las tres fases de la captura de valor

Las tres fases de la captura de va l o r

Crear valor es sólo el comienzo. Para obtener dinero dela innovación hay que guiar la evolución de toda unaindustria, incluso antes de que esa industria exista.

Por Rhonda Ge rm a n y y Raman Mu r a l i d h a r a n

En 1878, Thomas Edison colocó un cilindro de metal en un eje con rosca, agre-gó un micrófono y un diafragma a una púa, y, mientras hacía girar el dispositi-vo, susurraba las palabras "Mary had a little lamb" (de una popular canción

infantil). El sonido de su voz, convertido en ondas y grabado en el cilindro, le fuedevuelto por el equipo momentos más tarde. Así nació la enorme e influyente in-dustria discográfica, de la cual Edison —tan emprendedor como inventor— se bene-fició grandemente. El "Mago de Menlo Park" había creado valor, y capturado unagran porción de ese valor para su compañía.En 1999, Shawn Fanning, un estudiante de computación de 19 años, creó un soft-ware que permitía a las computadoras individuales buscar y descargar música deuna miríada de otras computadoras en todo el mundo. Casi inmediatamente, Naps-ter, como llamó a su programa de computación para Internet, comenzó a transfor-mar la industria discográfica, pues los consumidores podían ahora grabar melodíasdigitalizadas en sus discos rígidos, en forma totalmente gratuita. Shawn Fanning, como Edison, había creado un valor incalculable para el público. Enpoco más de un año, Napster atrajo a 38 millones de personas de todo el mundo,incluyendo a más del 8 por ciento de los usuarios hogareños de Internet de los Es-tados Unidos. Sin embargo, a diferencia de Edison, no encontró la forma de captu-rar valor para su compañía. Por cierto, al desbaratar el hasta entonces poderosooligopolio de distribución de los sellos grabadores, Napster hizo que fuera cada vezmás difícil, para cualquier jugador individual de la industria discográfica —composi-tor, intérprete, productor, distribuidor o comerciante minorista—, capturar el valorque había desencadenado.Hay muchas historias similares en la corta historia de la nueva economía. La ver-sión Netscape del navegador Mosaic configuró y popularizó la World Wide Web. Pe-ro, incapaz de explotar por sí misma su invención, Netscape debió buscar protec-ción en una fusión con America Online Inc. Numerosas empresas, desde la venera-ble New York Times Company hasta el joven emprendimiento TheStreet.com, pusie-ron sus contenidos en la Web, pero el reembolso en suscripciones y avisos fue, enel mejor de los casos, limitado. Ya no cabe duda de que, por cada Dell, Schwab oCisco, hay docenas de empresas que no han podido obtener ganancias de sus in-novaciones. Las pruebas de ello están en los índices del Nasdaq, y en las publica-ciones de negocios que informan sobre el impacto causado por la caída de numero-sas "punto com". Estos hechos ilustran el mayor desafío de la nueva economía: có-mo cerrar la amplia brecha entre creación de valor y captura de valor.Muchas compañías están actualmente atrapadas en ella. Al observar que la innova-ción despertaba el interés del cliente e impulsaba un crecimiento de los ingresos ensus industrias (mera "creación" de valor), desarrollaron sitios web para vender susbienes y servicios; crearon una infraestructura para hacerlo e invirtieron millones enmarketing. Supusieron que de ese modo lograrían quedarse con parte del interés

Volumen 6 / Gestión 6 / noviembre-diciembre 2001 1 / 9

En síntesis

■ Por cada Dell, Schwab o Cisco, haydocenas de empresas que no puedenobtener ganancias de sus innovaciones.El mayor desafío de la nueva economíaes cerrar la amplia brecha entre crea-ción de valor (ingresos) y captura devalor (rentabilidad), que atrapa a tantasf i r m a s .

■ Otras compañías, en cambio, si-guen capturándolo, a partir de inno-vaciones propias y ajenas, porqueencuentran y explotan nuevos “pun-tos de estrangulación” (lugares deuna cadena de valor donde residenlas ganancias potenciales) capacesde crear ventaja competitiva.

■ Hay una secuencia de tres fases, quedetermina la forma en que el mercadoabsorbe las innovaciones: Fase I, secomprueban la factibilidad y el valor deuna innovación; Fase II, se definen lasreglas del juego, y Fase III, se maximizael valor creado por la innovación.

Reproducido con autorización de strategy+business, una revista trimestralde management publicada por Booz-Allen& Hamilton. Rhonda Germany y RamanMuralidharan son vicepresidentes de Booz-Allen & Hamilton y ambos trabajan en elcampo de la estrategia, asesorando a em-presas pertenecientes a industrias alta-mente consumidoras de tecnología, queencaran nuevos modelos de negocios ocambios significativos en sus respectivascadenas de valor. Los autores agradecen lacolaboración de los ejecutivos de BA&HGerald Adolph, Nick Demos y Raj Singh.

ESTRATEGIA

del cliente —y de los elevados ingresos—, e incrementar su propia rentabilidad,que es el único indicador válido de la "captura" de valor. Sin embargo, las ganan-cias casi nunca se materializaron. ¿Por qué? Porque muchas de estas empresas no fueron capaces de cambiar de enfo-que con la rapidez necesaria, para pasar de la creación de valor (ingresos) a la cap-tura de valor (rentabilidad), y en cambio siguieron una lógica errónea: creyeron quelos factores que gobernaban el negocio eran la escala, el alcance y los crecientesretornos sobre sus inversiones graduales. Comparemos a los minoristas electrónicoscon minoristas establecidos como Wal-Mart Stores Inc. y Home Depot Inc. Estos últi-mos, al darse cuenta de que en la venta minorista el retorno no aumenta con lasinversiones graduales, con acierto ajustaron sus modelos de negocios para que ge-neraran ganancias luego de alcanzar una mínima escala eficiente.Wal-Mart y Home Depot no son los únicos. Son muchas las empresas que aún pue-den capturar valor a partir de innovaciones propias y ajenas, encontrando y explo-tando nuevos "puntos de estrangulación" (lugares de una cadena de valor en don-de residen las ganancias potenciales) capaces de crear ventaja competitiva.El concepto de puntos de estrangulación es especialmente valioso cuando se lo usaen una secuencia de tres fases, que determina cómo absorbe el mercado las inno-vaciones. La secuencia comienza cuando una empresa comprueba la factibilidad y elvalor de una innovación, continúa con la definición de las reglas del juego, y finali-za con la maximización del valor creado por la innovación. Los CEOs (presidentesejecutivos) que estén atentos a los puntos de estrangulación durante todas las fa-ses, estarán bien posicionados para entregar valor a los accionistas.

Cerrar la brecha del valorLa dicotomía creación/captura de valor tiene varios siglos. Antes de la RevoluciónIndustrial, artesanos como Leonardo da Vinci y financistas como los Rothschilds po-dían capturar el valor de su trabajo e inventiva. La industrialización les dificultó alos inventores la obtención, por sus medios, del dinero de sus innovaciones. HenryFord es considerado el padre de la moderna industria automotriz debido a su siste-ma de organización fabril, pero la Ford Motor Company dependió de mecánicos im-provisados que perfeccionaron el motor de combustión interna. La telefonía moder-na comenzó con el trabajo de Samuel F.B. Morse, Alexander Graham Bell y otros,pero no surgió un modelo de negocios rentable hasta que Theodore N. Vail, respal-dado por el dinero de J.P. Morgan, concentró la fragmentada industria telefónica delos Estados Unidos en Bell System.Esta historia revela el pequeño secreto oculto de la innovación: su potencial siguelatente hasta que un sistema de negocios desata su energía disruptiva —ya sea de-sestabilizando una industria existente o creando una nueva—, y la canaliza haciauna empresa que captura valor.Un sistema de negocios es el mecanismo para la captura de valor. A veces, una in-novación tecnológica tiene los elementos del sistema de negocios ya incorporados.El fonógrafo de Edison permitió que la música llegara a todos los hogares, sin elcosto y las limitaciones de un piano. Dio lugar a la industria discográfica. Fue revo-lucionario. Otras innovaciones, que a primera vista también parecen revolucionarias,no han estimulado un nuevo sistema de negocios. Los discos compactos no sacu-dieron, como se esperaba, la industria de la música creada por Edison. El CD encajamuy bien en el sistema de negocios existente, reduciendo los costos de producciónsin alterar la infraestructura de distribución desarrollada para los discos de vinilo.Es una innovación meramente evolutiva.Muchas veces se requiere la suma de varias innovaciones evolutivas, para que unnuevo sistema de negocios se desarrolle y una industria se revolucione. El vuelo delos hermanos Wright, en 1903, permitió la creación de un mercado militar para losaviones durante la Primera Guerra Mundial. Pero, como observa Peter Senge en Laquinta disciplina, los viajes aerocomerciales sólo fueron posibles 32 años despuésde ese primer vuelo, cuando McDonnell Douglas reunió en el DX-3 cinco innovacio-nes independientes: la hélice de paso variable, el tren de aterrizaje retráctil, un tipode construcción liviana de un solo cuerpo llamada monocasco, motores radiales en-



friados a aire y los alerones de las alas.Estar en condiciones de percibir el potencial revolucionario de una innovación tec-nológica es fundamental para la prosperidad de una empresa, y para su superviven-cia. Tal capacidad depende de la forma en que una compañía defina a su industriay al lugar que ocupa en ella. Históricamente, las grandes empresas, e incluso indus-trias enteras, se han posicionado bien para absorber o adaptarse a una tecnologíapotencialmente revolucionaria, o a innovaciones en modelos de negocios. Veamoslo que ocurrió cuando Westinghouse Electric Company, General Electric Company yAT&T fundaron, en conjunto, Radio Corporation of America, en 1919.En un principio pensaron que obtendrían ganancias por la venta de aparatos de ra-dio, pero esa visión cambió cuando el gobierno federal autorizó las transmisionescomerciales. El control, por parte de los socios, de las líneas terrestres y la tecnolo-gía necesaria para enlazar las estaciones en una red nacional, permitieron que RCAlanzara la National Broadcasting Company. El modelo de negocios apoyado en la fa-bricación fue reemplazado por otro, mucho más rentable, sostenido por la venta depublicidad.La trayectoria de las industrias discográfica y radiofónica muestra el funcionamientode una secuencia de tres fases, que define la manera en que el mercado absorbelas innovaciones.

Fase I: Comprobar la factibilidad y el valor de la innovación. En este primer período,la innovación ingresa al mercado, donde la prueba y adopta el grupo inicial deusuarios.Las aplicaciones durante esta fase son aisladas. Todavía no se han formado las ca-denas de valor de la industria, ni establecido los métodos de comercialización, y laactualización de la ley de propiedad intelectual toma tiempo. Las ganancias tendránque esperar. Cuando GE desarrolló compuestos plásticos con los que se podían fa-bricar puertas y paragolpes más livianos, las máquinas de moldeo de la industriaresultaron demasiado pequeñas para hacerlo. Entonces, GE se puso a trabajar conlos proveedores en la producción de una infraestructura que permitiera, a los cuatrojugadores más importantes —productores de resina, fabricantes de componentes"Nivel 2", fábricas de autos y compradores—, concretar y compartir el valor de lainvención.En esta etapa, que puede durar décadas, exploradores de avanzada examinan elnuevo territorio y establecen sus bases en el desierto. Las primeras aplicaciones dela tecnología comienzan a atraer la atención del mercado. El "feedback" (la res-puesta) del grupo inicial de adoptantes ayuda a comprender los mecanismos de se-lección de tecnología. Los innovadores aguzan su capacidad, desarrollan fuentes ycanales de distribución, y revisan su propuesta de valor. Cuando otros jugadores, enla naciente cadena de valor, comienzan a ver demanda, a apoyar la innovación y arecolectar ingresos reales (aunque magros), los responsables de la novedad com-prenden que están creando valor.En este período, cuando la innovación aún no es económicamente disruptiva, las le-yes y reglamentaciones necesarias para crear un ambiente estable no existen o seignoran, y los innovadores tienden a compartir libremente. En los días iniciales dela industria de las computadoras personales, un desconocido aficionado robó, y dis-tribuyó entre sus amigos, el lenguaje de computación BASIC que los jóvenes BillGates y Paul Allen habían diseñado en su bisoña compañía, entonces conocida co-mo Micro-Soft. Los fanáticos de Altair, el primer prototipo de PC, estaban muy mo-lestos porque Gates y Allen trataban de vender aquel vital dispositivo habilitador.Pero, si las innovaciones están destinadas a sobrevivir, alguien debe emplear sufi-ciente visión como para imaginar el final del juego (como lo hicieron Gates y Allen),y exhibir la disciplina necesaria para crear un sistema de negocios tan innovador,que conduzca a quedarse con la parte del león de las ganancias.

Fase II: Definir las reglas del juego. En la etapa siguiente, las empresas se juntan yse separan. En el proceso, resuelven dónde se creará valor y se lo convertirá en di-nero, a lo largo de la cadena: la posible ubicación de los puntos de estrangulación,



y los mecanismos que permitirán obtener ganancias en esos puntos. La naturalezade los puntos de estrangulación cambia. Antes, muchos de esos puntos —por ejem-plo, el control de una patente, el acceso al cliente— se originaban en asimetrías deinformación que, en una economía de la era de la fabricación, podían garantizarventaja competitiva por décadas. Hoy, en una economía saturada de información,aún surgen asimetrías y puntos de estrangulación relacionados con ellas, pero du-ran unos pocos años, o meses.El deseo de obtener algún retorno y la necesidad de proteger la propiedad intelec-tual se observan en el comienzo de esta etapa de siembra y cultivo. Rápidamente,surgen alianzas para alimentar intereses comunes y erigir barreras de entrada almercado. En esta fase se registró la triple asociación que dio lugar a RCA, y tam-bién la concentración de pequeños fabricantes de autos en la General Motors Cor-poration, a comienzos del siglo XX. Además, se va resolviendo lo relativo a la estan-darización, las leyes de propiedad intelectual y la política pública. (Los propietariosde emisoras forjaron un marco para la propiedad intelectual cuando negociaronacuerdos de regalías con los sindicatos de músicos, lo que permitió a la incipienteindustria de la radio florecer junto a la ya existente industria discográfica.)A medida que la selección de tecnología achica el rango de competidores y sus pla-taformas, se aclara el campo de juego para una competencia más dura entre los so-brevivientes, quienes deben equilibrar la necesidad de hacer crecer la industria glo-bal con el imperativo de asegurar su propio posicionamiento. Para decidirse entregran volumen y alto precio, se requiere un profundo conocimiento de la oferta y lademanda, cosa nada fácil de obtener en una industria en formación. La urgencia deefectivo, o la miopía, llevó a algunas empresas a acordar una entrega excesiva devalor. IBM apostó a que la mayor parte de la captura de valor, en la industria de lasPCs, sería para un integrador de componentes de hardware y software con marcapropia. Al ceder los derechos del sistema operativo a Microsoft, perdió su apuesta yayudó a convertir a un proveedor en una de las empresas con mayor capitalizaciónde mercado.En la Fase II (e incluso en la Fase I), las empresas deben desarrollar visión de largoplazo, para orientar y reglamentar la evolución de la industria. Si bien es difícil ha-cer una planificación estratégica convencional en una etapa de incertidumbre tanaguda, los ejecutivos deben recordar constantemente que "habrá" principios y pro-cedimientos operativos y que éstos "determinarán" quién gana dinero y cómo.Esta es la etapa en la cual los jugadores avezados pueden posicionarse mejor paraocupar los puntos de estrangulación, y aprovechar las oportunidades más maduraspara la captura de valor. Entre los puntos de estrangulación tradicionales, figuran:propiedad de una tubería esencial, control de la interfaz del cliente, control de la in-fraestructura beneficiada y control de los servicios de apoyo. Estos y otros puntosde estrangulación crean cinco tipos de barreras de entrada al mercado:● Apoyadas en la innovación. Quien cuente hoy con lo más ingenioso o mejor he-cho gana. Las reglas del juego giran, frecuentemente, en torno del rendimiento delproducto: ¿funciona?, ¿qué hace? El valor de las nuevas tecnologías es alto, pero lasbarreras del cambio son bajas: en algunas industrias apoyadas en la innovación, losfrecuentes cambios en la tecnología deprimen las barreras de entrada y permiten alos nuevos participantes pasar por encima de los líderes establecidos. Por ejemplo,en la industria de las unidades de disco, en las últimas dos décadas los clienteshan concedido el liderazgo a IBM, Connor y Seagate, entre otros. Otras veces el lí-der es capaz de sostener su posición mediante innovación constante, como Intel enla industria de los microprocesadores.● Apoyadas en el valor agregado. Quien pueda entregar un sistema "imprescindi-ble" gana. La velocidad de llegada al mercado con un buen producto es crucial.Aquí, las nuevas tecnologías son valiosas, pero los efectos red pueden crear sustan-ciales barreras para cambiar, a medida que los innovadores obtienen una participa-ción de mercado dominante. Las barreras para cambiar fortalecen la posición de losganadores, porque los clientes son reticentes a migrar a la competencia (aunque és-ta ofrezca características atractivas o un precio menor). Microsoft Word establecióesta clase de barreras.



● Apoyadas en la alineación. Quien entregue la mejor combinación precio-servicio aun mercado objetivo bien definido gana. En este caso, la perfección cuenta. Los ga-nadores alinean la totalidad de su sistema de negocios con las necesidades delmercado al que apuntan; antes de lanzarse, testean su oferta, de la más alta cali-dad posible, en mercados de prueba. Por ejemplo, Southwest Airlines Company de-sarrolló un sistema de negocios que domina el mercado de los tramos cortos, don-de los viajeros son sensibles al precio.● Apoyadas en la infraestructura. Quien posea una red de distribución o una ventajatangible gana. Los lugares de aterrizaje de una línea aérea; el tendido de cables deuna empresa de televisión por cable, y las estaciones de servicio de combustiblesde una compañía petrolera, pueden constituir insuperables barreras para cambiar.Por lo tanto, una reglamentación puede resultar más amenazadora que una innova-ción (aunque, confiarse en la protección de una reglamentación es riesgoso).● Apoyadas en el costo. Si todas las estrategias anteriores fracasaron, quien puedamantener el menor precio para el cliente gana. Aquí, una vez más, las nuevas tecno-logías pueden ayudar. Pero las barreras para cambiar se han reducido al mínimo. Esla carrera, aparentemente sin fin, que disputan tantas compañías químicas que tie-nen productos indiferenciados.En la Fase II, las cadenas de valor de la industria pueden amontonarse alrededor deun tipo de punto de estrangulación, para luego deshacerse y aglutinarse en tornode otro, como por ejemplo las nuevas tecnologías, las alianzas y las expectativasdel cliente, alterando rápidamente las convenciones operativas. Por lo tanto, esesencial observar cómo se desarrollan tanto las barreras como las reglamentaciones.Así informados, los ejecutivos pueden crear mecanismos para una real captura devalor, y reemplazarlos cuando una innovación amenace con transformar el sistema.Por último, uno de los mayores desafíos para los líderes en la Fase II es caminarpor la delgada línea existente entre las acciones necesarias para expandir la indus-tria emergente, y las que protegen las posiciones establecidas o futuras. Recostarsedemasiado en las primeras puede derivar en una pérdida de valor; apoyarse excesi-vamente en las últimas puede ahogar el desarrollo de la naciente industria.

Fase III: Maximización del valor. A la última etapa llegan los sobrevivientes de ladura competencia; los jugadores más frágiles se han ido (o los han sacado) delcampo de juego; ya se le ha encontrado la vuelta a la tecnología, y la estructura dela industria es un poco más estable. Hay propuestas de valor, y los modelos econó-mico y de negocios han sido puestos a prueba. La Fase III está enteramente enfocada hacia la obtención de valor para la empresa.Con las normas ya establecidas, es el período en el cual suele tener lugar la verda-dera captura de valor, apoyada en las acciones encaradas durante la Fase II. Perono es una etapa pasiva. En la industria de las PCs se han visto sucesivos cataclis-mos, en los últimos 20 años, relacionados con la captura de valor durante la FaseIII. Al comienzo, IBM desplegó su estrategia de arquitectura abierta para superar aApple Computer Inc. y alcanzar el liderazgo en PCs. Pero, Compaq Computer Corpo-ration capitalizó luego la velocidad operativa, le ganó participación a IBM y reclamó,durante un tiempo, la corona de la industria. Entonces Dell Computer Corporationsacudió el mercado con un sistema de negocios innovador, basado en el conoci-miento profundo de las necesidades de cada usuario y la entrega directa de PCsadaptadas al cliente.La Fase III nunca finaliza realmente. No existe Fase IV. Los ganadores deben conti-nuar innovando y respondiendo a las necesidades cambiantes de los clientes; esdecir, haciendo crecer su negocio. Y ocasionalmente deben reconocer cuándo estiempo de volver a la Fase II.

Constelaciones de valorEl impulso hacia la innovación es aún más importante en la nueva economía, don-de, al compartirse rápidamente la información, los jugadores se ven forzados a unaadaptación constante. Además, las rupturas en las fronteras tradicionales de la ca-dena de valor están obligando a las compañías a replantear la llegada al mercado,



lo que se requiere para hacerlo, y el tipo de acuerdos que hay que buscar con pro-veedores y clientes.La velocidad del cambio tecnológico ha tenido un gran impacto en la secuencia detres fases, de creación a captura de valor. La mayor potencia de microprocesamien-to, el protocolo de Internet, el hiper-almacenamiento, el estudio de genomas y otrasinnovaciones están modificando las cadenas de valor en casi todas las industrias.La razón es la siguiente: muchas de esas cadenas, y la propia estructura de la in-dustria en la vieja economía, se habían mantenido unidas por la información. Pero,ahora, las innovaciones tecnológicas están ofreciendo información abundante, ubi-cua, rápida y gratuita.La disponibilidad de información es, tal vez, el factor individualmente más significa-tivo por su contribución al cambio corporativo. Según señalara el premio Nobel deEconomía (1991) Ronald Coase, desde hace unos 70 años las fronteras de la empre-sa están determinadas por sus costos de transacción. "Una firma tenderá a expan-dirse, hasta que el costo de organizar en la empresa una transacción extra iguale alcosto de trasladarla al mercado abierto", escribió Coase, hoy profesor emérito de laEscuela de Leyes de la Universidad de Chicago. Antes, en esos costos incidía engran medida la información. ¿Quién suministraría los bienes necesarios? ¿De qué ca-lidad? ¿A qué precio? ¿Había mejores precios disponibles? ¿Mejor calidad? ¿Podía ga-rantizarse una entrega más rápida? Imperfecta y difícil de adquirir, la información contribuyó a los altos costos de transac-ción, lo cual llevó a empresas de numerosas industrias a integrarse verticalmente. AGM le costó mucho menos tener fuentes de aprovisionamiento propias, que buscarp rove e d o res en todo el mundo. Al mantener la información dentro de sus fro n t e r a s ,una empresa integrada podía crear valor en una división (por ejemplo, descubrimientode fármacos) y capturarlo en otra (venta y marketing de medicamentos).Actualmente, a medida que disminuyen los costos de utilizar y compartir informa-ción, las empresas y sus industrias sienten la necesidad de "des-integrar", deacuerdo con la teoría de Coase. Piense en el desprendimiento de la división piezasde GM, ahora Delphi Automotive Systems Corporation. La tendencia se acelera amedida que Internet y otros servicios facilitan el acceso a mayor información. Su im-pacto se traduce en que el umbral de costos determinado por la disponibilidad deinformación, ya no define las fronteras de una firma o industria.El resultado es que las cadenas de valor de la industria están sometidas a unae volución casi permanente. Cada una de ellas, convertida en "telaraña" de va-l o r, empresa extendida o (nuestra favorita) constelación de va l o r, desafía a lasfirmas que cre c i e ron con un enfoque integrado. Los mejores mecanismos decaptura de valor pueden, ahora, ubicarse fuera de las fronteras de la empre s aindividual. Sin embargo, el valor creado por una compañía suele ser un re q u i s i-to de la viabilidad de la constelación íntegra. La naturaleza y la definición dela empresa también atraviesan profundos cambios, debidos, precisamente, a laubicuidad de la información. La empresa está alejándose de la creación de va-lor y el aparato de captura autocontenidos, y tiende a formar parte de una co-munidad interdependiente, cuyos miembros negocian permanentemente la re s-ponsabilidad de crear valor y el derecho a capturarlo.Es un cambio tajante respecto de la vieja economía, en la cual la escasez de infor-mación alentaba la captura de valor a través de la valla del conocimiento. Por su-puesto, aún existen asimetrías de información; una compañía puede crear un puntode estrangulación con un precio ventajoso e información sobre el cliente, por ejem-plo. Pero, en un ambiente saturado de información, las asimetrías por sí solas sonfuentes de captura de valor pasajeras, y menos confiables de lo que eran. Los ga-nadores tendrán que transformar la información en conocimiento creador de valor, yutilizarlo agresivamente para capturar ganancias adicionales. Las asimetrías de co-nocimiento pueden ser el mejor punto de estrangulación de la nueva economía.Cuando se las utiliza para crear nuevas asimetrías adicionales, constituyen tambiénel punto más duradero.Considere estos cambios:La Fase I gira ahora alrededor de la definición del negocio. Las empresas deben de-



finir, con mayor rapidez que antes, qué desarrollo del juego les resultará más con-veniente. ¿Cuáles son sus potenciales propuestas de valor? ¿Qué marcos y escena-rios usarán para imaginar el derrotero de la naciente industria? Pensar, desde el co-mienzo, en un sistema de negocios, permite hacer elecciones inteligentes en mate-ria de tecnologías, combinaciones de productos y mercados que conviene buscar.Nuevas herramientas, como el análisis de opciones reales y los sistemas de empren-dimiento corporativo, ayudan a los innovadores a incorporar la noción de sistemade negocios a las nuevas ideas, y a decidir cómo desarrollarlos. Un buen conjuntode herramientas resulta vital porque, incluso en la Fase I, los innovadores debenpensar detenidamente en la evolución de su industria. ¿Qué cosas podrían conducira escenarios conflictivos en las fases II y III? ¿Dónde están los pozos de alquitrán, ydónde las minas de oro? Una vez definidos los escenarios potenciales, hay que gra-ficar la ruta a través de las fases II y III, buscando hitos y corrigiendo el curso. Silos innovadores cuentan con las herramientas adecuadas, podrán ir comprendiendo,y asimilando rápidamente, la nueva información a lo largo del camino.En la Fase II, los ejecutivos deben tener flexibilidad para descubrir muchos puntosde estrangulación y captura de valor, y capacidad para aglutinar a una industria entorno de esos puntos mientras se modifican y desplazan. Si bien la tecnología de lainformación está creando nuevas oportunidades para la captura de valor, estos pun-tos de estrangulación ya no son necesariamente naturales ni duraderos. Incluso unaapuesta ganadora, en el mejor punto de estrangulación, puede ser fugaz. Yahoo! apostó al control de la interfaz del cliente y subió vertiginosamente su capi-talización de mercado hasta superar, en un momento dado, a las de GM y Ford jun-tas. Pero, desde que los inversores se dieron cuenta de que el tráfico de Yahoo! enla Web no se traducía en ingresos por avisos y transacciones, el precio de sus ac-ciones ha caído más de dos tercios. Si tomara otra dirección, podría migrar su fuen-te de ganancias desde la venta de avisos hacia otros flujos, como las referencias(brindar datos de posibles clientes) a minoristas electrónicos y proveedores de ser-vicios financieros.Lo que la Fase II exige, fundamentalmente, es un nuevo enfoque del desarrollo ymanejo de alianzas: jugar el papel de "gerente de la constelación" puede ayudar acapturar valor, incluso si la industria afronta una evolución complicada. También hayque pasar suavemente de un mecanismo de captura de valor al siguiente, adaptán-dose y evolucionando constantemente. Cuanto mayor sea la capacidad de una em-presa de mover la propiedad de sus activos fijos no fungibles fuera de su constela-ción, más fácil se le hará adaptarse y cambiar rápidamente. Y cuanto mejor sea laconstelación y mayor su alcance, más rápidamente podrá esa firma percibir e identi-ficar los cambios clave, y preparar su respuesta.Para citar un ejemplo destacado, recordemos que Dell utiliza sus sistemas de infor-mación y conocimiento del cliente para gestionar redes de proveedores que adaptanlos pedidos al usuario. Este modelo, basado en el uso intensivo de la red y la utili-zación eficiente de los recursos, los ayuda a modificar sus mecanismos de capturade valor. Cuando el crecimiento de las ventas de PCs se hace menos pronunciado,Dell migra hacia otras fuentes de ingresos y ganancias, como los servicios de con-sultoría. Alcanzar un éxito sostenido depende de la velocidad a la cual se lleve acabo esta transformación, y de si el cambio sucede lo suficientemente rápido comopara contrarrestar el menor crecimiento de las utilidades por la venta de PCs.Las empresas de industrias que hacen uso intensivo de la tecnología manejan susconstelaciones reuniendo tecnologías alrededor de plataformas abiertas. Las compa-ñías farmacéuticas, por ejemplo, se han dado cuenta de que no pueden obtener ga-nancias de nuevas tecnologías sin alianzas externas que les ofrezcan acceso a ellas,ya que el vertiginoso cambio tecnológico les impide desarrollar demasiadas cosas"in-house" (dentro de la empresa). Nuevas tecnologías como las competencias de la"ciencia húmeda" (que trabaja con probetas), las herramientas de computación, labioinformática, los chips de prueba, las bibliotecas de química combinatoria y losmodelos animales, están ahora al servicio de las compañías farmacéuticas, en granmedida, desde el exterior de las empresas. Eli Lilly and Company, por ejemplo, sealió con una significativa cantidad de socios tecnológicos para obtener las herra-



mientas necesarias. Si una innovación excede su conocimiento y capacidades actua-les, Lilly opta por armar un nuevo negocio alrededor de ella. En otras palabras, lasalianzas múltiples son una red sensible que ayuda a la compañía a decidir qué ne-gocios le conviene buscar, y le brinda una ventaja durante la Fase II.Finalmente, las empresas que superan exitosamente la Fase II tienen la oportunidadde comenzar a moverse en la Fase III de su industria. Pasar a la fase siguiente exigeun nuevo patrón mental: nuevas herramientas, un más rápido proceso de planificacióny la capacidad de mantener a la organización alineada con la dirección estratégica.La Fase III tiene que ver con la innovación permanente del modelo de negocios, enfunción de las necesidades del cliente. En una economía escasa en información, laFase III se concentraba, principalmente, en la ejecución: había que mantener loscostos bajos y lograr una alta eficiencia, explotando cada oportunidad de fijación deprecios, y extendiendo la oferta a nuevos segmentos del mercado. Hoy, en cambio,una empresa se ve obligada a continuar innovando, y a aprovechar cada pequeñaventaja derivada de transitorias asimetrías de conocimiento. Gran parte de esa inno-vación tendrá lugar en los sistemas de negocios, a medida que las empresas utili-cen su conocimiento de las necesidades del cliente para desarrollar distintas carte-ras de negocios, cada una con diferente relación riesgo-recompensa.Satisfacer las necesidades de los clientes implica introducirlos en la empresa, paraque la información que traen se sume al conocimiento y enriquezca la cadena devalor. Ahora que las fronteras de la empresa son porosas, los clientes ya no estánsentados afuera —o al final— de la cadena de valor, esperando pasivamente recibirbienes y servicios. El mercado se ha "convertido en un foro donde los consumido-res juegan un papel activo en la creación de valor y en la competencia por el va-lor", escribieron hace un poco más de un año, en la Harvard Business Review, C.K.Prahalad y Venkatram Ramaswamy. Los clientes son "una nueva fuente de capaci-dad para la corporación". (Ver Gestión, volumen 5, número 3).RealNetworks Inc., por ejemplo, creó un mercado para "streaming media" (transmi-sión de audio/video en tiempo real por la Web), cuando lanzó un reproductor queimpulsó a los desarrolladores a crear aplicaciones basadas en ese formato strea-ming. Su modelo de negocios original pretendía capturar valor con la venta de ser-vidores para streaming media a los "Webcasters" (productores de transmisiones ra-diales y televisivas por Internet), quienes querían llegar a los consumidores usándo-los en forma gratuita. Aunque cerca del 85 por ciento del contenido multimedia deInternet viene en el formato de RealNetworks, las ventas de servidores no han sidouna fuente importante de utilidades: la empresa obtuvo una ganancia de US$ 7 mi-llones, con ventas por US$ 131 millones, durante 1999. La firma optó, entonces, poruna estrategia de seguimiento: desarrollar otros productos y servicios —algunos,gratuitos; otros, pagos—, que no se centran en el streaming en sí, sino en losclientes y usuarios finales que crean y consumen ese tipo de contenido.

La victoria sin fin La carrera de la creación a la captura de valor no sólo requiere visión, sino intensaconcentración y compromiso. Hasta Thomas Edison basó su fonógrafo en conceptosque habían estado dando vueltas durante décadas: innovaciones cuyos creadores yase perdieron en el tiempo, en tanto las máquinas de Edison y su nombre perduran.La visión y la resistencia son ahora meros puntos de ingreso a la maratón de captu-ra de valor de la nueva economía. Hoy, los ejecutivos deben poseer la habilidad deun político, para construir coaliciones; la percepción de un diplomático, para sabercuándo una victoria parcial es definitiva, y los conocimientos de un general sobremaniobras de guerra, en batallas que se ganarán tanto con inteligencia como pordesgaste.Al manejar la innovación a lo largo de las tres fases, recuerde, en particular, estascuatro lecciones:1. Piense rigurosa y explícitamente en la evolución del equilibrio creación de valor-/captura de valor, y desarrolle estrategias para asegurarse ganancias desde las eta-pas iniciales.2. Explote una cadena continua de oportunidades, a menudo temporarias, impulsa-



das por asimetrías de conocimiento. Utilice conocimiento propietario (sistemas pro-pios, patentados) para generar ganancias, y para dar lugar a la próxima generaciónde conocimiento propietario tan pronto como le sea posible.3. Haga planificación estratégica para toda su constelación de socios, no solamentepara su compañía. Y recuerde que esa planificación es un proceso constante, no unacontecimiento anual relacionado con el ciclo presupuestario.4. Incluya explícitamente al cliente —y a la economía del cliente— en la planifica-ción de su constelación.Luego de un año de controversia y costosos pleitos judiciales, éstas son las conclu-siones a las que llegaron Shawn Fanning —ahora un herido de guerra de 20 años—y sus seguidores en Napster. A fines de octubre de 2000, Napster decidió trabajarcon la industria discográfica, no contra ella, vendiendo una parte de su empresa algigante alemán de los medios Bertelsmann AG. Los fundadores de Napster anuncia-ron que comenzarían a cobrar por el acceso a su sistema de distribución. La indus-tria discográfica, a su vez, reconoció que no podía, no debía ni quería luchar contralo inevitable del cambio."Este es un llamado para que la industria se despierte", dijo el CEO de Bertels-mann, Thomas Middelhoff, cuando anunció, con una amplia sonrisa, su acuerdo conNapster. ●

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