latin trade - (edición español) - sep/oct2013

INFORME ESPECIAL: LOGÍSTICA, LAS NUEVAS OPORTUNIDADES

SU FUENTE DE NEGOCIOS PARA AMÉRICA LATINA » WWW.LATINTRADE.COM SEPTIEMBRE/OCTUBRE 2013

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UN RECONOCIMIENTO A LA EXCELENCIA EN POLÍTICAS DE GOBIERNO, NEGOCIOS Y DESARROLLO SOCIAL

2013 PREMIOS DE NEGOCIOS

Otto Pérez Molina • María das Graças Silva Foster • Álvaro Fernández Garza Germán Efromovich • Ignacio Antoñanzas • The Goodyear Tire & Rubber Company

Magalie Dresse • Marina Silva • Enéas Pestana

ADEMÁS:

UNA VERDAD SOBRE PDVSABANCA PRIVADA Y FILANTROPÍA

EDUCACIÓN EJECUTIVA ECONOMÍA: AMÉRICA LATINA 2014

www.arcosdorados.com

4 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013

CONTENIDO SEPTIEMBRE/OCTUBRE 2013 VOL. 21 No.5

30

28 30 32 34

26 36 38 4240

REPORTAJESPremios de Negocios BRAVO 19: Los Ganadores de 2013

26 Líder del Año: Otto Pérez Molina, presidente de Guatemala 28 Logros de toda una Vida: Maria das Graças Silva Foster, CEO, Petrobras30 CEO del Año: Álvaro Fernández Garza, CEO, Grupo Alfa32 CEO Innovador del Año: Germán Efromovich, CEO, Grupo Synergy34 CEO Internacional del Año: Ignacio Antoñanzas, CEO, Enersis36 Premio Bravo Trade Americas: The Goodyear Tire & Rubber Company38 Premio a la Sostenibilidad Social Innovadora : Magalie Dresse, presidente, Caribbean Craft40 Servicios Distinguidos en el Hemisferio: Marina Silva, Ex senadora de Brasil y Directora del Instituto Democracia y Sustentabilidad 42 CEO Dinámico del Año: Enéas Pestana, CEO, Grupo Pão de Açúcar

48 Abogados: Movida ibérica Desembarque español

Abogados españoles desembarcan en la región con un cambio de estrategia.

52 Petróleo y Gas: PDVSA La cruda realidad

58 Banca Privada: Filantropía El ángulo altruista.

64 Fundaciones: Alto impactoCasas con corazón

La labor de las casas Ronald McDonald en Latinoamérica.

66 Inversión Extranjera: UruguayPropósito nacional Un imán por el buen clima de negocios.

68 Informe Especial: Educación ejecutivaEn busca del ejecutivo ideal

Qué cualidades y formación buscan las empresas para conformar sus equipos de conducción.

Informe Especial: Logística Las oportunidades del nuevo orden logístico

internacional.

86 Economía: Predicciones 2014 Las cosas mejoran Cómo afectará a la región la situación económica

de los distintos bloques regionales en el año próximo.

90 Ranking: Las 25 mujeres más poderosas Conozca a las mujeres más influyentes de la

comunidad de negocios de América Latina.

23-43

74-84


CONTENIDO SEPTIEMBRE/OCTUBRE 2013 VOL. 21 No.5

Carta del Director8 Liderazgo, clave del crecimiento

Escenario 12 Emprendimiento y movilidad social en Latinoamérica

12 Oportunidades en EEUU

Opinión14 Contrapunto: La pujante industria

farmacéutica latinoamericana, un asunto localPor John Price.

Agronegocios16 Aceitunas Nuevo fruto americano.

Bebidas 18 La tierra prometida

México busca introducir su bebida nacional en el mayor mercado del mundo, China.

Destinos 96 El mundo del duty free

Cómo evoluciona en la región el mercado de las tiendas libres de impuestos.

Eventos 100 CFO Bogotá

La lección del CFO de Sura.

104 CFO São PauloLo que viene.

16

96

14

INFORME ESPECIAL: LOGÍSTICA, LAS NUEVAS OPORTUNIDADES

SU FUENTE DE NEGOCIOS PARA AMÉRICA LATINA » WWW.LATINTRADE.COM SEPTIEMBRE/OCTUBRE 2013

UN RECONOCIMIENTO A LA EXCELENCIA EN POLÍTICAS DE GOBIERNO, NEGOCIOS Y DESARROLLO SOCIAL

2013 PREMIOS DE NEGOCIOS

Otto Pérez Molina • María das Graças Silva Foster • Álvaro Fernández Garza Germán Efromovich • Ignacio Antoñanzas • The Goodyear Tire & Rubber Company

Magalie Dresse • Marina Silva • Enéas Pestana

ADEMÁS:UNA VERDAD SOBRE PDVSA

BANCA PRIVADA Y FILANTROPÍA EDUCACIÓN EJECUTIVA

ECONOMÍA: AMÉRICA LATINA 2014

Portada: Premios Bravo, 19° edición,

Foto: Pablo Blazquez

WebEncuéntrenos en www.latintrade.com

FE DE ERRATASEn la página 77 de la edición julio/agosto de la revista, identificamos por error a Francisco Estrazuelas de Souza, consultor de Connect Americas del BID, con el nombre equivocado de Daniel Verón. En la página 78 de la misma edición, erróneamente pusimos la foto del presidente del banco de desarrollo CAF, Enrique García, en lugar de la de Alejandro Díaz de león, subsecretario de Crédito Público de la Secretaría de Hacienda de México. En ambos casos les ofrecemos disculpas a los lectores y a los personajes mal referenciados. En la lista de las Latin 500 clasificamos erradamente a la firma Skanska en el sector automotriz. Debería estar clasificada en el sector de construcción. Skanska tiene negocios en construcción, propiedad comercial y alianzas público privadas.


Santiago Gutiérrez,

Director

[email protected]

CARTA DEL DIRECTOR

LIDERAZGO,CLAVE DEL CRECIMIENTO

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77

Las grandes historias de éxito empresarial

acelerado son cada vez más frecuentes en

América Latina. La lista de las empresas gran-

des, internacionalizadas y efi cientes ha crecido y

ha ganado relevancia en la economía mundial.

Este fenómeno tiene explicaciones que van

más allá del ciclo de precios altos en las mate-

rias primas o del crecimiento de la clase media.

De un lado está la enorme liquidez mundial

que bajó las tasas de interés y movió los dineros

de los inversionistas hacia las economías en de-

sarrollo, donde hay un mayor retorno al capital.

También están el crecimiento del ahorro local

en los fondos de pensiones, el repliegue de las

fi rmas multinacionales hacia sus trincheras en

las casas matrices del primer mundo y la mo-

difi cación en la forma de fabricar los bienes en

cadenas globales de manufactura que requieren

procesos de producción descentralizados en

distintos lugares del mundo. Todo esto en

mayor o menor medida abrió espacio de creci-

miento para las empresas locales.

En estos años se generó un potente viento

de cola económico y fi nanciero que facilitó

el despegue de las empresas en la región.

Todas las empresas, las buenas y las menos

buenas, recibieron el efecto positivo de esas

circunstancias. Lo mismo les pasó a los países.

habían visto en esta región transformaciones

tan profundas, cambios de rumbo tan agu-

dos, ni resultados tan buenos. Detrás de esos

cambios están gerentes que son cada vez más

audaces pero que cada vez separan menos sus

acciones de sus valores corporativos fundamen-

tales. ¿La prueba? El estilo de liderazgo de los

CEO ganadores de los premios BRAVO de

Negocios 2013 que se destacan en esta edición.

Como lo hemos aprendido de tantas ma-

neras en América Latina las oportunidades no

valen nada sin empresarios que las encuentren

y las aprovechen en bien de todos. Por eso una

herramienta extraordinaria para acelerar el

desarrollo económico está en conseguir que el

buen liderazgo corporativo sea un recurso más

abundante. Por ahora, no deja de ser refrescante

pensar que se puede

ser exitoso en cualquier

sector, siempre que el

líder lo permita.

Casi todos crecieron sin importar mucho su

condición inicial o sus políticas. Para ponerlo

en términos más coloquiales, parafraseando el

adagio, fue el huracán que permitió que hasta

los pavos volaran.

Pero a pesar de esta condición tan favorable,

el crecimiento más acelerado y sobre todo, el

más perdurable, será con seguridad el de las

empresas que tengan el mejor liderazgo. ¿La

prueba? Los hechos. Con solo dos excepciones

(químicos y manufactura) la diferencia entre

las empresas con el mayor y el menor margen

operativo en los 22 sectores que se reportan en

la clasifi cación de las Latin 500 de Latin Trade,

supera los 14 puntos porcentuales. En prome-

dio la diferencia es de 35 puntos porcentuales

y en algunos sectores como energía, comercio

detallista, aluminio y bebidas, supera los 50

puntos. Es una diferencia muy grande entre los

dos extremos (Vea detalles en www.latinbu-

sinesschronicle.com). En buen romance, esto

quiere decir que la utilidad de una empresa no

depende del sector en el que se encuentre, sino

del liderazgo que tenga cada una para concebir

y ejecutar sus decisiones estratégicas. Las em-

presas buenas operan con márgenes operativos

hasta 50 puntos más altos que las malas.

Nunca como en los últimos cinco años se


PRESIDENTE EJECUTIVA Rosemary Winters

DIRECTORA EJECUTIVA Y PUBLISHER María Lourdes Gallo

DIRECTORSantiago Gutiérrez

EDITOR ADJUNTOMark A. Keller

DIRECTOR DE ARTE Y PRODUCCIÓNManny Melo

DISEÑADOR GRÁFICOVincent Becchinelli

EDITORES COLABORADORES Gabriela Calderón (Investigación), Mark Ludwig

COLUMNISTAJohn Price

CORRESPONSALES

Argentina: Élida Bustos, David Haskel, Charles Newbery • Brasil: Taylor Barnes (Río de Janeiro), Vincent Bevins, Thierry Ogier (São Paulo) • Chile: Gideon Long •China: Ruth Morris • Colombia: John Otis

México: Arturo Franco (México D.F.), Nancy Ibarra (Monterrey) • Perú: Lisa K. Wing, Ryan DubeEspaña: Sergio Manaut • EEUU: Alejandra Labanca, Joseph Mann Jr. , David Ramírez, Álvaro Moreno,

Jaime Mejía (Miami), Mark Chesnut (NY) • Uruguay: Diego Stewart • Venezuela: Peter Wilson TRADUCCIONES: Ken Emmond, Alejandra Labanca

EDICIÓN FINAL: Millie Acebal Rousseau (inglés), Élida Bustos (español)

VENTAS Y CIRCULACIÓN

Miami/Ventas Panregionales: Silvia Clarke, Gerente de CuentasMercedes Fernández, Directora de Desarrollo de Negocios

Gerente Región Andina y Centroamérica: María Cristina Restrepo • Dubai: Stephen DionedaAsociado de Mercadeo y Ventas : Cristina Díaz

Coordinador de Mercadeo y Ventas : Viviana GonzálezPara información de publicidad o patrocinios, favor contactar a:

[email protected] o [email protected]

LATIN BUSINESS CHRONICLEAsociada Sénior de Mercadeo: Rosemary Begg: [email protected]

GERENTE DE OFICINA & COORDINADORA DE CIRCULACIÓN Claudia Banegas

Latin Trade Group CHAIRMAN

Richard Burns

DIRECTORA GENERAL DE OPERACIONESJoanne Harras

GERENTE DE CUENTAS Kathy Pollyea, [email protected]

Latin Trade Group es una división de Miami Media, LLC, un afiliado de Isis Venture Partners

Las ofi cinas de Dirección General, Redacción, Circulación y Publicidad se encuentran en 75 Valencia Avenue, Suite 1000, Coral Gables, Florida 33134-6135, EEUU.

SERVICIO AL CLIENTE Y SUSCRIPCIONES: Visite nuestro sitio web para realizarsus pedidos: www.latintrade.com; o por favor comuníquese al +1 (305) 749-0880.

Latin Trade (ISSN 1087-0857, USPS 016715) es editada bimestralmente por Miami Media, LLC, en inglés y español. Todos los derechos reservados. Está estrictamente prohibido reproducir cualquier texto,

ilustración o fotografía en su conjunto o parcialmente sin la autorización por escrito del director.

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MERCADEO

DIRECTOR DE MERCADEONick Miles

GERENTE DE MERCADEOGina Ortela

EVENTOS Y CONFERENCIAS

GERENTES DE PROGRAMAS

Victoria Kenny, Yndira Marin, Drew Westervelt

EJECUTIVA DE EVENTOS

Ileana CutiéDESARROLLO DE AUDIENCIA

Ana Laura Miranda

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LATIN BUSINESS CHRONICLE


ESCENARIO

El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) publicó el estudio “Is

Entrepreneurship a Channel of Social Mobility in Latin America?”,

en el cual Francesca Castellani y Eduardo Lora, sus autores, encuentran

que el emprendimiento no ocurre por azar entre las personas. De hecho,

la evidencia muestra que los emprendedores se encuentran con mayor

frecuencia en los grupos de ingresos más altos y que tienen más probabili-

dades de haber experimentado una movilidad social intergeneracional, es

decir, que cuentan con más años de educación que sus padres. Los autores

también muestran que en Colombia, por ejemplo, el emprendimiento es

más común entre los hombres mayores con mayor educación. En Uru-

guay, los hijos de los emprendedores alcanzan más años de educación que

los hijos de los no emprendedores, independientemente de la educación

de los padres. Los resultados de estos dos países sugieren que los empren-

dedores son tanto el resultado como la causa de una mayor movilidad

social. En México, por su parte, los autores encuentran que la probabilidad

de convertirse en emprendedor aumenta cuando el padre del emprende-

dor es también un emprendedor, lo que sugiere que hay un fuerte efecto

de ‘modelo a seguir’.

De acuerdo a Game Changers: Five

opportunities for US growth and

renewal, un reporte publicado por el

McKinsey Global Institute (MGI), el

crecimiento en Estados Unidos en los

próximos diez años se originará en

cinco sectores: energía, comercio,

tecnología, infraestructura y talen-

to. Las dos últimas serán, además,

importantes fuentes de ingreso

hacia 2030. América Latina tiene

enormes oportunidades en algunos

de los cinco catalizadores identi-

fi cados por la consultora global,

principalmente en comercio, in-

fraestructura y energía, dado que,

además de favorecer el comercio

con Estados Unidos, la región

podría incrementar la inversión de

sus multinacionales con presencia

en dichos sectores en ese país.

Para identifi car los catalizadores,

MGI buscó desarrollos que están

a punto de lograr escala así como

las zonas con una oportunidad

inmediata para la acción. Los ca-

talizadores pueden tener efectos sobre la

demanda de estímulos que recibiría la eco-

nomía en el corto plazo y también tienen

efectos de más largo plazo para favorecer

la competitividad y la productividad de

Estados Unidos. Si se toman en serio las

recomendaciones del reporte estaríamos

cerca de un punto de infl exión para la eco-

nomía de Estados Unidos que podría ser

aprovechado por América Latina.

EMPRENDIMIENTO Y MOVILIDAD SOCIAL

OPORTUNIDADES EN ESTADOS UNIDOS

ORIGEN SOCIAL DE LOS EMPRENDEDORES (PORCENTAJE)

CINCO SECTORES PODRÍAN

IMPULSAR SUSTANCIALMENTE

EL PIB DE ESTADOS UNIDOS

PARA EL 2020....

...DOS OFRECEN UN IMPACTO

AÚN MAYOR PARA EL 2030.

Fuente: BID, “Is Entrepreneurship a Channel of Social Mobility in Latin America?”

Nota: Las clases sociales se definen de acuerdo a los rangos: ingresos per cápita diarios de menos de US$10 de paridad de poder adquisitivo corresponden a la clase baja; entre US$10 y US$50 corresponden a la clase media; y más de US$50, a la clase alta.

Fuentes: Economist Intelligence Unit; IHS Global Insight; y McKinsey Global Institute.

Clase Social Argentina Brasil Colombia Ecuador El Salvador Perú

Baja 23,3 19,8 34,4 42,3 51,6 62,0

Media 63,9 61,3 46,3 50,6 44,2 33,2

Alta 12,8 18,9 19,3 7,0 4,2 4,8

Participación de sectores en el PIB de 2020

Incr

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380-690

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Energía Comercio Industria Infraestructura Talento

270-320165-265

REFORMAS ESTRUCTURALES


POR JOHN PRICE

CONTRAPUNTO

Cada día, más viejos y más ricos, los

latinoamericanos visitan sus far-

macias con mayor frecuencia. Desde

2008, la región es el mercado farma-

céutico de más rápido crecimiento del

mundo. Para 2017, Brasil se converti-

rá en el cuarto mercado farmacéutico,

después de Estados Unidos, China y

Japón. Pero esta impresionante histo-

ria de crecimiento no es una victoria

para las multinacionales. Los verda-

deros ganadores son los fabricantes latinoame-

ricanos de drogas genéricas y las farmacias de

propiedad local.

En el curso de dos décadas, los medicamen-

tos genéricos de Latinoamérica han evolu-

cionado desde ser una molestia para los labo-

ratorios internacionales a convertirse en una

fuerza dominante en la mayoría de los rubros.

El mercado más adaptado en la región es Ar-

gentina. Las patentes empezaron a reconocerse

legalmente en el año 2000 y, como resultado,

muchas drogas internacionales comercializadas

allí no tienen protección de patente.

La débil protección de la propiedad inte-

lectual en Argentina le ha permitido prosperar

a la industria de los genéricos. Compañías

como Laboratorios Raff o, Driburg, Grupo

Bagó y Biosidus son algunos de los mayores

empleadores del sector privado en Argentina y

orgullo de los gobiernos del matrimonio Kir-

chner, bajo cuyo favorable régimen regulador se

expandieron.

El exministro de salud pública brasileño José

Serra es famoso por haber enfrentado al sector

farmacéutico internacional en la década de

1990 criticando las prolongadas protecciones

de patente de las drogas contra el VIH.

Después de ganar en la confrontación con

la industria farmacéutica global, Brasil empezó

a abrir la puerta regulatoria a más genéricos.

Aunque considerado como más respetuoso de

los derechos de propiedad intelectual que Ar-

gentina, Brasil de todos modos alberga una de

las mayores industrias de genéricos del mundo.

EMS, el mayor laboratorio farmacéutico brasi-

leño, comenzó a producir genéricos en 2000, y

hoy emplea más de 5.000 personas y exporta a

más de 40 países. Hasta México, atado por los

rigores del Nafta, ha desarrollado una impresio-

nante industria local de genéricos.

Los genéricos pueden ser hasta 70 por

ciento más baratos que las drogas originales.

Como las prescripciones médicas en los países

latinoamericanos solo deben mencionar el FO

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nombre científi co de la droga y no la marca, los

farmacéuticos suelen recomendar genéricos.

El accesible precio de los genéricos y los

ingresos en alza de la población contribuyeron

a desatar la demanda. Y el sector minorista

farmacéutico está evolucionando rápidamente

para satisfacerla. Chile fue el primer país en

modernizar y consolidar sus farmacias.

Farmacias Ahumada S.A. (Fasa) es la mayor

cadena del sector de Latinoamérica y una de

las más grandes del mundo por cantidad de

locales, con una red de casi 1.000 farmacias en

Chile, Perú, Brasil y México.

En otros mercados está en marcha la con-

solidación, sobre todo en Brasil y México

donde los comercios independientes pierden

terreno frente a los locales bien iluminados y

de gran tamaño de las cadenas farmacéuticas,

que siguen el modelo de sus equivalentes

de EE.UU. y el Reino Unido. En México y

Brasil, las mayores cadenas farmacéuticas se

esfuerzan por mantenerse a la cabeza

e impedir la entrada de competidores

extranjeros. La mayor amenaza pro-

viene de minoristas no médicos como

Walmart, que dominó la categoría de

productos farmacéuticos en sus tiendas

estadounidenses y ahora vende más de

250 genéricos en sus locales mexicanos.

Casi un cuarto de todas las ventas far-

macéuticas en México hoy se realiza a

través de minoristas no médicos como

Superama y Soriana, dos de las mayo-

res cadenas de supermercados.

La industria farmacéutica latinoamericana,

que mueve US$100.000 millones, está hoy

dominada por fi rmas de la región. Los produc-

tores de genéricos de Brasil, Argentina y Cuba

ya exportan a otros mercados emergentes de

Asia, África y el Oriente Medio.

Puede no pasar mucho tiempo antes de

que las cadenas de farmacias latinoamericanas

hagan lo mismo. Tal vez entonces, los jugadores

multinacionales actúen frente a sus oportunida-

des al sur del Río Grande.

LA PUJANTE INDUSTRIA FARMACÉUTICA LATINOAMERICANA,

UN ASUNTO LOCAL

John Price es

director ejecutivo de

Americas Market

Intelligence.

Tiene 20 años

de experiencia

en consultoría

de inteligencia

competitiva y estrategia en América

Latina. [email protected]

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

80.00070.00060.00050.00040.00030.00020.00010.000

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Brasil México

VENTAS FARMACÉUTICAS (en millones de dólares)

Colombia

16 LATIN TRADE SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013

POR ÉLIDA BUSTOS

AGRONEGOCIOS: ACEITUNAS

Con algo más de 100.000 hectáreas plantadas, Argentina es el primer

productor y exportador de aceitunas de mesa y aceite de oliva de

América Latina y ocupa un lugar destacado en el mercado internacional,

donde España e Italia son los principales productores. Según los últimos

datos compilados por el Consejo Oleícola Internacional, con sede en

Madrid, Argentina ocupa el octavo lugar en el mundo como productor

de aceitunas de mesa y el décimo en aceite de oliva, y exporta respectiva-

mente el 90 y 80 por ciento de su producción.

“El sector ha experimentado un extraordinario crecimiento en Argen-

tina desde el año 2000 cuando se lanzó un programa de diferimientos

impositivos que amplió la superfi cie plantada de 30.000 hectáreas de ese

momento a las 101.170 actuales”, dijo a Latin Trade la ingeniera agróno-

ma María Eugenia Gallego, investigadora de temas olivícolas del Conse-

jo Federal de Inversiones, organismo situado en la capital argentina.

Las provincias de La Rioja, San Juan y Catamarca, en el noroeste

del país, aprovecharon las políticas de promoción del cultivo y hoy po-

seen plantas industriales de primer nivel con aceites extra vírgenes de

primera calidad que han sido premiados en concursos internacionales.

Argentina consumió 5.500 toneladas de aceite de oliva en la campaña

2010/2011 y produjo 20.000, con una estimación de 32.000 toneladas

para la campaña siguiente.

En otros lugares de Latinoamérica también aumentará la producción.

“Aunque algunos países no han entrado todavía en producción lo harán

en un futuro cercano”, le dijo a Latin Trade Jean-Louis Barjol, Director

Ejecutivo del Consejo Oleícola Internacional, con sede en Madrid. Para

el ejecutivo francés la fortaleza de “países productores como Argentina,

Chile, Uruguay y Perú es su alta producción y la expectativa de creci-

miento; su debilidad, el bajo consumo interno”.

A EXPORTAR Chile y Uruguay tienen plantaciones pero, sobre todo, ambiciones inter-

nacionales. “Para 2015 queremos que las exportaciones de aceite de oliva

lleguen a cerca de los US$100 millones, correspondiente a envíos por

25.000 toneladas de aceite de oliva extra virgen”, decía hace unos meses

la gerente general de ChileOliva, Gabriela Moglia al diario Estrategia. El

año pasado se exportaron US$24 millones, es decir, 6.714 toneladas.

El Consejo Oleícola Internacional dice que “Chile tiene una pro-

ducción más baja que Argentina y, hasta hace poco, el cultivo del olivo

era más bien tradicional, extensivo y de baja productividad”. Pero a

partir de fi nales de los años 90 se le dio impulso y hoy tiene unas

6.000 hectáreas en producción y unas 20.000 ya plantadas y esperan-

do su madurez productiva (ya que el olivo entra en producción plena

al décimo año). Los productores chilenos le están apostando a ofrecer

un aceite de calidad superior que les permita competir en los mercados

más selectivos.

En cuanto a Uruguay, Barjol del COI dice que “desde fi nales de los

años 90 ha aumentado su interés por este cultivo y la superfi cie oleícola

ha aumentado considerablemente”. Uruguay tiene unas 9.000 hectáreas

cultivadas, la mayor parte de las cuales aún no ha entrado en producción.

El COI también indica que otros países del sur de América como

Venezuela y Perú han aumentado su consumo de aceite de oliva y

de aceitunas de mesa en los últimos años. Perú pasó el consumo de

aceitunas de mesa de 14 toneladas en 1990 a 50 toneladas en 2011

en tanto que en Brasil, aún sin producción, el consumo de aceite de

oliva pasó de 13.500 toneladas en 1990 a 61.500 toneladas en 2011

con una proyección del COI de 70.000 toneladas para la temporada

2012/2013.

En Argentina, Gallego opina que el próximo estadio en el desarro-

llo del sector es un aumento en la mecanización de la cosecha. Esto

es crucial para compensar la reducción constante de la mano de obra

disponible y Argentina tiene ya en funcionamiento una cosechadora

nacional. Para la investigadora, el mayor acceso a la educación de la

población de bajos recursos la ha desplazado hacia trabajos más cali-

fi cados, lo que redunda en falta de cosecheros. También ha mermado

el ingreso de trabajadores golondrina de países vecinos, por el cepo al

dólar impuesto en Argentina que difi culta la salida de divisas del país.

Y, como en tantos otros productos alimenticios, China también está

despertando. El periódico China Daily publicó recientemente que para

2015 las importaciones de aceite de oliva pasarán de las 32.000 toneladas

que compró en 2011 a 160.000. Otra fuente de ingresos para los exporta-

dores latinoamericanos.

Así es que el aceite de oliva está dejando de ser una experiencia gour-

met para ampliar su lugar en las góndolas de los supermercados.

Elida Bustos informó desde Buenos Aires.

Unos 500 años después de haber sido

introducida por los conquistadores

españoles, las plantaciones de olivo

les ofrecen buenas perspectivas a los

agricultores de América del Sur.

NUEVO FRUTO AMERICANO

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REFORMAS ESTRUCTURALES


POR RUTH MORRIS

BEBIDAS: EL MERCADO CHINO

China ya desarrolló un gusto por el vino

francés y el whisky escocés. Ahora México

le pide al Reino del Medio que le dé una opor-

tunidad al tequila.

Durante su visita a México, en junio, el pre-

sidente Xi Jinping fi rmó un acuerdo comercial

que levantó las restricciones a la importación

del tequila más fi no de México, 100 por ciento

agave azul. Con el acuerdo se buscó además au-

mentar las ventas mexicanas de carne de cerdo

y reducir una brecha comercial que favorece a

China 10 a 1 y representa el peor desequilibrio

en América Latina.

Si todo marcha según lo previsto, los desti-

ladores serán grandes ganadores y algunos ya

tienen sus botas puestas en el terreno. “Pensa-

mos que el tequila puede fácilmente convertirse

en una de las mayores importaciones en lo que

hace a bebidas destiladas, y de las más caras”,

dijo William Jarod Webb, director en Asia para

Dos Lunas Spirits, LLC.

Webb tomó un avión a China dos semanas

antes de que el presidente Jinping llegara a

México. Su plan consistía en ser el primer

caballo en salir del partidor, y repetir el éxito

del Cognac, que es el licor importado Nº 1 en

China y uno de los favoritos entre los nuevos

profesionales prósperos.

“El tequila tiene un sabor a roble y caramelo,

similar al de un buen Cognac”, dijo Webb.

“Creemos que podemos empezar a importar en

los próximos tres meses”.

La Cámara Nacional de la Industria Tequi-

lera de México pronostica que las exportaciones

a China se dispararán, alcanzando 10 millones

de litros de tequila de calidad superior en cinco

años. Eso haría de China el segundo mercado

más grande para el tequila 100 por ciento de

agave, después de Estados Unidos, que importa

cerca de 52 millones de litros al año.

China prohibió los tequilas 100 por ciento

de agave en 2008, como parte de un movimien-

to radical para acabar con el alcohol falsifi cado,

con niveles tóxicos del metanol. Los tequilas

premium tenían niveles de metanol ligeramen-

te por encima del permitido por China, debido

a su alto contenido de agave.

“Para México, el tequila no es sólo un licor

nacional”, dijo Francisco Soltero Jiménez, di-

rector de la Cámara. “También es un producto

que ha demostrado en los diferentes mercados

que México puede hacer productos de muy alta

calidad. Eso signifi ca que para el gobierno, el

tequila es más que un generador de ingresos.

Tiene un valor simbólico de lo que la economía

mexicana puede ser”.

¿Se dispararán las exportaciones de tequila a China?

De acuerdo con los pronósticos, podría convertirse en el segundo

mercado después de Estados Unidos.

LA TIERRA PROMETIDA

“Pensamos que el tequila puede fácilmente convertirse en una de las mayores importaciones en lo que hace a bebidas destiladas, y de las más caras”.

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Las destilerías tienen claro cual debe ser su

tarea. La Cámara tiene previsto para fi nales de

este año un programa de catas para familiarizar

a los consumidores chinos con las “sangritas” y

las “margaritas”, y otro de ofrecer botellas en los

clubes y restaurantes de prestigio.

Las destilerías también tendrán que lidiar

con los altos impuestos de importación con los

que China castiga los artículos de lujo. Webb,

de Dos Lunas, estima que una botella de sus

tequilas reposados, añejados en barriles de ro-

ble, costaría entre US$80 y US$100 en China,

casi el doble de los precios estadounidenses.

La empresa hará que eventualmente, sus

botellas ‘gran reserva’ estén también disponibles

en el país asiático. Con más de 10 años de

añejamiento en barriles de madera de cerezo

español, su tequila ‘gran reserva’ se vende a

US$2.500 la botella en Estados Unidos. Dos

Lunas es una empresa estadounidense, pero sus

tequilas se destilan y embotellan en México.

Los productores probablemente comenzarán

dirigiéndose a los consumidores más sensibles

al status. “Estados Unidos nos ha demostrado

que el segmento de tequila que ha crecido con

mayor rapidez es el de alto nivel”, dijo.

Una ventaja, según Soltero, es la versatilidad

de este licor. El tequila se puede tomar de un

solo trago corto (un shot), de la misma forma

en que los chinos consumen su propio licor

favorito, el baijiu. O puede ser mezclado.

Y Soltero agrega que la investigación preli-

minar sugiere que el tequila podría incluso ir

muy bien con el té verde.

“Lo que tenemos que hacer para que estas

cifras (de exportación) se conviertan en una

realidad es trabajar fuertemente en el mercado”,

dijo, “porque 1.300 millones de consumidores

tienen que conocer la bebida. Tienen que ver-

la... tienen que probarla”.

Ruth Morris informó desde Shanghai.

El presidente chino Xi Jinping y su anfi trión mexicano, Enrique Peña Nieto, en una visita ofi cial a la residencia de Los Pinos en Ciudad de México.

William Jarod Webb, director en Asia para Dos Lunas Spirits

Cuéntenos sobre AIG y su posición en el mercado latinoamericano.

Estamos muy orgullosos de nuestra trayectoria en Amé-rica Latina y el Caribe y especialmente entusiasmados de formar parte de su futuro. Hemos estado durante más de 75 años en la región, donde gozamos de una posición establecida y creciente. Tenemos la ventaja del alcance geográfi co, las capacidades de servicio y la pericia de AIG, que actualmente brinda servicio a más de 88 millones de clientes comerciales, institu-cionales y particulares—algo sin igual en el sector de los seguros. En América Latina y el Caribe operamos en 15 países, con profesionales especializados en suscripción, reclamaciones y control de siniestros, en el terreno.

Háblenos de la cartera de productos de AIG y de las áreas en que se está centrando.

AIG proporciona soluciones de seguros comerciales a pequeñas, medianas y grandes empresas, com-pañías “multilatinas”, empresarios y organizacio-nes sin fi nes de lucro. Nuestra oferta de productos abarca los tradicionales —incluyendo líneas de seguros de accidente, propiedad/energéticos y fi nancieros— al igual que los altamente especiali-zados, tales como seguros marítimos, de daños al medioambiente, de caución y de crédito comercial. Para particulares y familias, nuestros productos van desde seguro médico y contra accidentes, cober-turas especializadas para personas acaudaladas, hasta coberturas de autos y para propietarios de viviendas. Una de las áreas emergentes donde jugamos un papel innovador, es el de protección contra riesgos cibernéticos, brindando una solución integral para ayudar a los negocios a protegerse contra la fuga de datos confi denciales, la pirate-ría informática, los buceadores de basureros, los virus informáticos, los errores o sabotajes de em-pleados, la sustracción de información y el robo de identidad. Por último, estamos aprovechando

el liderazgo en marketing de AIG en el sector de la aviación, y ahora estamos llevando a América Latina y el Caribe nuestra pericia y autoridad en la toma de decisiones con respecto a esa industria, brindando una propuesta de valor a una región históricamente servida por mercados extranjeros.

A medida que los negocios latinoamericanos expanden su presencia global y necesitan programas de seguros para cubrir sus riesgos, ¿está AIG preparada para satisfacer esta demanda?

A medida que las necesidades del mercado evo-lucionan, nuestras ofertas también y brindamos pólizas locales y globales y Programas Maestros Controlados (CMP), que dan a las empresas la confi anza que necesitan para realizar negocios transfronterizos. Independientemente de la póliza elegida, trabajamos estrechamente con nuestros clientes para garantizar que la solución concuerde con sus preferencias, perfi l de riesgo y operaciones empresariales. Y pueden tener la seguridad que los ayudaremos con la colocación de coberturas que cumplan con las normas locales y que estén acordes con las prácticas empresariales y la cultura del país.

Observando la región de América Latina, ¿en qué países se está enfocando?

Estamos particularmente optimistas con respecto a Brasil, Colombia y México, que están designados como parte de nuestro Plan de Expansión Empresa-rial Estratégica. No obstante, vemos considerables oportunidades en varios países, entres ellos Chile, Ecuador, Panamá y Venezuela.

¿Cuál es su perspectiva en cuanto a la región de América Latina y cuáles son los principales retos y oportunidades que prevé?

Estamos muy optimistas ya que América Latina incluye a algunas de las economías de más rápido crecimiento del mundo. Existen retos creados por los diferentes entornos económicos, políticos y reguladores, los altos costos de distribución y un mercado de seguros no informado. Por otra parte, hay considerables oportunidades con una clase media creciente, mayores ingresos disponibles, expansión de las PYME y gasto en infraestructura —dando lugar a una elevada demanda de productos de seguros. Con la Copa Mundial del 2014 y las Olimpiadas del 2016 en Brasil, también esperamos ver mayor demanda de segu-ros de la construcción y de propiedad, así como clientes potenciales de seguros marítimos y de carga, al igual que de coberturas médicas y de accidentes. Gracias a nuestra larga trayectoria de productos innovadores, pericia líder del mercado en cuanto a reclamaciones y prevención de siniestros, así como continuas inversiones en tecnología y recursos humanos, AIG en América Latina y el Caribe está en excelentes condiciones de aprovechar las tendencias positivas en la región.

Una conversación con James W. Dwane, Presidente y CEO para América Latina y el Caribe del negocio de propiedad y accidentes del American International Group (AIG).

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En los últimos diecinueve años, Latin Trade ha destacado

el liderazgo en América Latina con sus Premios de Negocios BRAVO. Liderazgo en gobierno, en negocios y en emprendimientos sociales. Las páginas de la revista han mostrado galardonados que transformaron a la región en estos dos decenios, que la han ayudado a cambiar de manera profunda y permanente. Este año, ese legado se mantiene inalterado. Quienes reciben el premio de Negocios BRAVO 2013 son líderes de cambio.

El presidente de Guatemala, Otto Pérez Molina; la CEO de Petrobras, María das Graças Silva Foster; el CEO del grupo mexicano Alfa, Álvaro Fernández Garza; el CEO del grupo brasilero Synergy, Germán Efromovich; el CEO de la generadora de energía Enersis, Ignacio Antoñanzas; el CEO del grupo brasilero Pão de Açúcar, Enéas Pestana; The Goodyear Tire & Rubber Company; la presidenta de Caribbean Craft, Magalie Dresse y la cofundadora del movimiento Rede Sustentabilidade, Marina Silva. Liderazgo con un rasgo común: personas que quieren dejar su huella en el mundo haciendo las cosas bien. Las páginas que siguen los destacan.

LOS GALARDONADOS, LÍDERES INDISCUTIDOS

DE LA REGIÓN

PREMIOSDE NEGOCIOS

BRAVO 2013

En los últimos diecinueve años, Latin Trade ha destacado el liderazgo en América Latina con sus Premios de Negocios BRAVO. Liderazgo en gobierno, en negocios y

en emprendimientos sociales. Las páginas de la revista han mostrado galardonados que transformaron a la región en estos dos decenios, que la han ayudado a cambiar de manera profunda y permanente. Este año, ese legado se mantiene inalterado. Quienes reciben el premio de Negocios BRAVO 2013 son líderes de cambio.

El presidente de Guatemala, Otto Pérez Molina; la CEO de Petrobras, María das Graças Silva Foster; el CEO del grupo mexicano Alfa, Álvaro Fernández Garza; el CEO del grupo brasilero Synergy, Germán Efromovich; el CEO de la generadora de energía Enersis, Ignacio Antoñanzas; el CEO del grupo brasilero Pão de Açúcar, Enéas Pestana; The Goodyear Tire & Rubber Company; la presidenta de Caribbean Craft, Magalie Dresse y la cofundadora del movimiento Rede Sustentabilidade, Marina Silva. Liderazgo con un rasgo común: personas que quieren dejar su huella en el mundo haciendo las cosas bien. Las páginas que siguen los destacan.

LOS GALARDONADOS, LÍDERES INDISCUTIDOS

DE LA REGIÓN

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OTTO PÉREZ MOLINA PRESIDENTE DE GUATEMALA

LÍDER DEL AÑO

SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013 LATIN TRADE 27

PREMIOSDE NEGOCIOS

BRAVO 2013

El presidente de Guatemala, Otto Pérez

Molina considera que su mayor logro

es el de haber motivado a los guatemalte-

cos a hacer un esfuerzo por cambiar a su

país. Ese no es un logro menor. A fin de

cuentas todavía hay cicatrices y heridas

abiertas de la guerra interna que duró 36

años y que hace 17 se zanjó con un acuer-

do de paz entre la guerrilla y el gobierno,

y del cual Pérez Molina fue uno de los

cuatro signatarios.

“El llamado que estamos haciendo es el

de mirar hacia adelante. Que no sigamos

enfrascados en diferencias ideológicas.

Que la única ideología sea la de ver cómo

enfrentamos la pobreza extrema y cómo

conseguimos vencer el hambre”, dijo en

conversación con Latin Trade.

A la vez señala que su mayor reto sigue

siendo el de conseguir “una Guatemala

más segura”. De hecho, esa fue una de sus

propuestas más importantes de la campa-

ña que lo puso en la Casa Presidencial.

Considera que la lucha contra la crimi-

nalidad tiene varios frentes. Uno de ellos,

afirma, es una institucionalidad fuerte y

en particular, una policía bien equipa-

da. Por eso el presidente Pérez Molina

aumentará el pie de fuerza de la policía

en 10.000 personas, y además ya están

preparando en escuelas especializadas a

los oficiales y a los agentes de ese cuerpo

armado. Pero al lado de todo esto, destaca

también la necesidad de fortalecer el apa-

rato judicial.

Al presidente Pérez Molina le gustaría

ser recordado al final de su mandato de

cuatro años por haber dejado las bases

institucionales para conseguir una mayor

seguridad en Guatemala pero, adicional-

mente, por haberle dado la mayor prio-

ridad a la política de la erradicación del

hambre, que emprendió con el programa

Hambre Cero. Considera que es un

empeño tan importante, que sin duda lo

continuarán los presidentes que lo suce-

dan. Estima que sobre esos dos pilares se

puede acelerar la llegada del desarrollo

al país.

Pero hay otros campos que están captu-

rando la energía y la atención presidencial.

Uno de los más importantes es el de la

educación. Para reducir la tasa de anal-

fabetismo, el gobierno estableció un plan

para conseguir municipios y departamen-

tos libres de analfabetismo. De los 334

municipios ya hay 20 libres de analfabe-

tismo y quiere tener 10 más este año. De

los 22 departamentos, espera tener los dos

primeros libres de analfabetismo este año.

La tarea no es rápida, pero se está hacien-

do con estándares internacionales que

monitorea la Unesco, explicó el Presidente

Pérez. También destacó la importancia del

programa de educación a maestros. “Está

en el principio de todo. Va, no tiene

reversa”, dijo enfático.

La atracción de inversionistas extran-

jeros es una tarea de su agenda personal.

En sus viajes al exterior se acompaña de

empresarios para que quede claro que

el interés de desarrollar a Guatemala es

compartido por igual por el gobierno y

el sector privado. La inversión extranjera

directa tuvo un crecimiento explosivo y

sin precedentes en 2011 y 2012.

Disciplinado y formal Pérez Molina, de

63 años, aunque retirado, es un soldado

hasta la médula. Se graduó de la acade-

mia militar de su país en 1973, hizo una

maestría en relaciones internacionales en

la universidad de Francisco Marroquín

y estudió en el Inter-American Defense

College en Washington.

Ahora, en la presidencia, su tono tiene

un matiz distinto. Cambió el estilo de

liderazgo que desplegó durante los 30

años que duró su carrera militar, en la

que alcanzó el grado de general. “No un

liderazgo autoritario, sino por el ejemplo

y el convencimiento”, dice de su estilo

actual. En todo caso, reconoce que el paso

por el ejército le permitió desarrollar esa

capacidad al máximo. “Desde la academia

hay competencia por el liderazgo y hay

reconocimiento del liderazgo”.

Otto Pérez Molina tiene cuatro prin-

cipios básicos en su vida. Los practica

y se los ha transmitido a sus dos hijos.

“Hago mi mejor esfuerzo para que no

solo los oigan, sino para que los vean con

el ejemplo”. El primero, dice, “es el valor

del nombre. Honestidad y sinceridad son

principios básicos que les recomiendo a

mis hijos. La honestidad no tiene precio”.

El segundo es humildad. “Hay que tener

los pies sobre la tierra. Hay que ser humil-

des, sencillos”, señala y afirma que eso se

consigue cuando se tiene la disposición de

escuchar a la gente. El tercero, manifiesta,

“es la lucha constante para alcanzar los

objetivos. Nada viene regalado, gratis”. El

cuarto principio básico con el que rige su

trabajo es el de la unión familiar.

El presidente de Guatemala, Otto Pérez

Molina, piensa que además de esos princi-

pios, los rasgos personales que más le han

ayudado en toda su carrera son el amor por

su país y el espíritu de servicio. A esos, qui-

zás habrá que añadirle ahora la capacidad

de innovar, de diseñar formas nuevas para

resolver los problemas de su país.

Santiago Gutiérrez informó desde Miami.

OTTO PÉREZ MOLINA Compromiso por el desarrollo

POR SANTIAGO GUTIÉRREZ

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MARIA DAS GRAÇAS SILVA FOSTERCEO, PETROBRAS

LOGROS DE TODA UNA VIDA


PREMIOSDE NEGOCIOS

BRAVO 2013

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Petrobras hoy navega en aguas más

difíciles que hace cinco años cuan-

do el descubrimiento de petróleo en

aguas profundas levantó una enorme ola

de optimismo sobre la compañía. Sin

embargo, una cosa es segura: Maria das

Graças Silva Foster, su CEO, encarará

frontalmente los problemas que lleguen.

Nunca ha dejado de tomar decisiones

difíciles en esa empresa en la que ha

trabajado durante unos 33 años. Siempre

ha hablado con tremenda franqueza

sobre los retos que enfrenta Petrobras,

incluyendo su deuda, la caída de la pro-

ducción, las importaciones y su mandato

para comprar local.

Las soluciones pueden parecer difíci-

les, pero ella está bien capacitada para

encontrarlas. No sólo por sus creden-

ciales académicas y su larga y variada

experiencia en el negocio petrolero, sino

también porque sabe, por experiencia

personal, que lograr grandes metas no

siempre es tarea fácil.

Su camino a la cima de Petrobras –una

posición que la convierte en la única mujer

CEO de una compañía petrolera grande en

el mundo– destaca el valor de la educación,

del trabajo duro y de la perseverancia. Silva

Foster, que vivió parte de su infancia en la

favela Complexo Alemão, ganaba dinero

extra en su infancia leyendo y escribiendo

cartas para sus vecinos. “Siempre he traba-

jado para ayudar a mantener a mi madre y

a mis hijos y pagar mis estudios. La fuerza

de voluntad lo es todo para mí. Nunca tuve

miedo del trabajo”, dijo en una entrevista

con O Globo de Brasil, justo después de su

toma de posesión.

Completó sus estudios en las uni-

versidades públicas de Río de Janeiro

–cuyas plazas limitadas son disputadas

por estudiantes que toman exámenes de

ingreso muy rigurosos– primero con una

licenciatura en ingeniería química de la

Universidad Federal Fluminense y más

tarde con una maestría en ingeniería quí-

mica y estudios de postgrado en ingenie-

ría nuclear de la Universidad Federal de

Río de Janeiro. También obtuvo un MBA

de la Fundação Getulio Vargas.

Comenzó como pasante en Petrobras

en 1978 y luego fue contratada como

ingeniera química en 1981. Su camino de

ascenso la llevó a la secretaría de petróleo,

gas natural y combustibles renovables

del Ministerio de Minas y Energía entre

2003 y 2005. Allí fue nombrada por la

actual presidenta Dilma Rousseff, quien

en ese momento era la ministra de minas

y energía de Luiz Inácio Lula da Silva.

Maria das Graças Silva Foster trabajó

por primera vez con Rousseff en 1998,

cuando manejaba un proyecto para tender

un gasoducto desde Bolivia y Rousseff

era la oficial de energía en el estado de

Rio Grande do Sul. “Aprendí con la pre-

sidenta Dilma Rousseff gran parte de lo

que sé. Soy su estudiante”, le dijo Silva

Foster a la revista Isto É Dinheiro en una

entrevista de 2012. Fue nombrada CEO

de Petrobras en enero de 2012.

Los colegas la describen como profun-

damente centrada en la gestión de pro-

yectos y de costos. Aborda los problemas

de Petrobras de una manera directa tanto

con la prensa como internamente, lo que

demuestra su determinación para hacer

frente a las situaciones “con transparencia

y discutiendo con toda la administración”,

le dijo un ejecutivo de la compañía a

Latin Trade.

De alguna manera, su trayectoria hasta

la cima del sector no fue una gran sor-

presa. Antes de su nombramiento, Silva

Foster ya era una de las empresarias más

importantes de América Latina. En 2010,

por ejemplo, había sido seleccionada por

el diario británico Financial Times, como

una de las 50 estrellas en ascenso entre

las mujeres de negocios del mundo.

Maria das Graças Silva Foster tiene

fama de ser una jefa dinámica que

comienza su día a las 7:30am, que exige

resultados y hace respetar los plazos. Sin

embargo, no es una administradora de

oficina normal y no se apega a la ceremo-

nia. Con frecuencia, se pone traje, guantes

y gafas de protección e inspecciona perso-

nalmente las obras de construcción. Ella

también cree que las CEO mujeres tien-

den a mostrar una gran sensibilidad con

los demás. “Detectan con mayor rapidez

las necesidades técnicas de sus colabora-

dores”, dijo en una entrevista reciente. A

la vez, tiene una lealtad casi religiosa por

Petrobras. “Moriría por Petrobras”, ha

dicho en público.

Maria das Graças Silva Foster tiene

un tremendo desafío en Petrobras. Pero

incluso un examen superficial de los

logros de vida de esta ganadora de los

Premios BRAVO de negocios 2013,

haría esperar un resultado: habrá acción.

Acción seria, responsable y valiente.

Taylor Barnes informó desde Río de Janeiro,

Santiago Gutiérrez, desde Miami.

MARIA DAS GRAÇAS SILVA FOSTERUn homenaje a la acción

POR TAYLOR BARNES Y SANTIAGO GUTIÉRREZ


ÁLVARO FERNÁNDEZ GARZA CEO, GRUPO ALFA

CEO DEL AÑO


PREMIOSDE NEGOCIOS

BRAVO 2013

En los tres años desde que el economis-

ta y administrador de empresas Álvaro

Fernández Garza asumió la presidencia del

grupo mexicano Alfa, los ingresos en dólares

del conglomerado crecieron en promedio 22

por ciento por año, los activos 13 por ciento y

el margen de operación pasó de 7,6 por ciento

a 8,1 por ciento. Pero esas cifras son sólo una

parte de la historia de éxito. También creció

la presencia internacional del conglomerado.

Con 85 plantas productivas en 18 países del

mundo las ventas en el extranjero pasaron de

representar algo más del 50 por ciento del total

a superar el 61 por ciento.

Pero hay más. Alfa se convirtió en un juga-

dor indiscutido de las grandes ligas. Hoy, uno

de cada cuatro vehículos del mundo tiene par-

tes fabricadas por Nemak, la filial automotriz

de Alfa que es el mayor fabricante de com-

ponentes de aluminio de motor del planeta.

Como si fuera poco, la totalidad de las cabezas

de los motores Porsche y Audi son Nemak.

Eso habla, como dice con orgullo Álvaro

Fernández, de la clase mundial de la empresa y

de su ingeniería.

Los inversionistas reconocen el efecto de los

cambios sobre los ingresos futuros. El precio

de la acción de la empresa de Monterrey, que

tiene US$15.200 millones de capitalización

bursátil, aumentó casi 80 por ciento en dólares

en los últimos doce meses.

Pero no siempre fue así. En los ochenta los

precios del petróleo y las dificultades del país

llevaron al grupo prácticamente a la quiebra.

“Eso no se nos olvida”, dice Álvaro Fernández

en entrevista en su oficina, ubicada al pie de

la Sierra Madre. No se les olvida, pero fueron

capaces de ponerlo en el pasado. Con el mismo

equipo que sobrevivió a la época de problemas,

lograron la fantástica recuperación.

¿Cómo se consigue darle la vuelta a un

negocio de esa manera? La fórmula de Álvaro

Fernández empieza con dos elementos clave:

confianza y apertura. Quizás tiene que ver un

poco con su juventud (nació en 1968) y con su

modo de ser, vital, amable, cercano e informal.

La organización Alfa tenía fama en los noven-

ta de ser bastante formal y jerarquizada y su

alta dirección, de ser relativamente impenetra-

ble. Su llegada produjo un cambio cultural que

reconocen 60.000 empleados en 18 países.

De otro lado, en un negocio diversifica-

do, en petroquímica (con su filial Alpek),

autopartes (Nemak), alimentos (Sigma),

telecomunicaciones (Alestra) y petróleo

(Newpek), es muy difícil ser experto abso-

luto en todas las áreas. Eso lo reconoce el

ejecutivo. Tradicionalmente, dice, la oficina

corporativa de un conglomerado gerencia en

detalle sus empresas. Él prefiere preguntarle

a la dirección de cada susbsidiaria lo que

necesita y apoyarla. “La noción en México

es que el jefe es el que manda”. En cambio,

Fernández Garza ve su tarea como la de

“generar entusiasmo y no la de decir qué

hacer… Estamos tratando de quitar el ‘ve,

haz esto’”, dice con gracia. Así consiguió un

cambio cultural profundo que hace que los

empleados hoy se levanten con gusto de ir a

trabajar, como lo hacían en los 70.

Por consecuencia de esa forma de pensar,

la mayoría de las filiales tiene un consejo de

dirección y en breve lo tendrán todas ellas. “No

pasarán veinticuatro meses”, anuncia.

Hay otra prueba que muestra el cambio en

la forma de administrar. “Teníamos un equi-

po de planeación enorme”. Pedían cuentas

y diseñaban la estrategia de cada empresa.

Ahora planeación corporativa tiene dos per-

sonas que tienen una función más facilitadora

que policíaca.

El CEO del conglomerado sabe que puede

tener toda la confianza en el equipo ejecutivo,

porque muchos tienen más de 30 años en su

negocio y, más interesante aún, porque la baja

rotación no ha sacrificado la vitalidad innova-

dora. “De los negocios que teníamos en los 70

ya no queda ni uno”.

A pesar de todos estos elementos, no cree

que hayan desarrollado un modelo de adminis-

tración nuevo para exportar a todo el mundo.

“No hay un Alfa way”, ilustra. Sin embargo,

hay rasgos que los distinguen. Por ejemplo,

valoran la diversidad. En la dirección hay ita-

lianos, alemanes y estadounidenses. “No llega-

mos con ganas de conquistar”, dice.

NUEVAS COMPRASÁlvaro Fernández nunca está lejos de las

trincheras. La compra de Bar-S, una de

las más exitosas de los últimos años, fue

un negocio que cerró personalmente. La

empresa de carnes procesadas con sede

en Phoenix, Arizona, estaba en venta y su

dueño ya había conversado con otros posi-

bles compradores. Un contacto de dueño

a dueño fue lo que finalmente facilitó la

adquisición, sin ejércitos de abogados ni

banqueros. “Lo cerramos con un apretón de

manos”. El resultado, a pesar de que Bar-S

trabajaba con una disciplina casi militar de

costos bajos, en manos de Alfa aumentó su

Ebitda de US$60 millones a US$90 millo-

nes en dos años.

Ahora Alfa anda agresivamente a la caza

de nuevos negocios. “No estamos dispuestos

a perder una oportunidad”. El CEO habla de

finca raíz; de redes de distribución en América

Latina para Sigma; de petróleo y gas, que

tendrán un espacio con la reforma energética

mexicana. Hay una suerte de cautela institu-

cional, que desacelera el proceso: la empresa

está llena de ingenieros que solo toman deci-

siones cuando sus modelos minuciosos mues-

tran buenos índices. Álvaro Fernández, al final,

no cree que mirar modelos esté mal. Si todo se

hiciera por intuición “estaríamos quebrados”,

dice. Con todo, le gustaría ver más velocidad

en las adquisiciones.

No obstante, la prisa en las compras no se

traslada a los resultados. En Alfa los accionistas

no agobian a las empresas requiriéndoles uti-

lidades en el corto plazo. “En Nemak hemos

aportado en 20 años cerca de US$2.000

millones y este va a ser el primer año que da

dividendos”, señala. Invertir y perseverar son

costos que se deben asumir para convertirse en

los primeros del mercado.

Este es el momento de Alfa. Tal vez porque

para guiar el crecimiento, Álvaro Fernández

Garza, CEO del año, tiene clara una máxima

que heredó de su abuelo. “Con los pies en la

tierra y con la mirada en el cielo”. ¿El Sello

Alfa?, sin duda.

Santiago Gutiérrez, enviado especial a Monterrey.

ÁLVARO FERNÁNDEZ GARZA Poder regiomontano


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GERMÁN EFROMOVICHCEO, GRUPO SYNERGY

CEO INNOVADOR DEL AÑO


PREMIOSDE NEGOCIOS

BRAVO 2013GERMÁN EFROMOVICH

Toque de Midas


Germán Efromovich recibió su primer avión

como pago de una deuda cuando hacía

servicios de inspección a empresas petroleras

brasileras. Un avión puede ser un activo inde-

seable en una empresa de servicios mediana.

Sin embargo, el ingeniero nacido en Bolivia y

ciudadano de Brasil y Colombia, descubrió que

los empleados de las petroleras debían hacer un

viaje de 250 kilómetros hasta un helipuerto que

era el sitio de embarque de las plataformas. Les

ofreció transportarlos y así nació Ocean Air, la

aerolínea local que luego compró la colombiana

Avianca, en una operación de David y Goliat.

Avianca, la segunda aerolínea más antigua

del mundo, se había acogido a la ley de quie-

bras de Estados Unidos (Chapter 11) y era

casi intocable por sus pérdidas y sus problemas

laborales. Continental, Taca y LanChile habían

descartado la compra. Efromovich que hasta ese

momento era dueño de Ocean Air y de unas

operaciones petroleras en Sudamérica, hizo una

oferta en mayo de 2004. Sin hacer due dilligen-

ce de la aerolínea, ofreció entregar hasta US$63

millones y asumir una deuda de unos US$220

millones con la condición de que el vendedor

respondiera por imprevistos eventuales. Además

pondría sólo el dinero que la empresa requiriera.

En diciembre de ese año, con la empresa en

sus manos y fuera de la ley de quiebras, des-

embolsó los primeros US$10 millones. Pero en

ese momento el Ebitda de la compañía ya valía

US$40 millones. No tuvo que poner más dinero.

Con un estilo gerencial desbordado de entusias-

mo y de una gran cercanía con las personas, el

dueño de la pequeña aerolínea regional brasilera

consiguió lo impensable: poner a volar a la com-

pañía. Mientras que en 2004 Avianca vendía

US$700 millones, al cierre de 2012 Avianca

Holdings –que surgió cuando fusionó a la salva-

doreña Taca–, facturó US$4.100 millones. En el

mismo lapso, el Ebitda pasó de US$40 millones

a US$700 millones, el número de aviones de 40

a 147. Aviancataca transportó el año pasado 23

millones de pasajeros.

Hay más ejemplos. Convirtió una flota de

camiones que literalmente desechó una petrole-

ra en la que era accionista, en el mayor transpor-

tador de paquetes de Colombia con una factura-

ción que se acerca a la del metro de Medellín, la

segunda ciudad de ese país.

Es como si tuviera un toque mágico. No hay

duda, lo tiene. Pero las transformaciones empre-

sariales las consigue con días de trabajo de 18

horas. Lo que es distinto es que los encara de una

forma especial. “Yo digo que no trabajo un segun-

do en la vida porque me divierto cuando estoy

trabajando”, dijo en entrevista con Latin Trade.

Parte de su magia está en su gusto por el

contacto con la gente y su tremendo magne-

tismo personal, que puede descubrir fácilmente

cualquiera que hable unos pocos minutos con

él. Su gusto por estar con personas hace que

sus negocios de aerolíneas y astilleros sean sus

favoritos y que siga yendo de vez en cuando

a las 5 de la mañana a atender personalmente

a los pasajeros de Avianca en el mostrador de

algún aeropuerto.

Germán Efromovich le atribuye su facilidad

de acercarse a las personas a tres cosas. A haber

asimilado la calidez y la simpatía de los brasile-

ños, a haber aprendido la sencillez y la cortesía

de los colombianos y a haber tenido una niñez

y una adolescencia nómadas. Esto último no

solo por ser hijo de inmigrantes. “Nací en

Bolivia, viví en Santiago, después en Arica, des-

pués en São Paulo”, explica. La llegada a sitios

nuevos, sostiene, lo obligó a desarrollar una

extraordinaria capacidad de adaptarse a la gente

en ambientes nuevos.

Otro rasgo de su personalidad que lo favo-

rece en los negocios es que es tremendamente

práctico. No es amigo de desplegar legiones de

abogados en los negocios. En la fase de nego-

ciación de Avianca no contrató ninguno. Se

prohíbe a sí mismo contratar consultores para

manejar temas del corazón de sus negocios.

“Si lo llamo para preguntarle cómo lo manejo,

estoy haciendo algo que no sé y yo no debería

estar allí”, dice. Los contrataría para cosas

específicas en las que sus equipos no tengan la

pericia o el tiempo suficientes, pero no para que

opinen sobre los aspectos centrales del negocio.

Esa es una tarea que se reserva para él y su

equipo. “Si el señor fuera tan bueno, sería mi

competidor y nunca estaría discutiendo conmi-

go cómo manejar mi negocio”, dice medio en

serio y medio en broma. Los consultores, decía

en una entrevista hace unos años, “miran tu

reloj para decirte qué hora es”.

Pero escucha a sus cercanos, en especial a

su amigo y miembro de la junta directiva de

Synergy Alexander Bialer, a su hermano y socio

José Efromovich y al CEO de Avianca, Fabio

Villegas. “No es necesariamente que acepte lo

que me digan, pero estoy muy lejos de estar

convencido de ser dueño de la verdad, de que yo

solo sé las cosas; ya me he equivocado bastante”.

Admite errores como el de haber conseguido

una opción, que no ejerció, para comprar una

compañía carguera en Brasil, o la decisión tem-

prana de volar internacional en aviones de doble

pasillo en Ocean Air. “Nos dio un palazo fuerte.

Fue un error totalmente mío. De no entender

totalmente el negocio de aviación desde el

comienzo”. Pero no se arrepiente. “Cualquier

hombre puede no equivocarse nunca, solo nece-

sita no hacer nada”.

Naturalmente, los aciertos han sido muchos

más, en parte por su enorme visión. Cree que el

futuro del mundo está en agricultura y energía.

Por eso Synergy tiene siembras de café, piña

y palma de aceite en Colombia y actividades

petroleras en Brasil, Ecuador y Colombia. Pien-

sa que en diez años Synergy estará más enfo-

cado. “Vamos a deshacernos de algunos activos

para concentrarnos en los que estratégicamente

más nos complacen tanto profesionalmente

como económicamente”, dice.

La venta de Petrorubiales (hoy Pacific Rubia-

les, donde conserva una pequeña participación),

es un ejemplo de esas desinversiones, en las

que salió bien librado. “Llegó un momento que

nosotros no teníamos ni la tecnología ni el capi-

tal suficientes. Nos daban un valor muy bueno

por lo que habíamos hecho hasta ese momento,

entonces era el momento de venderlo. Lo

vendimos bien… y el comprador también lo

compró muy bien”.

Germán Efromovich quiere que su paso por

el mundo sea trascendente. “Que no sea simple-

mente una pasada sin dejar una huella”. Con

su impresionante lista de éxitos, de eso, por lo

menos, ya no tiene que preocuparse.

Santiago Gutiérrez informó desde Bogotá.FO

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IGNACIO ANTOÑANZAS CEO, ENERSIS

CEO INTERNACIONAL DEL AÑO


PREMIOSDE NEGOCIOS

BRAVO 2013

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Enersis, la compañía con sede en Chile

que es uno de los mayores proveedores

privados de energía eléctrica en Sudamé-

rica, ha visto un crecimiento excepcional

en años recientes. Bajo la dirección de

Ignacio Antoñanzas, que asumió como

CEO en 2006, la compañía expandió sus

operaciones hasta cubrir 14 millones de

clientes en cinco países –Chile, Argen-

tina, Brasil, Colombia y Perú– y alcanzó

más de 15.000 megavatios de capacidad

instalada, la mayor parte proveniente de

plantas hidroeléctricas.

Para asegurar su crecimiento futuro,

satisfacer la creciente demanda y seguir

siendo competitivos en la región, Anto-

ñanzas anunció meses atrás planes para

invertir más de US$9.000 millones hasta

2017, que la compañía espera cubrir a

través de su propio flujo interno de caja.

Gestionar una compañía de energía

multinacional presenta desafíos especiales.

“Hablamos de una compañía con presen-

cia en cinco países, con varias líneas de

negocios y es importante poder conducir

un grupo multidisciplinario, multinacional

y sacar lo mejor de cada uno de los miem-

bros del equipo”, dijo Antoñanzas, que

obtuvo un grado en ingeniería de minas y

una licenciatura en energía y combustibles

en la Universidad Politécnica de Madrid

(UPM). Comenzó su carrera profesional

como operador de materias primas.

Antoñanzas, que creció en el norte

de España y asimiló diferentes culturas

durante sus viajes internacionales en el

negocio de productos básicos, cree firme-

mente en la importancia de definir metas

alcanzables en Enersis, estableciendo una

clara estrategia y evitando el conformis-

mo. “Es importante que la gente sienta

que la responsabilidad de alcanzar las

metas es individual, con respecto a su pro-

pio trabajo, y que es al mismo tiempo una

responsabilidad colectiva”, dijo. “Porque

a menos que todo el mundo reme en la

misma dirección, es muy difícil alcanzar el

objetivo. La gente no puede esperar que el

CEO tome todas las decisiones. Eso frena

a las compañías, en especial a las grandes.

El jefe está allí para ayudar a su equipo

y suministrarle los medios con los cuales

tomar decisiones”.

El CEO de Enersis, que empezó en

Endesa España en 1994, señaló que a lo

largo de los últimos siete años su com-

pañía ha podido aumentar sus resultados

operativos en más de 9 por ciento al año.

“Creo que ha sido decisivo que nuestra

gente sienta que la transformación de la

compañía depende de ellos, y que pueden

mostrarles a sus equipos y a los accionis-

tas que apostar a Enersis valió la pena”.

Endesa España, la eléctrica líder del país,

controla la mayoría de las acciones de

Enersis, en tanto la empresa italiana Enel

posee 92 por ciento de Endesa España.

En cuanto al futuro de Enersis, Anto-

ñanzas señaló que mientras es fácil definir

metas, no siempre es fácil alcanzarlas.

La demanda de energía eléctrica está

creciendo sustancialmente en los cinco

países donde opera Enersis, y la compa-

ñía tiene actualmente una amplia gama

de proyectos hidroeléctricos en curso, en

diferentes etapas de desarrollo, los que cu-

bren 12.000 megavatios de capacidad adi-

cional. También avanza en sus mercados

con planes para construir un gran sistema

nuevo de transmisión y una multitud de

proyectos relacionados.

“No obstante, la aceptación de cada

proyecto en las comunidades locales es un

proceso lento, y lógicamente la compañía

tiene que hacer un mayor esfuerzo para

explicar los beneficios de cada uno y cómo

minimizará su impacto”. Demorar estos

proyectos hará que los clientes paguen

tarifas más altas, ya que la energía hi-

droeléctrica es más barata que las plantas

que abastecen la región actualmente.

Enersis disfruta de algunas ventajas

competitivas importantes, dijo Anto-

ñanzas, gracias a su diversificada cartera

de activos extendida a través de cinco

países, su presencia en grandes mercados

urbanos, su diversa mezcla de fuentes de

energía, con un claro foco en la energía

hidroeléctrica, basándose equilibrada-

mente en la generación y la distribución.

Además, la compañía cuenta con el apoyo

de Enel/Endesa, su amplia experiencia

internacional y sus mejores prácticas, así

como la ventaja de disponer de un poder

adquisitivo conjunto para el equipo y el

combustible.

Para el futuro, Antoñanzas dijo que las

actividades de fusiones y adquisiciones

de Enersis se concentrarán en la región

donde opera actualmente. Pero, como su

compañía se ha convertido en el principal

vehículo de inversión para Enel y Endesa

en Sudamérica en cuanto a la energía

convencional, el grupo también podría

analizar nuevas oportunidades en diferen-

tes países y negocios.

Joseph Mann, Jr. informó desde Miami.

IGNACIO ANTOÑANZAS Electricidad para la región

POR JOSEPH MANN, JR.


THE GOODYEAR TIRE & RUBBER COMPANY - ACEPTADO POR JAIME SZULC, PRESIDENTE, GOODYEAR, REGIÓN DE AMÉRICA LATINA

PREMIO BRAVO TRADE AMERICAS


PREMIOSDE NEGOCIOS

BRAVO 2013THE GOODYEAR TIRE &

RUBBER COMPANY Cercanía con los distribuidores

POR DOMINIC PHILLIPS

En algún momento, alrededor de 2010, las

importaciones baratas de Asia comen-

zaron a inundar el mercado de neumáticos

de América Latina. Sectores que iban desde

textiles hasta juguetes ya habían sido gol-

peados por las importaciones asiáticas que

no debían soportar impuestos o salarios

caros y que competían por precio y rara vez

por calidad.

Algunas empresas se asustaron mientras

que otras cambiaron sus estrategias de venta.

Para la industria de neumáticos los números

fueron alarmantes: entre 2010 y 2012 solo en

Brasil el sector produjo 4,6 millones de uni-

dades menos, de acuerdo con la Associação

Nacional da Industria de Pneumáticos (Anip).

En 2012 Brasil importó más de 26 millones

de neumáticos, mientras que la producción

se situó en 66 millones. Las importaciones

de neumáticos chinos para vehículos livianos

pasaron de 5,4 millones de unidades en 2009

a 12,9 millones el año pasado.

Pero, a veces lo más inteligente para sortear

una amenaza de mercado es volver a lo bási-

co. Esta fue la estrategia adoptada Goodyear,

dijo el presidente para América Latina Jaime

Szulc. La compañía se centró en sus distribui-

dores, que habían estado en Goodyear duran-

te décadas, y decidió invertir en esa relación.

“Estamos acercando a nuestros distribuidores

como una manera de ganar en el mercado”,

dijo Szulc.

El mercado latinoamericano de neumáticos

comenzó a cambiar hace una década cuando

empezaron a llegar mercancías masivas y a

aparecer puntos de venta no asistidos. Luego

vinieron las importaciones asiáticas. El paso

de un mercado protegido a uno de feroz

competencia presionó a la empresa a probar

cosas nuevas, explicó Szulc.

Su decisión fue la de formar a los dis-

tribuidores. “Al hacer esto conseguimos

grandes resultados”, dijo Szulc. Las ventas de

Goodyear en la región, medidas en unidades,

aumentaron cuatro por ciento en el segundo

trimestre de 2013 respecto al mismo periodo

del año anterior, por segundo trimestre con-

secutivo. En América Latina las ventas netas

en el segundo trimestre fueron de US$ 531

millones, lo que constituyó un incremento

del tres por ciento y US$ 17 millones, frente

al trimestre anterior. La utilidad operacional

creció por tercer trimestre consecutivo en

US$ 82 millones. La compañía convirtió una

derrota en potencia en una victoria clara.

Szulc ha tenido un papel muy relevante en

este cambio de tendencia. Ingeniero civil de

la Universidad de São Paulo, se desempeñó

como vicepresidente senior y director de

marketing global de Levi Strauss y con ante-

rioridad, como COO mundial de negocios

de consumo para Eastman Kodak. Se unió

a Goodyear como presidente para América

Latina en septiembre de 2010.

Szulc cambió el foco de Goodyear hacia la

innovación. Entre diciembre de 2011 y julio

de 2012, condujo una revisión completa de

la compañía. “Hemos hecho un gran trabajo

de evaluación comparativa”, afirmó. Contrató

consultores y realizó un benchmarking interno

utilizando todos los datos que pudieran llegar

a sus manos. También escucharon más de

cerca a los consumidores. “Hicimos estudios

de mercado continuos y ad hoc para realmente

entender sus necesidades y orientar nuestros

esfuerzos hacia el crecimiento”, dijo Szulc.

Esta investigación mostró la necesidad de

centrarse en los distribuidores. Muchos de

ellos habían trabajado con la compañía durante

décadas, comenzando como pequeños talleres

que luego crecieron, a menudo en manos de

la misma familia. “El valor de la marca en la

región es muy fuerte. Creemos que una de

las principales razones por las que somos una

empresa líder en América Latina se debe al

apoyo de nuestros distribuidores”, afirmó.

En septiembre y octubre de 2012, Good-

year visitó concesionarios de todo Brasil y

entrenó a cerca de 200 personas. Otros 15

funcionarios de los mejores distribuidores

fueron llevados a visitar la fábrica de la

empresa en Americana, para que pudieran

ver cómo se estaba usando el presupuesto de

inversión de US$240 millones.

En junio de este año 350 distribuidores,

reencauchadores y asociados de Goodyear

asistieron a una reunión de ventas, y se planea

un viaje de evaluación a Europa con ejecuti-

vos y distribuidores clave.

Con esto Goodyear restableció su imagen

como la opción más segura y confiable, en una

región en la que las vías son un riesgo y en la

que el precio es siempre una preocupación pri-

mordial, incluso para los consumidores de clase

media. La estrategia asegura que los distribui-

dores locales y la empresa trabajen en equipo,

porque de últimas, ¿quién mejor para vender los

neumáticos que alguien que conoce realmente

sus clientes?

Para Jaime Szulc, la figura clave en este

cambio exitoso es el negocio de reempla-

zo, que aumentó un nueve por ciento en el

segundo trimestre de 2013 frente al segundo

de 2012. “Esto se debe a la reputación de la

marca”, dijo. “Si usted compra un neumático

Goodyear, tiene la marca más confiable de

América Latina, y ese patrimonio se debe

mantener a través de las personas que nos

representan en el mercado”.

Dominic Phillips informó desde Río de Janeiro.FO

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MAGALIE DRESSEPRESIDENTE, CARIBBEAN CRAFT

PREMIO A LA SOSTENIBILIDAD

SOCIAL INNOVADORA


PREMIOSDE NEGOCIOS

BRAVO 2013

Cuando Magalie Dresse compró el con-

trol de Caribbean Craft en 2006, la

pequeña compañía haitiana de artesanías

estaba en profundos problemas. La firma

con sede en Puerto Príncipe, fundada origi-

nalmente en 1990, tenía una deuda aprecia-

ble y necesitaba desarrollar nuevos merca-

dos para sus productos y nuevos diseños.

Dresse, que nació en Haití y obtuvo un

grado en ingeniería industrial en su país, en

ese tiempo estaba trabajando en la ciudad

de Nueva York y estudiaba para obtener

una licenciatura. “No planeaba volver a

Haití”, dice Dresse, de 38 años, “pero pensé

que la compañía ofrecía una oportunidad

para ayudar a los haitianos creando empleos

y usando su espíritu creativo para hacer

artesanías. Obtuve un préstamo de un

miembro de la familia, compré la compañía

y me convertí en su dueña y presidenta. No

tengo antecedentes en artesanías, pero amo

este trabajo”.

Trabajando con diseñadores haitianos e

internacionales, Dresse desarrolló nuevos

diseños de artesanías y líneas de productos

hechos con materiales reciclados. Ella y su

esposo, Joel, se esforzaron por expandir los

mercados extranjeros de Caribbean Craft,

asistiendo a ferias del sector y buscando

nuevos clientes en Estados Unidos, Canadá

y Europa. La compañía, que produce una

amplia variedad de artesanías, vende a

clientes mayoristas y minoristas. Los gran-

des minoristas representan cerca de 80 por

ciento de las ventas de Caribbean Craft.

Los trabajadores confeccionan animales

en papel maché de brillantes colores, deco-

raciones para pared recortadas de viejos

barriles de petróleo, imágenes y diseños de

piedra, matrículas artísticas para automóvi-

les y otros objetos. Los productos de papel

maché conforman la línea más popular de

la compañía y se fabrican a partir de viejas

bolsas de cemento. “Tratamos de usar cosas

que no tienen costo en el mercado y aña-

dirles valor”, dice Dresse.

Caribbean Craft empezó a recuperarse

y expandirse, y tenía cerca de 500 emplea-

dos directos cuando el terremoto de 2010

devastó Haití, matando unas 150.000 per-

sonas y destruyendo viviendas y edificios

por todo el país.

La sede de Caribbean Craft, cercana

al aeropuerto, quedó arruinada. Pasadas

pocas semanas, Dresse mudó la producción

a su propia casa e instaló tiendas alrede-

dor para que el trabajo pudiera proseguir.

Cuando vio que sus trabajadores tenían

poco o ningún acceso a alimentos y agua,

les suministró estos productos básicos en el

taller temporal. Usando la base existente de

clientes, Dresse y sus empleados siguieron

produciendo a pesar de las condiciones

extremadamente difíciles.

Hoy, Caribbean Craft es una empresa

rentable con cerca de 385 empleados en tres

nuevas localidades de Haití, y cuenta tam-

bién con trabajadores independientes bajo

contrato. Cada empleado sostiene a ocho

o más haitianos. La compañía les vende a

minoristas importantes como Macy’s, West

Elm, Anthropologie y Crate & Barrel.

Tiene clientes en Estados Unidos, el Caribe

y Canadá, y Dresse está desarrollando nue-

vos mercados en Europa.

En 2010, a pesar del impacto del terre-

moto de enero de ese año, Caribbean

Craft vendió cerca de 380.000 ítems. En

2011, la cifra subió a 415.000 y a 422.000

en 2012. “Este año hemos visto un signi-

ficativo aumento de las ventas gracias a

nuevas cuentas, en especial en Canadá”,

señaló Dresse.

La empresaria mantiene un estrecho

contacto con los compradores y diseñadores

de sus clientes, “de manera que sabemos

qué colores y estilos busca la gente para el

año próximo”.

La demanda es muy fuerte, pero Dresse

dice que la compañía no debe crecer dema-

siado rápido para asegurar la calidad de

los productos y su capacidad para entregar

la mercadería en tiempo. La compañía

creció manejando su propio flujo de caja,

y obteniendo ayuda externa. Después del

terremoto, Dresse fue invitada a participar

en la Iniciativa Global Clinton, donde hizo

contactos con potenciales compradores.

Caribbean Craft ha sido visitada por los ex

presidentes de Estados Unidos Bill Clinton

y George Bush, así como por la conductora

de TV Oprah Winfrey, y ha recibido consi-

derable atención del extranjero.

En 2011, el Fondo de Desarrollo

de Haití anunció una inversión de

US$415.000 en Caribbean Craft para

ampliar las instalaciones de producción y

añadir nuevos empleos.

El papel social de Caribbean Craft es

crítico para la filosofía de Dresse. Sus

empleados ganan bastante más que el sala-

rio mínimo y reciben diariamente comida

gratis en la cafetería de la empresa, así

como préstamos con bajo interés otorga-

dos por la compañía. Los trabajadores a

destajo ganan US$18 por día, en tanto los

empleados que trabajan con el papel maché

obtienen un promedio de US$13,50 diarios,

siendo ambas cifras buenas pagas en Haití.

El progreso no le fue fácil a Dresse. La

compañía trabaja en un país donde el cri-

men y la seguridad personal son problemas

constantes. Por ejemplo, para impedir el

robo de materia prima, Dresse quiere cons-

truir una cerca que rodee el edificio de la

sede en Puerto Príncipe. Pero este proyecto

debió abandonarse a causa de amenazas de

un político local, explica. “Nuestros peligros

no son pequeños”, dice Dresse. “Somos

parte de un sistema que no trabaja, pero

que no nos impedirá trabajar”.

Joseph A. Mann, Jr. informó desde Miami.

MAGALIE DRESSE Artesana del desarrollo

POR JOSEPH A. MANN

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MARINA SILVA, EX SENADORA DE BRASIL Y DIRECTORA DEL INSTITUTO DEMOCRACIA Y SUSTENTABILIDAD

SERVICIOS DISTINGUIDOS

EN EL HEMISFERIO


PREMIOSDE NEGOCIOS

BRAVO 2013

Para encontrar la enorme fortaleza

de Marina Silva hace falta oírla

hablar. No hace falta saber, en cambio,

que nació en 1958 en Rio Branco, la

capital de estado de Acre, limítrofe

con Perú. Quizás tampoco saber que

de niña vivió en Breu Velho, a 70 kiló-

metros de Rio Branco, en una planta-

ción donde su padre era recolector de

caucho, que fue analfabeta hasta los 16

años, o que sus condiciones de vida le

hicieron contraer hepatitis, malaria y

leishmaniasis en ese tiempo.

Pero cuando se la oye hablar es fácil

entender por qué obtuvo una maestría

en psicopedagogía, o por qué fue la con-

gresista más joven de toda la historia de

Brasil cuando se posesionó con 36 años, o

por qué fue ministra de medio ambiente

por cinco años durante el gobierno de

Luiz Inácio Lula, o por qué tuvo casi el

20 por ciento de los votos en la elección

que llevó a Dilma Rousseff a Planalto.

Incluso, por qué, muy posiblemente, sea

de nuevo candidata a la presidencia de

Brasil en 2014.

Es que la ganadora del Premio de

Negocios BRAVO en la categoría de

Servicios Distinguidos en el Hemisferio,

es la encarnación de una nueva forma de

hacer política que fraguó a lo largo de su

vida. “Tengo un compromiso con el ideal

de la política que la entiende como ser-

vicio y no como un proyecto de poder”,

dice. Pero esa no es una convicción nueva,

sino que la forjó y la mantiene desde sus

años de cercanía con la Teología de la

Liberación de los setenta.

También se ha convertido en la aban-

derada de la causa del medio ambiente.

“Desde que tenía 17 años militaba por

esa causa en los pueblos de la selva, en

un proceso muy precoz de vinculación”,

explicó en entrevista con Latin Trade. Su

llegada al Congreso en octubre de 1994

tuvo mucho que ver con el reconocimien-

to que tenía en la región amazónica por

la defensa del ambiente.

Piensa que ser mujer ha sido más un

punto favorable que un obstáculo en su

carrera política. Nunca percibió la discri-

minación, aunque reconoce que la hay y

que es muy marcada. Su origen familiar

puede ser la causa para que no se preocupe

por la discriminación. Su padre siempre

mostró un profundo respeto por las muje-

res. “Oriundo de familia humilde, oía a

las mujeres. Consultaba a mi mamá y a

mi abuela”. Sus abuelas fueron matriarcas

y además vivió con cinco hermanas y solo

un hermano. “Era un universo femenino.

Nunca me sentí disminuida por ser mujer”.

“Tengo la certeza de que ser mujer pasó

a ser un diferencial positivo porque me

involucré en muchas luchas difíciles y peli-

grosas en las que pocos hombres tuvieron

el coraje de vincularse. Las divergencias

que tengo no son por ser mujer. Son diver-

gencias de concepción del mundo y las

enfrento sin victimización, con respeto por

los que están en desacuerdo”.

En 2003 asumió el cargo de ministra

de ambiente con la tarea de conseguir

un mejor tratamiento para lo ecológico

en el gobierno. “La transversalidad fue

muy difícil de conseguir porque los pro-

cesos de los ministerios se ven separados

de lo ambiental”.

Un grupo dentro de gobierno trató

de revertir una norma contra la defores-

tación del Amazonas, alegando que se

trataba de una medida exagerada. Cuando

lo supo, Marina Silva renunció a su cargo.

Su dimisión produjo un movimiento

ciudadano contrario a la revocatoria de

la norma y por eso el presidente Lula se

sintió fortalecido y evitó la derogatoria.

El resultado final: mientras que en 2004

se perdían 27.000 km2 de selva, ahora

la deforestación bajó 80 por ciento y se

pudo preservar un área que le ahorró al

mundo el equivalente a 2.000 millones de

toneladas de CO2. Es la forma en la que

Marina Silva muestra su fortaleza detrás

de su apariencia frágil.

Basta con oír hablar a Marina. Pero

a pesar de que reconoce y agradece esa

facilidad de la palabra, cree que es un

argumento menos importante. “Para

escoger los líderes cada vez pesa más la

vivencia y menos lo que se dice o cómo

se dice”. Lo suyo, afirma, no es un dis-

curso sino una vivencia.

Ahora cree que su tarea en el gobierno

sería la de buscar que los cambios en la

conservación ambiental se produzcan de

una forma diferente. “No del gobierno

para la sociedad, sino del gobierno con la

sociedad. No hay la menor posibilidad de

que el que el gobierno pueda conseguir

resultados sin juntar a todos para hacer

un modelo sustentable. La sustentabili-

dad no es una manera de hacer las cosas,

es una manera de ser, una visión del

mundo”, concluye. Por lo pronto, la visión

de esta brasilera parece ser la que moverá

a ese país hacia prácticas más sustenta-

bles. Incluso si solo fuera por eso, su vida

ya sería meritoria.


MARINA SILVA La dama verde


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ENÉAS PESTANA CEO, GRUPO PÃO DE AÇÚCAR

CEO DINÁMICO

DEL AÑO


PREMIOSDE NEGOCIOS

BRAVO 2013

Enéas Pestana monta en su motoci-

cleta BMW de gran cilindraje los

fines de semana. Va, por ejemplo, hasta

Poços de Caldas en el estado vecino

de Minas Gerais a un poco más de 100

kilómetros de São Paulo. En el camino

tiene tiempo para reflexionar sobre su

vida y el paisaje y la velocidad le ayudan

a mantener el balance emocional. Es

una forma de descansar de días de doce

horas al frente del segundo negocio de

ventas al detalle más grande de América

Latina, el grupo Pão de Açúcar.

Ahora está en uno de sus mejores

momentos. Uno de los capítulos más

difíciles de la empresa se cerró comple-

tamente al inicio de septiembre. Casino,

el mayor accionista del grupo, y el hijo

del fundador del negocio, Abilio Diniz,

firmaron un pacto para terminar una con-

tienda que puso en problemas el desarro-

llo de la empresa.

En el peor punto de esa discusión

Enéas tomó una decisión que le gran-

jeó el respeto de toda la comunidad de

negocios brasilera. Les dijo a los accionis-

tas en disputa que su trabajo sería el de

defender a la empresa y no a accionistas

individuales. “No fue fácil pero siempre

estuve enfocado en la compañía, en prote-

ger a los administradores y a los ejecuti-

vos. Puedo decir que fui respetado por los

accionistas y siempre estuve concentrado

en el negocio”, dice.

Esa actitud terminó dando un rédito

financiero muy importante a la empresa

y ahora parece que solo hay noticias bue-

nas. En especial porque en los últimos

tres años y medio, desde que asumió

la presidencia del grupo, la compañía

se transformó. Antes de 2010 Pão de

Açúcar era un retailer más o menos con-

vencional, con una red de supermercados

e hipermercados. Ahora es, además, el

jugador más importante en Brasil en

muebles, electrónicos, artículos de hogar

y en e-commerce.

Pudo cambiar aceleradamente porque

Enéas Pestana no es un recién llegado al

mercado ni a la compañía. Su carrera en

retail comenzó hace más de 18 años en

Carrefour Brasil. Luego, desde 2003 fue

el CFO del grupo y asumió la presiden-

cia en 2010.

Llevó a la compañía a negocios nuevos

como el de finca raíz, una actividad en la

que Casino, el mayor accionista del grupo,

está en otros países con gran éxito. Este

negocio tiene un margen Ebitda de 45 a

50 por ciento, dice, más de cuatro veces el

margen Ebitda que obtiene en comercio,

que ronda el 12 por ciento.

Aumentó su participación en el seg-

mento de ventas al por mayor con su

marca Assaí Atacadista. Son terceros des-

pués de Atacadão (Carrefour) y la holan-

desa Makro, pero Enéas Pestana espera

que en 2014 puedan ser los segundos.

Además desarrolló con fuerza el

comercio electrónico. En agosto Nova

Pontocom, su filial de e-commerce, creció

cerca de 60 por ciento anual, pero más

importante, “sin quemar el dinero. Yo he

visto mucha gente aumentando su parti-

cipación de mercado con resultados muy

negativos”, advierte. La razón del éxito,

una combinación de una buena estrategia

de precios y lo que Pestana denomina

“el mejor nivel de servicio logístico en

Brasil”. Ahora quieren crecer de manera

orgánica muy agresiva. Cree que todavía

puede mejorar su presencia en el nordeste

y en la región central de Brasil. Como es

de esperar no tienen planes de internacio-

nalización por tener una gran participa-

ción de la multinacional francesa Casino.

En todo este proceso, los cuatro valo-

res corporativos de Pão de Açúcar lo

permean todo. La humildad, el balance

emocional, la determinación y la disci-

plina son pilares para el comportamiento

de las 150.000 personas que trabajan en

el grupo, que es el mayor empleador de

Brasil. Lo mismo para las empresas que

fusionan. “No cedemos en los valores”,

asegura. “Detesto las estrellas. Prefiero

ejecutivos que tengan capacidad de oír y

trabajar con la gente”, ilustra.

El ganador del premio BRAVO de

Negocios al CEO Dinámico del año está

orgulloso de su organización. “Amo esta

compañía”, dice sin reservas.

En este romance, las obras y los resul-

tados, hablan por el cariño.


ENÉAS PESTANA Un hombre de valores


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25 DE OCTUBRE 2013 FOUR SEASONS HOTEL, MIAMI WWW.BRAVO.LATINTRADE.COM

Leader Of The Year

Otto Pérez Molina, President Of Guatemala

lifetime Achievement

María Das Graças Silva Foster, CEO, Petrobras

ceo Of The Year

Álvaro Fernández Garza, CEO, Alfa

innovative CEO Of The Year

Germán Efromovich, CEO, Synergy Group

international CEO Of The Year

Ignacio Antoñanzas, CEO, Enersis

trade Americas Bravo Award

The Goodyear Tire & Rubber Company

innovative Social Sustainability

Magalie Dresse, President, Caribbean Craft

distinguished Service In The Hemisphere Award

Marina Silva, Former Senator of Brazil & Director of the Institute of Democracy and Sustainability

dynamic CEO Of The Year

Enéas Pestana, CEO, Grupo Pão De Açúcar

LA MARCA HOTELERA IDEAL PARA la clase emergente de

VIAJEROS EN LATINOAMÉRICA


Latinoamérica es un mercado emergente clave para las industrias del turismo y la hotelería, gracias a que el crecimiento económico de los últimos tiempos ha dado lugar al surgimiento de una dinámica clase media de, literalmente, millones de individuos.

Un reciente informe del Banco Mundial indica que la clase media en Latinoamérica y el Caribe creció en un 50 por ciento en la última década, lo que representa más de 150 millones de personas. Solo en Brasil, la asombrosa cantidad de 40 millones de personas pasaron a formar parte de la clase media entre los años 2004 y 2010.

El motor económico que ha generado tal crecimiento también ha estimulado un mayor volumen de viajes de negocios y de placer dentro de la región. Como resultado, ha habido un incremento en la demanda de marcas de hoteles de calidad que satisfagan las necesidades de esta nueva clase de viajeros.

Las propiedades de la familia de marcas Holiday Inn® en la región, que actualmente se encuentra en rápida expansión, forma parte de la cartera IHG. Conocida como la marca de hoteles líder en el segmento medio, Holiday Inn se encuentra en la posición ideal para satisfacer las expectativas de este nuevo viajero. Para seguir conectada con su público, la marca inició una renovación mundial de su imagen en 2007, una evolución sin precedentes que incluyó la implementación de fl amantes estándares de marca, de servicio y de calidad. Todo con el solo propósito de alentar a esta nueva clase de viajero a echarle un vistazo renovado a los hoteles Holiday Inn y permanecer atractiva para esta generación más joven. A medida que las expectativas de los viajeros siguen creciendo, Holiday Inn continuará evolucionando para mejorar la experiencia de sus huéspedes y brindarles un excelente valor.

Tradicionalmente, las empresas hoteleras se han concentrado en el segmento superior de los más de 600 millones de consumidores de la región. Se calcula que esta nueva clase media representa alrededor de 200 millones y tradicionalmente no viaja. Pero eso está cambiando en forma vertiginosa. Gracias a los medios sociales y a las innumerables herramientas de información disponibles en Internet, esta nueva clase de viajeros tiende a ser más joven y se siente cómoda con la tecnología digital, de ahí el atractivo de la marca Holiday Inn® de IHG.

La estrategia global de IHG para captar la atención de sus clientes a lo largo de toda su experiencia de viaje, tanto personalmente como a través de la tecnología, ha generado una sólida lealtad de marca. El viajero emergente espera que los hoteles le ofrezcan calidad, servicio y estándares que solo las cadenas hoteleras internacionales como IHG pueden ofrecer. Estos nuevos viajeros

Palm Beach, Aruba

Cartagena, Colombia

están equipados con la herramienta más importante que posee un viajero: información. Exigen la experiencia hotelera que IHG viene brindando desde hace más de seis décadas.

De la cartera de marcas de IHG, Holiday Inn es la marca de más rápido crecimiento en la región y entre las marcas hoteleras de más rápido crecimiento en la industria en todo el mundo. De los 28 hoteles que actualmente se encuentran en los planes de IHG para la región de Latinoamérica y el Caribe, se anticipa el desarrollo de 21 propiedades bajo las marcas Holiday Inn® o Holiday Inn Express®. Con más de 3.439 hoteles en todo el mundo, la familia de marcas Holiday Inn® es la marca de hospedaje más reconocida en el mundo.

Ya sea que usted viaje por negocios o por placer, la familia de marcas Holiday Inn ofrece a los viajeros comodidad y conveniencia en un entorno moderno y contemporáneo. Algunas de las aperturas más recientes de la marca Holiday Inn® en Latinoamérica incluyen Holiday Inn Buenos Aires-Ezeiza Airport en Argentina, Holiday Inn Cartagena Morros en Colombia, Holiday Inn Bogota-Airport en Colombia, Holiday Inn San Jose Escazu en Costa Rica, Holiday Inn Resort Grand Cayman en Islas Caimán y Holiday Inn Guayaquil Airport en Ecuador. IHG planea ampliar su cartera en un plazo de un año con aperturas en Marilia, Belem, Sao Luis, Rio Branco, Belo Horizonte y Porto Velho en Brazil; Nassau en las Bahamas; Bucaramanga, Bogota, Barranquilla y Cucuta en Colombia; Tegucigalpa en Honduras; Managua en Nicaragua; y Panamá.

Brasil ha sido un país que tradicionalmente ha tenido un bajo porcentaje general de marcas hoteleras internacionales. Por sí solo, el viajero emergente está cambiando esa tendencia al exigir estándares que solo compañías como IHG pueden ofrecer. Por ejemplo, Brasil tiene 16 ciudades con una población de más de un millón de habitantes y 41 ciudades con una población de más de 500.000 habitantes. En relación con su población, la gran mayoría de estas urbes cuentan con muy pocos hoteles de marca internacional. Esta situación crea la oportunidad perfecta de introducir en estas ciudades marcas internacionales sólidas como las de la familia IHG.

Sin contar países como Brasil y Colombia, que también se ha convertido en un polo de crecimiento para la marca Holiday Inn gracias a la reciente apertura de propiedades en Bogotá y Cartagena, encontramos que nuestros huéspedes en estas propiedades son con mayor frecuencia intraregionales, lo que representa un rápido crecimiento en los viajes entre los diferentes países.

A medida que estas naciones y regiones forjan nuevos acuerdos de intercambio económico, el negocio hotelero se vuelve cada vez más consistente y cada vez más gente accede a la oportunidad de viajar. La pauta que está marcando esta clase emergente de viajeros parece estar penetrando en toda la región, al tiempo que los hoteles apuntan a satisfacer todas sus necesidades.

Los estudios demuestran que la familia de marcas Holiday Inn de IHG tiene gran familiaridad y preferencia en la región. La mayoría de las propiedades que se están inaugurando en la región son de fl amante construcción e incorporan los nuevos estándares de la marca Holiday Inn. Esta marca global está forjando una nueva era en el sector de la hospitalidad en la región. La marca Holiday Inn es una verdadera pionera que proporciona el entorno hotelero ideal a los millones de individuos y familias que cada vez viajan más en Latinoamérica.

Ser pionera no es nada nuevo para IHG. La primera cadena hotelera internacional en llegar a Latinoamérica en 1946 a través de la marca de InterContinental Hotels & Resorts, ha permanecido en el escenario internacional durante más de 60 años y nadie conoce el mundo mejor que IHG. Así como hace tantos años se cumplieron y superaron las necesidades de esos viajeros, hoy IHG está lista para hacerlo una vez más con los hoteles Holiday Inn.

Visite nuestro sitio web en www.holidayinn.com


Bogotá, Colombia

San José, Costa Rica

Santo Domingo, República Dominicana

Santiago, Chile


POR SERGIO MANAUT

ABOGADOS: MOVIDA IBÉRICA

Garrigues movió fi cha y el tablero jurídico iberoamericano experi-

mentó un fuerte sacudón. El principal bufete de España y Europa

anunció su salida de la alianza de despacho de abogados Affi nitas –crea-

da por ellos mismos en 2004– para comenzar su andanza en solitario

en la región. Esta decisión empuja a los principales despachos de uno

y otro lado del Atlántico a salir ellos también al campo de juego. Ahora

son muchas las preguntas que buscan respuesta, pero una cosa sí es se-

gura: América Latina es la elegida para comenzar y afi anzar, en algunos

casos, la internacionalización de las fi rmas españolas de abogados.

Garrigues ejemplifi ca ese progresivo proceso de internacionaliza-

ción de los bufetes.

“La idea de Garrigues a través de la alianza era llegar a una mayor

integración con las fi rmas latinoamericanas miembros, integración

que no fue, fi nalmente, posible. Después de discutirlo durante bastante

tiempo con los miembros de la alianza, Garrigues decidió en mayo

de 2013 salirse de Affi nitas e implantarse en Latinoamérica por sus

propios medios, mediante ofi cinas propias en alguno de los países más

relevantes de la región y contratando abogados locales, allí donde el

asesoramiento en derecho local no tenga impedimentos regulatorios”.

Así explica Javier Ybáñez, socio responsable de la práctica latinoa-

mericana de Garrigues, el paso dado por la empresa, cuya nueva etapa

comienza con la apertura de sedes en Colombia, México y Perú, ofi ci-

nas que se sumarán a la de São Paulo, operativa desde 2011.

Ybáñez plantea la gran cuestión que desvela a los despachos con

intención de desembarcar en América Latina: ¿alianza con socios lo-

cales u ofi cinas propias?

El primer bufete español rompe su alianza con despachos latinoamericanos y se lanza en solitario a

la conquista del negocio jurídico de la región. El resto de los despachos del Top Five de la península

lo siguen. Las estrategias.

DESEMBARQUE ESPAÑOL

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PROS Y CONTRASYbáñez reconoce que la estrategia de ir en alianza no les dio resultado.

“Creemos que una alianza no resuelve determinados asuntos que

nos preocupan y que son esenciales cuando queremos confi gurar un

despacho con capacidades propias en la región, para poder dar un apo-

yo de primer nivel a nuestros clientes”, dice. “Temas como el control

de la calidad, la homogeneización en el asesoramiento, los confl ictos

de interés, y las carreras profesionales, requieren, si queremos llegar a

una práctica integrada y coordinada en la región, una presencia con-

trolada por nosotros mismos”, agrega.

Con todo, sostiene que la integración con una fi rma local facilita

mucho el camino porque supone no empezar de cero, sino que se

comienza con una estructura habituada a trabajar en el mercado local.

“No obstante –añade– la integración de equipos ya formados en es-

tructuras más grandes presenta también difi cultades, las cuales tienen

particularidades de especial complejidad en el mercado legal”.

Quien sí puede presumir de pionero en la región es el despacho

Uría Menéndez, que se implantó en América Latina en 1998, acom-

pañando a sus clientes en su desembarco en la región. El bufete optó

por una estrategia mixta, ya que cuenta con ofi cinas propias en Mé-

xico, São Paulo, Santiago de Chile, Lima y Buenos Aires; pero tam-

bién, comenta Eduardo Rodríguez-Rovira, socio y responsable de la

práctica en América Latina, “mantenemos relaciones muy directas con

fi rmas de otras jurisdicciones como Colombia, Uruguay y Venezuela,

además de colaborar estrechamente con los mejores despachos de cada

una de las jurisdicciones en que tenemos nuestras ofi cinas”.


ABOGADOS: MOVIDA IBÉRICA

Cuatrecasas, el otro gigante del mercado legal, rivaliza con Garri-

gues también en estrategia. Jaime Llopis, socio del despacho y coordi-

nador de la práctica latinoamericana, explica que el modelo de la fi rma

consiste en mantener una relación privilegiada con un gran despacho

y estrecha relación con una serie de prácticas locales. Tener, como la

defi ne Llopis, “una lista corta de amigos”. ¿Qué signifi ca exactamente?

“Es clave –responde– tener mapeado el mercado local. Si un cliente

nuestro tiene entre manos un asunto de envergadura lo derivamos al

gran despacho; si el tema es menor, a los más pequeños, ya que le ha-

rán un excelente trabajo a menor costo”.

Para Julio Veloso, socio responsable de internacionalización de

Broseta, no hay una estrategia buena y otra mala. “Uno escoge la que

cree mejor para su despacho. También es cierto que se puede cambiar

la estrategia si uno no está conforme con los resultados, como hizo

Garrigues”, sostiene.

No son pocos entre los habituales de Plaza de Castilla, sede de los

tribunales de Madrid, los que tienen serias dudas sobre la decisión

tomada por Garrigues. En voz baja comentan que abrir ofi cinas en la

región puede debilitar la marca porque, salvo con una muy importante

inversión, en esos mercados perderá, la condición de Top Five que

ostenta en España y Europa.

Quien no tiene ninguna duda sobre lo que se encontrarán los

despachos españoles al llegar a Latinoamérica es Borja Martínez-

Echeverría, socio de la consultora Pérez + Partners. “Los españoles la

van a tener muy difícil. Baker & MacKenzie está muy afi anzado en

la región, incluso su presidente ejecutivo mundial, Eduardo Leite, es

brasileño. La fi rma inglesa Norton Rose entró en Colombia. La fusión

angloamericana DLA Piper fi chó al ex presidente español José María

Aznar como asesor para la zona”, destaca. Su socio, Miguel Ángel de

la Manga Falcón, sostiene que la cultura y el idioma no representan

ventaja para los españoles, “porque los abogados latinoamericanos se

forman en Estados Unidos, no en España”. Sin embargo, ambos su-

brayan que la competencia más fuerte será con los despachos locales.

“Están preparados para enfrentarlos, no están en una situación de

debilidad. El estado de alerta se disparó con el anuncio de Garrigues”,

enfatizan.

Aseguran que comienza el “baile” por los fi chajes. “Los que llegan

le deben ofrecer a los mejores un plan de carrera seductor; mientras

los locales se ven obligados a hacer lo propio para retener talento. Y

ese es precisamente el paso que los latinoamericanos tienen que dar.

Deben abrir el partnership. Defi nir cómo se va a retribuir a los nuevos

socios”, explica De la Manga Falcón. Más gráfi co se muestra Borja:

“De lo que se trata es de cómo se va a repartir el pastel”. Los abogados

latinoamericanos saben que sus colegas españoles ya no vienen para

acompañar a sus nacionales, sino a captar clientes locales, con la venta-

ja añadida que pueden ofrecerles servicios en Europa.

“Creemos que en algún momento las empresas latinoamericanas

comenzarán a llegar a España. Habrá compañías que no tengan expe-

riencia internacional, o poca. Actuaríamos como si fuéramos una ase-

soría jurídica externa”, revela Veloso. En el mismo sentido se expresa

Rodríguez-Rovira: “Se percibe un aumento en el interés de inversores

latinoamericanos por invertir en España o Portugal, que abarcará a

multilatinas como a family offi ces”.

La llegada de las compañías latinoamericanas puede ir para lar-

go. De ahí que los despachos españoles seleccionan a los mercados

objetivos por su potencialidad. Ybáñez explica por qué Colombia,

México y Perú son las sedes elegidas para la primera fase expan-

sionista: “Esos países son los que presentan mayores oportunida-

des para nuestras actividades, y son además los países en los que

piensan nuestros clientes. La decisión fue relativamente sencilla, al

menos en esta primera fase. El crecimiento sostenido de sus econo-

mías, las necesidades en materia de infraestructuras, las inversiones

públicas y privadas previstas, las buenas perspectivas en materia de

M&A, el desarrollo de los mercados fi nancieros en general, fueron

muy relevantes en nuestra decisión”.

Sergio Manaut informó desde Madrid. FO

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Javier Ybáñez Rubio

Javier Ybáñez Rubio, socio responsable de la práctica latinoamericana de Garrigues

“Creemos que una alianza no resuelve determinados asuntos que nos preocupan y que son esenciales cuando queremos confi gurar un despacho con capacidades propias en la región, para poder dar un apoyo de primer nivel a nuestros clientes”

Líder global en desarrollos portuarios, operaciones y servicios de logística.

TERMINALES DE MÉXICO:

Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz (ICAVE) www.icave.com.mx

Lázaro Cárdenas Terminal Portuaria de Contenedores (LCTPC) www.lctpc.com.mx

Terminal Internacional de Manzanillo (TIMSA) www.timsamx.com

Ensenada Internacional Terminal (EIT) www.enseit.com

Terminal Intermodal Logística de Hidalgo (TILH) www.tilh.com.mx

TERMINAL DE ARGENTINA:

Buenos Aires Container Terminal (BACTSSA) www.bactssa.com.ar

TERMINALES DE PANAMÁ: Panama Ports Company (PPC) Port of Balboa, Port of Cristobal

www.ppc.com.pa

TERMINALES DE BAHAMAS:

Freeport Container Port (FCP) www.freeportcontainerport.com

www.hph.com


POR PETER WILSON

PETRÓLEO Y GAS: PDVSA

PDVSA, la tercera empresa más grande de América Latina, está

en problemas. La petrolera estatal se enfrenta a un golpe doble: la

disminución de la producción y las crecientes demandas fi nancieras del

gobierno venezolano falto de liquidez.

“El fl ujo de fondos que el gobierno toma de PDVSA es muy alto”, dice

Lucas Aristizábal, analista de Fitch Ratings en Chicago. “Eso incluye

las regalías, impuestos, dividendos, programas sociales y los acuerdos

de trueque de petróleo como Petrocaribe y el Fondo Conjunto Chino-

Venezolano. Cuando se suma todo esto, el fl ujo de caja operacional es

casi negativo”. Eso está diezmando a PDVSA, que trata de desarrollar las

reservas de petróleo de Venezuela que, con 297.000 millones de barriles,

son las mayores del mundo. La empresa tiene un programa de inversio-

nes de US$257.000 millones para aumentar la producción a seis millones

de barriles de petróleo por día en 2019, más del doble de la actual.

La pregunta es ¿de dónde saldrá el dinero? Según el informe anual

2012 de la compañía, PDVSA fi nanciará US$208.000 millones de esa

gran inversión, y socios privados suministrarán el resto. “PDVSA se verá

en apuros para hacer frente a sus inversiones. La empresa simplemente

no tiene el dinero para pagar sus cuentas”, dice Fernando Sánchez, vice-

presidente de la Sociedad de Ingenieros Petroleros de Venezuela.

El problema de PDVSA crece desde hace varios años, ya que el go-

bierno ha utilizado la empresa para fi nanciar programas sociales, objeti-

La participación del gobierno en

Petróleos de Venezuela SA es enorme.

Cuando se suman los programas sociales

y los acuerdos de trueque de petróleo, el

fl ujo de caja es casi negativo. Venezuela

tiene las mayores reservas de petróleo

del mundo, pero PDVSA no puede

aumentar su producción porque no tiene

espacio para la inversión.

LA CRUDA REALIDAD DE

PDVSA

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vos políticos y campañas electorales, incluyendo dos campañas

presidenciales y una elección de gobernador en el último año.

Para obtener más fondos, el gobierno ha elevado las regalías, los

impuestos y otros cargos a todas las empresas petroleras. Como

el resto, PDVSA pagó el precio. La compañía giró US$20.000

millones en impuestos, regalías y dividendos del año pasado,

frente a US$19.000 millones en 2011 y US$13.700 millones en

2010. Los impuestos aumentaron, a pesar de que los ingresos de

la compañía cayeron levemente a US$124.500 millones el año

pasado, por debajo de US$124.800 millones en 2011.

Pero eso no es todo. Las contribuciones de PDVSA a

programas sociales, entre ellos un proyecto estatal de vivien-

das, ascendió a US$9.000 millones el año pasado, frente a

los US$15.600 millones en 2011, pero casi el doble de los

US$5.300 millones de 2010. Las contribuciones a Fonden, un

poco transparente fondo de desarrollo que se ha utilizado para comprar

aviones de combate rusos, ascendieron a US$8.500 millones el año pa-

sado, frente a los US$14.500 millones en 2011, pero aun así casi cuatro

veces los US$1.700 millones de 2010.

En total, los desembolsos de PDVSA al gobierno fueron de

US$47.500 millones el año pasado, solo un poco por debajo de los

US$49.100 millones en 2011, pero más del doble de US$20.700 millo-

nes pagados en 2010. Muchos analistas sospechan que cientos de millo-

nes más se pagaron fuera de los libros, sobre todo en las dos campañas

presidenciales. “PDVSA es la gallina de los huevos de oro del gobierno’’,

dijo Risa Grais-Targow, analista de Eurasia Group.

LA DIPLOMACIA PETROLERAPDVSA también ha apoyado las iniciativas de política exterior del go-

bierno. En el marco de su programa Petrocaribe, Venezuela vende o hace

trueques de petróleo con los países del Caribe, América Central, Orien-

tal y del Sur, ofreciendo fi nanciamiento subsidiado.

Los receptores entre ellos Guyana, Haití, Jamaica y la República Do-

minicana, pueden diferir los pagos hasta por dos años, teniendo acceso a

fi nanciación de largo plazo y también pueden pagar con bienes y servi-

cios. El año pasado, las exportaciones de petróleo de Venezuela a los paí-

ses miembros aumentaron 14 por ciento, a cerca de 108.000 barriles por

día (b/d), frente a los 95.000 b/d en 2011. Y se espera que aumente otro

10 por ciento este año. Petrocaribe no incluye a Cuba, que tiene acceso a

unos 100.000 barriles por día a cambio de los servicios de miles de mé-

Una columna de humo se eleva en el horizonte de Puerto La Cruz por un incendio en una planta de PDVSA en agosto.



dicos, maestros y otros profesionales cubanos que trabajan en Venezuela.

Pero el principal problema está en China.

En los últimos años, China le ha adelantado al gobierno de Venezue-

la US$36.000 millones en créditos con amortización en productos de

petróleo y derivados, principalmente fuel oil. Venezuela ya ha devuelto

US$16.000 millones, según el presidente de PDVSA, Rafael Ramírez,

quien también es ministro de Energía del país.

Sin embargo, Venezuela ya está buscando otro crédito de US$4.000

millones. Los préstamos han sido criticados en varias ocasiones por los

opositores del presidente venezolano, Nicolás Maduro, sobre todo porque

los términos no han sido revelados. Muchos sospechan que el gobierno

venezolano está vendiendo petróleo con un descuento de hasta 5 dólares

por barril para cubrir los costos de envío. La desventaja de los préstamos

con China, y otros programas de trueque, es que PDVSA no recibe nin-

gún dinero de las ventas, y debe cubrir los costos de producción. “Esos

acuerdos constituyen aproximadamente 700.000 b/d’’, dice Aristizábal.

MÁS BARATO QUE EL AGUAPDVSA enfrenta otro drenaje de sus recursos: el mercado interno, don-

de los productos se venden a pérdida. La gasolina es un ejemplo. Raúl

Rodríguez, un empleado estatal, puede quejarse de muchas cosas en Ve-

nezuela, pero el precio de la gasolina no es uno de ellos. Rodríguez llena

el tanque de su Volkswagen Golf por menos de US$ 0,50 por 10 galones

de combustible cada semana. Eso es alrededor de US$ 0,01 por galón

a la tasa del mercado negro. “Teniendo en cuenta los precios de todo lo

demás, es ridículo’’, dice Rodríguez. “Yo gasto menos en gasolina de lo

que cuesta un litro de agua, o una lata de Pepsi”.

La gasolina barata le cuesta cara a PDVSA. Dado que los precios

se congelaron hace 17 años, la subvención le ha costado a la petrolera

US$7.500 millones, según algunos analistas. La demanda de gasolina ha

aumentado, así como la de aceite y otros combustibles, sobre todo porque

el gobierno ha construido nuevas plantas de energía para ponerles fi n a

los cortes de suministro eléctrico. Las plantas algún día funcionarán con

gas natural, pero en este momento, Venezuela tiene una escasez de gas a

pesar de que cuenta con las octavas reservas más grandes del mundo.

PDVSA estima que la demanda interna de productos derivados del

petróleo se incrementará en un 16 por ciento este año a cerca de 790.000

b/d. Eso se compara con 681.000 b/d en 2012, y 646.000 b/d en 2011.

Algunos analistas consideran que estas cifras están subestimadas. Con

todo, cuando se suman el petróleo de los programas de trueque y el con-

sumo interno, alrededor de 1,5 millones b/d de la producción de PDVSA

no se está vendiendo a precios internacionales.

Si PDVSA hubiera aumentado su producción, estas políticas no afec-

tarían tanto las fi nanzas de la compañía. Sin embargo, la producción está

cayendo y PDVSA parece incapaz de hacerla crecer signifi cativamente

en el corto plazo. La empresa asegura que su producción en 2012 estuvo

alrededor de 3,03 millones b/d y que las exportaciones fueron de 2,56

millones b/d. Sin embargo, la mayoría de los analistas y la Organización

de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) estiman que la producción

quedó entre 2,35 millones d/b y 2,8 millones b/d.

Los especialistas estiman que la producción caerá aún más este año.

De acuerdo con el Banco Central de Venezuela, los ingresos petroleros se

redujeron un 13 por ciento, a US$21.300 millones en el primer trimestre

de este año, frente a US$24.600 millones del primer trimestre de 2012.

Según dijo se debió a una baja de 5,6 por ciento en el volumen de las

exportaciones y de un 7,2 por ciento en el precio.

SE BUSCAN INVERSIONISTASLa producción de los campos ya maduros de PDVSA cae por la crisis

fi nanciera de la empresa. En muchos de los campos del estado occidental

de Zulia no pueden pasar muchos años sin perforar pozos nuevos por la

acumulación de sedimentos y lodo.

Un indicativo de estos problemas está en los campos que PDVSA les

incautó en 2005 a las empresas privadas. Los 32 campos eran operados

por empresas como BP, Shell, Chevron y ExxonMobil, que recibían una

tarifa por barril. El presidente Hugo Chávez ordenó que se convirtieran

en empresas mixtas, en las que PDVSA controlaría al menos el 60 por

ciento. En el momento de la incautación, los campos estaban producien-

do alrededor de 500.000 barriles por día. Desde su conversión, la produc-

ción ha caído, y el año pasado promedió en 360.000 barriles/día.

“La baja no es sorprendente’’, dice Vera De Brito de Gyarfas, abogada

El costo de producción de un barril de petróleo subió a 11,09 dólares el año pasado de 7,53 dólares en 2011, ya que la compañía continúa agregando trabajadores y asumiendo responsabilidades no energéticas.

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Rafael Ramírez, ministro de energía y presidente de Petróleos de Venezuela.

OIL AND GAS: PDVSA


ción’’, dice Sánchez. “Y ese es su problema número uno”.

PDVSA ha tratado de reunir fondos entre sus socios. Este año, cerró

acuerdos de préstamo con Chevron, con la china CNPC y con Schlum-

berger por un total combinado de US$7.000 millones dólares para

aumentar la producción. Pero esas medidas han sido criticadas por los

sindicatos de PDVSA, que han pedido en repetidas ocasiones la dimisión

de Ramírez, sobre todo por una serie de accidentes de trabajo, incluyendo

un incendio en agosto en la refi nería Amuay,

que cobró más de 40 vidas.

“PDVSA tiene un doble discurso”, dice

José Bodas, secretario general de la Futpv,

uno de los mayores sindicatos del petróleo

de PDVSA. “Dicen que están apoyando a la

revolución socialista del gobierno con su línea

anti-capitalista y anti-imperialista, pero ¿qué

están haciendo? Están pidiendo préstamos a

los capitalistas como Chevron y CNPC para

fi nanciar sus operaciones. Pero si le pedimos

a la empresa cumplir con los términos del

contrato colectivo, nos llaman contrarrevolu-

cionarios o lacayos imperialistas. Los trabaja-

dores de PDVSA son los peor pagados de la

industria. Y nosotros no tenemos derecho a

protestar. No tenemos derecho de huelga”.

Ramírez desestima estas críticas.

PDVSA y el gobierno solo retrasan lo

inevitable al negar los problemas que tiene

el balance de la empresa. Los gastos de ex-

plotación se elevaron el año pasado. El costo

de producción de un barril de petróleo pasó

de US$7,53 en 2011 a US$ 11,09 porque la

empresa sigue sumando trabajadores y asu-

miendo más responsabilidades no energéticas.

“La situación fi nanciera de PDVSA es insos-

tenible si continúan operando en la forma en

que lo están haciendo”, dice Aristizábal.

Peter Wilson informó desde Caracas.


del bufete internacional King & Spalding, que asesora a las

compañías petroleras. “Cuando PDVSA tomó el control de

los campos, no tenían el personal para manejarlos. La com-

pañía tenía que aprobar los planes de negocio de los nuevos

proyectos cada año. Eso no ha sucedido”.

Para empeorar las cosas, la empresa no tiene los fondos

para cubrir su participación de las inversiones en los ya-

cimientos, la mayoría de los cuales son campos maduros

ubicados en el Lago de Maracaibo. La compañía también ha

dejado de hacer pagos de dividendos a sus socios. “PDVSA

les debe a sus socios alrededor de US$10.000 millones, tanto

por dividendos como para cubrir su parte de las inversiones’’,

dice Sánchez. Ramírez declinó repetidas veces las solicitudes

de una entrevista.

La caída de la producción en los campos tradicionales de

PDVSA no ha sido causada por la tantas veces prometida

y tantas veces retrasada, Faja, donde está la mayor parte de

las reservas de petróleo de Venezuela. La Faja posee más de

257.000 millones de barriles recuperables de crudo extrape-

sado que tiene la viscosidad de la mantequilla de maní. Ese crudo, antes

de ser refi nado, debe ser transformado en mezclas más ligeras. Ahí radica

el problema: pocos de los socios de PDVSA están dispuestos a invertir los

miles de millones necesarios para construir esos convertidores. Sin ellos el

desarrollo de la Faja será imposible. “Venezuela tiene las mayores reservas

de petróleo del mundo, pero PDVSA no puede hacer crecer la produc-

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Refi nería de PDVSA en Puerto La Cruz, Venezuela.

OIL AND GAS: PDVSA


Hace algunos años, la frase del mag-

nate mexicano Carlos Slim acerca de

que “la pobreza no se resuelve con dona-

POR DAVID RAMÍREZ

BANCA PRIVADA: FILANTROPÍA

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Los banqueros privados cada vez más piensan en asignar una porción del dinero de sus clientes de muy altos ingresos a fundaciones.

EL ÁNGULO ALTRUISTA

tivos” causó polémica, al ser malinterpre-

tada como una posición equivocada para

quien ostentaba ya desde aquel entonces

el título de ser “uno de los hombres más

ricos del mundo”. Sin embargo, lo que

en realidad quería manifestar Slim es

su escepticismo por la filantropía sin

objetivos. Algo que sigue pensando en el

presente.

El magnate considera que las donacio-

nes indiscriminadas no garantizan efica-

cia per se por lo que se requiere enfocar-

las hacia proyectos concretos, a los que

se les pueda hacer seguimiento, o, para

ponerlo en las palabras del propio Slim:

“en vez de dar pescado a una persona que

tiene hambre, es mejor darle una caña de

pescar y enseñarle a pescar”.

Los planteamientos de Slim cobran

vigencia de cara a la tendencia creciente

hacia la responsabilidad social empresa-

rial (RSE) y la filantropía. Y aunque las

acciones filantrópicas son tan antiguas

como el propio arte de pescar –para

seguir con el símil del empresario mexi-

cano– hoy por hoy, los multimillonarios

como Slim, Bill Gates, George Soros y



Warren Buffet, sólo por nombrar los más

famosos, hacen filantropía de una manera

más organizada, que incluye la consulto-

ría formal con sus banqueros privados o

abogados, como parte de sus planes gene-

rales de inversión o de herencia.

De hecho, de acuerdo con el estudio

2012 Bank of America Study of High

Net Worth Philanthropy, realizado por el

estadounidense Bank of America Corpo-

ration (BAC) y el Centro de Filantropía

de la Universidad de Indiana, casi tres

cuartas partes de los entrevistados (be-

nefactores multimillonarios en Estados

Unidos) tenían una estrategia filantrópi-

ca en 2011.

BANQUEROS PRIVADOS, ASESORANDO LA “FILANTROPÍA DE IMPACTO”Los multimillonarios necesitan y quieren

ser aconsejados para obtener respuestas

a los interrogantes más básicos a la hora

de emprender alguna acción filantrópica:

¿qué opciones hay para hacer una dona-

ción? ¿Cuál escoger y por qué? ¿Cómo

garantizar que, más que un donativo, sea

una inversión con altos retornos sociales?

¿Cómo maximizar el impacto en térmi-

nos de exenciones impositivas? ¿Cómo

extender la causa por generaciones?

¿Cómo puedo involucrarme más y hacer

del donativo un proyecto empresarial?

Esa demanda de información ha ge-

nerado su oferta respectiva. En la actua-

lidad, virtualmente todas las entidades

financieras que proveen el servicio de

banca privada cuentan con divisiones

especializadas en asesoramiento de cau-

sas filantrópicas. Lo hacen además, sin

cobrar por este servicio específico, como

valor agregado a la asesoría general sobre

administración de riqueza.

El propósito de los banqueros priva-

dos es coordinar esfuerzos, no sólo para

contestar a los interrogantes de los filán-

tropos, sino para que además estos logren

maximizar los beneficios tributarios que

la mayoría de las legislaciones impositivas

Los multimillonarios del sur del continente tienden a realizar fi lantropía en temas educativos, en tanto que los de centro y la punta norte de Suramérica parecerían más orientados a los temas sociales, por ejemplo, en salud.

¿Quién es VectorGlobal WMG (VG)?VG es una Casa de Bolsa Estadounidense fundada en 1993, registrada ante la SEC (Securities and Exchange Commis-sion), miembro de FINRA (Financial Industry Regulatory Authority), SIPC (Securities Investor Protection Corporation) y NFA (National Futures Association).

¿Cuál es la fi losofía de VG?Se basa en un proceso de cercanía y conocimiento de las necesidades de los clientes. Creemos en optimizar el balan-ce entre horizonte de tiempo, tolerancia al riesgo y expecta-tivas de rendimientos. Este proceso nos permite un mejor en-foque en el servicio que prestamos, siempre guiados bajo políticas cautelosas de inversión.

¿Dónde tiene presencia VG?Nuestra sede principal se encuentra en Miami, y contamos con ofi cinas en Nueva York, Houston, Colombia y Singapur, así como alianzas en Chile, Costa Rica, Ecuador, México, Perú, Sui-za y Venezuela. Esto nos convierte en una compañía global para el benefi cio de nuestros clientes y asesores de inversión.

¿Cuáles han sido los principales logros de VG?Hace 20 años establecimos una exitosa operación en los Estados Unidos que ha crecido consistentemente hasta con-tar con más de 1,500 clientes en 15 países y $1,100 millones de dólares en activos administrados. Pero quizá más impor-tante que eso es el nivel de conocimiento y experiencia de nuestros representantes, lo cual permite diferenciarnos y dar un valor agregado de muy alto nivel.

¿Cuáles son las ventajas de trabajar con VG?Dado nuestro modelo de arquitectura abierta ofrecemos una gama muy extensa de productos y servicios fi nancieros sin entrar en confl ictos de interés. Si le sumamos un servicio personalizado, precios de ejecución competitivos y el res-paldo de plataformas de custodia solidas y reconocidas a nivel mundial, el cliente puede estar convencido que se en-cuentra en las mejores manos.

¿Qué es un custodio, qué papel juega en la relación y cuál utiliza VG?El banco custodio juega un papel muy importante en la rela-ción con el cliente, ya que el mismo mantiene bajo custo-


El Equipo Directivo de VectorGlobal WMG. De izquierda a derecha:

Carlos Younes, Sales & Marketing Head LATAM; Oscar Mejia, CFO & HR Director; Claudia Batlle, Product Analysis & Trading Director; Carlos

Gadala-Maria, CEO; Ana Lucia Chavarriaga, Chief Compliance Offi cer

Carlos Gadala-Maria, CEO

dia sus títulos valores y efectivo. Cabe resaltar que VG nunca tiene acceso al dinero. Nuestros clientes pueden elegir entre JP Morgan Clearing Corp. y Pershing LLC, fi lial de The Bank of New York Mellon.

¿Cómo es el proceso de Asesoría en VG?Primero recolectamos la información necesaria para deter-minar los objetivos de inversión y tolerancia al riesgo; segun-do, construimos portafolios diversifi cados que se acomo-dan al perfi l de riesgo de cada inversionista; y fi nalmente monitoreamos los portafolios con el objetivo de mantener-nos en la estrategia inicialmente pactada.

¿Cómo es el proceso de selección de los activos fi nancieros que componen las carteras?Tenemos un equipo de investigación económica con mu-chos años de experiencia, el cual se encarga de analizar detalladamente las carteras de los clientes, hacer propues-tas de inversión y recomendar rebalanceos donde hubiese lugar. Nuestros Asesores Financieros trabajan de la mano con ellos con el objetivo de brindar alternativas a la medida.

¿Por qué trabajar con VG?El estricto seguimiento de nuestra fi losofía de inversión, nues-tro equipo de asesores y analistas con amplia experiencia, nuestro modelo de arquitectura abierta y nuestras condi-ciones de ejecución se traducen en un servicio integral, efi -ciente y enfocado en resultados.



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ofrecen en materia de donaciones.

En este sentido, la misión inicial de los

equipos especializados en el tema filan-

trópico en el negocio de la banca privada

consiste en identificar y evaluar las moti-

vaciones que tiene un individuo o incluso

su familia para emprender una acción

filantrópica. A partir de ahí se determi-

nan las áreas en dónde invertir, se decide

si serán donaciones periódicas o sólo un

“capital semilla”, se organiza la estructura

de seguimiento, se invierte y, finalmente,

se evalúan resultados.

Algunas entidades de banca privada

están al tanto de causas de gran impacto

mediante la firma de acuerdos con orga-

nizaciones no gubernamentales (ONGs)

sin ánimo de lucro que, en su proceso

de búsqueda de nuevas fuentes de do-

naciones, han tomado la iniciativa de

contactarlas para establecer vínculos. La

idea es que los clientes de la banca priva-

da puedan conocer de primera mano las

oportunidades para financiar las causas de

esas ONGs. Otros bancos privados se han

asociado incluso con escuelas de negocios

para apoyar cátedras sobre investigación

en causas filantrópicas, en tanto que al-

gunas más han instaurado premios para

motivar nuevas acciones de filantropía.

Por lo demás, en la medida en está en

boga que los filántropos deseen no sólo

donar sino también hacer seguimiento

al impacto de sus causas, los banqueros

privados han tenido que incorporar a su

trabajo la labor de gestión de las carteras

de inversión filantrópicas. Se trata no

sólo de fondearlas, sino de asegurar su

viabilidad de largo plazo. Es lo que co-

rresponde al nuevo término: “filantropía

de impacto”.

TENDENCIAS EN AMÉRICA LATINAPara cualquier multimillonario en cual-

quier lugar del mundo la posibilidad de

obtener beneficios tributarios a partir

de sus donaciones constituye sin lugar a

dudas un gran incentivo para emprender

acciones filantrópicas. Sin embargo, el

estudio de BAC y la Universidad de In-

diana indicó que tan sólo un tercio de los

encuestados en Estados Unidos admitió

que los descuentos impositivos son su

único motor para hacer filantropía.

Otra encuesta entre multimillonarios

estadounidenses, publicada por Forbes

en 2012, señaló que en casi tres cuartas

partes de los casos, los donativos se basan

en la creencia en valores y tradiciones

familiares. La encuesta también encontró

que casi dos tercios de los entrevistados

prefiere el anonimato al hacer filantropía,

lo que confirmaría que su inspiración es

el altruismo y no tan solo figurar públi-

camente.

La evidencia anecdótica para el caso

de América Latina sugiere similitudes y

diferencias importantes con respecto a las

tendencias en Estados Unidos y Europa,

lo que tiene implicaciones significativas

para la asesoría en manejo de riqueza que

los banqueros privados y abogados pres-

tan a sus clientes en la región.

Una diferencia básica es el tema cultu-

ral. En países como Estados Unidos, que

básicamente siempre han sido ricos, exis-

te una tradición fuerte, a nivel familiar

e individual, acerca de la importancia de

donar. En contraste, en naciones que han

sufrido de escases de recursos –como en

el caso de las latinoamericanas– el sen-

timiento posiblemente es mucho menos

generalizado o está menos arraigado.

Por otro lado, en países donde la insegu-

ridad ha sido grande, los millonarios tien-

den a ser más cautos con sus donaciones,

No sólo se trata de fi rmar el cheque con el donativo y olvidarse del tema. Los multimillonarios quieren lograr una

“fi lantropía de impacto”.



señala Carlos Gadala-María CEO de Vec-

tor Global Wealth Management Group.

Y aunque algunos multimillonarios la-

tinos comienzan a demandar servicios de

“filantropía de impacto”, la verdad es que

la mayoría de sus acciones filantrópicas

son realizadas sin mucha estrategia. Eso

sí, respondiendo a motivaciones altruis-

tas, incluso también de manera anónima

(de hecho, es necesario que así sea para

proteger su seguridad), pero dirigida a

causas sobre las cuales no se puede medir

impactos.

Es muy difícil hablar de tendencias

claras, pero de acuerdo con un grupo de

banqueros privados del brazo de banca

privada de Merrill Lynch (ML) entre-

vistados por Latin Trade en Miami, la

filantropía podría hacerse de una manera

mucho más organizada. En la medida en

que existan múltiples causas sociales en la

región y que las motivaciones para donar

responden más a factores emocionales

(por ejemplo, el legado familiar) la distri-

bución de donativos no es óptima.

El equipo de ML también ha notado

que, si bien la generalización no es ab-

soluta, parecería haber cierta inclinación

de los multimillonarios del sur del con-

tinente a realizar filantropía en temas

educativos, en tanto que los de centro y

la punta norte de Sudamérica parecerían

más orientados a los temas sociales, como

por ejemplo las campañas de salud por la

niñez o la lucha por combatir enfermeda-

des puntuales.

Los banqueros coinciden en que, tal

como sucede en el resto del mundo, cada

vez hay más consciencia entre los jóvenes

de la región latinoamericana acerca de

la importancia de la filantropía como un

valor ético. Se trata incluso de la sosteni-

bilidad de algunas dinastías.

De hecho, según afirmó Scott Bow-

man, abogado del bufete legal Proskauer

en Boca Ratón, Florida, dentro de su

trabajo de asesoramiento a clientes (in-

cluyendo muchos latinoamericanos) hay

casos en los que las fiducias que manejan

herencias condicionan los desembolsos

a que los herederos realicen alguna obra

filantrópica.

En otras situaciones, el legado étnico

empuja a los multimillonarios estadouni-

denses a realizar obras filantrópicas en

el país de origen de sus progenitores en

América Latina.

Como explicara Paul Roy, socio del

bufete Withers Bergman LLP, estas ac-

ciones se hacen a veces a través del envío

directo de dinero a la región o, indirec-

tamente, por ejemplo, donando recursos

para la investigación y desarrollo de

productos fabricados en Estados Unidos

u otros países –sean del sector salud o

de tecnología– que luego son usadas por

personas pertenecientes a sectores margi-

nados en la región.

Por otro lado, la labor de los banqueros

privados que atienden a clientes latinoa-

mericanos parece estar trascendiendo la

ya de por sí importante asesoría que pres-

tan en materia filantrópica. Por ejemplo,

Morgan Stanley Wealth Management

realiza periódicamente donaciones en

nombre de sus clientes para causas parti-

culares, incluyendo la iniciativa contra las

Enfermedades Tropicales Desatendidas

(ETD), según comentó Verónica López-

López, Directora Ejecutiva de la firma.

De hecho, como lo recordó López-

López, el propio Carlos Slim se ha unido

a la causa originalmente iniciada por

Gates en contra de las ETD, en lo que se

puede considerar un esfuerzo pionero en

materia de coordinación y búsqueda de

sinergias entre multimillonarios alrede-

dor del mundo y, en este caso particular,

involucrando al mayor multimillonario de

América Latina.

Así las cosas, a la luz de lo que los ban-

queros privados y los planificadores de

patrimonio perciben de lo que sucede en

Latinoamérica y otras partes del mundo

no sólo se trata de firmar el cheque con el

donativo y olvidarse del tema. Sin duda,

los multimillonarios quieren lograr una

“filantropía de impacto”.

David Ramírez informó desde Miami.



FUNDACIONES: ALTO IMPACTO

La señora no se había movido del mismo lugar

en todo el día. Estaba al frente de una de

las casas de la fundación Ronald McDonald

House Charities en São Paulo, Brasil. Un cán-

cer tenía a su hijo en un hospital vecino y esa

mujer de recursos muy escasos llevaba horas allí,

esperando que llegara la hora de visitas. Pero no

estaba como las miles de madres que viven sin

costo en una de las 329 casas que opera la fun-

dación en todo el mundo o de las 16 que tiene

en 14 países de América Latina. Estaba afuera

de las instalaciones. “Me dijo que en su propia

vivienda no tenía las comodidades básicas que

había encontrado allí. Que no se atrevía a entrar

porque pensaba que no se lo merecía. Nuestra

gran satisfacción es que esa señora tan digna

pudo acompañar de cerca y durante seis meses a

su hijo enfermo durante su recuperación, gracias

a nuestra labor”, recuerda Lyana Latorre, di-

rectora de Ronald McDonald House Charities

(RMHC) para Sudamérica.

Es un recuento conmovedor de acción de

una fundación empresarial que se concentra en

atender a niños y adolescentes pobres de hasta

18 años, con programas que mejoran directa-

mente su salud y el bienestar de sus familias. La

labor de poner recursos sufi cientes en las manos

de las familias con hijos enfermos de cáncer

o de otras enfermedades crónicas complejas

tiene un valor incalculable. Incluso si pueden

conseguir tratamientos con los sistemas de salud

nacionales las familias no tienen cómo acompa-

ñar a sus hijos, carecen del dinero sufi ciente para

desplazarse a otras ciudades o para estar con

ellos los períodos que requieren.

“Ignoran el diagnóstico o abandonan el tra-

tamiento porque no tienen como vivir cerca del

hospital”, dice Latorre.

Para eso son las casas Ronald McDonald.

Lugares que son un hogar lejos del hogar, donde

las familias se pueden quedar sin costo y sobre

todo, sin límite de tiempo, para permanecer al

lado de sus hijos hasta su recuperación. En la

región se atendieron 25.516 familias en 2012.

Pero además de las casas, la fundación tiene

lo que llaman las Salas Familiares, que son luga-

res dentro de los hospitales, en los que las fami-

lias pueden también acompañar a sus hijos. No

pueden dormir allí, por las restricciones usuales

de los hospitales, pero tienen sitios con duchas,

lavandería y lugares de espera. En esas salas se

atendieron a casi 39.000 familias en 2012.

Estos espacios, además, ayudan a mantener

las familias unidas, que muchas veces se frac-

turan de forma irreparable con la enfermedad

cuando, por ejemplo, uno de los padres se tiene

que quedar solo en su casa mientras el otro se

desplaza a otra ciudad al tratamiento.

La fundación Ronald McDonald House Charities es una de las

pocas que tiene alcance regional en América Latina.

Un caso de alto impacto para estudiar.

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O resuelven problemas de otra naturaleza.

Muchas de las madres que llegan a RMHC son

adolescentes. La Fundación trabaja entonces

con ellas en las Salas, junto con los equipos de

los hospitales, para devolverles la autoestima y

encarrilarlas en una vida productiva y feliz.

En otros casos, a las madres les enseñan

ofi cios de peluqueras o manicuristas, que no

requieren inversiones cuantiosas en materiales,

para que al regreso puedan generar ingresos. En

otros más, en alianza con las secretarías de edu-

cación, les dan clases a los niños en tratamiento

para que no pierdan sus cursos de colegio, otro

de los problemas típicos.

La fi nanciación de esta operación enorme

proviene de varias fuentes. De un lado, a la

fundación le llega un porcentaje del precio de

cada ‘Cajita feliz’ que vende McDonald’s en la

región. De otro, recibe dinero de empresas como

Arcos Dorados, o Coca-Cola, lo mismo que

donaciones como las de Ernst and Young o de

las fi rmas que hacen los diseños arquitectónicos

y de ingeniería ‘verde’ de las casas y las Salas

Familiares. Pero adicionalmente Arcos Dorados

– que es el mayor franquiciante del mundo de

McDonald´s – un día al año llamado el McDía

Feliz, dona el total de sus ventas de “Big Mac”

a la Fundación y, además, asume el costo de

sus ofi cinas, y apoya los diferentes procesos

en cada país como el fi nanciero y jurídico. La

Fundación mantiene alianzas con los gobiernos

locales, con otras entidades del sector privado

y con universidades tan afamadas como las de

Stanford y Northwestern (Kellogg).

Pero hay otra ventaja destacable en esta

Fundación, que debería servir de ejemplo a las

empresas que quieran producir acciones de alto

impacto social. El hecho de que funciona como

una red internacional permite, por ejemplo,

llevar a un niño de Guatemala a atenderse en

un hospital de Houston y que su familia viva en

una casa RMHC. De hecho, aunque hay más

de un centenar de fundaciones enfocadas en el

bienestar de la niñez en América Latina, solo

hay cuatro que tienen un cubrimiento total a

nivel regional, señala Latorre.

No es fácil generar acciones de alto impacto.

Pero RMHC muestra cómo efectivamente se

puede diseñar y operar un esquema tremenda-

mente efi ciente que no solo alivia a los niños

en tratamiento médico, sino que une familias

y además, que les ofrece a los más pobres de la

región un tratamiento digno que de otra forma

parecería un lujo inalcanzable.

Santiago Gutiérrez informó desde Bogotá.

Usuarios de una de las casas de Ronald McDonald House Charities en América Latina.

CASAS CON CORAZÓN


POR DIEGO STEWART

INVERSIÓN: URUGUAY

Diez años atrás Uruguay captaba inversiones

del exterior que apenas alcanzaban los

US$200 millones; hoy las cifras superan los

US$2.700 millones al año. ¿Qué sucedió para

que un pequeño país lograra multiplicar por

más de diez la Inversión Extranjera Directa?

Históricamente Uruguay fue de los países de

América Latina que atrajo la menor cantidad

de inversión extranjera. Sólo a partir de 2005,

con la llegada de la planta fi nlandesa de celu-

losa Botnia, cuya construcción demandó una

inversión de US$1.200 millones, comenzó a

dibujarse una curva ascendente en lo referente a

la Inversión Extranjera Directa (IED).

Instalada a orillas de un río que hace de

frontera con la República Argentina, la pape-

lera Botnia signifi có para Uruguay un largo

confl icto medioambiental con su vecino, pero

también una señal que mostró el interés del

país por proteger un proyecto de inversión

extranjera.

No es casual que antes de fi nalizar el 2013 la

forestal Montes del Plata inaugurará en Uru-

guay una nueva planta de celulosa cuya inver-

sión ronda los US$ 2.000 millones. Montes del

Plata es un proyecto cuyos socios son la chilena

Arauco, una de las mayores empresas forestales

de Latinoamérica, y la internacional Stora

Enso de capital sueco-fi nlandés.

Situada en la localidad de Conchillas, a 7 km

del Río de la Plata, su construcción demandará

6.500 puestos de trabajo y una vez inaugurada

tendrá capacidad para producir 1.300.000 to-

neladas anuales de celulosa. “Será una planta de

última generación, con tecnología que cumplirá

con los estándares de las BAT (Mejores Téc-

nica y Tecnologías Disponibles) de la industria

forestal”, remarcó a Latin Trade, el gerente

general Erwin Kaufmann.

Kaufmann destacó el muy buen clima de

inversión que recibió de Uruguay aunque

reconoce que las huelgas en la construcción

fueron uno de los factores que atrasaron la obra

que estaba prevista para 2012.

Sin embargo, para Kaufmann el aspecto que

Uruguay más debe cuidar al acoger grandes

inversiones es que no se produzcan cuellos de

botella en la infraestructura.

En este sentido, Montes del Plata contará

con una terminal portuaria para buques de gran

calado, destinada a la exportación de celulosa

y al ingreso de madera a través de barcazas. El

gobierno uruguayo no desconoce que hay ur-

gencia en mejorar la infraestructura del país y

el propio presidente, José Mujica, alertó sobre el

riesgo de un “apagón logístico”.

El proyecto más ambicioso en este momento

es el del puerto de aguas profundas sobre el

océano Atlántico que apunta a la salida de la

producción forestal, minera y granelera no sólo

local sino también procedente de Argentina,

Bolivia, Paraguay y sur del Brasil. Un proyecto

El clima para la inversión convirtió a Uruguay en un imán para la inversión

extranjera. Industria, puertos, hoteles y construcción en la lista de proyectos.

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que requiere de consenso político regional.

Para avanzar en él, el presidente Mujica

visitó China este año y logró el interés del

Banco de Desarrollo de ese país para fi nanciar

parte de los US$ 1.000 millones que requiere

la construcción del puerto e inclusive el apoyo

para la reactivación del ferrocarril, otro gran

debe que Uruguay tiene en su infraestructura

logística.

Uruguay XXI es la agencia del gobierno

responsable de promover al país. Para su direc-

tor, Andrés Pelaez, Uruguay tiene un régimen

único de promoción de inversiones en la región,

que es política de estado. Por ejemplo, la Ley

de Inversiones contiene benefi cios fi scales

atractivos, que no discriminan entre el inversor

extranjero y nacional y se permite la libre repa-

triación de capital y utilidades

Kaufamnn, de Montes del Plata, destaca

que el régimen de zonas francas que ofrece

Uruguay fue determinante para que el grupo

inversor tomara la decisión de instalarse allí.

En poco tiempo Uruguay podrá mostrar

nuevos proyectos que refl ejen su clima inversor.

Las cadenas Hyatt y Hilton construyen sus

primeros hoteles en Montevideo. En Punta del

Este, el nombre de Donald Trump estará aso-

ciado a una torre, inversión cuyo valor simbó-

lico supera ampliamente los US$100 millones

que demandará su construcción.

Diego Stewart informó desde Montevideo.

PROPÓSITO NACIONAL

Año IED

2000 273

2001 297

2002 194

2003 416

2004 332

2005 847

2006 1.493

2007 1.329

2008 2.106

2009 1.529

2010 2.289

2011 2.505

2012 2.775

INVERSIÓN EXTRANJERA

DIRECTA EN URUGUAY

(millones de dólares). Período: 2000-2012

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68 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 201368 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013

POR DAVID RAMÍREZ

INFORME ESPECIAL: EDUCACIÓN EJECUTIVA

Liderazgo, fl exibilidad, multiculturalidad y

visión estratégica aparecen como los atri-

butos fundamentales que debe poseer el ejecu-

tivo de alto nivel de las multinacionales y mul-

tilatinas que hoy por hoy operan en la región.

Aunque tener larga experiencia laboral y alto

nivel educativo pueden pesar al cubrir alguna

vacante altamente especializada, el bagaje aca-

démico no parece ser la variable determinante.

No obstante, postgrados como el MBA siguen

siendo un “carta de presentación” que muchas

fi rmas valoran como símbolo de deseo y moti-

vación de progreso del individuo.

Latin Trade conversó con representantes

del área de Recursos Humanos (RRHH) de

empresas líderes en la región para obtener

su visión sobre el tipo de ejecutivo que más

se busca. Y es que, de hecho, los equipos de

RRHH de muchas fi rmas en Latinoamérica

han estado concentrados en reclutar ejecutivos

en la medida en que la región viene creciendo

a altas tasas pero con ciclos de desaceleración

como en 2012-13, lo que ha generado nuevas

necesidades laborales en diversas áreas.

Para citar un primer ejemplo en la multi-

Qué cualidades y formación buscan las empresas en sus nuevos empleados. Qué hacen las

universidades para educar a sus estudiantes de la forma en que lo requiere el mercado.

EJECUTIVO IDEAL

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nacional de productos de consumo masivo

Unilever la expansión de sus negocios en

Brasil, Colombia y Perú, entre otros, pre-

sionó la demanda de personal especializado

en el manejo de la cadena de insumos, por

lo que la fi rma tuvo que reclutar talentos

incluso por fuera de la compañía en contra

de su práctica tradicional de cubrir vacantes

a través de la promoción interna.

Al respecto, Pablo Maison, Vicepresidente

de RRHH de Unilever para Latinoamérica,

destacó la necesidad de que los nuevos ejecuti-

vos tengan un “Latin mind set” que se ajuste a

la visión empresarial de la región: “Valoramos

la multiculturalidad para que nuestros ejecu-

tivos entiendan a América Latina como un

único-gran mercado, y la fl exibilidad para que

se adapten y se puedan mover dentro de los

diferentes países que componen la región”.

La multinacional de servicios de consultoría

y tecnología Accenture también ha estado bas-

tante activa reclutando ejecutivos en los últimos

años, dado el crecimiento de su mercado regio-

nal. “En cuanto al perfi l de las contrataciones,

hemos pasado de buscar personal con conoci-

mientos generales a ejecutivos con conocimien-

tos muy específi cos en su industria”, puntualizó

Gastón Podestá, responsable de RRHH para

Latinoamérica, Europa y África, quien además

agregó que un atributo claramente diferencia-

dor, dado el modelo de negocio de su fi rma,

es que los ejecutivos sean capaces de adaptarse

para trabajar con diferentes culturas y estilos.

Podestá resaltó además la necesidad crecien-

te de que los ejecutivos tengan capacidad de

“supervisión virtual, es decir, manejar las tecno-

logías de hoy para liderar equipos a distancia”.

En tanto que algunas multinacionales han

recurrido a la reubicación de talentos de otras

geografías para cubrir vacantes en Latinoamé-

rica, las multilatinas parecen tener que redoblar

esfuerzos pues en muchos casos su crecimiento

exponencial ha forzado cambios en su planta

ejecutiva de medio y alto nivel. Las multilatinas

han tenido que enfocarse en nuevas cualidades

que antes no parecían necesarias.

“Los atributos fundamentales del ejecutivo

de nivel medio y alto que estamos reclutando

comprenden fundamentalmente visión global,

capacidad de adaptación, innovación, trabajo en

EN BUSCA DEL


equipo y alta capacidad para incorporar crite-

rios de sostenibilidad empresarial (económica,

social y ambiental)” señalaron Sergio Osorio,

Vicepresidente Administrativo, y Adriana

Mejía, Gerente de Gestión Humana y Admi-

nistrativa de Grupo Argos, la multilatina co-

lombiana que se ha venido expandiendo rápi-

damente en el mercado de cemento y concreto

de Estados Unidos, Centroamérica y el Caribe.

En el caso de la multilatina embotelladora

Femsa el perfi l de los ejecutivos de hoy debe

reunir características de emprendimiento,

ejecución, negociación, liderazgo y multicultu-

ralidad, según comentó el equipo de RRHH de

la compañía en comunicación escrita con Latin

Trade. “Para Femsa el liderazgo es un atributo

clave, y está basado en el respeto a las personas,

a través de la vivencia de los valores institucio-

nales que hemos promovido y practicado por

más de 120 años”, señaló la multilatina.

Arcos Dorados, que maneja la franquicia de

los restaurantes McDonald’s en toda la región,

constituye un interesante caso de estudio sobre

el éxito alcanzado por su cúpula empresarial,

luego de un proceso relativamente rápido de

conformación de su planta directiva, en 2007.

Pablo Rodríguez de la Torre, Vicepresidente

Corporativo de RRHH, destacó la multicultu-

ralidad como uno de los atributos principales

que su empresa busca en las contrataciones de

ejecutivos. “Personas que hayan tenido expe-

riencias en otros mercados de la región le dan

un valor agregado tremendo a la compañía”,

dijo Rodríguez de la Torre, quien igualmente

subrayó la importancia de que al mismo tiem-

po que sus ejecutivos tengan una gran visión

estratégica, también se deben fi jar en el detalle

y tener una alta dosis de iniciativa: “que sean

hands on, en la medida en que éste es un ne-

gocio en el que cualquier detalle puede hacer la

diferencia entre ganar y perder, lo cual demanda

también mucha proactividad y compromiso”.

Los argumentos de Rodríguez de la Torre

confi rman que el ejecutivo de hoy debe ser

fl exible y proactivo. Como lo expuso Andréa

Destri, Directora de Recursos Humanos de

la aseguradora suiza Zurich en Brasil, “porque

crecemos más, más que el mercado, es esencial

contratar personas que sean capaces de manejar

la presión de una forma positiva, que promue-

van la colaboración a través de las fronteras

organizacionales, que construyan confi anza

entre los grupos de la compañía, que hagan lo

que predican; ejecutivos que crean en la capa-

cidad de la gente, que puedan inspirarla y que

desarrollen una misión con sentido”.

RECLUTANDO JÓVENES Y MUJERESVarias empresas focalizan su reclutamiento en

ejecutivos jóvenes que son entrenados interna-

mente para escalar posiciones de nivel medio

y alto. Así funcionan fi rmas como Procter &

Gamble (P&G), Unilever, McKinsey, Grupo

Roble, entre otras. El equipo de recursos hu-

manos de P&G para América Latina (Karina

García, gerente regional de Talento, y Leyla

Hormazábal, gerente de talento-Panamá)

explicó a Latin Trade que el reclutamiento de

nuevos talentos considera tres habilidades bá-

sicas: emprendimiento, liderazgo y comunica-

ción. La multinacional no busca cubrir vacantes

específi cas, sino que escoge personas que se

adapten a la cultura empresarial y las ubica en

posiciones donde puedan maximizar sus habili-

dades y desarrollar su potencial.

Por otra parte, si bien muchas empresas tie-

nen como uno de sus objetivos la promoción de

minorías, llama la atención el énfasis que Uni-

lever pone en la diversidad de género, en favor

de la mujer. “El tema de género es clave dentro FO

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“El liderazgo es un atributo clave, y está basado en el respeto a las personas a través de la vivencia de los valores institucionales”. Femsa


72 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 201372 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013


de la estrategia de Unilever de posicionamiento

de mujeres en roles ejecutivos clave. Nuestra

meta global es que para 2015 el 50 por ciento

de nuestras posiciones de alto nivel ejecutivo

estén cubiertas por mujeres. En Latinoamérica

estamos recorriendo un camino muy positivo

porque hoy día ya estamos en niveles del 45 por

ciento”, señaló Pablo Maison, vicepresidente de

RRHH de Unilever para Latinoamérica.

LOS VÍNCULOS UNIVERSIDAD - EMPRESALa formación académica resulta clave en el

caso de empresas que como Grupo Roble, la

multilatina centroamericana ligada al negocio

de hotelería y construcción, se enfocan en el

reclutamiento de ejecutivos de nivel básico y

medio. Como lo explicara su gerente regional

de RRHH, Claudia Rodríguez Angulo, la

empresa privilegia la contratación de egre-

sados de universidades de alta reputación y

preferiblemente con una maestría (MBA)

realizada en Europa, Estados Unidos, o de

alguna de las instituciones de primer nivel de

América Latina. Rodríguez Angulo coincidió

con la visión de otros colegas en el sentido

de que las universidades de la región están

cumpliendo un buen papel en general si bien,

como lo manifestara el equipo de Femsa, falta

mayor práctica laboral y una vinculación más

cercana entre el mercado de trabajo y la aca-

demia, aunque se está trabajando en ello.

Las universidades más prestigiosas de la re-

gión son conscientes de la necesidad de aumen-

tar las vivencias prácticas de sus estudiantes.

Al respecto, Laura Esther Zapata Cantú, Di-

rectora del MBA del Instituto Tecnológico de

Monterrey (Itsem), señaló que “en los últimos

años hemos buscado la manera de lograr un

equilibrio al momento de impartir los cursos.

Tenemos profesores que vienen directamente

de la academia, otros que pertenecieron en una

época al mundo empresarial y ahora se dedican

a la universidad, y un tercer grupo de empre-

sarios activos que dedican parte de su tiempo

a dictar cátedra. La idea es traer la industria al

salón de clase”.

Adicionalmente, Itsem está fortaleciendo

vínculos con la empresa privada mediante la

colaboración mutua en la identifi cación de

oportunidades de oferta y demanda laboral y,

en algunos casos, en el copatrocinio de estu-

diantes. Diana Vesga, directora del MBA de la

Universidad de los Andes (UniAndes, con sede

en Bogotá) destacó por su parte la presencia de

profesores activos en consultoría empresarial,

así como la participación de hombres de nego-

cio en el consejo asesor del MBA como parte

del esfuerzo para estar en sintonía total con lo

que está sucediendo en el “mundo real”.

Las universidades también están trabajando

para que sus MBA desarrollen los principales

atributos que buscan las fi rmas, tales como li-

derazgo, innovación, visión y multiculturalidad.

Tanto Zuluaga como Vesga coincidieron en

que los contenidos de los MBA son útiles para

desarrollar el liderazgo en tanto que la multi-

culturalidad se procura a través del intercambio

con estudiantes del exterior. En el caso del

MBA de Uniandes, la proporción de estudian-

tes extranjeros es de 25 por ciento, según Vesga.

Más que seguir la tradición de enfocarse

en áreas funcionales, un nuevo MBA de la

Universidad de Miami (“the Miami Executive

MBA for the Americas”) planea concentrarse

en cuatro ejes fundamentales: liderazgo multi-

cultural global, manejo de operaciones interna-

cionales y toma de decisiones, estrategia global

y ejecución, y emprendimiento, innovación y

tecnología.

Según Eugene Anderson, el decano de la

Escuela de Administración de Empresas de

la universidad estadounidense, el programa

se diferencia de otros en que contará con más

estudios de casos de empresas latinas y en que

no está diseñado para una audiencia típicamen-

te joven, sino “para personas con una trayectoria

profesional fuerte”, puntualizó el académico.

Algunas compañías han procurado for-

talecer sus vínculos con la universidad por

iniciativa propia. En el caso de Unilver uno

de los objetivos es diversifi car sus relaciones

hacia universidades que si bien son de pri-

mer nivel, no son las más buscadas por el

resto de las empresas.

Entretanto, fi rmas como Arcos Dorados

han implementado programas internos de

entrenamiento y formación profesional que

han ido más lejos. La McDonald’s Univer-

sity “es una garantía de sustentabilidad de la

propia empresa que empezó como apoyo a

la parte operacional pero hoy por hoy abarca

no sólo el desarrollo de la excelencia ope-

racional, sino también el del liderazgo y la

formación para hacer negocios”, dijo Pablo

Rodríguez de la Torre, vicepresidente corpo-

rativo de RRHH. El campus de Brasil de la

McDonald’s University, el único en América

Latina, cuenta con alianzas para desarrollar

programas con entidades tan prestigiosas

como la Fundación Getulio Vargas.

Cabe destacar también en Brasil el esfuerzo

que recientemente emprendió la división de

Cambio Climático y Sustentabilidad de la

multinacional de servicios de consultoría em-

presarial Ernst & Young, liderada por Ricardo

Catto. El ejecutivo explicó que en tanto la ope-

ración brasileña de E&Y demanda ejecutivos

altamente experimentados y de las más variadas

disciplinas, simultáneamente ha emprendido

un programa para pasantes en conjunto con la

Universidad de São Paulo. Cada semestre se

reclutan entre 20 y 25 jóvenes en último año de

estudios de pregrado, de los cuales se selecciona

al fi nal del período a los mejores para que con-

tinúen en el negocio de consultoría.

David Ramírez informó desde Miami. FO

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POR JAIME MEJÍA

INFORME ESPECIAL: LOGÍSTICA

América latina está en una situación privilegiada para aprovechar las

oportunidades que pueden surgir de una especie de nuevo orden

en la organización global de las cadenas de suministro y logística.

Se trata de grandes tendencias generadas por los cambios que ha

tenido la economía global en los últimos años y que pueden causar,

entre otras cosas, relocalizaciones en las cadenas de suministro

como transferir operaciones industriales de China a otros países

que puedan ser más competitivos. América Latina claramente está

en primera línea para atraer esos nuevos centros de producción.

Algunas empresas lo tienen muy claro. “América Latina tiene la

ventaja de la proximidad y somos muy optimistas del crecimiento

de nuestro negocio (en la región) en especial en Brasil y México”,

dice John Gazitua, director gerente de operaciones de la división

de transporte de carga de Fedex para América Latina y el Caribe.

Esto podría ocurrir porque cada vez es más claro que China está

perdiendo su gran ventaja de bajos costos laborales y porque los

crecientes costos del transporte hacen que las empresas busquen

acortar la distancia entre las fábricas y los centros de consumo.

En la economía moderna la logística es un factor clave en cual-

quier proceso empresarial y las empresas están buscando formas

de reducir esos costos para aumentar su rentabilidad. En América

Latina el costo logístico puede representar hasta el 30 por ciento

del costo de un producto, según investigaciones de Amar Ramud-

hin, experto del Georgia Tech Institute en Atlanta.

Al mismo tiempo otras industrias clave en los procesos logísti-

cos como las navieras están enfrentando grandes desafíos porque

después de la crisis económica global de 2008 estas empresas se

quedaron con exceso de capacidad instalada y con sus principales

mercados en países desarrollados bastante debilitados.

Vienen además cambios en las cadenas de suministro que su-

ponen, por ejemplo, que las empresas las fraccionen en múltiples

unidades para responder mejor a los cambio de la economía global,

según lo indica un informe de la consultora McKinsey.

Otra tendencia de logística está marcada por el crecimiento de

la población en las grandes ciudades latinoamericanas. En las lla-

madas megaciudades la distribución de productos seguirá a través

de los canales tradicionales o tiendas de barrio, lo que genera gran-

des desafíos logísticos para las empresas.

América latina está en una posición ventajosa para aprovechar

estos cambios que, según un informe del Foro Económico Mun-

dial, vendrán en la próxima década. Sin embargo, la región no

está sufi cientemente preparada para el comercio, como lo indica

el último índice de potencial de comercio (ETI) del mismo Foro

Económico Mundial.

Con el aumento de costos laborales en China cambiará sustancialmente la arquitectura logística

del planeta. América Latina puede benefi ciarse del nuevo entorno.

LAS OPORTUNIDADES DEL NUEVO ORDEN LOGÍSTICO GLOBAL

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Barco portacontenedores de China Shipping



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Esclusa de Mirafl ores, Canal de Panamá

Uno de los principales motivos de la expansión del canal de Panamá fue

la necesidad de permitir que buques de contenedores cada vez más

grandes pudieran pasar a través del canal.

Y así será. El canal permitirá el paso de buques de hasta 12.000 TEUS.

Pero estos buques muy pronto dejarán de ser los más grandes que circulan

por las rutas de comercio global. Ya están entrando al mercado los buques

de 18.000 TEUS y así hasta el nuevo canal de Panamá se quedará chico

para este tipo de mega buques.

Antes de 2008, las grandes navieras venían creciendo muy rápidamente

y aumentando su capacidad instalada. “Luego la economía global se des-

plomó y las navieras se quedaron con el exceso de capacidad”, dice Amar

Ramhudin, experto del Instituto de Cadena de Suministros y Logística

de la Universidad Georgia Tech en Atlanta.

Sin embargo, de forma aparentemente paradójica, una de las respuestas

de las navieras a la crisis económica global no fue reducir el tamaño de

los buques sino aumentarlo aún más junto con otras medidas que buscan

ganar efi ciencia y reducir los costos. Los buques más grandes llevan más

carga y así se aprovecha más cada viaje de manera que consuman menos

combustible.

“El principal costo de los buques es el combustible. Si las empresas

consumen menos se reducen los costos y a la vez hay un efecto ambiental

favorable”, dice Robert Van Trooijen, presidente ejecutivo de Maersk

Central America, fi lial de la multinacional danesa Maersk Group, una de

las principales transportadoras de contenedores del mundo.

De hecho muy pronto estarán navegando por las rutas gobales los

nuevos buques de contenedores de Maersk de 18.000 TEUS que según

Trooijen estarán más dedicados al comercio entre Europa y Asia y es posi-

ble que no lleguen a América Latina por muchos años porque la demanda

de comercio de la región aún no lo justifi ca.

Además del mayor tamaño de los buques hay otras fuerzas que, según

Ramhudin, están cambiando las reglas del comercio global y especial-

mente de las cadenas de suministro y la logística. Según Ramhudin, los

crecientes costos del combustible y los esperados aumentos en los costos

laborales en China están ocasionando un cambio fundamental en el

transporte de contenedores y, por ende, en la forma en que las empresas

obtienen materias primas para elaborar productos o la manera en que los

productos se distribuyen en los diferentes mercados.

Las navieras, por ejemplo, han respondido con una reducción en la

velocidad de navegación de los buques para bajar los costos del combusti-

ble. Según Ramhudin aunque esta técnica es efectiva en costos prolonga

los tiempos de los viajes de la carga, lo que eleva el inventario en tránsito y

tiene efectos negativos sobre toda la cadena global de suministros.

Para completar los desafíos para la cadena global de suministros, los

costos laborales en China, el gran proveedor de mano de obra barata, es-

tán en aumento. En consecuencia, dice Ramhudin, las empresas han esta-

do desarrollando planes de contingencia para mitigar los riesgos crecientes

en la cadena.

“Transferir las operaciones de producción a sitios más cercanos a los

centros de consumo es cada vez una alternativa más atractiva. Algunas

empresas ya han trasladado sus operaciones y en los próximos años esta

tendencia continuará acelerándose y se espera que se transfi eran más ope-

raciones a Estados Unidos y América Latina”.

El aumento de los costos de combustible y de la mano de obra china modifi caron la manera en que se

transportan contenedores por mar. Nuevas tendencias.

MÁS CERCA DEL CONSUMIDOR

OIL AND GAS: PDVSA


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63% 47%

30%

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24% 22% 20% 1% 12%

Argentina Brasil Chile Colombia Ecuador México Perú Venezuela EE.UU Italia GB Francia España

Canal moderno Canal Tradicional


A pesar del crecimiento de las grandes cadenas de supermercados y gran-

des compañías de comercio minorista en América Latina, las tiendas

de barrio no van a desaparecer pronto. Las tiendas como canal principal

de distribución en la región representan uno de los desafíos logísticos más

importantes en América latina para la próxima década.

Según Logyca, una fi rma de consultoría especializada en logística con

sede en Bogotá, Colombia, cada vez es más claro que el futuro de la distri-

bución de productos en América latina estará dominado por la tendencia

del gran crecimiento poblacional de las grandes ciudades.

Las investigaciones realizadas por Logyca en conjunto con el MIT de

Estados Unidos demuestran que aunque el llamado canal moderno (super-

mercados y minoristas desarrollados) está creciendo en América Latina, el

canal tradicional (tiendas de barrio) seguirá siendo clave en la distribución

de productos en la región.

Según Logyca, mientras en los países desarrollados los productos se

distribuyen en más del 70 por ciento a través del canal moderno, en Amé-

rica Latina el canal tradicional sigue representando 37 por ciento o más de

la distribución. En Brasil, Argentina, Colombia y Perú el canal tradicional

representa más del 50 por ciento de la distribución.

La tendencia de las megaciudades “representa un gran desafío para la lo-

gística y cadenas de suministro porque en muchos lugares no es fácil hacer

llegar los productos a las tiendas de barrio y en algunos casos la distribución

se hace en motos y hasta bicicletas”, dice Cristopher Mejía, consultor de

Logyca.

Según Mejía, aunque las clases medias están creciendo y esto supone un

impulso a los canales modernos de distribución, la base de la pirámide pobla-

cional, compuesta por sectores de menores ingresos, crece aún más rápido y

esto hace que el canal tradicional siga siendo fuerte en América Latina.

Según la tendencia de las megaciudades, la densidad poblacional de los

grandes centros urbanos del mundo está en aumento (una megaciudad es

la que tiene 10 millones de habitantes o más). Según la investigación de

MIT y Logyca hay cerca de 55 mega ciudades en el mundo y varias de

ellas están en América Latina, empezando por Ciudad de México, São

Paulo y Bogotá entre otras. De hecho 23 de las megaciudades están loca-

lizadas en mercados emergentes y en 20 años los mercados emergentes

tendrán más de 70 megaciudades, según el estudio.

Hay ciudades latinoamericanas están entre las 40 más densas del

mundo. Distribuir productos en estas ciudades con una densidad de

población elevada es un verdadero desafío logístico y es por ello que

Logyca cree en la permanencia del canal tradicional.

Pero además, Mejía cree que en el futuro la logística en la distribución

de productos en estas megaciudades tendrá que estar además apoyada

con software y sistemas de posicionamiento global.

Ello permitirá a los encargados asignar los productos en las cantida-

des necesarias y en las rutas correctas aún en ambientes de alta compleji-

dad como ciudades muy densas donde los consumidores se abastecen en

tiendas de barrio.

“Es factible imaginarse un sistema en el que se vea en tiempo real qué

productos se están distribuyendo y dónde y las rutas en cada momento con

ayuda de GPS y otras herramientas de gestión logística”, dice Mejía.

Las megaciudades, que parecen ser una tendencia inexorable para el futuro, le establecen retos

enormes a la distribución comercial en la región.

LA TIENDA DE BARRIO NO DESAPARECE

Fuente: Universos Nielsen 2006 y Universos Nielsen LATAM 2009. Euromonitor retailing 2010. Mapa delretail ILACAD, 2011. * Los datos de Francia y España corresponden al año 2006

La tienda de barrio sigue siendo el canal preferido en América Latina



En los últimos años las empresas más grandes y

sofi sticadas del mundo desarrollaron comple-

jos sistemas de logística y de gestión de cadena de

suministro para producir bienes y servicios de alta

complejidad para mercados muy competitivos y

en crecimiento. Sin embargo, según un informe

reciente de la fi rma global de consultoría McKin-

sey, esos sistemas, por sofi sticados que fueran, han

tenido difi cultades para adaptarse a los cambios

bruscos e inesperados de la economía global.

Según McKinsey, muchos sistemas de lo-

gística fueron diseños de alta ingeniería para

gestionar operaciones industriales de alto volu-

men que aprovecharan las oportunidades que se

presentaban en China y en otros países de bajos

costos laborales. Pero en el futuro, el atractivo de

las diferentes zonas del mundo para establecer

operaciones industriales cambiará con mayor

rapidez y de esta manera cambiará la capacidad

de las empresas para producir grandes volúmenes

de forma rentable. Según la consultora, ante una

ola creciente de incertidumbre y complejidad en

los negocios, las empresas tendrán que modifi car

sus sistemas de logística y sus cadenas globales de

suministro para que sean más fl exibles y se adap-

ten a los cambios de la economía global.

Según McKinsey, muchas empresas globales

están respondiendo a estos desafíos de dos for-

mas. Por un lado, están fraccionando la cadena

de suministro en varias unidades más pequeñas

mejor preparadas para adaptarse a los mayores

niveles de complejidad. Otra respuesta está

en que las empresas reconfi guren sus redes de

producción manufacturera para responder con

mayor facilidad a los cambios.

Por ejemplo, una empresa puede tener una

cadena de suministro para cada tipo de bienes se-

gún la demanda de los mismos y la complejidad

de la producción. Al hacer este fraccionamiento

las empresas pueden aplicar el segundo cambio

que es usar las cadenas de suministro como

forma de cubrirse contra los riesgos de la incerti-

dumbre de los mercados.

Usar la cadena de suministro como cobertura

de riesgo signifi ca, por ejemplo, adoptar la com-

binación correcta de lugares de producción cuan-

do la condiciones cambian. Per ejemplo, dice el

informe, ¿China es el sitio óptimo para producir

si su moneda se aprecia 20 por ciento y el precio

el petróleo sube aumentando los costos de envío?

Es decir, la logística moderna y la gestión de

cadena de suministro tendrán que responder con

mayor facilidad y fl exibilidad a todos los cambios

e incertidumbres de la economía global.

Las empresas tendrán que modifi car sus sistemas de logística y sus cadenas globales de suministro para

hacerlas más fl exibles.

LA CADENA DE SUMINISTROS DEL FUTURO

EVERYONE CAN BE A CHANGEMAKER

Ashoka South Florida usa.ashoka.org

Educators and Familiesstartempathy.org

Young ChangemakersYouthventure.org

Succesful Business LeadersAshoka.org/ASN

ducators and Families

“Everyone a Change Maker” taking advantage of the location of South Florida as a bridge to Latin America and generatingstrategic partnerships to leverage social entrepreneurship and its impact in the Americas.



Recién ahora la economía global está empezando a comprender la

magnitud de los cambios económicos que surgieron tras la gran cri-

sis global de 2008. No es solo que las naciones del mundo desarrollado

en Europa y Estados Unidos entraron en una recesión sin precedentes,

sino que muchos sectores han tenido que transformarse por cuenta de

las difi cultades.

Uno de los sectores en plena transformación es el del comercio interna-

cional y el de las empresas que transportan bienes y participan en toda la

cadena de suministros.

Las cadenas de suministro globales permiten que los bienes sean

producidos y distribuidos a lo largo y ancho de los mercados del mundo.

Estas cadenas están en pleno proceso de transformación lo que llevará en

la próxima década a nuevos procesos de fabricación y venta, que además

representarán oportunidades para América Latina.

Según un informe de 2012 del Foro Económico Mundial los impulsores

de cambios en las cadenas de suministro son, en resumen, los crecientes

costos de los combustibles, el surgimiento de nuevos centros de consumo

por el crecimiento de las clases medias en países emergentes y el declive de

China como el gran centro de producción industrial de bajo costo. La com-

binación de estas grandes tenencias está impulsando la necesidad de buscar

nuevos centros de producción industrial fuera de China y la necesidad de

reducir la distancia entre las fábricas y los grandes centros de consumo.

Según un documento de septiembre de 2013 de Supachai Panitchpakdi,

secretario general de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Co-

mercio y el Desarrollo (Unctad), entidad con sede en Suiza, el comercio

global atraviesa un cambio tan profundo que para muchas economías se

trata de una modifi cación estructural en su modelo de desarrollo. “El cam-

bio es de un modelo de desarrollo orientado a las exportaciones a otro más

enfocado al consumo interno”, dice el documento.

Esta transformación se debe a que las grandes fuentes de demanda del

comercio global en el mundo desarrollado como Estados Unidos y Europa

ya no están creciendo a los mismos niveles anteriores a la crisis.

Las empresas de transporte de contenedores tienen claro el cambio de la

economía global y se están adaptando rápidamente. “Creemos que el poder

de compra de los consumidores del mundo se está trasladando hacia los

mercados emergentes como los de América Latina” dice Poul Hestbaek,

vicepresidente de Hamburg Süd , una de las principales empresas de

transporte de contenedores del mundo.

Según Hestbaek, las cifras del crecimiento del comercio han cambiado

radicalmente. “Antes de la crisis el comercio global estaba creciendo a tasas

del 10 por ciento anual. En 2008 se produjo una gran caída, luego en 2010

vino una rápida recuperación, pero ya no esperamos que vuelva a crecer a

tasas de dos dígitos, sino más alineado con la tasa de crecimiento del PIB”.

Sin embargo, hoy América Latina tiene otras perspectivas.

Mientras que el negocio de transporte de contenedores crece a tasas

anuales de entre 2 por ciento y 3 por ciento en el mundo desarrollado, en

América Latina lo hace a tasas de entre 5 y 7 por ciento en términos de volu-

men, dice Hestbaek.

Por ello América Latina tiene una gran ventaja: el potencial para con-

vertirse en el nuevo centro de producción industrial para el mundo y el

surgimiento de las clases medias de países como Brasil y México converti-

ría a la región en un nuevo gran centro de consumo.

Según el informe Foro Económico Mundial, por estas razones, entre

otras, se esperan cambios en la geografía de las cadenas de suministro en el

planeta en el curso de la próxima década. “Los mercados del sur continua-

rán creciendo en importancia relativa y esto producirá la reorientación y

relocalización de las cadenas de valor potencialmente en formas impredeci-

bles”, dice el informe.

Hay una nueva necesidad de buscar centros de producción industrial fuera de China y de reducir la distancia entre las fábricas y los grandes centros de consumo.

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LA NUEVA GEOGRAFÍA DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO:

MIRANDO AL SUR

OIL AND GAS: PDVSA


América Latina está lejos de los primeros

lugares en el Índice de Potencial de Co-

mercio Global (Enabling Trade Index, ETI)

que es el índice del Foro Económico Mundial

que mide qué tan preparada está la economía

de un país para el comercio global.

En el último índice de 2012 dominaron

unas economías que, aunque pequeñas, son

muy abiertas y efi cientes. Las dos primeras

de la lista son Singapur y Hong Kong. Estas

dos economías tienen un alto desempeño en

las variables clave del índice con políticas muy

abiertas de comercio, buena infraestructura, una

administración de fronteras muy efi ciente y un

ambiente de negocios favorable al comercio.

¿Y América Latina? No está entre los

primeros de la lista, pero tampoco está en

los últimos lugares. Su desempeño está en

un punto medio.

El mayor obstáculo de América Latina es

el ambiente general de negocios donde aún

hay mucho por mejorar especialmente en

áreas como corrupción y falta de seguridad,

lo que aumenta los costos de importación y

exportación de los países de la región.

Los líderes de la región son Chile, que

está en puesto 14 del índice, Uruguay que

está en el puesto 40 y Costa Rica que está en

el 43 a nivel global.

Las grandes economías de Brasil y México

tienen un desempeño menos aceptable y ocu-

pan los puestos 84 y 65 respectivamente.

El Índice de Potencial de Comercio (ETI)

mide cuatro áreas que son clave para el comer-

cio internacional: 1. Acceso a mercados o el

desempeño de un país para recibir productos

del exterior y promover el acceso a mercados

externos para sus exportadores, 2. La efi ciencia

de la administración de fronteras, referido a las

autoridades e instituciones encargadas de ad-

ministrar la entrada y salida de productos,

3. La infraestructura de transporte y comuni-

caciones y 4. El ambiente de negocios que in-

cluye ambiente regulatorio y seguridad física.

Jaime Mejía informó desde Miami.


América Latina tiene problemas de corrupción y seguridad, que difi cultan el comercio global. La región aparece en los puestos del medio en el ranking de potencial de comercio.

EN LA MITAD DE LA TABLA


POR DAVID RAMÍREZ

ECONOMÍA: PREDICCIONES 2014

Mientras la esperanza de una recuperación

económica en Latinoamérica en el 2013

se diluye a medida que el año llega a su fi n,

las economías de la región confían en mejores

tiempos para 2014. La expansión sostenida de

la clase media y las inversiones en infraestruc-

tura probablemente apoyarán una pequeña

recuperación el año próximo, en tanto que las

condiciones macroeconómicas seguramente

ayudarán a que la región sortee las adversidades

en el frente externo.

Aunque hay retos, América Latina mantiene

su potencial para sostener altas tasas de cre-

cimiento en el largo plazo. “Vemos la desace-

leración actual como algo fundamentalmente

cíclico, más que estructural”, señala Irene Mia,

directora para América Latina y el Caribe de

Th e Economist Intelligence Unit (EIU). Esta

entidad espera que el PIB regional crezca a una

tasa anual del 3,7 por ciento en 2014-17 “fun-

damentado en políticas macroeconómicas muy

sólidas, una demanda doméstica fuerte, y la

progresiva recuperación de la actividad econó-

mica en los países de la OCDE”, según Mia.

Aunque los expertos consultados para este

artículo coinciden en que la economía regional

crecerá apenas un tres por ciento este año, y

en que va a tomar algo de velocidad en 2014,

sus predicciones de PIB para el próximo año

muestran una dispersión alta que varían entre

el 3,2 por ciento y el 3,8 por ciento. El Fondo

Monetario Internacional, que recientemente

revisó sus previsiones a la baja, aparece en la

mitad de la tabla, con el 3,4 por ciento.

De acuerdo con los analistas, las debilidades

persistentes en Europa, el fi n gradual de la

política monetaria expansionista en los Estados

Unidos y la desaceleración en China serán los

principales factores que van a jugar en contra

del crecimiento de América Latina en 2014,

mientras que la región se benefi ciará de la ex-

pansión continuada de su demanda interna.

BRASIL Y MÉXICO Las perspectivas de corto plazo para Brasil

continúan siendo opacadas por el golpe que le

propinaron a la confi anza inversionista las pro-

testas de mitad del año. El control a la infl ación

también afectará el crecimiento.

Aún así, hay consenso entre los analistas de

que luego de un modesto 2,5 por ciento este

año, el PIB crecería un 3,3 por ciento en 2014,

impulsado por la demanda interna, incluyendo

el estímulo fi scal y la participación privada en

concesiones de infraestructura.

Si bien el gobierno brasilero aún debe su-

perar algunos obstáculos antes que el progra-

ma de concesiones despegue fi nalmente, “si

hay éxito, éstas (las concesiones) van a im-

pulsar la confi anza, favoreciendo la inversión

e incrementando el crecimiento económico,

principalmente a partir de 2015, mientras

¿Cómo afectará a la región la continua debilidad de Europa, el

fi n gradual de la política monetaria expansiva de los Estados

Unidos, la desaceleración de China, y el propio crecimiento

de la demanda interna? Una mirada a lo que les espera a las

economías de América Latina en 2014.

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que 2014 será un año de transición”, dijo Ilan

Goldfajn, economista jefe de Itaú Unibanco.

Él y otros colegas coinciden en señalar que el

ciclo político afectará la consolidación fi scal

y privilegiará el crecimiento económico por

encima de la infl ación en el corto plazo.

Entretanto, luego de un desalentador com-

portamiento en la primera mitad de 2013, en

parte explicado por la caída en los términos

de intercambio y la lenta ejecución del gasto

estatal, la economía mexicana muy probable-

mente ganará vitalidad en los próximos meses

y debería crecer un 3,8 por ciento en 2014, por

encima del 2,9 por ciento estimado para 2013.

De acuerdo con Gabriel Lozano, economista

jefe para México de JP Morgan, la recuperación

en curso en Estados Unidos favorecerá la pro-

ducción industrial y las remesas de mexicanos

trabajando en ese país, en tanto que la reformas

estructurales tendrían un efecto positivo en la

confi anza y efectos permanentes en áreas como

infraestructura, manufacturas y energía.

“Las reformas tendrían un efecto multipli-

cador que podría hacer que el PIB mexicano se

expanda a una tasa anual del cinco por ciento

en el largo plazo. Si se cuenta únicamente la

reforma energética, cada año la economía po-

dría crecer 0,5 puntos porcentuales por encima

de su potencial de largo plazo (3,5 por ciento)”,

añadió Lozano. Su supuesto básico es que el

congreso mexicano no introducirá cambios

drásticos en las reformas, a pesar de la contro-

versia social y política que éstas han generado.

ANDINOS, PASO ACELERADO El crecimiento de Chile rondará el 4,5 por

ciento en 2014, en medio de estabilidad fi scal y

externa. La infl ación podría acelerarse un poco,

principalmente en respuesta a la depreciación

cambiaria, pero permanecerá dentro del rango

fi jado por el banco central. Frente a las próxi-

mas elecciones presidenciales, Alberto Bernal,

jefe de investigaciones de Bulltick Capital

Markets tiene pocas dudas de que Michelle

Bachelet será la ganadora. Y además añade: “el

ciclo político tiene relevancia casi nula en Chile

porque tradicionalmente los riesgos de cambios

económicos estructurales son mínimos al mo-

mento de un cambio de gobierno”.

Bernal también cree que los riesgos de

cambios signifi cativos de política luego de

las elecciones presidenciales del próximo año

en Colombia son bajos. Sin embargo, no

descarta que un candidato de izquierda (po-

pulista) pudiese aumentar su base de apoyo,

MEJORANLAS COSAS



especialmente si los votantes se cansan de una

confrontación potencial entre los candidatos

fuertes a la derecha del espectro, incluyendo al

presidente, Juan Manuel Santos, y un posible

rival proveniente del grupo político del expre-

sidente Álvaro Uribe. De cualquier manera, el

PIB colombiano probablemente se expanda un

4,5 por ciento en 2014.

El gasto en infraestructura también jugará

un papel en el dinamismo económico de países

como Panamá y Perú el próximo año, aunque

la expansión del consumo doméstico propor-

cionará un estímulo adicional en el último caso,

en el que el PIB debería seguir creciendo cerca

del seis por ciento. El ímpetu económico pana-

meño se moderará levemente en 2014, pero el

PIB crecerá a una tasa extraordinaria de 7,7 por

ciento, de acuerdo con los analistas.

El crecimiento de Uruguay también excede-

rá el promedio de América Latina en 2014.

ARGENTINA Y VENEZUELA, POCO PROGRESO Luego de ser una de las pocas economías lati-

noamericanas que experimente una recesión en

2013, Venezuela probablemente crezca cerca

del dos por ciento en 2014, en gran parte por

efectos estadísticos. Los expertos concuerdan

en que se va a requerir de una nueva devalua-

ción “para mantener al paciente vivo”, como

dice Bernal.

Entretanto, las proyecciones de los analistas

sobre el crecimiento del PIB de Argentina en

2013 y 2014 muestran una dispersión signifi ca-

tiva, que va del 2,5 al 4,3 por ciento, y del uno

al 3,5 por ciento, respectivamente, aunque por

lo menos hay consenso de que la economía se

desacelerará el año próximo.

David Ramírez informó desde Miami FO

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2013 2014 2013 2014 2013 2014

Crecimiento del PIB 3,3 2,7 2,5 3,3 4,6 4,6

Infl ación (a fi n de año) 15,0 15,7 5,8 5,8 2,5 2,9

Desempleo (a fi n de año) 7,4 7,4 5,7 5,7 6,7 6,9

Défi cit fi scal/PIB combinado -2,5 -2,3 -2,9 -3,1 0,0 0,1

Cuenta Corriente/PIB 0,1 -0,3 -3,2 -3,3 -4,5 -4,4

Tipo de cambio (a fi n de año) 5,9 7,1 2,1 2,2 503,3 514,1

ARGENTINA BRASIL CHILE

2013 2014 2013 2014 2013 2014

Crecimiento del PIB 5,9 5,9 3,9 4,1 -0,6 1,9



Défi cit fi scal/PIB combinado 0,6 0,3 -1,6 -1,6 -8,8 -6,5

Cuenta Corriente/ PIB -4,5 -4,4 -3,2 -2,3 4,8 5,0


PERÚ URUGUAY VENEZUELA

2013 2014 2013 2014 2013 2014

Crecimiento del PIB 4,1 4,5 2,9 3,8 8,1 7,7



Défi cit fi scal/PIB combinado -1,6 -1,5 -1,9 -1,8 s/d s/d

Cuenta Corriente/ PIB -3,5 -3,3 -1,3 -1,4 -9,4 -8,5


COLOMBIA MÉXICO PANAMÁ

PRONÓSTICO REGIONAL 2013-2014

Las previsiones para la región para el próximo año fl uctúan entre un crecimiento del 3,2 por ciento y del 3,8 por ciento, con el Fondo Monetario Internacional, que recientemente revisó sus previsiones a la baja, apareciendo en la mitad, en el 3,4 por ciento.

Fuentes: Bulltick, BBVA, The Economist Intelligence Unit, HSBC, IMF, UBSCálculos: Latin Trade. Los cálculos se basan en el promedio simple de los datos aportados por las fuentes.


POR ÁLVARO MORENO

RANKING: LAS 25 MUJERES MÁS PODEROSAS

“Treinta años después de que las mujeres pasaran a representar el

50 por ciento de los graduados de educación superior en Estados

Unidos, los hombres continúan ocupando la inmensa mayoría de los car-

gos de liderazgo en el gobierno y en la industria”. Esta es quizás una de

las frases más llamativas de “Lean In”, el célebre libro que publicó Sheryl

Sandberg en marzo pasado.

La popularidad del libro se debe, en gran medida, a que Sandberg

plasmó en él su historia personal como Directora de Operaciones de

Facebook, cargo que nunca antes había ocupado una mujer y al que la

ejecutiva llegó tras una experiencia de transformación tanto en lo perso-

nal como en lo corporativo en Google, donde se desempeñó previamente.

Hoy junto, con Sandberg, hay múltiples voces que se han unido para

pedir con fuerza que la balanza de género en el liderazgo corporativo se

equilibre. Incluso, ahora es más común encontrar hombres que asumen

las tareas del hogar como una obligación conjunta y no como en la visión

tradicional en la que la responsabilidad femenina era mayor.

No obstante, las estadísticas muestran una incómoda realidad. En

Estados Unidos, tan sólo 16,6 por ciento de los miembros de las juntas

directivas de las empresas listadas en el Fortune 500 son mujeres. Peor

aún, únicamente 21 de los presidentes ejecutivos de las 500 empresas

estadounidenses más grandes son mujeres.

A nivel global la realidad es más desalentadora: tan sólo 12 de los

CEO de las 500 empresas más grandes del mundo (Fortune Global 500)

son mujeres. Pero en América Latina la situación es peor: únicamente 12

de las presidencias de las Latin 500 son mujeres (2,4 por ciento).

Analizar las historias de las mujeres que han llegado a la cima cor-

porativa es importante para ayudar a allanar el camino de otras mujeres

latinoamericanas. Por eso, a continuación se presentan los casos de las 25

mujeres más poderosas en la comunidad de negocios en la región.

El primero de estos casos es sin lugar a dudas el más meritorio de to-

dos, pues corresponde a la cabeza de la compañía más grande de América

Latina, Petrobras: Maria das Graças Silva Foster. Esta brasilera tuvo una

infancia particularmente difícil, nació y vivió hasta los 12 años en Com-

plexo do Alemão, una favela a las afueras de Río de Janeiro. Pero esto no

fue un obstáculo para que estudiara ingeniería química en la Universidad

Federal Fluminense, para que siguiera con un posgrado en ingeniería

nuclear en la Universidad Federal de Río de Janeiro y se titulara como

MBA de la fundación Getulio Vargas. Su recorrido profesional en Petro-

bras se inició muy joven, cuando entró como practicante en 1978, y ocu-

pó diferentes cargos. Antes de ser CEO de la gigante brasilera,se desem-

peñó en cargos importantes en el sector público, donde llegó de la mano

de Dilma Rousseff , actual presidente de Brasil y quien en ese momento

fuera la ministra de Energía del expresidente Luiz Inácio Lula da Silva.

La segunda mujer en importancia para los negocios en la región la-

tinoamericana es Indra K. Nooyi, Presidente de Pepsico y responsable

de la operación de la multinacional para América Latina, una operación

que ubica a Pepsico en la casilla 74 del Latin 500. Nooyi nació en India,

país donde comenzó su carrera profesional en Johnson & Johnson luego

de obtener su pregrado en Madras Christian College. Tras completar

un MBA del Instituto Indio de Gestión de Calcuta y una Maestría en

Administración Pública y Privada de la Universidad de Yale y trabajar

en algunas compañías en Estados Unidos, Nooyi se vinculó a Pepsico en

1994 y tras ocupar varios cargos llegó a la presidencia en 2007.

El tercer lugar le corresponde nuevamente a una brasilera. Claudia

Sender, presidente de TAM (89 del Latin 500). Previamente, Sender

había sido vicepresidente de Marketing de Whirlpool, empresa en la que

Las 25 mujeres más importantes en la comunidad de negocios de América Latina

LAS MUJERES DE LA CIMA

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Maria das Graças Silva Foster, presidenta ejecutiva de la petrolera estatal brasileña Petrobras

En la sexta edición del estudio de UPS Business Monitor Latin America (BMLA),

auspiciado por UPS y realizado por TNS Gallup, se muestran los últimos

descubrimientos en las opiniones, actitudes y hábitos de más de 800

ejecutivos de alto nivel pertenecientes a pequeñas y medianas empresas

(PyMEs); en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica,

Republica Dominicana y México.

El estudio evalúa el pulso de las PyMEs mediante la identifi cación de sus

prioridades y necesidades, así como sus principales preocupaciones y obstáculos.

El objetivo es proveer un mejor entendimiento de las motivaciones

detrás de las decisiones empresariales en América Latina; así como ayudar a

los ejecutivos de las PYMES a tener una mejor perspectiva sobre el manejo de su

negocio y su participación en el comercio internacional.




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laboró siete años. Es ingeniera química, título que recibió de la Escuela

Politécnica de la Universidad de São Paulo y obtuvo un MBA de Har-

vard Business School.

Una colombiana ocupa el cuarto lugar: Sylvia Escovar Gómez, Presi-

dente de Terpel, la distribuidora de combustibles más grande de ese país,

y la empresa número 101 del Latin 500. Escovar está vinculada a Terpel

desde hace diez años y ha ocupado varios cargos en dicha compañía.

Profesionalmente ha estado vinculada al sector público en instituciones

como el Banco de la República y las secretarías de Hacienda y de Edu-

cación de Bogotá, además de haber trabajado en el Banco Mundial. Es

economista de la Universidad de Los Andes y cursó un posgrado en eco-

nometría avanzada en la universidad de la Sorbona.

El top 5 lo completa otra brasilera, Solange María Pinto Ribeiro,

CEO de Neoenergía (104 del Latin 500). Pinto Ribeiro es así mismo

miembro del consejo ejecutivo de un importante número de empresas de

energía de Brasil, tales como la Companhia Energética de Pernambuco

y la Companhia Energética do Rio Grande do Norte. Estudió ingeniería

eléctrica en la Universidad Federal de Pernambuco y cuenta con una

maestría en ingeniería eléctrica de la Pontifi cia Universidade Católica do

Rio de Janeiro.

Una brasilera más ocupa la sexta posición, Dilma Seli Pena, presidente

de Sabesp, la empresa de distribución de agua (112 del Latin 500). Cursó

su pregrado en Geografía en la Universidad de Brasilia y obtuvo una

maestría en administración pública de la fundación Getulio Vargas. Seli

Pena ha escrito artículos, textos y libros en las áreas de saneamiento, agua

y planifi cación.

Sherilyn S. McCoy es una estadounidense que ocupa la casilla 7 del

listado por ser la CEO de Avon, empresa cuya importancia en la región

se resalta por ser la 118 del Latin 500 y porque con su esquema multi-

nivel es uno de los mayores empleadores de la región. McCoy hizo sus

estudios superiores en química textil en la Universidad de Massachusetts,

tiene una Maestría en Ingeniería Química de la Universidad de Prince-

ton y un MBA de la Universidad de Rutgers. Cuenta además con cuatro

patentes a su nombre.

México encuentra su primera representante en el puesto octavo,

con Paula Santilli, una argentina que es CEO de Pepsico en México

(146 del Latin 500). Es hija de Horacio Santilli, quien fuera un reco-

nocido ejecutivo de empresas multinacionales en diferentes países de

la región, y previamente presidió Pepsico en Argentina y en Chile.

Santilli ha dicho públicamente que está a favor de una política de

diversidad de género en las organizaciones para que tanto hombres

como mujeres tengan la misma oportunidad de acceder a puestos de

alta jerarquía y responsabilidad.

Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues es otra brasilera que fi gura

en este listado. Ocupa la novena posición por ser la CEO de Magazine

Luiza (155 del Latin 500). Trajano logró que Magazine Luiza, una em-

presa familiar, se convirtiera en un holding conformado por 350 locales,

negocios inmobiliarios, crediticios y de seguros, tras cambiar radicalmen-

te el foco de la gestión empresarial, comenzando por demoler paredes y

paneles divisorios para acercar al personal.

El top 10 lo completa otra brasilera, Anna Christina Ramos Saicali,

CEO de B2W Varejo (240 del Latin 500). Ramos Saicali estudió su

pregrado en arte en la Universidad Mackenzie, luego hizo un posgrado

en arte y educación en la Universidad de São Paulo y es egresada del

programa de gerencia de Harvard Business School.

La casilla 11 es para una argentina que nació en Brasil y es CEO de

General Motors en Argentina (315 del Latin 500): Isela Constantini.

Estudió comunicaciones en la Universidad Católica Pontifi cia del Paraná

y obtuvo un MBA de la Universidad de Loyola.

La segunda colombiana en fi gurar en el ranking ocupa el puesto 12:

Sylvia Escovar Gomez, presidente de Terpel

Claudia Sender, presidente de TAM



Sandra Stella Fonseca, presidente de la Empresa de Energía de Bogotá

(463 del Latin 500). Fonseca es ingeniera eléctrica de la Escuela Colom-

biana de Ingeniería, cuenta con una maestría en estudios energéticos de

la Universidad de Sheffi eld Hallam y un MBA en Industrial Manage-

ment de la misma universidad.

Otra estadounidense fi gura en el listado: Grace Lieblein, la primera

no CEO de este escalafón, pero ocupa la casilla 13 por ser vicepresidente

de la cadena global de suministro de General Motors, empresa 26 del

Latin 500. Además está vinculada a la región. Lieblein se desempeñó

antes como CEO de General Motors en Brasil y también en México, y

es ingeniera industrial de la Universidad de Kettering, además de haber

obtenido un MBA de la Universidad del Estado de Michigan.

En el puesto 14 fi gura quien fácilmente podría ser la mujer de nego-

cios más conocida de su país, la mexicana María Asunción Aramburu-

zabala, vicepresidente del consejo de dirección y anterior propietaria del

Grupo Modelo (76 del Latin 500), y actual CEO de Tresalia Capital.

Es contadora pública del Instituto Tecnológico Autónomo de México y

nieta de Félix Aramburuzabala, fundador en 1955 del Grupo Modelo,

compañía cuya vicepresidencia ocuparía su padre hasta su muerte.

La primera chilena del listado aparece en el puesto 15 y se trata de

otra heredera, la viuda del infl uyente empresario chileno de origen croata

Andrónico Luksic Abaroa, Iris Fontbona. Hoy Fontbona tiene el control

de Antofagasta (88 del Latin 500), así como la mayoría accionaria de

Quiñenco (168 del Latin 500).

Marcela Drehmer ocupa la posición 16. Es desde hace menos de tres

meses la directora fi nanciera de la brasilera Odebrecht (76 del Latin

500). Drehmer participó en el Credit Suisse First Boston’s Corporate

Finance Internship Program en Nueva York, hizo su pregrado en admi- FO

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nistración de empresas en la Universidade Salvador y tiene un posgrado

en fi nanzas de Ibmec.

Adriana Machado, otra brasilera, ocupa el puesto 17 por ser CEO de

General Electric en Brasil.

Machado estudió Ciencia Política en la Universidad de Brasilia y en

diciembre de 2011 se convirtió en la primera mujer en la historia de GE

Brasil en dirigir los negocios de la compañía.

Un destino similar le ha correspondido a la ejecutiva número 18

del listado, la mexicana Gabriela Hernández Cardoso, CEO de GE

México, la empresa número 42 por ventas en ese país. Hernández

impulsa la participación femenina en su empresa porque está con-

vencida del valor de la diversidad, por lo cual participa en el progra-

ma interno de networking para mujeres, donde capacita y asesora a

mujeres para que aceleren su carrera.

Otra mexicana que logra fi gurar en el listado, en el puesto 19, es

Carmina María Abad Sánchez, directora general y presidente del

consejo de administración de MetLife en México (empresa número

58 de México por ventas). Abad Sánchez es una convencida de que

la presencia de la mujer en los negocios va más allá de la igualdad

de oportunidades, pues considera que su verdadero valor está en que

diversifi ca los puntos de vista.

María Inés de Lafuente Lacroze es una de las mujeres de negocios

más ricas de Argentina, y ocupa la posición 20. Su fortuna viene de la

venta de la empresa de su familia, Loma Negra, la compañía de cemento

más grande de Argentina que dirigió su madre Amalia Lacroze Fortabat

por 25 años.

Otra heredera argentina ocupa el puesto 21, Edith Rodríguez de Rey.

Es la viuda de Luis Alberto Rey, fundador de Pluspetrol, una de las últi-

mas empresas petroleras de capital totalmente argentino en ese país.

En el puesto 22 fi gura la primera venezolana del listado y una de las

mujeres más reconocidas de Venezuela, Adriana Cisneros de Griffi n,

vicepresidente de la junta directiva del Grupo Cisneros. Ella es la repre-

sentante más reconocida de esa empresa familiar de medios de comuni-

cación, de la cual hace parte por ser de su tercera generación.

Otra colombiana que logra entrar al listado, en la casilla 23, es Sol

Beatriz Arango, presidente de Servicios Nutresa, una nueva plataforma

en el modelo de negocio del Gupo Nutresa (196 del Latin 500). Arango

es además la directora de la fundación que tiene este grupo de alimentos

para desarrollar actividades de responsabilidad social.

Mariela García de Fabbri es la primera peruana en fi gurar en este

listado, en el puesto 24, por ser la gerente general de Ferreyros. García

ha trabajado por más de 20 años en dicha compañía, que es considerada

la mayor comercializadora de bienes de capital de Perú, como tesorera,

gerente de fi nanzas y gerente general adjunta.

En el puesto 25 fi gura la primera ecuatoriana de la lista, Isabel Noboa,

CEO de Consorcio Nobis. Noboa es la fundadora de esta empresa, una

de las más grandes de Ecuador, con negocios en sectores inmobiliario,

salud, turismo y manufacturero.

Consorcio Nobis cuenta con más de 8.000 empleados y reportó ingre-

sos por más de US$600 millones en 2012. En la misma línea de Arango,

de Nutresa, desde 2001 Noboa además dirige Fundación Nobis, el brazo

de responsabilidad social de su grupo empresarial.

Álvaro Moreno informó desde Miami.

Grace Lieblein, vicepresidente de la cadena global de suministro de General Motors


POR MARK CHESNUT

DESTINOS

Con la disminución del número de viajeros

procedentes de América del Norte, los

minoristas y proveedores duty-free de América

Latina están compitiendo por captar la atención

de nuevos clientes: los consumidores de la re-

gión. Para aprovechar esta situación, las empresas

están introduciendo espacios comerciales más

grandes, nuevas técnicas de marketing y una

gama más amplia de productos.

Las tendencias de ventas son positivas, de

acuerdo con Manuel Montico, gerente general

de la ofi cina de Montevideo del Grupo Wisa,

minorista de turismo con sede en Panamá. “El

mercado minorista global de viajes en América

Latina ha crecido casi continuamente durante

los últimos 10 años, con excepción de una li-

gera contracción en el año 2008 debido, entre

otros factores, a la crisis creada tras la caída de

Lehman en Estados Unidos”, dijo. “Además

muestra signos de fortaleza para seguir creciendo

al menos durante los próximos cinco años”.

La presencia de Montico en Montevideo es

prueba de los planes de expansión del Grupo

Wisa. La compañía, que hasta el año pasado

operaba únicamente en México, Panamá y

Colombia (incluyendo una nueva tienda libre

de impuestos La Riviera en el aeropuerto in-

ternacional El Dorado de Bogotá), ahora está

haciendo un esfuerzo importante por establecer

su presencia en el Cono Sur, enfocada por el

momento, en tiendas fronterizas en Uruguay,

cerca del límite con Brasil.

Según José Luis Donagaray, secretario gene-

ral de la Asociación Sudamericana de Tiendas

Libres (Asutil), las ventas de los duty-free en

la región han aumentado un nueve por ciento

en los primeros cuatro meses de 2013, en com-

paración con el mismo periodo de 2012. A la

vez –otra muestra de prosperidad– el número de

asistentes registrados para su conferencia anual,

que se celebró en junio en Punta Cana, Repú-

blica Dominicana, pasó de 80 personas el año

anterior, a 360 este año.

El rápido crecimiento de las economías en

América Latina, que se tradujo en más per-

sonas viajando y gastando en los aeropuertos,

está impulsando las ventas libres de impuestos.

Así lo estima Joe Arellano, vicepresidente para

América Latina y del sector de duty-free de

Patrón Spirits, que comercializa productos de

tequila en la región.

“Uno de los principales factores que im-

pulsan el crecimiento de América Latina es la

nueva clase media acomodada, sobre todo en

países como Colombia y Brasil”, explicó. “El

poder adquisitivo de los consumidores está

aumentando en muchos países de América

Latina, y para una marca de lujo de alta ca-

lidad como Patrón, esto tiene un efecto muy

real en nuestro negocio. Con más dinero para

gastar, la gente está buscando cada vez más los

lujos asequibles”.

El mercado de tiendas libres de impuestos en América Latina evoluciona rápidamente. Cuáles son los jugadores principales y sus estrategias.

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LOS RETOSPero no todo son buenas noticias en los pasillos

de los duty-free. El “efecto secundario desfavo-

rable” del crecimiento económico de la región,

de acuerdo con Montico, es que hay un menor

número de clientes potenciales que llegan de

fuera de América Latina. “La región se ha vuelto

relativamente más cara en comparación con el

resto del mundo, y eso signifi ca que otro motor

del crecimiento regional, el turismo, está pasan-

do por un periodo complicado, con un menor

número de pasajeros procedentes de Europa y

Estados Unidos y por lo tanto un nivel signifi ca-

tivamente más bajo del gasto”, dijo. “Hoy en día,

São Paulo es más cara que París, e ir de vacacio-

nes a Punta del Este es bastante más caro que

ir a Miami. Ante esta realidad, tenemos que ser

muy creativos para hacer crecer nuestras ventas”.

Parece haber otros desafíos. “Como en todas

partes del mundo, América Latina se enfrenta

tres retos principales”, dice desde Zurich Anna

Szentivanyi, gerente de mercadeo para clientes

de Mondelez World Travel Retail, una división

del gigante Mondelez International, propietaria

de marcas como Cadbury, Milka y Toblerone.

“El primero de ellos es que los viajeros no están

entrando a las tiendas duty-free. En los grandes

centros de viaje internacionales, el 52 por ciento

optan por no entrar a las tiendas minoristas sin

impuestos y ese porcentaje puede ser mayor en

otros lugares. Las razones van desde estar de pri-

sa hasta no tener una necesidad específi ca, o no

encontrar la tienda lo sufi cientemente atractiva”.

Szentivanyi, que habló en la conferencia Asu-

til sobre el crecimiento del mercado de dulces en

las tiendas libres de impuestos en América Lati-

na, agregó que los hábitos de gasto de los viajeros

son también problemáticos. “Aun cuando los

viajeros sean tentados en la tienda, el segundo

problema es que no están gastando lo sufi ciente”,

dijo. “Nuestras investigaciones muestran que el

71 por ciento compra artículos en una sola cate-

goría y que el 67 por ciento compra solamente

un artículo que ya había previsto comprar. Es

evidente que se deben hacer mayores esfuerzos

para llevar a los compradores a hacer compras

‘de impulso’ en su camino a la caja registradora”.

El tercer desafío es que los viajeros no van a

las tiendas con sufi ciente frecuencia. “Nuestras

encuestas muestran que el 69 por ciento de los

compradores visitan y compran en las tiendas

duty-free solo ‘a veces’ o ‘casi nunca’”. Los

compradores, dice, se quejan de que los diseños

de las tiendas son confusos y de que hay sobre-

DUTY-FREE: CRECIMIENTO, DESAFÍOS Y CAMBIO


DESTINOS

abundancia de productos en las estanterías, por

lo que es difícil encontrar artículos cuando el

tiempo es limitado.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO El objetivo, según Montico, es hacer que las

ventas aumenten superando el crecimiento de

pasajeros en cada uno de los aeropuertos en los

que opera el Grupo Wisa. La empresa utiliza

una variedad de métodos para dirigir el tráfi co

de clientes y las ventas, incluyendo las promocio-

nes del programa de fi delización, marketing por

email y eventos en vivo.

“La Riviera ha desarrollado alianzas estra-

tégicas con los operadores de las salas VIP en

algunos aeropuertos para llevar relojeros expertos

de las marcas más famosas de Suiza a ofrecer

charlas técnicas sobre sus productos”, dijo. “La

respuesta a este tipo de marketing directo es

altamente efi ciente. Pueden vender cinco o seis

relojes en una tarde, mientras que el promedio

mensual puede ser de 10 unidades”.

Montico dice que, en general, la tendencia en

los aeropuertos nuevos y recientemente renova-

dos es la de tener un menor número de tiendas

libres de impuestos, pero hacerlas más grandes.

“Ahora se tienen espacios más grandes (de mi-

noristas duty-free) en el aeropuerto, pero con

sólo uno o dos operadores”, señaló. “No es como

solía ser Panamá”.

Un ejemplo reciente: este año, Motta In-

ternacional, a través de su marca de franquicia

Attenza, fue nombrado el operador exclusivo de

las tiendas libres de impuestos en el nuevo aero-

puerto internacional de Ecuador Mariscal Sucre.

Los proveedores individuales, por su parte,

son cada vez más creativos en la comercializa-

ción de sus productos. Este año, Viajes Luxottica

Retail se asoció con Duty Free Uruguay para

abrir un espacio para venta de gafas de sol en

el aeropuerto de Montevideo pero fuera de las

tiendas establecidas lo que al parecer dio lugar a

un aumento del 70 por ciento en las ventas.

“No hay duda de que las tiendas ‘pop-up’ y

otras actividades fuera de la tienda principal

duty-free pueden crear un interés y generar

ventas incrementales, al llegar a aquellos viajeros

que no van a los almacenes”, dijo Szentivanyi.

“Sin embargo, cada vez que hacemos este tipo de

eventos, buscamos una forma de motivar a los

viajeros a ir también a la tienda principal”.

Szentivanyi dijo que un objetivo importante

para cualquier minorista duty-free debe ser

mejorar el atractivo de la experiencia de compra

del consumidor. “En Mondelez WTR creemos

que debemos cambiar la mentalidad del sector y

estar más centrados en el viajero”, dijo. “Por eso,

en el último año hemos celebrado más de 30

reuniones de alto nivel con los minoristas clave,

compartiendo nuestra visión con ellos y desarro-

llando ideas”.

FOCO EN LAS MARCAS Distintos proveedores están enfocándose en

el segmento de mercado libre de impuestos,

como parte de su estrategia de marketing y

ventas globales. Heineken, por ejemplo, creó un

nuevo puesto de gerente de ventas duty-free para

América Latina este año, mientras que Mont-

blanc trasladó la responsabilidad de la región de

Hamburgo a su ofi cina de Miami para estar más

cerca del mercado.

Patrón Spirits también dedica más recursos al

mercado duty-free en América Latina. “El canal

de los duty-free y el mercado interno se com-

plementan entre sí. Esa siempre ha sido nuestra

estrategia y el enfoque para abordar el mercado

libre de impuestos”, dijo Arellano. “Cuando

comenzamos, nuestra prioridad era abrir distri-

buidores. Ahora que nuestra distribución está en

un nivel de madurez, nuestra estrategia cambió

el énfasis hacia la activación y promoción de la

tienda, y la educación del consumidor. Para hacer

eso, un miembro de nuestro equipo internacional

se dedica exclusivamente al canal de duty-free de

América Latina”.

La mexicana Fraternity Spirits también pro-

mete expandirse en la región. La empresa en-

contró que Colombia, Chile y Perú pueden ser

las regiones más receptivas para sus marcas de

tequila. Según Raff aele Berardi, director general

de la compañía, también tienen a Brasil en la

mira. “El desafío está en que en este, uno de los

principales mercados, aún no hemos encontrado

el socio adecuado. Es un mercado más difícil

debido al tamaño de la distribución”, agregó.

Portón, la marca de pisco peruano, también

está mirando más allá de las fronteras. El pro-

ducto se ofrece actualmente en tres tiendas duty-

free en el aeropuerto internacional de Lima, pero

los funcionarios de la compañía están negocian-

do actualmente la disponibilidad en Chile. “El

mercado libre de impuestos en América Latina

es crucial para Portón ya que en tan sólo dos

años y medio nos establecimos como una marca

de calidad ultra-premium en el mercado perua-

no”, dijo Brent Kallop, presidente de Portón. “La

oportunidad de expandirse a otros mercados

libres de impuestos es una gran parte de nuestra

estrategia de crecimiento. Al abrir la distribución

a otros países vamos negociar que se lleve Portón

a esos aeropuertos, pero queremos asegurarnos

de que el producto sea bien conocido antes de

emerger en el espacio duty-free”.

Mondelez Internacional recientemente aña-

dió un nuevo miembro a su equipo de ventas

latinoamericano. “América Latina es el principal

motor del fuerte crecimiento de ingresos que

estamos obteniendo en el mercado duty-free de

América, y desempeña un papel importante en

términos de participación de mercado, que fue

del 19,3 por ciento el año pasado”, dijo Szenti-

vanyi. “En muchas partes del mundo las tiendas

de los aeropuertos son el canal más grande,

mientras que en las Américas hay más diversi-

dad. Las tiendas de aeropuerto representan el 37

por ciento de las ventas y otros canales el 58 por

ciento”. Los otros canales incluyen las tiendas

de frontera, las tiendas libres de impuestos en el

centro de las ciudades, y las tiendas diplomáticas.

Las tiendas de frontera son muy importantes en

América Latina.

Mark Chesnut informó desde Nueva York. FO

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LT CFO BOGOTÁ


Con un proceso de adquisición

muy rápido, el Grupo Sura se

convirtió en el mayor administra-

dor de ahorros de pensiones en

América Latina. Por su partici-

pación en ese proceso, Andrés Ber-

nal Correa, la cabeza de Sura Asset

Management, fue nombrado CFO

del Año en Colombia por Latin

Trade. El premio le fue entregado

en el evento para CFO celebrado

en julio en el JW Marriott Hotel

Bogotá. Andrés Bernal hizo una

descripción de las operaciones

audaces que llevaron a la compañía

a ese lugar y que se basaron en gran

medida en estructuras innovadoras.

Hay un abrupto final a la his-

toria de amor entre los inversio-

nistas y los mercados emergentes,

causado por la caída esperada en

la liquidez mundial, dijo Kathryn

Rooney Vera, estratega macroeco-

nómica y socia de Bulltick Capital

Markets. Sin embargo, un repenti-

no aumento en las tasas de interés

en Estados Unidos, y una caída

en los flujos de capital a la región

no provocarán un desastre en

América Latina como ocurrió con

el Tequilazo en 1994. Aún más, un

aterrizaje brusco de China tendría

un efecto menor en América Lati-

na ahora que un año y medio atrás,

agregó. En los próximos meses ve

que los inversores se moverán de

Brasil hacia Colombia y México.

Sobre el tema del nuevo papel

del director financiero, Beatriz

Dager, CEO de Deloitte Colom-

bia, señaló que los CFO deben ser

catalizadores en la organización

que generen comportamientos

para promover el logro de las

metas financieras. En su papel de

administradores de costos, Juan

Felipe Gómez, vicepresidente de

finanzas de SAP América Latina,

dijo que los directores financieros

deben inducir a los tomadores de

decisiones dentro de la empresa

a pensar siempre en los objetivos

financieros.

Redacción de Latin Trade FO

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CONECTANDO A LOS CFO DE AMÉRICA LATINA

LECCIONES DE UN CFO

Andrés Bernal, Vicepresidente de Finanzas y de Desarrollo de Estrategia y CFO de Sura Assets Management

Raúl Jiménez, Director de Finanzas de las Categorías Belleza y Cuidados de Procter & Gamble América Latina; Rocío Vargas, Gerente Financiero de Procter & Gamble

América Latina; Carlos Andres Hleap, Director Financiero de Diageo Colombia

Emilio Fortou, Ejecutivo del Equipo de Expansión Comercial Global para América Latina y el Caribe de Visa Inc.; Kathryn Rooney Vera, Estratega de

Investigación Macroeconómica y Socia de Bulltick Capital Markets; Mark Ludwig, Editor de LT CFO; Beatriz Dager, Socia de Deloitte; Víctor Traverso, Director

Representante en Colombia de CAF

Aquiles Rico, Especialista en Soluciones de SAP para América Latina; Carlos Eduardo Botero Madera, Director Financiero de Productos Naturales de la Sabana; Bolívar

Arosemena, Director de Ventas para Latinoamérica y el Caribe de AETNA Intl.

Jorge Hernán Jaramillo Ossa, Presidente de Depósito Centralizado de Valores de Colombia; Juan Pablo

Cuevas, Director Gerente, Jefe de Servicios de Transacciones Globales para América Latina y el

Caribe de Bank of America Merrill Lynch

Javier Díaz Fajardo, Vicepresidente Comercial de Bolsa de Valores de Colombia

Hernán Herrera Echeverri, Director del Master en Administración Financiera, Universidad EAFIT

LT CFO SÃO PAULO


La “década maravillosa” que acaba de pasar, marcada por el crecimiento

económico y la reducción de la pobreza, podría ahora llegar a su fin, dijo la

representante de la CAF en Brasil, Moira Paz-Estenssoro. La razón es que este

éxito se debe en gran parte a la exportación de materias primas. Para que el pro-

greso sea sustentable habrá que hacer un esfuerzo mucho mayor con inversiones

en infraestructura y educación. La tecnología, la innovación y el desarrollo de

nuevas PYME deben obtener un lugar en la agenda de la región, agregó.

Esta fue una de las conclusiones del Evento CFO organizado por Latin

Trade el 13 de agosto en el Hotel Tivoli en São Paulo. Un grupo de 50 CFO

intercambiaron puntos de vista sobre la actual situación económica de Brasil y

discutieron los desafíos que enfrentan los ejecutivos de finanzas.

David Beker, economista jefe para Brasil en Bank of America Merrill

Lynch Global Research, teme que la inversión se reduzca a medida que los

inversionistas esperen o se retiren conforme se acercan las elecciones de octu-

bre de 2014. El ejecutivo espera que el crecimiento del PIB sea de sólo 2 por

ciento este año, y que la inflación llegue a 5,6 por ciento.

La presupuestación de base cero (ZBB, por su sigla en inglés) fue otro tema

de discusión en el evento. Varios participantes defendieron los méritos de

este método. “Nos hace pensar de un modo diferente”, dijo Rodrigo Neaime,

director de operaciones y finanzas en Gallo Worldwide. Y lo elogió como una

eficiente herramienta para recortar costos.

Enéas Pestana, CEO del Pão de Açúcar Group, el mayor minorista

brasileño, hizo la presentación inaugural. Cree que un CFO cuenta con una

clara ventaja para convertirse en CEO porque tiene toda la información. Él

mismo fue CFO antes de encabezar al minorista.

Thierry Ogier informó desde São Paulo. Santiago Gutiérrez desde Miami. FO

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CONECTANDO A LOS CFO DE AMÉRICA LATINA

EL CAMINO POR RECORRER

Claiton Clivati Camargo, Director Financiero de Lexmark International do Brasil; Igor Miotto, Director Financiero de Bull Latinoamérica; Eber Coelho, CFO,

Artsana , Brasil; Milton Brandt, Director Financiero de Unilever Brasil

Fernando Lewis, Vicepresidente de Desarrollo de Negocios y Operaciones de SAP Brasil; Flavia Lauletta, Coordinadora de Marketing de Banca y Seguros

de SAP Brasil; Jose Maria Pessoa, Director Comercial de SAP Brasil

Moira Paz-Estenssoro, Directora Representante de CAF Brasil; Juan Pablo Cuevas, Director de Servicios de Transacciones Globales

para América Latina y el Caribe de Bank of America Merrill LynchEnéas Pestana, Presidente Ejecutivo del Grupo Pão de Açúcar

Luis Emilio Fortou, Ejecutivo del Equipo de Expansión Comercial Global para

América Latina y el Caribe de Visa Inc.

Sandro Freitas, Director Financiero de Discovery Networks Brasil; Amit Singhi, CFO de Ford; Genilson Melo, CFO de Copersucar; Cristiano Furtado, CFO de Marsh

Edson Silva, Gerente General de Firmenich; Rodrigo Neaime, Director

de Operaciones y Finanzas de Gallo Worldwide

latin trade - (edición español) - sep/oct2013

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