Las personas como fuente de agregación de valor

Ignacio Fernández Director Área y Magíster en Psicología de la Organizaciones

Universidad Adolfo Ibáñez www.ignaciofernandez.cl

29 noviembre 2011

¿Cómo se crea una cultura

organizacional?

¿Es modificable?

La cultura organizacional sí cambia ¿Cómo? A pura gestión sostenida. Existe una relación recíproca entre gestión y cultura. Las premisas culturales terminan perfilando las prácticas de gestión y, a su vez, la repetición de determinadas prácticas de gestión puede introducir, de manera tácita, el asentamiento de premisas culturales.

Orientación  Estratégica  

VISION

PRINCIPIOS MISION

ESTRATEGIA

ACCIONES ESTRATEGICAS INDICADORES DE DESEMPEÑO ESTRATEGICO

OBJETIVOS PERSONALES

RESULTADOS ESTRATEGICOS

FINANCIEROS PROCESOS CLIENTES PERSONAS

ENTORNO EMPRESA

¿Cómo identificar

un Recurso Estratégico?

ESCASO

APROPIABLE DEMANDADO

Modelo de Creación de Valor

Recurso Estratégico

que crea valor

¿Las personas SIEMPRE son un Recurso Estratégico?

•  Creadores de valor. •  Mantenedores de valor. •  Destructores de valor.

Es clave la segmentación de la contribución de las personas y sus cargos en la estrategia de gestión de

personas.

Equipos de Alto Desempeño El nodo de la cultura innovadora

Claves del alto desempeño (Losada & Fredrickson, 2005)

1. Me conecto con otros desde el sentido compartido 2. 50% proponer – 50% indagar

3. Tasa Positividad / Negatividad

Losada Line 2,9 Positividad / 1 Negatividad

Zona de Florecimiento Organizacional y Humano

Zona de Languidecimiento Organizacional y Humano

11,6 / 1

Resultados

2,9 / 1 Losada Line

El florecimiento humano y

organizacional sólo se da en

positividad

¡Viva la buena vibra, con sentido!

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RELACIÓN POSITIVIDAD – DESEMPEÑO

(Losada, 2011)

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Liderazgo estratégico

LIDERAZGO PERSONAL Gestión del si mismo y de otros

Innovación personal

LIDERAZGO DE EQUIPOS DE TRABAJO Liderazgo facultativo

Causalidad organizacional de lo personal a lo organizacional

GESTIÓN DE PERSONAS

GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA

GESTIÓN DE EJECUCIÓN

Ámbitos de Gestión

Objetivos estratégicos

Resultados

Sustentabilidad

Aporte social significativo

Proyecto Organización

Sentido de la organización

Valores

Logros al largo plazo

Redes de colaboración

Sinergia Organizacional

Motivación

Desarrollo de las Personas

Ambiente laboral positivo

Retroalimentación

Trato respetuoso y horizontal

Conexión y cuidado por las personas

Conciliación vida laboral y familiar

Reconocimiento

Rigurosidad, velocidad y eficacia en la operación

Maximizar el aporte de valor

Uso eficiente de los recursos y su rentabilización

Rectificación de desvíos y mejoramiento continuo

Mejoramiento de estándares

Orientación al cliente

Información oportuna

ESTILO FIRME & CERCANO

Cualidad

PROPÓSITO ORGANIZACIÓN EXCELENCIA

OPERACIONAL

Visión Organizacional

Visión Sistémica y Prospectiva

Atmósfera positiva

Orientación al Cliente

Excelencia en el trabajo Desarrollo de Personas

GESTIÓN DE PERSONAS

GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA

GESTIÓN DE LA EJECUCIÓN

Información Oportuna

Autoconfianza, Coherencia e Innovación

Conexión con las personas

Sinergia Organizacional

Exigente y claro Con diagnóstico realista Con sentido de urgencia Con sobrecarga personal Genera tensión creativa Orientado a la acción Fomenta el sentido

Positiva

Horizontal

Generativa

Apreciativo

Centrada en lo que funciona

Pivota en historias de éxito

Productor de energía

Visualiza el futuro

Liderazgo Coherente

El líder coherente: firme + cercano

Predisposición

Individual

¿Désde qué observador?

HUMILDAD

DETERMINACIÓN

PERSISTENCIA

Actitud Relacional

¿Qué hacer?

HORIZONTALIDAD

CO-CONSTRUCCIÓN

DIÁLOGO PRODUCTIVO

Herramientas

¿Cómo hacerlo?

CONECTIVIDAD

INDAGACIÓN

RETROALIMENTACIÓN

TENSIÓN CREATIVA

Liderazgo Personal Liderazgo Facultativo

Liderazgo Organizacional

Resultados

¿Qué resulta?

RENTABILIDAD

INNOVACIÓN

FELICIDAD

POSITIVIDAD Y MIRADA APRECIATIVA

Los estudios de efectividad de equipos dicen que: •  Los equipos inefectivos giran y se concentran en torno a la autoridad, se ordenan

verticalmente y las personas se conciben como expertos técnicos sin foco en la dinámica relacional.

•  La correlación entre team building y desempeño es cero (Salas, 2010).

•  Team Training explica entre 12 y 19% de la efectividad de un equipo.

•  Las claves efectivas del trabajo en equipo son, en orden de desarrollo:

1º Fije objetivos claros y compartidos 2º Focalice en la excelencia 3º Genere espacios de libertad, autonomía y responsabilidad 4º Favorezca la cooperación entre equipos 5º Promueva reflexividad.

•  El alto desempeño de los equipos deriva de conversaciones honestas, colectivas y públicas, permanentemente.

•  El debriefing aumenta la efectividad de un equipo entre un 30 y 40%.

•  El ajuste de los modelos mentales de los integrantes de un equipo predicen el alto desempeño.

•  El liderazgo continúa erigiéndose como el disparador y movilizador principal de la alta efectividad de los equipos.

Tendencias de mediano plazo y desafíos en gestión de personas

•  Construir sustentabilidad emocional como antecendente causal de la rentabilidad o el autofinanciamiento. Promover atmósferas signadas por la positividad.

•  Ajustar mapas mentales y procesos para capitalizar el valor de la generación Y.

•  Desarrollar líderes con competencias de liderazgo coherente.

•  Promover la participación para construir un escenario de estabilidad social intra-organizacional.

•  Promover la conectividad grupal y la horizontalidad relacional como actitud básica de TODOS los empleados, particularmente los líderes.

Referencias bibliográficas

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