Lean Healthcare

En este artículo descubriremos las claves del sistema que está revolucionando la prestación de servicios socio sanitarios tanto asistenciales como no asistenciales: Lean Healthcare. Un sistema que, a pesar de su origen industrial en Toyota, se adapta a la realidad sanitaria para mejorar la calidad asistencial, producir mejores resultados y mejorar la calidad de vida de los profesionales de la sanidad mediante conceptos, técnicas y herramientas sencillas que persiguen la eliminación sistemática de toda fuente de despilfarro.

Se estima que uno de cada diez pacientes hospitalizados sufre algún error en su cuidado asistencial. Estos efectos adversos pueden ir desde sufrir daños casi irrelevantes hasta los derivados de una mala praxis quirúrgica, llegando al caso extremo de ocasionar la muerte del enfermo. En España, según la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria, los errores de medicación motivan entre un 4,7% y un 5,3% de los ingresos hospitalarios, con un coste medio por estancia próximo a 3.000 euros, y que pueden causar acontecimientos adversos en el 1,4% de los pacientes. Además, existe una tasa de errores de medicación en pacientes hospitalizados del 12,8% (errores de transcripción, dispensación y administración), y de entre el 3,5% y el 7,9% debido a errores de administración. En EEUU, un informe del Instituto de Medicina señala que los fallos de medicación es el error asistencial más prevalente y ocasionan más de 7.000 muertes anuales, superando a las causadas por los accidentes de trabajo.

Si buscamos ejemplos similares en el entorno no asistencial, obtenemos un panorama similar. Todo junto puede generar frustración, stress y desmotivación entre los profesionales sanitarios que tienen que desenvolverse día a día en un entorno no optimizado.

¿Hay cura? Sin duda. La gestión eficaz y eficiente de las operaciones en procesos asistenciales y no asistenciales es la manera de crear entornos de trabajo libres de errores, orientados a mejorar la calidad de la asistencia, a mejorar la calidad del trabajo de los profesionales sanitarios y a mejorar la sostenibilidad de nuestro sistema asistencial.

¿Qué tiene que ver Toyota con la prestación de servicios sociosanitarios y cómo me puede ayudar en mi trabajo? Toyota es una compañía que se destaca claramente del resto de fabricantes de vehículos por la eficacia con la que gestiona sus procesos de producción. El sistema de producción de Toyota (Toyota Production System, TPS, en sus siglas en inglés) es el espejo en donde se han mirado miles de empresas industriales y de servicios para mejorar sus operaciones y sus procesos de producción. Esta revolución, aparentemente alejada del mundo sanitario, ha llegado ya. Diversos centros hospitalarios de los Estados Unidos, como el Virgina Mason Hospital o el Park Nicollet Hospital; en Europa el National Health Service Británico y en España organismos aislados como la fundación hospitalaria Calahorra, la clínica del Sagrado Corazón, el Hospital Clínico de Barcelona o el Consorci Sanitari Integral, en la actualidad, lo están empezando a aplicar para obtener mejoras sustanciales en los parámetros críticos de su actividad: reducción de listas de espera, mejora de la calidad asistencial, incremento de la productividad, mejor atención al paciente, mejora de las condiciones de trabajo de los profesionales…

¿Qué quiere decir Lean Healthcare? Lean, literalmente, quiere decir “magro”, “sin grasa”. En nuestra actividad cotidiana podemos asimilar la grasa a los despilfarros en

cualquier aspecto de la misma. Dado que la grasa es todo o que entorpece nuestra actividad cotidiana, lo que dificulta que seamos ágiles y flexibles, es fácil darse cuenta de los beneficios de puede reportar eliminar todo lo que nos sobra. Si aplicamos el término Lean a la actividad asistencial (Healthcare en inglés), disponer de un sistema asistencial sin grasa, sin despilfarro, nos permite dar respuesta de manera ágil a las demandas del entorno trabajando mejor, no más.

¿Por qué debemos cambiar? Las razones para emplear las técnicas, herramientas y metodologías asociadas al Sistema de Producción de Toyota en nuestro entorno cotidiano responden a tres causas:

a) Los pacientes se merecen lo mejor. Hoy en día la mayor parte de los servicios asistenciales están plagados de ineficiencias pagadas por los pacientes, sus aseguradoras o el sistema sanitario. Ofrecer un servicio eficiente, que fluya sin interrupciones, libre de defectos y que no genere irritaciones genera satisfacción de manera directa y es la mejor manera de mejorar la calidad asistencial. Adicionalmente, los retrasos en la atención sanitaria generan peores niveles de atención. Una estancia hospitalaria innecesariamente larga, un tiempo extra en espera de una prueba diagnóstica… tienen correlación directa con la posibilidad de coger una infección o sufrir cualquier otro tipo de error.

b) Los profesionales sanitarios se merecen lo mejor. Hay una correlación directa entre la satisfacción de los empleados con su productividad. Los profesionales sanitarios que trabajan en entornos no optimizados (con altos porcentajes de actividades si valor añadido) se frustran, se estresan y se enfadan cuando son conscientes que el sistema no funciona y –sobre todo- que no se hace nada por arreglarlo. Los profesionales satisfechos seguramente generan niveles de satisfacción de pacientes más elevados que los insatisfechos.

c) El país se merece lo mejor. El coste de la sanidad pública es supone un peso cada vez mayor del PIB y se está empezando a cuestionar su sostenibilidad a medio plazo. No podemos seguir así y la única manera de proveer mejores servicios a mejores costes es mejorando la eficiencia interna de nuestros procesos de prestación de servicio.

Para entender el alcance de lo que supone abrazar Lean como vía de mejora, debemos entender unos conceptos básicos:

Despilfarro (en japonés, Muda). El Muda es cualquier fuente de despilfarro que se produce en nuestro entorno laboral. El objetivo de un sistema Lean es la identificación y eliminación sistemática del despilfarro. En la tabla adjunta describimos algunos tipos de despilfarro en el entorno asistencial

Flujo. La prestación de los servicios sanitarios debe “fluir” sin interrupciones desde el inicio hasta el fin. Asociado al flujo del servicio principal hay otros flujos (flujo de pacientes, profesionales, medicación, suministros, información, equipos, diseño de procesos y procedimientos…) que es, precisamente, donde se esconden los Mudas. “Ver” el flujo ayuda a descubrir el despilfarro.

Valor añadido. El paciente sólo debería pagar por lo que añade valor. Todo el tiempo que estamos trabajando con el paciente se añade a su coste de tratamiento pero no necesariamente se está añadiendo valor. Ser consciente de esta verdad es el primer paso para mejorarlo.

Just in Time/ Jidoka. Realizar la producción del servicio en la cantidad necesaria, en el momento necesario y en el lugar necesario es condición sine-qua-non para la creación del flujo. Jidoka implica el uso inteligente de personas y tecnología combinado con la obligación de detener cualquier proceso ante la aparición de un problema para evitar que siga generando problemas innecesarios en los procesos aguas abajo.

Gemba. El Gemba es el lugar de trabajo, donde se deben resolver los problemas. Los problemas no se resuelven en los despachos sino sólo donde se generan, en el gemba.

Gestión visual/ estandarización. La gestión mediante estándares visuales ayuda a poner de manifiesto el flujo y simplifica enormemente el trabajo. El estándar es la única manera de disponer de una base sólida sobre la que sustentar la mejora continua. Los estándares deben ser mejorados continuamente por los empleados que generan el valor añadido en el Gemba.

Estos conceptos básicos, junto a todo un arsenal de nuevas herramientas, técnicas y metodologías nos deben permitir obtener resultados como1:

1 The Toyota Way to Healthcare excellence. John Black. Health Administration Press, 2008.

• En el departamento de Urología, la reconversión de las salas de examen en salas mutifuncionales generó un aumento inmediato del 20% de capacidad de atender pacientes.

•El departamento de endoscopias ha introducido el flujo pieza a pieza y el trabajo estándar consiguiendo doblar su capacidad diaria de proceso de pacientes sin aumentar espacio, equipo ni personal de soporte, mejorando la satisfacción del personal sanitario.

•En el área de oncología, un equipo mejoró el flujo de pacientes asociado a la quimioterapia. El resultado fue una ganancia de capacidad de proceso de 10 pacientes adicionales al día sin aumentar personal y con la misma instalación.

•Los cirujanos de cirugía general han analizado la variabilidad de la instrumentación y han acordado estandarizar el equipo necesario para cada tipo de intervención. El resultado es una reducción de uso de 40,000 instrumentos al mes.

•Un equipo rediseñó el flujo de materiales en la Séptima planta de un hospital introduciendo la filosofía Lean y el concepto de Justo a Tiempo consiguiendo una reducción de inventario en planta del 50%, manteniendo ciertos componentes en los puntos de utilización, reduciendo el tiempo de desplazamiento y -por tanto- aumentando el tiempo que las enfermeras pueden dedicarse al cuidado de los pacientes.

Bruno Juanes Socio responsable en Latam de everis Business Consulting