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S E C C I Ó N 7

Las negociaciones yel establecimiento de acuerdos

Esta sección examina cómo asistir a los actores en el proceso de negociación. Sus

objetivos son:

� debatir sobre la importancia de preparase cuidadosamente para entablar negociaciones, a

fin de fomentar el compromiso sincero por parte de los actores del conflicto;

� proporcionar una guía a lo largo del proceso de negociación, hasta llegar a un acuerdo final.

Es importante recordar que esta sección presenta una versión idealizada de un proceso de

negociación. Una negociación específica se desarrollará de manera que dependa de las

circunstancias únicas que la caracterizan. Como mediador, es importante estar preparado y

contar con los conocimientos y habilidades necesarios para asistir a las partes en la negociación.

7.1 POR QUÉ LAS NEGOCIACIONES YLOS ACUERDOS SON IMPORTANTES

La participación voluntaria de todos los actores claves es fundamental para aplicar un enfoque

común de gestión de conflictos. La decisión de un grupo a negociar es eficaz sólo si las demás

partes también consideran que es en el bien de sus intereses hacerlo. Puede haber muchas

razones debido a las cuales las personas se rehúsan a negociar, aún cuando tengan la voluntad

general de encontrar una solución conjunta. Los ejemplos incluyen temores considerables, grandes

dificultades en la comunicación, y las percepciones fijas acerca de las partes opuestas.

Los mediadores necesitan ser conscientes de que perseguir negociaciones, no necesariamente

implica que una parte desee sinceramente lograr soluciones negociadas. Las partes emprenden a

menudo negociaciones superficiales siguiendo sus propios propósitos ocultos, tales como llevar a

las demás partes a creer que algo está sucediendo, cuando en realidad no es así, o cuando sólo

intentan ganar tiempo.

T É C N I C A S D E N E G O C I A C I Ó N Y M E D I A C I Ó N P A R A L A O R D E N A C I Ó N D E L O S R E C U R S O S N A T U R A L E S

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Cualquiera sea el tipo de negociación, ésta no constituirá un proceso mecánico y tampoco seránecesariamente fácil. La tensión, las frustraciones y las emociones pueden surgir, sin importar concuánta meticulosidad o anticipación se hayan preparado los mediadores. Las personas pueden decidirparticipar en el proceso con mucha parsimonia o temor. Puede haber incertidumbre, desconfianza ocólera hacia las demás partes, y esto se vuelve sólo evidente cuando los grupos se enfrentan cara acara. Una de las tareas más importantes del mediador es ayudar a fomentar la confianza entre laspartes y promover el aprendizaje recíproco que ayuda a sobreponerse a las emociones fuertes.

Aquellos que se encuentran políticamente marginados y que dependen en alto grado de losrecursos naturales, pueden sentirse vulnerables y sujetos a grandes riesgos. Las negociacionespueden mostrar tanto sus expectativas como sus temores en relación con la protección de susfamilias, amigos, medios de subsistencia y cultura. Mientras que unas personas tienen voluntad yse comprometen genuinamente, otras pueden estar fingiendo, engañando o poniendo a prueba lasrelaciones. Los miembros de un grupo pueden nutrir sospechas acerca de su representante en el

S E C C I Ó N 7La negociaciones y el establecimiento de acuerdos

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proceso de negociaciones y temer que éste/a terminará por ponerse de “la otra parte” y que suspropios intereses se verán afectados. Esto puede hacer que cambie todo el proceso, llevando aalgunas personas a volver a tomar en consideración la voluntad de comprometerse, o haciendo quereaccionen de manera negativa. Para algunos grupos, los resultados de un proceso sonconsiderables, pueden implicar grandes riesgos o beneficios potenciales. Comprender estasrealidades resulta fundamental. Los mediadores que apoyan el proceso deben comprender cuándelicadas y serias son estas negociaciones para los grupos involucrados.

Los mediadores también deben recordar que las personas que participan en las negociaciones noson las únicas que participan a la hora de tomar la decisión final. Las partes en conflictohabitualmente representan y responden a grupos más amplios de personas (familias, grupossociales, comunidad), los cuales constituyen su base.

Esta base debe tener suficientes oportunidades para contribuir con las negociaciones, y necesitamantenerse informada acerca de los cambios u opciones que se van planteando durante lasnegociaciones. Éstos también deben estar informados acerca de las soluciones posibles o acuerdosque surjan en el proceso de negociaciones. El acuerdo final propuesto que los involucra no deberíasorprenderles.

El proceso de negociación conlleva tres etapas:

Etapa 6: preparar las negociaciones;

Etapa 7: facilitar las negociaciones;

Etapa 8: diseñar un acuerdo.

El pilar C ha sido completado exitosamente cuando las partes en negociación han escuchado y tomadoen consideración las preocupaciones e intereses recíprocos, los acuerdos desarrollados conjuntamenteacerca de cómo manejar el conflicto, y concuerdan en cómo éstos serán ejecutados y supervisados.

7.2 ETAPA 6: PREPARANDO LAS NEGOCIACIONESLas negociaciones requieren una preparación cuidadosa de parte de todos. Las diferentes partesen negociación y el mediador deben:

� informar a las personas acerca del proceso de negociación: los mediadores necesitan informar alos actores acerca de los procedimientos de negociación, fomentar la apropiación por parte delos participantes y mantener expectativas realistas;

� ayudar a elegir el lugar y la hora apropiadas para efectuar las negociaciones: los mediadoresnecesitan subrayar las consideraciones (lo cual incluye hacer preguntas claves) acerca delescenario, la hora, el lugar, etc.


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7.2.1 Informar a las personas acerca del proceso de negociaciónLos mediadores deben dejar que los actores sepan que puede llegar a pasar durante el proceso denegociación. Un buen inicio para ello es que el mediador desarrolle el programa de negociaciónconjuntamente con los actores, o al menos se asegure de que ha sido aceptado por todos.

Ayudar a las personas a convertirse en dueños del proceso: la negociación facilitada o lasnecesidades de negociación deben ser diseñadas de manera tal que:

� se fomente la apropiación del proceso por parte de los participantes, así como la confianza deque éste funcionará;

� sean sensibles a la cultura, al género, al poder y a otras dimensiones sociales importantes.Esto requiere un trabajo arduo para lograr superar el sesgo que estas diferencias de poderconllevan.

Informar a los participantes acerca de la gama de opciones disponibles: el mediador tiene quehacer entender a todas las partes que la mejor solución puede no haber sido identificada todavía.A menudo, las partes entran en negociaciones pensando que ya han elegido la mejor solucióncuando realizaron la búsqueda grupal de opciones de arreglo. Éstos ahora esperan simplementepersuadir – o forzar – a las demás partes a aceptar el arreglo. La tarea del mediador es recordara todas las partes que se concentren en sus intereses subyacentes, más que en sus posiciones.Puede ser útil recordarles cortésmente que deben tomar en consideración sus necesidades eintereses recíprocos.

El mediador debe ayudar a las personas a poner en tela de juicio las suposiciones que sustentanla manera en que éstos enmarcan el conflicto. Examinar el conflicto desde diferentes puntos devista, observando las perspectivas y motivaciones de ambas partes, ayuda a los actores a volver aenmarcar el conflicto (a cambiar sus puntos de vista).

Mantener expectativas realistas: el mediador también tiene que ayudar a las partes en conflicto aentender que las negociaciones son un proceso abierto: la creación de consenso el logro de unacuerdo toman tiempo. Si el conflicto involucra sólo a un tema o a dos partes, la solución puederequerir únicamente de algunas horas y de una sola reunión. Los temas más complejos queinvolucran a muchos actores pueden requerir de una serie de reuniones, y puede tomar muchosmeses lograr abordar todos los temas. Si las diferencias complejas en materia de valores,relaciones o causas subyacentes se encuentran involucradas, recolectar la información relevante olograr el consenso puede requerir más tiempo y puede ser menos predecible.

Crear legitimidad: algunos grupos podrían no desear entablar negociaciones porque noaceptan que los demás actores puedan tener intereses legítimos. Existen muchas maneras deponer en tela de juicio la legitimidad de un grupo. Un grupo puede reclamar que un grupoopositor no es un actor clave. Por ejemplo, una organización internacional de conservaciónpuede ser considerada como muy remota del sitio del conflicto, o los emigrantes pueden nohaber residido en un área por un tiempo suficientemente largo. Algunos grupos pueden acusar


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a otros de ser demasiado estrechos en cuanto a sus intereses, y de no lograr tomar enconsideración las necesidades y metas más amplias relacionadas con la construcción de unanación. Un grupo en particular, puede ser visto como representante de los intereses de unapequeña minoría solamente.

Las acciones que abordan el tema de la legitimidad comprenden:

� compartir la información de manera amplia, explicando por qué los intereses de un grupo sonlegítimos;

� hacer acopio de reconocimiento y apoyo (posiblemente a través de las peticiones o encuestas)que indican una base más amplia de apoyo;

� buscar otros individuos u organizaciones influyentes y de confianza que hablarán en nombrede un grupo.

Fomentar la confianza: la negociación requiere del intercambio de información a fin de satisfacerlos intereses de todas las partes. Las personas tienden a suministrar información acerca de símismas sólo cuando están seguras de que el interlocutor, receptor de esa información, no va autilizarla en su contra.

7.2.2 Elegir el lugar y la hora apropiados para entablarlas negociaciones

El mediador puede desear involucrar a las partes en conflicto en decisiones relacionadas con ellugar en que se encontrarán y cuándo lo harán. El ambiente elegido para las negociaciones puedeafectar de manera significativa la forma en que las partes en conflicto se sienten y comunican entresí. Por lo general, debería haber un lugar neutral en donde ninguna parte tiene nexos emotivosfuertes o control, y en el cual todo el mundo se siente cómodo.

Un mediador, que es un personaje externo, podría desear saber anticipadamente cuál es la mejormanera de efectuar los arreglos del foro a fin de promover negociaciones consensuales entre laspartes involucradas. La manera en que las personas distribuyen los asientos en el foro subraya laigualdad de todos los participantes. Por ejemplo, los asientos deberían tener el mismo tamaño ydiseño, ninguno debería ser más grade, ligero o acogedor, según su posición respecto a la puertao la ventana) y a los demás, y los litigantes no deberían sentarse frente a frente.

Cuándo las reuniones se llevan a cabo, las limitaciones de tiempo pueden afectarlas y deberían sertomadas en consideración. Éstas incluyen las horas e trabajo agrícola o de cosecha, las fiestasreligiosas o los feriados. La programación del tiempo es muy importante cuando existen diferentesusuarios de los recursos que están tratando de utilizar la misma área, tales como los pescadores,los pastores, colectores de forraje y agricultores que se contienden el uso de un humedal. Lasfechas límites que se establecen cuando un acuerdo debe ser alcanzado deben ser respetadas.Algunas fechas límite de índoles política y administrativa provocan consecuencias negativas si noson respetadas.

Análisis del conflicto

� ¿Qué es el conflicto?

� ¿Durante cuánto tiempo se ha prolongado?

� ¿Cómo han tratado los actores de enfrentarlo anteriormente? (si es que así fue)

Cuadro de los actores

� ¿Quién tiene un papel o interés en este conflicto?

� ¿En qué medida estos individuos forman grupos de actores o de intereses?

� ¿Cómo pueden ser representados los actores?

� ¿Alguno de los actores que deberían ser incluidos no se encuentran representados? (Sies así, cómo se deberían integrar a estos actores en las negociaciones?)

� ¿Cómo pueden viajar las personas? (¿Cuál es el costo?) ¿Es necesario organizartransporte?

� ¿Por cuánto tiempo las personas deben asistir a las reuniones?

Escenario, lugar de reunión

� ¿Existe un lugar apropiado para reunirse?

� ¿Existen limitaciones de tiempo que puedan afectar las reuniones (por ejemplo, las horas detrabajo agrícola, de cosecha, las fiestas religiosas y otros feriados, las fechas límite oficiales)?

� ¿Serán necesarias las reuniones privadas, los comités de trabajo, los viajes de campo/olas reuniones de la comunidad?

Gestión del proceso

� ¿Cómo desean presentar sus diferencias los diferentes actores?

� ¿Qué puede hacerse para apoyar a la gente que tiene niveles de alfabetización más bajoso a las personas que son más pobres y desfavorecidas?

� ¿Qué materiales (si los hay) requiere un mediador?

� ¿Qué personas necesitan tiempo entre las reuniones para informar a los otros miembrosde su grupo?

PREGUNTAS ÚTILES PARA PREPARAR UN PROCESO DE NEGOCIACIÓNRECUADRO 7.1


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El recuadro 7.1 resume los temas que son importantes a la hora de preparar un proceso denegociación


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7.3 ETAPA 7: MEDIANDO EN LAS NEGOCIACIONESNo existen diseños o recetas únicas para mediar en las negociaciones. El proceso y la sustancia delas negociaciones deben satisfacer las necesidades y circunstancias particulares de una situaciónespecífica. Cuando se progresa a través de las negociaciones, los mediadores deberían tratar deseguir una serie de pasos claros, mientras que mantienen su sensibilidad con respecto a lasdinámicas de interacción de los grupos, las circunstancias específicas y los temas de igualdad enla participación. Se requiere mucho cuidado, especialmente en lo que se refiere a los mediadoresexternos que no tienen mucho conocimiento de la historia local, los puntos de referencia cultural,los proverbios, etc. Los mediadores externos pueden no captar cuál es el contexto cultural de lo quese dice, así como el contexto puede tener mucha importancia para los participantes locales. Porejemplo, algunas personas necesitan debatir acerca de otras quejas y opiniones antes de quepuedan tratar con el núcleo de un conflicto.

Aunque los caminos de la negociación no siempre son directos, el proceso se caracteriza, demanera ideal, por cinco etapas principales, las cuales se encuentran marcadas por las actividadesespecíficas y por los pilares que se muestran en el cuadro 7.1

Gestión del equipo

� ¿Cómo se distribuyen las tareas a efectuar – quién las efectúa, cuálesy en cuanto tiempoparticular (logística, bienvenida etc.)?

� Compartir papeles en el equipo de mediación – ¿quién tiene la responsabilidad de quétareas (mediador en jefe, relator, observador, etc.)? (Sección 3.1 de la guía)

Medidas de índole cultural y protocolo

� ¿Cuál es el protocolo apropiado para comenzar la negociación? En los escenariostradicionales, es importante tomar en cuenta los procedimientos y el protocoloapropiados.

� ¿Existen reglas de índole cultural que requieren ser observadas? (por ejemplo, en Ghana,los jefes no comen en público)

� ¿Cómo pueden fortalecerse los compromisos de los actores? (por ejemplo, a través de losinvitados de honor, motivadores, apoyo a actores secundarios)

Recuadro 7.1 continúa

7.3.1 Estableciendo el escenario Al iniciar las negociaciones el negociador necesita primero abordar las necesidades básicas de losparticipantes en cuanto a comodidad y seguridad. Cuando se entablan negociaciones, a menudolos litigantes se encuentran afectados emotivamente, y por lo tanto, los mediadores tienen queinstaurar un tono positivo. Esto incluye, por ejemplo, reconocer que las partes tienen la voluntad decooperar y entablar negociaciones para resolver el conflicto, o tranquilizarlos acerca de laimparcialidad del mediador en cuanto a los temas y la neutralidad hacia las partes. Si fueraculturalmente apropiado, el mediador también puede preguntar directamente a las partes cómo sesienten acerca del entablar negociaciones. Un reconocimiento temprano de que los actores sesienten incómodos puede ayudar a reducir las tensiones y ayudar a relajarlos y a concentrarse enla sustancia de las negociaciones.

Esclarecer cuál es el papel del mediador: el mediador debería entonces definir las negociaciones ysu papel en éstas. Aún si el papel del mediador ya ha sido esclarecido con las partes individuales,es importante para ellos escuchar que el mediador da la misma información en presencia de lasdemás partes.


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Etapas y actividades principales Logros

1. Estableciendo el escenario: confirmar y afinar elprograma, esclarecer los papeles, desarrollar laconfianza y definir las reglas de base.

El mediador ha esclarecido cuál es su papel y cuálesson sus funciones, y ha establecido (junto con losactores) las reglas de base.

2. Proporcionar espacio para que los actores puedanexponer sus respectivos casos y hablar acerca desus intereses.

Cada actor ha escuchado cómo los demás actoreshan enmarcado el conflicto.

3. Volver a enmarcar el conflicto: ayudar a losactores a cambiar sus propios supuestos yprioridades acerca del conflicto, procurandoencontrar ventajas comunes o mutuas.

A través del proceso de volver a enmarcar, losactores han concordado en uno o más interesesrecíprocos sobre los cuales basar la colaboración.

4. Multiplicar las opciones que podrían producirbeneficios mutuos.

Los actores han desarrollado una lista de opciones aexplorar.

5. Evaluar las opciones y lograr un acuerdo sobre lasopciones aceptables para manejar los temas críticos.

Los actores han concordado las opciones aceptablessobre las cuales construir un acuerdo final.

ACTIVIDADES Y PILARES EN LAS NEGOCIACIONESCUADRO 7.1


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El papel del mediador es:

� contribuir a guiar a los actores hacia un compromiso verdadero;

� asistir a los participantes a satisfacer sus objetivos;

� proporcionar información y guía que ayuden a los participantes a tomar decisiones acerca de lospuntos de su programa;

� observar una estricta confidencialidad acerca de las declaraciones y conductas.

Afinar el programa: Durante las presentaciones, el mediador debe volver a consultar el programapara verificar si contiene todos los temas que las partes quieren debatir. Los mediadores necesitanrecordar que los estilos de los discursos y negociaciones públicas difieren en estilo. En muchoslugares la gente acostumbra a enfrentar muchos asuntos al mismo tiempo. En tales lugares noexiste mucha preocupación acerca de mantener un orden reconocido de quién hablarásucesivamente. En otras culturas, la calendarización y el orden son preocupaciones prioritarias.Sólo una persona puede hablar a la vez, y las personas hablan en un orden establecido (porejemplo, en el orden en que hayan levantado la mano).

Cualquiera que sea el estilo adoptado, el mediador tiene que asegurarse de que cada uno tiene laoportunidad de hablar desde el principio. Dado que muchas personas pueden tener preocupacionessimilares, esto puede dar a la gente una primera idea de cómo compartir intereses ypreocupaciones con los demás.

Fomentar la confianza: es esencial que el mediador cree una atmósfera de apoyo, abierta yrespetuosa para revelar la información, incluyendo, si fuese culturalmente apropiado, el compartirlos sentimientos. Los sentimientos pueden ser revelados indirectamente de maneras tal que lasdiferentes partes presenten la información. La importancia de fomentar la confianza en lasnegociaciones no puede dejar de ser subrayada. Cuando hay conflicto y se da inicio a lasnegociaciones, las personas suelen no confiar en los demás. Esto significa que los actorescuestionan la veracidad o precisión de las declaraciones y conductas recíprocas. Cuando existepoca confianza, el mediador puede alentar a los actores a que tomen medidas para incrementar suconfianza mutua. Las siguientes constituyen maneras de fomentar la confianza:

� Se puede solicitar que los actores que aclaren sus supuestos acerca de cómo los demás actoresusan o necesitan el recurso en cuestión, cómo perciben su propia actitud hacia las demás partes,y cómo creen que las demás partes los perciban a ellos.

� Es posible debatir sobre cómo el proceso de negociación puede construir gradualmente relacionesde confianza, a través de una serie de promesas seguidas de acciones que satisfagan esaspromesas, lo cual ayuda a reforzar la convicción de que los compromisos serán llevados a cabo.

� Una serie de formas de comprobación pueden establecerse para garantizar que la confianzaresista a lo largo del proceso de negociación.

� Se puede pedir que los participantes que describan lo que se entiende por digno de confianza, yque identifiquen cuándo ha habido confianza en el pasado, y qué la dañó. A este punto, cualquiersupuesto acerca de la confianza en sus relaciones pasadas puede ser explorado con provecho.

� Se pueden instaurar acuerdos permanentes, comprobando constantemente que los actorestengan la certeza de que ellos o sus grupos podrán proseguir con cualquier cambio.

Abrir los caminos de la comunicación: la buena comunicación significa que las personas se escuchanactivamente unas a otras, y que todos tienen la oportunidad de hablar. Esto es clave para crear ymantener un escenario en donde se puedan lograr acuerdos. A fin de apoyar la buena comunicación,el mediador puede requerir algunas reglas de base que deben ser preparadas junto con los


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� Las consecuencias que conlleva la ruptura de la confianza a corto y largo plazo puede ser objetode evaluación. Las promesas para la acción futura pueden volver a ser declaradas en el acuerdo,y las consecuencias que conlleva el no mantenerlas debería ser aclarado.

Las culturas y las comunidades tienen diferentes maneras de organizar reuniones oasambleas, inclusive aquellas destinadas a entablar negociaciones. Dichas reuniones puedenseguir normas bien establecidas con las cuales las personas están muy familiarizadas. Por lotanto, las personas conocen cuáles son sus respectivos papeles y pueden predecir cómo sedesenvolverá la reunión y cómo se tomarán las decisiones. Los procedimientos pueden variarmucho. Los debates pueden limitarse a ciertos individuos, o a que todos esten presentes ytengan derecho a hablar. Las personas pueden hablar normalmente, o pueden alzar la voz,tratar de hablar al mismo tiempo, o gritarse unos a otros. La información que se abordadurante la reunión puede limitarse a un solo tema, o puede ser muy amplia.

La organización y la estructura de la comunidad también entra en juego. En muchosescenarios, la diversidad cultural es menos importante que la diversidad en materia de podero de riqueza. Por ejemplo, la reunión podría no permitir hablar a las personas pobres y a lasmujeres, o inclusive no estar esas personas presentes o representadas. Habitualmente,quien organiza una reunión, decide dónde se llevará a cabo, además establece el programay tiene el poder de controlar la reunión misma.

En los escenarios multiculturales, seleccionar qué reglas culturales prevalecen puedeconvertirse en un tema importante. Si los mediadores siguen una regla, otras partes puedenenojarse y sentirse dominadas por un grupo en particular y por su respectiva cultura. Laspersonas que interactúan entre distintas culturas tienen habitualmente que adaptarse anuevos contextos en materia de reuniones. El sitio de la reunión puede ser muy importante.

Por lo tanto, no siempre es deseable adoptar las reglas culturales. Por ejemplo, los gruposdesfavorecidos pueden desafiar las reglas culturales que los mantienen en posicionessubordinadas en su vida cotidiana. Éstos pueden ser echados de las reuniones de los“notables”, o ser obligados a sentarse al margen.

En la negociación, el mediador tiene que decidir si sigue el procedimiento tradicional localde abordar las situaciones, o si –como parte del proceso participativo- adopta métodos másequitativos. El desafío para los mediadores es ayudar a equilibrar el poder sin que parezcaser una amenaza que intenta cambiar toda la cultura de la comunidad.

REUNIONES TRADICIONALESRECUADRO 7.2


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participantes. Estas reglas pueden ser identificadas por el grupo al pedírseles a sus miembros cómodesearían ser tratados por los demás durante las negociaciones. El mediador necesita explicar quesu papel es reforzar esas reglas, cuando sea necesario, durante el proceso de negociación.

El mediador debería esclarecer que todas las partes deben ser escuchadas. También es importanteque las declaraciones y conductas amenazadoras sean controladas. El mediador debe serconsciente de la multiplicidad de maneras en que las amenazas pueden ser proferidas. Estorequiere una atención a la comunicación no verbal, tal como el contacto visual, la postura alsentarse, la expresión facial y los gestos de las manos. La comunicación no verbal desempeña unpapel importante al indicar los sentimientos subyacentes o emociones que se ocultan detrás de laspalabras de quien las profiere.

El mediador también debería ser consciente de las emociones que van surgiendo. Estas también sonexpresadas mediante una comunicación no verbal, y los mediadores deberían notar si están promoviendoo impidiendo las negociaciones, y deberían controlarlas cuando es necesario.Esto es un particular desafiocuando el mediador viene de otro contexto cultural, o simplemente no entiende las relaciones locales.

El mediador maneja las reglas de base y puede interrumpir los procedimientos si fuese necesariohacer comentarios. Los mediadores también deberían poner mucha atención a lo que sucede fuerade los procedimientos oficiales. Los participantes deberían ser alentados a hacer comentarios tanpronto como consideren que una regla ha sido violada.

� Escuche cuidadosa y atentamente.

� Posponga las preguntas o comentarios hasta que el ponente haya terminado.

� Hable acerca de sí mismo.

� Presente su propio punto de vista. Esclarezca cuáles son sus intereses, sentimientos ypreocupaciones.

� Trate a las demás partes con respeto. No utilice lenguaje grosero o abusivo.

� Recuerde que la meta es lograr un acuerdo que sea aceptable para todas las partes.

REGLAS DE BASE SUGERIDASRECUADRO 7.3

7.3.2 Proporcionando espacio para las declaraciones de los actoresDespués de la introducción, la segunda fase de las negociaciones comienza con el mediador queinvita a las partes a presentar sus respectivos casos evidenciando sus intereses y puntos de vista,públicamente.

Durante esta etapa inicial de las negociaciones, pueden surgir las emociones. Una tarea principal parael mediador es manejar estas emociones. La expresión de emoción – cuando ésta no es agresiva –puede ayudar a crear la comprensión de las necesidades y temores recíprocos de los actores.


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El papel del mediador es crucial en esta etapa del proceso de negociación. Es importante que elmediador ayude a los actores a cambiar sus respectivas percepciones acerca de una situación deconflicto, y acerca de cuáles soluciones o maneras de seguir adelante existen. El mediador tiene elpoder de impulsar el proceso de manera constructiva, al permitir a las partes más débiles presentarexhaustivamente sus puntos de vista en el escenario de la negociación. Sin embargo, este poderde influencia necesita ser manejado cuidadosamente de manera que las partes más fuertes nosientan que el proceso de negociación es sesgado en su contra. En particular modo, el mediadordebería alentar a los actores a:

� hablar de sus propios puntos de vista, temores y necesidades, en lugar de preguntarse acercade los puntos de vista, intereses y necesidades de los demás;

� concentrarse en encontrar resultados que sean mutuamente satisfactorios;

� repetir lo que entendieron acerca de la declaración de otra persona – esto ayuda a esclarecermalentendidos y obliga a las partes en conflicto a “ponerse en el lugar del otro”;

� volver a articular las declaraciones insultantes de manera que se identifiquen las preocupacionesclaves y los temores sin volver a repetir el insulto.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : el que los actores aborden sus respectivos casos enpresencia de otros actores podría no ser apropiado en todos los escenarios culturales de un conflicto. Podría sermejor para el mediador, resumir las principales percepciones recogidas durante la consulta vaivén realizadaantes de entrar en negociaciones, y pedir a los diferentes actores que confirmen esos resúmenes.

Durante esta etapa de desafío del proceso, es posible que se pida al mediador que desempeñedistintos papeles. Si se está utilizando un equipo de mediación, los diferentes miembros del equipopueden asumir papeles diferentes. Los equipos necesitan esclarecer con antelación cuáles serándichos papeles, y cómo serán distribuidos. Por ejemplo:

� los observadores pueden proporcionar información a los mediadores acerca de los exabruptosde tensión que vayan surgiendo entre los actores que no se encuentran directamenteinvolucrados, pero que se encuentran presentes en las negociaciones;

� un miembro del equipo puede documentar los debates para que esa información pueda serutilizada para ser esclarecida más tarde.

7.3.3 Encontrando un terreno comúnEn la próxima fase del proceso de negociación, los grupos individuales presentan sus respectivosanálisis de los temas. En términos ideales, este proceso lleva a las personas a limar sus diferencias,permitiéndoles explorar los resultados posibles en los cuales todas las partes puedan ganar. Elmediador puede utilizar cualquiera de las ideas o resultados obtenido durante análisis de conflictosanteriores a fin de asistir a los participantes en el debate de sus temas e intereses.

Después de que los grupos hayan presentado los temas y debatido acerca de sus propios interesessubyacentes contenidos en cada uno de los temas, el mediador solicita a que los participanteshagan una lista de intereses y que los combinen en unas cuantas categorías comunes. Luego, los


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participantes pueden comenzar a trabajar conjuntamente, a partir de cada una de las categorías, afin de formular declaraciones concisas que contengan las metas comunes que integran a todos lospuntos centrales (FAO, 2002). Esta declaración contiene los objetivos en pos de los cualestrabajarán. Formular una declaración que contenga las metas comunes es una manera eficaz deayudar a las partes a enfocarse en sus intereses, y no en sus posiciones, y explorar lassimilaridades, más que las diferencias.

Un ejemplo de una declaración que contenga las metas comunes se proporciona en el cuadro 7.2(en el lado derecho). En este ejemplo, las negociaciones entre dos comunidades son objeto demediación con el fin de que establezcan un límite fronterizo recíprocamente aceptable. Todos lostemas han sido reunidos en tres categorías: el límite, el acceso y el uso de los recursos (en el ladoizquierdo). Los participantes ya concordaron que las metas comunes abordan adecuadamentetodos sus intereses comunes. Establecer un acuerdo sobre cómo lograr estas metas comunes seconvierte luego en el objetivo central de las negociaciones. (FAO, 2002)

Intereses centrales/temas Metas comunes

1. Temor de que un límite formal no será establecidode manera justa. Pregunta clave: ¿el límite debería sermedido a partir de la mitad del río o desde su ribera?

1. Formularemos un acuerdo que determine un límiteformal entre nuestras dos comunidades, dada lanaturaleza cambiante del río.

2. Ambas comunidades dependen del acceso a unaporción de bosque, uno para pastoreo y el otro parael cultivo de plantas tóxicas utilizadas en ceremoniasreligiosas. Cada uno de los usos de la porción debosque va en perjuicio del otro.

2, Concordamos en que debemos encontrar unasolución que permita a nuestras dos comunidades elacceso regular a la porción de bosque, ya que éstecumple funciones importantes para ambas

3. Una comunidad corriente arriba ha estadocortando la madera de manera excesiva, lo cual hacontribuido a las inundaciones que cambian lamanera en que el río corre.

3. Reconocemos que debemos invitar a lacomunidad de río arriba a participar de algunamanera, ya que sus prácticas de uso de los recursosestán contribuyendo a aumentar los problemas quetenemos actualmente.

Fuente: FAO. 2002.

EJEMPLO DE DECLARACIÓN QUE CONTENGA LAS METAS COMUNESCUADRO 7.2

Es importante recordar que en casi toda negociación, los actores tienen más de un interés. Lamayoría de los grupos tiene intereses múltiples dentro de los cuales el mediador debe identificar alos intereses comunes en los cuales basar la colaboración.


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7.3.4 Multiplicando las opcionesDespués de la formulación de una declaración que contenga los intereses comunes, el próximopaso en las negociaciones consiste en identificar y explorar la más amplia gama de opcionesposibles para lograr dichas metas. Recuerde a los participantes que para ser aceptables, lasopciones de resolver una disputa deben satisfacer los intereses de todas las partes.

Los participantes pueden imaginar opciones, ya sea al enfocarse en un tema a la vez o al combinarvarios temas en grupos de temas comunes.

A veces se promueve el pensamiento creativo mediante el cambio de dinámica de grupos: unmediador puede tomar en consideración incluir a actores secundarios o a una persona recursoexterna, o dividir los grupos de actores en subgrupos más pequeños.

Los siguientes, son algunos de los procedimientos que un mediador puede utilizar para generaropciones de resolución (Moore, 2003):

� Búsqueda común de ideas (abordado detalladamente en la Sección 6.3.1) .

� Elaboración de perspectivas: Cada parte se crea una perspectiva ideal de solución o relaciónplausibles y cómo ésta podría ser a largo plazo. Las perspectivas son luego presentadas a todaslas demás partes. Cualquier punto en común que las perspectivas conlleven debería ser digno denotar. Una vez que se haya concordado una visión común, las partes deberían identificar losproblemas que les impiden realizarla.

� Acuerdos modelo: este procedimiento identifica y utiliza las experiencias recogidas por otrassituaciones de conflicto similares como punto de partida o modelo para desarrollar acuerdos. Secontactan las partes que no se encuentran involucradas en el presente conflicto y se les preguntacómo han llegado a un acuerdo y cómo es.

� Documento de negociación de texto único: Una persona hace un borrador de acuerdo quesatisface a la mayoría de los intereses y que resuelve el conflicto. El borrador se distribuye entrelos participantes para que hagan comentarios y revisiones. Cada parte tiene la oportunidad decambiar el texto de manera que satisfaga mejor sus propios intereses. Los cambios graduales amenudo producen un único texto que es aceptable para todos.


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7.3.5 Evaluando las opciones y creando consensoEn esta etapa, las partes necesitan volver a evaluar si sus intereses serán satisfechos en buenamedida por cualquiera de las opciones, o combinaciones de opciones que fueron elaboradasmediante el enfoque de colaboración. La evaluación se propone ayudar a las partes en disputa adesplazarse desde una lista potencialmente larga de opciones, hacia acuerdos realistas con loscuales se comprometerán. Para que esto ocurra, es necesario dar los siguientes pasos:

� desarrollar criterios recíprocamente aceptables para evaluar las opciones;

� evaluar las opciones basadas en estos criterios;

� confirmar las opciones acordadas por parte de una base más amplia;

� efectuar un cierre psicológico, si fuese necesario.

Desarrollar y utilizar los criterios puede contribuir al proceso de decidir qué opciones tienen másprobabilidad de ser satisfactorias para todos los grupos. También garantiza que existan parámetrosjustos para la toma de decisiones. El tipo de criterio puede variar e incluir:

� posibilidad general de logro;

� costos e insumos;

� tiempo necesario;

� ventajas (pros) y desventajas (contras);

� oportunidades y riesgos.

Evaluando las opcionescon respecto a los criterios:Un esquema en donde seanotan las decisionespuede ayudar a analizar ya comparar las solucionesalternativas mediante laayuda de indicadores.


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Un requisito gubernamental para conservar una cantidad de especies animales raras y enpeligro de extinción condujo a declarar a un área de bosque como área protegida. El temora las perturbaciones antropogénicas en el bosque hizo que el organismo encargado de laordenación prohibiera todo uso del sitio por parte de cuatro comunidades vecinas. Todasestas comunidades habían utilizado tradicionalmente el área de bosque para recolectarplantas y para la caza. Después de cinco años, el organismo no pudo hacer cumplir la vedade caza y de recolección de plantas. No sólo las directrices para el cumplimiento fueronineficaces, sino que entre las comunidades y el organismo gubernamental se habíadesarrollado el conflicto y las malas relaciones.. Estas malas relaciones comenzaron aafectar otras actividades dentro del área protegida (por ej. la construcción de infraestructurapara el turismo que obtuvo apoyo del gobierno, etc.).

Una organización no gubernamental (ONG) pidió que se efectuaran negociaciones entre losdiferentes grupos de usuarios. Después de debatir acerca de los intereses de las diferentespartes, la ONG decidió que una meta común era efectuar una revisión de las reglas deordenación del sitio. Después de efectuar una búsqueda grupal de ideas para identificar enfoquesde ordenación, se hizo una lista de directrices nuevas y plausibles. A fin de evaluar estasopciones, los actores concordaron establecer los siguientes criterios. Cada opción tenía que:

� ser justa con todos los grupos;

� estar abierta y disponible para que opinaran todos los actores locales;

� incluir y partir de las bases del conocimiento tradicional del bosque;

� reconocer los derechos de uso y patrones de colecta que la población tenía anteriormente;

� estar basado en información apropiada, desde los puntos de vista ecológico y forestal;

� proporcionar protección para las especies raras, amenazadas y en peligro de extinción;

� contar con potencial para ser objeto de vigilancia conjunta con las comunidades locales;

� que pueda hacerse cumplir.

UN EJEMPLO DE CÓMO ESTABLECER CRITERIOS PARA EVALUAR LAS OPCIONESRECUADRO 7.4

Se debería también alentar a las partes para que observen, nuevamente de cerca, su mejoralternativa a un acuerdo negociado (BATNA) (Sección 6.3.2 de la guía). Cada parte debepreguntarse si estaría mejor sin el acuerdo propuesto.

A través de este proceso de toma de decisiones, las partes deberían ser capaces de identificar unaopción que todas ellas pueden apoyar. Este debería ser el resultado ideal de un proceso de gestiónde conflictos – lograr el acuerdo mediante el consenso. El grado en el cual los intereses sonsatisfechos determina cuán fuerte será el acuerdo. Un acuerdo que todos pueden apoyar tienemejores probabilidades de mantenerse.


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El mediador podría desear el mejor acuerdo posible a fin de resolver los factores que provocaron elconflicto. Sin embargo, las partes en conflicto pueden preferir un arreglo parcial, a no contar conningún acuerdo. Un conflicto que ha sido arreglado difiere de uno que ha sido resuelto porque elarreglo a menudo es parcial, y el conflicto o sus factores causales siguen estando presentes. Noobstante, existe toda una gama de resultados positivos posibles a partir de las negociaciones(Moore, 2003). Decidir si un conflicto terminó sólo puede ser posible después de cierto tiempo. Lossiguientes, constituyen algunos de los resultados posibles del proceso de gestión de conflictos:

� Compromiso: las partes comparten las ganancias y pérdidas a fin de lograr un acuerdo.

� Decisiones experimentales o en prueba: las partes son incapaces de alcanzar una decisiónpermanente y se ponen de acuerdo para realizar un arreglo temporal que será probado yevaluado posteriormente.

� Soluciones procesales para los temas más importantes: las partes concuerdan en efectuar unproceso a través del cual éstos obtendrán una solución a la disputa.

� Arreglo parcial: las partes concuerdan en muchos temas, pero siguen estando en desacuerdocon en otros.

� Prosecución de las negociaciones: las partes están de acuerdo en no estar de acuerdo. Éstasdesean proseguir con las negociaciones, a veces mediante la intervención de una tercera parteque las ayude a alcanzar una decisión vinculante.


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Confirmando las opciones acordadas con una base más amplia: las partes en el conflicto requierentiempo para confirmar las opciones acordadas y obtener así el apoyo de parte de su base. Una delas grandes carencias en las negociaciones es cuando el negociador que representa a una de laspartes sobrepasa la autoridad que detenta para alcanzar el acuerdo. Por ej. el gobierno o losfuncionarios públicos involucrados en la gestión del conflicto tienen que lograr un acuerdo y cuentancon la autoridad para actuar por parte de sus superiores u organismo. Esto es particularmenteprobable en situaciones en que se necesita cambiar las prácticas políticas o administrativas.

Si las negociaciones tienen que ser terminadas en una reunión, el mediador pide un receso parapermitir que los representantes que examinen el acuerdo con otros miembros del grupo que noestán participando directamente en la reunión. Cuando las negociaciones se prolongan durantemuchos días o meses, tal consulta con la base puede tener lugar continuamente o en los momentoscríticos a lo largo del proceso.

Los mediadores pueden, por lo tanto, desear interrumpir un proceso de negociación regularmente,especialmente durante los momentos cruciales. El acuerdo final no debería ser concluido hastaque todos los representantes hayan confirmado recíprocamente que tienen el mandato y el apoyode su base.

Los mediadores podrían a veces necesitar que los representantes trabajen con sus respectivasbases, o que den explicaciones recíprocas sobre cuáles son las diferentes limitaciones que lesimponen las prácticas políticas o administrativas. Los mediadores también podrían ayudar a decidircuáles de las bases más amplias deberían participar en el acuerdo final.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : cuando las partes en negociación concuerdan en una opciónde arreglo de un conflicto, éstos requieren de tiempo para reflexionar acerca de su decisión y procurar obtenerla confirmación y el apoyo de sus bases más amplias. La falta de procedimientos eficaces para la aprobaciónpor parte de las bases puede llegar a interrumpir las negociaciones.

Logrando el cierre social y psicológico (“despedirse de las emociones fuertes”), si es necesario: elcierre social y psicológico significa que las partes en conflicto están suficientemente satisfechascon su participación en y/o el resultado del proceso de negociación y que tienen la voluntad ypoder para olvidar el pasado (para desconectarse emotivamente del pasado). Lograr un acuerdoen los temas a veces no es suficiente para poder terminar un conflicto y asegurarse de que elacuerdo será ejecutado. Aún puede haber rabia, dolor, tristeza y otras emociones fuertes entre laspartes. En casos de arreglos parciales, especialmente cuando el arreglo es sobre temas muycontroversiales, esta parte ha sido pospuesta, las partes opositoras aún pueden considerarserivales o enemigas.

Para estar psicológicamente preparados para “cerrar un caso” se requiere a menudo de esfuerzossuplementarios como la pacificación consigo mismos, utilizando palabras sinceras para solicitar


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perdón o disculpas, y otras acciones específicas para abordar la herida que provoca un conflicto en

las relaciones entre las diferentes partes. Las siguientes acciones pueden facilitar a mucha gente

aterminar con el pasado y volver su mirada hacia el futuro (Moore, 2003):

� reconocer lo que ha pasado; una vez que se logró el acuerdo, las partes involucradas pueden

confirmar cuál es la naturaleza del acuerdo entre ellos mismos, y pueden asegurarse de que las

otras partes interesadas (y el público más amplio) sean conscientes de lo que han acordado. Esta

es una fase crucial en muchas comunidades en las cuales la gente no utiliza la escritura y la

lectura para comunicar los acuerdos;

� aceptar que son responsables y dueños de las consecuencias potenciales o reales de una

conducta negativa en materia;

� respetar y reconocer el deseo por establecer una relación más positiva y productiva en el

futuro;

� ofrecer disculpas sinceras;

� solicitar perdón o reconciliación.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : La cultura es siempre un factor significativo cuando setoman en consideración los enfoques destinados a terminar con un conflicto. Las diferentes sociedades, grupos,organismos y organizaciones tienen maneras diferentes de terminar oficialmente con un conflicto. En unacomunidad, esto puede significar comidas rituales, discursos simbólicos, bendiciones por parte de sacerdotes uotros rituales de reconciliación. Para una organización, esto puede significar una declaración oficial por partede un funcionario principal, cuya copia se envía a otros y se archiva. Además de los distintos procedimientos decierre, el acuerdo siempre debería quedar escrito de manera que pueda ser revisado y citado más tarde, si fuesenecesario.

7.4 ETAPA 8: DISEÑANDO EL ACUERDOLos mediadores deberían apoyar el diseño de un acuerdo sólo cuando las partes en conflicto han

concordado las opciones que quieren perseguir conjuntamente y las cuáles han sido aprobadas

como solución negociada por parte de sus propias bases. Dependiendo de la naturaleza del

acuerdo, los siguientes pasos pueden ser necesarios:

� confirmar el compromiso y el mandato de todas las partes en negociación y de todos los actores

del conflicto;

� mediar en la redacción de un acuerdo escrito tan específico como sea necesario;

� permitir que las bases hagan una revisión del mismo;

� lograr un acuerdo final.


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7.4.1 Consideraciones para su ejecuciónUna vez que existe acuerdo sobre la manera de proseguir, las partes deben considerar los detallesde la ejecución del acuerdo. Las preguntas claves que deben ser objeto de examen y serconfirmadas comprenden:

� ¿Cómo garantizarán los actores que el acuerdo será puesto en práctica?

� ¿La ejecución de un acuerdo requiere de la participación formal de especialistas o grupos, talescomo administradores, líderes de grupos de usuarios de los recursos?

� ¿Cómo administrarán las partes los resultados inesperados que surjan del acuerdo?

� ¿Qué mecanismos de vigilancia serán establecidos para garantizar el cumplimiento con el acuerdo?

� ¿Cuál es el papel del equipo de mediación en la vigilancia? ¿existen operadores locales yneutrales que puedan ejercer la vigilancia de los acuerdos u operadores de confianza?

7.4.2 Redactando el acuerdo finalAhora es tiempo de redactar el acuerdo final. Existen varios métodos de asistir a las partes en laredacción de un acuerdo real, entre ellas:

� escribir el acuerdo conjuntamente;

� contar con una tercera parte que redacte el acuerdo preliminar, después de lo cual varios actorespueden volver a escribir la versión final, ya sea durante una sesión conjunta o por turnos;


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� utilizar una combinación de dichas opciones, según las cuales, partes del acuerdo sonredactadas por los litigantes y otras por el mediador, antes de que todas las secciones hayan sidoterminadas por todos los grupos.

� El acuerdo final usualmente consiste de tres partes:

� una introducción y antecedentes que presentan a los grupos de actores y los temas centrales quehan sido negociados;

� un esquema de las resoluciones que los grupos crearon para cada uno de los temas;

� un plan de ejecución, vigilancia y evaluación.

El acuerdo debería ser verificado con honestidad, deseo de aceptación y operatividad, de acuerdoa las directrices que figuran en el recuadro 7.5.

Es honesto:

� ¿Se basa en la mejor información disponible y desarrollada conjuntamente?

� ¿Ha sido construido en base a consideraciones realistas en cuanto a capacidad y costos?

� ¿Cuenta con la garantía, de parte de todos los actores, de que se ejecutará en todas suspartes?

� ¿fue desarrollado con la participación completa de todos los actores claves?

Es aceptable:

� ¿resuelve las quejas que dieron origen a la disputa?

� ¿reconoce los problemas que hubo en el pasado y la necesidad de enfrentarlos?

� ¿satisface los intereses y necesidades subyacentes de los actores primarios?

� ¿se llegó a él mediante un proceso que fue percibido como justo para y por todos?

Tiene operatividad:

� ¿proporciona beneficios (incentivos) para todas las partes ejecutoras?

� ¿no pone en desventaja ni excluye a una parte?

� ¿reconoce los problemas o cambios que puedan surgir en el futuro, incluyendomecanismos para tratarlos, o reconoce la necesidad de volver a negociar?

� ¿instaura relaciones de trabajo entre las partes a través de su ejecución?

Fuente: Godschalk et al., 1994.

CARACTERÍSTICAS DE UN ACUERDO DURABLERECUADRO 7.5

Por supuesto, la fuerza de un acuerdo será evidente a la hora de ponerlo en práctica, y no entérminos de cómo aparece en el papel. Por ejemplo, un acuerdo parcial que es cumplido en lapráctica puede ser mucho más fuerte que un acuerdo completo que nunca fue cumplido.

Confirmando los acuerdos con una base más amplia: cuando un acuerdo ha sido redactado, laspartes en negociación pueden desear confirmar con su base más amplia, que éste es aceptable.Este es un paso importante para obtener el apoyo y la aceptación. Antes del acuerdo final, el apoyo


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Los mediadores deberían saber qué puntos del acuerdo determinan la solidez o la debilidad delmismo, según se indica en el cuadro 7.3 (Moore, 2003).

Los acuerdos sólidos son: Los acuerdos débiles son:

Sustanciales: definen intercambios específicos quetodos pueden advertir y ver (dinero, servicios,trabajo, etc.) como resultado de las negociaciones

Procesales: define la manera o el proceso medianteel cual una decisión puede ser hecha.

Exhaustivos: incluyen la resolución de todos lostemas de controversia.

Parcial: no incluyen la resolución de todos los temasde controversia.

Permanentes: resuelven de una vez por todas lostemas de la disputa.

Provisional: pueden involucrar decisionestemporales o de prueba que están sujetas a cambiosen el futuro.

Final: incluyen todos los detalles en su forma final. En principio: incluyen acuerdos generales, pero losdetalles aún deben ser concordados.

No-condicionales: no hay condiciones o requisitospara su desempeño futuro.

Contingentes: establecen que la conclusión de ladisputa depende de información adicional o deldesempeño futuro de una o más partes.

Vinculante: son contratos formales que obligan a laspartes a cumplir con acciones determinadas (laspersonas a menudo cumplen con los términos de unarreglo si entienden cuáles son las consecuenciasdel incumplimiento).

No vinculante: sólo hacen recomendaciones osolicitudes; las partes no están obligadasjurídicamente a cumplir.

ACUERDOS SÓLIDOS VERSUS ACUERDOS DÉBILESCUADRO 7.3


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y el compromiso de todos los actores pueden volver a ser confirmados. Si los grupos permanecenseparados del grupo principal que emergió, el documento tiene que esclarecer quién forma partedel acuerdo y quién no.

Haciendo público el acuerdo: Un punto final de debate en las negociaciones se refiere a lo que losactores quieren hacer público. Dependiendo de cuál sea su naturaleza, el acuerdo final puede serejecutado a través de la firma formal ante testigos, o puede requerir la aprobación del gobierno. Delo contrario, si el acuerdo afecta a mucha gente, éstos pueden tomar en consideración organizar unforo más público. Algunos grupos registran sus acuerdos en el sistema jurídico a fin de vincular lasdecisiones de manera formal. Otros eligen anunciar sus acuerdos al público durante las reunionesdel consejo local o a través de la prensa.

SUMARIO

La Sección 7 ha proporcionado un examen detallado del proceso de negociaciones. Se hadelineado cómo asistir a los actores para que avancen a través de las varias etapas de lasnegociaciones – desde establecer los objetivos y las metas comunes, hasta concluir los acuerdos.El proceso de negociación está diseñado para lograr el mejor acuerdo posible para resolver losfactores que provocan el conflicto, de preferencia, un resultado en el que todos ganan algo (a vecesdenominadas “soluciones ganar–ganar” – “yo gano y tu ganas”) La sección 8 concierne laimplementación y la vigilancia de los acuerdos así como los elementos a considerar cuando lasterceras partes deben retirarse de un proceso de gestión de conflictos.


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La participación voluntaria de todos los actores es fundamental para llegar a un enfoquecomún de gestión del conflicto. La decisión de un grupo de negociar sólo es eficaz si las demáspartes también piensan que es en defensa de sus intereses hacerlo. Puede haber muchassituaciones en las cuales las personas eligen no negociar, tales como cuando existen grandesdiferencias de poder entre los actores, temores, grandes dificultades en la comunicación, oposiciones fijas por parte de una o de más partes. Las personas pueden tener temor de comenzarel proceso. Para todas las partes, los riesgos y las oportunidades atribuidas a los diferentesresultados, suelen ser grandes.

Las negociaciones necesitan ser preparadas cuidadosamente por las partes en negociacióny sus respectivas bases. Los mediadores necesitan preparar a las personas para efectuar lasnegociaciones, que los actores se familiaricen con los procedimientos de negociación, así comofomentar la apropiación del proceso por parte de los participantes y ayudarlos a que se proponganexpectativas realistas. Los mediadores también deben tomar en cuenta que los actores primariosparticipan en las negociaciones, pero que no serán necesariamente ellos quienes tomen lasdecisiones finales. Al igual que las partes en negociación, las bases de éstas también deben tenerla oportunidad apropiada de contribuir y de mantenerse informadas acerca de los cambios uopciones que se han desarrollado en el curso del proceso. Las bases también deben estarinformadas acerca de las opciones realistas a lo largo del proceso de negociación. El acuerdo finalque se les propone no debe ser una sorpresa para ellos.

Aunque los caminos que se trazan en las negociaciones a veces suelen vagar, podría decirseque el proceso atraviesa cinco etapas principales. Cada una de ellas está caracterizada poractividades específicas: 1) establecer la etapa 2) proporcionar espacio para las declaraciones de losactores; 3) encontrar un terreno común; 4) multiplicar la s opciones; y 5) evaluar las opciones y crearconsenso. No existen diseños ya fijados en este proceso. Es el proceso, junto con lasnegociaciones, quienes deben cumplir con los requisitos de una situación específica.

La gestión del conflicto requiere del fomento de la confianza entre los diferentes actores. Unode los papeles claves del mediador es ayudar a instaurar la confianza entre los actores a través detodas las etapas de la negociación. Es importante aclarar cuáles son los intereses, establecer unsistema definido de comprobación y verificación para garantizar que la confianza permanezca a lolargo del proceso de negociación. Crear acuerdos paulatinamente y asegurándose de que cadapersona confíe en los acuerdos que se establecen también es fundamental.

Los acuerdos se basan en las metas comunes y en los intereses mutuos. Las negociacionesdeben cambiar su enfoque, desplazándose desde las posiciones individuales, para avanzar hacialas necesidades e intereses subyacentes. Las partes examinan estos intereses ulteriormente yluego intentan lograr un acuerdo en áreas en donde los intereses son comunes. Los interesescomunes pueden ser utilizados para establecer metas comunes. Una vez que se hayan concordadolas metas, éstas ayudarán a proporcionar tanto una dirección, como metas para las negociaciones.

Crear acuerdos requiere soluciones nuevas y creativas. Para muchos individuos, uno de losaspectos más desafiantes de la negociación es identificar acuerdos posibles que produzcanbeneficios mutuos. A fin de asistir en ello, se alienta a los actores a que primero traten de identificarla gama más amplia de acuerdos y acciones posibles, sin proceder a evaluar cuán plausibles sean,o cuánto éstos sean deseables para su propia parte o para las otras partes. A fin de ayudar en esteproceso creativo, habría que recordar a los grupos que no se están comprometiendo a seguir unade las opciones presentadas; la evaluación se llevará a cabo en una etapa posterior, de acuerdo aun conjunto de criterios concordados conjuntamente.

Los criterios concordados son útiles cuando se identifican y se establece la prioridad de lasopciones. A fin de pasar de la lista de opciones posibles, a la de los acuerdos realistas, esnecesario establecer criterios para evaluar las opciones. Cualesquiera sean los criterios, éstosdeben ser concordados y tener relevancia para los intereses y contexto de los actores.

Alcanzar un acuerdo es parte de un proceso en curso. Las negociaciones exitosas conducen aestablecer acuerdos entre los diferentes actores. Las partes pueden alcanzar acuerdos en principio,y trabajar en los detalles específicos más adelante, tema por tema, o dentro de un paquete másgrande. Cualquiera sea la forma que adopta un acuerdo, los actores necesitan confirmar cómo loejecutarán y vigilarán. Además, los actores deben determinar cómo manejar cualquier temaadicional respecto al cual aún no hayan podido llegar a un acuerdo.


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