lectura 3 cibernética 2009 rendimiento y cybersyn

7/21/2019 LECTURA 3 Ciberntica 2009 Rendimiento y CyberSyn

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Gestin del Rendimiento, la naturaleza de la regulacin

y el Proyecto CiberSyn1

R. Espejo

Director de la Organizacin Mundial para los Sistemas y la Ciberntica

Director de Syncho tda.

respejo!syncho".demon.co.u#

Resumen

Propsito: Clarificar ambos procesos reguladores en empresas y el rol de las tecnologasde la informacin y comunicacin (TICs) en su mejora.Diseo!metodologa!apro"imacin: Desarrollo conceptual y caso pr#ctico.$alla%gos: &parece 'ue las TICs permitir#n en forma creciente medir la complejidad de losprocesos organi%acionales.

Implicaciones pr#cticas: istemas de contabilidad para empresas basados en lacomplejidad.alor original: *frece una apro"imacin original para relacionar los procesosorgani%acionales+ las TICs y el rendimiento.

Palabras clave:complejidad+ procesos organi%acionales+ TICs+ medicin del rendimiento+,odelo de istema iable.

Trabajo conceptual y caso pr#ctico.

1. Introduccin

-ste trabajo ofrece un marco conceptual y pr#ctico para la transformacin organi%acionalcon el soporte de las tecnologas de la informacin y comunicacin (TICs). -statransformacin re'uiere apreciar las TICs como posibilitadores de la comunicacin m#s'ue como proeedores de informacin. -s relatiamente f#cil proeer a los gerentes dereportes de todo tipo+ sin embargo es muc/o m#s difcil combinar la informacin con lascomunicaciones efectias. -n estos das+ las personas en general y los gerentes enparticular est#n agobiados por la informacin. Desafortunadamente+ estas grandescantidades de informacin+ e"acerbadas por una red de internet en permanentee"pansin+ no necesariamente est#n /aciendo a las organi%aciones m#s transparentes

para los depositarios (sta0e/olders).Transformar internet y las tecnologas relacionadas desde un gran repositorio deinformacin a posibilitadores de la comunicacin es un desafo contempor#neo+ tanto paralas sociedades como para las empresas.De /ec/o+ la organi%acin+ si es entendida y estructurada adecuadamente+ puede ser unpoderoso medio de comunicacin para unir la fragmentacin 'ue resulta tan com1n paralas empresas de todo tipo /oy en da. 2a organi%acin+ en el sentido de una red con elsentido de produccin m#s 'ue un arreglo jer#r'uico para ordenar obediencia+ es cerradacomunicacionalmente y abierta informacionalmente.

-n una organi%acin+ la informacin es necesaria para apoyar las comunicaciones 'ueproducen entendimiento mutuo y toman en cuenta las intenciones y alores de laspersonas. 2a organi%acin es necesaria para integrar perspectias m1ltiples en unentendimiento co/esionado de una situacin problem#tica. Pero no cual'uier organi%acinalcan%a este resultado3 entre otros factores+ las personas necesitan una estructuraefectia para manejar la complejidad de sus m1ltiples relaciones3 4sta es una estructurapara la colaboracin. -sta estructura puede ser adecuada+ inadecuada o cual'uier estadointermedio de ambos3 el ,odelo de istema iable (,) de 5eer es usado a'u comocriterio para establecer estos juicios (5eer+ 6787+ 6796+ 679).

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$e escrito este trabajo para /onrar la memoria del profesor


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2a seccin > de este trabajo trata aspectos de este modelo+ particularmente con foco enlos procesos organi%acionales3 esta e"posicin ayuda a entender la alineacin de 4stoscon las TICs. ?o cual'uier alineamiento es el adecuado3 fortalecer procesos pobrementeestructurados con poderosas TICs slo consiguen e"acerbar su mal funcionamiento. 2aseccin @ ofrece una corta e"posicin sobre las actuales TICs con referencia a estos

procesos organi%acionales. De cual'uier modo+ al final la pregunta es+ Acmo sabemos'ue estas tecnologas est#n mejorando la empresaB Para responder esta pregunta+ sere'uiere medir su rendimiento. 2a seccin trata de un sistema de medicin manejadopor complejidad. 2a 'uinta y 1ltima seccin reisa los aspectos conceptuales de estetrabajo con respecto al Proyecto Cybersyn+ creado por tafford 5eer y desarrollado por elobierno C/ileno al inicio de los 8Es (5eer 6796). -ste isionario proyecto+ implementadode manera aan%ada para su tiempo+ ilustra fallas 'ue son releantes /oy en el uso de lasTICs en las empresas.

2. Los Procesos Organizacionales y los Requerimientos de Comunicacin

-l , /a sido tratado en numerosas publicaciones (5eer+ 6787+ 6796+ 6793 -spejo F$arnden+ 6797+ -spejo >EE@). -n este conte"to+ la idea es /acer uso del modelo paraclarificar los re'uerimientos de comunicacin en las organi%aciones. -spejo (>EE@) e"plicadesde un punto de ista estructural los procesos organi%acionales para la formulacin eimplementacin de polticas. -stas son estructuras 'ue apoyan un manejo efectio de laarrolladora complejidad ambiental con las 'ue las empresas deben lidiar. Dosmecanismos estructurales+ el Gmecanismo para la adaptacinH y el Gmecanismo para laco/esinH (er igs. 6 y >) e"plican formas efectias de manejar esta complejidad.

>.6. ,ecanismo para la adaptacin

Jna empresa re'uiere tres funciones sist4micas para formular sus polticas+ 'ue son lasfunciones de la poltica+ de la inteligencia y de co/esin. Pueden tomar cual'uier formaestructural+ desde el caso m#s simple donde todas ellas son desempeadas por unapersona (por ejemplo+ en una empresa unipersonal) /asta la disposicin m#s compleja+ enla 'ue muc/as personas y funciones de negocioest#n inolucradas en desempear cadauno de estas funciones sistmicas. Como sea+ en cual'uier organi%acin efectia+ lasfunciones de la poltica+ inteligencia y co/esin e"isten de una u otra forma.

2a funcin de la poltica es la 'ue da cierre a la organi%acin. -s la funcin 'ue /acesignificatia a la organi%acin en su entorno3 posee alores+ atribuye propsito y define laintencin estrat4gica de la organi%acin. *frece+ de manera e"plcita o implcita+

respuestas a preguntas tales como: Ade 'u4 trata la organi%acinB+ Acu#l es su misinB+Acu#les son sus #reas de negocioB A'u4 alores representaB A'u4 respuestas a laspresiones ambientales son consistentes con su identidad e intencinB


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2a funcin de la poltica es normatia3 sus principales preocupaciones son las polticas + la4tica y los alores. &'uellos 'ue constituyen esta funcin definen las polticas y directricesde la organi%acin sobre la base de la isin+ alores+ preferencias+ intenciones y el gusto.u legitimidad proiene de la defensa de normas sociales+ y de reflejan los intereses y

alores de los depositarios (sta0e/olders). -sta funcin es crtica en la configuracin de laidentidad de la organi%acin+ pero no gestiona directamente la complejidad del Gafuera yluegoH o la del Kadentro y a/oraK de la empresa3 estas complejidades son gestionadas porlas funciones de inteligencia y de co/esin+ respectiamente. Por lo tanto+estructuralmente+ se trata de una funcin de baja complejidad. -lla gestiona las relacionesentre la inteligencia y la co/esin+ pero deja a estas dos funciones sist4micas tratar conlos ambientes e"terno e interno de la organi%acin.

2a funcin de inteligencia se define por todo lo 'ue la capacidad est# disponible en unaorgani%acin para crear oportunidades en el medio ambiente y para responder a losdesafos y amena%as e"ternos. u enfo'ue es el Kafuera y luegoK (5eer+ 6787). -st#

poniendo a prueba las oportunidades y anticipando las amena%as.,1ltiples funciones de negocio+ tales como la planificacin estrat4gica+ la inersin a largopla%o o la inestigacin y desarrollo+ la constituyen. 2a funcin de inteligencia crea a lolargo del tiempo en sus relaciones con los agentes e"ternos un entorno problemapara laempresa. -ste medio ambiente no es el mismo 'ue el de la empresa total+ producido porlas comunicaciones en curso de los actores 'ue constituyen la organi%acin total. Jnabuena comunicacin entre las funciones de inteligencia y de poltica implican 'ue lainteligencia constituye un entorno problema 'ue es sensible a la orientacin de laspolticas y 'ue la funcin de la poltica es sensible a las oportunidades y amena%asreconocidas por la funcin de inteligencia. De todos modos+ como se /a dic/o

anteriormente+ las complejidades de estas dos funciones son muy diferente s3 la polticaes de baja complejidad en relacin a la inteligencia. 2a poltica no tiene la capacidad (esdecir+ la ariedad re'uerida) para responder directamentea las opciones y oportunidades'ue la inteligencia est# reconociendo. Por consiguiente+ la comunicacin efectia entreestas dos funciones re'uiere de algo m#s 'ue su comunicacin directa+ 'ue seradominada por la inteligencia. oleremos sobre este punto m#s adelante.2a funcin de la cohesinse define como todo lo 'ue la capacidad soporta (es decir+maneja) la creacin y el uso de las capacidades de la organi%acin. unciones de negociocomo la gestin de las operaciones+ el control financiero+ la gestin del personal de rutinay muc/os m#s constituyen esta funcin sist4mica. 2a co/esin crea el espacio para 'uelas personas desarrollen los recursos de la organi%acin. u atencin se centra en el

Ginterior y a/oraK. i estos aances son sensibles a los alores y preocupaciones de lafuncin de la poltica depende de la idoneidad y la calidad de sus comunicaciones.Comunicaciones adecuadas sugieren la influencia mutua de las funciones de co/esin ypoltica. 2a co/esin crea las condiciones para 'ue las personas de la organi%acinpongan en pr#ctica las polticas a la medida de sus posibilidades+ en la actualidad. -stoimplica la capacidad para asignar los recursos+ para gestionar las capacidades de laorgani%acin y+ sobre todo+ para crear las condiciones para 'ue las personas coordinensus acciones. 2a funcin de la co/esin desarrolla las capacidades de la organi%acin alpermitir una autonoma responsable. -sta es una estrategia para aumentar la complejidadde la organi%acin sin renunciar a las responsabilidades para una organi%acin

co/esionada. Por lo tanto+ la co/esin se ocupa directamente con una gran complejidadoperatia 'ue est# m#s all# de la funcin poltica. Por lo tanto+ una e% m#s+ como enel caso de la inteligencia+ la comunicacin efica% entre estas dos funciones no puedeocurrir directamente3 la funcin de co/esin tiene muc/a m#s informacin yconocimientos a/ora sobre las operaciones internas 'ue la funcin poltica y dominaracual'uier debate en este dominio.

-structuralmente+ una implicancia de las proposiciones anteriores es 'ue con el fin dereducir la demanda de informacin sobre la funcin de la poltica+ las funciones deinteligencia y de co/esin deben ser las 'ue desafan la Kadentro y a/oraK y el Kafuera yluegoH respectiamente. -sta es una manera de elaborar opciones de polticas 'ue est4n

informadas acerca de las capacidades internas de la organi%acin y saen sensibles a lasoportunidades y amena%as e"ternas. 2as comunicaciones para ser efectias necesitanactores con la ariedad re'uerida para desafiar los puntos de ista de los dem#s a tra4s


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del tiempo. -structuralmente+ estas dos funciones sist4micas deben poseer lascapacidades para corroborar las opciones de poltica y desafiar los puntos de ista de losdem#s con la ariedad re'uerida. -ste es el sentido de tener e'uilibradas las funciones deinteligencia y co/esia. 2os resultados de estas comunicaciones son opciones polticas'ue resultan aceptables y tal e% /asta deseables desde cada perspectia. 2a funcin de

la poltica a/ora puede seleccionar entre las opciones de poltica 'ue /an sido probadaspara el bien de las capacidades de la organi%acin. Para esto+ la funcin poltica nonecesita demasiada complejidad. e trata de procesos de causalidad mutua+ 'ue a ecespuede ser descrito como Gde abajo /acia arribaH+ cuando las polticas emergen deconersaciones entre inteligencia y co/esin y otras eces como Gde arriba /acia abajoH+cuando la funcin de la poltica conduce los debates internos para poner a prueba elsoporte estructural de las polticas de su preferencia. -ste es un mecanismo 'ue+ adem#sde desarrollar las polticas+ define potencialidades+ esto es+ lo 'ue la empresa deberaestar /aciendo si se desarrolla su estructura e inierte en nueos programas.

-l mecanismo de adaptacin ofrece el marco estructural para anali%ar los procesos

estrat4gicos. -ste mecanismo no se interesa tanto en el contenido+ 'ue puede sercual'uiera+ pero con debates e'uilibrados.

>.> ,ecanismo de co/esin

-l mecanismo de co/esin fundamenta elproceso de implementacin de polticas. -steproceso est# enfocado en e'uilibrar la autonoma local de las actiidades primarias+implementando polticas con la necesidad de co/esin de la empresa (ig. >). 2ascomunicaciones entre a'uellos 'ue est#n en actiidades primarias+ con el conocimientolocal de sus tareas+ y a'uellos en la funcin de co/esin+ responsables de la co/esin dela empresa+ son cruciales para resoler las capacidades de la organi%acin. -stascomunicaciones no pueden basarse ya sea en la interencin e"cesia o ingenuaconfian%a sobre la competencia y la sinceridad de la otra. 2as capacidades se definen porla complejidad ambiental 'ue la empresa podra igualar+ pero 'ue no necesariamenteiguala. Para apro"imarse a las capacidades de la empresa+ la funcin de co/esin+ con elapoyo de la funcin de co-ordinacin+ gestiona sus comunicaciones con las actividades

principales que constituyen la funcin de aplicacin. Jn cierto grado de interencincorporatia no negociable>re'uiere ir de la mano con la negociacin de los recursos parapermitir a las actiidades principales crear y producir sus propios productos y sericiosautnomos. -spor#dicas+ pero en curso+ las auditoras son necesarias para construir

confian%a responsable (-spejo >EE@). &l mismo tiempo+ es necesaria una gran cantidadde coordinacin entre las actiidades primarias+ la funcin de coordinacines una funcinde alta ariedad 'ue fundamentalmente desempea una funcin anti L oscilante+ pero+ tale% m#s importante+ permite a las organi%aciones producir sus significados colectiospreistos (es decir+ productos y sericios).

Comunicaciones sin esfuer%o+ momento a momento+ son necesarias dentro de laorgani%acin para enfocar su atencin en lo 'ue es releante. ariabilidad inferior+ talescomo las normas+ en a'uellos aspectos 'ue no son centrales para los propsitos y losalores de las actiidades primarias facilita su coordinacin y reduce la necesidad deinterencin de las empresas: la mayor parte de la ariedad se gestiona a niel local. -stopermite enfocar comunicacin localMglobal en a'uellos aspectos 'ue son fundamentalespara la autonoma de las actiidades primarias. -l mecanismo para la co/esin est#estructurado por una negociacin enfocada en los recursos+ apoyada en el seguimientode las actiidades primarias y una fuerte funcin de coordinacin (er figura >). 2aoperacin co/esionada de las actiidades primarias en relacin a los agentes ambientalesproduce la realidad de la empresa+ es decir+ los productos y sericios 'ue coinciden+ en unniel u otro+ con la complejidad de su entorno. Igualmente+ la operacin co/esionadadentro de cada una de las actiidades primarias producen las realidades de estasactiidades primarias y as sucesiamente. -sto es una consecuencia de la estructurarecursia del ,.

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>Por ejemplo+ la definicin de normas de seguridad en una empresa puede ir m#s all# delas competencias de las distintas diisiones y por lo tanto puede ser publicado comoKinterencin corporatiaK sin negociacin.

igura >:

,ecanismo de Co/esin

>.@ Integracin de las funciones de la empresa: los mecanismos de monitoreo y control

2as ilustraciones anteriores /acen eidente 'ue tanto la inteligencia como las funciones

de co/esin son constituidas por una ariedad de funciones de negocio. ?aturalmente+ launin de estas funciones de negocio para los propsitos sist4micos particulares tambi4nre'uiere de comunicacin. Jnirse a la discusin de cuestiones de poltica dentro de lasfunciones de inteligencia y la co/esin es un re'uisito de comunicacin. 2a calidad de losdebates de poltica depende de los asuntos confiables y corroborados de cada punto deista. -sta necesidad de corroboracin plantea nueos retos de comunicacin.ACmo sabe la gente de inteligencia 'ue su apreciacin de los problemas e"ternos(afuera y luego) est# bien fundamentada en el entorno problem#tico de la empresaBACmo saben los actores de co/esin en general 'ue su comprensin de los asuntosinternos de la organi%acin (interior y a/ora) es adecuadaB

&ctores de funciones sist4micas+ 'ue pueden pertenecer a diferentes funciones de laempresa+ necesita eitar la fragmentacin. -stos actores negocian recursos y sonresponsables de su uso+ en la medida en 'ue ellos contribuyen a la creacin y definicinde polticas de la organi%acin. Por otra parte+ estas funciones de la empresa pueden sere"tremadamente complejos en s mismas (por ejemplo+ la funcin de personal de ungran empresa puede estar constituida por arias funciones secundarias+ como lacapacitacin+ salarios+ reclutamiento y as sucesiamente+ y cada uno de ellos puedere'uerir m#s despliegue). 2a calidad de sus contribuciones depender# de lascomunicaciones de los actores ! grupos dentro de las funciones en s mismas+ 'uetambi4n re'uieren de negociacin y seguimiento de los recursos+ pero no de una

coordinacin tan e"plcita de sus operaciones momento a momento+ como lo re'uieren lasactiidades principales3 su coordinacin est# inolucrada en los significados sociales yacreados (por ejemplo+ personal 'ue no sea primario para esta organi%acin se puedebeneficiar de muc/o aprendi%aje NimportadoO del personal de otra parte).-n este caso podemos /ablar de los mecanismos demonitoreo y control;la coordinacines+ en gran medida+ t#cita dentro de las funciones de negocio.

-stos son argumentos 'ue ilustran cmo apreciar las complejidades del negocio y lasfunciones sist4micas+ 'ue abordamos de nueo en las pr"imas secciones.

3. Las Tecnologas de Inormacin y Comunicaciones en las Organizaciones


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-l reto es alinear las TICs con las necesidades de comunicacin de una organi%acinefica% y de /ec/o /ay un amplio espacio para su uso innoador en formulacin eimplementacin de polticas. $oy en da la comunicacin y las necesidades deinformacin de las personas pueden ser satisfec/as por una amplia gama de espaciosirtuales interactios y fsicos+ as como por una ariedad de posibles formas analgicas y

digitales de transmisin de informacin. 2a cuestin no es si utili%ar una u otra3 4stas sontecnologas complementarias+ 'ue se pueden integrar de forma creatia para apoyar losprocesos organi%acionales. -l Proyecto Cybersyn desarrollado en C/ile a principios de lossetenta es un ejemplo de este uso creatio y tambi4n isionario de la tecnologa. 2os @aos transcurridos desde entonces /an sido testigos del m#s e"traordinario desarrollo delas TIC . -n t4rminos comparatios Cybersyn fue desarrollado con tecnologarudimentaria. in embargo+ como se argumenta m#s adelante+ no /a perdido nada de sureleancia conceptual original y+ por el contrario+ la tecnologa de /oy est# mejorando suimportancia social y empresarial.2o 'ue es eidente /oy es 'ue la Internet est# /aciendo posible la generacin+distribucin y uso de la informacin en una escala 'ue era inimaginable /asta /ace poco.

-l r#pido desarrollo de la banda anc/a en todo el mundo est# permitiendo lascomunicaciones electrnicas globales. $T,2 est# permitiendo estandari%ar el cmo laspersonas comparten datos en internet y como resultado de su uso estamos siendotestigos de una e"plosin de sitios eb.2os procedimientos de consultas y los agentes desoftare /acen m#s manejable esta sobrecarga de informacin. -stos procedimientos yagentes son poderosos reductores de ariedad+ pero dicen poco acerca del significado(sentido) de la informacin mostrada por los sitios eb. -ste es el dominio Q,2 y lallamada eb sem#ntica+ 'ue est# surgiendo /oy. ,iembros de grupos colectios+ talescomo las profesiones+ comparten ontologas sobre construcciones sociales complejas enapoyo a la comunicacin con personas 'ue no saben. 2as empresas gestionan su cadena

de alor usando modelos de Internet 'ue faciliten su comunicacin con proeedores yclientes. 2os sistemas de intercambio electrnico de datos (-DI) est#n permitiendosuministros justo a tiempo y sistemas de distribucin de materias primas y productos.-stos son poderosos amplificadores de ariedad de las capacidades operacionales de laempresa. Desde el punto de ista de la gestin de la complejidad de procesosorgani%acionales+ este desarrollo transforma relaciones. 2as empresas son cada e% m#scapaces de tener en cuenta y /acer frente con las e"igencias de cada uno de los agentesimplicados en sus relaciones uno a muc/os+ muc/os a uno y muc/os a muc/os. 2a mayorparte del tiempo las actiidades implicadas son reali%adas por los propios agentesambientales+ 'ue reali%an transacciones de la empresa 'ue est#n comprando sericios.-sta eolucin permite formas de contabilidad 'ue son muc/o m#s imaginatias 'ue la

contabilidad financiera. 2a consecuencia fundamental de esta reolucin es /acer unaaccin local en una escala masia. -stas tecnologas tienen un impacto enorme en laoperacin de los mecanismos ubicuos para adaptacin y co/esin en muc/os nielesestructurales organi%acionales y sociales.

2as organi%aciones son medios para /acer significatias las conersaciones de laspersonas. -n particular+ en las empresas+ la co/esin es necesaria para el trabajocolaboratio e"itoso. Desde la perspectia de las TICs+ diferentes formas de sistemas deinformacin empresarial (-I) /an estado en uso durante las 1ltimas d4cadas. istema depresentacin de informe por e"cepcin y (lo m#s cerca posible) en tiempo real /an estado

en uso durante este tiempo. Pero estos sistemas deben estar alineados con los procesosorgani%acionales releantes.

-stos procesos apoyan las necesidades de informacin de toda la organi%acin. ,#sefica% es la organi%acin+ m#s uniformemente distribuidos son estos re'uisitos deinformacin (-spejo et al+ 677R). -n otras palabras+ la aberracin estructural de altosdirectios sobrecargados y las personas con baja carga de nieles inferiores se sustituyepor una estructura 'ue planc/a /acia afuera estos dese'uilibrios. -sta transformacinpuede ser enormemente facilitada por los sistemas de informacin y comunicacin+ perotambi4n puede ser in/ibida. 2os sistemas de gestin de contabilidad /an sido la principal

/erramienta para medir el desempeo organi%acional y en gran medida /an sidoresponsables de la reproduccin de procesos organi%acionales inadecuados. -llos /ansesgado el e'uilibrio estructural entre la inteligencia y la co/esin /acia esto 1ltimo3 las


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medidas financieras del Gdentro y a/oraH son m#s f#ciles de producir 'ue a'uellos delGfuera y luegoH. -ste puede ser el caso incluso si /ay un entendimiento de 'ue la situacin

debera ser lo contrario. istemas de medicin como el 5alanced core Card (Saplan y?orton+ 677R) est#n alterando significatiamente este 4nfasis en los sistemas financieros+sin embargo+ como se /ace eidente por los mecanismos de adaptacin y de co/esin no

/ay m#s 'ue los sistemas de informacin para alinear las TICs con los procesosorgani%acionales.

-n un mundo cambiante+ en la cual la Constitucin de la O afuera y luego O re'uiere mayoratencin para poder tener una empresa iable+ es necesario disponer de sistemas deinformacin 'ue no solo mida los resultados de la gente a corto pla%o+ sino 'ue tambi4ntengan en cuenta sus /abilidades para transformar sus e"pectatias en potencialidadesrealistas. -l desafo es crear una slida estructura de una organi%acin 'ue ayuda a laproduccin de productos y sericios (es decir de sentido social)+ 'ue an m#s all# deconsideraciones t4cnicas y financieras. 2os sistemas actuales de medicin y sistemas de

informacin relacionados+ tienden a ocultar las necesidades de coordinacin de lasactiidades principales y con ello la distribucin de la autonoma en toda la organi%acin.-stos re'uisitos se centran en las comunicaciones en lugar de transmisin deinformacin. -stos argumentos sugieren la necesidad de Ksistemas de contabilidadK 'uedestacan din#micamente la complejidad del entorno de la empresa y la complejidadnecesaria de una organi%acin recursia. 2as empresas necesitan sistemas decontabilidad basados en la medicin de la adecuacin de las complejidades del medioambiente y organi%atio. -n esta perspectia los istemas de Informacin de la empresa+tales como el 5alanced core Card+ toman un nueo significado. &dem#s+ son sistemasde coordinacin necesarias 'ue dan m1sculo y la fuer%a de la organi%acin. -n gran

medida estos sistemas son los 'ue absorben la mayor complejidad en la empresa. Parafunciones de negocios tradicionales tales como personal+ estos sistemas de coordinacin/an eolucionado con el tiempo3 institucionali%acin y pr#cticas de atender a lasnecesidades de coordinacin de personal+ reduciendo as sus necesidades decomunicacin directa3 la coordinacin de sus acciones es t#cita en una funcin yainstitucionali%ada. -sta aceptacin t#cita MindirectosM coordinacin es menos probable 'uesea el caso de las personas o grupos 'ue est#n integrando las actiidades primarias. -snecesario desarrollar sistemas de coordinacin 'ue tra%an un mapa de la estructurarecurrente de la organi%acin. 2os menos desarrollados son los sistemas de coordinacinde informes -I+ pero estos son necesarios para mantener la co/esin y+ naturalmente+

esto ser# a e"pensas de la autonoma de las actiidades primarias. -sto es unaconsecuencia directa del mecanismo de co/esin. -n otras palabras+ en estascondiciones las personas tendr#n 'ue referirse a un KjefeK m#s a menudo para superar losconflictos y coordinar sus acciones. 2os sistemas de coordinacin efica% permitenautonoma. -ste es un punto importante a la lu% de los desarrollos actuales de las TICs.$oy m#s 'ue en el pasado (p.ej. al menos m#s 'ue en caso del Proyecto de Cyberyn+4ase abajo) las tecnologas est#n permitiendo autonoma. Por otro lado+ en el n1cleo delos procesos de formulacin de polticas y el mecanismo subyacente de adaptacin estrabajo de conocimiento+ 'ue tiende a basarse alrededor de indiiduos y pe'ueose'uipos+ fsicamente cercanos o bien conectados electrnicamente y emocionalmente. -l

trabajo de conocimiento re'uiere instalaciones e"cepcionales y diersas para lacolaboracin+ desde sillones cmodos en una /abitacin (4ase la ig. @) & latelepresencia en irtual compartida de espacios fsicos (er ig. + donde las cuatropersonas detr#s de la fotografa est#n en un espacio fsico diferente).


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!igura 3. 21st Century "ala de Reunin London

!igura #. Tele$resencia en %e&lett Pac'ard (uente) T*e +conomist 23,-,-/0

alones electrnicos con uso intensio de TI /an ido eolucionando durante alg1n tiempo

($olt/am+ et al. >EE@). -stas salas de reuniones son prototipos de soluciones imaginatiasde los problemas difciles de decisiones+ aprendi%aje+ conocimiento+ creatiidad y di#logofrente a empresas de todo tipo en las sociedades contempor#neas. in embargo+ si o noestas /abitaciones son m#s 'ue espectaculares muestra de la tecnologa depende de lacalidad de los procesos organi%atios 'ue sustentan su uso. Criterios cibern4ticossugieren e'uilibrados debates entre 'uienes contribuyen con istas a la inteligencia y laco/esin. 2os agentes de inteligencia necesitan conocer sobre las amena%as yoportunidades. 2os actores de co/esin conocer sobre fortale%as y debilidades. &mbostipos de participantes necesitan traer conocimiento e informacin #lida (confirmada) enlos debates+ y para esta inteligencia los actores necesitan una buena comprensin de la

problem#tica del entorno y los actores de co/esin una buena comprensin de lasactiidades de la empresa. 2a corroboracin de la informacin re'uiere de comunicacinpara producir el entendimiento. Para todo esto est#n disponibles las TICs+ el reto esproducir una comunicacin efectia.

#. "ore el Rendimiento

2as consecuencias de la complejidad en los sistemas de contabilidad son significatias3sealan el desarrollo estructural necesario para corresponder a la complejidad ambientalimplicada por polticas organi%acionales. -s necesario un sistema de medida 'ue tiene encuentalos recursos y las relaciones 'ue son necesarias para una organi%acin efica%+ 'ue


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implican medir los ndices de rendimiento en el centr de las relaciones entre laorgani%acin y su entorno. ACu#nto de la complejidad ambiental implicada por la poltica

de una empresa podra ser y es+ combinada por el funcionamiento de su estructurae"istenteB

Jn tal sistema de medicin se basa en los conceptos de la actualidad+ la capacidad ypotencialidad (cere%a+ 6796)+ cuando se entienden como conceptos organi%acionalesestrec/amente entrela%ado con el ,. 2o 'ue sigue es una reisin de este sistema demedicin desde la perspectia de la complejidad. 2os tres alores+ actualidad (OesO)+capacidad (Opodra serO) y potencialidad (Odebera serO) de una ariable elegida nos permitedefinir tres ndices3 estos son los ndices de logro+ latencia y rendimiento (4ase la ig. ).-n este debate+ la ariable elegida es la complejidad a la cual la empresa corresponde ensu ambiente autodefinido. -sta es una ariable 'ue necesita elaboracin adicional+ peroindicaciones duras sobre el aance de las medidas en discusin sobre procesosorgani%acionales.

igura . istema de ,edicin de =esultados

2os procesos organi%atios para la formulacin de polticas definen potencialidades de laempresa. on el resultado de una funcin de inteligencia 'ue se e"tiende por el ambiente

problem#tico3 una funcin de la co/esin 'ue bien se basa en las operaciones de laempresa3 y una interaccin e'uilibrada entre ellos+ superisado por la funcin de lapoltica. -stas definiciones son el resultado de controles y e'uilibrios. -idencia de 'ue lainteligencia no se est# estirando+ o co/esin no es bien fundada en las operaciones de laempresa o 'ue los debates de la inteligenciaMco/esin son inadecuados+ cuestionara ladefinicin de potencialidades.

2a aplicacin de funciones contribuye primero+ con mediciones de lo 'ue se est# /aciendoL su actualidad+ en segundo lugar+ con medidas de lo 'ue la empresa podra /acer si biense organi%ara para corresponder a la complejidad ambiental M su capacidad. 2a actualidad

mide la complejidad 'ue es combinada por las operaciones de la empresa. 2a capacidadmide la complejidad 'ue se podra combinar si los recursos estructurales e"istentes Oseoptimi%aranO. Por ejemplo+ la medicin de actualidad puede ayudar a gerentes areconocer y la medicin de las capacidad+ basadas en una funcin de coordinacinmejorada+ puede sugerir 'ue e"isten recursos para 'ue coincida con el desempeo delmercado re'uerido. Como se implementan los recursos y se introducen mejorasestructurales+ la empresa est# reali%ando sus capacidades. &dem#s+ si esta ealuacinde las capacidadeses utili%ada en los debates de polticas+ y los resultados son nueosprogramas de inersin+ debes ser posible isuali%ar nueas capacidadesL capacidadesdin#micas L 'ue desarrollar#n los recursos latentes de la empresa /acia suspotencialidades autodefinidas (er ig. R).


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igura R. ariacin de &ctualidades+ Capacidades y Potencialidades.

Si la definicin de potencialidades y la medida de capacidades y actualidades se hacen

para todas las actividades autnomas, a todos los niveles estructurales, en una

organiacin entonces constituyen un sistema integral de medicin!

2as respuestas a las preguntas+ como 'ue debe ser la actiidad principal de la empresa+dependen en la intencin+ la isin y la estrategia y tienen consecuencias para lacomplejidad ambiental 'ue es releante para la empresa. Como la tecnologa empuja/acia abajo la competencia en las actiidades cada e% m#s pe'ueas+ las empresastienen 'ue ajustar sus respuestas a la pregunta anterior. i+ en relacin con cual'uier

actiidad especfica+ por lo pe'uea 'ue sea+ la respuesta es 'ue la empresaespera!necesita /acerlo iable+ entonces no es suficiente para trabajar con una entajacompetitia en la actualidad+ tambi4n es necesario dotarla de una estructuraorgani%acional iable+ es decir+ con una complejidad tal 'ue coincida con una complejidadambiental cambiante.

Jna empresa efica% depende de la calidad de las conersaciones organi%atiasproduciendo las respuestas anteriores. i la estructura subyacente a estasconersaciones es buena+ es decir+ si es la estructura implicada por los argumentos deadaptacin y de co/esin+ entonces lo m#s probable es estas respuestas ser#n m#s

apropiadas para 'ue coincidan con la complejidad ambiental pertinente. -n este caso+ lasconersaciones implicar#n+ en el niel adecuado y con el apropiado control y e'uilibrio+ lamayor parte de las personas de la organi%acin+ aumentando su compromiso con losresultados. -l alor subyacente del sistema de medicin basado en realidad+ la capacidad+

potencialidad y una estructura recursiva consiste en 'ue ofrece un medio decomprobacin constantemente de las relaciones de la empresa con sus ambientes totalesy problem#ticos a arios nieles estructurales. Para todas las actiidades autnomas+ atodos los nieles estructurales+ el logro se refiere a resultados actuales+ la latencia serefiere a compromisos OrealistasO sobre el desarrollo necesario para actuali%ar la misin dela organi%acin y el funcionamiento ofrece el e'uilibrio entre los dos (er ig. ).

&dem#s+ estos conceptos proporcionan una plataforma para relacionar la estructura y laestrategia. 2a potencialidad de lo 'ue la organi%acin debe estar /aciendo slo tienesentido como resultado de las discusiones acerca de las posibilidades. -s la funcin de lapoltica 'ue proporciona un marco normatio a las actiidades de la organi%acin3 asignaobjetios a la organi%acin. -l m#s claro marco normatio son los debatesorgani%acionales efectios m#s probables+ comprobando por otro sistema el intencionadoOfuera y luegoO con el Odentro y a/oraO3 este marco ayuda resoler los lmites de ambosambientes. Definiciones m#s significatias y 1tiles de potencialidades suelen surgir eneste conte"to. -staspotencialidadesproporcionan una gua para desarrollar los recursos

organi%atios. -s asunto de las funciones de inteligencia y co/esin trabajar para planesde inersin y programas de desarrollo para comprender los recursos latentes de laorgani%acin. -s decir+ son las conersaciones entre estas dos funciones las 'ue


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transformar#n la isin e intencin de los planes de accin. Capacidad L es lo 'ue laorgani%acin puede /acer de manera ptima con los recursos de 'ue dispone

actualmente+ re'uiere de mecanismos de co/esin adecuados para su medicin. -stosmecanismos deben permitir 'ue los administradores sepan acerca de los recursosdisponibles+ as como para superisar la asignacin y utili%acin de estos. -l conocimiento

acerca de las capacidades es necesario para definir las posibilidades de mejora. -sresponsabilidad de la co/esin de la organi%acin lograr el mejor uso de los recursosdisponibles+ para moer realidades cada e% m#s cerca de capacidades (er ig. R).

&ctualidad L lo 'ue la actiidad primaria de la empresa est# /aciendo /oy+ mide lacomplejidad ambiental a la cual la organi%acin corresponde /oy. arias ariables sepueden utili%ar para este propsito. 2a percepcin en cuanto a las ariables 'ue sonesenciales depender# de la estructura+ m#s el Ofuera y luegoO se representa en laorgani%acin a todos los nieles estructurales+ m#s las ariables esenciales eolucionar#nde funcionamiento a las ariables estrat4gicas. Tambi4n+ la mayor ayuda de las TICs para

ealuar la complejidad del entorno+ lo 'ue se conertir# en la medicin del e'uilibrio entrela complejidad y la complejidad desplegada por la organi%acin.

-sta eolucin tecnolgica sugiere 'ue los ndices de rendimiento+ la latencia y elrendimiento sean m#s significatios en todos los nieles de la organi%acin y por lo tantolas potencialidades+ 'ue su definicin podra ser difcil dentro la pe'ueas actiidadesprimarias+ son m#s isibles y significatias como una mayor complejidad del entorno 'uese e. -n esta forma descentrali%ada+ el sistema de medicin se conierte en un mediopara mejorar las actiidades de las personas en toda la organi%acin. Todo el mundo est#preocupado por el corto+ mediano y largo pla%o.

Desde el punto de ista del desarrollo organi%acional+ esto es un sistema para generar lacomplejidad de la organi%acin y con esto para apoyar su iabilidad a largo pla%o. -stasmedidas deben ser la fuer%a motri% para apoyar el desarrollo de la comunicacin y flu"osde informacin para la viabilidad.

. +l $royecto Cyer"yn

-l Proyecto Cybersyn se desarroll en C/ile a principios de 678E (5eer+ 6796). Jnpropsito de este proyecto fue apoyar la regulacin del gobierno de la economa industrial

nacionali%ada. 2a organi%acin se centra en la Corporacin ?acional para el Desarrollo+'ue tena a su cargo en ese momento cerca de @EE empresas de todos los tamaos+desde las muy grandes o pe'ueos (T/e uardian >EE@+ el ?e or0 Times >EE9).

2a regulacin gubernamental significaba trabajando junto con los resultados deseables delas empresas y la economa industrial en su conjunto3 esta regulacin depende de canalesde comunicacin para amplificar la complejidad del gobierno y atenuar la complejidadresidual de las empresas.6

2a naturale%a de esta relacin reguladora es constituida por el conocimiento ylas tecnologas 'ue destacan y miden su complejidad+ e"actamente en el sentido discutido

en la seccin anterior.

ATuo 4"ito el proyecto de Cyberyn en la reconstruccin de la naturale%a de la sociedadc/ilenaB -ste proyecto+ una inencin de tafford 5eer+ era una alternatia a los dose"tremos de un istema de planificacin centrali%ada o mercado libre. -sta tercera a'uiso faorecer al gobierno para la co/esin social y distribucin de poder. -l proyectotena cuatro componentes tecnolgicos3

$$Complejidad residual es la complejidad 'ue en la propia situacin son incapaces de absorber pero tiene'ue ser absorbida a fin de lograr el rendimiento re'uerido del regulador3 Corresponde a la ariedad 'uenecesita ser absorbida por el organismo regulador (-spejo 6797)


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Cybernet+ era una red de comunicaciones 'ue conecta a las empresas y lasinstituciones del estado a tra4s de m#'uinas de t4le". -ra un Internet b#sicoadelantado a sus tiempos+

Cyberstride+ era un conjunto de programas inform#ticos apoyando un sistema de

informacin en tiempo real y por e"cepcin+

C$-C*+ fue una simulacin din#mica de la economa c/ilena y+

2a sala de operaciones fue un medio para apoyar los procesos de toma dedecisiones en todos nieles estructurales en la economa industrial (er ig. 8)

igura 8: 2a sala de operaciones c/ilena (678>M8@)

tafford 5eer (6796) y otros (p.ej. Jlric/ 679+ ,edina >EE+ -spejo 6796) /a dadoisiones crticas+ /istricas y conceptuales de este proyecto. Desde la perspectia de laalineacin de las TICs con los procesos organi%atios+ Acu#n e"itoso fue yberynB 2aidea de 5eer+ en acuerdo con el ,+ desarrollaba una tecnologa para distribuir la

informacin y capacidad de decisin en todas partes de las empresas estatales y m#sfundamentalmente dar poder con la gente. in embargo una reisin crtica del proyectosugiere 'ue sus resultados fueron m#s modestos.

Cyberyn utili%a los ndices de rendimiento en el sentido definido anteriormente+ pero secentr en la organi%acin de ariables esenciales y no en las relaciones con el medioambiente. -n teora su definicin dependi de procesos organi%atios responsables dedefiniciones de potencialidades y las ealuaciones de capacidades. Como un sistema deinformacin estaba basado en los siguientes criterios.

2os informes se agregaron al niel apropiado releante para los gerentes afectados.

lo por e"cepcin gerentes recibieron informes sobre problemas no resueltos en laparte inferior de los nieles estructurales. 2os ndices pertinentes para losadministradores dependieron del niel de la estructura en 'ue operan y susresponsabilidades funcionales.

2a informacin fue filtrada por Cybertride de tal modo 'ue slo cambios significatioso las discrepancias se relataron a polticos y gerentes. 2os informes se basaron en ladeteccin de cual'uier inestabilidad incipiente en el comportamiento de un ndice odiscrepancias significatias entre realidades y las mejoras preistas /acia capacidad.

2os informes estaban m#s cerca del tiempo real posible. -n otras palabras+ no /i%oning1n sentido de esperar /asta el siguiente informe peridico alertar a un gerente 'ueun cambio significatio /aba ocurrido o probablemente ocurrira. 2a actualidad de un


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ndice se form tan pronto como los datos necesarios estaban disponibles. 2osinformes de anticipacin se pusieron a disposicin siempre 'ue fuera posible+ ya seaen la forma de pronsticos a corto pla%o o en forma de informacin para preer losposibles problemas en el desarrollo de las capacidades de la organi%acin.

Ae trataba de una tecnologa 'ue mejora la capacidad de las personas para influir en elgobierno o era una tecnologa 'ue inconscientemente ayud a los polticos yadministradores a manipular a la genteB+ Ala -mpresa Cybernet /i%o aumentar lacapacidad de las personas para la construccin de las relaciones o fue uninstrumento para proporcionar a los gestores y polticos otro dispositio de controlB+ Aeraemancipante o manipuladorB+ -n otras palabras+ Aera esto un medio para aumentar elpoder de polticos o un medio para distribuir poder en la sociedadB

2a preocupacin fundamental de 5eer era mejorar las comunicaciones entre la economaindustrial y los responsables de su gestin. -n la d4cada los 8E en C/ile+ y en el resto delmundo+ la atenuacin de la ariedad es muy d4bil+ la informacin mal estructurada lleg a

los gerentes muc/o despu4s de los acontecimientos+ rara e%+ adecuada a susnecesidades y m#s a menudo a la gente e'uiocada. Cyberyn era usado para encerestas debilidades. 2a mayor parte de los recursos se concentraron en estas carencias.Pero el cambio de la naturale%a de comunicaciones implic m#s 'ue una atenuacinefica% de la ariedad circunstancial. Incluso la red de comunicaciones L Cybernet M uninstrumento 'ue naturalmente podra /aber sido usado para amplificar a polticos ygerentes+ se us durante alg1n tiempo+ /asta octubre de 678>+ principalmente paratransmitir datos a un ordenador central+ en lugar de como una /erramienta para aumentarel metabolismo en la toma de decisiones. ue durante ese mes+ cuando el gobierno fuedesafiado por una /uelga perjudicial de detallistas y dueos de camiones+ esto albore en

polticos y mentes de los gerentes 'ue la Ciberred podra ser un instrumento aumente suscapacidades de toma de decisiones3 'ue gener la idea en los polticos y las mentes delos gerentes 'ue Cybernet podra ser una /erramienta para aumentar su capacidad en latoma de decisiones3 con ello sus decisiones podran fluir y alcan%ar en tiempo casi real lasempresas 'ue /asta a/ora /aban sido alejadas de ellos. -sta fue el mayor aance en eltiempo+ &un'ue esto fue una leccin de gran alcance y muc/o aprendi%aje+ lo 'ue nosucedi+ a continuacin+ fue un cambio significatio de las relaciones sociales paraaumentar la autonoma de las empresas sociales y la co/esin de la total de la industria.?o se trabajo muc/o en sistemas de coordinacin en as de desarrollo para permitirautonoma local. -stos sistemas+ como se /a e"plicado anteriormente+ eran necesariospara cambiar la naturale%a de la economa industrial. 5eer ino a C/ile con un manuscrito

de su libro el Cerebro de la irma+ en la cual /aba desarrollado un ,odelo iable delsistema como modelo para la tercera ia. 2os participantes en el proyecto Cyberynfueron capaces de estudiar y modelar la estructura organi%atia de la economa industrial.-l modelo era un proyecto para entender las relaciones entre unidades de produccinautnomas en el marco de una economa solidaria y adaptable+ pero su incorporacin enlas pr#cticas sociales no se /i%o. 2os responsables del proyecto (y yo era uno de ellos) no/an tenido un reconocimiento de la magnitud de estos esfuer%os ni la influencia necesaria+en t4rminos relatios+ slo una pe'uea parte de los recursos y los esfuer%os se centraronen los sistemas para permitir la autonoma. ,uc/o m#s debera /aber tenido si se/ubiese /ec/o creando un conte"to de autonoma. 2os modos de pensar fueroninfluenciados por la necesidad de mejorar las pr#cticas de presentacin de informes a lolargo de las jerar'uas de la gestin. e prest poca atencin para influir en lascostumbres y crear pr#cticas para aumentar la probabilidad de acciones coordinadasentre los trabajadores y administradores3 -stas fueron las comunicaciones necesariaspara reducir la necesidad de las interacciones erticales.

e prest poca atencin a la alidacin de informes a tra4s del monitoreo ocasionalaumentando as la confian%a responsable en la economa en su conjunto3 -sto eranecesario para reducir la necesidad de inspecciones administratias+ estos sistemas deseguimiento y coordinacin fueron amplificadores necesarios de gestin de complejidad'ue /abra /ec/o m#s significatio de la pr#cticas de informacin propuesto por

Cyberyn.De momento a momento fue necesaria la coordinacin para aumentar problema local+ lasolucin as de reducir la necesidad de mandar problemas a burcratas y la confian%a


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necesaria para permitir la autonoma local sin el temor de 'ue las situaciones seejecutaran fuera de control. -l $ec/o de 'ue la comprensin de las cuestiones decoordinacin era d4bil y tal e% con la e"cepcin de la Incipiente empresa Cyber?et+tecnologas de apoyo estaban disponibles. Ustos eran problemas noslo en C/ile sino tambi4n en otras partes del mundo+ y slo en los 1ltimos > aos+ como

se e"plic anteriormente+ las soluciones conceptuales y tecnolgicas se /an estadoarrastrando en direccin y pr#cticas organi%atias. + Va/W ernando lores+ la principalfuer%a poltica detr#s de la Proyecto Cyberyn+ tuo un papel significatio en estosdesarrollos (Xinograd y lores 679R). -s a/ora+ despu4s de d4cadas de la coeolucinen la apreciacin de la gente de comunicaciones sociales y las tecnologas de lainformacin+ 'ue las nueas relaciones sociales est#n siendo permitidas por 4stastecnologas. -stos cambios proeen a polticos y gerentes con la amplificacinnecesaria para aproec/ar mejores sistemas de apoyo para la toma de decisiones y asgenerar un gobierno m#s efica%.

Ciberyn fue un proyecto adelantado a su tiempo. u creacin fue isionaria3 in

embargo su implementacin no tena la ariedad re'uerida. 2as medidas sociales yorgani%atias conte"tos para reconstruir la naturale%a de las relaciones sociales noe"ista3 por muy deseable 'ue pudo /aber sido proporcionar la informacin necesaria entiempo real y por e"cepcin+ las relaciones de co/esin y adaptacin no /abaneolucionado lo suficiente como para refor%ar la eficacia accin autnoma a lo largo de laeconoma social. 2a idea es saber si un largo Perodo de ejecucin+ sin interrupciones porel golpe de estado de septiembre de 678@+ /abra dado el apoyo a este aprendi%ajere'uerido. &lgunos participantes en el proyecto tenan ean la necesidad de encarnarestas relaciones en la tela social de la economa pero colectiamente la mayor parte noio a Cyberyn m#s all# de ser un marco terico potente y la pr#ctica era sesgada /aciauna implementacin de t4cnica a e"pensas de los alores de la construccin de unaerdadera industria descentrali%ada+ autnoma y adem#s una democracia inclusia.

-n conclusin+ se puede argumentar 'ue Cyberyn no tuo 4"ito en la reconstruccin deuna naturale%a m#s /umana y social en el C/ile de los aos setenta. in embargo+ /aym#s en esta /istoria. Durante los 1ltimos dos aos /an estado trabajando artistas c/ilenos-nri'ue =iera y Catalina *ssa en la reisin de esta e"periencia. e /an concentrado enlos presidentes del Cuarto de *peraciones c/ileno como manifestaciones emblem#ticasde la interseccin de los mundos fsicos y irtuales de toma de decisiones. -l Yentrum furSunst und ,edientec/nologie Sarlsru/e+ &lemania (.%0m.de) actualmente est#e"/ibiendo una r4plica moderna informati%ada de la silla original (igura >) en el conte"tode la e"posicin Gser MTJ+ -l iglo del ConsumidorH. -sta silla permite una isita irtual dela ala de *peraciones (ig. 9) y est# conectada a una silla similar en el Centro Culturaldel palacio presidencial en C/ile. &dem#s una nuea e"posicin+ inspirada por la idea delas operaciones de las /abitaciones est# actualmente en curso en ijn+ -spaa (5osco+=.+ >EE9). u propsito+ influenciado por la sala de Cyberyn+ est# transformando estasinstalaciones+ 'ue /istricamente /an tenido el estigma de salas de control+ eninstrumentos complejos para informacin ciil y compromiso. Pablo de oto+ el artistaespaol detr#s de esta e"posicin+ se refiere a la creacin de un espacio fsico paraar'uitectos+ especialistas en softare+ /ac0ers+ artistas y actiistas para inestigar enteora y practicar las ra%ones 'ue surgen de las intersecciones entre cuerpos espaciales+miles fsicos y flujos electrnicos. u objetio es poner nuea tecnologas al sericio de

la gente. De alguna manera+ parecera 'ue la 1ltima palabra sobre Cyberyn a1n no se/a escrito.
http://www.zkm.de/http://www.zkm.de/


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igura 9: =econstruccin irtual de la sala de operaciones en Sarlsru/e

. Coda

-ste paper /a anali%ado los nculos entre los procesos organi%atios+ de las tecnologasde la informacin y rendimiento. 2as discusiones se centraron en los criterios para ladefinicin de polticas y tambi4n en la necesidad de un nueo sistema de medicin paratener en cuenta la complejidad de una organi%acin y su entorno. Para mantener unaempresa 'ue es capa% de /acer juego releante+ autodefinido+ complejidad ambiental+ sonajustes estructurales en curso necesarios.

,ejoras en los procesos organi%atios re'uieren ajustes en las relaciones y los cambiosen la asignacin de recursos y el caso de Cyberyn ayud a isuali%ar 'ue la falta de

sistemas de coordinacin /a impedido 'ue la constitucin de nueas relaciones en la-conoma industrial c/ilena+ frustrando el despliegue de otras tecnologas.

-l marco conceptual utili%ado en este paper no asume consenso o falta de conflictos.i los legisladores de acuerdo o en desacuerdo sobre los marcos normatios deseablespara la organi%acin+ o le atribuyen propsitos diferentes a la organi%acin+ 'ue dependende la calidad de las conersaciones internas para apoyar sus polticas. -s perfectamenteposible 'ue toda una gama de diferentes conersaciones sean necesarias para tenercuidado con los desacuerdos+ pero los responsables de la formulacin de polticasseguir#n dependiendo de los recursos de la organi%acin utili%ando al m#"imo de sus/abilidades 'ue /an informado Por lo tanto+ arios mecanismos para la adaptacin

pueden estar trabajando en paralelo en una situacin+ siriendo a diferentes intereses ypreocupaciones+ lo 'ue implica arios ,s para la misma empresa. i los conflictos seuelen disfuncionales la empresa tendr# 'ue pagar por esta falta de co/esin3 inembargo+ en los e"tremos de la unidad o de falta total de consenso ser# todaa sersubyacente ning1n punto de ista sobre la situacin.

2a propuesta de un sistema de medicin asume objetios. Jna e% 'ue un propsitoparticular es asignado /ay consecuencias estructurales para las distribuciones de lacomplejidad en la empresa y el medio ambiente. 2os procesos organi%atios y lamedicin de los resultados nos permiten conceptualmente resoler estas complejidades.2o 'ue es particularmente interesante es 'ue las actuales TICs permiten el diseo de

procesos organi%atios m#s eficaces y la aplicacin de sistemas de medicin. + en estesentido Cyberyn ofrece un paradigma del uso de esta nuea tecnologa.

2os aances tecnolgicos actuales+ en particular los 'ue apoyan las comunicaciones ycoordinacin+ son lo 'ue permite mayor autonoma en las organi%aciones y mayorautonoma implica estructuras 'ue son m#s capaces de combinar una crecientecomplejidad ambiental. -l desafo para un uso efica% de los recursos es alinear estasnueas tecnologas no slo con los procesos de negocio pero tambi4n con los procesosorgani%atios. -l , ofrece criterios para esto alineacin. -l 4nfasis est# en el uso delas TICs para la produccin y transformacin de la organi%acin y mejorar la gestin decomplejidad del medio ambiente. -n lugar de fijar metas este paper

ofrece un sistema de medicin del rendimiento para 'ue coincida con la complejidadambiental con capacidad de organi%acin. in embargo+ este es un sistema de medicin'ue necesita muc/o m#s desarrollo.

/. Reerencias

tafford 5eer (678>) #rain of the $irm+ &llen 2ane. Prensa el Pinguino+ 2ondres.

tafford 5eer (6787) %he &eart of 'nterprise.


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tafford 5eer (6796) #rain of the $irm+ egunda -dicin (con la /istoria del ProyectoCyberyn). EE@. antiago Dreaming &ndy 5ec0ett

/ttp:!!.guardian.co.u0!tec/nology!>EE@!sep!E9!sciencenes.c/ile

T/e ?e or0 Times+ >9 de mar%o >EE9 . 5efore O8@ Coup + C/ile buscaba el Derec/ooftare para el socialismo por &le"ei 5arrionueo./ttp:!!.nytimes.com!>EE9!E@!>9!orld!americas!>9cybersyn./tml

Saplan =. y D.P. ?orton (677R). -l Cuadro de ,ando Integral. Prensa de la -scuela de

?egocios $arard+ 5oston+ ,assac/usetts

Jlric/+ Xerner (677) + $eurstica crticos de Planificacin ocial.


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=a1l ,uo% Cardo%a

!ec*a 4e Traduccin) 1/ de 5o6iemre de 2-13

lectura 3 cibernética 2009 rendimiento y cybersyn

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