las comunidades de práctica como experiencia formativa para la mejora

VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002

Las comunidades de práctica como experiencia formativa para la mejora de las administraciones públicas

Ernest Maragall Mira

Una de las características definitorias de la Sociedad del Conocimiento es que el bienestar, la cohesión social y la prosperidad están influidos por el nivel y la calidad de los conocimientos de sus miembros. La Sociedad del Conocimiento es una sociedad de aprendizaje. Varios fenómenos caracterizan esta situación: cada vez son más las personas que pueden acceder a los niveles educativos superiores, han surgido nuevas ocupaciones intensivas en conocimientos y el aprendizaje se da a lo largo de toda la vida. Este modelo de sociedad ha roto la distinción del ciclo vital donde había un tiempo para educarse y aprender, y un tiempo posterior para aplicar lo aprendido al mundo laboral. Hoy se aprende a lo largo de toda la vida y en todo momento. La complejidad de los problemas actuales exige respuestas holísticas por parte de quien aprende, de quien forma y de las organizaciones. El propio concepto de trabajo se ha modificado como consecuencia de la importancia que tiene el conocimiento en la producción de los bienes y en la prestación de los servicios. Una de las consecuencias de esta realidad, de honda significación para los procesos de aprendizaje, es que el ámbito laboral se ha convertido en el entorno donde se aplica el conocimiento adquirido y, al mismo tiempo, es un momento en el cual las personas siguen aprendiendo. Se aprende trabajando y el trabajo es conocimiento. Gracias al conocimiento, las personas, las organizaciones y las instituciones se adaptan a los cambios para aprovechar, fundamentalmente, sus oportunidades. En la Sociedad del Conocimiento los saberes se han convertido en un medio eficaz para entender y comprender lo que sucede en el entorno. Con ello, las empresas son más sólidas y competitivas, y generan un importante valor social; las personas son más activas y emprendedoras; y los gobiernos son más democráticos y sirven mejor a los intereses de los ciudadanos. Los gobiernos de la Sociedad del Conocimiento y sus Administraciones desarrollan sus actividades en entornos en rápida transformación. Estos cambios son inevitables; pero son también una oportunidad para avanzar en la mejora de la propia concepción de qué es gobernar y en cómo organizar la acción de gobierno. La Sociedad del Conocimiento estimula a las Administraciones Públicas a revisar qué hacen y cómo lo hacen para ser más receptivas y simples, responsables y transparentes, y ampliar los espacios de participación ciudadana a fin de mejorar, en definitiva la calidad de la democracia. Estas transformaciones son, además, una oportunidad para la mejora de los servicios públicos en consonancia con los progresos de la propia sociedad. Para responder a estos retos los gobiernos de la Sociedad del Gobierno deben imaginar respuestas nuevas porque muchas de las existentes fueron pensadas y diseñadas para una sociedad que ya no es. Para ello es indispensable asumir que los procesos modernizadores requieren, en buena medida, junto a una correcta dirección del cambio, tomar decisiones creativas e innovadoras.


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Ante el importante nivel de transformación e inestabilidad de la Sociedad del Conocimiento la gestión del cambio ha pasado a ser un elemento estratégico y clave en las organizaciones públicas. Esta realidad es más evidente en las Corporaciones Locales. Por su proximidad a los ciudadanos, los Ayuntamientos son, de todos los niveles de las Administraciones Públicas, los más sensibles e influenciables por estos procesos de cambio. De ahí el interés que tienen para cualquier Corporación Local las estrategias de gestión de cambio. El análisis de las diversas experiencias de gestión del cambio habidas en las Corporaciones Locales de España en los últimos años demuestra que, en todas ellas, el factor humano es uno de los elementos clave. El éxito de las propuestas modernizadoras está asociado al grado de profesionalidad, compromiso y participación de los empleados públicos locales. La gestión del cambio exige, en primer lugar, que los empleados públicos adquieran nuevos conocimientos y habilidades para aplicar nuevas competencias profesionales. Pero además, las organizaciones deben saber crear el ambiente oportuno para lograr implicar a los empleados en los propios procesos modernizadores y aportar a ellos su principal activo: sus conocimientos. Por estas razones la formación y la Gestión del Conocimiento adquieren, desde la perspectiva de la gestión del cambio, un importante valor estratégico en la gobernabilidad de la Sociedad del Conocimiento. Gracias a la Gestión del Conocimiento se consigue, no tan solo mejorar los niveles profesionales de los empleados públicos, sino además que las organizaciones aprendan y mejoren continuamente a partir del conocimiento de sus empleados. Por ello los gobiernos locales deben promover iniciativas de cambio que estimulen el compromiso participativo de sus empelados para conseguir, además de movilizar sus voluntades, lograr fortalecer y dinamizar sus conocimientos. Con ello los gobiernos y sus Administraciones serán organizaciones inteligentes a partir del conocimiento de sus empleados. Solo así se podrá dar respuesta a los desafíos que la Sociedad del Conocimiento plantea a la acción de gobierno. En esta ponencia se reflexiona sobre algunos aspectos relacionados con la incidencia de la formación en la gestión del cambio en las Corporaciones Locales. Se examina la posibilidad de utilizar como ámbitos formativos las experiencias realizadas por algunos municipios españoles entorno a los grupos de mejora de la calidad o iniciativas de índole similar. Para ello se analizará si estas experiencias son adecuadas para mejorar las formas de aprendizaje en uso en la formación continua y se valorará si ellas permiten también, además de mejorar los servicios prestados a los ciudadanos, generar espacios de aprendizaje tanto para los propios empleados como para las organizaciones. UNA NUEVA COMPRENSIÓN DE LA FORMACIÓN La formación en la Administración Local española es una realidad estable. Hoy, gracias a los esfuerzos, tanto económicos como de asignación de recursos, de las propias Corporaciones Locales, junto con los fondos públicos acordados conjuntamente con las organizaciones


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sindicales para la formación continua, los empleados públicos locales disponen de una oferta formativa sólida y consolidada. A pesar de estar en una muy buena situación con relación a años anteriores, en algunas cuestiones el sistema público de formación continua debe seguir desarrollándose y perfeccionándose. Si bien en los últimos años se ha aumentado la cantidad de propuestas formativas ofertadas a los empleados públicos, no se ha avanzado de la misma manera con algunos de los aspectos cualitativos asociados a los procesos de aprendizaje. Las propuestas formativas actuales, por ejemplo, no terminan de incorporar las aportaciones, conceptuales y de métodos, aportadas por las nuevas teorías psico-pedagógicas del aprendizaje. Buena parte de esta situación es atribuible a la propia comprensión que tienen las Corporaciones Locales sobre qué es formar y aprender, y el papel que tiene la formación en una organización propia de la Sociedad del Conocimiento. Para muchas Corporaciones Locales la formación se entiende aun como una simple transmisión de un flujo de conocimientos entre un profesor, considerado experto en una materia, en buena medida reclutado de las propias organizaciones públicas, y unas personas, los alumnos, reunidas en una sala que tiene la consideración de aula. Las propias palabras utilizadas para describir esta situación: profesor, alumno y aula reproducen un imaginario muy alejado de cómo debe entenderse y asumirse hoy la formación en una organización moderna, sea pública o privada. El desarrollo de la formación continua en España no siempre se ha acompañado de una actualización o modernización de los presupuestos conceptuales subyacentes en el ámbito formativo. Buena parte de la formación continua se realiza empleando unos enfoques y métodos pedagógicos que pueden calificarse de tradicionales. La formación continua de los empleados públicos manifiesta aun en amplios sectores una concepción muy ligada a una idea escolar de la formación. Los esquemas didácticos aplicados en la formación continua, en buena medida, son aun deudores de unos patrones formativos orientados hacia la transmisión pasiva de conocimientos; donde el centro de gravedad de todo el proceso sigue siendo los formadores, considerados expertos en áreas del saber; mientras que el aprendiz es un agente pasivo. Las Corporaciones Locales de la Sociedad del Conocimiento, si quieren ser organizaciones adaptadas a los procesos de cambio que operan en sus entornos, no pueden sostener una visión de la formación pensada para una sociedad que, en buena medida, ha dejado de existir. Diversos hechos han contribuido a transformar la compresión que tienen las organizaciones de la formación. Por ejemplo, la incorporación de la perspectiva de la gestión de competencias en el ámbito de los recursos humanos ha ayudado a transformar la propia concepción de la formación. El enfoque de las competencias, al igual como ha sucedido en otras áreas de los recursos humanos, resitúa el centro de interés de la formación, amplia el horizonte de los contenidos formativos y transforma cuáles deben ser las prioridades de aprendizaje. Una de las aportaciones importantes de la perspectiva de las competencias es centrar el


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interés de los procesos formativos en el aprendizaje de aquellos contenidos que son necesarios para adquirir los comportamientos asociados a las competencias nuevas. Esta perspectiva introduce un hecho que será muy importante para la propia gestión de la formación: los procesos de aprendizaje están asociados a comportamientos observables. El aprendizaje de las competencias ha estimulado también una renovación amplia de las teorías psico-pedagógicas de los aprendizajes y ello ha contribuido a evolucionar los propios esquemas de referencia de la formación continua de los empleados públicos locales. Gracias a las nuevas propuestas teóricas sobre los procesos de aprendizaje ha adquirido notorio interés la propia experiencia laboral de quien aprende. Se considera que todo proceso de aprendizaje es una integración de un conjunto de informaciones y de experiencias, y que con ellos se vuelven a interpretar los conocimientos preexistentes y, a su vez, se construyen de nuevos. Los expertos afirman que el aprendizaje es más efectivo cuando tiene sentido de aplicabilidad. Se aprende para hacer algo. Por ello todo aprendizaje debe vincularse, en parte, a la resolución de las dificultades y los problemas que impiden a una organización alcanzar sus objetivos. Los referentes nuevos sobre el aprendizaje obliga a repensar el papel de los propios actores de los procesos formativos. Los aprendices son agentes activos del proceso de aprendizaje y el formador, en lugar de ser quien aporta sólo información sobre contenidos, es quien ayuda a las personas a construir su propio proceso de aprendizaje. El formador construye las estrategias que utilizará el aprendiz para desarrollar aquellas actividades que permitan resolver los problemas que han motivado su proceso de aprendizaje. Por ello se dice que una de las características actuales de los procesos de aprendizaje es que la formación se ha descentrado a favor de quien aprende. El aprendiz, la persona que aprende, dado que la formación es un proceso abierto, tiene mayor control sobre su propio proceso de aprendizaje. Las personas son más responsables de sus propios itinerarios de aprendizaje. Las modernas teorías psico-pedagógicas sobre el aprendizaje insisten en que todo aprendizaje es un hecho social. Las personas aprenden a través de las interacciones que establecen con otras personas que también están aprendiendo. Se aprende a partir de ir construyendo estructuras cognitivas y estas se crean a partir de la interacción del aprendiz con su entorno, especialmente con su medio inmediato, y con los procesos de aprendizaje. Todos los procesos de aprendizaje se dan dentro de un marco social. Las personas aprenden en el marco de un contexto social, donde influye la cultura y la interacción social, los cuales facilitan la interiorización de lo aprendido. La experiencia laboral crea y recrea el conocimiento de las personas, pero, al mismo tiempo, genera también un aprendizaje colectivo, más allá de aquello que se aprende de manera individual. Las personas aprenden realmente cuando comparten sus experiencias de trabajo con otras personas que se encuentran en situaciones similares. De esta manera el aprendizaje es, primero, un proceso interpersonal que luego se transforma en intrapersonal. Un hallazgo importante alrededor de los procesos de aprendizaje fue descubrir que, además de las personas, las organizaciones también aprenden. Las personas, al adquirir conocimientos nuevos o mejorar los que ya poseen, si se dan las condiciones oportunas,


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contribuyen a que las organizaciones aprendan también. Ciertamente, las organizaciones aprenden a partir de los procesos de aprendizaje de sus miembros. Las organizaciones son hoy también el conocimiento de sus miembros y éste puede gestionarse, aprovecharse y dinamizarse al servicio de la misión y de los objetivos estratégicos de la organización, así como para mejora sus actividades. Gracias a los nuevos marcos conceptuales psico-pedagógico se entiende mejor como aprenden las personas adultas, cómo aprenden las personas ocupadas y cómo las organizaciones pueden aprovechar estos aprendizajes. La formación es hoy un sistema abierto. La formación rompe los límites de los espacios formativos formales y los ámbitos de las propias organizaciones. Se aprenden dentro y fuera de las organizaciones; se aprende durante y al margen de los espacios formales habilitados para el aprendizaje. La formación ocupa muchos ámbitos de la vida de las personas. Se puede afirmar que la formación se da en cualquier momento y en cualquier lugar. Los comportamientos de las personas, sus prácticas y su "saber hacer" proyectan hacia la organización los aprendizajes adquiridos en diferentes momentos y lugares. Este hecho es de enorme importancia para cualquier organización, éstas deben saber aprovechar al máximo los diferentes conocimientos que sustentan las prácticas de las personas. Asumir que la formación es una sistema abierto comporta revisar el discurso tradicional de la formación para el trabajo. Es evidente que las personas, en el desempeño de sus profesiones aplican hoy un conjunto de saberes adquiridos en diversos momentos de sus vidas. Al mismo tiempo, estas mismas personas, pueden emplear en su actividad cívica y ciudadana, por ejemplo, conocimientos inicialmente adquiridos en sus entornos laborales. El carácter abierto de la formación obliga a las Corporaciones Locales a repensar los esquemas formativos tradicionales, basados fundamentalmente en la transmisión pasiva de disciplinas, y buscar nuevas estrategias formativas para sus empleados donde sea posible mejorar de manera permanente y aprovechar todos los aprendizajes de las personas, independientemente de donde se hayan adquirido. LAS ORGANIZACIONES Y LAS PERSONAS APRENDEN El conocimiento para las organizaciones de la Sociedad del Conocimiento es la fuente principal de su actividad y el elemento que marca una diferencia fundamental entre ellas. En el seno de la nueva economía el conocimiento es el principal valor incorporado a los bienes y servicios proporcionados a los clientes y usuarios. En la Sociedad del Conocimiento los saberes se crean con rapidez y se renueva constantemente. Las empresas han descubierto que una buena Gestión del Conocimiento aporta importantes beneficios. En la sociedad posindustrial el conocimiento fluye en forma de redes y es el tramo final de una larga cadena iniciada con simples datos, transformada luego en información que finalmente se convierte en saber. Ante esta nueva realidad las organizaciones han buscado nuevas estrategias para desarrollar nuevos conocimientos a partir del aprendizaje de sus miembros y de ellas mismas. Fruto de


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ello han surgido diversas experiencias que han sido identificadas con nombres distintos: gestión de la innovación, organización inteligente, organizaciones que aprenden, capital intelectual, empresas creadoras de conocimiento. Todo este tipo de denominaciones, muy frecuentes en los entornos empresariales, aspiran a conseguir los mismos fines: estructurar las nuevas organizaciones entorno al conocimiento. El común denominador de estas propuestas es la idea que las organizaciones aprenden también. Efectivamente, una de las propuestas más sugerentes surgidas al amparo de la Sociedad del Conocimiento es la consideración que las organizaciones aprenden. Esta es, sin duda, una de las conclusiones primeras que pueden sacarse del nuevo escenario creado por los nuevos procesos de aprendizaje organizativos. Esta aportación es un patrimonio original de las empresas privadas que el sector público debe asumir decididamente. Una organización que aprende es una organización que concibe el aprendizaje como un medio para adaptarse a los procesos de cambio. Por ello se entiende como una organización que aprende aquella que promueve el aprendizaje de sus miembros y lo aprovecha para irse mejorando e irse renovando. Las organizaciones aprenden a través de sus personas. Como dicen los expertos en estos temas una organización que aprende es aquella en la cual sus miembros están continuamente desarrollando su capacidad de crear futuro. Un aspecto particular de las organizaciones que aprenden es cómo ellas promueven, organizan y gestionan el conocimiento de sus miembros, y el conocimiento que ellas tienen. Sobre esta cuestión conviene realizar alguna matización. El conocimiento de una organización no es solo la suma del conocimiento individual de sus miembros. En la creación del conocimiento organizativo intervienen también dos factores más: la propia tradición y la cultura organizativa, y el conocimiento que son capaces de crear los diversos grupos existentes en la misma organización. Cuando los miembros de una organización se reúnen en cualquier tipo de agrupación producen también conocimiento que, generalmente, va más allá de los propios saberes individuales. Por ello, las organizaciones que pretendan gestionar el conocimiento han de saber identificar, retener y estimular este tipo de saberes porque ellos son, en parte, la propia identidad de la corporación. El resultado de esta nueva orientación de la mayoría de las organizaciones es el desarrollo del concepto de Gestión del Conocimiento. El objetivo central de la Gestión del Conocimiento no es tanto hacer cosas nuevas, sino saber aprovechar de otra manera, de la mejor manera posible, los recursos de conocimiento existentes en la organización. Desde esta perspectiva la Gestión del Conocimiento son el conjunto de procesos adoptados por las organizaciones para aprovechar la aplicación efectiva de los saberes existentes en su interior a fin de conseguir sus objetivos. Gestionar el conocimiento es, en buena medida, dirigir los intercambios de todo tipo de saberes entre las personas de una organización a fin de mejorar su actividad y alcanzar los fines propuestos. Sin duda alguna, las organizaciones han gestionado siempre el conocimiento, aunque ahora, el hecho relativamente nuevo, es la importancia relativa que tiene aquel para las propias organizaciones. En muchos casos es vital para su persistencia saber gestionar adecuadamente


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este conocimiento. Gracias a las tecnologías de la información y de las comunicaciones las organizaciones pueden ordenar y gestionar mejor sus diferentes niveles de conocimientos, fundamentalmente porque pueden convertir los datos en información, primero, y luego en conocimiento. Sin embargo las inversiones informáticas de las organizaciones en el campo de la Gestión del Conocimiento no aseguran su éxito. Los expertos que han estudiado esta cuestión concluyen que la parte más fácil de la Gestión del Conocimiento es, precisamente, la creación de bases de datos. Mientras que lo más complejo y arduo es conseguir que las personas colaboren y compartan el conocimiento. Además, los sistemas tecnológicos, por más evolucionados que sean, no tienen la capacidad de captar y fijar todo el conocimiento que fluye dentro de una organización. Por ello, los expertos proponen distinguir lo que denominan "conocimiento duro", definido como el conocimiento que puede identificarse, formalizarse, estructurarse y almacenarse, del "conocimiento blando" que es aquel que discurre por dentro de las organizaciones fundamentalmente asociado a las experiencias de sus miembros y de los grupos, formales o informales, y que, en muchas ocasiones, pasa inadvertido al escrutinio de los analistas. Muchas empresas han sabido sacar provecho de las oportunidades que ofrece este nuevo escenario. Algunas empresas se han reorganizado en clave de las exigencias planteada por la nueva economía y han encontrado en las propuestas de la Gestión del Conocimiento una buena estrategia para ello. Gestionar el conocimiento debe ser una manera distinta de entender una organización y cuál es el papel de sus miembros. Sin embargo este proceso no se ha dado en el sector público con la misma intensidad a pesar de que las Administraciones Públicas se encuentran ante un escenario que tienen muchos puntos en común con el sector privado. Si las Corporaciones Locales quieren convertirse en organizaciones que aprenden, deben tener, en primer lugar, el hábito de aprender. Las Corporaciones Locales deben reflexionar sobre las experiencias de las empresas privadas en Gestión del Conocimiento y entresacar conclusiones que, adaptadas en aquello que sea preciso al entorno público, contribuyan a su modernización y, fundamentalmente, a mejorar la gestión de la formación continua. De estos análisis un dato es relevante: las personas aprenden tanto a través de procesos formativos formales como de procesos de aprendizaje informales o no formales. En las organizaciones que aprenden la colaboración y la cooperación entre sus miembros son básicas. Las Corporaciones Locales que quieran aprender deben saber crear entornos de aprendizaje donde confluyan los aprendizajes formales y los no formales e informales. Cualquier Corporación Local que pretenda ser una organización que aprenda debe construir ámbitos en los cuales sea posible combinar cualquier tipo de aprendizaje, independientemente donde éste se haya producido, y aprovechar los aprendizajes individuales para convertirlos en aprendizajes organizativos. Para ello las Corporaciones Locales deben convertir en ámbitos de aprendizaje los espacios informales de relación y colaboración que crean los empleados públicos en su actividad normal, y aprovechar los grupos formalmente constituidos como fuente de nuevos aprendizajes. En ambos casos el vínculo de unión común entre los empleados es que en estos grupos ellos comparten sus


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experiencias. En estos ámbitos, con mayor o menor formalidad, los empleados públicos locales, intercambiando conocimientos, mejoran sus saberes y construyen nuevos conocimientos que proyectan hacia la organización. Esta orientación es totalmente coherente con la manera cómo las personas ocupadas aprenden. Las personas aprenden en un contexto social que da sentido a sus actividades e, interactuando con otras personas, mejoran sus conocimientos. COMUNIDADES DE PRÁCTICA La comprensión de la formación como sistema abierto obliga a las Corporaciones Locales a reconstruir sus sistemas formativos a fin de aprovechar, de manera integral, todos los conocimientos de sus empleados. Los enfoques formativos tradicionales no sirven para asumir este reto. Es preciso volver a diseñar los programas formativos y buscar nuevas estrategias de aprendizaje. En esta línea parecen sugerentes las propuestas encaminadas a recrear los ámbitos de aprendizaje de las personas a partir de su propia práctica y aprovechar también este proceso para el aprendizaje de la organización. El análisis de las experiencias de aprendizaje organizativo aporta un dato de enorme interés para los procesos formativos: en cualquier organización, además del saber hacer individual, existe un saber hacer más grupal o social el cual, cuando es compartido, es fuente de aprendizaje. En cualquier organización existen numerosos grupos informales que permiten a las personas convertir su saber qué, generalmente adquirido a través de diversos procesos de aprendizaje y vividos de forma individual, en un saber hacer, construido a base de la experiencia, compartido con el resto de miembros del grupo y por ello es considerado como saber colectivo. El nexo de unión entre ambos saberes es la experiencia. La ventaja de este enfoque es que, al situar la práctica de las personas en el centro del proceso de aprendizaje, es coherente con las propuestas psico-pedagógicas del aprendizaje, con las propuestas de ciclos y estilos de aprendizaje de las personas adultas, o cómo gestionar el conocimiento al nivel de una organización que aprende. Además, permite a las organizaciones enriquecerse del conjunto de conocimientos que tienen sus miembros y que son capaces de explicitar al reflexionar sobre sus actividades. Cuando un grupo de personas examina sus prácticas laborales, analiza lo que hace y cómo lo hace, convierten en explícito todo lo que sabe, independientemente de donde se haya adquirido el saber. Ello es muy útil para las organizaciones si ellas saben retener este tipo de conocimiento. Si la organización sabe recoger estos conocimientos individuales y proyectarlos, primero en el grupo, y después al resto de la estructura, el conocimiento se extenderá a través de procesos capilares contribuyendo al aprendizaje organizativo. Muchas Corporaciones Locales en los últimos años, con mayor grado de conciencia o no, han empezado a ensayar modos de gestionar el conocimiento y de aprovechar la práctica como fuente de aprendizaje. En la mayoría de ocasiones estas experiencias han fracasado, no tanto por los objetivos propuestos, sino por el hecho de emplear modelos de aprendizaje muy


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tradicionales, totalmente alejados de las nuevas propuestas psicopedagógicas de aprendizaje de adultos o de aprendizaje organizativo. La mayoría de estas experiencias son, en cierta manera, cautivas de una concepción de la formación como un proceso personal, individualista, cuyo fin es acumular mentalmente conocimientos y asumiendo que la única formación existente es aquella que se da en un contexto formal de aprendizaje. Cuando un grupo de personas, reunidas de manera informal, convierten sus saberes personales o sus saber hacer individuales en valores colectivos que se traducen en prácticas renovadas se dice que se trata de una comunidad de práctica. El fenómeno de las comunidades de práctica está asociado con la aparición de las organizaciones que aprenden. Estas comunidades son, fundamentalmente, ámbitos privilegiados de aprendizaje. El término y el concepto de comunidad de práctica fue propuesto a principios de los años noventa del siglo pasado a partir de las observaciones realizadas en varias empresas que habían ensayado formas nuevas de organización y de estructuración del trabajo. E. Wenger uno de sus máximos teóricos definió las comunidades de prácticas como “grupos de personas que comparten su pericia y su pasión sobre unos asuntos e interactúan para seguir aprendiendo sobre esta materia (...) los miembros resuelven problemas, hablan con perspicacia y comparten información. Hablan sobre sus vidas, intereses y ambiciones. Cada uno de los miembros actúa como maestro y tutor de los otros, planifican actividades de la comunidad y desarrollan herramientas y marcos de referencia que forman parte del conocimiento común de la comunidad. Con el tiempo estas interacciones mutuas y relaciones sirven para construir un cuerpo de conocimiento compartido y una seña de identidad”. Con las comunidades de práctica la propia organización se transforma, aprende y progresa. En muchas ocasiones se emplea el término comunidad de aprendizaje para referirse a estas comunidades. En el documento de la Comunidad Europea Memorándum sobre el aprendizaje permanente se hace una referencia muy explícita sobre el valor de las comunidades de práctica como ámbitos específicos de aprendizaje. Todas las comunidades de práctica participan de unas características comunes que son : Están constituidas por personas que pertenecen a la misma organización. Sus miembros comparten unos modos de hacer las cosas, unas maneras de referirse a

los hechos y unos valores: comparten unas practicas. Las comunidades son informales, las organizaciones pueden fomentarlas pero no

crearlas. Los miembros tienen pasión por los asuntos que cimientan las comunidades. Esta

pasión contribuye a que las personas compartan y progresen en sus conocimientos colectivos.

En estos grupos hay líderes y organizadores. Los primeros impulsan ideas nuevas y los segundos coordinan las actividades de aprendizaje y las iniciativas propuestas.

Estas comunidades son estratégicas porque influyen en el desarrollo de la economía del conocimiento.

El análisis de las diferentes experiencias habidas entorno a las comunidades de práctica


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demuestra que son ámbitos idóneos para realizar los procesos de aprendizaje individual y, al mismo tiempo, desarrollar el aprendizaje organizativo. Una de las señas de identidad de estas comunidades es el aprendizaje. La idea de comunidad de práctica como comunidad de aprendizaje recupera un postulado muy básico en muchas teorías psicopedagógicas: las personas aprenden en sociedad. Las comunidades de aprendizaje cumplen varias funciones en relación a la creación, acumulación y difusión del conocimiento dentro de una organización. Para E. Wenger estas funciones son: Son nodos para el intercambio e interpretación de la información. Ello es así porque

sus miembros tienen una comprensión compartida. Pueden retener el conocimiento de manera viva. Por ello las comunidades gestionan el

conocimiento de manera muy diferente a los bancos o bases de datos o a un manual de procedimientos.

Son muy útiles para compendiar las competencias de una organización. Los miembros de estos grupos discuten las ideas nuevas, trabajan juntos en los problemas de la organización y retienen las mejores soluciones.

Mantienen la identidad de las organizaciones. Ello se debe a que estas comunidades se constituyen alrededor de temas o aspectos que unen a sus miembros.

APRENDER DESDE LAS COMUNIDADES Las reflexiones de quienes han impulsado las comunidades de práctica, V.Alee, C.Kimble et al., E.L.Lesser y J. Storck, R.McDermott, Wnger,E. y Snyder,W abren nuevas posibilidades al desarrollo de la formación en las organizaciones. La comunidad de práctica es el marco adecuado donde las personas, al dialogar e intercambiar sus experiencias, ponen en común sus conocimientos. Ello favorece que el conocimiento sea un valor compartido. El diálogo que se produce en el seno de la comunidad invita a las personas a reflexionar sobre su experiencia en los términos establecidos por los teóricos del ciclo de aprendizaje y ello contribuye a que el aprendizaje sea efectivo. Además, el diálogo entre distintos puntos de vista, por lo general, suscita controversia y discrepancias que, en muchas ocasiones, se traduce en un conflicto cognoscitivo con lo cual también se favorece el aprendizaje. El hecho de existir una práctica compartida por los miembros de la comunidad resulta relevante para el proceso de aprendizaje en el grupo, ya que las personas aprenden mejor aquello que está relacionado con la práctica que los une. Las comunidades de práctica crean un nuevo espacio formativo que amplía los ámbitos formativos dentro de las Corporaciones Locales. Probablemente será en el seno de estas comunidades donde las personas aprendan nuevas competencias profesionales de manera mucho más eficiente que a través de los procesos formales de aprendizaje. Las comunidades de práctica en una Corporación Local pueden surgir en cualquier nivel y en cualquier momento. Aparecen allí donde un grupo de personas deciden compartir


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informalmente sus experiencias y reflexionar sobre su trabajo. Como consecuencia de ello estas personas modifican sus comportamientos e incorporan a la organización nuevas prácticas laborales. Con todo ello los miembros de las comunidades de práctica aprenden, porque al final de todo el proceso estas personas han modificado sus comportamientos. Por ello estas comunidades han de ser consideradas realmente como comunidades de aprendizaje. La experiencia de las comunidades de práctica puede ser útil para fortalecer la formación continua en las organizaciones. Por sus características, las comunidades de práctica contribuyen a desarrollar los procesos formativos y, al mismo tiempo, contribuyen a articular la organización municipal. Los promotores de estas comunidades atribuyen su éxito al hecho de que ellas, en muchas ocasiones, han incidido acertadamente en el desarrollo de las organizaciones, han propuesto nuevas actividades o han sido útiles para resolver problemas de la organización. A pesar de los éxitos cosechados por las experiencias de las comunidades de práctica, éstas no se han desplegado como cabría esperar. En algunos casos estas comunidades se pueden integrar, sin la menor dificultad, dentro de los programas formativos y de Gestión del Conocimiento de una organización. Pero en general el proceso de asimilación de estas comunidades es más complejo, bien es cierto que estas comunidades tienen muchos efectos positivos para los aprendizajes, presentan algunos inconvenientes ligados a su carácter informal y a la dificultad de fijar el conocimiento que ellas producen. A pesar de estos inconvenientes, uno de los desafíos que tienen hoy las organizaciones es encontrar los modos y las maneras de hacer posible la proyección organizativa de los conocimientos desarrollados en estas comunidades de práctica. La difusión de las comunidades de práctica es una tarea compleja. Paradójicamente, el carácter informal de estos grupos dificulta su implantación en muchas organizaciones. Los impulsores teóricos de estas comunidades animan a los responsables organizativos a tomar iniciativas para descubrirlas, impulsarlas y mantenerlas activas. Para ello se propone articular una estrategia simple basada en tres pilares: identificar las comunidades potenciales, proporcionar infraestructura para que funcionen y valorar cuál es su contribución efectiva a la organización. No obstante la aparente contradicción de esta propuesta es pedir a los directivos que gestionen e integren organizativamente unos grupos que, por su naturaleza son informales y se crean al margen de la organización. Recientemente algunas organizaciones, ante el valor de estas comunidades, de práctica, han pensado diversas estrategias para promover su desarrollo y, en algunas ocasiones, incluso han promovido un cierto grado de institucionalización tendente a superar las limitaciones que, en algunas ocasiones representa su carácter informal. Algunas Corporaciones Locales han ensayado aplicar determinados rasgos característicos de estas comunidades de práctica a algunos grupos formalmente constituidos, pensados y diseñados, inicialmente, para resolver problemas de índole organizativo. En este sentido destacan algunos ayuntamientos que han utilizado los Equipos de Mejora, instrumentos básicos en los Programas de Mejora Continua dentro de las iniciativas de Gestión de la Calidad, o los


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Grupos de Innovación dentro de los Planes de Innovación, como verdaderas comunidades de aprendizaje. Los resultados obtenidos con los Equipos de Mejora o los Grupos de Innovación demuestran que son buenos ámbitos para aprender si sus dinamizadores saben utilizar los métodos de análisis y resolución de problemas, además de instrumento de mejora continua o de generación de ideas, como estrategias para adquirir nuevos conocimientos. Ello exige que quienes dirijan los grupos de mejora continua o los grupos de innovación intervengan también como facilitadores o guías de los procesos de aprendizaje. En estos casos el responsable de estos grupos debe procurar que sus miembros reflexionen a partir de sus propias experiencias, las compartan con las otras personas y conviertan el proceso de búsqueda de alternativas o soluciones en un verdadero itinerario de descubrimiento de nuevos aprendizajes. El análisis de estas experiencias conjuntamente con la reflexión realizada entorno a las comunidades de práctica permiten identificar algunos rasgos que son útiles para diseñar un ámbito formativo nuevo, mucho más próximo a la realidad de quienes participan en los programas de formación continua. Se trata, y este es el reto para muchas Corporaciones Locales y, en especial, de sus gestores de formación, de saber aprovechar algunas de las características de las comunidades de práctica para situar la formación continua en el seno de los grupos formalmente constituidos para otros fines, no necesariamente formativos. La propuesta consiste, además de aprovechar las posibles comunidades de práctica existentes en cualquier organización, utilizar algunos de los atributos definidores de las mismas para aplicarlos a grupos formalmente constituidos. Ello permitiría aunar la actividad de estos grupos y aproximar la formación continua de los empleados públicos locales a su realidad laboral. A partir de las experiencias realizadas en diversas Corporaciones Locales se pueden sugerir algunos criterios que pueden ser útiles para desarrollar estos ámbitos nuevos de aprendizaje. Estas comunidades o grupos deberían caracterizarse a partir de los siguientes atributos: El origen de la comunidad de aprendizaje puede ser informal o utilizando algún grupo

formalmente constituido. La organización puede facilitar la aparición de estas comunidades y aportar recursos para consolidarlas.

Las comunidades se crean alrededor de un problema o de un aspecto a mejorar que preocupa a sus miembros. Estos aspectos son analizados y estudiados por el grupo y la profundización y la resolución de estas cuestiones pasan a ser el objeto de aprendizaje.

La pertenencia a las comunidades y grupos es voluntaria. Los miembros de la comunidad son personas implicadas en los procesos analizados.

Por lo general, son personas pertenecientes a diferentes unidades funcionales. Aunque, según sea la cuestión tratada pueden ser miembros de una misma unidad funcional.

La dinámica de la comunidad estimula que cada uno de sus miembros tenga sus propios criterios y, ante las cuestiones analizadas, opinen y propongan sus propias alternativas para resolver los problemas.

La actividad de la comunidad debe convertir el proceso de resolución de problemas o de mejora continua en una oportunidad de aprendizaje.


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Los miembros de la comunidad deben recibir una formación específica para relacionarse con otras personas, trabajar en grupo y analizar y resolver problemas.

Las cuestiones a tratar por la comunidad deben ser consideradas importantes para la corporación.

Muchas de estas comunidades desarrollan unas prácticas y unos signos de identidad grupal que sirven para cohesionar y dar sentido al grupo.

La propuesta de utilizar también los equipos de mejora continua o los grupos de innovación en clave formativa es una alternativa realista de acuerdo con la situación de muchas Corporaciones Locales. El empleo de grupos formalmente constituidos para otros fines como ámbitos de aprendizaje es una propuesta muy coherente con la situación de muchas Administraciones Locales. La adaptación de la experiencia de las comunidades de práctica a estos grupos más institucionalizados es muy sugerente porque permite aprovechar el potencial de aprendizaje existente a este nivel. Con ello, las Corporaciones Locales pueden adoptar un nuevo enfoque al proceso formativo que no es excluyente de los sistemas tradicionales de aprendizaje, pero sí complementario a los mismos. Esta circunstancia debe animar a las Corporaciones Locales a explorar y vertebrar nuevos ámbitos de aprendizajes articulados alrededor de los diferentes grupos constituidos, en un primer momento, entorno a necesidades operativas y vinculados al propio entorno laboral del aprendiz. Los responsables de las Corporaciones Locales deberán estimular la creación de unos ambientes organizativos que contribuyan a desarrollar estas comunidades y aprovechar todo su potencial transformador y de aprendizaje. Estos tipos de grupos, unos más formales y otros más próximos a las genuinas comunidades de práctica, permiten diseminar el conocimiento dentro de la corporación o entre ésta y su entorno. Entre los miembros de estos grupos y entre las propias comunidades que pueden existir dentro de una organziación, se crean múltiples relaciones que, a modo de sinapsis neuronales, hacen circular el conocimiento. Por su parte, algunos de estos grupos, en la medida que crean relaciones con sus entornos, contribuyen a que la innovación sea un proceso de ósmosis entre el exterior y el interior de las organizaciones. Como se ha dicho anteriormente la creación de estas comunidades, más o menos formales, no es una tarea fácil. Existen circunstancias, unas internas a las organizaciones y otras asociadas a su entorno, que son escollos importantes para lograr consolidar estas experiencias. En el ámbito interno las principales dificultades son: Se trata de una modalidad organizativa nueva y diferente a las conocidas en la mayoría

de corporaciones. No existen aun suficientes experiencias que permitan extraer criterios globales de

aplicabilidad. No se sabe demasiado bien como encajar estas unidades dentro del resto del

organigrama y de las actividades de una organización. El carácter poco orgánico, espontáneo en algunas ocasiones o informal, se confronta


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con el carácter estable del resto de estructuras organizativas. Los directivos no saben cómo integrar estas unidades en sus estructuras de gestión. En algunas ocasiones, especialmente cuando estas comunidades no están vinculadas a

la resolución de problemas, resulta complicado evaluar su eficacia y utilidad. A pesar de que éstas sean realmente las tendencias, cualquier reflexión sobre estos temas no puede olvidar que el contexto en el cual se desarrolla la formación continua en las Administraciones Públicas no es favorable a los enfoques formativos nuevos. Las políticas de gestión de los recursos humanos, las políticas de Función Pública, en general, no ayudan a ello. Existe en las Administraciones Públicas una idea estereotipada de la formación como mecanismo eficaz para cumular puntos que, tarde o temprano, representarán méritos en los procesos de promoción profesional. Este bagaje cultural es poco útil para avanzar hacia una comprensión de la formación centrada en el aprendizaje de las personas y en las organizaciones. Por ello, cualquiera de las Administraciones Públicas de la Sociedad del Conocimiento, y quizás mucho más las Corporaciones Locales por su proximidad a los ciudadanos, si realmente quieren profundizar sus procesos de cambio y modernización deben desarrollar otra concepción de la formación. Probablemente el camino a recorrer sea doble. Por un lado promover e impulsar las comunidades de práctica en sus aspectos más primigenios, y por otra parte recoger algunos de los aspectos de estas comunidades e integrarlos en experiencias que, sin que sean tan espontáneas como las anteriores, permitan conseguir los mismos resultados en cuanto a los objetivos de aprendizaje. Las tecnologías de la información y de las comunicaciones son muy útiles para fomentar y consolidar estas comunidades de aprendizaje, bien las más genuinas como las que puedan resultar de la adaptación, para tal fin, de otros grupos existentes en una corporación. Gracias a las herramientas tecnológicas algunos grupos informales de las organizaciones pueden convertirse en verdaderas comunidades de práctica o estimular a que personas, de manera espontánea, creen estas comunidades. Pero al mismo tiempo, estos mismos recursos tecnológicos, permiten convertir algunos de los grupos existentes en las organizaciones en comunidades de aprendizajes. Como muy bien dicen los patrocinadores de estas iniciativas, con ellas, no tan solo se están poniendo las bases de nuevos sistemas de aprendizaje, sino también nuevos modelos de cómo pueden ser las organizaciones del futuro si ellas se estructuran sobre la base del conocimiento. Porque como muy bien dicen E.Wenger y W.Snyder “está emergiendo una nueva forma organizacional que promete complementar las estructuras existentes y estimular radicalmente el compartir el conocimiento, el aprendizaje y el cambio”..


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RESEÑA BIOGRÁFICA Ernest Maragall Mira Nace en Barcelona en 1943 Economista y Analista Informático Desde el año 1958 a 1970 trabaja en diversas empresas privadas en el campo de la publicidad y marketing . Durante el período 1970-1995 ocupa diversas responsabilidades directivas en el


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Ayuntamiento de Barcelona en el ámbito de la gestión de la información y organización municipal. En el período 1995-1997 es Concejal Ponente de Función Pública y Calidad del Ayuntamiento de Barcelona Des de octubre de 1997 hasta julio de 1999 es Concejal de Hacienda y Función Pública del Ayuntamiento de Barcelona y presidente del Consejo del Distrito de Sant Andreu de la ciudad de Barcelona. Desde julio de 1999 hasta la actualidad es Concejal de Presidencia y Hacienda dell Ayuntamiento de Barcelona. Presidente del Instituto Municipal de Informática. Presidente del Instituto Municipal de Hacienda. Además es Vicepresidente de la Comisión de Función Pública de la Federación Española de Municipios y Provincias. Vicepresidente del Consejo de Administración de Localret. Representante del Ayuntamiento de Barcelona a la Federación de Municipios de Catalunya. Vicepresidente del Instituto Municipal de Educación de Barcelona. Desde el mes de julio de 2001 asume además el cargo de Portavoz del Gobierno Municipal del Ayuntamiento de Barcelona.

las comunidades de práctica como experiencia formativa para la mejora

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