last planner2

Sesin 2: Claves para la implementacin

de Last Planner System

11 de julio de 2012

Reynaldo Ramis Kolbow Ingeniero Civil.

Consultor de Proyectos GEPUC [email protected]

Isabel Alarcn Gonzlez Ingeniero Civil, M.Sc. Gerente I+D GEPUC [email protected]

Agenda

1. Revisin programacin diplomado

2. Revisin de Tarea sesin pasada

3. Recapitulacin conceptos aprendidos de LPS

4. Aspectos claves para la implementacin de LPS

5. Test para LPS

Last Planner System

Revisin programacin diplomado

Cursos

Curso

Introduccin Filosofa Lean

Mejoramiento de Flujo de Procesos (VSM)

Metodologas y herramientas de Identificacin y Reduccin de prdidas

Gestin de produccin con el Sistema Last Planner

Mejoramiento Continuo y Calidad en el origen

Calidad, seguridad y disciplina en el trabajo a travs de 5S

Liderazgo y Equipos Eficaces

Experiencias en Implementacin lean (Plenario)

Referencias

ALARCN, L.F Y SERPELL, A. (2003) "Planificacin y Control de Proyectos", 2 ed., Ediciones Universidad Catlica de Chile. Santiago, 2003.

ALARCN, L.F. y CAMPERO, M. (2004). Administracin de Proyectos Civiles, Ediciones Universidad Catlica de Chile, Santiago, Chile, 322 pginas.

Alarcn Crdenas, Luis Fernando, Identificacin y Reduccin de Prdidas en la Construccin: Herramientas y Procedimientos, Lom ediciones Ltda, 2001.

Referencias

ALARCN, L. F. editor (1997) Lean Construction, Balkema Publishing, Rotterdam, Netherlands.

Alarcn Crdenas, Luis Fernando, Identificacin y Reduccin de Prdidas en la Construccin: Herramientas y Procedimientos, Lom ediciones Ltda, 2001.

Bird, Frank Administracin del Control de Prdidas, 3 edicin, Consejo Interamericano de Seguridad, 1993.

CUTCHER, J. (2004) Lean Thinking, Presentacin para ESD.60 Lean/Six Sigma Systems MIT Leaders for Manufacturing Program (LFM), MIT, 2004.

KOSKELA, L. (1992) Aplication of New Production Theory in Construction, Reporte Tcnico #72 CIFE, Standford University.

KOSKELA, L (2000) An Exploration Towards a Production Theory and its Application to Construction, TVTT Building Technology, Helsinki University of Technology, Espoo, Finland.

WOMACK, J. y JONES, D. (2005) Lean Thinking, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, Espaa WOMACK , J. JONES, D. , ROOS, D. (1990) The Machine that Changed the World, Rawson Associates, New York.

Last Planner System

Recapitulacin del Sistema

Puntos de Inicio para Last Planner

Todos los planes son pronsticos y todos los

pronsticos estn equivocados. Mientras ms

adelante en el futuro tratemos de predecir, ms

errados estaremos. Mientras mayor detalle tratemos

de predecir, ms equivocados estaremos.

Investigaciones encontraron que slo se completan

un 54% de las tareas de planes semanales.

Estabilizar procesos de trabajo debe preceder a la

optimizacin y mejora.

Glenn Ballard 2011

Principios Last Planner

Planear con mayor detalle a medida que se acerca el momento de realizar el trabajo

proyecto / fases / procesos / operaciones

Producir planes en colaboracin con aquellos que realizarn el trabajo.

Revelar y remover limitaciones en tareas planeadas como equipo.

Hacer promesas confiables.

Cuando no mantengas tus promesas, encontrar la causa y prevenirla aprender de esos fracasos.

Glenn Ballard 2011

Last Planner System

13 13

Plan Maestro

Plan de fases

Plan Largo Plazo

Preparacin del trabajo

Revisin de Restricciones

Lookahead

Identificar lo que puede hacerse

Acordar lo que se har en base a compromisos

Plan Corto Plazo

DEBE PUEDE SE

HAR

Programa maestro

Listado de restriccin

Programa semanal

comprometido

PLAN DE HITOS Compaa: CHIPS Comunicaciones

Proyecto Operaciones Acomodaciones Tecnologa Fecha

planea

da P O A T

Descripcin de proyecto: Racionalizacin de

una organizacin de mantencin y reparacin

(OMR) Hito:

P1

O1

O2

T2

T3

P4

P3

O6

O5

P3: Cuando se haya completado una revisin intermedia exitosa y se hayan revisado los planes de puesta

O7: Cuando las ubicaciones 1 y 2 estn operacionales y los procedimientos implementados

A3: Cuando ubicaciones 1 y 2 estn listas para ser usadas T4: Cuando el sistema est listo para entrar en servicio en 1 y 2

O5: Cuando se hayan realizado los cambios en las ubicaciones 1 y 2

P2: Cuando el presupuesto de implementacin haya sido

determinado y se haya obtenido autorizacin financiera

(provisional)

A1:

O4:

T2:

O2:

O1:

P1: Cuando se completa la definicin del proyecto, incluyendo

criterio de beneficios, plan maestro y tablas de responsabilidad.

Cuando el plan para comunicar los cambios ha sido acordado

Cuando los procedimientos operacionales han sido acordados

Cuando las especificaciones funcionales para el SI se han acordado

Cuando se hayan definido las asignaciones de personal para las

nuevas oficinas y los requerimientos de contratacin y

relocalizacin. Cuando los planes y estrategias de desarrollo hayan sido

acordadas

T1: Cuando la solucin tcnica ha sido diseada y acordada

O3: Cuando el diseo del trabajo y la administracin se hayan completado

T3: Cuando la estrategia tcnica haya sido definida y acordada

A2: Cuando las ubicaciones 1 y 2 estn disponibles

O6: Cuando un mnimo nmero de personal haya sido contratado, destinado y su entrenamiento completado

T5: Cuando el SI est operativo

T1

A4: Cuando la ltima ubicacin est operacional con todos los procedimientos implementados

P4: Cuando se haya pasado la auditora de criterios del proyecto

O3

O4

A1

P2

A2

T4

T5 A3

O7

A4

Programa de Hitos

Rev. 02

14-jun-12

Realizado por: Revisado por:

Jaime Muro Luis Fernando Pezoa

ID Hito Fecha Programa Fecha Proyectada Fecha Real1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

PROGRAMA DE HITOS

Proyecto:

Programa Maestro General

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8

Instalacin

Excavaciones

Obras Civiles

Montaje

Plan de Fase

Plan de Fase Planificacin Interactiva

Entendimiento y

Compromiso con

el Programa de

Proyecto

Last Planner System

Plan Maestro

Plan de fases

Plan Inicial



Lookahead



Plan Corto Plazo

Programa maestro Plan Fase


Programa Periodo

comprometido

Plan de Mediano Plazo: Lookahead

La preparacin del trabajos futuros se hace en un proceso de lookahead (3 a 6 semanas, 2 a 3 meses).

Se debe preparar trabajo para que pueda ser realizado removiendo restricciones que permitan planificar las actividades. Determinar un responsable y fecha para liberarlas.

El lookahead es un subdivisin del programa maestro para las actividades en esa ventana de tiempo, sin embargo puede ser modificable. Plazo depender de la capacidad de gestin y de las condiciones del proyecto.

Caractersticas del Lookahead (Agrandando el Puede)

Lookahead

Se arma un programa de 3 a 6 semanas

Se abre el programa maestro en paquetes de trabajo ms manejables.

Se ajusta la secuencia y se balancea los flujo de trabajo segn la capacidad.

Se analizan las actividades y se identifican las restricciones. Las actividades sin restricciones forman el inventario de trabajo Ejecutable (ITE).

Se nombra un responsable y fecha para liberar la restriccin.

Plan Intermedio

Inicio Perodo 14-jun-12

Fin Perodo 05-jul-12

L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D

26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1.1 Actividad 1

2.1.1 Actividad 2

2.1.2 Actividad 3

3.1 Actividad 4

4.1 Actividad 5

1.2 Actividad 6

2.2.1 Actividad 7

2.2.2 Actividad 8

3.2 Actividad 9

4.2 Actividad 10

RESPONSABLE

ACTIVIDADRESTRICCIONES

ID ACTIVIDAD

S1 S2 S3

LookAhead

PLAN INTERMEDIO

Obra: PROYECTO XXX

% C

OM

PR

OM

ISO

Listado de Restricciones

Fecha Control

14-jun-12

Actividad Afectada Tipo Restriccin Descripcin de RestriccinFecha Requerida

de LiberacinResponsable Liberacin Empresa

Fecha

Comprometida

Liberacin

Fecha Real

Liberacin

LISTADO DE RESTRICCIONES

PROYECTO: XXX.

Plan Maestro

Plan de fases

Plan Inicial



Lookahead



Plan Corto Plazo



Programa Periodo

comprometido

Last Planner System

Caractersticas del Plan de Corto plazo (Mejorando la Puntera)

Se compromete slo el trabajo que puede ser realizado protegiendo la produccin de la incertidumbre de ms arriba.

Al aumentar la confiabilidad del plan mejora el desempeo no slo de la unidad que ejecuta el plan si no tambin de las posteriores.

Se desarrolla un plan semanal seleccionando, secuenciando y dimensionando slo el trabajo que sabemos que puede hacerse.

Existe zona intermedia

Puede No puede Tal vez puede

Elementos de una promesa confiable

Las condiciones de satisfaccin son claras tanto para el ejecutante y el cliente

El ejecutante es competente para cumplir la promesa, y es capaz de estimar en forma realista el tiempo necesario para ejecutar las acciones necesarias.

El ejecutante es sincero al realizar la promesa.

El ejecutante har sus mejores esfuerzos para cumplir su promesa, asumiendo la responsabilidad por las consecuencias del no cumplimiento.

26

Plan Semanal o Corto Plazo

Identificar el trabajo especfico a ser completado durante la semana.

Nombrar un responsable de la ejecucin de cada actividad.

Acordar la meta a ser alcanzada y lograr el compromiso del responsable.

Medir el Porcentaje de actividades Completadas (PPC)

Identificar causas de no cumplimiento y tomar acciones correctivas.

Plan Corto Plazo y PPC

Porcentaje del Plan Completado (PPC) El PPC se relaciona con el avance fsico de la obra comprometido para la semana:

PPC (%) = Actividades completadas Actividades comprometidas

Inicio Perodo: 14-jun-2012

Fin Perodo : 21-jun-2012

55%

14-jun 15-jun 16-jun 17-jun 18-jun 19-jun 20-jun % Comp % Real Responsable ActividadPPC

(Cumplimiento)

1.1 100% 90% 0

2.1.1 50% 45% 0

2.1.2 75% 80% 1

3.1 30% 29% 0

4.1 1% 2% 1

1.2 100% 100% 1

2.2.1 45% 45% 1

2.2.2 60% 65% 1

3.2 30% 28% 0

4.2 30% 30% 14.2.1.2 50% 45% 0

PLAN DE CORTO PLAZO

PROYECTO: XXXX

Causas de No CumplimientoID Actividad

Semana Compromisos

Evolucin del PPC

Causas de No Cumplimiento

Fuentes de Causas de No Cumplimiento

Last Planner System

Plan Maestro

Plan de fases

Plan Inicial



Lookahead



Plan Corto Plazo



Programa Periodo

comprometido

Aspectos Claves para la Implementacin

Recomendaciones para partir bien

1. Dese la oportunidad de ser principiantes.

Esto quiere decir que puede sentirse incmodo con algunas de las prcticas, pueden demorarse ms de lo previsto, puede que tenga que rehacer trabajo que pens estaba completo. Tambin puede ser necesario buscar ayuda de personas con experiencia en LPS.

2. No crean que aplican las prcticas de LPS.

Esto solamente dificultar la implementacin. Es posible que ya apliquen algunas de las prcticas, pero es el conjunto de prcticas lo que hace la diferencia.

Howell, G, Macomber, Hal. A Guide for New Users of the Last Planner System Nine Steps for Success 2002, Lean Project Consulting Inc.


3. No est preocupado de comprender todo.

El entendimiento vendr con la prctica. Tomarse mucho tiempo ahora para comprender antes de actuar slo retrasar la accin y hay algunas cosas que slo son posibles ver o entender cuando se estn experimentado.

4. No se preocupe de verse bien.

Usted no se ver bien si su atencin est en el aprendizaje. Haga que su meta sea que sus equivocaciones sean tempranas y frecuentes.



5. Preocpese de vigilar su estado de nimo y el del equipo.

Aprendemos mejor cuando estamos en nimo de apertura, de asombro y apreciacin. Cuidado con la resignacin, el pnico, la arrogancia y la complacencia. Revise esto con frecuencia. Hable sobre su propio estado de nimo e invite a los miembros del equipo a hacer lo mismo.


Last Planner System

PASOS

PARA

LA

IMPLEMENTACIN


9 Pasos para el xito

1. Clarifique las promesas del proyecto con el mandante

2. Construya el equipo

3. Establezca un plan de hitos y una programacin pull

4. Prepare trabajo utilizando el lookahead

5. Produzca un plan semanal

6. Realice la reunin de planificacin semanal

7. Mantenga un registro visible de la confiabilidad del plan

8. Mantenga un registro visible de causas de no cumplimiento

9. Establezca prcticas para el mejoramiento

1. Clarifique las promesas del proyecto con el mandante (dueo/cliente)

Los proyectos son promesas, y no slo requerimientos del cliente.

Las personas (y clientes) cambian a lo largo del proyecto.

Aclarar las preocupaciones y requerimientos del cliente es una prctica a aplicar continuamente

Establecer instancias peridicas con el cliente, con agenda que incluya:

Sus aspectos clave del proyecto (riesgos, oportunidades, y el rendimiento del plan)

Conocimiento de la satisfaccin de satisfaccin de su cliente

Revisar las promesas del proyecto para la aclarar y reafirmar

Discutir para que su cliente sea responsable y confiable con sus compromisos

Piense en el largo plazo, desarrolle una relacin de confianza.

2. Construya el equipo

La construccin de un equipo comienza con la seleccin de las personas que estn bien adaptadas para el proyecto y que quieren estar en el proyecto.

No slo considerar al que est disponible. El secreto detrs del fracaso de muchos proyectos es el uso de

tiempo completo equivalente de personas. Con esto se resigna el multi-tasking o multi-skills.

Se dice cualquier ingeniero es mejor que ningn ingeniero, pero la diferencia est en el entusiasmo, la competencia y la dedicacin (sabe, puede, quiere)

Armar y desarmar equipos ha demostrado ser disruptivo e ineficiente.

Preocuparse el estado de nimo (mood) o el espritu de las personas y del equipo.

Evitar el no hay nada que podamos hacer al respecto, se puede influenciar en el nimo del equipo.

Se debe evaluar constantemente al equipo y su desempeo como tal.

3. Establezca un plan de hitos y una programacin PULL

Los individuos responsables (IR) del trabajo son los que planifican, de atrs hacia adelante.

La planificacin PULL debera responder las siguientes preguntas:

En qu paquetes ser asignado el trabajo a los especialistas?

Cmo es la secuencia de los paquetes de trabajo?

Cmo se liberar el paquete de trabajo desde una unidad productiva a la siguiente?

Las unidades productivas trabajarn secuencialmente como flujo continuo, en paralelo o sin relacin secuencial?

Dnde se necesitan buffers para desvincular actividades y de qu tamao deberan ser?

Cmo se gestionarn las holguras?

Los responsables deben ser sinceros, y levantar los riesgos existentes para definir contingencias.

Se deben definir las condiciones de satisfaccin de los trabajos

3. Establezca un plan de hitos y una programacin PULL

La Planificacin PULL es una promesa: Podemos realizar el trabajo en esta fase, trabajando en esta secuencia. Y teniendo en cuenta lo que s ahora, creo que puedo hacer mi trabajo en el tiempo asignado.

Ser exitosa esta programacin cuando se respondan completamente las siguientes preguntas:

Se especificaron los criterios para completar el hito y est ligado a la promesa del proyecto para el cliente?

Realizaron los IR la planificacin?

Defini cada IR los criterios de satisfaccin especficos para completar las actividades predecesoras?

Est convencido (confa) cada IR que puede comenzar y completar el trabajo de acuerdo a lo establecido?

Se tiene conocimiento de los riesgos y sus fuentes, y se han tomado medidas para afrontar o eliminar los problemas?

Se consideraron las opciones de adelantar o atrasar el programa y se vieron planes alternativos tentativos?

Se discuti durante el proceso de planificacin para asegurar el entendimiento de las acciones de coordinacin necesarias?

Se requiere ajustar alguna actividad del programa?

Se identificaron todas las actividades que requieren ser analizadas en un perodo mayor al considerado en el LookAhead?

4. Prepare trabajo utilizando el lookahead

El Lookahead Plan (LAP) es primordial para la confiabilidad del proyecto, se centra en preparar el trabajo

Se busca identificar restricciones:

Directivas: declaraciones, reglas, directrices. (qu, dnde, cmo, qu tan bien)

Prerequisitos: lo que debe estar listo antes de la actividad

Recursos: tienen cierta capacidad. Equipos, espacio y mano de obra.

5. Produzca un plan semanal

El plan semanal (Weekly Work Plan WWP) es la herramienta bsica para coordinar y controlar el proyecto.

Es un registro de las conversaciones y compromisos, para cada semana.

Se debera generar as:

Last Planners prepara su programa

Last Planners proponen lo que pueden y deben hacer para completar el LAP

Se negocia lo que se va a hacer

Se generan los compromisos para la semana.

PREPARAR PROPONER NEGOCIAR COMPROMETER

6. Realice la reunin de planificacin semanal

Establecer algunas reglas base: Ser respetuoso: puntual y preparado Legitimar al otro: Investigar las opiniones de todos Sea responsable: promesas confiables

Agenda: Partir revisando los aspectos positivos y negativos de la ultima reunin. Elegir 1 o 2

temas relevantes. Revisar confiabilidad plan semanal anterior. Cumplido no cumplido. Registrar

Causas de incumplimiento. Revisar el LAP levantando restricciones, en especial atencin en WWP. Registrar

restricciones y responsables. Revisar WWP, estimar tiempo de ejecucin (no duracin), y definir cundo se har. Terminar revisando aspectos positivos y negativos.

Evitar Happy talk, complacencia, evasin de conflictos y resolucin de problemasmantener el foco!

Debe existir la posibilidad de decir NO. Si las personas ven que no tienen opciones, se frustran, resignan y

resienten. Se debe procurar un equipo con nimo ambicioso y perseverante.


Mantener visible el PPC.

Responde la pregunta: hiciste el trabajo como lo prometiste y cundo lo prometiste? R: Si NO

Actividades que NO estaban en el plan y se completaronNO CUENTAN

Rangos PPC:

Sobre 80% es bueno

Bajo 60% es malo

Equipos maduros logran tener un PPC de 85%.


Otras formas de medir el desempeo del sistema de planificacin: Cunto trabajo realizado en la semana estaba planificado

de ser realizado en esta semana?

Mide anticipacin del equipo.

qu trabajo fue agregado dentro de la semana?

Mide las sorpresas

cul es el porcentaje de trabajo que se puede realizar v/s el trabajo que se deba realizar?

Mide la preparacin del plan

cul es el porcentaje de trabajo que se realiz v/s el que deba realizarse?

Mide el programa original. .

8. Mantenga un registro visible de causas de no cumplimiento Revisar por primera vez cuando al menos se tengan 10 datos, o hayan transcurrido 3

semanas. Usar Grficos de Pareto Usar anlisis de Causa Raz. 5 por qu Lo relevante es saber si se tienen la capacidad/autoridad para abordar el problema

5 por qu?

Se pueden usar 5 porqus para ayudar a determinar la

causa raz de las equivocaciones

Ejemplo:

El monumento de Jefferson se est deteriorando!

Por qu? Se lava siempre.

Por qu? Siempre tiene fecas de aves.

Por qu? Las aves van al monumento para alimentarse de araas.

Por qu? Las araas se alimentan de mosquitos.

Por qu? Los mosquitos se acercan porque las luces quedan

encendidas todo el tiempo.

Cinco es solo una regla prctica use la cantidad de porqus que sea necesario para llegar a la causa raz.

Identificar Causa Raz

No pregunte POR QU

Pregunte CMO

Causas de

No Cumplimiento

9. Establezca prcticas para el mejoramiento

los hbitos siguen a la prctica Usar revisin plus-delta (pros y cons, aspectos positivos

y negativos). Permitir la opinin de todos.

Tomar accin despus de cada plus-delta, si no ser un desastre.

Evaluar el desempeo del equipo peridicamente (a intervalos constantes). qu estamos haciendo bien?

qu hemos aprendido?

qu necesita mayor atencin? qu necesitamos para mejorar en?

Enfocarse en el futuro, no el pasado

Equipo Confianza Temor

No existe la suerteocurre cuando la preparacin se encuentra con la oportunidad.

Equipos integrados, motivados

Enfocarse en cmo interactan las personas

Ver prcticas de coordinacin Conversaciones

Se hacen promesas confiables?

actan libremente y con generosidad?

se busca la opinin de las dems personas?


Fundar equipos en la confianza

La confianza no ocurre espontneamente, se debe trabajar.

Qu es la confianza?

Es una compleja evaluacin de la sinceridad, competencia, confiabilidad y preocupacin de buscar el objetivo comn.

La confianza se basa en la accin de otros sobre algo que nos concierne

La confianza se basa en experiencias pasadas

Hablar sobre la confianza en sus equipos de trabajo.


El temor destruye el buen desempeo

En los equipos de proyectos, los miembros suelen actuar ms desde sus temores que desde sus ambiciones o compromiso con el equipo.

Se debe aceptar opiniones contrarios, se debe permitir decir NO.

No motivar el silencio porque se considere no colaborativo el estar en desacuerdo.

Condiciones Organizacionales

Evale si est listo!

Trabajar los aspectos es clave

Est listo para implementar?

1. Existe una sola persona en calidad de cliente de este proyecto. 2. Existe un conjunto claro de promesas hechas por el director del proyecto

y aceptado por el mandante. 3. Entendemos por qu este proyecto es importante para el mandante. 4. Estamos conscientes de los riesgos, las oportunidades y las

consecuencias de ellos en el proyecto. 5. Tenemos la gente adecuada para hacer este proyecto. 6. Tenemos suficiente tiempo para cumplir con las promesas del proyecto. 7. Se han establecido reuniones estndares para la planificacin semanal,

revisiones del mandante y mejorar el desempeo del proyecto. 8. El equipo del proyecto ha declarado su conjunto de reglas de conducta. 9. Los miembros del equipo se comprometen con el (los) resultado (s) del

proyecto. 10. Nada se interpone en el camino de nuestro xito.

Actividad Grupal

se dijo una vez

Evaluacin de desempeo del proyecto

1. El plan lookahead y el plan de trabajo semanal se actualizan y se acuerdan cada semana

2. Iniciamos y terminamos cada sesin de planificacin con un anlisis de aspectos positivos y negativos.

3. Las tareas del plan de trabajo semanal son propuestas por el ltimo planificador y negociados con el administrador del proyecto u otra persona responsable.

4. Los indicadores del proyecto (PPC y CNC) ocupa un lugar visible en el proyecto

5. La informacin de los grficos de pareto de las CNC se utiliza para mejorar el desempeo del proyecto.

6. Este proyecto se encuentra en un camino de mejoramiento

7. Solamente se incluyen actividades del inventario de trabajo ejecutable en el plan semanal.

8. Los miembros nuevos del equipo obtienen apoyo para aplicar el sistema Last Planner

9. Nuestro lema es "confiable todos los das."

10. Vamos guiando este proyecto en lugar de limitarse a responder a las urgencias de cada da.

Referencias

ALARCN, L.F Y SERPELL, A. (2003) "Planificacin y Control de Proyectos", 2 ed., Ediciones Universidad

Catlica de Chile. Santiago, 2003.

ALARCN, L.F. y CAMPERO, M. (2004). Administracin de Proyectos Civiles, Ediciones Universidad Catlica de Chile, Santiago, Chile, 322

pginas.

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Herramientas y Procedimientos, Lom ediciones Ltda, 2001.

ALARCN, L. F. editor (1997) Lean Construction, Balkema Publishing, Rotterdam, Netherlands.

ALARCN, L.F. and CALDERN, R. (2003) A Production Planning Support System for Construction Projects. International Group of Lean Construction 11th Annual Conference, Virginia, USA.

BALLARD, G. (2000) The Last Planner System of Production Control. PhD thesis, Universidad de Birmingham.

Bird, Frank Administracin del Control de Prdidas, 3 edicin, Consejo Interamericano de Seguridad, 1993.

CUTCHER, J. (2004) Lean Thinking, Presentacin para ESD.60 Lean/Six Sigma Systems MIT Leaders for Manufacturing Program (LFM), MIT, 2004.


HOWELL, G. (1999) What is Lean Construction, Sptima Conferencia Internacional del Grupo Lean Construction (IGLC-7), 28 - 29 Julio, Berkeley, USA.

KOSKELA, L. (1992) Aplication of New Production Theory in Construction, Reporte Tcnico #72 CIFE, Standford University.

KOSKELA, L (2000) An Exploration Towards a Production Theory and its Application to Construction, TVTT Building Technology, Helsinki University of Technology, Espoo, Finland.

MACOMBER, HAL, Critical Path Method: Fool Me Once, Fool Me Twice

WOMACK, J. y JONES, D. (2005) Lean Thinking, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, Espaa

WOMACK , J. JONES, D. , ROOS, D. (1990) The Machine that Changed the World, Rawson Associates, New York.

Referencias

Sesin 2: Claves para la implementacin

de Last Planner System

11 de julio de 2012

Reynaldo Ramis Kolbow Ingeniero Civil.

Consultor de Proyectos GEPUC [email protected]

Isabel Alarcn Gonzlez Ingeniero Civil, M.Sc. Gerente I+D GEPUC [email protected]

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