leccion 5 las organizaciones como consumidores

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS MERCADOTECNIA I

Leccin # 5

Organizaciones como Consumidores


QU ES EL MARKETING DE NEGOCIOS

El marketing de negocios es el marketing de bienes y servicios para individuos y

organizaciones cuyos propsitos no son el consumo personal. Un ejemplo de ste es la

venta de una computadora personal para su colegio o universidad. Los productos de

negocios (o industriales) incluyen los que se utilizan para fabricar otros bienes, formar

parte de otro producto o ayudar a las operaciones normales de una organizacin. La

caracterstica clave que distingue a los productos de negocios de los bienes de consumo

es el uso para el cual estn diseados, no las caractersticas fsicas. Un producto que se

compra para el consumo personal, familiar, o para regalarlo es un bien de consumo. Si

ese mismo producto, como una computadora personal o un telfono celular, se compra

para utilizarlo en un negocio, se convierte en un producto de negocios. (Lamb, Hair, &

McDaniel, 2011)

El mercado de negocios es enorme. De hecho, los mercados industriales

significan mucho ms dinero y artculos que los mercados de consumidores. Por

ejemplo, piense en la gran cantidad de transacciones de negocios que requiere la

produccin y venta de un slo juego de neumticos Goodyear. Diversos proveedores

venden a Goodyear el hule, el acero, el equipo y otros bienes que necesita para elaborar

los neumticos. Despus Goodyear vende los neumticos terminados a los minoristas,


quienes a la vez los venden a los consumidores. As, se realizan muchos conjuntos de

compras entre negocios, para que el consumidor compre slo un juego de neumticos.

Adems, Goodyear los vende como equipo original a los fabricantes que las instalan en

los automviles nuevos, y como refacciones a las empresas que mantienen sus propias

flotillas de automviles, camiones, autobuses y otros vehculos. (Kotler & Armstrong,

2012)

Caractersticas de las compras organizacionales

Las organizaciones son diferentes de las personas, y comprar para alguna de ellas es

distinto que hacerlo para uno mismo o su familia. Es cierto que en ambos casos el

objetivo de la adquisicin es resolver el problema del comprador: satisfacer una

necesidad o deseo. Sin embargo, las polticas y objetivos propios de las organizaciones

imponen lmites especiales a la forma en que toman sus decisiones de compra. Entender

las caractersticas de las compras organizacionales es indispensable para disear

programas de marketing eficaces y llegar a esos compradores. Las caractersticas

importantes de las compras organizacionales se enumeran en la Ilustracin 1 y se

analizan a continuacin. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)


Ilustracin 1 Caractersticas y dimensiones del comportamiento de compras

organizacional. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)

Caractersticas de demanda

La demanda de bienes y servicios por los consumidores est sujeta al efecto de su

precio y disponibilidad, as como de los gustos personales e ingresos discrecionales de

los consumidores. En comparacin, la demanda industrial es derivada. El trmino

demanda derivada significa que la demanda de bienes y servicios industriales

depende de la demanda de bienes y servicios de los consumidores; es decir, se deriva

de sta. Por ejemplo, la de productos de pulpa y papel de Weyerhaeuser se basa en la

demanda de peridicos de los consumidores, empaques para entrega de pizzas calientes

de Dominos, empaques de FedEx y paales desechables. La demanda derivada se basa

en expectativas de la demanda futura de los consumidores. Por ejemplo, Whirlpool

adquiere componentes para sus lavadoras y secadoras a partir de clculos de la

demanda de los consumidores, que a su vez est sujeta al ciclo de reposicin de esos

productos y a los ingresos de los consumidores. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)


Magnitud del pedido o compra

La magnitud de las compras que realizan las organizaciones suele ser mucho mayor que

la de los consumidores finales. El valor monetario de una sola adquisicin organizacional

puede ser de miles o millones de dlares. Por ejemplo, la divisin de logstica para

aeropuertos de Siemens Energy & Automation obtuvo un contrato de 28 millones de

dlares para crear un sistema de manejo y seguridad de equipaje para la nueva terminal

de JetBlue Airways en el aeropuerto internacional John F. Kennedy.9 Cuando est en

juego tanto dinero, en muchas organizaciones se imponen restricciones a sus

compradores en la forma de polticas o procedimientos de compra. (Kerin, Hartley, &

Rudelius, 2014)

Es habitual que los compradores obtengan cotizaciones de por lo menos tres

posibles proveedores cuando el pedido excede un importe especificado; por ejemplo,

5,000 dlares. Si el importe es todava ms alto, como 50,000 dlares, podran

precisarse la revisin y aprobacin de un vicepresidente o hasta del presidente de la

organizacin. Saber que la magnitud del pedido afecta las prcticas de compra es

importante para determinar quines participan en la decisin de compra y toman la

decisin final, as como el tiempo necesario para cerrar la transaccin. (Kerin, Hartley, &

Rudelius, 2014)

Nmero de compradores potenciales

Por lo general, las empresas que venden bienes o servicios de consumo intentan llegar a

miles o millones de individuos o familias. Por ejemplo, es probable que un

supermercado o banco locales atiendan a miles de personas, mientras que empresas

como Kellogg tratan de vender sus cereales para el desayuno a 80 millones de familias

estadounidenses y quiz lo logren con un tercio o la mitad de dichas familias en un ao

dado. En contraste, las empresas que realizan ventas a organizaciones suelen tener

pocos compradores. Gulfstream Aerospace Corporation vende sus aeronaves ejecutivas

a unas cuantas miles de organizaciones en todo el mundo, mientras que B. F. Goodrich


vende sus neumticos a menos de 10 fbricas de automviles. (Kerin, Hartley, &

Rudelius, 2014)

Objetivos de las compras organizacionales

Las organizaciones adquieren bienes y servicios por una razn principal: usarlos en el

logro de sus objetivos. Es habitual que el objetivo de las compras sea aumentar la

utilidad mediante la reduccin de costos o incrementar los ingresos. La cadena de

tiendas 7-Eleven adquiere sistemas de inventario automatizados para

incrementar el nmero de productos que vende en sus tiendas y mantener su frescura.

Nissan Motor Company cambi de agencia publicitaria porque espera que genere una

campaa de anuncios ms efectiva que la ayude a vender ms vehculos y aumentar sus

ingresos. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)

Muchas empresas adquieren sistemas de cmputo avanzados para el

procesamiento de datos a fin de mejorar la toma de decisiones ejecutivas. Los objetivos

de organizaciones no lucrativas y organismos gubernamentales suelen consistir en la

satisfaccin de las necesidades de los grupos que atienden. As, un hospital compra

equipos de diagnstico de alta tecnologa para brindar mejor atencin a sus pacientes.

Sylvania considera los altos costos de la energa elctrica y ofrece a sus compradores

potenciales ahorros en costos y mayores utilidades a travs de sus bombillas

fluorescentes y de halgeno. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)

Hoy, muchas empresas han ampliado sus objetivos de compras y hacen hincapi

en obtenerlos de proveedores y vendedores que son propiedad de miembros de grupos

minoritarios o de mujeres. Empresas como Pitney Bowes, PepsiCo, Coors y JCPenney

reportan un aumento de sus ventas, utilidades y satisfaccin de los clientes a raz de

iniciativas propuestas por esos proveedores.10 En el recuadro Actividades en lnea se

enterar del compromiso de Procter & Gamble con los esfuerzos de sus diversos

proveedores y el xito que han tenido.11 Otras empresas incorporan iniciativas

ambientales. Por ejemplo, Lowes y Home Depot, dos cadenas de artculos para casa y


jardn, ya no compran madera de empresas que la obtienen de bosques en peligro de

extincin.12 Los mercadlogos empresariales exitosos reconocen que entender los

objetivos de compra es un primer paso fundamental en el marketing organizacional.

(Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)

Criterios de las compras organizacionales

Al realizar una compra, la organizacin debe ponderar criterios de compra importantes

que se aplican al proveedor potencial y el bien o servicio que intenta vender. Los

criterios de compras organizacionales son atributos de los bienes y servicios del

proveedor, as como la capacidad del proveedor mismo. Tales criterios sirven para los

mismos propsitos que los de evaluacin de consumidores, descritos en el captulo 5.

Son siete los criterios ms usados: 1) precio, 2) capacidad para cumplir con las

especificaciones de calidad del bien o servicio, 3) capacidad para cumplir con las fechas

de entregas necesarias, 4) capacidad tcnica, 5) polticas de garantas y reclamaciones

en caso de funcionamiento deficiente, 6) resultados obtenidos en contratos previos, y

7) instalaciones y capacidad de produccin.13 Los proveedores que cumplen con estos

criterios, o los superan, producen valor para el cliente. (Kerin, Hartley, & Rudelius,

2014)

Los compradores organizacionales que realizan adquisiciones de bienes y

servicios en el mercado global suelen complementar sus criterios de compra con la

certificacin del proveedor segn las normas ISO 9000. Las normas ISO 9000, que

desarrolla la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO, por sus siglas en ingls)

en Ginebra, Suiza, son las de registro y certificacin del sistema de administracin y

control de calidad de un fabricante que se basan en auditoras de prcticas y

procedimientos en sus instalaciones. La empresa 3M, que compra y vende productos en

todo el mundo, tiene certificadas con la norma ISO 9000 ms de 80% de sus

instalaciones de manufactura y servicios. Segn el director de control de calidad de la

empresa, dicha certificacin tambin brinda a 3M confianza en la calidad constante de


los sistemas de manufactura y productos de sus proveedores. (Kerin, Hartley, &

Rudelius, 2014)

Hoy, muchos compradores organizacionales transforman sus criterios de compra

en requisitos especficos que comunican a sus proveedores potenciales. Esta prctica,

llamada desarrollo de proveedores, es un esfuerzo deliberado de los compradores

organizacionales para forjar relaciones que conformen los productos, servicios y

capacidad de los abastecedores segn las necesidades del comprador y los clientes de

ste. Por ejemplo, considere el caso de Deere & Company, fabricante del equipo John

Deere para granja, construccin y cuidado de prados. Deere emplea a 94 ingenieros de

desarrollo de proveedores, quienes trabajan todo el tiempo con los proveedores de la

empresa para mejorar su eficiencia y calidad y reducir sus costos. Segn un ejecutivo de

Deere, su calidad, entrega y costos son, despus de todo, nuestra calidad, entrega y

costos. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)

La entrega a tiempo es un criterio de compra cada vez ms importante y, en

algunos casos, un requisito esencial dado el creciente nmero de fabricantes de Estados

Unidos y otros pases que usan el sistema de inventario justo a tiempo (just in time,

JIT), lo cual reduce las existencias de componentes de produccin a las que se usarn

en las horas o das siguientes. Por ejemplo, Caterpillar capacita a sus proveedores

importantes en sistemas JIT e imparte seminarios a proveedores sobre diagnstico,

correccin y ejecucin de programas de mejoramiento continuo de la calidad. (Kerin,

Hartley, & Rudelius, 2014)

Relaciones comprador-vendedor

Otra diferencia entre el comportamiento de compras de consumidores y organizaciones

radica en la naturaleza de la relacin de los compradores y proveedores

organizacionales. En particular, es ms probable que las compras organizacionales

abarquen negociaciones complejas y prolongadas de fechas de entrega, precios,

especificaciones tcnicas y polticas de garanta y reclamaciones. Estas negociaciones

pueden durar periodos prolongados. As ocurri cuando el Lawrence Livermore National


Laboratory adquiri dos supercomputadoras IBM cada una con capacidad para

efectuar 360 billones de operaciones matemticas por segundo a un costo de 290

millones de dlares. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)

Tambin existen acuerdos recprocos en las compras organizacionales. La

reciprocidad es una prctica de compras industriales en la que dos organizaciones

convienen la adquisicin mutua de sus bienes y servicios. En Estados Unidos suele

desagradar al Departamento de Justicia, ya que restringe el funcionamiento normal del

libre mercado. No obstante, es una prctica corriente y puede limitar la flexibilidad de

los compradores organizacionales en la eleccin de proveedores alternos. Sin importar la

legalidad de las compras recprocas, considera que son ticas? Por ejemplo, Kraft

Foods, Inc., anunci sus planes de gastar 1,700 millones de dlares durante 7 aos en

servicios de tecnologa de la informacin de la empresa Electronic Data Systems.

Hewlett-Packard participa en un contrato a 10 aos por 3 billones de dlares para

administrar la tecnologa de informacin de Procter & Gamble en 160 pases. (Kerin,

Hartley, & Rudelius, 2014)

Marketing de negocios en internet

El uso de Internet para facilitar las actividades entre las organizaciones se llama

comercio electrnico de negocio a negocio (comercio B-to-B o B2B). Este mtodo

para manejar los negocios ha evolucionado y crecido con rapidez en su corta historia.

En 1995 los sitios web comerciales que existan eran estticos. Slo algunos tenan

capacidad para recuperar informacin. No existan marcos, tablas ni estilos. La

seguridad de cualquier tipo era muy rara, y el streaming video no exista. En 2005 haba

ms de 1,000 millones de usuarios de Internet en todo el mundo. En 2008 se esperaba

que tan slo en Estados Unidos se manejara ms de un billn de dlares en el comercio

electrnico B2B. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Antes de Internet, los clientes tenan que llamar a Dow Chemical y solicitar una hoja de

especificaciones para los productos que les interesaban. La informacin llegaba unos

das despus por correo. Despus de elegir un producto, el cliente haca un pedido por


telfono (desde luego, en horas hbiles). Hoy, esos datos estn disponibles mediante

MyAccount@Dow, y proporciona informacin adaptada a los requerimientos del cliente.

Por ejemplo, MyAccount@Dow ofrece monitoreo interno y protegido de los

niveles del tanque de productos qumicos de un cliente. Cuando los tanques tienen un

nivel predeterminado, el pedido se realiza de forma automtica. (Lamb, Hair, &

McDaniel, 2011)

Las empresas que venden a compradores de negocios enfrentan los mismos retos

de todas las empresas, como determinar cul es exactamente el mercado y cmo llegar

a l. Esto es particularmente difcil en el marketing de negocios, debido a que stos

evolucionan con rapidez a negocios en lnea y en el extranjero. (Lamb, Hair, & McDaniel,

2011)

Segn James Soto, presidente de la agencia de marketing de negocios Industrial

Strenght, el aspecto nmero uno que se debe tener en mente en trminos de las

tendencias en el marketing B2B es el cambio de las fuentes a la Red. Su empresa

descubri que 90% de los compradores de negocios acude a Internet durante algn

punto del proceso de compra y ms de 50% inicia el proceso de compra en lnea. Una

tcnica del marketing por Internet que todava no ha llegado a estar a la altura de su

potencial es el de las alimentaciones RSS (Real Simple Syndication). Las alimentaciones

RSS se utilizan para publicar materiales que se actualizan con frecuencia, como los

blogs, los nuevos encabezados, el audio y el video en un formato estndar. Las

alimentaciones en la Web benefician a los editores al permitirles sindicar el contenido de

forma automtica. Benefician a los lectores que quieren suscribirse a actualizaciones

oportunas o a la informacin agregada de varias fuentes. (Lamb, Hair, & McDaniel,

2011)


Principales categoras de clientes de negocios

El mercado de negocios consiste en cuatro principales categoras de clientes:

productores, revendedores, gobiernos e instituciones. En la Ilustracin 2 se presentan

estas categoras.

Ilustracin 2. Categoras de clientes de mercado de negocios. El mercado de

Gobierno vara de acuerdo a la estructura de cada pas. (Lamb, Hair, & McDaniel,

2011)

Productores

El segmento de los productores del mercado de negocios incluye individuos y

organizaciones comerciales que utilizan bienes o servicios comprados para fabricar o

incorporarlos en otros productos, o facilitar las operaciones cotidianas de la

organizacin. Algunos ejemplos de productores son las compaas constructoras,

manufactureras, transportistas, financieras, de bienes races y de servicios alimenticios.

En Estados Unidos existen ms de 13 millones de empresas en el segmento de


productores del mercado de negocios. Algunas de ellas son pequeas y otras se

encuentran entre los negocios ms grandes del mundo. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

A menudo, los productores se conocen tambin como fabricantes de equipo

original (OEM, por sus siglas en ingls). Este trmino incluye a todos los individuos y

organizaciones que compran bienes de negocios y los incorporan en los productos que

fabrican para su venta posterior a otros productores o consumidores. Se dice que las

empresas como General Motors que compran acero, pintura, llantas y bateras son

fabricantes de equipo original. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Revendedores

El mercado de los revendedores incluye negocios minoristas y mayoristas que compran

bienes terminados y los revenden para obtener utilidades. Un minorista vende sobre

todo a los consumidores finales; los mayoristas lo hacen principalmente a minoristas y

otros clientes organizacionales. Existen cerca de 1.5 millones de minoristas y 500,000

mayoristas que operan en Estados Unidos. Las empresas orientadas al marketing de

productos de consumo, como Procter & Gamble, Kraft Foods y Coca-Cola, venden de

forma directa a grandes minoristas y a cadenas minoristas y mediante unidades

minoristas ms pequeas. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Los distribuidores de productos de negocios son mayoristas que compran dichos

productos y los revenden a clientes de negocios. A menudo tienen en su inventario

miles de artculos y emplean fuerzas de ventas para visitar a los clientes de negocios.

Los negocios que desean comprar un ciento de lpices o cientos de kilogramos de

fertilizante casi siempre adquieren estos productos con distribuidores locales, en lugar

de hacerlo de forma directa con fabricantes como Empire Pencil o Dow Chemical.

(Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Gobiernos

Un tercer segmento importante del mercado de negocios es el gobierno. Las

organizaciones gubernamentales incluyen miles de unidades de compras federales,


estatales y locales. Constituyen lo que quiz sea el mercado de bienes y servicios ms

grande del mundo. Con frecuencia, los contratos para las compras gubernamentales se

ofrecen en licitaciones. Los distribuidores interesados presentan licitaciones (casi

siempre selladas) para ofrecer productos especficos durante un tiempo en particular. En

ocasiones, el contrato se otorga al licitador con la oferta ms baja y, si no es as, es

necesario presentar evidencias muy contundentes para justificar la decisin. Los criterios

para rechazar la oferta ms baja incluyen la falta de experiencia, financiamiento

inadecuado o mal desempeo en el pasado. La licitacin ofrece a todos los proveedores

potenciales una oportunidad equitativa de ganar los contratos gubernamentales y ayuda

a garantizar que los fondos pblicos se utilicen de forma inteligente. (Lamb, Hair, &

McDaniel, 2011)

Instituciones

El cuarto segmento importante del mercado de negocios consiste en instituciones que

buscan lograr objetivos adicionales a las metas de negocios estndar sobre utilidad,

participacin de mercado y rendimiento sobre la inversin. Este segmento incluye

escuelas, hospitales, colegios y universidades, iglesias, sindicatos, organizaciones

fraternales, clubes cvicos, fundaciones y otras organizaciones sin fines de lucro. Xerox

ofrece a las instituciones educativas y mdicas los mismos precios que a los organismos

gubernamentales (los ms bajos que Xerox ofrece) y tiene una fuerza de ventas

independiente que atiende a estos clientes. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Tipos de productos de negocios

Los productos de negocios, por lo general, pertenecen a una de las siguientes siete

categoras, con base en su uso: equipo principal, equipo accesorio, materias primas,

partes componentes, materiales procesados, suministros y servicios de negocios.



Equipo principal

El equipo principal incluye bienes de capital, como grandes o costosas mquinas,

computadoras mainframe, altos hornos, generadores, aviones y edificios. (Estos

artculos tambin se conocen como instalaciones.) El equipo principal se deprecia con

el tiempo, en lugar de cobrarse como un gasto en el ao en que se adquiere. Adems,

el equipo principal a menudo est diseado para cada cliente. La venta personal

constituye una parte importante de la estrategia de marketing del equipo principal, ya

que los canales de distribucin casi siempre son directos del productor al usuario de

negocios. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Equipo accesorio

El equipo accesorio es, por lo general, menos costoso y dura menos que el equipo

principal. Algunos ejemplos incluyen taladros porttiles, herramientas elctricas,

microcomputadoras y aparatos de fax. El equipo accesorio se cobra, a menudo, como

un gasto en el ao en que se compr, en lugar de depreciarse a lo largo de su vida til.

En contraste con el equipo principal, los accesorios con mayor frecuencia son

estandarizados y adquiridos por otros clientes. stos suelen estar muy dispersos. Por

ejemplo, todos los tipos de negocios compran microcomputadoras. (Lamb, Hair, &

McDaniel, 2011)

Los distribuidores industriales locales (mayoristas) desempean un importante rol

en el marketing de equipo accesorio porque, a menudo, los compradores de negocios

adquieren accesorios. Sin importar dnde se compren stos, la publicidad es una

herramienta promocional crucial ms para el equipo accesorio que para el equipo

principal. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Materias primas

Las materias primas consisten en productos agrcolas o de extraccin (por ejemplo,

minerales, madera, trigo, maz, frutas, verduras y pescado). La materia prima se

convierte en parte de los productos terminados. Los usuarios que la utilizan con mucha

frecuencia, como las acereras o los aserraderos y las enlatadoras de alimentos, casi


siempre compran enormes cantidades de materias primas. Debido a que, por lo regular,

existen muchos revendedores relativamente pequeos de materia prima, ninguno

influye en gran medida en el precio ni en el suministro. Por tanto, el mercado suele

establecer el precio de las materias primas y los productores individuales tienen poca

flexibilidad en la fijacin de los precios. La promocin casi siempre se lleva a cabo

mediante la venta personal y, por lo general, los canales de distribucin son directos:

del productor al usuario de negocios. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Partes componentes

Las partes componentes son artculos terminados listos para ensamblar o productos

que necesitan muy poco procesamiento antes de convertirse en parte de algn otro

bien. Los motores a disel de Caterpillar son partes componentes utilizadas en los

camiones para uso pesado. Otros ejemplos incluyen bujas, llantas y motores elctricos

para automviles. Una caracterstica especial de las partes componentes es que pueden

conservar su identidad despus de volverse parte del producto final. Por ejemplo, las

llantas automotrices se reconocen con claridad como parte de un automvil. Adems,

debido a que las partes componentes a menudo se desgastan, tal vez sea necesario

reemplazarlas varias veces durante la vida del producto final. Por tanto, existen dos

importantes mercados para muchas partes componentes: el de los fabricantes de

equipo original y el de refacciones. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Materiales procesados

Los materiales procesados son productos

que se utilizan de forma directa en la

fabricacin de otros bienes. A diferencia de

la materia prima, ya pasaron por cierto

procesamiento. Algunos ejemplos son metal

laminado, sustancias qumicas, acero

especializado, madera, miel de maz y


plsticos. A diferencia de las partes componentes, los materiales procesados no

conservan su identidad en los productos finales. La mayor parte de los materiales

procesados se vende a los fabricantes de equipo original o a distribuidores que atienden

este mercado. Los materiales procesados se compran, por lo general, con base en las

especificaciones del cliente o con algn estndar industrial, como en el caso del acero y

la madera terciada. El precio y el servicio son importantes factores al elegir un

distribuidor. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Suministros

Los suministros son artculos consumibles

que no se convierten en parte del producto

final; por ejemplo, lubricantes, detergentes,

toallas de papel, lpices y papel. Los suministros son artculos estandarizados que los

agentes de compras adquieren de forma rutinaria. Casi siempre tienen una vida corta y

son baratos en comparacin con otros bienes dirigidos al mercado de negocios. Debido

a que los suministros por lo general pertenecen a una de tres categoras:

mantenimiento, reparacin o suministros operativos, casi siempre se conocen como

artculos MRO (maintenance, repair and operating supplies). (Lamb, Hair, & McDaniel,

2011)

Servicios de negocios

Los servicios de negocios son artculos costosos que no se vuelven parte de un

producto final. Los negocios, a menudo, conservan a sus proveedores externos para que

les brinden servicios de limpieza, publicidad, legales, consultora en administracin,

investigacin de mercados, mantenimiento y otros. Contratar un proveedor externo

tiene sentido cuando cuesta menos que contratar o asignar a un empleado para que

realice la tarea, y cuando sea necesario por su experiencia en particular. (Lamb, Hair, &

McDaniel, 2011)


Proceso de compra de negocios

La Ilustracin 3 muestra las ocho etapas del proceso de compra de negocios.7 Los

compradores que enfrentan una situacin de compra de tarea nueva suelen pasar por

todas las etapas del proceso de compra. Los compradores que vuelven a comprar de

forma modificada o directa podran saltarse algunas de las etapas. Ahora examinaremos

los pasos de la situacin tpica de compra de tarea nueva. (Kotler & Armstrong, 2012)

Ilustracin 3 Etapas del proceso de compra de negocios. (Kotler &

Armstrong, 2012)

Reconocimiento del problema

El proceso de compra inicia cuando alguna persona de la compaa reconoce un

problema o una necesidad que puede cubrirse adquiriendo un producto o servicio

especfico. El reconocimiento del problema podra resultar de estmulos internos o

externos. Internamente, la empresa quiz decida lanzar un producto que requiera de

nuevos equipos y materiales de produccin. O una mquina podra descomponerse y

necesitar refacciones nuevas. Tal vez un gerente de compras no est satisfecho con la

calidad, el servicio o los precios del producto de un proveedor. Externamente, el

comprador podra recibir nuevas ideas en una exhibicin comercial, ver un anuncio o

recibir una llamada de un vendedor que ofrece un producto mejor o un precio ms bajo.

De hecho, en su publicidad, con frecuencia los mercadlogos industriales alertan a los

clientes sobre problemas potenciales y luego muestran cmo sus productos ofrecen

soluciones. (Kotler & Armstrong, 2012)


Descripcin general de necesidades

Una vez que reconoci una necesidad, el comprador prepara una descripcin general

de necesidades que seala las caractersticas y la cantidad del artculo requerido.

Cuando se trata de artculos estndar, este proceso no significa mucho problema. Sin

embargo, con los artculos complejos, el comprador quiz tenga que trabajar con otras

personas (ingenieros, usuarios, consultores) para definir el artculo. Quizs el equipo

desea evaluar la importancia de la confiabilidad, la durabilidad, el precio y otros

atributos que debe tener el artculo. En esta fase, el mercadlogo industrial que est

alerta ayudar a los compradores a definir sus necesidades y a brindarles informacin

sobre el valor de las distintas caractersticas del producto. (Kotler & Armstrong, 2012)

Especificacin del producto

Despus, la organizacin que compra desarrolla especificaciones tcnicas del

producto, a menudo con la ayuda de un equipo de ingeniera que analiza el valor. El

anlisis de valor del producto es un mtodo para reduccin de costos donde se estudian

los componentes de forma cuidadosa, para determinar si deben redisearse,

estandarizarse o fabricarse utilizando mtodos de produccin menos costosos. El equipo

decide cules son las mejores caractersticas del producto y las especifica de acuerdo

con ello. Los vendedores tambin pueden utilizar el anlisis del valor como una

herramienta para asegurar un nuevo cliente. Al mostrar a los compradores una mejor

forma de fabricar un artculo, los vendedores externos podran convertir situaciones de

recompra directa en situaciones de tarea nueva que les den la oportunidad de obtener

nuevos clientes. (Kotler & Armstrong, 2012)

Bsqueda de proveedores

Ahora, el comprador realiza una bsqueda de proveedores para

localizar al mejor. El comprador elabora una pequea lista de

proveedores calificados revisando los directorios de comercio,

haciendo bsquedas por computadora o hablando por telfono con

otras empresas para solicitar recomendaciones. En la actualidad,


cada vez ms empresas utilizan Internet para encontrar proveedores. Para los

fabricantes, esto ha nivelado el campo de juego: Internet ofrece a los pequeos

proveedores casi las mismas ventajas que a los grandes competidores. Cuanto ms

nueva sea la tarea de compra, y cuanto ms complejo y costoso sea el artculo, el

comprador dedicar ms tiempo a su bsqueda de proveedores. La tarea de los

proveedores es estar incluidos en los principales directorios y crearse una reputacin

favorable en el mercado. Los vendedores tienen que observar a las empresas durante el

proceso de bsqueda de proveedores, y asegurarse de que su empresa sea tomada en

cuenta. (Kotler & Armstrong, 2012)

Peticin de propuestas

En la etapa de la peticin de propuestas del proceso de compras industriales, el

comprador invita a los proveedores calificados a que enven propuestas. En respuesta,

algunos proveedores envan nicamente un catlogo o a un vendedor. Sin embargo,

cuando el artculo es complejo o costoso, el comprador solicitar propuestas escritas

detalladas o presentaciones formales a cada proveedor potencial. Los mercadlogos de

negocios deben ser hbiles para investigar, redactar y presentar propuestas en

respuesta a la peticin de propuestas del comprador. Las propuestas deberan ser

documentos de marketing y no slo documentos tcnicos. Las presentaciones deben

inspirar confianza y lograr que la empresa destaque de entre los competidores. (Kotler

& Armstrong, 2012)

Seleccin de proveedores

Los miembros del centro de compra

ahora revisan las propuestas y

seleccionan a uno o varios proveedores.

Durante la seleccin de proveedores,

con frecuencia el centro de compras

hace una lista de los atributos deseables

de stos y de su importancia relativa. Algunos atributos son productos y servicios de


calidad, reputacin, entrega a tiempo, conducta corporativa tica, comunicacin honesta

y precios competitivos. Los miembros del centro de compras califican a los proveedores

sobre tales atributos e identifican a los mejores. Los compradores tratarn de negociar

con los proveedores preferidos para obtener mejores precios y condiciones antes de

realizar la eleccin final. Al ltimo, podran seleccionar a un solo proveedor o a varios de

ellos. Muchos compradores prefieren varias fuentes de proveedores para evitar

depender totalmente de uno y para hacer comparaciones de precios y desempeo entre

varios proveedores con el tiempo. Los gerentes de desarrollo de proveedores actuales

desean desarrollar una red completa de proveedores-socios que contribuya a que la

empresa brinde mayor valor a sus clientes. (Kotler & Armstrong, 2012)

Especificacin de pedido

El comprador prepara ahora una especificacin de pedido-rutina, la cual incluye el

pedido final con el proveedor o los proveedores elegidos, y registra cuestiones como

especificaciones tcnicas, cantidad necesaria, tiempo de entrega esperado, polticas de

devolucin y garantas. En caso de mantenimiento, reparacin y artculos operativos, los

compradores pueden utilizar contratos globales en vez de rdenes de compra

peridicas. Un contrato global establece una relacin a largo plazo en la cual el

proveedor promete reabastecer al comprador cuando sea necesario, a precios

acordados, durante un periodo establecido. (Kotler & Armstrong, 2012)

Muchos compradores grandes ahora practican el inventario administrado por el

proveedor, mediante el cual asignan las responsabilidades de hacer los pedidos y el

inventario a sus proveedores. Con estos sistemas, los compradores comparten

informacin de ventas y de inventario directamente con sus principales proveedores.

Luego, stos vigilan los inventarios y reabastecen las existencias de manera automtica,

segn sea necesario. Por ejemplo, la mayora de los proveedores de grandes minoristas

como Walmart, Target, Home Depot y Lowes asumen responsabilidades de inventario

administrado por los proveedores. (Kotler & Armstrong, 2012)

Resea del desempeo


En esta etapa, el comprador revisa el desempeo

del proveedor. Para ello contacta a usuarios y les

solicita que evalen su satisfaccin. La revisin

del desempeo podra ocasionar que el

comprador contine, modifique o abandone el

trato. La labor del vendedor consiste en verificar los mismos factores que utiliza el

comprador para asegurarse de brindar la satisfaccin esperada. En general, el modelo

del proceso de compras de ocho etapas que se muestra en la Ilustracin 3 brinda una

visin sencilla del proceso de decisin de compra de negocios, tal como ocurrira en una

situacin de tarea nueva. Sin embargo, el proceso real suele ser mucho ms complejo.

En la situacin de recompra modificada o de recompra directa, algunas de estas etapas

se omiten o se comprimen. Cada organizacin compra a su manera, y cada situacin de

compra incluye requisitos nicos. (Kotler & Armstrong, 2012)

En distintas etapas del proceso participan diferentes individuos del centro de

compras. A pesar de que casi siempre se presentan ciertos pasos del proceso de

compra, los compradores no siempre los siguen en el mismo orden y llegan a agregar

otros pasos. A menudo, los compradores repiten ciertas etapas del proceso. Finalmente,

la relacin con un cliente podra involucrar muchos tipos de compras diferentes en un

momento dado, todas en etapas diferentes del proceso de compra. El vendedor debe

administrar la relacin total con el cliente y no slo las compras individuales (Kotler &

Armstrong, 2012)

Centros de compras

En muchos casos, ms de una persona participa en una decisin de compra. La

identificacin de quines son estas personas y los roles que desempean aumenta en

gran medida las probabilidades de xito del vendedor. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Un centro de compras incluye a todas aquellas personas en una organizacin que

participan en la decisin de compra. La antigedad y la influencia varan de una

empresa a otra. Por ejemplo, en aquellas dominadas por la ingeniera, como Bell


Helicopter, el centro de compras puede consistir casi por completo en ingenieros. En las

empresas orientadas al marketing, como Toyota e IBM, ste y la ingeniera tienen una

autoridad casi equiparable. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

En las empresas orientadas al mercado de consumo, como Procter & Gamble, los

gerentes de producto y otras personas encargadas de tomar las decisiones de marketing

dominan el centro de compras. En una pequea empresa de manufactura, casi todos

son miembros de este centro. El nmero de personas que participa en un centro de

compras vara segn la complejidad y la importancia de una decisin de compra. La

composicin del grupo casi siempre cambia de una compra a otra y, en ocasiones,

incluso durante las distintas etapas del proceso de compra. Para complicar an ms las

cosas, los centros de compras no aparecen en los organigramas formales. Por ejemplo,

aun cuando se haya establecido un comit formal con el fin de elegir el sitio para una

nueva planta, ste slo forma parte del centro de compras. Otras personas, como el

presidente de la empresa, a menudo desempean roles informales aunque poderosos.

En un proceso de toma de decisiones muy extenso, como encontrar la ubicacin de una

nueva planta, es probable que algunos de los miembros abandonen el centro de

compras cuando ya no puedan desempear un rol til. Pero tambin se unirn otras

personas cuyos talentos se requieran. Los centros de compras nunca anuncian

formalmente quin es parte de ellos y quin ya no. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Roles en el centro de compras

Al igual que en la toma de decisiones familiares de compra, es probable que varias

personas desempeen un rol en el proceso de compras de negocios:

Iniciador: la persona que sugiere la compra por primera vez.

Influyentes/evaluadores: las personas que influyen en la decisin de compra. A

menudo ayudan a definir las especificaciones y proporcionan informacin para

evaluar las opciones. El personal tcnico es muy importante como influyente.

Vigilantes: miembros del grupo que regulan el flujo de informacin. Con

frecuencia, el agente de compras considera el rol del vigilante como una fuente


de poder. Una secretaria tambin puede desempearse como vigilante al

determinar cules distribuidores obtienen una cita con el comprador.

Tomador de decisiones: la persona que tiene el poder formal o informal de elegir

o aprobar la seleccin del proveedor o de la marca. En situaciones complejas, a

menudo es difcil determinar quin toma la decisin final.

Comprador: la persona que en realidad negocia la compra. Puede ser cualquiera,

desde el presidente de la empresa hasta el agente de compras, con base en la

importancia de la decisin.

Usuarios: miembros de la organizacin que en realidad usan el producto. Los

usuarios inician el proceso de compra y ayudan a definir las especificaciones del

producto. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

La Ilustracin 4 se ilustra un ejemplo de estos roles bsicos. (Lamb, Hair, &

McDaniel, 2011)

Ilustracin 4. Roles en los centros de compra en la adquisicin de computadoras.



Preguntas de Aplicacin de Conceptos

1. Cules son las caractersticas de las compras organizacionales? En qu se

diferencias de las compras de los consumidores individuales?

2. En qu se diferencian los clientes de negocios de los consumidores individuales?

3. Cul es la importancia del internet en el mercado de negocios?

4. Cules son las diferencias entre el proceso de compra del consumidor individual

y en el cliente de mercado de negocios?

Referencias

Kerin, R. A., Hartley, S. W., & Rudelius, W. (2014). Marketing. Mxico: McGraw Hill.

Kotler, P., & Armstrong, G. (2012). Marketing. Mexico: Pearson Educacin.

Lamb, C. W., Hair, J. F., & McDaniel, C. (2011). Marketing. Mxico: Cenage Learning

Editores.

leccion 5 las organizaciones como consumidores

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