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Materia: EMPRESAS FAMILIARES

Profesor: Roberto Bazán

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Lectura 4 PROTOCOLO FAMILIAR Introducción al Protocolo Familiar En los últimos años, como consecuencia de la instalación de la temática de la empresa familiar que llevan a cabo las universidades, las entidades empresariales, investigadores y especialistas; las familias empresarias están asumiendo, por ahora una minoría de ellas, la realidad de que frente a los diferentes y cambiantes contextos es poco probable que éste tipo de empresas subsistan solo “porque así ha sido siempre”. Esta equivocada presunción es una de las excusas mas reiteradas que se pueden encontrar en el seno de las empresas familiares para evitar asumir un proceso sucesorio anticipado y ordenado que lleve a la construcción de un protocolo familiar y determinar el o los modelos de órganos de gobierno mas adecuados. No deberían los fundadores y gestores de las empresas familiares demorar la iniciativa, para comenzar a trabajar en las bases del modelo de trascendencia generacional que impacte previsiblemente en los tres subsistemas como lo son la familia, la empresa y el patrimonio. El protocolo familiar, ya se ha dicho antes, es un documento que recoge un complejo proceso de acuerdos entre familiares, trabajen o no en la empresa de su familia, que vinculan las relaciones entre la familia y la empresa desde la actualidad pero con una clara proyección hacia generaciones venideras.

Desde mi experiencia puedo afirmar que una empresa familiar que asume el compromiso de construir su protocolo familiar demuestra no solo la valentía del compromiso del proceso sino de la trascendencia. Es una decisión de empresarios y familiares valientes, en la que participan personas con proyección y que representan a muchos más de los que están presentes al momento de encaminarse la construcción del protocolo familiar. Vale decir que el hecho de pensar por los que no están - pero que seguramente podrán estar – como los futuros herederos y sucesores, si bien complejiza el análisis, también ablanda la predisposición a buscar acuerdos, ceder y cambiar de parte de quienes toman parte del proceso sucesorio.

TEMAS

FUNDAMENTALES

ACUERDOS

PROTOCOLO FAMILIAR



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El protocolo familiar es un documento vital, producto de la maduración de los

actores y actrices que tienen en el presente o han de tenerlo en el futuro, algún interés en los componentes del sistema empresario familiar y sobre el que

coinciden en favorecer su trascendencia. Si el proceso de sucesión es inadecuado, sea desde su planificación o de su gestión, es indudable que el protocolo será tan endeble que difícilmente sea tenido en cuenta como un factor de valor ético y “genético familiar “. Y aún más, en los casos de que se inicie un proceso sucesorio que no acuerde un protocolo como cierre de éste proceso, seguramente inhibirá a que la generaciones involucradas en este suceso intenten reiniciarlo en el mediano plazo. Si bien la participación de los familiares tanto en el proceso sucesorio como en la construcción del protocolo familiar no es obligatoria; el hecho de no hacerlo no solo dificulta el establecimiento de acuerdos, pues sin decirlo en muchos casos resultan “ad-referendum“ o presumiendo posibles perspectivas de análisis de otros. Nada más inadecuado para trabajar en un proceso de sucesión anticipada. Debe ponerse dedicación y empeño en convencer a todas las personas que deben tomar parte del proceso sucesorio deben estar, ya que de no suceder esto se estaría poniendo en peligro lo que yo llamo la “trascendencia del sistema familia-empresa” y posiblemente potencie la aparición de conflictos interpersonales, mas sustentados en las posiciones personales que en los interesa del propio sistema.

¿Qué es un Protocolo Familiar? El Protocolo Familiar es un instrumento que regula las relaciones entre los miembros de la familia y la empresa. Se trata de un mecanismo que trata de dar respuesta a los problemas que pueden surgir a la hora de plantearse la titularidad, sucesión y gobierno de una Empresa Familiar y que puede llegar a afectar a las relaciones profesionales, económicas o incluso personales entre familia y empresa. Este conjunto de pactos o códigos de conducta que suscriben los miembros del grupo familiar para garantizar la permanencia de la empresa es lo que se recoge en un Protocolo Familiar. Es, en realidad, un criterio único de actuación que aborda cuestiones de ámbito empresarial y familiar. El origen de los Protocolos Familiares puede encontrarse fundamentalmente en los países de tradición anglosajona, donde es considerado como un indicador de buen gobierno de las Empresas Familiares. Precisamente la figura del Protocolo Familiar se encuentra indisolublemente unida a la realidad de la Empresa Familiar que, como es bien conocido, constituye la parte fundamental del tejido empresarial español. La complejidad de este modelo de empresa, en razón a los elementos personales y profesionales que confluyen en la misma, es lo que impulsa en ocasiones la necesidad de elaborar un Protocolo Familiar. En definitiva, se trata de articular un mecanismo de reflexión y unos pactos que aseguren la continuidad de las sociedades de carácter familiar en un entorno económico cambiante, globalizado y competitivo, dotándolas de una mayor profesionalización.



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Tal es el auge que la figura del Protocolo Familiar está adquiriendo en el mundo que en el caso de España el legislador ha querido regular, de forma novedosa, diversos aspectos relativos a la publicidad de los Protocolos Familiares en el Registro Mercantil y en los sitios Web de las sociedades (Real Decreto 171/2007 de 9 de febrero), publicidad que, en cualquier caso, es voluntaria. Reflexiones sobre el protocolo familiar a.- El protocolo familiar es un documento que delimita el marco de desarrollo y las reglas de actuación y comportamiento entre la Empresa “Familiar” y su propiedad, en sentido bidireccional. b.- El protocolo familiar no es la panacea ni el salvoconducto para unas relaciones familiares profesionales y fluidas entre los diferentes miembros pero es un instrumento preventivo que reduce, cuando no evita, las tensiones generacionales que tantos esfuerzos consumen. c.- El protocolo familiar es un documento de salida no de llegada. Es decir, sienta las bases y define los compromisos a desarrollar en relación con el modus operandi de la empresa “familiar”. En este sentido cabe señalar que la mejor manera de preservar el carácter familiar de las empresas es que estas se consideren y actúen en primer lugar como empresas. Lo importante de un protocolo familiar no es el documento final resultante sino el proceso de su elaboración. Es decir, lo importante no es el documento en si mismo sino la riqueza de hechos, desacuerdos, discusiones, negociaciones, definiciones y acuerdos que permiten construir una base sustantiva de acuerdos y de previsión de conflictos que puede ser proyectado a próximas generaciones. Antes de acometer la elaboración de un protocolo es necesario analizar su necesidad y, lo que es más importante, si se dan las condiciones objetivas para llegar a buen puerto una vez iniciado. En este contexto cabe destacar que el proceso de elaboración de un protocolo necesita que se den algunas condiciones previas entre las que se destacan la armonía y paz familiar. Por eso es tan importante que alguien con carisma y autoridad lo lidere. Asimismo, antes del inicio propiamente dicho de la elaboración del protocolo deberá tenerse en cuenta, entre otros, aspectos tales como el sector económico en el que se desenvuelve la empresa; su ámbito geográfico; el estadio generacional en que se encuentra así como la situación de capital / patrimonio existente; el periodo de maduración; el convencimiento de la necesidad de elaboración de un protocolo por los diferentes miembros así como un correcto conocimiento de su contenido y razón de ser. Estos y otros aspectos deberán ser conocidos y aceptados por los miembros que han de constituir el ámbito subjetivo del protocolo. Un protocolo familiar deberá definir, asimismo, los ámbitos objetivo y temporal de su aplicación así como regular, entre otros aspectos, las vías de incorporación de los familiares a la compañía; los sistemas de retribución y evaluación de los familiares empleados; la información y comunicación de los aspectos estructurales de la empresa a sus accionistas, no solo a los accionistas activos sino también a los



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pasivos; las restricciones a la libre transmisibilidad de las acciones así como los aspectos cualitativos y cuantitativos de la separación de un socio; la política de dividendos a seguir; los temas que conviene decidir con mayorías reforzadas y , en su caso, con cuales; los sistemas de valoración de las acciones y el sistema de funcionamiento de los órganos de gobierno de la sociedad. Todos los aspectos mencionados, y otros mas, deberán ser consensuados entre todas las personas que tienen algún interés en la empresa o el patrimonio o entre aquellos que seguramente lo tendrán en el futuro. Por ello, es fundamental de que el ambiente de construcción del protocolo familiar se adecuado, amable y abierto; de no ser así, no estaremos hablando de un protocolo sino de una negociación entre diferentes partes con intereses particulares, Principales contribuciones del protocolo familiar

Contribuye a reducir la aparición de conflictos.

Establece marcos y métodos de resolución de conflictos.

Facilita el desarrollo de la perspectiva estratégica y trascendente.

Encamina los objetivos de la familia y la empresa hacia intereses conjuntos.

Fortalece el equilibrio de las relaciones en la familia y de ésta con la empresa.

Permite enmarcar los hechos obvios que han de suscitarse en el futuro.

No existe un momento estándar o universal para que las empresas comiencen su proceso sucesorio que debe concluir en la construcción del protocolo. Muchos factores son los que tienen influencia para comprometerse en su desarrollo que a los fines de una mejor comprensión del lector se han dividido en intrínsecos (relativos a la familia y a la propiedad) y otros extrínsecos, vinculados a la empresa como unidad económica. A - Factores intrínsecos

Familia

Composición familiar

Edades

Intereses familiares

Visión familiar

Visiones personales

Formaciones

Experiencias Propiedad



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Derechos hereditarios

Participaciones

Inversiones B - Factores extrínsecos

Realidad y perspectivas del negocio y la competencia

Restricciones y disparadores jurídicos, políticos y económicos

Profesionalidad del management

Integración de nuevas generaciones En definitiva la labor a desarrollar en la construcción del protocolo está en obtener la cohesión, armonía y comunicación familiar en torno a la realidad de la empresa, haciendo compartir la visión o el sueño de futuro de los familiares, con el fin de obtener las reglas que esa familia se da a sí misma para establecer sus relaciones familia-empresa. Una vez que se van obtenido estos acuerdos interiorizados y legitimados por la familia en relación a los roles que han de asumir sus miembros respecto al liderazgo, propiedad, gestión, derechos económicos, etc., se solidifican sus relaciones y se establecen las bases de futuro que permiten afianzar la continuidad. Estas normas no formales a las que se refiere el párrafo anterior deben ser flexibles de manera que cada cierto tiempo puedan ser revisadas y en los casos que corresponda ajustarse en función de las mejores oportunidades para cualquiera de los sistemas que conforman la empresa familiar. La familia y la empresa e incluso el mismo patrimonio son sub-sistemas complejos y que están en continuo movimiento, nunca pueden ser normas inamovibles. El protocolo familiar ha de tener las previsiones que contengan la adaptación a la realidad del contexto familiar y empresarial siempre que se den las condiciones que indiquen su variación. De ahí que sea muy relevante que la labor desarrollada en la elaboración del protocolo no termine inmediatamente de obtenido el mismo; es especialmente importante que exista un mantenimiento de la cohesión, armonía y comunicación familiar en función de las necesidades de la familia y de la empresa en el futuro. De hecho ya existen algunas empresas familiares, que en un elevado nivel de su desarrollo empresarial y familiar, han incorporado una función específica como es el Consejo de Familia para hacerse cargo responsable de la coordinación y aplicación del protocolo familiar. El trabajo en la construcción del protocolo familiar, lleva consigo además una importante estructuración jurídica en aspectos societarios y patrimoniales además de los fiscales y los comerciales. Vale insistir en el aspecto vital del protocolo familiar, desde el trabajo conjunto, animado y comprometido de los integrantes de la familia, en algunos casos los accionistas y directivos de la empresa con un alto compromiso profesional.



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Es inviable e irresponsable pensar en elaborar un protocolo familiar tomando la experiencia de un colega o por las disposiciones que puede plantear la bibliografía especializada. Cada familia es una suma de particularidades. Si a esto se le suman las particularidades de cada empresa, claramente se puede confirmar la especificidad que tienen protocolos, son documentos “únicos e irrepetibles”. Podrán ser parecidos en algún caso pero no deben ser una copia, pues le estaría quitando la esencia de la misma empresa familiar que pretende involucrarse en un proceso sucesorio anticipado. La Sucesión anticipada no es lo mismo que la herencia Posiblemente este título despierte cierta incertidumbre respecto a los dos temas que implica; la sucesión anticipada es el trabajo acordado y preventivo de preparar la transferencia integral del management y el patrimonio de una generación a otra en las empresas familiares. Al referirme a “herencia” inmediatamente puede venirse a la memoria algo de valor o de fortuna; y que necesariamente se pone a disposición de algunos cuando otro muere. Lo que se pueda hacer en materia de sucesión y protocolo cuando todos los interesados pueden tomar parte del proceso será siempre mas beneficioso y menos oneroso que llegar a la instancia de un juicio sucesorio, en donde a pesar de que todos los herederos estén de acuerdo en la distribución y asignación de bienes y derechos en disputa, siempre tendrán un costo económico que podría evitarse en gran medida. En una conferencia que dicte hace pocas semanas atrás en la que participaron algunos especialistas en derecho preventivo, explicaban que la determinación de los honorarios a los profesionales intervinientes en un juicio sucesorio complejo y conflictivo, puede llegar a superar el veinte por ciento del capital objeto de discusión.



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LA HERENCIA ES EL VALOR DEL PATRIMONIO A DISTRIBUIR POSMORTEM DE UNA PERSONA1

LA SUCESIÓN EN LAS EMPRESAS FAMILIARES ES

UNA ACCIÓN PREVENTIVA DE TRANSMISIÓN DE LA GESTIÓN Y EL PATRIMONIO DE LA EMPRESA A PRÓXIMAS GENERACIONES

EL PROTOCOLO FAMILIAR: CONTENIDO BÁSICO

Se presenta a continuación una guía indicativa, pero no excluyente, de los principales temas que deben ser comprendidos en el protocolo familiar: Familia

Miembros de la familia participantes y luego firmantes del protocolo

Generaciones presentes

Ramas familiares presentes Historia de la empresa

Breve historia de la empresa familiar.

Historia de los fundadores y los seguidores.

Trayectoria generacional

Hechos relevantes

Situación actual Valores

Valores y tradición en la empresa

Valores y tradición en la familia

Visión empresarial

Visión de la familia Órganos de gobierno

Consejo de Familia

Asamblea Accionistas

Consejo de Administración

Dirección General Incorporación a la empresa familiar

Normas y condiciones de acceso

Formación requerida

Experiencia requerida

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https://familiaempresarial.cohep.com/.../Roberto%20Bazan%20Presentacion%20Empresas%20Familiares.pdf



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Comité de Evaluación y nombramientos Remuneración y propiedad

Política de remuneraciones

Política de dividendos

Política de premios por objetivos

Valoración de acciones / participaciones

Transmisión de las acciones / participaciones

Acceso y distribución de la propiedad Propiedad y derechos

Modalidad jurídica

Participación accionaria

Régimen de cesión de acciones

Blindaje jurídico

Usufructos

Patrimonio empresarial y no empresarial Conducta empresarial y social

Compromiso con la responsabilidad ante empleados, proveedores y clientes

Directivos y ejecutivos no familiares

Mantenimiento del nombre y marca comercial en relación al familiar

Operaciones de riesgo Aspectos críticos para el futuro de la familia

Continuando con el tema expuesto en el capítulo anterior diversos autores han coincidido en establecer una suerte de Guía Recordatoria de los aspectos críticos que deben ser abordados en el proceso sucesorio para que sean incorporados luego al protocolo familiar. Los Protocolos Familiares deben colaborar en explicitar los siguientes tópicos: A) Respecto a la sucesión 1.- ¿Cómo garantizar la seguridad financiera de los que se retiran? 2.- ¿En qué tipo de actividades estarán involucrados una vez retirados de la empresa? 3.- ¿Cómo elegimos al próximo Consejero Delegado de la empresa? 4.- ¿Cuándo debe empezar la transición generacional? 5.- ¿Qué distribución de la propiedad es la más adecuada para la dirección efectiva de la compañía después de la sucesión? B) Respecto a la incorporación de familiares a la empresa 1.- ¿Cómo decidimos que miembros de la familia entran en la empresa? 2.- ¿Qué preparación se requiere para entrar?



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3.- ¿Cómo se determina el cargo y la responsabilidad en el momento de la incorporación? 4.- ¿Qué se hace cuando un miembro de la familia empleado no funciona correctamente? 5.- ¿Permitimos entrar a las esposas y familiares políticos trabajar en la empresa? C) Respecto a las remuneraciones y la propiedad 1.- ¿Cómo evaluamos y remuneramos a los miembros de la familia que trabajan en la empresa? 2.- ¿Quién puede tener acciones de la empresa? 3.- ¿Qué compensaciones se les concede a los accionistas familiares? 4.- ¿Quién participa en las decisiones financieras de la empresa familiar? 5.- ¿Qué pasa en caso de divorcio de alguno de los accionistas o herederos? D) respecto de la armonía familiar 1.- ¿Cómo afrontar los conflictos entre las distintas generaciones? 2.- ¿Cómo manejar los conflictos entre hermanos? 3.- ¿Cómo enseñar a los familiares políticos las características y la tradición del negocio familiar? 4.- ¿Quién liderará y enseñará las costumbres y actividades familiares a las nuevas generaciones? 5.- ¿Cómo se toman las decisiones familiares futuras? E) Sobre la responsabilidad de la empresa familiar 1.- ¿Cómo ayudar a los miembros de la familia en sus necesidades financieras o de formación? 2.- ¿Qué sucede cuando algún miembro de la familia rompe los acuerdos a los que se ha llegado? 3.- ¿Qué tipo de información financiera se facilita y entre que miembros de la familia? 4.- ¿Cómo se apoyan las ideas empresariales de los miembros de la familia? 5.- ¿Cómo enfrentarse con la imagen pública y la responsabilidad social las familias exitosas? F) Proceso de sucesión anticipada 1.- ¿Cuándo empezar a tratar el tema? 2.- ¿Cómo hacerlo? 4.- ¿Quién debe guiar o tutoriar todo el proceso? 3.- ¿Quienes participan y lo lideran? G) Los planes de contingencia 1.- ¿Que se habría de hacer ahora para hacer frente a posibles situaciones imprevistas? 2.- ¿Qué se habría de hacer ahora para tener un Plan de contingencia? 3.- ¿Temas que deberían analizarse? 4.- ¿Qué hacer ante la muerte del líder/presidente/fundador de la compañía? 5.- ¿Qué hacer ante la muerte del sucesor potencial?



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¿CUÁNDO INICIAR UN PROTOCOLO FAMILIAR?2

Por Gonzalo Gómez Betancourt, Ph.D. Senior Consultant

Family Council Consulting International Group (FCCIG) El protocolo familiar se ha convertido para nuestras empresas familiares en una herramienta clave para preservar la continuidad de la empresa y la unidad entre los miembros de la familia. Podría decirse que, mucho más allá de una herramienta, el protocolo es un proceso que permite a la familia establecer acuerdos de carácter moral, que pueden ir adjuntos a los estatutos de la empresa. Específicamente, el protocolo familiar pretende:

• Regular las relaciones entre la familia y la empresa.

• Profesionalizar los procesos de dirección estratégica.

• Institucionalizar en la empresa los valores básicos de la familia.

• Conservar en la familia los valores que hacen fuerte a la empresa familiar.

Se reconoce que el documento final es importante, pero mucho más es el proceso de construcción para alcanzar los acuerdos y compromisos. Por lo tanto, construir el protocolo es un proceso que requiere reunir el mejor esfuerzo, voluntad y paciencia de todos los participantes para enfrentar las dificultades que puedan presentarse a lo largo del proceso. Sin embargo, aunque tengamos en el protocolo una herramienta de valiosa ayuda para preservar nuestras empresas, no todas se encuentran preparadas para iniciar este proceso, ya que es usual que durante la construcción del protocolo familiar se evidencien los problemas entre la familia y la empresa. Entonces, ¿cuándo es el momento ideal para construir un protocolo familiar? Cuando los miembros de la familia sientan que comparten y aplican verdaderamente valores como la unidad, armonía y compromiso con su familia y su empresa. En este momento sentirán realmente que están preparados para enfrentarse a un proceso que los llevará a una reflexión profunda sobre su empresa familiar, y su estrategia futura. Por lo tanto, para iniciar este proceso se requiere el total acuerdo entre los miembros de la familia para generar soluciones y afrontar las dificultades que se presenten; es decir para estar dispuestos a trabajar por la continuidad de la empresa familiar, bajo unos parámetros de respeto, honestidad y compromiso consigo mismo, con la empresa y con la familia.

2 www.misionpyme.com/cms/content/view/.../59/



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Es importante entender que además de lo dicho anteriormente, el momento ideal para construir un protocolo familiar es cuando la empresa cuente con una confianza entre los miembros de la familia, los miembros de la empresa y los miembros externos, ya sean miembros de Junta Directiva o comités externos, si los tienen. El valor de la confianza permitirá salir adelante y proponer soluciones abiertamente, las cuales fortalecerán la estrategia futura de la empresa. A su vez, permitirá que los miembros involucrados en este proceso se sientan cómodos y seguros a la hora de presentar sus opiniones e inquietudes. Si además, la empresa familiar ha trabajado o está trabajando en la implementación de una dirección estratégica que permita definir el rumbo de la empresa a futuro, estará mucho mejor preparada para afrontar los retos que implica la elaboración de un protocolo familiar. La confianza es un valor que se construye día a día y la dirección estratégica es una herramienta que también se puede construir y mejorar; es decir, nada está perdido; para estas empresas aún hay mucho camino por recorrer.



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EL PROTOCOLO FAMILIAR PERMITE ANTICIPAR Y EVITAR CONFLICTOS El protocolo familiar es el acuerdo marco firmado por los miembros de una familia empresaria, que permite definir la estructura de relación entre la familia propietaria y la empresa que controla, regulando las relaciones profesionales y económicas de sus integrantes y de la empresa misma. El objetivo del Protocolo Familiar es brindar una guía en cuanto a los valores fundamentales y deseos de la familia empresaria, debiendo prever y brindar una solución a todas las circunstancias que previsiblemente ocurrirán en la estructura de familia, propiedad y gobierno. También debe proporcionar una guía para la resolución de circunstancias no previstas. Las ventajas de contar con un protocolo en una empresa familiar son varias y fundamentales. En primer lugar, el protocolo indica que la familia que lo ha suscripto ha debido pasar por un proceso de reflexión, logrando los consensos necesarios para definir claramente cuáles son sus valores, su misión, visión y rumbo. Además, dichos pactos o consensos volcados por escrito, generan un marco de certezas que eliminan la improvisación, la imprevisibilidad y la incertidumbre tan característica en las empresas familiares. Y, más que nada, el protocolo familiar ha demostrado ser un elemento clave para lograr reglas de juego que impidan que los problemas de la familia afecten a la empresa y los de la empresa a la familia. Cuando la informalidad y la improvisación mandan, es común encontrar en estas empresas graves problemas de comunicación, confusión de roles familiares y directivos, informalidad en la determinación de políticas y toma de decisiones, falta de determinación de sistemas de remuneración y de política de ingreso y egreso de familiares y no familiares. Todos los aspectos mencionados, que son comunes en la mayor parte de las empresas familiares, pueden tener una cauce o vía de resolución en un protocolo familiar. Y, principalmente, el protocolo contribuye a establecer las reglas que guiarán el traspaso generacional, siendo éste el desafío más grande que debe afrontar toda empresa familiar. Valor hacia fuera El protocolo familiar no solo le brinda previsibilidad y una camino para resolver los conflictos a la empresa familiar, sino que también da ventajas en su relación con el afuera. Una empresa “protocolizada” generará hacia terceros contratantes, proveedores y empleados, una imagen de previsibilidad, sustentabilidad y solvencia que le agregará valor y le permitirá, por ende, diferenciarse de su competencia. Recientemente el Gobierno español, quien desde hace años viene impulsando medidas para la continuidad de las empresas familiares, promulgó un decreto real en



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apoyo a la formalización del protocolo familiar, disponiendo un sistema de publicidad en el registro mercantil optativo para la familia empresaria. Esto demuestra la importancia cada vez mayor que está alcanzando a nivel mundial el protocolo familiar, no sólo para la familia empresaria que lo implementa, sino también para terceros y para la comunidad misma. Aspectos legales del protocolo Como dijimos en el comienzo de esta nota, el protocolo familiar es un acuerdo de voluntades entre los miembros propietarios de la familia empresaria, dependiendo en consecuencia el alcance y las características del mismo de lo que libremente dispongan los que lo suscriban. En él se volcarán los acuerdos o consensos a los que han arribado los familiares propietarios, pudiendo sus cláusulas tener distinto tipo de vinculación jurídica entre las partes y terceros, dependiendo de lo que disponga cada una de ellas. Así es que algunas cláusulas simplemente representarán un pacto de tipo moral para los firmantes, tales como las declaraciones de principios y valores a seguir; otras generarán un vínculo de tipo contractual, con responsabilidad y eventuales penalidades por incumplimiento. Por último, habrá otro tipo de normas ya de carácter institucional que no sólo generarán responsabilidad entre los firmantes sino también frente a terceros, debiendo para ello ser complementadas con las inscripción en los registros correspondientes según el caso. Puntos salientes del protocolo Si bien, como decíamos anteriormente, las características y extensión del protocolo familiar dependen de la voluntad de los firmantes, es normal que el protocolo familiar determine y regule las siguientes cuestiones: -La misión, visión y valores de la familia empresaria y sus objetivos y filosofía empresarial. -Las pautas legales que regirán la relación familia – empresa. -Los criterios de gestión sobre los cuales se apoyará el gobierno de la empresa. -Las formas y criterios para la realización del proceso de sucesión en el liderazgo. -La instrumentación de los modelos jurídicos adecuados para la protección del patrimonio familiar y el de la empresa. Los de adentro y los de afuera Además de la sucesión, otro de los temas más comunes de las empresas familiares, y que por ende debe ser regulado por el protocolo, es la política de ingreso de familiares y no familiares a la empresa.



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En ese sentido, el protocolo se puede dejar establecida una limitación de ingreso de terceros ajenos a la familia a la empresa. Lo que sí, al igual que en otros puntos, dependerá del caso concreto y de los deseos de la familia propietaria. Igualmente, habrá que ver en cada caso si lo que se quiere limitar es el ingreso de nuevos socios o accionistas que no pertenezcan al grupo familiar, o si por el contrario, lo que se busca es limitar el ingreso de terceros ajenos a la familia a los órganos de administración de la sociedad o simplemente como empleados de la empresa. En uno u otro caso, la ley establece los mecanismos para lograr que tanto el paquete accionario como la dirección de la sociedad se encuentren y permanezcan en manos de los miembros de la familia. Si lo que se pretende es que el patrimonio empresario quede en manos de la familia, habrá que utilizar los mecanismos restrictivos a la transferencia de acciones o participaciones sociales de la empresa. Con respecto a la ocupación de los órganos de administración, no existe impedimento para que los socios o accionistas, en uso de la llamada actividad normativa que les confiere el art. 1197 del Código Civil, fijen pautas de ingreso ya sea para los miembros del órgano directivo y de administración, como así también para el personal de la empresa. En síntesis, el Protocolo Familiar puede contener cláusulas que guíen cada uno de los temas que afectan a la empresa familiar. Partiendo de la sucesión y llegando a temas como ingreso de familiares y también políticas de remuneración. En todos los casos, lo importante es que la familia empresaria se reúna, logre consensos y, finalmente, los pueda volcar por escrito.



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Ejemplo de Protocolo Familiar Se presenta a continuación un ejemplo de protocolo familiar – parcial – cedido por una empresa española al solo efecto de entender en su lectura la escencia de este instrumento fundamental para la trascendencia de las empresas familiares. No se pretende que el mismo sea tomado como un modelo; solo debe verse como una referencia objetiva para la empresa española pero por supuesto subjetivo para las generalidad de las empresas.

PROTOCOLO FAMILIAR Cedido por una Familia Empresarial Madrileña

SUMARIO PREÁMBULO Título I. Miembros del Grupo Familiar Título II. Breve historia de la empresa “X” Título III. Definiciones Título IV . Normas de actuación CAPÍTULO I. ÁMBITO, NATURALEZA Y PRINCIPIOS Artículo 1º. Ámbito de aplicación Artículo 2º. Naturaleza constituyente y obligacional Artículo 3º. Valores CAPÍTULO II. GOBIERNO Y DIRECCIÓN Artículo 4º. El consejo de Familia Artículo 5º. Junta General de socios Artículo 6º. Consejo de Administración Artículo 7º. Dirección General Artículo 8º. Comité de Nombramientos. CAPITULO III. .Trabajo Y FORMACIÓN Artículo 9º. Condiciones de acceso y trabajo Artículo 10º. Formación y Orientación Profesional CAPITULO IV. DERECHOS ECONÓMICOS Articulo 11º. Principios generales Articulo 12º. Política de dividendos Articulo 13º. Valoración de participaciones.



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Articulo 14º. Enajenación de participaciones sociales Articulo 15º. Derecho de salida individual y mercado intrafamiliar Articulo 16º. Entrada de terceros ajenos a la Familia en el Capital de la Empresa Familiar Artículo 17º.Cotización en mercados organizados



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CAPITULO V. CONDUCTA EMPRESARIAL Y COMPROMISO SOCIAL Articulo 18º. Nombres y marcas comerciales Articulo 19º. Concesión de garantías y préstamos Articulo 20º. Negocios arriesgados y operaciones especulativas Articulo 21º. Directivos y empleados Articulo 22º. Fundación privada Articulo 23º. Productos y consumidores Articulo 24º. Investigación y desarrollo Articulo 25º. Atención al medio ambiente. Capitulo VI. CLAUSULAS DE ORDEN Articulo 26º. Estructura jurídica Articulo 27º. Interpretación Articulo 28º. Modificaciones y Adiciones Articulo 29º. Adhesiones al Protocolo Articulo 30º. Derogación Articulo 31º. "Vís atractiva” Articulo 32º. Ley aplicable Articulo 33º. Arbitraje.



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PREÁMBULO Los miembros de la FAMILIA “A” que suscriben este Protocolo Familiar son titulares de la totalidad de las acciones de la empresa “X” que fundó ___________, casado con ___________, en 19XX, y que hoy en día sigue dirigiendo la Compañía. Los firmantes de este documento, conscientes de la importancia que tiene para la familia y para la sociedad en general, asegurar la continuidad del grupo empresarial familiar han llevado a cabo un ejercicio de reflexión conjunta y sincera, por propia voluntad e iniciativa. Poniendo en común ideas que permitan conjugar las necesidades de la familia con las exigencias del futuro desarrollo de la Empresa, deseando que las soluciones y pautas adoptadas queden debidamente expresadas y acordadas en el presente documento. La finalidad primordial del Protocolo Familiar es lograr que la Familia y la Empresa formen un solo bloque cohesionado, unido por lazos de afectividad, conciencia social y profesionalidad y que las normas que se establezcan resuelvan al mismo tiempo las inquietudes o necesidades legítimas de los miembros de la Familia. Atendiendo sobre todo a los aspectos relevantes de su educación como accionista, para prevenir, que aspectos puramente familiares o personales puedan afectar a los criterios profesionales que deben regir la gestión y dirección en sus actividades económicas. La familia, libremente determina obligarse a cumplir tales normas y pautas de actuación firmando el protocolo, confiando en que, con el tiempo y por su sensatez, tales normas se conviertan y se incorporen a la tradición familiar. Las normas se modificarán o actualizarán atendiendo a la experiencia que resulte de su aplicación concreta, por voluntad expresada de la Familia y siguiendo el mecanismo previsto en este documento. Incorporando otras normas que resuelvan situaciones nuevas o no previstas, que vayan apareciendo como consecuencia del desarrollo natural de la Familia o de la Empresa y de la necesidad de adaptar cualquiera de ambas a las exigencias y circunstancias del momento. El objetivo de los firmantes es dar a este primer Protocolo Familiar un contenido constituyente y contractual que recoja el compromiso común de todos ellos sobre aspectos fundamentales. De acuerdo a este carácter, los aspectos más específicos de cada circunstancia que pueda acontecer en la practica diaria y que no estén regulados en el Protocolo Familiar, deberán resolverse a la luz de las pautas y principios que en él se hayan establecido. Los firmantes de este primer Protocolo Familiar son conscientes de que, a partir de él, sus relaciones mutuas inician una etapa mas reflexiva y formalizada, compatible con el clima de confianza y de respeto que hasta el presente han caracterizado sus vínculos . Articulo 1º. Ámbito de aplicación A. Ámbito subjetivo



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1.1 Quedan obligados a cumplir las normas establecidas en el presente Protocolo todos los miembros del Grupo Familiar que suscriben este documento, así como el resto de miembros que por ser menores de edad, no la hayan suscrito. 1.2 Quedarán también obligados a su cumplimiento todos los miembros de la Familia que mediante la adquisición de participaciones de la Empresa se conviertan en miembros del Grupo Familiar. 1.3 Los miembros del Grupo Familiar adoptaran las medidas legales oportunas para asegurar que la adquisición de participaciones de la Empresa por miembros de la Familia mediante negocios jurídicos inter–vivos o mortis–causa exija de los adquirentes el compromiso ineludible de someterse a las normas del Protocolo Familiar. 1.4 Los miembros del Grupo Familiar darán a conocer a sus descendientes !as normas del Protocolo Familiar y el espíritu y principios que las inspiran y les enseñarán a familiarizarse con ellas, adoptando las medidas educativas que consideren necesarias. 1.5 Los miembros del Grupo Familiar adoptarán las medidas legales que sean necesarias para asegurar que la titularidad de las participaciones y derechos sobre la Empresa se conserve en manos de la Familia. 1.6 En particular, los miembros del Grupo Familiar adoptarán los acuerdos sociales necesarios para incorporar a los estatutos de la sociedad o sociedades cabeceras una prestación accesoria que obligue a todos los socios a firmar el Protocolo Familiar y su incumplimiento inhabilite al socio para ejercer su condición social. B. Ámbito objetivo 1.7 Quedan sujetas al presente Protocolo las participaciones sociales de la sociedad o sociedades cabeceras o cualquier derecho sobre las mismas o sobre el capital o beneficios de la citada sociedad. 1.8 Quedan también sujetos los derechos sobre las participaciones que, directa o indirectamente, ostente la sociedad o sociedades cabeceras sobre otras entidades. 1.9 Quedarán también sujetos los derechos sobre las participaciones de entidades que en el futuro se incorporen al Grupo Empresarial al ser adquiridas o constituidas por alguna de las entidades del Grupo. 1.10 Quedarán también sujetos al Protocolo los bienes y derechos que, provenientes del patrimonio de la Empresa, la Junta de Socios no decida desafectar. 1.11 Excepcionalmente, quedaran desafectados de las normas del Protocolo Familiar los dividendos, devoluciones de capital u otras rentas que la Empresa distribuya a los miembros del Grupo Familiar, salvo cuando la Junta de Socios expresamente decida afectarlos. Articulo 3º. Valores



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A. Cultura y Tradiciones 3.1 La cultura y tradiciones de la Familia con relación a la Empresa, iniciadas por primera generación y continuadas por las siguientes, han constituido el pilar fundamental de su desarrollo. El Grupo Familiar desea que esta cultura siga viva entre las futuras generaciones pero no como un legado rico e inamovible sino evolucionando constantemente para adaptarse a las exigencias, valores y sensibilidades de cada momento y lugar. 3.2 La cultura familiar se forma mediante el diálogo y el debate interno, analizando experiencias propias y ajenas, constituyendo la tabla de valores comunes y dejando opinar a todos los integrantes de la Familia. En los foros familiares y societarios la opinión de los miembros de mayor edad se tendrá siempre en cuenta con la importancia, consideración y respeto que se merecen. 3.3 Los padres enseñarán a sus descendientes la historia y tradiciones de la Empresa de la Familia y les mantendrán debidamente informados de los proyectos y resultados de aquella en función de su grado de madurez, de su edad v circunstancias. Los padres pondrán los medios necesarios para conseguir que sus hijos valoren y aprendan a querer y a respetar a la Empresa. 3.4 Es aconsejable progresar en la creación de mecanismos que fomenten el interés de los hijos par la Empresa para lograr, aunque no trabajen directamente en ella, que se sientan integrados e informados de su desarrollo, de sus proyectos y de sus resultados. 3.5 En aras a conseguir que los hijos tomen contacto con la Empresa Familiar y conozcan sus actividades, los padres, concretamente el cónyuge perteneciente al Grupo Familiar, podrán enviarlos a que realicen prácticas en sus plantas industriales, almacenes u oficinas durante el periodo estival y en general, de vacaciones. 3.6 Los miembros del Grupo familiar, con la participación de la Familia, editarán un texto consensuada en el que se recoja la historia narrada de la Empresa y de la Familia incluyendo la mención de los valores mas significativos de su cultura interna. El texto se difundirá entre todos los miembros de la Familia. B. Unidad y consenso 3.7 Las decisiones se adoptaran buscando el mayor grado de consenso posible. Aun así, se comprende que la singularidad natural de las personas haga muy difícil coincidir sistemáticamente en la toma de decisiones, por lo que será necesario convivir e impulsar el desarrollo de la Empresa admitiendo que existen puntos de vista no coincidentes o incluso encontrados. 3.8 No obstante lo anterior, el debate interno y las diferencias que surjan entre miembros de la Familia no deben trascender a terceros. Los firmantes del Protocolo cuidarán de mantener la unidad de criterio cuando se manifiesten en publica o en privado y las decisiones que se adopten por las mayorías establecidas se apoyaran incluso par quienes no las hubieran secundado.



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3.9 Si las diferencias existentes en el seno del Grupo Familiar afectaran de manera relevante a la convivencia familiar y entorpecieran o hicieran muy compleja o incomoda la toma de decisiones en la Empresa y esta situación se consolidara después de haber tratado de superarla mediante procesos de mediación objetivos, el Grupo Familiar dedicara sus mejores esfuerzos para adquirir o hacer adquirir la participación del miembro o miembros familiares en minoría. C. Profesionalidad y solidaridad 3.10 La Empresa se regirá aplicando criterios estrictamente profesionales. La Familia hará abstracción de sus intereses personales cuando tome decisiones empresariales y procurará que la administración y gestión de la Empresa se organice atendiendo al interés social y no el familiar, persiguiendo la creación de riqueza a largo plazo para el accionista. 3.11 La Empresa tomara en cuenta los derechos de sus accionistas y procurará retribuirlos como en el mercado lo hagan otras empresas similares. 3.12 El Grupo Familiar, en la medida de sus posibilidades, ayudará a los miembros de la Familia que lo soliciten a conseguir sus aspiraciones profesionales. Los miembros de la Familia cuya conducta, comportamiento o esfuerzo personal no sean consistentes con las peticiones que formulan, no tendrán derecho a obtener ésta ayuda. D. Liderazgo y transparencia 3.13 La administración y dirección de la Empresa se confiarán a las personas más idóneas en razón de sus conocimientos, cualidades y capacidad de liderazgo. En la medida de lo posible, la dirección ejecutiva de la Empresa se confiará a una sola persona. 3.14 La confianza y la delegación deberán coexistir con un esquema de información

sistemático que asegure la transparencia de la gestión y permita el seguimiento oportuno y completo de los resultados de la Empresa.

Articulo 4º. El Consejo de Familia 4.1 Misión. Se crea el Consejo de Familia con la misión principal de cuidar y asegurar la buena convivencia familiar y la aplicación de los principios y normas del Protocolo Familiar. 4.2 Miembros. El Consejo de Familia estará integrado por la siguientes miembros: los Fundadores, los cabezas de Rama Familiar y tres personas ajenas al Grupo Familiar y de reconocido prestigio empresarial, profesional, cultural, etc. y que acrediten una trayectoria de honestidad y profesionalidad, los cuales deberán ser propuestos por algún miembro de este Consejo y aceptados unánimemente por el resto de los miembros del Consejo de Familia. Los Fundadores formaran parte del Consejo hasta que por voluntad propia decidan desvincularse o si existiera algún motivo legal o de otra índole que les impidiera ejercer con normalidad su función.



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Los Cabeza de Rama Familiar podrán ir acompañados, cada uno, por una persona de la Familia que elijan entre los requisitos que en el siguiente apartado se indican. Los Cabeza de Rama Familiar formarán parte del Consejo, en tanto ostenten tal condición (a diferencia de los acompañantes que ejercerán mientras lo disponga el Cabeza de Rama Familiar que los hubiera designado). Es recomendable que se establezcan rotaciones en los miembros del Consejo, al objeto de ampliar el circulo de familiares involucrados. 4.3 Requisitos para ser miembro. Podrán acceder al Consejo de Familia. además de los Fundadores, los Cabezas de Rama Familiar y las tres personas ajenas al Grupo Familiar, los miembros de la Familia en quienes concurran y se mantengan las siguientes condiciones. a) Tener cumplidos los dieciocho años de edad. b) Estar en posesión de una diplomatura o licenciatura nacional o extranjera, salvo cuando no hubiera ninguno que reuniera esta condición de entre los miembros de la Familia. c) Si en alguna Rama Familiar no existiera Cabeza de Rama Familiar o no hubiera ningún miembro mayor de edad, podrá elegirse como representante a la persona que ejerza la patria potestad de alguno de sus miembros, mientras persistiera esta circunstancia y fuera aceptado por el resto del Consejo de Familia. d) No formar parte, al mismo tiempo, del Consejo de Administración. 4.4 Funciones específicas. Las funciones del Consejo de Familia son las necesarias para llevar a cabo su misión. A título orientativo se pueden enumerar las siguientes: a) Impulsar la aplicación del Protocolo y desarrollar sus previsiones. b) Recibir la información que, sobre la marcha y resultados de la Empresa, le debe presentar el Consejo de Administración. c) Transmitir al Consejo de Administración las sugerencias que formulase la Familia y que tuviesen coma finalidad mejorar la calidad de la gestión empresarial, la armonía y convivencia entre los integrantes de la Familia o el cumplimiento de deberes o normas contenidas en este Protocolo. d) Administrar y gestionar las obligaciones de tutela en la formación y orientación profesional de los jóvenes familiares establecidas en el Protocolo y en el Fondo para la Financiación de Programas Educativos e) Supervisar y proponer al Consejo de Administración la realización de practicas laborales dentro del Grupo par parte de la Familia o sus descendientes. 4.5 El Presidente. EI Consejo de Familia elegirá en su seno, por unanimidad, a un Presidente quien ejercerá el cargo durante cuatro años, salvo que renuncie voluntariamente a él o sea removido del mismo por el Consejo de Familia que podrá tomar la decisión, por mayoría de 2/3, en cualquier momento. En ningún caso podrá



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ejercer de Presidente quien sea primer ejecutivo o Presidente de la Empresa. En el supuesto de que no hubiera unanimidad para designar a la persona que deba asumir la Presidencia, ejercerá de Presidente, durante un periodo de dos años, el miembro del Consejo de Familia de mayor edad de entre los que no hubieran ejercido como Presidente. Transcurrido dicho periodo, el Presidente cesará y quedara nombrado como tal quien le siga en edad de entre aquellos que no hubieran ejercido. Y así sucesivamente, hasta que el Consejo por unanimidad tome otra decisión. 4.6 El Secretario. El Consejo de Familia elegirá por mayoría de 2/3, un Secretario de entre sus miembros quien ejercerá el cargo durante cuatro años, salvo que renuncie voluntariamente a él o sea removido del mismo por el Consejo de Familia que podrá tomar la decisión, por mayoría, en cualquier momento. En ningún caso podrá ejercer de Secretario quien sea primer ejecutivo o Presidente de la Empresa o Presidente del Consejo de Familia. A falta de acuerdo se seguirá el procedimiento de nombramiento rotatorio establecido en el párrafo 4.5. 4.7 Funcionamiento. El Consejo de Familia se reunirá necesariamente con carácter ordinario cuatro veces al año. También se reunirá cuando la convoque el Presidente o lo soliciten dos, al menos, de sus miembros. La convocatoria será cursada por su Presidente, de forma oral o escrita, con una antelación de quince 15 días y con indicación de los puntos del orden del día. Igualmente, serán validas las reuniones realizadas sin previa convocatoria si asisten a ella, presentes o representados, todos los miembros del Conseja de Familia. Las reuniones podrán realizarse en cualquier lugar. El Presidente deberá sufragar con cargo a la Empresa los gastos de desplazamiento y estancia incurridos por los miembros del Consejo como consecuencia de su asistencia a reuniones. 4.8 Quórum y representación. Las reuniones quedarán validamente constituidas sea cual sea el número de miembros que asistan a ellas en primera y única convocatoria. Sólo será valida la representación efectuada a favor de personas que tengan la condición de miembros del Consejo de Familia. 4.9 Debates. El debate de las reuniones estará dirigido par el Presidente quien decidirá el orden de intervenciones y fijará las reglas que considere oportuno seguir en cada caso en función de las circunstancias que se den. El Presidente favorecerá la participación de todos los miembros y velará por mantener un clima de sinceridad y diálogo 4.10 Votaciones y adopción de acuerdos. Cada miembro del Consejo de Familia tendrá un voto. El Presidente ostentará un voto de calidad en caso de empate. Las votaciones serán orales y públicas; no obstante, cuando la decisión afecte a personas concretas, el Presidente o dos miembros del Consejo, podrán establecer que sea de aplicación el voto secreto. Los asuntos en que sea necesario realizar votación, requerirán una mayoría de 2/3 para su aprobación. 4.11 Representación y ejecución de acuerdos. El Presidente tendrá todas las facultades de representación, administración y disposición que sean necesarias para ejecutar las decisiones adoptadas. El Presidente podrá delegar sus facultades a cualquier otro miembro del Consejo de Familia siempre que la sustitución se formalice por escrito y se indique en ella el plazo de duración.



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Artículo 8º. Comité de Nombramientos 8.1 Misión. La principal misión del Comité de Nombramientos es examinar y evaluar la trayectoria, capacidad y cualidades directivas de las personas que les presenten y emitir una opinión sobres su actitud e idoneidad para desempeñar unas determinadas funciones directivas. También emitirá opinión sobre temas de formación, incorporación de familiares al trabajo y otras cuestiones similares que le soliciten. 8.2 Integrantes. El Comité estará integrado por tres personas ajenas a la Familia, designadas por el Consejo de Familia y en su defecto serán tres de las cinco personas externas que formen parte del Consejo de Administración. Las personas que se propongan deberán tener una trayectoria profesional y unas características personales que agraden y sean aceptables para la mayoría de los miembros de la Familia. 8.3 Carácter discontinuo de su labor. El Comité se formará cuando se solicite su

opinión. El nombramiento de los integrantes del comité se entenderá efectuado para cada ocasión salvo que el Consejo de Familia dispusiera de otra cosa. Sus decisiones son inapelables.

Artículo 9º. Condiciones de acceso y trabajo. 9.1 Acceso. Como principio general se establece que los miembros de la Familia pueden ocupar puestos de trabajo en la Empresa, siempre que sean acordes con sus conocimientos y experiencia. 9.2 Prudencia. No obstante lo anterior, debe tenerse en cuenta que un exceso de miembros de la Familia trabajando en la Empresa está en la base de muchas decadencias empresariales de sociedades familiares. E1 exceso de empleados familiares dificulta la incorporación de buenos profesionales, ya que la empresa pierde atractivo y no siempre contribuye a crear un clima laboral competitivo y eficiente. 9.3 Cónyuges. Se considera que no es recomendable que los cónyuges de miembros de la Familia se vinculen de forma laboral u otra relación permanente con la Empresa. 9.4 Condiciones de acceso. Para que un miembro de la Familia pueda tener acceso a un puesto de trabajo en la Empresa será necesario que se cumplan las reglas siguientes: a) Los candidatos deberán estar en posesión de la titulación académica y experiencia que exija el puesto de trabajo que solicitan. b) Antes de solicitar un puesto de trabajo en la Empresa será necesario haber completado un período de dos años trabajando en otra empresa no vinculada a la Empresa. c) Conocimiento fluido de, al menos, una lengua extranjera preferentemente la inglesa. d) Los miembros de la Familia podrán solicitar un trabajo en la Empresa aunque no es conveniente crear puestos de trabajo artificiales o redundantes que no sean necesarios por el desarrollo de la Empresa.



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e) Su incorporación deberá ser propuesta por el Consejero Delegado y aprobada por el Consejo de Administración con la opinión favorable del Consejo de Familia. f) Para evitar tensiones entre las Ramas Familiares y salvo cuando existan circunstancias de todos comprensibles que claramente lo impidan o desaconsejen, la política de incorporación de familiares a la Empresa tenderá a equilibrar la contribución de cada una de las Ramas procurando que guarden entre ellas una cierta proporcionalidad. 9.6 Prácticas. Los miembros de la Familia menores de 26 años podrán hacer prácticas laborables en establecimientos de la Empresa conforme a las pautas y normas que establezca el Consejo de Administración y siempre que el comportamiento y cualidades de los miembros que lo soliciten no perjudiquen en nada la marcha de las actividades sociales o perturben la buena armonía de la organización. 9.7 Deberes éticos. Los miembros de la Familia que se incorporen laboralmente a la Empresa, ejercerán sus funciones y llevarán a cabo su actividad en beneficio exclusivo de la Empresa, haciendo total abstracción de sus intereses personales, circunstancias o relaciones en el seno de la Familia. 9.8 Retribución. Los miembros de la Familia que trabajen en la Empresa percibirán una retribución acorde con la establecida por el mercado para puestos similares en empresas comparables y que se fijará, en cada caso, en función de su valía, de su dedicación efectiva, así como de las responsabilidades asumidas y los resultados de su gestión Artículo 11º. Principios generales. 11.1 La política económica del Grupo Familiar con relación a la Empresa se rige por los siguientes principios generales: a) La Empresa debe retribuir anualmente al capital proporcionalmente a los resultados que obtenga, variando el dividendo en función de sus proyectos y perspectivas económicas. b) La subsistencia económica del Grupo familiar no debe depender de los recursos económicos de la Empresa, ya sea como retribuciones derivadas del puesto de trabajo o servicios profesionales, ya sea como retribuciones derivadas del capital, por lo que sus miembros tendrán otras fuentes de ingresos no vinculadas a la misma. c) El Grupo Familiar expresa su firme voluntad de mantener la propiedad de la Empresa impulsando su desarrollo y acrecentando su valor económico y social. d) Ningún miembro del Grupo Familiar será obligado a mantener su participación en la Empresa contra su voluntad. e) Los miembros del Grupo Familiar se comportarán entre si con lealtad, y en los actos de disposición actuarán con arreglo a la establecido en el Protocolo Familiar y en los documentas que lo desarrollan o complementan.



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f) El Consejo de Administración y la Dirección General de la Empresa asegurarán que la información económica que reciban los miembros del Grupo Familiar se reciba puntualmente y sea completa y veraz. g) Cada año, el Consejo de Administración de la Empresa Familiar efectuará una valoración de sus acciones, conforme a métodos de valoración comúnmente aceptados en su sector profesional, tomando como base los estados contables auditados y tomando en consideración las plusvalías intrínsecas de los activos afectos al negocio. Dicha valoración será sometida a la verificación de los auditores de la Empresa Familiar. El resultado de la valoración efectuada se pondrá a disposición de todos los miembros del Grupo Familiar. Artículo 14º. Enajenación de participaciones sociales 14.1 Derecho de preferente de adquisición. Los miembros del Grupo Familiar tendrán un derecho de preferente de adquisición si alguno de ellos desea enajenar su participación en la empresa. El ejercicio de este derecho corresponderá en primer lugar a los componentes de la Rama Familiar cuyo integrante deseara vender la participación o parte de la misma, luego será la propia Empresa la que gozará del derecho de preferente de adquisición y, finalmente, corresponderá a los restantes miembros del Grupo Familiar. El derecho se ejercerá proporcionalmente al capital del que cada uno sea titular. 14.2 Excepciones. No será de aplicación el régimen de transmisiones sujetas al derecho de preferente adquisición cuando la transmisión sea inter – vivos o mortis – causa o se efectúe a favor de un ascendiente, descendiente, o cónyuge o se ceda el usufructo sin transmisión de los derechos de voto a favor del cónyuge no separado, o la cesión tenga lugar a favor de una entidad en la que el transmitente, individualmente o en unión de los parientes citados, posea una participación del 75% de su capital, computada en términos económicos y de voto- 14.3 Derecho de salida conjunta. Cuando ni la Empresa ni los miembros del Grupo Familiar quieran adquirir la participación ofrecida a la venta, los miembros del Grupo Familiar que lo desearan tendrán el derecho de vender conjuntamente con el socio que hubiera ofrecido las participaciones, obligando a que el paquete que se venda u ofrezca a terceros se forme de participaciones aportadas proporcionalmente por todos los socios que lo deseen. 14.4 Subsistencia del Protocolo Familiar. Tras la venta, las participaciones que resten en poder del Grupo Familiar seguirán el régimen del Protocolo sin so1ución de continuidad. Si fuera necesario, se acordarán las modificaciones precisas para adaptar sus normas a la nueva realidad. Articulo 19º. Concesión de garantías y préstamos 19.1 Avales y garantías. Los miembros del Grupo Familiar desaconsejan vivamente otorgamiento de garantías y la asunción de responsabilidades que correspondan a terceros siempre que no vengan obligadas par las Leyes. Con mayor razón. resulta absolutamente desaconsejada la prestación de avales a favor de terceras personas.



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19.2 Préstamos. Tampoco se considera recomendable acudir al crédito financiero o solicitar préstamos por importes considerables en relación al patrimonio neto de la Empresa o en condiciones tales que pudieran poner en excesivo riesgo los resultados o la viabilidad de la misma.

Articulo 21º. Directivos y empleados 21.1 Respeto. Todos los miembros del Grupo Familiar consideran que el respeto a todas y cada una de las personas que prestan sus servicios en la Empresa, cualquiera que sea el puesto desde el que lo hagan, es una de las mejores garantías de la convivencia humana, de la paz social y del progreso empresarial. Constituye un firme compromiso del Grupo Familiar el establecimiento en la Empresa de una política de salarios dignos, de valoración del puesto de trabajo, de seguridad e higiene en su realización, así como de inocuidad de los productos que se utilizan. Todos los colaboradores de la Empresa han de llegar a sentir como algo propio el orgullo de trabajar en ella. 21.2 Formación. La formación continuada de los directivos y trabajadores es un objetivo irrenunciable de la Empresa coma guía de promoción personal y social que ha de redundar en la continuada mejora de la calidad de los productos fabricados y comercializados. Por ella, el Grupo Familiar potenciará las posibilidades de ayudas directas o indirectas tanto educativas como de formación o asistenciales entre los directivos y trabajadores, conjugando este objetivo con el de mantenimiento y mejora de la producción, comercializaci6n y distribución. 21.3 Ambiente laboral. Es fundamental mantener un ambiente laboral franco y distendido, sin tensiones ni conflictos innecesarios entre los miembros de la plantilla ni entre estos y la Empresa. Por ello, todos y cada uno de los puestos trabajo han de estar bien definidos y han de ser ocupados par las personas más idóneas en cada momento. La dirección favorecerá la promoción interna de acuerdo con las necesidades de la Empresa, sin discriminaciones de ningún tipo y buscará la mayor integración posible de todos los colaboradores. Articulo 29º. Adhesiones al Protocolo 29.1 Los miembros del Grupo Familiar se comprometen a presentar, explicar y someter a la firma de sus descendientes, cuando estos alcancen la mayoría de edad este Protocolo, convencidos de que la suscripción del mismo por el mayor número de miembros del Grupo Familiar contribuirá a cohesionar la familia con la Empresa Familiar



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La necesidad del protocolo familiar: morir o sobrevivir3

Javier Ruano García

En un interesante documento Javier Ruano García, miembro de la cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Murcia cometa un reciente informe elaborado por el Observatorio Europeo de las PYMES que estima que más de un millón y medio de empresas familiares europeas pueden desaparecer si el cambio generacional fracasa. La problemática principal y mayor causa de mortalidad deriva de la sucesión. El éxito radica en pasar el testigo del fundador al sucesor en un ambiente de concordia y de forma consensuada con el resto de los miembros de la familia. ¿Por qué permitimos que nuestros hijos se enfrenten y participen en luchas encarnizadas cuando dejamos la empresa? Efectivamente, evitar este problema es más sencillo de lo que parece: se trata de planificar en el momento adecuado, es decir, cuando la empresa se encuentra en una situación financiera saludable , existe concienciación por parte de todos los implicados de que se debe preparar la sucesión y se desea unánimemente la continuidad futura de la empresa familiar. La herramienta adecuada es el Protocolo Familiar en el que se formula una previsión de las amenazas y dificultades a las que se enfrentará la empresa familiar en el momento de la sucesión, arbitrando las soluciones apropiadas en un momento en que el fundador aún goza de la autoridad suficiente para coordinar un proceso sucesorio y planificar las normas y funciones que regularan la convivencia entre la empresa y la familia. Evidentemente, respecto a su contenido, no existen dos Protocolos iguales pues cada empresa posee unos condicionantes y características que la diferencian de las demás. Por ello, el procedimiento a seguir necesariamente pasa por obtener toda la información posible de cada uno de los firmantes del mismo, no solamente técnica sino también la referente a los sentimientos y necesidades de los miembros de la familia respecto a la empresa familiar. Una información, por lo tanto, que, una vez obtenida, debe ser procesada para llegar al acuerdo que constituya las normas básicas de funcionamiento de la empresa de manera consensuada dando lugar a la “Constitución de la Empresa Familiar”. Estas normas pasarán por acordar extremos tales como los límites a la naturaleza de su empresa; si estará abierta a terceros o no; los criterios generales que eviten la confusión entre ser propietario y tener capacidad directa de gestión; definir cuál es la política retributiva más idónea; cómo separar el patrimonio empresarial del personal; cómo regular la salida de uno de los propietarios; la política de distribución de dividendos; la limitación de la responsabilidad mercantil; una detallada regulación de la incorporación en la empresa de familiares con la finalidad de evitar en un futuro la presencia de personas poco preparadas; el establecimiento de capitulaciones matrimoniales de forma que se produzca una separación absoluta entre patrimonios personales y empresariales; entre otros aspectos. Por último, es bueno preguntarse si es necesario un Protocolo en la empresa. La respuesta llevará a los empresarios y a los miembros de la familia a sacar conclusiones sobre cómo quiere que sea el futuro, no sólo de su empresa, sino también de las relaciones entre los miembros de su familia, y verá como una

3 www.um.es/cef/joomla/index.php?option



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planificación ordenada y consensuada puede evitar multitud de problemas, aunque esto exija unas elevadas dosis de generosidad y humanidad a todos aquellos que participen en el proceso sucesorio. ARTICULO Dada la vocación de la Empresa Familiar de compaginar el proyecto empresarial con la continuidad de ésta en manos de la familia, se originan dos problemáticas específicas: la sucesión y la necesidad de regular las relaciones entre la familia y la empresa El Protocolo Familiar se erige como el instrumento adecuado para resolver estos obstáculos ya que constituye un acuerdo/marco para regular la organización y funcionamiento de la empresa, incluyendo la sucesión, así como las relaciones de aquella con la familia, además de funcionar como código interno de conducta. Por ello, en el Protocolo se recogen no sólo aspectos específicos empresariales sino también pactos familiares, fórmulas de resolución de conflictos entre la familia o entre la familia y los gestores, forma de composición de los órganos de gestión y del consejo de familia. Ventajas de una empresa con Protocolo Familiar Una empresa familiar con protocolo entre otras reúne las siguientes ventajas sobre una sin protocolo:

Los conflictos de intereses de cada uno de los socios se resuelven en el seno de la familia.

El capital social se mantiene a través del tiempo en propiedad de miembros descendientes directos del fundador/es

Impide la descapitalización de la empresa en sucesivas generaciones.

Asegura la perdurabilidad y crecimiento de la empresa familiar.

Mantiene el espíritu fundacional de la misma y los valores implantados por sus fundadores.

Implica a todos los descendientes en el futuro de la empresa y su gestión.

Motiva a los descendientes en el crecimiento y mejora de las mismas.



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Fomenta el liderazgo dentro del seno familiar.

Promociona la competitividad entre los descendientes y su formación futura.

La empresa familiar es gestionada por los más capacitados en sucesivas generaciones

Los beneficios de la empresa repercuten en todos los descendientes del fundador/es a través de los órganos familiares donde participan todos los descendientes sean ó no propietarios de las empresas.



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Protocolo: La Carta Magna de las Empresas Familiares4 Dentro de las cosas que un fundador tiene que dejar claras antes de legarle la empresa a las generaciones venideras es la carta de navegación, que será el reglamento que dirija el actuar del resto de la dinastía y asegurará que la compañía no muera con él. “Cuando un protocolo es legal y puedes publicitarlo tiene un valor enorme, pues con eso le demuestras a tus empleados y clientes que la empresa perdurará en el tiempo”, dijo Gonzalo Jiménez, presidente ejecutivo de Proteus y profesor de la cátedra Von Appen de la Universidad Adolfo Ibáñez. Cuando se crea una nación es fundamental que esta cuente con una Constitución que dirija y defina los límites de las relaciones entre los poderes del Estado y estos con sus ciudadanos. La carta magna es a un país lo que el protocolo a la empresa familiar, pues sin él el rumbo de la compañía tiende a improvisarse ante los distintos escenarios que enfrentará. Es por eso que en España el tema del protocolo familiar está muy avanzado, cerca del 90% de las empresas de clanes cuentan con un protocolo. Otro dato clave es Perú, que sólo hace una década empezó con el tema de los reglamentos y hoy el 10% de sus compañías ya cuentan con uno. En Chile, se estima que entre el 20% y el 25% de las empresas familiares cuenta con uno, lo que expertos consideran bajo. Las familias son todas diferentes y es por eso que cada empresa tiene un protocolo único y exclusivo. Estos surgen de la necesidad que tienen las castas de ordenar la forma que tienen de participar en la compañía -como accionistas, directores y ejecutivos- para que no hayan sentimientos de que se favorece a uno o se discrimina a otro. El reglamento no solamente es un documento que establecerá el actuar futuro de cada miembro de la empresa familiar, si no que es un proceso de reflexión y consenso, en el cual se van viendo las voluntades de los integrantes del núcleo. “El protocolo es un instrumento vivo, no queda escrito en piedra ni cobre”, dice el presidente ejecutivo de Proteus y profesor de la cátedra Von Appen de la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI), Gonzalo Jiménez, quien conoce muy de cerca el tema, pues ha realizado varios de estos a empresas chilenas y extranjeras. Lo ideal, cuenta, es que los principales lineamientos no se modifiquen, pero se debe tener claro que las nuevas generaciones pueden y deben agregarle temas a los protocolos para así actualizarlos a lo que en la empresa está pasando. Importancia y Momento El director ejecutivo del Centro de Emprendimiento & Innovación de la Universidad del Desarrollo, Patricio Cortés, comenta que los protocolos son sumamente necesarios a la hora de tomar decisiones, pues define quién es el responsable de hacerlo y, por lo tanto, ayuda al fundador a que se retire efectivamente de la administración de la compañía.

4 www.proteus.cl/archivos/Gestion.pdf



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Es por eso que el especialista de la UAI argumenta que “lo que funcionaba de manera ad hoc entre los miembros originales de la familia, requiere ordenarse y estructurarse para cuando lleguen las otras generaciones, así las reglas están claras”. Jiménez considera que la constitución del clan debe realizarse cuando se vean tres hitos importantes. El primero tiene relación con el patriarca. Cuando se ve que el fundador tiene más de 60 años se hace inminente que se comience con el proceso de protocolo familiar. En segundo lugar, antes de que las siguientes generaciones entren al ruedo del negocio, o sea antes de que salgan de la universidad, y tercero, cuando la empresa este sana y estable.



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METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCION DEL

PROTOCOLO DE LA

EMPRESA FAMILIAR

Diciembre 2008



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Propósitos

Propósitos del documento

La temática de la empresa familiar como unidad de análisis específico ya se considera un aspecto prioritario para aquellos empresarios que han entendido el valor que conlleva no solo la profesionalización de sus empresas sino también la planificación anticipada de los sucesos obvios que se presentan en esta modalidad empresaria.

Numerosa y profusa es la bibliografía específica que se encuentra a disposición de los miembros y ejecutivos de las empresas familiares a través de los diferentes canales de consulta y adquisiciones pero no es esta la misma situación con la que se encuentran los consultores respecto para la obtención de material específico para el ejercicio de sus actividades profesionales.

La carencia de material de análisis y estudio para los consultores en empresas familiares tiene algunas justificaciones que están dadas por las características especiales que enmarcan el trabajo con ellas. Además de los aspectos relativos a la planificación estratégica, el desarrollo organizacional, la conducción de reuniones y la relevante formación en metodologías; los consultores deben indagar, entender y muchas veces tomar como referencia para su trabajo aspectos vinculados con la intimidad de la familia o de las familias vinculadas con la empresa y también con las personas que conforman la familia, la empresa y el patrimonio.

Se podrá entender entonces una de las causas de ofertas específicas de material bibliográfico – en todas sus formas – para los consultores.

Que una familia empresaria facilite a un consultor especializado a entender aspectos de la intimidad familiar – no entrometerse en ella – lleva a que aquellos resguarden aspectos vinculados con la familia y la empresa, pues no hacerlo es faltar a la ética profesional y romper ese vínculo tan especial que les facilitó establecer una fuerte empatía con los miembros de la familia y también de la empresa.

Complementando lo antes dicho, los consultores especializados en empresas familiares, se encuentran con situaciones y factores absolutamente diferentes al comenzar sus tareas de elaboración y desarrollo de los procesos de sucesión que deben materializarse en la construcción de los protocolos familiares y los órganos de gobierno adecuados.

Frente a esta circunstancia y al solo propósito de brindar un aporte al trabajo que deben emprender los consultores que han egresado del Programa de Formación del Programa Supervivencia y Competitividad de las Empresas Familiares que les facilite la dimensión cronológica y temática al momento de tomar parte de un proceso



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sucesorio, se ha desarrollado este documento denominado Metodología para la elaboración de un Protocolo Familiar.

Marco del documento

Es conveniente entonces exponer cuales serán los factores que le han de dar marco al presente documento de manera de que los consultores especialistas puedan dimensionar con precisión los contenidos de la Metodología que se expondrá posteriormente.

La Sucesión en las empresas familiares es un proceso que debe estar orientado fundamentalmente a lograr la trascendencia de la empresa a lo largo de las generaciones venideras profundizando el equilibrio en las familias que son parte de la empresa y dando un marco de previsibilidad al patrimonio de la empresa.

Es en este proceso en el cual el consultor especializado debe asumir un rol protagónico debido a que estará en su capacidad y destreza la gestion de todo el proceso sucesorio hasta llegar a construir el documento final plasmado en el Protocolo Familiar.

Ahora bien este protagonismo antes marcado debe ser manejado con prudencia ya de que ninguna manera el consultor se debe convertir en el decisor de las diferentes instancias que se deben formalizar en un proceso sucesorio. Hacer esto invalidará mas tarde o mas temprano la gestion sucesoria con el consabido daño que esto traerá aparejado a todos los factores, especialmente a la familia empresaria, que difícilmente volverá a iniciar un trabajo de protocolización por la inadecuada experiencia vivida.

La formalización de la Sucesión en las empresas familiares debe ajustarse a la búsqueda de establecer mecanismos anticipatorios para la resolución de conflictos entre los miembros de la familia y de ésta para con la empresa. También facilitar el consenso entre quienes tomen parte de este proceso – familia, ejecutivos y accionistas – de contribuir a instalar o potenciar la perspectiva estratégica, vale decir hacia el futuro tanto de la empresa como de la familia.

Podría sintetizarse a los fines del presente documento, que el trabajo del consultor especializado debe contribuir a que los actores del proceso sucesorio encuentren caminos, herramientas y métodos que les permita individual y colectivamente “anticipar lo obvio”, tomar conciencia anticipada de los diferentes factores que no pueden ser cambiados de manera alguna; pasando desde el envejecimiento o el cansancio prematuro de los empresarios familiares, los conflictos por intereses casi siempre económicos y financieros de las nuevas generaciones; sin olvidar el crecimiento geométrico del numero de familiares – sanguíneos y políticos – a lo largo del tiempo.

El papel trascendental que juegan los consultores especializados en empresas familiares puede verse en las figuras 1 y 2. En ella se presentan las diferentes



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perspectivas desde la que el consultor debe abordar su tarea y las distintas bases de conocimientos que deben adquirirse o compartirse para que un proceso de sucesión logre el propósito fundamental cual es el acuerdo explícito de todas las partes intervinientes, quienes por unanimidad – no por mayoría – deben sentirse representados en sus intereses materiales y en sus expectativas sensibles.



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Figura 1 – LOS TRES ESTADOS DE LA EMPRESA FAMILIAR

Figura 2 – LOS ÁMBITOS PROFESIONALES

Como se puede observar en la figura anterior el consultor que esta realizando sus primeras experiencias en la construcción de procesos de sucesión puede acudir a las opiniones de especialistas en los temas que aún no son de su total manejo. Las diferentes perspectivas de abordaje son las que marcan la gran diferencia frente a un consultor ortodoxo. Como quedó expuesto anteriormente, el proceso de sucesión que se formula debe quedar plasmado en un documento completo y original – no repetible en otros abordajes profesionales – que se denomina Protocolo Familiar.

PSICOLOGÍA

JURÍDICOS

GESTIÓN

CONSULTOR

ARTICULACIÓN

CONSENSOS ACUERDOS

EMOCIONES

OBSESIONES

RAZONES

CONSULTOR

EQUILIBRIO

MODERACIÓN



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Este protocolo es un contrato atípico debido a que no se ajusta en sentido estricto a ninguna regulación o figura legal concreta, aunque esto no es impedimento para que algunos de los capítulos que lo conforman puedan integrarse a figuras jurídicamente explicitas como lo es el estatuto en el caso de las sociedades por acciones – sociedad anónima, sociedad de responsabilidad limitada, encomandita por acciones, etc –y en algunos casos puedan algunas de sus partes abundar o mejorar el objeto social vigente. Resulta adecuado a los fines del presente documento dejar explicitado el concepto de protocolo familiar como “ el documento de cierre del proceso de secesión de una empresa familiar en el que se reflejan los acuerdos y pactos suscriptos entre socios y/ o de estos con terceros con los que guardan vínculos familiares que afectan una sociedad o empresa, en la que tengan un interés común en orden a lograr un modelo de comunicación y consenso en la toma de decisiones entre la familia, la propiedad y la empresa”. Para sintetizar lo expuesto, se puede afirmar que el protocolo familiar es un documento conformado por un conjunto de normas, reglas y disposiciones, que han sido aceptadas por las partes intervinientes en el proceso de sucesión y que buscan sistematizar la comunicación, la vinculación y la interacción entre las tres entidades – familia, empresa y patrimonio – y entre las personas que tienen intereses en alguno o algunos de ellos. Los órganos de gobierno en la empresa familiar deben surgir como consecuencia del trabajo del consultor y de los actores principales – familia, empresa y patrimonio – y tienen como propósito brindar un nuevo carácter de organicidad al modelo de la empresa familiar. Es a través de estos órganos de gobierno que se busca lograr una interacción ordenada entre la familia y la empresa, definiendo un ámbito adecuado de tratamiento de temas específicos que pudieran tener incidencia en los intereses de cualquiera de los tres componentes de una empresa familiar. Pueden plantearse diversas formalidades de órganos de gobierno dependiendo del tipo de empresa, la cantidad de familiares involucrados, la antigüedad de la empresa, su posición en el ciclo evolutivo y especialmente en la cantidad de generaciones que ya han transitado en el control y la gestion de la empresa. Pueden identificarse como órganos de gobierno las siguientes figuras:

Consejo de familia

Consejo de gestión

Asamblea familiar

Comisiones específicas temáticas Secuencia del proceso de sucesión en la empresa familiar



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Se presenta en este apartado la secuencia que el consultor especialista debe seguir para poder completar de manera auspiciosa un proceso sucesorio y la construcción del Protocolo Familiar y la definición de los Órganos de Gobierno mas adecuados.



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Si bien no debe tomarse como un proceso estricto es recomendable que los consultores de menor experiencia hagan un esfuerzo por seguir estos lineamientos de manera de no obviar etapas que a posteriori pueden generar diferencias de entendimiento entre los actores y los propios consultores y como consecuencia desacreditar un proceso de trabajo que difícilmente podrá reencaminarse con los mismo niveles de confianza entre las partes.

EL PROCESO DE SUCESION – Secuencia y cronología

DOCUMENTO FINAL PROTOCOLO

FAMILIAR Y ORGANOS DE GOBIERNO

REUNION

DE SENSIBILIZACIÓN

ELABORACION DE

PROPUESTA

PRIMER INFORME

DE AVANCE REUNION GENERAL

REUNIONES ESPECIALES

SEGUNDO INFORME

DE AVANCE

ENTREVISTAS INDIVIDUALES

PROYECTO DE PROTOCOLO Y ORGANOS DE GOBIERNO

CONTACTO INICIAL



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Primera etapa El contacto inicial Posiblemente el haber incluido esta etapa en la secuencia de abordaje de un proceso de sucesión de la empresa familiar por parte de un consultor especializado pueda resultar una nimiedad; pero la experiencia reflejada de los consultores avezados en la materia torna fundamental esta inclusión. La voluntad para que una empresa familiar se emprenda en un proceso de sucesión ordenado y anticipatorio de hechos obvios que se suscitan o que lo hará el futuro no se puede transferir en un mero hecho comercial. Para que una familia o familias estén dispuestas en acometer una tarea de sucesión requiere que hayan logrado entender previamente el valor del proceso, el compromiso que debe asumirse y la apertura hacia una persona ajena a la empresa como el consultor especialista. Lograr el estadio antes mencionado requiere de algunos miembros de la familia empresaria hayan entendido cabalmente los beneficios que trae aparejado en el mediano y largo plazo la planificación de la sucesión y la construcción del protocolo familiar y el o los órganos de gobierno. La contratación de un consultor especializado para llevar adelante esta tarea no deviene de la habilidad del profesional para vender; por el contrario debe surgir como un acto reflexivo de la empresa que han madurado prolijamente el proyecto que se va a acometer. En el primer contacto el consultor debe asumir dos roles; el de explicitar con absoluta claridad la significancia que tiene el proceso sucesorio para la empresa, la familia y los accionistas y en segunda instancia de indagar sobre los aspectos mas significativos de los tres factores expuestos y que le permitan establecer a priori el grado de maduración del tema y la situación general en que se encuentran los factores antes mencionados.

Será necesario entonces que el consultor, asumiendo el segundo rol pueda acceder a información general y sintética sobre los siguientes tópicos:

El nivel de interés de la familia de emprender un proceso de sucesión

El origen del interés; la previsión como acción estratégica o la búsqueda de solucionar un conflicto vigente

La voluntad de los actores – familia, accionistas y directivos – en tomar parte del proceso de sucesión

Los propósitos que se persiguen al asumir el compromiso de disponerse a encarar un proyecto de esta naturaleza

No todas las empresas están en condiciones adecuadas para emprender un proceso sucesorio que termine en la construcción del protocolo y la definición de los órganos de gobierno. No es recomendable iniciarlo cuando la situación general de la empresa es compleja, especialmente en los aspectos financieros y de perspectivas del negocio, pues no será muy dificultoso que los sucesores potenciales asuman una situación endeble de la empresa.



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Para indagar sobre esta situación el consultor deberá indagar respecto a algunos indicadores que le permitan establecer un cuadro de situación básico. Para citar algunos indicadores se recomienda acudir a los mas comunes como el nivel de endeudamiento y su comportamiento en los últimos años, el estado patrimonial y los resultados de los balances de algunos períodos anteriores, niveles de liquidez, etc. En el mismo sentido el consultor debe acudir a solicitar información sobre las perspectivas del negocio, la empresa y el sector; la formalidad en el uso de herramientas estratégicas como la planificación y el control de gestión. También el consultor deberá contar con información de la realidad de los miembros de la familia en relación a la empresa, si trabajan en la misma o no, los status de relaciones y conflictividad entre ellos, el estilo de gobierno de la empresa, etc. Es de fundamental importancia indagar respecto a la modalidad jurídica de la empresa y sobre la composición del capital en el caso de sociedades formales, puesto que el aspecto jurídico reviste un carácter fundamental en la elaboración del protocolo y la definición de los órganos de gobierno que se puedan recomendar en el futuro. El mismo proceso debe seguirse cuando la empresa este en manos de mas de una familia troncal, especialmente en las relaciones vigentes entre los miembros de la generación vigente y su descendencia, estén o no trabajando en la empresa. Debe quedar claro que la información que se recomienda obtener en el primer contacto no es restrictiva. El consultor deberá agudizar la indagación en otros temas que por su conocimiento o por la misma historia de la empresa familiar. Segunda etapa Reunión de sensibilización Esta etapa es opcional aunque recomendable en el caso de que las personas que van a tomar parte del proceso de sucesión no tengan un conocimiento explícito de la tarea en la que tomarán parte necesariamente. Para ello se recomienda que el consultor plantee la opción de explicitar en una reunión amplia en la que participen los posibles actores del proceso, respecto a los diferentes etapas que se pueden seguir, el compromiso que deberán asumir las personas, los tiempos que deben preverse y especialmente los beneficios que trae aparejado para una empresa familiar la construcción de su protocolo y la definición de sus órganos de gobierno. Esta reunión debe contar con un tiempo limitado y es recomendable que tomen parte de la misma los principales asesores – contadores y abogados – de la empresa, pues de manera indirecta estarán vinculados estos profesionales en el desarrollo del proceso sucesorio. Tercera etapa Elaboración de la propuesta



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El abordaje de los dos etapas anteriores, se reitera que el segundo es una opción- le habrá permitido al consultor establecer un cuadro situacional sobre la empresa, la familia y los accionistas. Particularmente habrá podido establecer quienes serán las personas con quienes ha de trabaja en los etapas posteriores. La formulación de la propuesta de consultoría debe ser precisa en sus contenidos, los tiempos y los objetivos que se espera lograr. Debe evitarse la síntesis o la presunción. Deben ser expuestos de manera precisa los “productos” que serán logrados por la intervención profesional del consultor y el camino que ha de recorrerse para desarrollar los mismos. Todos los temas, herramientas y métodos de trabajo que aplicará el consultor deben quedar reflejados en la propuesta. No debe olvidarse que esta propuesta se convertirá en la base contractual del vínculo del consultor con la empresa por lo tanto en caso de divergencias entre las partes, será el documento referente para aclararlas. Se presentan a continuación los componentes que debe incluir la propuesta profesional:

1. Breve síntesis del concepto y los alcances de un proceso de sucesión de la empresa familiar y sus componentes.

2. La secuencia prevista de acciones, los objetivos de las mismas y un

cronograma lo más ajustado posible.

3. El tiempo total de ejecución de la consultoría con una precisa definición del momento en que ésta culmina.

4. El nivel de participación y aportes que se espera de los actores del proceso,

sean miembros de la familia y/o de la empresa y/o de la propiedad (accionistas) de la empresa.

5. La participación de los asesores de la empresa como referentes técnicos de la

misma.

6. El compromiso de absoluta confidencialidad y reserva de parte del consultor sobre cada uno de los aspectos sobre los que trabaje.

7. El presupuesto y las condiciones generales que enmarquen el vínculo

contractual. Cuarta etapa Entrevistas individuales El consultor debe acometer las entrevistas individuales con el grupo de personas de la familia y la empresa que tomarán parte del proyecto iniciado. Quedará en la decisión del consultor en proponer algunas personas de la empresa que sin ser parte de la familia no hayan sido incorporadas al grupo original, por considerar valioso sus aportes sobre los temas de tratamiento.



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Las entrevistas individuales persiguen el propósito de obtener visiones personales y objetivas de los entrevistados respecto a diferentes factores de la empresa que pueden ir desde sus percepciones hasta la exposición de temas concretos y de amplio conocimiento del entrevistado. Asimismo, en las entrevistas con los miembros de la familia, debe procurarse identificar posibles bases de conflicto en las relaciones entre los mismos familiares pero exclusivamente en el marco de situaciones vinculadas con la empresa. La entrevista debe ser cuidadosamente preparada por el consultor, que debe evitar las improvisaciones aunque si la situación lo amerita debe permitir al entrevistado incorporar algunos temas fuera de agenda y que redunden en un mejor conocimiento de la empresa y los vínculos de los miembros de la familia en relación a ésta. Es de fundamental importancia insistir en que tanto en las entrevistas individuales como en las reuniones grupales, el consultor estará accediendo en muchos casos a factores íntimos, por lo que no debe dejar ningún aspecto librado al azar y debe mantener en todo momento su rol de facilitador objetivo obviando tomar parte de cualquier cuestión que no esté enmarcada en su tarea profesional. Durante las entrevistas personales el consultor debe demostrar neutralidad en sus comentarios y apreciaciones, pues la pérdida de aquella llevará su tarea a un terreno inadecuado con serias posibilidades de abortar el proceso de trabajo. Las entrevistas individuales deben tener una duración menor a las dos horas y el consultor debe evitar la secuencia ininterrumpida de reuniones. Al finalizar cada reunión el consultor debe analizar sus notas y referencias y elaborar una síntesis de la misma. La concentración de entrevistas individuales puede confundir al consultor y en muchos casos puede generar una imagen inadecuada para los entrevistados. Debe recordar el consultor que no es adecuado mantener mas de una o a lo sumo dos reuniones con las personas seleccionadas, y en esta segunda alternativa deben ser reuniones aclaratorias o de mayor profundidad y no necesariamente con todas las personas con quienes se entrevistó en la primera instancia. Recomendaciones para elaborar las entrevistas individuales: Precisar la agenda de temas que se abordarán con el entrevistado. Estos deben estar vinculados en general con los siguientes tópicos:

1. Datos personales vinculados con su experiencia laboral, su formación académica y sus habilidades aplicables a la empresa

2. Visión y perspectiva de la empresa

3. Visión personal en relación a la empresa

4. Visión personal en relación al propio proyecto de vida (laboral, profesional,

empresario, etc.)



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5. Factores que considera deben ser revisados, cambiados o eliminados en la empresa (modelo de gestión, sistema de autoridad, estilo de liderazgo, comunicaciones, etc.)

6. Factores que considera deben ser revisados, cambiados o eliminados en la

relación entre la empresa y la familia.( sistema de decisiones, delegación, comunicaciones, remuneraciones, etc.)

7. Los posibles sucesores y las condiciones que deben reunir.

8. Identificación de los temas que considera deben ser incorporados en el

proyecto de protocolo familiar (ingresos de familiares, remuneraciones, participación en las decisiones, participación accionaria, el rol de los familiares políticos, criterios de selección de familiares para ingresar a la empresa, etc.) como una medida adecuada para prevenir conflictos futuros.

9. Temas propuestos por el entrevistado.



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Debe quedar claro que el sentido de las entrevistas individuales es que el consultor facilite la creación de un ambiente de confianza y establezca una adecuada empatía con el entrevistado de manera de favorecer que éste se exprese sin condicionantes ni prejuicios sobre los temas de la agenda y los que el mismo propusiera. Respecto a este último punto es conveniente que el consultor modere de manera adecuada la entrevista para evitar que se convierta en una mera sesión de críticas y reclamos de parte del entrevistado sobre la empresa y/o la familia puesto que se habrá desdibujado absolutamente el propósito de la entrevista individual. De esta manera el consultor, merced a una prudente actitud de escuchar al entrevistado, pueda establecer bases sobre la relación actual y futura de este en relación a la empresa, sus expectativas y el plan de vida vinculado con lo laboral y profesional. La entrevista debe facilitar a que el consultor identifique las capacidades directivas del entrevistado en los casos de que se considere un posible sucesor. La guía de entrevistas que elabore el consultor, si bien debe contener ejes temáticos similares para todos los entrevistados, podrá disponer de alguna especificidad para cada una de las generaciones que están presentes en el proceso de sucesión familiar y que sean partícipes de las entrevistas personales. En el caso de la generación que va a ser la sucedida, se recomienda incluir como temas de análisis los siguientes:

1. Proyecto de vida profesional o personal posterior a la sucesión como directivo de la empresa familiar.

2. Posición que se prevé tomar una vez retirado de la gestión de la empresa

3. Interés en tomar parte de alguno de los órganos de gobierno que se propongan

como consecuencia del proceso de sucesión. Modalidades de la entrevista personal El consultor debe tener en claro que las personas con quienes mantendrá las entrevistas personales son diferentes en cuanto a los conocimientos que tienen sobre la empresa, los intereses y perspectivas de sus vidas tanto en lo personal como en lo laboral y profesional o en el modo de establecer y sentir los vínculos con los demás familiares. Esto debe llevar al consultor a realizar la apertura de las entrevistas de manera adecuada y buscando alcanzar un nivel de empatía adecuado con el entrevistado. Si esta no se logra es muy posible que la entrevista se convierta en una secuencia absolutamente formal y “reglamentaria”, lo que muy poco aportará al consultor en la disposición de información necesaria para acometer el etapa siguiente. Asimismo el consultor debe remarcar el nivel de confidencialidad que se mantendrá respecto a los contenidos de la entrevista. No debe olvidar el consultor que en el proceso de las entrevistas personales la figura fundamental es el entrevistado, por lo que deberá aquel asumir el rol de facilitador y evitar de todas las maneras posibles emitir opiniones o pareceres sobre los temas que forman la agenda de la reunión.



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Durante el desarrollo de la entrevista el consultor debe realizar preguntas abiertas en relación con los temas de la agenda de la reunión de manera de facilitar la exposición del entrevistado. Las preguntas cerradas son recomendables de utilizar para cerrar cada uno de los temas y en la última etapa de la entrevista en donde el consultor necesita reconfirmar información o lograr un mayor nivel de precisión sobre los temas abordados. El uso de preguntas cerradas en la primera parte de la entrevista puede llevar a que el entrevistado tome una posición defensiva o disuasiva, lo que nada aporta al desarrollo de la misma y en muchos casos puede distorsionar la información brindada por el entrevistado. Recomendación como acción previa a la entrevista Una medida adecuada como instancia previa a las entrevistas individuales es hacerles llegar a las personas que tomarán parte de ellas un documento de no mas de tres carillas, en el que se remarquen algunos tópicos del proceso de sucesión que la familia y la empresa están llevando a cabo remarcando especialmente el valor de las opiniones, reflexiones y propuestas de los involucrados. Este mismo documento debe servir para que se explique anticipadamente el carácter de la entrevista persona que se tendrá con ellos y cuales han de ser los principales temas o todos los temas que se abordarán en la misma. Quinta etapa Informe de avance En esta etapa el consultor debe elaborar lo que se denomina el Diagnóstico Familiar y que es el resultado de la información obtenida en las entrevistas individuales, trabajadas con una metodología de triangulación que le permitirá encontrar puntos comunes y sobresalientes en función de la comparación de las diferentes opiniones de los entrevistados sobre un mismo tema. El consultor debe poner toda su capacidad en encontrar coincidencias o pareceres similares sobre los temas abordados en las entrevistas, ya que el hecho de contar con ellas facilitará su tarea en la próxima etapa de presentación de los avances en una reunión general. Esta etapa es fundamental para la consecución del proceso sucesorio y requiere del consultor una agudeza en el análisis comparado y la practicidad de sintetizar los resultados. Un Diagnóstico Familiar correctamente elaborado le permitirá al consultor y a los miembros de la empresa familiar avanzar con seguridad en las próximas etapas. Si el documento es inadecuado en sus contenidos es altamente probable que el proceso se vea afectado y resultará muy difícil recuperarlo. El Diagnóstico Familiar es un documento de trabajo propio del consultor y si bien puede ser distribuido entre los miembros de la familia y de la empresa que han tomado parte de la etapa previa, es muy recomendable restringir la circulación del mismo para evitar la creación de falsas hipótesis sobre su contenido y especialmente del origen de las apreciaciones.



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En el mismo sentido de buscar coincidencias sobre los diferentes temas abordados en las entrevistas personales, el consultor debe identificar y marcar los temas más álgidos o de potencial conflictividad en el sistema vinculado familia-empresa. El consultor debe incluir en su Diagnostico Familiar los puntos de vista y opiniones de los entrevistados respecto a los temas que han propuesto incluir en el protocolo familiar. Sexta etapa Reunión General En esta reunión no solo se presentará el Diagnóstico Familiar sino que además serán sometidos a tratamiento de parte de los asistentes los temas que el consultor ha considerado, luego de su análisis, como de mayor trascendencia para la construcción del protocolo familiar. Vale la pena marcar algunos aspectos previos a la reunión y que le caben a la responsabilidad del consultor: La reunión debe ser establecida en una fecha que asegure la participación de todos los que a esta altura del proceso son actores. Debe ser comunicada con la debida anticipación y confirmadas las asistencias. La duración de la reunión es abierta, por lo que debe anticiparse esta situación a quienes tomarán parte de la misma a fin de que hagan las previsiones oportunas. Es recomendable que la reunión se haga en un lugar adecuado, si es posible fuera de la empresa y con seguridad en ninguno de los domicilios particulares de los asistentes. La neutralidad del lugar seleccionado tiene una tremenda importancia y genera una adecuada predisposición a trabajar por parte de los asistentes. La convocatoria a la reunión debe realizarse de manera formal, detallando los alcances de la misma, los temas, la metodología de trabajo y muy especialmente la posición única que asumirán los presentes. Es importante que la comunicación marque los temas que serán abordados con la indicación para los asistentes de que será recomendable que dispongan para el momento de la reunión de una adecuada fundamentación de sus posiciones respecto a los temas de tratamiento. También puede recomendarse la producción de propuestas o proyectos que se hagan por escrito para ser presentados y tratados en esta reunión. Al comenzar la reunión el consultor debe precisar el valor de la misma, el propósito que se persigue, los contenidos y muy especialmente el rol que le cabe a todos los asistentes. Este rol debe ser el de un “asistente con intereses” dejando de lado los cargos que se detentan en la empresa o los rangos que se tienen en la familia. Mantener este status a lo largo de la reunión es una tarea de fundamental importancia que estará en manos del consultor.



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Como resultado de esta reunión, el consultor deberá contar con información, propuestas y recomendaciones que le permitan básicamente:

Identificar y priorizar los temas de mayor interés que deben ser incluidos en el protocolo familiar

Identificar el o los candidatos o designados a suceder a la actual gestión

Identificar la o las modalidades de órganos de gobierno mas adecuada para el

modelo empresario familiar

Identificar las acciones jurídicas que deberán acometerse como etapa previo a la firma del protocolo familiar



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Terminada la reunión y antes del cierre de la misma el consultor habrá podido medir y eventualmente definir la realización de una nueva reunión general o reuniones grupales y hasta algunas nuevas entrevistas individuales; todo ello a fin de encontrar mecanismos de acuerdos convincentes para todos. Frente a diferencias de criterios o en las propuestas de los asistentes a la reunión el consultor debe evitar por todos los medios de que las resoluciones se tomen apelando a la votación. El consenso es una de las piedras angulares para la construcción del protocolo familiar y cualquier decisión no consensuada podría dejar el camino abierto al incumplimiento de los acuerdos de parte de algunos de los actores bajo la argumentación de no haber estado de acuerdo cuando se decidió sobre tal o cual tema. Séptima etapa Reuniones especiales Como se expusiera precedentemente, la realización de reuniones especiales es una alternativa que debe disponer el consultor en los casos de que alguien o varios de quienes hayan tomado parte de la reunión general demostraron su insatisfacción por el resultado de la misma. Es responsabilidad del consultor indagar respecto a las causas que originaron las discrepancias o mantienen puntos de vista encontrados, puesto que en una amplia mayoría de casos, las argumentaciones esgrimidas por quienes no prestan acuerdo, poco tienen que ver con el tema mismo en cuestión y si tienen que ver con cuestiones personales, presunciones subjetivas o estados de ánimos circunstanciales. Las reuniones especiales pueden ser marcadas de manera individual o por grupos de interés y su convocatoria debe seguir el mismo procedimiento que se expusiera en el cuarto etapa del presente documento. Octava etapa Segundo informe de avance Esta etapa está supeditada a la modalidad de cierre de la primera reunión general (quinto etapa). Si aquella reunión tuvo un cierre sustentado en coincidencias y acuerdos esta reunión informativa no tiene sentido. Ahora bien si por las conclusiones a las que se arribaron en la primera reunión general y frente a la necesidad de que el consultor dispusiera de algunas reuniones individuales y grupales específicas a fin de avanzar en la definición de las bases que permitan construir el protocolo y la definición de los órganos de gobierno; será recomendable convocar a una segunda reunión general en la que serán abordados solo los temas que no fueron pasibles de coincidencias entre los asistentes. Al finalizar esta reunión se deben haber logrado acuerdos y consensos para continuar con las próximas etapas de la consultoría.



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Novena etapa Proyecto de Protocolo Familiar y Órganos de Gobierno Esta etapa que obviamente puede convertirse en el séptimo cuando hay acuerdos en la reunión general tiene como propósitos los siguientes:

1. Presentar a todos los actores involucrados el proyecto del Protocolo Familiar que se ha construido como resultado del cumplimiento y logros obtenidos a lo largo de las etapas anteriores.

2. Presentar el o los órganos de gobierno/s recomendados y que permitirán

administrar la correcta aplicación del protocolo familiar sino también mantener en un nivel armónico las relaciones de los miembros de la familia con la empresa – directivos y accionistas-.

Presentación del Protocolo Familiar El consultor deberá entregar una copia del documento a todos los asistentes a esta reunión amplia y luego proceder a su lectura. Los asistentes podrán hacer observaciones y recomendaciones sobre la forma o la claridad con que se han expuesto los diferentes temas consensuados con anterioridad y el consultor deberá tomar nota para producir los ajustes propuestos. El contenido del protocolo debe reflejar cabalmente los temas y los acuerdos a los que se han arribado de manera consensuada puesto que este instrumento ha de convertirse luego de la firma, en un documento de alto valor ético y emotivo que ha de reglar las acciones que vinculen a las familias con la empresa en un sentido de trascendencia, generación tras generación. Se espera que en esta instancia del proceso de sucesión no se presenten situaciones de malos entendimientos o conflictivos sobre los temas que son abordados en el protocolo. Para ello es que el presente documento de trabajo ha previsto diferentes alternativas que le permitan al consultor administrar el proceso con máxima seguridad y avanzando solo si la etapa anterior esta consolidada. Los contenidos que debe disponer el protocolo familiar deben estar en línea con el trabajo realizado por el consultor y los actores a lo largo de todas las etapas. En el Anexo I se presenta un modelo general temático de protocolo familiar. Leído, ajustado y aceptado por todos los presentes el cometido del protocolo familiar se aborda el siguiente tema Presentación de el/los órganos de gobierno Como ya fuera antes mencionado, la tipología de la empresa, las particularidades de las familias, las relaciones entre estas dos instituciones, el numero de familiares y socios, el ciclo de vida en que se encuentra la empresa, las perspectivas de la empresa, el sector y el negocio, por citar algunos factores, tienen una directa incidencia en la recomendación que hará el consultor respecto a la definición de los órganos de gobierno que mejor se ajustan a la aplicación y supervisión del protocolo



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familiar acordado y a mantener un adecuado y equilibrado nivel de relaciones y vinculaciones entre la familia y de las nuevas familias troncales en el futuro, con la empresa. En esta presentación y previa lectura de los propósitos y responsabilidades de cada órgano de gobierno el consultor debe lograr que en ese mismo acto se acuerde en la definición de las personas que asumirán funciones en el o los órganos de gobierno propuestos. Décima etapa Formalización del protocolo Familiar y los Órganos de Gobierno La formalización del protocolo mediante la firma de todos los actores que han tomado parte del proyecto no es un mero hecho formal. Debe interpretarse como una evento trascendental cargado de simbolismos y emociones que refleja la férrea voluntad de todos los actores en dar un marco ético a todos los acuerdos, las normas, los procesos y los procedimientos que han de regir el vínculo fundamental que tiene la familia con la empresa. Es recomendable que el protocolo familiar sea rubricado luego de haberse realizado todos los ajustes jurídicos e instrumentales necesarios que faciliten la aplicación de aquel documento.



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ANEXO I

Contenidos básicos del Protocolo Familiar

Lo expuesto en este anexo persigue el único propósito de dejar indicado cuales son los contenidos básicos que debe contener el Protocolo Familiar. Vale la aclaración que no intenta ser restrictivo dejando librado a los consultores a ampliarlo y mejorarlo.

Prologo

Valores y principios de la familia

Visión de la empresa

Visión de la familia empresaria

Ámbito de aplicación

Preservación de la propiedad y el control en la familia

Transferencia y venta de acciones

Participación de la familia en el manejo del negocio

Condiciones de ingreso de familiares directos y políticos a la empresa

Condiciones de ingreso de los miembros de nuevas generaciones a la empresa

Políticas de remuneraciones, distribuciones y compensaciones

Sistema de comunicación

Formación de los jóvenes para asumir funciones de responsabilidad

Carrera profesional de los familiares en la empresa

Criterios de comportamiento de los miembros de la familia en y para con la empresa

Capitalización de la empresa

Retiro de los directivos, previsiones.

Órganos de gobierno, funciones y atribuciones

Creación de fondos especiales con destinos precisos.

Criterios de resolución de conflictos

Criterios para las decisiones que impliquen riesgo patrimonial para la empresa y la familia.

Criterios de actualización del Protocolo

lectura 4

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