ÍndicePortadaPrólogo,porSeanCoveyPrefacioI.Cómoalcanzarlagrandezaprimordial1.Lavidasecreta2.Elcarácter:lafuentedelagrandezaprimordial3.Cómoalinearnosconnuestrosprincipios4.Mantenerelrumboalnorte5.ReprogramarelpensamientoII.Las12palancasdeléxito6.Lapalancadelaintegridad7.Lapalancadelacontribución8.Lapalancadelaprioridad9.Lapalancadelsacrificio10.Lapalancadelservicio11.Lapalancadelaresponsabilidad12.Lapalancadelalealtad13.Lapalancadelareciprocidad14.Lapalancadeladiversidad15.Lapalancadelaprendizaje16.Lapalancadelarenovación17.Lapalancadelaenseñanza18.Unaúltimapalabra:aspirealasabiduríaUnaúltimaentrevistaconStephenR.CoveyAcercadelautorRelacióndelosCentrosdeliderazgoCoveyNotasCréditosEncuentraaquítupróximalectura

GraciasporadquiriresteeBook

Prólogo,porSeanCovey

Mipadre,StephenR.Covey, teníaun trabajoaguardándoledesdequeerajoven. Su padre era el propietario de una exitosa cadena hotelera y, comoprimogénito,sesuponíaquetomaríaelrelevoalacabezadelnegociofamiliar.

Sin embargo, después de haber trabajado como profesor durante unatemporada,seledespertóeldeseodeaplicarsutalentoenotroámbito.Suvozpersonal (una combinación de pasión, talento y conciencia) clamaba por serescuchada. Decidió que quería ser profesor sobre todas las cosas. Habíapercibido el extraordinario potencial de sus alumnos y ardía en deseos deayudarlos a hacerlo realidad. Por otro lado, sabía que su padre quería que sehicieracargodelaempresafamiliar.Decidióhablarconél,apesardequetemíaloquepudierapensaralrespecto.

Undía,seacercóasupadreyledijoquequeríaserprofesor.Ysupadrelerespondió: «No pasa nada, hijo. Serás un maestro extraordinario. Para sertesincero,amíelmundode losnegocios tampocomehaentusiasmadomucho».Así, StephenR.Covey se convirtió en profesor universitario, en escritor y, alfinal, en uno de los líderes del pensamiento más influyentes y buscados delmundo en temas como el liderazgo, la efectividad organizacional y la familia.Todo ello, porque tuvo el valor de encontrar su voz personal y hacer unacontribuciónquemarcaraunadiferencia.

Tambiénayudóaotrosaencontrarsuspropiasvoces.Unavez,lepreguntécuál sería, en su opinión, una buena definición de liderazgo.Me dijo que «elliderazgoconsisteencomunicaraotrapersonasuvalíaysupotencialcontantaclaridadquesesientainspiradaparaverlosellamisma».Eralaprimeravezqueescuchabaestadefiniciónymeemocionó.¿Porqué?Porqueéllapersonificaba.Mecomunicabaconstantementemivalorymipotencial,inclusocuandoyoeraincapazdeverlos.Mehacíasentirquepodíaconseguir loquemepropusierayqueteníaunamisiónimportantequecumplir.Hacíalomismoconmishermanosyhermanasy,básicamente,contodoelqueestabacercadeél.Creíaquetodosy

cada uno de nosotros tenemos un propósito único que cumplir, y que todos ycadaunodenosotrostenemosunavalíayunpotencialinfinitoseincomparablesconlosdeningunaotrapersona.

Eraunprofesorfantástico,primeroconsuejemployluegoconsuspalabrasysusideasejercióunagraninfluenciasobremí.Unadelascosasfundamentalesqueenseñabaincansablementeesquehaydosmanerasdevivir:podemosvivirunavidadegrandezaprimordialounavidadegrandezasecundaria.Lagrandezaprimordial es quiénes somos en realidad: la personalidad, la integridad, lasmotivacionesylosdeseosmásprofundos...Lagrandezasecundariaconsisteenlapopularidad, los títulos, laposiciónsocial, lafama, lafortunayloshonores.Me enseñó a no preocuparme por la grandeza secundaria y a centrarme en laprimordial. También me explicó que, con frecuencia (aunque no siempre), lagrandeza secundaria sigue a quienes logran la grandeza primordial y que éstaofrece sus propias recompensas intrínsecas, como la serenidad interna, lacontribución a los demás y relaciones personales ricas y satisfactorias. Estasrecompensas superanconmuchoa las recompensasextrínsecasde lagrandezasecundaria: dinero, popularidad y la vida de placer egocéntrico que algunosconsideranun«éxito».

Estelibrorecopilaalgunosdelosmejoresensayosdemipadreque,comonuncasepublicaronenformadelibro,nosonmuyconocidos.PerosonStephenR.Coveyenestadopuroycontienenalgunasdesusmejoresideas.Porlotanto,miscolegasyyopensamosque lomásadecuadoeracompartirlasconel restodelmundo.Enelmomentoenqueescriboesteprólogohaceyatresañosquemipadre ha fallecido. Sin embargo, cuando lea los ensayos, escuchará su vozreveladora y penetrante, que le hablará directamente al corazón. Los ensayosestán taly como losdejó cuando los escribió.Noshemos limitadoa tejer conellosunanarrativasobrecómovivirunavidadegrandezaprimordial.EscribióalgunosdeellosmientrasconcebíaLos7hábitosdelagentealtamenteefectivay resulta emocionantever en estos artículos lagénesisde las ideasque,desdeentonces,han transformadoelmundode la empresaymillonesdevidas.PeroestonosonLos7hábitos...Estelibrocontieneideasnuevasyreveladorassobrecómopasardeunavidacentradaenlosoropelesexternosdeléxitoaunavidadepazprofunda,desatisfacciónydesabiduría.

Son muchas las personas que sufren. Se sienten ahogadas por lainsatisfacción, las decepciones y los problemas crónicos. El desaliento esomnipresente y mucho de lo que se vende como «cura» para estos males es

superficial.Estelibropuedeofrecerleunacurarealenunmundodeaspirinasytiritas.Enmipropiavidahetenidoqueenfrentarmeamomentosdesgarradoresy,porexperienciapersonal,puedoafirmarquelosprincipiosqueaprendídemipadre (los mismos principios que este libro enseña con claridad) nos hanproporcionado ami familia y amí el valor y la seguridad que necesitábamosparaseguiravanzando,contribuiryencontrarlafelicidad.Estosprincipiosharánlomismoporusted.

PrefacioGrandezaprimordialfrenteagrandezasecundaria

CuandoelTitaniczarpóensuprimeryúltimoviaje,tenía614tumbonasdemaderaenlacubierta.Cadamañana,latripulaciónlasdesatabaylasdisponíadeformaatractivaparaquelospasajerospudierandescansarencubierta.Luego,lospasajerospodíandisponerlascomomejorlespareciera.1

Es de suponer que nadie se dedicó a reordenar las tumbonasmientras elgranTitanicsehundíaenelocéano.

Sin embargo, «reordenar las tumbonas delTitanic» es una expresión queahora utilizamos para referirnos a dedicar el tiempo a tareas triviales o sinsentidoenlugardealoqueverdaderamenteimportaenlavida.

Loúltimoqueharíamosduranteunnaufragioesreordenarlastumbonasdecubierta.

Entonces,¿porquéesloprimeroquehacemostantosdenosotros?Reordenar las tumbonas es anteponer las apariencias a la realidad; es

preocuparsemásdelaimagenquedelasustanciayestenerlasprioridadesdelrevés.

Yesoesprecisamenteloquehacemos.Ponemosprimeroloúltimo.¿Resultado?Objetivosquenoseconsiguen,carrerasprofesionalesqueno

avanzan, familias rotas,mala salud,empresasenquiebra, amistadesperdidas...todaunavidaperdidaentrelosescombrosdelasmalasdecisiones.

Esoes loquelesucedióalTitanic,encuyonaufragioen1912fallecieron1.517personas.«Laseguridadesloprimero»fueloúltimo.Elbarcoavanzabaatodo vapor a través de peligrosas aguas heladas. No había botes salvavidassuficientes para todos los pasajeros. No se habían hecho simulacros deevacuacióny,porlotanto,nadiesupoquéhacercuandoestallóeldesastre.2

LahistoriadelTitanicnosrecuerdalociertoquehayenlafrasedeGoethe:«Loqueimportamásnuncadebeestaramerceddeloqueimportamenos».

¿Cuántosdenosotrostendemosaponerprimeroloúltimo?

¿Anteponemosnuestrosobjetivosocultosalaspersonasdequienessomosresponsables?

¿Somosamablescon losdemása la cara,pero luego los criticamosa susespaldas?

¿Tratamosalosdesconocidosmejorqueanuestrapropiafamilia,quesonlaspersonasquemásnosimportan?

¿Tomamos tanto comopodemos a cambio de dar tan poco comonos seaposible?

¿Dejamoseléxitoalargoplazoamerceddeléxitoinmediato?¿Valoramos los oropeles del éxito (las tumbonas) más que la paz y la

satisfaccióninternasqueproporcionacontribuirdeverdad(salvarelbarco)?Según StephenR. Covey, lagrandeza primordial es el tipo de éxito que

surge de la contribución. Por el contrario, los oropeles del éxito (posición,popularidad, imagen pública) constituyen la grandeza secundaria. Cuandovemoslasaccionesy lasconductasdecelebridades,atletasfamosos,directoresejecutivos,actoresdecine,etc.,vemosgrandezasecundaria.

La grandeza primordial está en el interior. Es cuestión de carácter. Lagrandezasecundariaestáenelexterior.TalycomoenseñabaStephenR.Covey,«muchaspersonascongrandezasecundaria,esdecir,conreconocimientosocialporsutalento,carecendegrandezaprimordialodebondaddecarácter.Antesodespués,loveremosentodassusrelacionesdelargaduración,yasetratedeunsocio, de una pareja, de un amigo o de un hijo adolescente en plena crisis deidentidad.Nadacomunicaconmáselocuenciaqueelcarácter.TalycomodijoEmerson una vez, “lo que eres grita de tal modo que me impide oír lo quedices”».3

Unavidadeéxitoesunavidadegrandezaprimordial.Unavidadedeber,honor, integridad, perseverancia, sacrificio personal y servicio a los demás,independientemente de las recompensasmateriales y de las circunstancias. Setratadeprincipiosnaturales,universaleseinquebrantables.Sonlosmismosparatodos,encualquier lugaryencualquiermomento.Buscargrandezasecundariasingrandezaprimordialnofunciona.Nopodemosconstruirvidasdeéxitosobrela arena inestable de lo que es popular externa o temporalmente, sino que lasconstruimossobrelossólidoscimientosdeprincipiosinmutables.

Irónicamente,lagrandezasecundariasueleseguiralagrandezaprimordial(aunquenosiempre).Laspersonasdebuenanaturalezasuelenteneréxitoenlavida,porquelosdemásconfíanenellas.Suesfuerzosuelellevaraciertonivelde

seguridady,aveces,inclusodeprosperidad.Suéticadeservicioalprójimolesgana el amor y la lealtad de los demás. Son consecuencias naturales de lagrandezaprimordial.

Obviamente, no hay garantías. Uno puede tener buena naturaleza yenfermarotenermalasuerte,comocualquierotrapersona.Haymuchasbuenaspersonas que trabajan mucho durante toda su vida y no prosperaneconómicamente.Sinembargo,laspersonasquebuscanlagrandezaprimordialencuentran un tipo de paz y de satisfacción inalcanzables para los que seesfuerzan en lograr la grandeza secundaria aun sabiendo que no ofrece nadasustancial.

Muchosconfundenel éxitocon lagrandeza secundaria.Eso significaquehacen todo lo que está en sus manos para dar la imagen de que tienen éxitoexternamente,mientrasocultanquiénessonenrealidadpordentro.Noquierenpagar el precio del éxito verdadero. Buscan el modo de tener éxito sinesforzarse. Proyectan una imagen falsa. Simulan ser nuestros amigos. Lamayoríadenosotroshemossidoculpablesdeestetipodepensamientoenalgúnmomentodenuestrasvidas.

Deberíaresultarobvioquerasgosnegativoscomoelegoísmo,lapereza,eldejarlotodoparaluegoylafaltadehonestidadtienenconsecuenciasnaturales,aligualquelospositivos.Y,sinembargo,enestaeradegrandezasecundaria,lossondeosdeopiniónparecensermásimportantesquelasconviccionesmoralesylo que hay en el exterior ha pasado a sermás relevante que lo que hay en elinterior.

Aunasí,ennuestrofueromásinternosabemosquenopodemosvivirvidasde éxito si no son también vidas de principios. «Los sondeos de Gallupconcluyenquemásdel90%delosadultosestadounidensesapoyanlaenseñanzadelahonestidad,delademocracia,delaaceptacióndepersonasderazasyetniasdiferentes, del patriotismo, de la atención a los amigos y a la familia, de lavalentíamoralydelaRegladeOro.»4Enelfondo,sabemosqueeléxitoexternoesunfracasoanoserqueestéancladoeneléxitointerno.Esloquequeremosparanuestroshijos.Deberíamosquererlotambiénparanosotrosmismos.

Son muchos los datos que sustentan esta idea intuitiva. Los científicosinteresadosendescubrirquéhabilidadesyrasgospersonalesconducenaléxitoyanosecentrantantoenlainteligenciayeneltalento,sinoqueahoramuchosentiendenquelapersonalidadesundeterminantemuchomásimportanteparaeléxito.Porejemplo,elfamosoProyectoPerryhaseguidoapersonasalolargode

décadas,para aislar los factoresque llevanaunavidaplenay a la realizaciónpersonal. El proyecto empezó enMíchigan (Estado Unidos) en 1965 y en élparticiparon 123 niños en edad preescolar cuyas vidas se han seguido desdeentonces. Durante la infancia, se extrajo a los integrantes del grupo detratamientodelapobrezadelossuburbiosyselesenseñóa«perseverarenunatareaaburriday,confrecuencia,desagradable[...]aretrasarlagratificación[...],aseguirlosplaneshastaelfinal».Enotraspalabras,selesenseñaronlosrasgosbásicosquellevanadesarrollarlafortalezadecarácter.Cincuentaañosdespués,esasenseñanzassiguendandofrutoenlavidadelosintegrantesdelgrupoPerry.Encomparaciónconsusiguales,sehanlicenciadomuchosmásyhantenidoeldoble de probabilidades de encontrar trabajo y de ganar un buen sueldo, y lamitaddeserarrestadosodedependerdeserviciossociales.5

Irónicamente, el objetivo del Proyecto Perry era aumentar el coeficienteintelectual(CI)delosestudiantes.Esonosucedió,peroesevidentequesuCE,o«cocientedeéxito»,aumentódeformaextraordinariacuandointernalizaronlosprincipiosdelafortalezadecarácter.

StephenR.Coveyestabaconvencidodequelafortalezadecaráctereraunfactor de éxito mucho más importante que el talento, la inteligencia o lascircunstancias.Dedicósuvidaaayudarapersonasdetodoelmundoareconoceresa verdad fundamental y a transformar sus vidas. Miles de personas lo hanhechoyaatravésdeformacionesenempresasprivadasopúblicas,ograciasalalecturadesuslibros,todoselloséxitosdeventas.Enlaactualidad,escuelasdeeducación primaria y secundaria de todos los continentes enseñan estosprincipios a los alumnos gracias a El líder interior, un proceso y sistemaeducativo que ofrece FranklinCovey. Los resultados son extraordinarios, y losalumnos aprenden la diferencia entre la grandeza primordial y la grandezasecundaria,ysecentranenvivirvidasdegrandezaprimordial.

¿Cómopodemosinternalizarlosprincipiosdelagrandezaprimordial?¿Lapersonalidadyelcarácternoestándeterminadosyadesdeelnacimiento?¿Acasopodemoscambiarnuestrapersonalidad?

No es fácil, pero sí es posible. Tal y como enseñaba Stephen R. Covey,podemos cambiar, porque tenemos la capacidad de decidir cómo actuar. Esposible que la personalidad humana sea como una receta (unos gramos degenética,unacucharaditadeentornoyunapizcadesuerte),perosomosnosotrosquienesdecidimosquéhacercontodosesosingredientes.

Laclaveparaeléxitoconsisteenalinearnosconprincipiosinmutablesyno

alejarnosdeellos.Siqueremosirhaciaelnorte,alineamoslanarizconlaagujadelabrújula.Sinosdesviamos,yanovamoshaciaelnorte.Esasí.Nohaymás.Losmismosprincipiosquerigenlarealidadrigeneléxitoysi losinfringimos,sufrimoslasconsecuencias.

Cuando infringimosunprincipio, no siemprenos sentimosculpablesonisiquiera incómodos.Esposible que incluso sintamos lo que los investigadoresllaman «la emoción del tramposo», o la satisfacción de saber que nos hemossalido con la nuestra. Muchas personas sienten placer al evadir impuestos,hinchar las dietas o criticar a alguien.Es posible que incluso se feliciten y sesientansuperioresalos«pringados»quenohacentrampas.6

Sinembargo,lamayoríadenosotrossabemoscuándohacemosdañoalosdemás (o a nosotros mismos) y las consecuencias para el carácter sonineludibles.

Siviolamoselprincipiodelahorroygastamosdemasiado,tenderemosaserpobres.Si acostumbramosaviolar losprincipiosque rigenel cuerpo, comoelejercicio físico y una alimentación adecuada, es posible que acabemosdebilitadosyenfermos.Siviolamoslosprincipiosdelaamabilidadydelrespeto,casicontodaseguridadacabaremosconmásenemigosqueamigos.

Por supuesto, ninguna de estas consecuencias de la mala conducta esabsolutamente inevitable. Pero si miramos la vida a través de la lente fría yrealistadelaprobabilidad,tienenmásprobabilidadesdeacabarsucediendo.

Los principios que rigen la realidad son indiscutibles. Están fuera denuestro control. No les importa lo más mínimo que creamos o no en ellos.Sencillamente,son.Porlotanto,esmásprobablequetengamoséxitoenlavidasi nos alineamos con estos principios y dejamos de intentar hacer como si noexistieran.

Estosignificahacerunexamendecarácterydemotivaciones.Siqueremostener éxito en la vida, es posible que debamos realinearnos con principiosdistintos a los que hemos seguido hasta ahora. Quizá tengamos que trabajaralgún defecto de carácter, como la tendencia a dejar las cosas para luego, laenvidiaoelegoísmo.Encualquiercaso,debemosenfrentarnosaquiénessomosverdaderamenteyalinearnuestrasvidasconlosprincipiosquerigeneléxito.

EsposiblequeentrarenloqueStephenR.Coveyllamael«jardínsecreto»de nuestras vidas y descubrir lo que realmente crece allí sea muy difícil.Realinearlosprincipiospersonalesnoesfácil,peroeselúnicomododealcanzarelverdaderoéxito.

Losprincipiossoncomopalancas.Quizánopodamoslevantarunarocaconlas manos desnudas, pero si usamos una palanca, puede ser relativamentesencillo.Ycuantomáslargayfuertesealapalanca,mássencillonosresultará.Ya lo dijo Arquímedes: «Dadme una palanca lo bastante larga... y moveré elmundo».Losprincipioscomolaintegridad,elservicioalosdemásylaprioridadsonpalancasmuypotentes.Serconstantesenelusodeestaspalancaseslaúnicamaneraenquepodemoseliminar losmayoresobstáculosaléxito: losfallosdecaráctercomoelegoísmo,elvictimismoolas«distraccionesfatales»deloquerealmenteesprioritario.Sisomosíntegros,confiaránennosotrosconfacilidad.Llegaremos mucho más lejos con los demás si los tratamos bien que si lostratamos con indiferencia.Si anteponemos lasprioridades clave, no tendremosquepagarelelevadoprecioquesuponedesperdiciareltiempoylavida.

En este libro, Stephen R. Covey describe cómo hacer ese trayecto vitaldesde la obsesión por la grandeza secundaria a la búsqueda de la grandezaprimordial. Luego describe doce de los principios que rigen las vidas de laspersonas de éxito y que equivalen a 12 palancas de la mayor potencia y nosayudaainteriorizarlos:

•Integridad•Contribución•Prioridad•Sacrificiopersonal•Servicioalosdemás•Responsabilidad•Lealtad•Reciprocidad•Diversidad•Aprendizajecontinuado•Renovación•Enseñarparaaprender

Laprimerapalancaesladelaintegridad,elestadodeestarcompletoysindivisiones.Laspersonas íntegrasson igualespordentroyporfuera.Notienenintenciones ocultas nimotivos ulteriores.Están, comodiceStephenR.Covey,«totalmenteintegradasentornoaunaseriedeprincipioscorrectos».

Sólo alcanzaremos el éxito verdadero si nuestro objetivo es la integridadtotal en nuestro interior. Una vez que nos hayamos fijado ese objetivo,tendremos la grandeza primordial al alcance de lamano.Las 12 palancas nosllevan de la apariencia de éxito al éxito real; de la inseguridad interior a laseguridadinternaquesientenlaspersonascuandoanclansusvidasenprincipiosnaturales.

¿Porquéesas12palancas?DesdelaAntigüedad,personasreflexivashanconfeccionadomuchaslistas

deprincipiosútiles.Tenemos,porejemplo,latabladevirtudesdeAristótelesylastrecevirtudesdeBenjaminFranklin.Y,yaennuestraépoca,lasveinticuatrofortalezasdeleminentepsicólogoMartinSeligmansebasanenungrancuerpodeinvestigaciónsobrequéhaceposiblevivirunabuenavida.7

Las12palancasdeStephenR.Coveysebasanenlaprofundainvestigaciónqueélmismo llevóacaboyen la ampliaexperienciaqueadquiriódurante sutrabajoconmilesdepersonasdetodoelmundo.Lasconsiderabafundamentales,ineludiblesyregidasporciertoordenjerárquico.Talycomoyahemosdicho,laintegridad es la base del éxito verdadero, junto con la contribución, o elprincipiodedejarunlegadosignificativoomarcarunadiferenciapositiva.Vivirsegúnelprincipiodeprioridadnospermitehaceresacontribuciónsinperderdevistaloimportante.

Es imposible dejar un legado duradero sin cierto sacrificio personal.Cuandoempezamosapreguntarnosquépodemoshacerparaprestarunservicioalosdemás,empezamosaentenderquésignificairmásalládelegoyalcanzareléxitoreal.

El principio natural de responsabilidad cada vez se respeta menos ennuestromundo.A nadie le cuesta asumir la responsabilidad del éxito, pero ladiferenciaentrelaspersonascongrandezaprimordialygrandezasecundariasehaceevidentecuandollegaelmomentodeasumir laresponsabilidadporcosasquenohansalidodeltodobien.Lapersonacongrandezaprimordialnoculpaanadie, sino que da un paso al frente y acepta la responsabilidad cuando debeasumirla.

La lealtad es una de las consecuencias naturales de servir a los demás.Cuando perseveramos en el servicio al prójimo, acumulamos una cantidadtremenda de capital en nuestras relaciones personales. Cada vez somos másleales a los demás, al tiempo que ellos lo son cada vez más también hacianosotros.Lareciprocidadtienemuchoqueverconlalealtadyestanconstante

comolaleydelagravedad.Todosdebemosasumirlasconsecuenciasdenuestrasaccionescotidianasal finaldecadaminutodenuestravidayelbalancepuedeser positivo o negativo. Nos tratarán tal y como tratemos a los demás. Siviolamoslaconfianzadelotro,loinvitamosaqueviolelanuestra.Quizánoseaalgoinmediato,perosiempreacabamospagandoelprecio.

Enlomásinternodenuestroser,debemosvalorarladiversidadsiqueremosmaximizar nuestro éxito en la vida. Tanto si hablamos de biología como denegocios, política o desarrollo de producto, la naturaleza acaba con lo que esigualycelebraladiferencia.TalycomodiceStephenR.Covey,«sidospersonaspiensanlomismo,unadeellasestádemás».Cuandoaprendemosavaloraryaaprovechar la diversidad de fortalezas que aportan personas distintas, tenemosmuchasmásprobabilidadesdealcanzareléxito.

Finalmente, sin aprendizaje continuado y sin renovación personal nosenfrentamosalasconsecuenciasnaturalesdelestancamientoydelairrelevancia.Nos renovamos mediante el ejercicio físico, la lectura, pasando tiempo connuestros seres queridos y adoptando prácticas rejuvenecedoras, como lameditación. Internalizamos los principios de la grandeza primordial cuandoenseñamosparaaprender,esdecir,cuandonosólosomosejemplosdegrandezaprimordial,sinotambiénmaestrosdelamisma.

Juntas,estas12palancasfacilitanyenriquecenlavida.Silasusa,reforzarásucarácteryaumentarálainfluenciaqueejercesobrelosdemás.Aúntendráqueesforzarseenapartarlasrocasdelcamino,peroelesfuerzoyanoseráinútil.

Las 12 palancas no son la suma de todos los principios del éxito (haymuchosmás),perosísonlosindispensables.Sinellos,nadiepuedeteneréxitodeverdad.Estelibroprofundizaencadaunodeestosprincipiosynosayudaaentendercómopodemosintegrarlosennuestrointerior.

Lagrandezaprimordialeslaconsecuencianaturaldeutilizarestaspalancas.Unactodebondadesmuypoderoso.Unamigocomprensivoejerceunainfluenciaextraordinaria.Auntrabajadorresponsableseledacadavezmásresponsabilidad.Unapersonaíntegratieneunagranfuerzamoral.Tal y como enseñaba Stephen R. Covey, «si quiere que el suyo sea un

matrimonio feliz, genere energía positiva y eluda la negativa en lugar dealimentarla.Siquierequesuhijoadolescenteseamásamableycolaborador,seamás comprensivo, empático, constante y amable. Si quiere disponer de máslibertad y flexibilidad en su trabajo, sea más responsable, más colaborador y

contribuyamás.Siquierequeconfíenenusted,seadignodeconfianza.Siquierelagrandezasecundariadeltalentoreconocido,céntreseantesenlagrandezadecarácterprimordial».8

La influencia de Stephen R. Covey es un fenómeno global. Desde lapublicaciónen1989deLos7hábitosdelagentealtamenteefectiva,millonesdelíderes, de educadores y de familias de todo elmundo se han inspiradoy hanhallado aliento en su voz inspiradora y afirmativa. Si ya conoce esa voz, esporquesulenguajesehaconvertidoenel lenguajedenuestraera:frasescomo«Ser Proactivo», «Acuerdos Ganar-Ganar» y «Buscar Primero Entender» hanremodeladolaculturaenquevivimos.

Sinembargo,StephenR.CoveyteníamuchomásqueofrecernosqueLos7hábitos. Los compiladores de este libro revisaron docenas de artículospublicadosporStephenR.Covey,paraaislarmásideasytransformarlasenlosprincipiosdeunavidadeéxito.Estelibroesunalecturamuypotenteque,hastaahora, resultaba inaccesible. Si es como millones de otras personas, lasreflexiones deStephenR.Covey sobre las palancas de la grandezaprimordialtransformaránsuvidadebuenaafantástica.

LoscolaboradoresdeSTEPHENCOVEY

ICÓMOALCANZARLAGRANDEZA

PRIMORDIAL

1Lavidasecreta

Cuandosemirabien,unosedacuentadequeelmundoesunjardín.

FRANCESHODGSONBURNETT

Todosvivimostresvidas:lapública,laprivadaylasecreta.Lavidasecretaes donde está el corazón, donde moran las verdaderas motivaciones: lo querealmenteanhelamosenlavida.Tambiéneslafuentedelagrandezaprimordial.Sitieneelvalordeexplorarsuvidasecreta,podrácuestionarhonestamentesusmotivacionesmásprofundas.¿Estádispuestoareescribiresasmotivacionesyarealinearsuvidaconlosprincipiosfundamentalesdeléxitoverdadero?

Lavidasecretaeslaclaveparalagrandezaprimordial.Unavez,enNuevaYork,asistíalmusicaldeBroadwayEl jardínsecreto.

Laobrameemocionóespecialmente,porquemimadreacababadefallecer.Elmusical,galardonadoconunPremioTony,narralahistoriadeunajoven

cuyospadresmuerendecóleraenlaIndiaalprincipiode laobra.Entonces, laenvíanavivirconsutíoenunagranmansiónbritánica.Laantiguamansiónestárepletadeespíritusrománticos.Lainquietajovenexploralosterrenosdelafincay encuentra la entrada a un jardín secreto mágico, un lugar donde todo esposible.

Laprimeravezqueentraeneljardíndescubrequepareceestarmuerto,aligual que su primo, un inválido confinado en la cama, y su tío, al que aúnatormentaelrecuerdodesuencantadoraesposa,quefallecióaldaraluzalniño.Enarmoníaconlas leyesyprincipiosnaturales, lachicaplantacondedicaciónsemillasnuevasydevuelvelavidaaljardín.Amedidaquelasraícessecalientanyel jardín florece, la jovenconsigue transformardrásticamente toda laculturafamiliarenunasolaestación.

A lo largo de muchos años de docencia y de formación, he podidopresenciar muchas de estas transformaciones, impulsadas por personasproactivas que viven según los principios de la grandeza en su vida secreta,

privadaypública.Cuandoregreséacasaparahablarenelfuneraldemimadre,mencionéEl

jardínsecreto,porqueparamí,comoparamuchosotros,elhogardemimadrehabíasidounjardínsecretoalquepodíamosescaparparasentircómonosnutríalaafirmaciónpositiva.Asusojos,todoennosotroserabuenoytodoloqueerabuenoeraposibleennosotros.

Nuestrastresvidas

En nuestra vida pública, los compañeros de trabajo, los socios y otraspersonas de nuestro círculo nos ven y nos oyen. En nuestra vida privada,interactuamosdeunmodomás íntimoconnuestrapareja, familiaresyamigosíntimos.Lavidasecretaformapartedelasdosanteriores.

La vida secreta es el impulso primario que motiva las otras dos. Sonmuchaslaspersonasquenovisitanjamássuvidasecreta.Susvidaspúblicasyprivadasestándeterminadasporlaspersonasylascosasquelasprecedenylasrodean, o por las presiones del entorno. Por lo tanto, jamás ejercitan elmaravillosodondelautoconocimiento(laclavedelavidasecreta),enlaquenosalejamosdenosotrosmismosparapoderobservarnos.

Hacefaltatenervalorparaexplorarlavidasecreta,porqueantesdebemosalejarnosdelespejosocial,del reflejodenosotrosmismosque lasociedadnosdevuelve,peroquepuedetenermuypocoqueverconquiénessomosennuestrointerior.Nosacostumbramosalaimagenquenosdevuelveelespejosocialy,aveces, preferimos evitar el autoexamen para seguir sumidos en un vacío deensimismamientoyracionalización.Desdeesaestructuramental, tenemosmuypocosentidodeidentidadydeseguridadennosotrosmismosoenlosdemás.

La vida secreta es donde está el corazón, donde moran las verdaderasmotivaciones:loquerealmenteanhelamosenlavida.

Examinarlasmotivacionespersonales

En mi vida, los momentos más críticos ocurren cuando visito mi vidasecretaypregunto:«¿Quépienso?¿Quécreoqueeslocorrecto?¿Quédeberíamotivarme?».Sonmomentos en los queprofundizo enmivida secreta y elijomismotivaciones.«Unmomento—medigo—.Esmivida.Puedodecidircómousar mi tiempo y mi energía. Puedo decidir si madrugar o no para hacerejercicio.Puedodecidirsienfadarmeono.Puedodecidirsiquieroreconciliarmeconesapersonaono.Puedodecidirquémemotiva.»

Unode los frutosmásemocionantesde lavidasecretaes lacapacidaddeelegir nuestras motivaciones de forma consciente. Hasta que no las hayamoselegido, no podemos elegir vivir nuestra vida de verdad. Todo es fruto de losmotivosyde lamotivación,queconstituyen las raícesdenuestrosdeseosmásprofundos.Lacuestiónes:¿quémotivacionesantepondremosennuestravida?

Cuandomeenfrentoaunasituaciónquemefrustraomedesconcierta,entroenmividasecreta.Yahímeenfrentoamímismoymepregunto:«¿Voyavivirsegúnprincipioscorrectosovoyarendirmeante lasexigenciasde lagrandezasecundaria?».

Amedidaqueaprendoaserproactivoenlaexploracióndelavidasecreta,conectoconelautoconocimiento,laimaginación,laconcienciayelejerciciodellibrealbedríoalahoradeelegirmismotivos.

Por ejemplo, cuando piense en su carrera profesional, puede preguntarse:«¿Quémemotivaenrealidad?».N.EldonTanner,expresidentedelaAsambleaLegislativa de Alberta y exmiembro del consejo de ministros, dijo una vez:«Cadavezquedebíatomarunadecisiónimportanteenrelaciónconmicarreraprofesional,conectabaconmicorazónymepreguntaba:“¿EstoyabsolutamentepreparadoparaPonerPrimeroloPrimero?¿Enestecargoseguiréteniendoclarasmis prioridades?”. Y le daba vueltas a las preguntas hasta que podíaresponderlas». Una vez tomada la decisión, analizaba la tarea desde estepensamiento:«Sihadereforzarlascausasquesonmásimportantesparamí,iréyserviréallí».Seganóelrespetodetodosupaís.

Conocíaestegranhombreunavezqueparticipéenuncomitédeselecciónpara el cargo de rector en una universidad. Cuando entré en su despacho, selevantódelescritorio,semeacercó,sesentójuntoamíymepreguntó:«¿Quénecesita que entienda?». Me escuchó con gran intensidad y sinceridad, y medijo: «Quiero que sepa cuánto lo respeto». Me dejó profundamenteimpresionado.

Laspersonasque exploran con regularidad suvida secretay analizan sus

motivossonmáscapacesdeverenelcorazóndelosdemás,practicarlaempatía,capacitarlosyafirmarsuvalíaysuidentidad.

Unavidasecretasanabeneficiademúltiplesmanerastantoalavidapúblicacomoalaprivada.Porejemplo,cuandopreparounaconferencia,leoenvozaltaalguno de mis discursos preferidos y me sirven de inspiración, porque meayudan a aclarar mis motivos. Pierdo todo el interés por impresionar a losdemás.Loúnicoquedeseoesservirlos.Ycuandoacudoaunlugarpúblicoconesemotivo,mesientomuysegurodemímismoyenpaz.Sientomásamorporlosdemásyquesoymuchomásauténtico.

Algunosdelosejecutivosalosqueheasesoradomehandicho:«Éstaeslaprimeravez,desdehacemuchos,muchosaños,quehagointrospección.Mehevistoamímismocomosifueralaprimeravezyhedecididoquemividavaaserdistintaapartirdeahora.Voyaintentarserfielaloquecreodeverdad».Alolargodelosaños,muchaspersonasmehanescritoparadecirme:«Susprincipioshanmarcadotodaladiferencia.Jamáshabíapensadoenalgunosdeelloshastaahora, pero he visto que resuenan enmí». Eso es lo que sucede cuando esosprincipiosresidenennuestrasvidassecretas.

Hastaquenohayamoselegidonuestrasmotivaciones,nopodemoselegirvivir nuestra vida de verdad. Todo es fruto de los motivos y de lamotivación,queconstituyenlasraícesdenuestrosdeseosmásprofundos.

Y, sin embargo, la mayoría de nosotros nos pasamos el ajetreado díadedicados a lo nuestro, sin descansar ni un momento para entrar en la vidasecreta,enesejardínsecretoenelquepodemoscrearobrasmaestras,descubrirgrandesverdadesymejorartodoslosaspectosdenuestravidapúblicayprivada.

Unavidasecretasaludableesclaveparalagrandezaprimordial.

Autoafirmarse

Laautoafirmaciónesunadelasclavesparaunavidasecretasaludable.Unodelos tiposdecomunicaciónmásimportantesqueexistensonlosmensajesdeafirmaciónquenosdamosanosotrosmismosyalosdemás.

Unabuenaautoafirmacióntienecincocaracterísticas:

•Espersonal,esdecir,estáescritaenprimerapersona.•Es positiva en lugar de negativa, es decir, afirma lo que está bien y escorrecto.

•Estáformuladaenpresente,esdecir,esalgoquehacemosoquetenemoselpotencialparahacerahora.

•Esvisual,esdecir,podemosvisualizarlaconclaridadmentalmente.•Esemocional,esdecir,nosprovocaemocionespotentes.

A continuación, encontrará dos ejemplos de afirmación que ilustran estoscincoprincipios.

ReaccióndesproporcionadaImaginequeunpadre reaccionadeunmododesproporcionadocuandosu

hijoderramaunvasodelecheydecidequetienemargendemejora.Porlotanto,se propone responder con sabiduría, amor, firmeza, justicia, paciencia yautocontrol cuando se encuentre en una situación estresante.Entonces, escribeestepropósitoenformadeafirmación.

Me resulta (personal) profundamente satisfactorio (emocional) responder(presente) con autocontrol, sabiduría, firmeza, paciencia y amor (positivo) asituacionesdecansancio,estrés,presiónodecepción(visualización).

DejarlascosasparamásadelanteImagine que alguien quiere mejorar su tendencia a dejar las cosas para

luego. Como suele demorar las cosas y gestiona por crisis, decide que suconductadeseadaesllevarelcontroldelascosas,estaralcorrienteyguiarseporvalores.Suafirmaciónpodríaser:

Meresultamuysatisfactorioyemocionanteserresponsabledemímismo,llevareltimóndemidestinoydedicareltiemponecesarioaplanificar,llevaracabomiplanydelegarenotros.

Elpoderdelaautoafirmación

Norman Cousins, autor de Anatomía de una enfermedad y de HumanOptions,demostróqueelpoderdelaafirmaciónnospermiteliberarennuestrointeriorfortalezasemocionalesquesolemosdesaprovechar.

Una semana después de haber vuelto de un viaje al extranjero, Cousinsdescubrió que era casi incapaz demover el cuello, los brazos, lasmanos, losdedos y las piernas. Lo ingresaron rápidamente y le diagnosticaron unaenfermedad grave de los tejidos conectivos. El médico le dijo que laprobabilidaddequepudierarecuperarsetotalmenteeradeunaentrequinientas.

Al principio, Cousins permitió al médico y al hospital que hicieran sutrabajo. Le administraron fármacos (a veces en exceso). Le hicieron pruebas(algunas rutinarias y otras innecesarias). Todos estos procedimientosmédicos,juntoalnadahalagüeñodiagnósticorecibido,ledieronmuchoquepensar.Másadelante, escribió: «Me parecía evidente que si quería ser ese uno entrequinientos,másmevalíaseralgomásqueunobservadorpasivo».

Comoconocía la investigaciónquedetalla losefectosperjudicialesde lasemociones negativas sobre la química del organismo, se preguntó: «¿Lasemocionespositivaspodrían,entonces, tenerefectospositivos?¿Podríaserqueelamor, laesperanza, la fe, la risa, la seguridadyeldeseodevivir tenganunvalorterapéutico?».

Razonóquesilonegativoeracierto,lopositivotambiéndebíaserlo.Prontoformuló un plan para evocar emociones positivas. Su plan incluía recursosmédicos,profesionalesqueloapoyaban,risayelamordesufamilia.Entoncespidió el alta voluntaria, reservó una habitación en un hotel, contrató a unaenfermera y se dedicó a mirar películas de los hermanos Marx y comediastelevisivas.Descubrióquediezminutosdecarcajadaslegarantizabanentredosytres horas de sueño sin dolor. Era la primera vez enmeses.Descubrió que lamenteesunafarmaciaandantequellevamossiempreconnosotros.

Semana a semana, Cousins fue recuperando las fuerzas. Año a año, sumovilidadfuemejorando.Yapesardequehuboquienafirmóquesufuerzadevoluntad no había tenido nada que ver con su recuperación y que se hubierarecuperado aunque no hubiera hecho nada o que, sencillamente, se habíabeneficiado de la autoadministración de placebos, Cousins creía que suexperienciaera,yes,lapruebadequeeldeseodevivirylaimaginaciónpuedenliberarcapacidadesenormeseinnatasennuestrointerior.

Treshábitosútiles

Estos tres hábitos me han sido de gran ayuda en el proceso de laautoafirmación.

1.UsartécnicasderelajaciónparainteriorizarafirmacionesLas afirmaciones no pueden ser efectivas en pleno bullicio de la vida

cotidiana. Si aprendemos a relajarnos, aprendemos a bajar el ritmo. Cuandoestamosenunestadoderelajaciónprofunda,lasondascerebralesseralentizany,entonces,sonmuysugestionables.Lasafirmacionesvisualesyemocionalesnospermiteninteriorizarprofundamenteimágeneseideas.Obviamente,ladificultadresideenaprenderarelajarse.

Hay varias técnicas de relajación. Una de las más efectivas consiste entensar y destensar de forma consciente los grupos musculares. La teoríasubyacenteesquesisomoscapacesdetensarunmúsculo,eslógicoquetambiénseamoscapacesdedestensarlo.Otratécnicaconsisteenrelajarsementalmenteeimaginarsetansueltocomounamuñecadetrapo.Ovisualizarquelosmúsculossoncadavezmáslargosyestáncadavezmásrelajados.Mentalmente,notamosquecadavezsomosmáspesados,desdelospiesysubiendoporlaspiernas,eltorso,losbrazos,elcuello,laespaldaylacara.

En las horas de semivigilia, justo antes de despertarnos y justo antes deconciliarelsueño,lasondascerebralessonmuchomáslentas.Yestonosofreceunaoportunidadextraordinariaparaprogramarnos,porqueelsubconscienteestámásreceptivoqueencualquierotromomentodeldía.Heusadoelprincipiodelarelajaciónaplicadaaafirmacionesconmispropioshijosyelresultadohasidofantástico.

2.LarepeticióngarantizaeléxitoSideseautilizar la afirmaciónpara impulsaruncambiooparaprepararse

para un acontecimiento en el futuro, debe experimentarla una y otra vez.Pronúnciela, véala, siéntala.Haga que pase a formar parte de usted.Recuerdeque se está programando. Está eclipsando y subordinando los guiones que loocupaban anteriormente. En lugar de vivir los guiones de sus padres, de susamigos, de la sociedad, del entorno o de la genética, está afirmando. Estáviviendo los guiones nuevos que ha elegido usted mismo. Repetir lasafirmacioneslepermitirácrecerycambiar.

3.UsarlaimaginaciónylavisualizaciónparaverelcambioEn cualquier afirmación, cuantos más detalles pueda ver mentalmente y

cuantomás claros y vívidos sean esos detalles (el color de las cortinas de sudespacho,latexturadelsuelobajosuspiesdescalzosmientrassirveeldesayuno,la agenda abierta sobre el escritorio, las notas escolares de su hija), menosexperimentará su afirmación comoun espectador ymás comounparticipante.Cuantos más sentidos active en la visualización de un cambio, másprobabilidades tendrá de reescribir su vida. Lamayoría de nosotros no utilizaestepodercreativo.

Vivimosdemasiadodelrecuerdoydemasiadopocodenuestraimaginación.Demasiado de lo que es o de lo que ya ha sido y demasiado poco de lo quepodría ser. Es como intentar conducir hacia delante sin apartar la vista delretrovisor.

En las misiones espaciales tripuladas, parte de la formación de losastronautas incluye horas y horas en simuladores espaciales, para entrenar yprogramar sus mentes y sus cuerpos para realizar tareas en situaciones queningúnserhumanohaexperimentadoantes.Cuandolosastronautasseenfrentanporfinaesasdificultadesenelespacio,sudesempeñoesextraordinariograciasa sus experiencias simuladas. La imaginación y la creatividad les hanproporcionado las imágenes mentales de situaciones que iban a darse en elfuturo. Sus mentes, libres de censores convencionales, pueden mostrarseflexibles, adaptativas y desinhibidas. Es decir, verdaderamente creativas einnovadoras.

Utilice el poder de la autoafirmación a diario, en su jardín secreto, paracultivarsupropiavidallenadesentido.

Vivimos demasiado del recuerdo y demasiado poco de nuestraimaginación.Demasiadodeloqueesodeloqueyahasidoydemasiadopocodeloquepodríaser.Escomointentarconducirhaciadelantesinapartarlavistadelretrovisor.

Aplicaciónysugerencias

• Empiece un diario personal para controlar su avance hacia la grandezaprimordial.Muchasdelassugerenciasdeaplicaciónqueencontraráenellibro lo animarán a anotar sus pensamientos y a elaborar planes porescrito.

•Escribaensudiariopersonallasrespuestasaestaspreguntas:–¿Dequémanerashaperseguidolagrandezasecundariaaexpensasde

laprimordial?– Pregúntese: «¿Qué creo que es lo correcto? ¿Cuáles son mis

convicciones morales más profundas? ¿Qué debería hacer con mivida?».Escribaloquedescubraacercadesímismo.

•Unodelosfrutosmásemocionantesdel«jardínsecreto»eslacapacidadde elegir nuestros propios motivos de forma consciente. ¿Quémotivosquiere cambiar? Escriba sus mejores motivos y qué puede hacer paraconvertirlosenrealidad.

• Reflexione sobre los pasos necesarios para crear una buenaautoafirmación. Escriba lo que suele decirse a sí mismo. Ahora,reescríbalo. ¿Qué puede afirmar acerca de sí mismo? ¿Qué tiene debuenoodefantásticoycómopuedecontribuir?

2Elcarácter:lafuentedelagrandezaprimordial

Elcarácteresloquehacemoscuandopensamosquenadienosmira.

H.JACKSONBROWNE

Elcarácter,oloquesomos,esmuchomásimportantequelacompetencia,olo que podemos hacer. La grandeza primordial es, fundamentalmente, unacuestióndecarácter.

Insistoenlaimportanciadelcarácterenlavidadelaspersonas,porquecreoque el carácter (lo que la persona es) es, en definitiva,más importante que lacompetencia (lo que la persona puede hacer). Obviamente, ambas cosas sonimportantes,peroelcarácteres fundamental.Todo lodemássealzasobreestapiedra angular. La falta de carácter no puede compensarse ni siquiera con lamejorestructura,sistema,estiloohabilidades.

Porotrolado,creoqueelvalorylaconsideraciónsonelementosbásicosala hora de construir la madurez emocional, y la madurez emocional esfundamentalentodaslasdecisionesyentodaslasrelacionespersonales.

Las personas con madurez emocional también son altamente efectivas.Aunquelaspersonasmadurastienenunegosaludable,tambiénrespetanmuchoa los demás. Equilibran el valor del compromiso con sus principios con laconsideraciónhacialosdemás.

Elcarácter,oloquesomos,esmuchomásimportantequelacompetencia,o lo que podemos hacer. La grandeza primordial es, fundamentalmente,unacuestióndecarácter.

Madurez:elequilibrioentreelvalorylaconsideración

Aprendí que la madurez consiste en el equilibrio entre el valor y laconsideración de unodemis profesores en laFacultad deEmpresariales de laUniversidaddeHarvard,HrandSaxenian.Enaquellaépoca,Saxeniantrabajabaensutesisdoctoralsobreestetema.

Lo enseñaba así: la madurez emocional es la capacidad de expresaremocionesyconviccionesconvaloral tiempoquesedemuestraconsideraciónporlasemocionesylasconviccionesdelosdemás.

Lociertodeesta ideamegolpeóconfuerza.Pero loquemeimpactóaúnmásfuecómolamodelabaSaxenian.Porejemplo,cuandollegamosalostemasdeestadísticadelaasignatura,nosdijoquelaestadísticanoerasufuerteyqueaprendería junto a nosotros. También validó nuestras emociones, ya quecompetíamosconotrosalumnosydepartamentos,ytodalafacultaddebíahacerelmismoexamen.

En defensa propia, enviamos a nuestros representantes al despacho deldecano para exigir otro profesor de estadística. Le dijimos que Saxenian nosgustabacomoprofesor,peroquesudesconocimientodelaestadísticanosdejaríaendesventajaalahoradehacerelexamen.Paranuestrodisgusto,eldecanoselimitó a responder que, entonces, tendríamos que hacerlo lo mejor quepudiéramos. Así que volvimos con Hrand y, con su ayuda, tomamos apuntestécnicos y nos los pasamos. En cierto sentido, nos enseñamos estadística losunos a los otros. Y, de ocho departamentos, quedamos los segundos en losexámenes.

Estoyconvencidodeque losexámenesnos fueron tanbienporqueHrandhabíatenidoelvalordeconfesarsudesconocimientodeltemaylaconsideracióndeayudarnosaencontrarunasolución.Nosenseñóqueelvalorequilibradoconla consideración era un rasgo que compartían los grandes líderes. De hecho,recorrió la historia para demostrarnos que los líderes verdaderamente grandesquehabíanconstruidoculturaspotentessobreunavisióncompartidaeranlosquecontabanconestasdoscaracterísticasdemadurezemocionalyqueequilibrabandeformaextraordinariaelvalorylaconsideración.

Deunamaneradiferente,yotambiénhecomprobadoestaidea.Enprimerlugar, he analizado la historia del pensamiento empresarial, la teoría de lasrelaciones interpersonales y la teoría de la psicología humana y también heencontradoesosdosconceptos.Porejemplo,lateoríadelanálisistransaccionalqueThomasHarrispopularizóensulibroYoestoybien,túestásbien,hundesusraíces teóricas en Juegos en que participamos, de Eric Berne, y en la teoría

psicoanalíticadeSigmundFreud. ¿Quées«yoestoybien, tú estásbien», sinovalorequilibradoconconsideración?«Yoestoybien,túnoestásbien»significaque tengo valor, pero escasa consideración por el otro. «Yo no estoy bien, túestásbien»significaausenciadevaloryunegodébil.Y«yonoestoybien,túnoestásbien»sugiereescasovalorymuypocaconsideración.

Entonces estudié la investigación de Robert Blake y Jane Mouton, losgrandes teóricos que analizaron el éxito desde dos dimensiones: «¿Está ustedorientadoalatareauorientadoalaspersonas?».Haypersonasquepuntúanbajoenunadelasdosáreasypersonasquepuntúanbajoenambas.Porsupuesto,loideal sería una orientación a las personas elevada junto a una orientación a latareaigualmenteelevada.Enotraspalabras,muchovalorparaconseguirllevaracabolatarea,ymuchorespetoyconsideraciónporlosdemás.

El concepto de Ganar-Ganar es, en esencia, lo mismo. Tenemos muchorespetopornosotrosmismos,loquegarantizaqueganemos,perotrabajamosdetal modo que permitimos que otros ganen también. Si somos sinérgicos ycombinamos nuestras fortalezas con las de ellos, crearemos solucionesmuchomejores que se manifestarán en la misión, en la toma decisiones, en lascolaboracionesestratégicasyenlasrelacionesconlosclientesylosempleados.El enfoque Ganar-Perder denota mucho respeto por uno mismo y escasaconsideración por los demás y sus circunstancias. Y el enfoque Perder-Ganarsugierepocorespetoporunomismoymuchaconsideraciónhacialosdemás.

Estudié otras teorías psicológicas y concluí que todas se centran en estosmismosdosfactores.Aveces,elvalor recibeelnombrederespeto,seguridad,determinación o fuerza del ego; y la consideración aparece como empatía oamabilidad.Heencontradoelmismoequilibrioenlagranliteraturafilosóficayreligiosa:«Trataa losdemáscomoquieresquete traten»,expresaesteespíritusinérgico.

Finalmente, he entrevistado a muchos ganadores del premio MalcolmBaldrige,que seotorgaperiódicamente apersonasy aorganizacionesquehanmejorado drásticamente la calidad de sus productos o servicios. Cuandopregunto: «¿Cuál ha sido la mayor dificultad a la que se ha enfrentado?»,siempremeresponden:«Cederpartedelcontrol».Enrealidad,loquedicenes:«Hemostenidoquecrearrelacionessinérgicascontodas laspartes interesadas.Hemostenidoquellegaraunpuntoenelquerealmentecreíamosenlosdemás,deformaprofundaynolimitadaalapersonalidadoalaética.Tambiénhemostenidoqueaprenderatransmitirconfuerzanuestrasopiniones».

En definitiva, los ganadores del premio Baldrige aprendieron a PensarGanar-Ganar;aBuscarPrimeroEntender,LuegoSerEntendido;yaSinergizar(losHábitos4,5y6demis7Hábitos).Alpracticarestoshábitos,adquirieronconocimientosyhabilidadesnuevas,abrieronnuevasposibilidades,reforzaronlacolaboraciónylosvínculos,ydispararonlacreatividad.Perotienequesurgirdeeste espíritu profundo de Ganar-Ganar, del valor equilibrado con laconsideración.

Mejoresresultadosyrelacionespersonales

Equilibrar el valor con la consideración es una buena manera de lograrmejores resultados y relaciones personales más enriquecedoras. Sin esteequilibrio, solemos lograr lo uno a expensas de lo otro. Por ejemplo, una veztrabajé con el presidente de una gran organización que era una persona muyorientadaalatarea.Sinecesitabaforjarrelacionesparalograrresultados,podíaconquistaraquiensepropusiera,perosiempreconlamiradafijaenlatarea.Latarea definía la relación. En otras palabras, una vez que había construido larelaciónpodíadedicarsealatarea.Heconocidoapersonasquefuncionanjustoal revés. Están tan necesitadas de relaciones personales que las consiguen atravésdetareas.

Durantesubúsquedadelosfactoresquedeterminaneléxitoenlaempresa,DavidMcClelland, uno de los grandes psicólogos investigadores de Harvard,desarrolló lo que llamó su inventario de necesidades-logros. Enseñaba a lossolicitantesdeempleovariasimágenesylespedíaqueinventaranunahistoriaapartir de ellas. Una vez que había escuchado las narraciones, McClellandelaboraba un perfil del candidato y presentaba sus recomendaciones a laempresa,paraencajarelperfilmásadecuadoparalasnecesidadesdelpuestodetrabajo. Tendía a clasificar a las personas a partir de su necesidad de poder,afiliación y logro. En cierto sentido, McClelland se fijaba en el concepto demotivacióninterna.Identificabaelcaráctercomounfactordeterminanteparaeléxitoalargoplazo.

Elcarácterantesquelacompetencia

Aunquealguienpuedacontarconunabuena formacióndesdeelpuntodevistatécnico,esmuyposiblequesushabilidadesacabensiendosuperdiciónsino esmadura emocionalmente. Por ejemplo, el presidente orientado a la tareaque hemencionado antes agotó su capital social con su consejo de direcciónhastatalpuntoqueperdiótodoelpoderylacapacidaddeinfluenciasobreeste.Elconsejoyanoapoyabaalpresidenteytuvieronquepromoveruncambio.Losmiembrosdelconsejosentíanque loshabíanmanipuladoconunapresentaciónsuperlativa tras otra, con un encantamiento para serpientes tras otro. Al final,todo cae por su propio peso. Las habilidades no superan al carácter; y, sinembargo, la formación y la educación de la mayoría de las personas estándiseñadasparareforzarlacompetencia,noelcarácter.

Entonces, ¿cómo podemos satisfacer la importantísima necesidad deldesarrollocontinuadodelcarácter?

Averigüecómoevalúansucarácterlaspersonasquelorodean,lasqueestánimplicadasensuéxito.Puedehacerlomedianteunaevaluacióndedesempeñode360 grados, que proporciona una retroalimentación sistemática, científica ysólida acerca de su desempeño en ambas dimensiones. El cuestionario 360obtiene informaciónde todas laspersonasque se relacionanconel interesado:empleados, clientes, supervisores y compañeros. Entonces, la persona dice:«Caramba,mehanpuntuadomuybajoentrabajoenequipoeinterdependencia,aunque consigo todos los objetivos. ¿Qué puedo hacer?». Ahora sabe quéaspectosdesucarácternecesitatrabajar.Ahorapuedeorganizarlosrecursosdelosquedispone:familiares,amigos,asociacionesprofesionales,iglesiasygruposdeapoyo.

Lahumildadyelvalorsonfuentedevirtud

Afirmoquelahumildadeslamadredetodaslasvirtudes,porquenosayudaacentrarnuestrasvidasen tornoaprincipios.Lahumildadnosayudaaver lanecesidad de trabajar continuamente el carácter. La humildad nos ayuda a serconsideradosconlosdemás.Luego,afirmoqueelvaloreselpadredetodaslasvirtudes. Juntos, el valor y la consideración nos ayudan a convertirnos enpersonas plenamente integradas. Carl Jung dijo que no logramos laindividuación (la integración total de la personalidad)hasta el final denuestravida. Debemos superar distintas fases de individuación. Necesitamos mucha

experiencia ymuchas idas y venidas de todo tipo antes de que, poco a poco,podamosempezaradarnoscuentadelasconsecuenciasdeerrarenlounooenlootroy,gradualmente,lograrlaintegracióndenuestrocarácterinterno.

Por eso ha de ser paciente consigo mismo en el proceso de reforzar sucarácter.Laspersonasqueempiezanpocoapocoyaplicandíaadíalaspotentespalancas que son estos principios aumentarán su influencia hasta acabarconvertidas en verdaderos modelos de carácter y, después, en mentoras ymaestras de otros. Se convierten en catalizadores del cambio y en Figuras deTransiciónquepuedenacabarconciclosdeconductanegativaensus familias,organizacionesycomunidades.

Porejemplo,unavez tuveunaexperienciacon lossociosmayoritariosdeunamultinacional. Se enfrentaban al hecho de quemuchos de sus empleadoseran muy competentes, pero muy poco considerados. En otras palabras, eraninteligentes, pero maleducados. «Se ve en la manera en que admitimos a laspersonas,enquelasnombramossociosyenquelasrecompensamos.Tenemosuna cultura de baja confianza.No es de extrañar queperdamos a losmejores.Tenemosunambientepolíticoenelquetodoelmundointentaleerlospososdelcafé.Noshemosalejadomuchísimodenuestrosprincipiosfundacionales.»

Enelanálisisfinal,loimportanteeselcarácterdelaculturay,sinembargo,permitimosquenos dominen fuerzas quedestruyen el carácter hasta tal puntoqueperdemoselcarácteroriginalde los fundadoresde laempresaohastaquenos convertimos en programas, en lugar de ser programadores. Por lo tanto,debemosempezarelprocesodereprogramaciónparaempujarlaspalancasdelagrandezaprimordial.

Escribirprogramasnuevos

¿Cómopodemosreprogramarnos?Bien,confrecuencia,antesnecesitamosque nos pongan en nuestro sitio, ya sean las circunstancias (por ejemplo, nolograrlosresultadosesperadosyperdernuestrosbienes)osituacionesdecrisis,como no lograr el sentido o la plenitud que deseamos, no ser capaces demantener una buena relación con nuestros colegas, pareja, hijos...Es entoncescuando estamosmás dispuestos a aceptar el hecho de que, al final, nos rigenprincipiosuniversalescomoelrespeto,laempatía,lahonestidadylaconfianza.Es entonces cuando estamos más dispuestos a aceptar la responsabilidad de

quiénesyquésomos.Esentoncescuandoestamosmásdispuestosadesarrollarya vivir según un sentido sólido de misión, que hace mucho para producirintegridad.Al final, lo que somos (el carácter) es el elementomás importanteparaeléxito.

Dehecho,hellegadoalaconclusióndequelaúnicamaneraenquepuedoavanzarhaciaelequilibrioidealentrelacompetenciayelcarácteresserfielamiconcienciayalosprincipiosqueséquesoncorrectos.Sialgunavezempiezoaalejarme, ya sea del carácter o de la competencia, suelo poder atribuir encuestióndehoras, odedías,mis fracasos a algún fallo en la integridaddemivida.

Leemosacercadeactoresquesientenque,alprincipiodesuscarreras,losexplotaron en un tipo determinado de papeles y personajes. Sin embargo, amedidaquehanidoganandorespetohanpodidorechazarguionesypapelesqueno concuerdan con su nueva visión de sí mismos. Es posible que inclusoescriban sus propios guiones o decidan qué personajes quieren interpretar.Nosotrospodemoshacerlomismoennuestrascarrerasprofesionales.

Estoyconvencidodequepodemosescribiryvivirnuestrospropiosguionesmásde loque lamayoríadepersonascree.También séquehayquepagarunprecio.Es una lucha.Exige visualizacióny afirmación.Suponevivir una vidaíntegra, empezando por hacer y mantener promesas, hasta que toda lapersonalidad humana (los sentidos, el pensamiento, la emoción y la intuición)dejendeestarenconflicto.

Desarrollodelcarácterydisciplinapersonal

Muchaspersonasnecesitanliberarsedelasadiccionesfísicasyemocionalesque las aplastan y reducen su calidad de vida. Hasta que eso suceda, apenaspuedehaberprogreso,porqueelcuerpocontrola lavoluntad.Unavez liberadadelaadicción,lapersonatienevíalibreparaavanzar.Sialcanzaciertogradodecontrol sobre sus apetitos, puede alcanzar cierto grado de control sobre suspasionese,incluso,empezaraestructurarsusmotivacionesydeseos.Entonces,el desarrollo de su carácter puede dispararse. Es como escapar de la enormeatracción gravitacional de la Tierra y salir al espacio, donde imperan laflexibilidadylalibertad.

Todostenemosdificultadesadiarioconestoshábitosyapetitosfísicos.Encuantoamí,séquetengoquemantenermebajoelinflujodelasabiduría,delaconcienciaydelosprincipioscorrectos;deotromodo,antesodespués,obiensoyyoelquesufrelasconsecuenciasdirectamente,obienlohacenquienesmerodean.Violarunprincipiopuedellevaraviolarotro.Porejemplo,hevistoquesicomodemasiadoalahoradecenar,luegotengodificultadesparamostrarmesensibleantelossentimientosdelosdemás.Necesitovivirconcontrol.Siempreque noto que empiezo a enfadarme, me autoanalizo y, normalmente, acaborelacionando esa ira con alguna indiscreción o indulgencia por mi parte. Pormucho que justifique y racionalice mi conducta, si voy en contra de miconciencia,debilitomivoluntad.Yséqueafectaalgradodeconsideraciónquesientoporlasnecesidadesylasemocionesdelosdemás.

Una vez que contamos con los cimientos de un carácter sólido, podemosañadirtodosloselementosdepersonalidadmáspintorescos.Porelcontrario,sicarecemos de las raíces del carácter, podemos intentar hacer como si lastuviéramos, pero cuando llegue el momento de la verdad quedaremos aldescubierto. Cuando esto sucede, pasamos por una de las experiencias deaprendizajemásdifícilesquepodemosvivir, pero tambiénporunade lasmáspotentes y útiles, porquenos ayuda a renovar el compromiso conunavida deintegridad.

Aplicaciónysugerencias

• Redacte un Enunciado deMisión Personal basado en una visión de suvida: una visión de contribución a la familia, a la organización dondetrabajayalacomunidad.Escribaunenunciadobasadoenprincipiosquenovayanacambiar.

•Reflexionesobresuequilibriopersonalentrevaloryconsideraciónensuscomunicaciones con los demás. ¿Puede expresar sus emociones yconvicciones con valor y, al mismo tiempo, presentarlas conconsideración por las emociones y convicciones de los demás? Lapróximavezquemantengaunacomunicación importante, esfuérceseenencontrareseequilibrio.

• ¿Cómo equilibra su propia productividad con su capacidad deproducción?Durante todauna jornada, fíjeseencuánto tiempodedicaaserproductivo.Entonces,compáreloconeltiempoquededicaaaumentarsucapacidaddeproducción:hacerejerciciofísico,leer,forjarrelacionespersonalesconotros...Escribaensudiariopersonalsusreflexionessobreesteejercicio.¿Quéhaaprendido?¿Quénecesitacambiar?

• Las adicciones físicas y emocionales limitan lamente y el espíritu. Lamayoríadenosotrostenemoshábitosarraigadosquenosretienen.¿Quéleretiene a usted? ¿Qué podría hacer para liberarse?Fíjese el objetivo deromperconunhábitonegativoodedesarrollarunopositivoquelehagamásfuerteyquemejoresuvida.

3Cómoalinearnosconnuestrosprincipios

Cambiadeopinión,manténtusprincipios;cambiatushojas,manténintactastusraíces.

VICTORHUGO

Los principios y las leyes naturales son absolutos e indiscutibles y sonsiempre relevantes. Esta verdad sienta los cimientos de una vida de éxito. Lagrandeza primordial consiste, sobre todo, en vivir una vida centrada enprincipios.Enestecapítulodescubriremoscómollegaraesecentro.

La clavepara alcanzar la grandezaprimordial reside en estar centrado enprincipios.Nosotrosnocontrolamosnuestromundo;locontrolanlosprincipios.Cuando pensamos que lo controlamos nosotros, somos arrogantes. Sí, quizácontrolamos nuestras acciones, pero no sus consecuencias. Las consecuenciasvienendeterminadasporlosprincipios,porlasleyesnaturales.

Eldesarrollodelcaráctery lacalidaddevidaestánen funcióndealinearnuestras creencias y nuestras conductas con principios universales. Sonprincipios impersonales, externos, fácticos, objetivos y evidentes. Operanindependientementedequelosconozcamosylosrespetemosono.

¿Porquécentrarnosenprincipios?

Másdeunomehapreguntadoporqué insisto tantoen ladiferenciaentrelos principios y los valores. Afirman: «Tengo mis propios valores. Son tanválidoscomolosdecualquierotrapersona».Personalmente,creoquesetratadeunadistincióncrucial,porquelamayoríadelaspersonascreequelosvaloressonprincipios.Dehecho,unpresidenteejecutivomedijounavez:«Nuestraempresaestá orientada a valores». A lo que respondí: «Todas las empresas están

orientadas a valores. Lo verdaderamente importante es si están orientadas avalores basados en las leyes naturales externas a las que llamamos principios,porquesonéstoslosque,alfinal,acabandeterminandolascircunstancias».

Siustedysuequipodedicantiempoatrabajarsusistemadevalores,lomáshabitualesquelosvaloresacabenreflejandoprincipiosguía.Sinembargo,hayveces en que aparecen distorsiones, procedentes de la cultura externa (porejemplo,losmediosdecomunicación),unasubcultura(comolaobsesiónporungrupo de música) o una fuerza magnética (como un acontecimiento de granpotencia emocionalounapersonalidadmagnética, comoun jefepoderoso conungranegoeintencionesocultasenunadirecciónmuyconcreta),yquepuedendesequilibrar totalmente nuestro sentido de la orientación moral. Uno de losvaloresmáshabitualesenlasempresas,ydelquenosehabla,eslaavaricia.Ylaavariciadistorsionalabúsquedaderentabilidad,éstasí,basadaenprincipios.Ycuando estas distorsiones hacen su aparición, perdemos nuestras raíces. Nosconvertimosenpersonasdedoblemoral,enpersonasinestablesysentimosunaintensasensacióndevértigo.

Otra de las preguntas que suelen hacerme tiene que ver con la antiguadiscusiónacercade laverdadrelativafrentea laverdadabsoluta.Lagentemepregunta:«¿Cómopuedesugerirqueexistenprincipiosabsolutos,cuando todoesrelativo?».

Les contesto con tres palabras que permiten determinar si algo es unaverdadabsoluta:

1.UniversalSinohayprincipiosuniversales,nohayunnortemoralverdadero,nohay

nada en lo que podamos confiar.Olvidémonos entonces de la ética; basta conque nos creemos una imagen que se venda bien en el mercado social yeconómico.Entonces,tendremossistemasempresarialesypolíticosqueoperaránalmargendeleyesnaturalescomolaintegridadylahonestidad.

Laclaveparaunasociedadsanaestáenquelavoluntadsocialyelsistemade valores estén alineados con los principios correctos. Si nos declaramosindependientesdecualquierprincipio,tendremosunaorganizaciónenfermaconvalores distorsionados. Por ejemplo, la misión declarada y los valores de losmiembros de bandas que roban y saquean podrían parecerse mucho a variosEnunciados de Misión Corporativa que utilizan palabras como trabajo en

equipo, cooperación, lealtad, rentabilidad, innovación o creatividad. Elproblema es que su sistemade valores no se basa en las leyes naturales de lahonestidadydelrespetohacialosdemás.

2.AtemporalElverdaderonortesimbolizaprincipiossólidoscomounaroca,principiosquenocambianconeltiempo.Cuandonosalejamosdelasleyesdelanaturalezaynosacercamos a lo que es pasajero y popular, nuestro juicio se ve afectadoadversamente.Adquirimos ideas distorsionadas.Empezamos a contarmentirasracionalizadasparaexplicarlascosas.YnosalejamosdelaLeydelaCosechapara adentrarnos en las normas sociales y políticas del éxito. Por ejemplo,cuandoleemosacercadepersonasquesufrendificultadeseconómicas,solemosescuchar tristes confesiones de haber construido en exceso, de haberseendeudadoenexcesoydehaberespeculadoenexceso;dehabercarecidodeunaretroalimentaciónobjetivaydehaberescuchadoúnicamenteeldiálogointerior.Ahora, esas personas deben devolver una deuda gigantesca. Tienen queesforzarsemuchísimosóloparasobrevivirysinesperanzasdeencontrarsalud,ynodigamosyariqueza,durantemuchosaños.

Las distorsiones pueden hacer que perdamos por completo la brújulamoral.Ycuandoestosucede,perdemosnuestras raíces.Nosconvertimosenpersonasdedoblemoral,enpersonasinestablesysentimosunaintensasensacióndepérdida.

Los costes de sacrificar la excelencia en aras del interés propio sonelevadísimosentérminosdetiempo,dinero,reputaciónyrelacionespersonales.Es inevitable que otros se vean afectados cuando buscamos nuestra propiasatisfacciónacortoplazo.Seguirloscantosdesirenaquenosalejandelasleyesnaturales es peligroso. La conciencia es la depositaria de verdades y deprincipiosatemporales,eselmonitorinternodelaleynatural.Loúnicoquenohaevolucionadoalolargodelahistoriasonlasleyesylosprincipiosnaturales,elverdaderonortedelabrújulamoral.Lacienciaylatecnologíahancambiadolaimagendecasitodolodemás,perolasleyesquerigenlanaturalezahumanasiguensiendolasmismaspormuchotiempoquepase.

3.EvidenteUn principio verdadero es evidente, como afirma la Declaración de

Independencia de Estados Unidos: «Sostenemos que estas verdades sonevidentes». Es decir, podemos intentar discutirlas, pero será en vano. Siintentamosdiscutirunprincipioyvemosquesetratadeunadiscusiónabsurda,sabremosquenosencontramosanteunaleynatural.Porejemplo,pensemosenesteprincipio:«Nopuedesarreglarconpalabrasproblemasquehascreadocontu conducta». El principio es que no podemos generar confianza si nodemostramos ser dignos de ella. Ahora intente discutir esta idea. Observe apersonas que intentan resolver con palabras problemas que han creado con suconducta o a empresas que contratan a una persona encargada de relacionespúblicasparaquelossaquedeunproblemaqueesconsecuenciadesusacciones.

Losprincipiosacabanrigiendosiempre

Sisuestilodevidaactualnoestáalineadoconprincipiosnaturales,quizáleconvenga cambiar su mapa basado en principios por una brújula orientada aprincipios. Cuando se dé cuenta de que los principios son los que acabanrigiendosiempre,esmuyposiblequeestédispuestoasubordinarsusvaloresaellosyarealinearsusfunciones,objetivos,planesyconductasenconsecuencia.

Sinembargo,confrecuenciahacefaltaunacrisisparaquenosdecidamosadar estepaso: suempresaestá reduciendopersonal, supuestode trabajocorrepeligro, la relación con su jefe empeora, pierde a un cliente importante, sumatrimonioentraencrisis,susproblemaseconómicosseagravanodesarrollaunproblema de salud porque no cuida su alimentación ni hace ejercicio. Enausencia de estas crisis catalizadoras, tendemos a vivir en una complacenciaadormecida: estamos tan ocupados con nuestras rutinas buenas y fáciles desiempre,quenonosdetenemosniunsegundoparapensarsiloquehacemosesimportante.Entonces,lobuenoseconvierteenelenemigodelomejor.

Lahumildadeslamadredetodaslasvirtudes.Elhumildeprogresaporqueestá dispuesto a someterse y a vivir según las leyes naturales y los principiosuniversales.Elvaloreselpadredetodaslasvirtudes.Necesitamosarmarnosdevalorparaviviralineadosconlosprincipioscorrectosyparaseríntegrosenlosmomentosdeterminantes.

Cuando confeccionamos nuestro sistemas de valores autogenerados ovalidadosporlasociedad,desarrollamosmisionesyobjetivosbasadosenloquevaloramos,noenprincipios,porloquetendemosaimpartirnuestrapropialeyyaserorgullosose independientes.Elorgulloaspiraa impresionar; lahumildaddesea servir al prójimo. Que valoremos algo no significa necesariamente quetenerlovayaamejorarnuestracalidaddevida.Ningunareformagubernamental,empresarialoeducativapuedeteneréxitoanoserqueestébasadaenprincipiosuniversales.Y,sinembargo,vemoscómoloslíderesseaferranasuestilodevidaactual basado en valores que han elegido ellos mismos y en malos hábitos(inclusocuandoelbarcosehunde),cuandopodríanestarasalvo,flotandoenelbotesalvavidasdelosprincipios.Nadahundecarrerasprofesionalesmásrápidoque laarrogancia.Laarroganciagritaquesabe loquehayquehacer.Cegadosporlaarrogancia,erramosycaemos.Elorgullovieneysevaantesdelacaída.Por el contrario, la humildad nos permite avanzar. Tal y como Indiana JonesaprendióenlayaclásicaIndianaJonesylaúltimacruzada,«sóloelpenitentepasará».

Elorgullonosllevaasembrarunacosaconlaexpectativadecosecharotra.Muchos de nuestros paradigmas y de los hábitos que de ellos se derivan noproducen jamás los resultados esperados, porque se basan en ilusiones, eneslóganespublicitarios,enelentrenamientoestrelladelmesyenestrategiasdeéxitobasadasenlapersonalidad.Nopodemoscultivarunagranvidaapartirdeilusiones. Entonces, ¿cómo podemos alinear nuestras vidas con las realidadesverdaderasquerigenlacalidaddevida?

Cuatrodonesdelserhumano

Entantoquesereshumanos,contamosconcuatrodonesúnicos:concienciade nosotros mismos, conciencia moral, voluntad independiente e imaginacióncreativa.Estonosólonosseparadelmundoanimal,sinoque,además,nosayudaadistinguirentrelorealyloilusorioyaalinearnuestrasvidasconlasleyesquerigenlacalidaddevida.

• La conciencia de uno mismo es lo que nos permite examinar nuestrosparadigmas(laslentesatravésdelasquevemoselmundo)yreflexionarsobrenuestrospensamientos,para tomarconcienciadenuestrosguiones

sociales y ampliar la separación entre estímulo y respuesta. Cuandosomos conscientes de nosotros mismos, podemos asumir laresponsabilidad de reprogramarnos y reescribir nuestros guiones paraalejarnosdelagrandezasecundariayacercarnosalagrandezaprimordial.La literatura de autoayuda más popular también se centra en estacapacidad.Sinembargo,laconcienciadeunomismonoesmásqueunodenuestrosdonesúnicos.

•Laconcienciamoralnosconectaconalgoennuestrointeriorqueesaúnmásprofundoquenuestrospensamientosyconalgoenelexteriorqueesaúnmásfiablequenuestrosvalores.Nosconectaconlasabiduríadelostiempos y con la sabiduría del corazón. Es un sistema interno deorientación que nos indica cuándo actuamos (o estamos pensando enactuar)deunmodocontrarioalosprincipiosguía.Laconcienciamoralesuniversal.Al ayudar a empresasy apersonas a elaborarEnunciadosdeMisión, he aprendido que lo más personal es también lo más común.Independientemente de la religión, de la cultura o de la historia de laspersonas,todoslosEnunciadosdeMisióntienenqueverconlasmismasnecesidadeshumanasbásicas:vivir(bienestarfísicoyeconómico),amar(bienestarsocial),aprender(bienestarmental)ydejarunlegado(bienestarespiritual).

•Lavoluntad independiente esnuestracapacidadparaactuar,elpoderdetrascender nuestros paradigmas, de nadar contracorriente y de actuarsegún principios, en lugar de reaccionar ante emociones, estados deánimo o circunstancias concretas. Por potentes que puedan ser lasinfluencias ambientales y genéticas, no nos controlan. No somosvíctimas.Nosomoselproductodenuestropasado.Somoselproductodenuestras decisiones. Somos responsables, es decir, podemos elegirnuestras respuestas. Esta capacidad para elegir es un reflejo de nuestravoluntadindependiente.

• La imaginación creativa nos capacita para crear más allá de nuestrarealidad actual. Nos capacita para escribir Enunciados de MisiónPersonal, fijarnos objetivos, programar reuniones o visualizarnosviviendofielesaunprincipio,inclusoenlascircunstanciasmásadversas.Podemos imaginar cualquier situación que deseemos en el futuro. Nopodemostrabajarsóloconlamemoria.Lamemoriaeslimitada.Esfinita.

Tiene que ver con el pasado.La imaginación es infinita.Tiene que verconelpresenteyconelfuturo,conlaposibilidad,conlavisiónyconlamisióny losobjetivos:contodoloquenoesahora,peropodríaser.Loquelamayoríadelagentesuelehacercuandopersigueeléxitoestrabajarmás o, en otras palabras, poner empeño. Sin embargo, a no ser quesumemos imaginación creativa a la fuerza de voluntad, los esfuerzosserándébilesypocoefectivos.

En tanto que seres humanos, contamos con cuatro dones únicos:concienciadenosotrosmismos,concienciamoral,voluntadindependientee imaginación creativa.Esto no sólo nos separa delmundo animal, sinoque,además,nosayudaadistinguirentrelorealyloilusorioyaalinearnuestrasvidasconlasleyesquerigenlacalidaddevida.

Cultivarnuestrosdonesúnicos

Si queremos reforzar estos dones, debemos cultivarlos y ejercitarloscontinuamente. Es como comer. La comida de ayer no puede satisfacer elhambre de hoy.La cena del domingo no puede prepararme para los retos quedebo afrontar hoy, que es jueves. Estaré mucho mejor preparado si medito adiarioyvisualizocómomeenfrentoalasdificultadesconautenticidad,apertura,honestidadytantasabiduríacomopuedaaportar.

Acontinuaciónencontrarácuatromanerasdecultivarsusdonesúnicos.

CultivelaconcienciadesímismoconundiariopersonalEscribirundiariopersonal,unanálisisyunaevaluacióndesusexperiencias

a diario y en profundidad, es una actividad con gran potencia de palanca queaumentalaconcienciadeunomismoymejoratodoslosdonesylasinergiaentreellos.

Eduquesuconcienciamoralleyendo,escuchandoyrespondiendo

Lamayoríadenosotrostrabajayviveenentornosquesonbastantehostilesal desarrollo de la conciencia moral. Con frecuencia, para escuchar a nuestraconcienciadebemosreflexionarymeditar,situacionesquenosolemoselegirniencontrar por casualidad. Estamos inundados de actividad, ruido,condicionamientos, redes sociales y paradigmas defectuosos que amortiguannuestrasensibilidadalaserenavozinteriorquenosenseñaríaprincipiosguíaynosindicaríaenquémedidasomoscongruentesconellos.

He oído a gente decir que no pueden ganar esta batalla de la conciencia,porque actuar en interés propio exige mentir, encubrir, engañar y simular. Espartedeltrabajo,dicen.Dehecho,dicenqueeseltrabajo.Noestoydeacuerdo.Creo que las racionalizaciones de este tipo debilitan la confianza entre laspersonasyentrelasorganizaciones.

La única vida que vale la pena vivir es una vida de integridad total. Sí,cierto, es difícil.Algunos asesores de confianza (agentes, contables o asesoreslegales)podríandecirnos:«Estoesunsuicidiopolítico»o«Estoperjudicarátuimagen,asíquevamosataparlooamentir».Esmuyposiblequepensemosque,realmente,estamosentrelaespadaylapared.Sinembargo,conunaconcienciamoral o una brújula interna bien educadas, es muy poco probable, si noimposible, que lleguemos a encontrarnos en una situación en la que sólotengamos una mala salida. Siempre podemos elegir. Si ejercitamos nuestrosdonesúnicos,siemprecontaremosconalgunasalidamoral.

Decómoeduquesuconcienciamoralobrújula interna,dependenmuchascosas. Los atletas pagan el precio necesario para disciplinar sus cuerpos.Nosotros debemos hacer lo mismo y con regularidad con nuestra conciencia.Cuanta más incertidumbre interna sintamos, más zonas grises habrá. Siempretendremos zonas grises, sobre todo cuando lleguemos a los límites de nuestraeducación o de nuestra experiencia. A medida que crecemos, aprendemos adecidirenfuncióndeloquerealmentecreemosqueeslocorrecto,enlugardeoptarporloquemásnosconviene.

Laúnicavidaquevalelapenaviviresunavidadeintegridadtotal.

Cultiveunavoluntadindependientehaciendopromesasycumpliéndolas

Unadelasmejoresmanerasdereforzarnuestravoluntadindependienteeshacerpromesasy,entonces,cumplirlas.Cadapromesahechaycumplidaesundepósitoennuestracuentadeintegridadpersonal,olacantidaddeconfianzaquetenemos en nosotros mismos y en nuestra capacidad para hacer lo quepredicamos. Para construir integridad personal, empiece por hacer y cumplirpromesaspequeñas.Vayapasoapaso,díaadía.

DesarrolleunaimaginacióncreativamediantelavisualizaciónLavisualizaciónesunejerciciomentalmuypotentequeutilizanatletasy

líderes de talla mundial y que también podemos utilizar paramejorar nuestracalidad de vida. Por ejemplo, puede visualizarse en una circunstancia quenormalmente le causaría malestar o dolor. Mentalmente, en lugar de versereaccionarcomoharíanormalmente,véaseactuandosegún losprincipiosy losvalores de su Enunciado deMisión Personal. Lamejormanera de predecir elfuturoescrearlounomismo.

Lasraícesdanfruto

Con la humildad que surge de estar centrado en principios, podemosaprendermejordelpasado, teneresperanzaenelfuturoyactuarconseguridad(noconarrogancia)enelpresente.Laarroganciaesfaltadeautoconocimientoyceguera, es una ilusión y una forma falsa de confianza en uno mismo, unasensación falsa de que de algúnmodo, estamos por encima de las leyes de lavida.Laverdaderaconfianzaseanclaenlaseguridadserenadeque,siactuamosrespetandonuestrosprincipios,nuestracalidaddevidamejorará.Se tratade laseguridadfrutodelcarácterydelacompetencia.Laverdaderaseguridadnosebasaen loque tenemos, ennuestraposición, ennuestras credencialesoen lascomparaciones con los demás. Por el contrario, fluye de nuestra propiaintegridadrespectoalosprincipiosguía.

Confieso queme cuesta mantener una integridad total y que no siemprehagoloquepredico.Meresultamuchomásfácilhablaryenseñarquepracticarloqueenseño.Mehedadocuentadequedebocomprometermeconlaintegridadtotaleintegrarmeentornoaunosprincipioscorrectos.

He observado que si las personas no se centran en principios en algúnmomentodesusvidas,tomanelcaminomásrápidoaléxitopolíticoysocial,ydejan que sea cada situación concreta la que defina su ética.Afirman que losnegociossonlosnegocios,esdecir,quejuegansegúnsuspropiasreglas.LleganinclusoaracionalizardelitosgravesennombredelaempresayapesardecontarconunEnunciadodeMisiónIdealista.

Sólo si nos centramos en principios atemporales y les somos fieles,podremosdisfrutardeunbienestarmoral,físico,socialyeconómicosostenido.

Aplicaciónysugerencias

•¿Estádemasiadoocupadohaciendocosasrutinariasybuenasenlugardelo que verdaderamente importa? ¿Qué hay de bueno en su vida que leimpidallegara lomejor?Anoteensudiariosusprioridadesclaveenlavida.Entonces,clasifíquelasenprioridadesAyB.Elaboreunplanparagarantizarquededicasusmayoresymejoresesfuerzosa lasprioridadesA.

• La imaginación creativa nos capacita para crear nuestro propio futuro.NospermitevisualizarnosviviendosegúnnuestroEnunciadodeMisiónPersonal, incluso en las circunstancias más adversas. Escriba lascircunstancias en las que podría sentir la tentación de abandonar suEnunciadodeMisión.¿Quépiensahacerenesascircunstancias?

• Empiece a hacer y a mantener pequeñas promesas para construirintegridadpersonal.Vayapasoapasoydíaadía.Anotesusprogresosensudiariopersonal.

4Mantenerelrumboalnorte

Antesqueelamor,eldineroolafama,dadmelaverdad.

HENRYDAVIDTHOREAU

Aceptar la ideadequehayprincipiosatemporalesyuniversalesquerigennuestras vidas es una cosa. Cambiar la dirección de nuestras vidas para vivirsegúnesosprincipiosesotramuydistinta.Paramantenerelrumboalnortebastacon seguir labrújula,pero salirsedel caminoesmuy fácil, incluso si tenemosbrújula.Estecapítulotratadecómomantenerelrumboalnorte.

Muchaspersonascreensinceramentequevanporbuencaminoyqueestánequipadas con los valores, los principios y la ética adecuados. Entonces,descubren (normalmente con la ayuda de fuerzas externas objetivas o de unasituación de crisis) que se han perdido o que, comomínimo, se han desviadomucho. Las distracciones y las distorsiones las han llevado a tomar desvíos aningunaparteycaminossinsalida.

¿Cómo podemos mantenernos fieles a los principios de la grandezaprimordial?

A lo largo de los años he utilizado una sencilla brújula de escolta parailustrarelconceptodenorteverdadero.Cuandohabloantepersonasprocedentesdemuchos lugaresdistintos, lespidoquecierren losojosyqueseñalenconeldedodóndecreenqueestáelnorte.Entonces,lespidoqueabranlosojosymirena su alrededor.Todos se echan a reír cuandoven que nadie ha señalado en lamismadirección.

Tresdistorsiones

¿Cómo podemos asegurarnos de mantener la dirección correcta? ¿Cómoalineamos(ymantenemosorientadas)alaspersonasenunaorganizaciónreal,demodo que todas señalen hacia el mismo sitio? Las distorsiones en el criteriohacenquenoseatareafácil.Hablarédetrescausasdedistorsión.

1.Edificio(cultura)Hedescubiertoquesisalgoalacalledesdecualquieredificioenelqueesté

enesemomento,laagujadelabrújulasemueveligeramente,loqueindicaqueel entorno interno ha distorsionado ligeramente la lectura de la brújula. Delmismomodo,laculturaquenosrodeaalteranuestrasensibilidadmoral,aunquenosolemospensarmuchoenello.Noslimitamosaasumirquenuestradirecciónactualnosllevaalnorteverdadero.Sinembargo,cuandonosaventuramosa lanaturaleza,descubrimosque laagujaestabadesviadacomoconsecuenciade laatracciónmagnéticadeledificio.Lomismosucedeconlaconducta.Esposibleque nos desviemos del rumbo gradualmente y sin darnos cuenta, comoconsecuenciadeunaculturamoraldistorsionada.

2.Proyector(subcultura)Entonces, pongo la brújula boca abajo sobre un proyector de techo, para

demostrarquelamáquinatambiénalteralalecturadelinstrumento.Utilizoestadistorsióncomoanalogíadelasubculturadeunafamilia,grupo,equipo,divisiónoempresaconcreta.Cualquiergrupopotenteopersuasivopuedecrearsupropiadefiniciónsesgadadenorteverdadero.

3.Imán(emocionesintensas,personalidadfuerteofilosofíaatractiva)A continuación, tomo un imán pequeño y lo deposito junto a la brújula.

Demuestro así que puedo controlar hacia dónde apunta. Puedo hacer que semuevaencírculosoquevayahaciadelanteyhaciaatrás.Lousocomoanalogíade cómo situaciones emocionalmente intensas pueden alterar nuestra idea denorte verdadero y de cómo una personalidad muy potente con un ego fuertepuedealterarnuestrapercepcióndelnorte.Odecomounafilosofíaatractivaybienpresentadapuededistorsionarnuestrapercepción.

Cualquieradeestastresfuerzas,entremuchasotras,puedeactuarcomounimánsobrelaagujadelabrújulaqueapuntaalnorte.Sinembargo,sólohayunnorteverdadero.

FuerzascombinadasCuandoestastresfuerzas(cultura,subculturaypersonalidadofilosofía)se

combinan,percibimosunadistorsiónsignificativa.Dehecho,esmuyposiblequeestemosavanzandohaciaelsur,totalmenteconvencidosdequenosdirigimosalnorte.

El vértigo es una buenametáfora para esta situación. Es la sensación demareo o de aturdimiento, como cuando el piloto de un avión pierde laorientaciónyseconfunde.Estoresultaenunafaltadeconcienciacinestésica,enla pérdida de la noción de dónde estamos en el espacio y en relación con laTierra.Esposiblequeestemosdescendiendodentrodeunbancodenubes,peroestemos convencidos de que volamos en paralelo al suelo. Y descubrimosdemasiado tarde que no es así. Muchas caídas, tanto de personas como deorganizaciones,sonconsecuenciadelvértigoético.

Recuperarlosprincipios

¿Por qué tantas personas y organizaciones acaban perdidas? Porque haymuchasfuerzasymensajesatractivosenjuego.Muchosdelosmensajesquenosdirigenlosmediosdecomunicaciónnosinvitanadisfrutarsinconciencia.

Las personas se pierden cuando utilizan una norma local o un criteriointernoparajustificarprácticasempresarialesdeslealesocorruptas.Losmejoreslíderes conservan la humildad. Sacrifican su orgullo y comparten su poder.Yestomultiplicasuinfluencia,tantodentrocomofueradelaempresa.

Lahumildadnosmantieneenarmoníaconlaleynatural,quenopodemosquebrantarsinhacernosdaño.Estoyconvencidodequetodospodemosgestionareléxitoyel fracaso, inclusive la riquezao la fama, siemprequesintamosunafuerte responsabilidad respectoa losprincipios.En lasmejoresorganizacionesgobiernanlasleyesylosprincipiosnaturales(comolaConstitucióndeunpaís)eincluso laspersonasen loscargosmáselevadossesometenaellos.Nadieestáporencima.

Cuandolaspersonasseconviertenensupropialey,representanunafuerzamagnética que se ha desviado del norte verdadero y que ahora apunta a uncaminodearroganciaydederrota.Normalmente,elartedelapolíticaeselartedeserelegidoyreelegido.Sinembargo,unsenadorestadounidenseeradistinto.Jamás anunció que se presentaba a las elecciones hasta el último momento,

porquenoqueríamovimientoselectoralistas,nisuyosnidesupersonal.Queríaque todosmantuvieran el rumbo. Estaba decidido a servir a sus electores sinpensarencómoafectaríaesoasuprobabilidaddeserelegido.

Asíqueleretoaquevuelvaasudespachooasufamiliaypregunte:«¿Cuáles nuestro propósito o misión, y cuál es nuestra estrategia principal paraconseguirlo?». Quizá le sorprenda la diversidad de las respuestas y quizásempieceadarsecuentadequesitodosnoestánalineadosconlamismamisiónysinoaplicanlosprincipioscorrectos,todolodemásseechaaperder.Tendráunaculturapolítica en lugar deuna culturadeprincipiosy atraerá a personasmáspolíticasquecentradasenprincipios.

Legarantizoquesienvuelveasufamiliaoasuequipoenunaatmósferadeconfianza,delibertadydeaperturadeinformación,todoscompartiránelmismosistema de valores básicos, que estará centrado en principios: esto estáprofundamentegrabadoenlamentedetodos.

Si todos no están alineados con la misma misión y si no aplican losprincipioscorrectos,todolodemásseechaaperder.

Le invito a que haga la prueba en su empresa. Creo que descubrirá quetienen un sistema de valores común, aunque, obviamente, aparecerán muchasdiferencias.Sinembargo,siserespetanybuscanlasinergia,podránsuperarlasyempezaraverlascomofortalezas.

Aplicaciónysugerencias

•Estamosrodeadospor fuentesdedistracciónydedistorsiónquepuedenalejarnosdenuestrasprioridadesclaveymejores.Escribaensudiariolasfuentesdedistorsiónquehayensuvida.¿Cómopuedesuperarsufuerzadeatracciónyrecuperarelrumbocorrecto?

•¿Encontradequéprincipioso leyesnaturalespodríaestaractuando,yaseaensuvidapersonaloenlaprofesional?Apuntecómopiensacambiarestasituación.

•¿Quéprincipiooleynaturalpodríausarmejor?Apuntecómovaaaplicareseprincipioapartirdeahora.

• Vuelva a su despacho o a su familia y pregunte: «¿Cuál es nuestropropósito o misión y cuál es nuestra estrategia principal paraconseguirlo?».Anotelasrespuestas.Elaboreunplanacortoplazo:¿quépuede hacer en los próximos días para conseguir que esamisión y esaestrategiasehaganrealidad?

5Reprogramarelpensamiento

Nosepuedehacerelbienenunafacetadelavidamientrasseintentahacerelmalenotra.Lavidaesuntodoindivisible.

GANDHI

Nuestras creencias determinan nuestra conducta. Las creencias puedenactuarcomoprisionesmentalesquenosimpidencentrarnosenlosprincipios.Sicreemos que la grandeza secundaria es mejor que la grandeza primordial, notenemoslamenorposibilidaddelograrlagrandezaprimordial.Estecapítuloleayudará a entender los sistemas de creencias que nosmantienen prisioneros eincapaces de cambiar. También aprenderá cómo podemos escapar de esasprisiones.

Hacepoco,mientrasadmirabaunamanecermagníficoenHawái,penséenunversodeDaleCarnegie:

Doshombresmirarondesdesucelda:unoviobarro,elotrovioestrellas.

Nuestro punto de vista ejerce una gran influencia sobre qué vemos ennuestras circunstancias actuales. Si miramos hacia abajo, probablementeveremosbarro y barrotes. Simiramoshacia arriba, quizá veamos centellear elsol,lalunaylasestrellas.

Sé quemuchas personas se sienten prisioneras de sus funciones y de susrelaciones, desequilibradas y desconectadas tanto en el trabajo como en casa.Losbarrotesquelasmantienenencarceladascasinuncasontangibles:haymuypocasbarrerasolimitacionesfísicas,siesquehayalguna,quenosimpidanverlasestrellas.

Cuatrocausasfundamentales

Entonces,¿cuáleselproblema?¿Quénosmantienedetrásdelosbarrotesynos hace ver barro en lugar de estrellas? El problema tiene cuatro causasfundamentales:

EncarcelamientoemocionalCuando decepcionamos o estamos en desacuerdo con otra persona, suele

etiquetarnosyencerrarnosensuprisiónmental.Quizánoshayamospasadodelarayayhechodaño,insultadouofendidoalotro.Esposiblequeenesemomentonos sintamos justificados y estemos convencidos de que se merece que lotratemos así. El otro lo ve de otra manera, se ofende, levanta muros y nosencierra en una celda repleta de etiquetas que tienden a ser profecíasautocumplidas: «Meodia, no puedo confiar en él, es tendencioso, es injusto».Laspersonastiendenaconvertirseenloquecreemosqueson.Ysielotrocreeesodenosotros,nostrataráenconsecuencia.

Cuando me enfado tanto que me paso de la raya, hiero sentimientos. Aveces,elorgullomeimpidepedirperdónduranteunrato.Laotrapersonaestádolidaylarelaciónsetensa.Simelimitoaintentarhacerlomejorenelfuturoynoconfiesonipidoperdón,elotroseguirádesconfiando.Estáa ladefensivaysospechademinuevaconducta.Nadadeloqueyopuedahacerleharácambiarde opinión, porque estoy detrás de paredes y de barrotes en la celda que haconstruido paramí. Esos barrotes y esas paredes son las etiquetasmentales yemocionalesquemehaasignado.

Porlotanto,vemoscómolagentesalecorriendodeltrabajohaciaelcoche,anhelanteporiniciarloquellama«suvidadeverdad».Sufretantamalagestióny tanto control en el trabajo que quiere escapar de ese entorno asfixiante ylanzarseaalgoquetengasentidoparaella.

Lasetiquetastiendenaserprofecíasautocumplidas.Laspersonas tiendenaconvertirseenloquecreemosqueson.

Solución:pagarelprecioparasalirdelacárcel.Sólopodremossalirdelaceldasireconocemosnuestroserroresypedimosperdón.

Laenfermedaddebuscardefectos

Existeunagran tendenciauniversalabuscardefectosen losdemás,averlos errores microscópicos del otro al tiempo que pasamos por alto nuestrosdefectos más importantes. Cuando nos centramos en los errores del otro,tendemosaracionalizaryajustificarlosnuestros.Ycuandointentamoscorregiralotronoconseguimosnada.Quizátengamosrazón,peronosequivocamosdeestrategia.Hacemosdaño,rechazamos,ofendemosyamenazamos.Lavigaenelojo nos impide ver con claridad nuestros defectos.Quizás estamos totalmenteequivocados. Quizás estamos proyectando nuestras propias carencias sobre elotro.Quizáconfundimoslaobservaciónconlaintrospección.Sinuestromotivoesegoísta,lotraduciremosdemilmanerasnegativasennuestrasvidas.

Solución: antes, trabajarse a uno mismo. El primer paso para mejorarcualquier situaciónhade sermejorarnuestrospropiosdefectos.Sieliminamosnuestros defectos, veremos con la claridad necesaria para ayudar a los demás.Entoncesnosconvertimosenunfaro,enlugardeerigirnosenjueces.EnsulibroTakeThis JobandLove It [Acepta este trabajoydisfrútalo],Dennis Jaffenosaconsejaqueasumamoslaresponsabilidadquenoscorrespondeyabandonemoslamentalidaddevíctima,que aprendamos a enfrentarnos a losproblemasy, obiencambiemosdetrabajo,obienhagamosloscambiosnecesariosparaamarlo.

GuionesdeescasezLas personas con Mentalidad de Escasez creen que hay una cantidad

limitadadepastelquerepartir.Sielotroconsigueunaporción,esunaporciónmenosquemequedaamí.EsoconducealpensamientoGanar-Perder.Sielotrogana,yopierdo.Ynopuedoconsentirlo.

La Mentalidad de Escasez tiene varios orígenes. El amor condicionalrecibido en casa puede llevarnos a buscar amor mediante la buena conducta,peronosdejasinunsentidodevalorpersonalintrínseco.Lascomparacionesenel colegio y en el trabajo nos llevan a desarrollar una identidad basada en lacomparación.Ylacompetenciaenlafamilia,elcolegio, losdeportesy lavidasocialnohacemásquereforzarestaMentalidaddeEscasez.Estamentalidadnoshacesufrirdelascuatromanerassiguientes:

•Enelplanopersonal,elguiondeescasezseconvierteennuestroguiondevidayquedaprofundamentearraigado.Aunquenosomosconscientesdesuexistencia,miramoslavidaatravésdeesecristal,porloqueafectaa

todoloquevemos.•En el plano interpersonal, el paradigma de escasez se hace evidente entodas nuestras relaciones, tanto de pareja como profesionales. Cuandollega el momento de la verdad, la escasez nos lleva a aplicar elpensamientoGanar-Perder cuando tratamos con clientes, proveedores ocualquierotrapersona.

•Ennuestrosrolesdeliderazgo,noqueremoscompartirnuestropoder.Noqueremos ceder las llaves a los presos. Sentimos que si empezamos acapacitar a los demás, perderemos poder. Se trata de una profecíaautocumplida. Si tenemos una identidad basada en la comparación,siemprenosconsideraremosinferiores.¿Cómovamosaquerercompartirlos beneficios o las ganancias? ¿Cómo vamos a querer compartir elreconocimiento con otras personas? ¿Cómo vamos a querer compartirconocimientos?Deningunamanera,porqueelconocimiento,laposición,elreconocimientoylosbeneficiossonpoder.

•En la organización, laMentalidad deEscasez semanifiesta en sistemasGanar-Perder. Nosotros diseñamos el sistema, así que diseñamosestructurasysistemasquereflejancómovemoselmundo.Pormuchoquecelebremos eventos para motivar a los empleados, si el sistema estátrucadoparaquelamayoríapierda,todossevuelvencínicosynadieselocree.

Solución: guiones de abundancia Ganar-Ganar. Las personas conMentalidaddeAbundancia ven elmundodeotromodo.Creenquehaypastelmásquesuficienteparatodosyque,entodocaso,siempresepuedehacermás.EstamentalidadllevaaunpensamientoGanar-Ganar.UnapersonaGanar-Perdertransformará un sistemaGanar-Ganar en otro Ganar-Perder. Sólo una personacon unaMentalidad deAbundancia y un estiloGanar-Ganar puede romper elciclo de pensamiento de escasez y de Ganar-Perder. Cuando las personascultivanunaMentalidaddeAbundancia,piensanGanar-Ganar.Desarrollanmásrespeto tanto hacia ellasmismas como hacia los demás y son capaces de unacompasiónyunaternuraextraordinarias.Laconductaorganizacionalnoexiste;sólohayconductaindividual.

Aligualquelamayoríadelaspersonas,tuvequehacerlatransicióndeunaMentalidaddeEscasezaunaMentalidaddeAbundancia.Paraello,meresultómuyútil desarrollar unagranmisiónypreocuparmemásdequé es correctoymenosdeparaquiénescorrecto.LaspersonaspuedencambiarunaMentalidaddeEscasezporunaMentalidaddeAbundancia.AGandhilegrabaronunpotenteguion de timidez, escasez,miedo y desconfianza. Se sentía amenazado por lagente y no le gustaba la compañía. Sin embargo, cuando al fin desarrolló unavisióndelpropósitodesuvida,pudosubordinaresasemocionesy liderarasupueblo.

Cuando las personas cultivan una Mentalidad de Abundancia, piensanGanar-Ganar. Desarrollan más respeto tanto hacia ellas mismas comohacia los demás y son capaces de una compasión y de una ternuraextraordinarias.

Desequilibrioderoles¿Para qué vamos siquiera a intentar equilibrar nuestras vidas cuando

tenemosquedesempeñar tantosrolesy todosellos tanexigentes?Porquesinosomosfielesalprincipiodeequilibrio,nosestrellaremos.

Lamayoríadelaspersonasviveconvencidadequenopasanadasipierdeelequilibrio.Esoesvivirunamentiraquesemanifiestademilyunamanerasdistintas.EstoydeacuerdoconlafrasedeGandhi,quedijo:«Nosepuedehacerelbienenunafacetadelavidamientrasseintentahacerelmalenotra.Lavidaesuntodoindivisible».Nopodemosdesatenderalafamiliamientrastrabajamosdieciochohorasdiariasyesperartenerunavidafamiliarfantástica.Nopodemospasarnoseldíaen lasredessocialesyesperarno tenerquepagarunprecioentérminosdesaludyproductividad.Losiento,perolarealidadnofuncionaasí.

Todos recibimos los azotes de distintas fuerzas que intentandesequilibrarnos, sobre todo cuando carecemos de propósito. Buscamos elmundoquevemosantenosotros.Lapreguntaclavees: ¿quévemos?, ¿barrooestrellas?

Solución:

Primero, aceptar con gracia una época de desequilibrio, pero plantearla conunaperspectivaalargoplazo.Todospasamosporfasesdistintasalolargodelavida y, aunque quizá preferiríamos una vida más equilibrada en algunosmomentos, lo que realmente importa es el equilibrio a largo plazo. Eldesequilibriodehoyquizáseanaturalynecesariosilovemosconlaperspectivadeuna semana, deunmesodeun año.Cursar unmáster exigeunos añosdeesfuerzoconcentrado.Esposiblequeunproyectoeneltrabajorequieraquenoscentremosintensamenteenélduranteuntiempo.Sinembargo,sicentramostodala vida en un solo aspecto, como el trabajo o el estudio, todo lo demás acabaestrellándose: la familia, las amistades, la salud... Aun así, en momentos desacrificio y de concentración, no se sienta culpable y piense en el propósito alargoplazo.

Segundo, implicar a otros en el trabajo más importante. He visto apersonas consumirse con un proyecto verdaderamente importante mientrasdesatiendenatodosytodolodemás.Dejanasufamiliaatrás.Carecendevidasocial, apenas dedican tiempo al ocio y descansanmuy poco, ni siquiera paracomerodivertirse.Aunquetodoestopuedaparecernecesarioduranteuntiempo,si implicamos a la familia y a los amigos en la importancia del proyecto, sesentirán menos desatendidos. Es posible que incluso se sientan inspirados ymotivados.Impliqueasufamiliaensutrabajo.Permitaquecompartansuvisióny que se sientan parte de su misión. Yo intento hacerlo. Intento que viajenconmigooimplicarlossignificativamentedealgúnotromodo.

Tercero, compartir una visión común del resultado final deseado. ¿Quésucederíasi,enunagira,todostuvieranundestinodistintoenmente?Esoesloque sucede cuando las personas no saben adónde van o cuándo lesproporcionamosinformaciónincompleta.Nopermitaquesetomendecisionesyse actúe con una visión poco clara. Una visión compartida de un proyecto,objetivo o propósito significativo y complicado puede disolver todas lasdiscusionesmenores.Laspersonasquecompartenungranpropósitosubordinansusegos.Tienenunmismocorazón,unamismamenteyunamismavoz,porquetienenuntrabajoquehacer.

Cuarto,construirunequipoquenoscomplemente.Empiecealiderarmásyagestionarmenos.Lamayoríadelaspersonasydelasfamiliasestándemasiadogestionadas y demasiado poco lideradas. Por supuesto, lo contrario tambiénpuede ser cierto y, quizá, lidere demasiado y gestione demasiado poco.Necesitamos tanto la gestión como el liderazgo. En mi empresa, me decantémuchohaciael liderazgoy llegamosaunasituacióndehemorragia financiera,porque no gestionaba lo suficiente. Tuvimos que crear un equipocomplementario de personas expertas en gestión financiera. Ese equipoconsiguió, instantáneamente, quemis fortalezas fueranmás productivas ymisflaquezas, irrelevantes. La mayoría de nosotros queremos clonar a nuestraimagenysemejanzaaquienesnosrodean,peroloquenecesitamosenrealidadson personas distintas a nosotros, con independencia emocional, quecomplementennuestrasfortalezasycompensennuestrasflaquezas.

Quinto, reservar un tiempo precioso para las personas y las causasmásqueridas. Todos los líderes tienen dificultades para encontrar el equilibrio.Sufrenmuchaspresionestemporales.Amímecuestahacertrabajocreativo,porlasmúltiples conferencias y eventos que celebro, por lo que he convertidomihogarenmisantuario,comosifueraunrefugiodelafaunaodelaflora,dondepuedo dedicarme al trabajo creativo o a disfrutar de mi familia sininterrupciones.Protejoestetiempoplanificandoalargoplazoypriorizandomisvalores. Planifico algunas de las actividades en familia hasta con dos años deantelaciónyhagotodoloposibleparanotenerqueanularlas.Escomosivallaraelespacioalrededordeesetiempo.

Sexto, dar a lo que es importante para el otro tanta importancia comoimportante es esa persona para nosotros. Cuando estoy en casa, intentoentregarmeamiesposayamifamilia.Dejoqueseanellosquienesdecidanquéhacemos. Los acompaño a sus compromisos. Hago lo que quieren hacer. Porejemplo, amí nome gustamucho el golf, pero ami hijo le encanta.Así quejuegoalgolf,porqueamímeencantaél.

Cuandomishijosehijasestabancreciendo,descubríque,aveces,lomejorquepodía hacer por ellos era, sencillamente, estar.Nohacer planes paramí ylimitarmea estar ahí, conellosypara ellos.Al cabodeun rato, empezabanahablar del tema que les apeteciera en ese momento. Sin embargo, tenía que

demostrarlesqueestabaallínosólofísicamente,sinotambiénmentalmente.Sushijosseabriránaustedsiustedlesabrelasorejasyelcorazón,cierralabocayestáahíparaellos.

Aplicaciónysugerencias

•Escribaensudiariolasrespuestasaestaspreguntas:¿algunavezsesienteatrapadooencarcelado?,¿quélemantienetraslosbarrotesylehaceverbarro en lugar de estrellas?, ¿cuál es el origen de esta sensación deestancamientoodeincapacidadparaavanzar?

• ¿Le han etiquetado incorrectamente? ¿Cómo ha controlado eso suconducta? ¿Ha etiquetado incorrectamente a alguien, ya sea en su vidapersonal o en la profesional? Dé un paso, por pequeño que sea, hoymismoparacorregiresasetiquetas.

• Responda por escrito en su diario personal: ¿tiene una Mentalidad deAbundancia?¿Realmentequierecompartirsusbeneficiosconlosdemás?¿Quiere compartir el reconocimiento con otros? ¿Quiere compartirconocimientos?¿EnquéaspectosmanifiestaunaMentalidaddeEscasez?Propóngase encontrar una oportunidad para compartir conocimientos,méritosyreconocimiento,yhágalo.¿Cómosehasentido?

•Empiecealiderarmásyagestionarmenos.Lamayoríadelasempresasylas familias están demasiado gestionadas y demasiado poco lideradas.Pienseenunacosaquepuedahacerhoyparaserlíderenlugardegestor.

IILAS12PALANCASDELÉXITO

6Lapalancadelaintegridad

Sinoapoyanada,caerásinremedio.

GORDONA.EADIE

La integridad total es la primera palanca de la grandeza primordial. Laspersonasquehanperdidolaintegridadvivenytrabajanenunmundoenelqueseaparenta ser algoqueno se es.Vivirunavida falsa suponeunagrancargapara nuestra conciencia y para las personas que dependen de nosotros. Laintegridadtotaleliminaesacarga.Laspersonascongrandezaprimordialtienenlaintegridadtotalprofundamentearraigadaensucarácter.Estecapítulotratadecómocentrarsuvidaenelprincipiodeintegridadtotal.

Creo que, con frecuencia, hablar de ética nos lleva por el caminoequivocado. Muchas personas confunden la ética con cuestiones legales oabordanlaéticadesdeunpuntodevistaseparadopordepartamentos,enlugardedesdeunavisiónintegradayorgánica.

Por el contrario, un abordaje orgánico de la integridad nos permite verlotodo a través de una lente ética de forma natural; por lo tanto, todo estáintegrado,enlugardeenestructurasodepartamentosdistintos.

Lagrandezaprimordialtratadeloquees;lagrandezasecundariatratadeloquepareceser.

El Hamlet de Shakespeare, cuando se debate acerca de la integridad,exclama: «¡Qué obra de arte es el ser humano! Sus poderes de raciocinio loennoblecen; sus facultades son infinitas; la forma de su cuerpo, su soltura yagilidad son dignas de admiración; su capacidad intelectual lo acerca a losángeles, ¡a los mismos dioses!». Aconseja: «Que el gesto concuerde con laspalabrasylaspalabrasconelgesto».Yrazona:«¿Paraquésirveunhombresiloquehacedurante lavidaescomerydormircomounanimal?Diosnonosdioestegranpoderderaciocinio,quenospermitepredecir loqueestáporveniryrecordar lo que ya ha pasado, esta capacidad mental que nos asemeja a losdioses,paraquesepudradentrodenosotrosporfaltadeuso».Yrespondeasíasumadre,lareina:«¿Parece?Yonoséloqueesparecer».

Laspersonasquehanperdidolaintegridadsólosabenpareceroaparentar.Vivenytrabajanenunmundodeaparentarseralgoquenoson.Lespreocupamáscómolosvenlosdemásquequiénessonenrealidad.Sonactoresquellevanunacaretaparaocultaraccionesoprotegerunaimagen.

Cuando trabajaba en Carolina del Norte, me dieron una camiseta con ellema del estado escrito en latín: Esse quam videri. Significa: «Ser más queparecer».

Éstedeberíaserellemadetodoelqueaspirealagrandezaprimordial.Pordesgracia, aparentar ser suplanta a la verdadera integridad con demasiadafrecuencia.Esaparentarenlugardeser.

Dosrasgosclavedelaintegridad

Entonces,¿cómologramoslaintegridad?Personalmente,concibolaintegridadcomolahijadedosrasgosdecarácter

fundamentales:lahumildadyelvalor.Humildadsignificadarsecuentadeque,alfinal,sonlosprincipioslosque

rigen.Unapersonahumildenodice:«Lotengotodocontrolado»ni«Yoforjomipropiodestino».Estostemas,muyhabitualesenlamayoríadelaliteraturasobreeléxitopublicadaenlasúltimasdécadas,sonunproductodelsistemadevaloresdelasociedad.Yesposiblequelosvaloresdelasociedadnoesténcimentadosenprincipiossólidos,sinoenlasarenasmovedizasdelegoydelaopinión.

Enunaocasión,elpresidentedeunamultinacionaldecomunicacionesmeenseñóelenunciadodevaloresdelaempresa:«Estamoscomprometidosconlapráctica de todos los valores dignos de elogio que mejoran la valía de laspersonasyrefuerzannuestrascomunidades».Cuandolepreguntéacercadesusvalores nucleares, mencionó: integridad, excelencia, servicio, rentabilidad,sensibilidad,sinceridadyestándareséticosymoraleselevados.

Respondí:«Ciertamente,estosvalorescorporativosnotienennadademalo,yaqueestánestrechamentevinculadosaprincipiossólidos.Sinembargo,lomásimportanteescómoseintegranenlasoperacionesdiarias».Intentabaenseñarleloquetodoslosempleadossabenya:queelénfasisenestándareslegales,éticosymoralesnoessólocuestióndepalabrasescritasenuncartelcolgadoenlasoficinas centrales, sino, sobre todo, de lasactitudes yde las conductasde laspersonasentodoslosniveles.

Estelíderempresarialerahumildeyentendióalaperfecciónlaimportanciadepredicarconelejemploydegarantizarquelaprédica(elsistemadevalorescorporativos) estuviera asentada sobre principios. Se dio cuenta de que no lotenemos todocontrolado,dequeel control resideen las leyesy losprincipiosnaturales, y de que la humildad es, en cierto sentido, la madre de todas lasvirtudes, porque todas surgen de ese espíritu de sumisión a la realidadpragmática.

Elpadredetodaslasvirtudeseselvalorporque,cuandollegaelmomento,eselquedefinenuestrocompromisoconéstas.Lagranpreguntaessiestamosdispuestosaalinearnuestrosvalores,nuestrasvidasynuestroshábitosconesosprincipios.Denuevo,«seronoser»eslacuestión.Aparentarser,no.

Las personas que han perdido la integridad sólo saben parecer oaparentar.Vivenytrabajanenunmundodeaparentarseralgoquenoson.Lespreocupamás cómo los ven los demás que quiénes son en realidad.Son actores que llevan una careta para ocultar acciones o proteger unaimagen.

En otras palabras, ¿estamos dispuestos a vivir de verdad con fidelidad anuestros principios? Quizá somos humildes, pero ¿somos también valientes?¿Nadaremosa contracorrientey contra lospoderososvalores socialeso contra

nuestraspropiastendenciasnaturales?¿Loqueharemosdurantelavidaescomerydormircomounanimal?¿Odaremosbuenusoalaformadenuestrocuerpo,anuestra soltura y agilidad, dignas de admiración, y a nuestra capacidadintelectual, digna de dioses?La respuesta será que no, si carecemos del valornecesarioparaactuarsegúnnuestrascreenciasclave.Dehecho,lomásprobableesquenuestrasiniciativasbasadasenprincipiosseveanarrolladasporlaúltimaoleadadevaloressocialesdemoda.

Cuando somos humildes y valientes, desarrollamos integridad de formanatural.Integridadsignificaquenuestravidaestáintegradaentornoaprincipiosyquenuestraseguridadprocededelinterior,nodelexterior.Tambiénsignifica,talycomosugirióunamigo,mantener«losnivelesmáselevadosdehonestidadydecredibilidadentodaslasrelaciones».

Es imposibleser íntegrossicarecemosdehumildadosi somoshumildes,pero nos falta el valor necesario para actuar según nuestras convicciones.Entonces,enlugardeíntegrossomosfalsosohipócritasycontamosconloqueyo denomino Ética de la Personalidad en lugar de Ética del Carácter. Laspersonas que carecen de integridad hacen manifestaciones externas depersonalidad que no están ancladas en los principios éticos del verdaderocarácter. Son simuladas. La falsa integridad significa que la seguridad sigueresidiendoenelexterior.Sólonossentimossegurosenlamedidaenquesomosaceptadosporlosdemásyenlamedidaenquenoscomparamosocompetimosfavorablementeconlosdemás.

Al finaldel libroLos7hábitosde lagentealtamenteefectivaconfiesoallectorquepracticarmuchasde lascosasquecompartoenélmeexigeungranesfuerzo,peroqueelesfuerzomerece lapenay resultasatisfactorioporquedasentidoamividaymepermiteamar,serviryvolveraintentarlo.Elretodevivirconintegridadsiempreestáfrenteamí.

Llevotodamividasumidoenundiálogointernorespectoaestetema.Mepregunto si tengo derecho a enseñar algo que no siempre practico. Y, en elproceso,hedescubiertolaverdadquehayenalgoqueelpsicólogoCarlRogersdijounavez:«Lomáspersonaleslomásgeneral».Lamayoríadelaspersonasmantieneesemismodiálogointerno.

A través de este diálogo privado conmigo mismo he aprendido que estaidentidad secreta es el campo de batalla en el que surgen las revelaciones.Cuantomás nos acercamos a la verdad interna de quiénes somos en realidad,

más accedemos a revelaciones con las que, irónicamente, todos los demáspuedenidentificarse.

Lascrisiseconómicasnoshanenseñadoesta lección.Durante losúltimosañoshacaídounaempresadetrásdeotra.Elsectorfinancierosetambaleócomoconsecuencia de prácticas que no siempre demostraban integridad. Muchasgrandes empresas han caído, víctimas de la falta de humildad y deldesconocimientodelarealidaddeloqueestabanhaciendo.Algunashantenidoquepasarporunprofundoprocesodeintrospección.

Muchos de nosotros nos vemos obligados a ser humildes, pero esmuchomejorserloporconvicción.Amedidaquedesarrollamosmásseguridadinternaymás integridad, es la conciencia, no las circunstanciasni la fuerza, lo quenosllevaaserhumildes.

Si no asumimos la responsabilidad sobre nosotros mismos y no usamosnuestro autoconocimiento, siempre proyectaremos sobre el mundo externonuestraspropiasmotivaciones.Estaremosconvencidosdeverelmundo,cuandonuestravisiónestará,enrealidad,limitada.Confundiremoslaobservaciónconlaintrospección. Cuando estamos en un estado de proyección constante yconfundimoslaobservaciónconla introspección,pasamosdeunmalentendidoalsiguienteconnosotrosmismos,conlosdemásyconelmundo.Paralograrelautoconocimiento,debemospagarelpreciodeunaintrospecciónhonesta.

Tresidentidadesenuna

Todos nosotros somos una combinación de tres identidades: la identidadpública (imagen pública), la identidad privada (lo que hacemos en nuestromundo privado, el de la familia y el de los socios cercanos cuando nosrelajamos) y la identidad profunda y secreta (la identidad interna, en la quepodemosanalizarlosguionesdenuestrasvidas:lasmotivaciones,lastendenciasyloshábitosincrustadosenelcódigogenético,elentornoyelcondicionamientosocial).Laidentidadsurge(ono)deestaidentidadprofundaysecreta.

Lamayoríadelaspersonastratandeejercerinfluenciamedianteunenfoquedefuerahaciadentro,basadoenlaidentidadpública.Sinembargo,laspersonasaltamente efectivas ejercen su influenciamediante un enfoque de dentro hacia

fuera,basadoenlaidentidadsecreta.Sirevelamosquiénessomosrealmenteennuestro interior, las personas aprenden a confiar en nosotros y en nuestraautenticidad.

Cuandonosconocemosmejorynosabrimosalasinfluenciasquerecibenlos planos privado y el secreto, estamos enmejor posición para influir en losdemás: cuando perciben que estamos abiertos a la influencia y a laretroalimentación,elloshacen lomismo.Elmotivoprincipalporelquesomoscapacesdeejercerinfluenciasobrelosdemásesque,primero,nosconocemosanosotrosmismos.

Grandespensadoresnoshanenseñado«conóceteatimismo»,«contrólateati mismo» y «date a ti mismo». Quisiera insistir en lo potente que es estasecuencia.

Porejemplo, imaginemosquemellegaelrumordequeusteddiceyhacecosas para hacerme daño. Si ejerzo el autoconocimiento, podría decirme amímismo:«Antesdereaccionardeformadesproporcionada,recuerda,Stephen,quetienes la tendencia paranoide a pensar que los demás están en tu contra. Nointerpretesloquedicenlosdemásenfuncióndeesaparanoia.Acércateaellosybuscamásinformación».

Fíjese en lo que sucede ahora. Cuando tengo en cuenta mis tendenciasparanoides y busco más información, suelo descubrir que mis miedos eraninfundados.Ysitengointegridad,podrédecirle:«Estoymuymolesto,peroestoyintentando resolver esta situación con responsabilidad y no responder de unmodoexageradamenteemocional».Asumolaresponsabilidadsobremímismo.Utilizo el autoconocimiento. No le ataco por un rumor. Por lo tanto, cuandoustedyyointeractuemos,puedopermitirqueinfluyasobremí.

El legendario psicólogo Carl Rogers dijo que cuando sentimos que algoperturba nuestra congruencia interna, utilizamos varias defensas psicológicas,como la negación, la intelectualización, la racionalización o la proyección.Laproyección sucede cuando proyecto mis motivaciones personales sobre losdemás.Juzgamosalosdemásporsuconductayanosotrosmismospornuestrasintenciones.

ParticipéenunexperimentoenBethel(Maine,EstadosUnidos),enelquelos investigadores llevaron a cabo un estudio sobre la disonancia psicológica.Lossujetosparticipantesenelestudiodebíamos identificar losmecanismosdedefensa que tendíamos a utilizar cuando nos sentimos presionados de verdad.Identificaron a los que usaban la intelectualización, a los que usaban la

racionalización,alosqueusabanlanegaciónyalosqueusabanlaproyección.Nos separaronengruposdepersonascon lamisma tendenciay, entonces,nosdierontareasquedebíamoscompletar.

Mimecanismodedefensaera la intelectualización.Puede imaginar cómoera mi grupo. Éramos un montón de académicos que habían elegido esaprofesión en parte porque era segura. Podíamos escapar mentalmente aabstracciones teóricas.Bueno,puescuandonosdieronuna tareaquedebíamoscompletarentretodos,fuimosincapacesdeavanzar.Esloqueseconocecomoparálisisporanálisis.

En otra sala, los del grupo de la proyección transferían sus propiasmotivacionesalosdemás.Empezaronaculparsemutuamentedetodoytampocopudieroncompletarlatarea.

El grupo de la negación tampoco fue capaz de avanzar, porque todosdecían:«No,latareanoconsisteeneso.Noquierenquehagamoseso».

El experimento me enseñó la importancia de reflexionar acerca de mismotivaciones y demimanera de abordar problemas difíciles.Recordé lo fácilqueme resulta caer en la trampade la intelectualizacióny trasladar a otros laresponsabilidad sobremi vida.Quizás usted use otrosmecanismos de defensaquelellevanacaerenlamismatrampa.

Nuestra influencia sobre los demás aumenta sólo en la medida en quedemostramoscongruenciainternayexterna.Enunaocasiónpudeobservarestadinámicaenacciónconunamigoquemehabíaofendidoprofundamenteyquevino a disculparse. Le dije: «No puedo decirte lo mucho que admiro lasinceridaddetudisculpa.¿Cómohasllegadoalpuntodesercapazdehacerlo?».Ymecontestó:«Tuvequellegarhastalomásprofundodemímismoeiniciarundiálogo personal. Llevé el diálogo hasta el punto en el que había acumuladosuficiente autoconocimientoparapoderdecir: “¿Aquiénvoy aobedecer, amiegooamiconciencia?”.Ydecidíobedeceramiconciencia».

Miamigoesunapersonatandirigidaporlaconcienciaquesiéstaentraenconflictoconsuego,optaráporlaconcienciaentodosycadaunodeloscasos.Lohahechoyaenmuchísimasocasiones.Escucharasuconcienciaesunhábitoarraigadoenél.Yestaintegridadlepermiteejercerunagraninfluenciasobrelosdemás.

Muchas personas entablan diálogos internos, pero carecen del valor paraconfesarunerror,disculparseocambiarenpúblico.Elvaloresunafuncióndelaintegridad.Sinocultivamoslaintegridadalolargodeltiempo,careceremosdel

valorparaconfesarerroresycorregirelrumbo.

Losfrutosdelaintegridad

Laintegridadofrecebeneficiosincuestionables.

• La sabiduría es hija de la integridad. Si nuestra seguridad procede delinterior, tenemosmejorcriterio.Noestamosenunestadohiperreactivo.Nodicotomizamos.Notenemosideacionescatastróficas.Nonosvamosalosextremos.Conseguimosunequilibriomejorenlavidaengeneral.Consabiduría, vemos las cosas desde la perspectiva correcta y de formaproporcionada. No reaccionamos ni demasiado ni demasiado poco.Adecuamos la acción a la palabra y la palabra a la acción, como dijoShakespeare.

•LaMentalidaddeAbundanciaesotradelashijasdelaintegridad.Cuandonuestra seguridad procede del interior, no estamos en un estado decomparaciónconstante.Porlotanto,podemosafrontarlavidadesdeunaMentalidaddelaAbundancia.Dejamosdepreocuparnosporsilosdemáslogranmásreconocimientootienenmáséxito.Vemoslavidacomounacornucopiaquenodejadecreceryquecadavezcontienemásrecursos.Tal y como dijo Hamlet, «no hay nada bueno ni malo, pero elpensamiento lovuelveasí».Delmismomodo,sibuscamosescasez,esoes lo que encontraremos. Si buscamos los recursos abundantes, aunquequizásocultos,quenosrodean,podremosutilizarlos.

• La sinergia es la tercera hija de la integridad. Cuando la seguridad nodependedeloquelosdemáspiensendenosotros,podemostrabajarconellosparadesarrollarideasmejores,enelespírituGanar-Ganar.Podemosexpresar las ideas con valor y con consideración, con el propósito deencontrar lamejoralternativaposible,enlugardelimitarnosabuscarelreconocimientoporlamejoridea.

•Otrodelosdulcesfrutosdelaintegridadpersonalyorganizacionaleslarelación de confianza con todas las partes interesadas. Es imposibleforjarrelacionesíntegrassinintegridadpersonalgenuina.Granpartedeloque determina la cuenta de resultados de los negocios (competitividad,

flexibilidad,capacidadderespuesta,calidad,valoreconómicoañadidoyatenciónalcliente)dependederelacionesdeconfianza.Alfinal,sólolaspersonasíntegrassondignasdeconfianza.

Programasdeéticacorporativa

Si es tanto loquedependede la integridadyde la ética, ¿porqué es tanhabitualqueseviolelaéticatantoenelplanoindividualcomoenelcorporativo?

Haceañosquevemosquelasfacultadesylasorganizacionesponenmuchoénfasisenlaformaciónética.

Las organizaciones invierten mucho dinero en programas de ética. Pordesgracia,segúnundirectordeéticaquesejubilóhacepoco,«hayejecutivosaquieneslespreocupa,sobretodo,laimagenpúblicaylapercepciónquedeellospuedan tener los demás. De hecho, el programa de ética suele lanzarse comorespuestaaunaprotestapúblicaoaunainvestigacióninterna.Losdirectoresdeéticasonelpuntodecontactoparaquienesquierendenunciarmalasprácticasypara las personas que carecen de la capacidad o del conocimiento necesariospararesolverunproblema.Cuandoloslíderesjustificanlosmediosconlosfines,losdemáscaptanlasseñales.Sefijaneneltipodepersonasalasquesecontrata,seasciendeyserecompensa...yenlosmotivosquellevanaello.Venquiénsesalesiempreconlasuyayquiéncondenaconductasinapropiadas.Esposiblequecontarconunprogramadeéticaaumentelasensibilidadhaciacuestionescomoel acoso sexual o el lenguaje sexista, pero casi nunca detiene o ni siquieraralentizalaavalanchadeconductaspocoéticas.Dehecho,esmuyposiblequeloúnicoqueelprogramaconsigaesquelasprácticasnoéticasseocultenaúnmásyquelaspersonassevuelvanaúnmásretorcidas».

Esforzarseenparecerunapersonaéticaesunaestrategiadefectuosadesdeel principio, porque no parte de la humildad: aceptar principios, alinearse conellos,someterseaellosyobedecerlos.Porelcontrario,partedelorgullo:contarconundepartamento,yaseaenlapersonaoenlaorganización,llamadodeéticaovalores,peroquenoestáverdaderamenteintegradoeneltodo.

A medida que las universidades y las empresas añaden asignaturas odepartamentosquetratancuestioneséticas,laspersonasempiezanaveratravésdeesemarcodereferenciacompartimentado,enlugardedejarqueunmarcode

referenciauniversal,unmarcodereferenciaatravésdelcualloventodo,rijasusposturas.

El problema de la ética es análogo al dilema de la calidad. Tener undepartamento de calidad no basta para pensar que ya está todo hecho. Nopodemos añadir calidad a un producto que ya está acabado.Muy al contrario,tenemosquediseñarlayañadirladesdeelprincipio,viendotodoloquehacemosatravésdelalentedelacalidad.Delmismomodo,nopodemosinspeccionarlaética.Cuandotodosaceptamoslaresponsabilidadpersonaldecomportarnosconética,apenashayquepensarenello,porquelaconductaéticapasaaformarpartede la propia persona. No es responsabilidad de un departamento artificial alfondodelpasilloaladerecha.

Cuandoloslíderessemuestranabiertosyexactosenelcumplimientodeloscódigoséticos,inspiranalosdemásahacerlomismo.Eldirectordelconsejodeadministracióndeunagranuniversidadelogióasíalpresidente,enlaceremoniadeabandonodelcargo:«Unospocoslleganalomásaltodeléxitoprofesional,social o económico por medios deshonestos. Otros son más virtuosos, perodemuestran falta de sensibilidad hacia sus seres queridos, amigos y colegas amedida que ascienden por la escala profesional. Los que combinan honor,integridad,devociónysensibilidada lafamiliaya losamigossonunaespeciemuyrara.Ytúeresunodeellos».

Con demasiada frecuencia, la ética queda alejada del funcionamientocotidiano de la organización. Los expertos en ética profesional se reúnen ydebaten,pero lamayoríade loquehacenesuna respuesta reactivaapersonasquenohacenloquepredicanyquecreenqueelúnicoerrorhasidodejarquelosdescubran.Entonces,eldepartamentodeéticagestionalaquejaparaevitarunademanda,peronoactúadeformapreventivaniintegradora.

Mientras exista tanta diferencia entre la ética corporativa y la éticaindividual, la persona no se sentirá obligada a cumplir los códigos éticoscorporativos.

Cuandoloslíderesjustificanlosmediosconlosfines,losdemáscaptanlasseñales.Sefijaneneltipodepersonasalasquesecontrata,seasciendeyse recompensa... y en los motivos que llevan a ello. Ven quién se salesiempreconlasuyayquiéncondenaconductasinapropiadas.

Lavisión,lamisión,laéticaylosvaloresdelenunciadocorporativoseránaúnmásvaliosossinonosapresuramosenelprocesocreativo,paraanunciarelresultadoyolvidareldocumentocomofrutodeunmeroejercicioformalysinsentido. Si implicamos a los demás en la creación del código ético y lorevisamos con regularidad junto a ellos, integraremos humildad y valor en laculturadelaorganización.

El enunciadoético se transformaenunaconstitucióncuando seconvierteen el centro del que fluye todo lo demás. Entonces, ya no hace falta que«aparentemos ser éticos». En las organizaciones íntegras, la ética no es undepartamentomás.Laorganizaciónescomounasegundafamilia.Laspersonasson humildes porque saben que no son las personas, ni los programas ni lospolíticos los que tienen el control, sino los principios. No sólo creen enprincipiosatemporales:tambiéntienenelvalordeactuarbasándoseenellos.

Aplicaciónysugerencias

• Escriba en su diario qué significa para usted ser una persona de totalintegridad.Elijaunáreade suvidaen laquepodría sermás íntegro.Yséalo.¿Cómosehasentido?

•¿Enquéáreasdesuvidaesunejemplodevalor?¿Ydehumildad?¿Enquémedidadisfrutaensuvidadelosfrutosdelaintegridad?Escribaunasituación en la que podría haber mostrado más valor y otra en la quepodríahabersidomáshumilde.Pruebeahacerlo.

7Lapalancadelacontribución

Mirea su alrededor: nohay una sola vida en esta sala en la que usted nohayainfluido.Todosnosotrossomosmejorespersonasgraciasausted.Somossusinfonía,señorHolland.Somoslasmelodíasylasnotasdesuconcierto.Somoslamúsicadesuvida.

PROFESORHOLLAND

Logranlagrandezaprimordialaquellosquetienenunamisión,unpropósitomáselevadoqueellosmismos,unacontribuciónduraderaqueofrecer.Muchosde nosotros sentimos la tentación de optar por la vía fácil en la vida y de noexigirnosdemasiado,porloquejamásnoshacemosestaspreguntasliberadoras:«¿Qué necesita el mundo de mí? ¿Cómo puedo contribuir a la vida de losdemás?».Estecapítuloleayudaráareflexionarenprofundidadacercadellegadoquequieredejartrasdesí.

Unavez, enplena crisis económica,mepreguntaron: «¿Quéopinade losdespidosenmasaqueestánproduciéndose?».

Respondí lo siguiente: «No es más que un episodio. A medida que nosaproximamosalaeconomíaglobalyalasnuevasnormasquerigenloslugaresde trabajo, nos enfrentaremos a una competencia creciente por parte deproductoresdealtacalidadabajocosteyestacompetenciasuperarátodoloquehemosvistohastaahora,sobretodoporlaemergenciadelaseconomíasdeAsiaySuramérica;lasdelaIndia,ChinayOrienteMedio».

Elcontratopsicológicodelaspersonaseneltrabajoseestáredefiniendoentodo el mundo y muchas entrarán en modo acusatorio: culparán de susproblemasalasorganizaciones,alasociedadoalosgobiernos.

Rediseñopersonal

En lugar de buscar culpables, estas personas deberían reevaluar suspropósitos y rediseñarse, para adaptarse a la nueva realidad. Hablo de tresaspectosenconcreto.

NecesitansabercuáleselnorteverdaderoparaellasDebendefinirunamisiónpersonalbasadaenunavisiónquecontribuyaala

organizaciónyunsistemadevalorescentradoenprincipiosinmutables.Deotromodo, se verán sacudidas por estas fuerzas y megatendencias y acabarán porresponderdeunmodo reactivo.Culparánaotrosde susproblemasyperderáninfluenciasobresupropiofuturo.

DebenestardispuestasaasumirciertoriesgoDebenestardispuestasaasumirtrestiposderiesgo:

• La manera en la que hablan. Cuando hablen con sus jefes, con suscompañeros y con otras partes interesadas, no sólo deben demostrarconsideración,sinotambiénvalor.

• La manera en la que escuchan. Deben Escuchar con Empatía, paraentender qué sucede en la organización, pormucho que la informaciónpuedaperturbarsuvisióndelmundo.

•Lamaneraenlaqueactúan.Debenestardispuestasaasumirelriesgodesercreativas,deenseñarydesalirdesuzonadeconfort,paraadaptarseala nueva realidad y poder experimentar y averiguar si hay maneras dehacer las cosas que funcionenmejor. La capacidad para asumir riesgosserá la característica definitoria de los líderes del futuro. En ciertosentido,todosdebenparticiparenlosnegociosyvolverseemprendedores.Entonces, quizá puedan desplazarse en organizaciones en red o engigantescas organizacionesmatrices.Tendránque añadir valor cadavezque les asignen un proyecto nuevo. Ahoya ya no pueden centrarse endesarrollar toda su vida profesional en unamisma organización.Debencentrarsemás en acabar una tarea, en satisfacer necesidades, en añadirvaloryendocumentarelvalorqueañaden.

Debencomprometerseconunavidadeaprendizajecontinuadoymanteneresecompromiso

Las personas deben aceptar que tienen la responsabilidad personal demejorarsuconocimientoysushabilidades,deaumentarsucapacidaddetrabajarcon las nuevas tecnologías, de leer ampliamente y de tomar conciencia de lasfuerzastanpotentesqueoperanensusentornos.Quizátenganqueemprenderoreanudarestudiosliberalesodebellasartes,ademásdemantenersealdíadeloquesucedeenelmundodelatecnologíaydelaciencia,porqueelarteaumentalacapacidaddelamenteparaseguiraprendiendo.Tambiénnecesitandesarrollarun sistema de valores que vayamás allá de la tecnología y de la ciencia, demodoquepuedanvivirbienenlafacetainternadesunaturaleza.

Quienesacometanestastrestareasdescubriránquesuinfluenciacreceyseamplíahastamuchomásalládesuvisióninmediataydesuempresa,sufamilia,sushijosy su comunidad.Harán lasmagníficas contribucionesde lasque soncapaces.

Líderesyseguidoresartísticos

Siquieretenerunavisióngeneraldeloquenecesitaelmundoydeloqueusted puede ofrecer, ha de responder estas tres preguntas: «¿Qué necesita elmundo?¿Quésemedabien?¿Cuáleslamejormaneradehacerloquemegusta

al tiempo que satisfago las necesidades reales de mi trabajo actual?». Debeconvertirseenunlíderyenunseguidorartístico.

LapelículaProfesorHolland,todounclásico,esunapotenteafirmacióndelanecesidaddeserunartistade lavida.ElprofesorHollandesunaspiranteacompositor que acepta un trabajo temporal como profesor de música en uninstituto.Alprincipiodetesta el trabajo,porqueno tienenadaquever con susverdaderasaspiraciones.Sinembargo,losmesesseconviertenenañosy,coneltiempo, llegaaamarasusalumnos.Laobradesuvida,susinfonía,noesunagran composiciónmusical, sino una contribución extraordinaria a las vidas demilesdejóvenes.Esunacontribucióndelalma.

Enlaactualidad,laspersonasanhelanconectarconlafacetadelavidaquetiene que ver con el alma. Se trata de un anhelo consecuencia, en parte, delalejamiento de las bellas artes que hemos experimentado durante las últimasdécadas.Unavezvisitéunafantásticaescuelaprivadaqueteníaunoscimientosmuysólidosenciencia,tecnología,ingenieríaymatemáticas.Ahora,ademásdeen lasmatemáticasyen laciencia, secentran tambiénen lasbellasartes.Hanentendidolonecesarioqueescultivarlainteligenciaemocionalyelrestodelasfacetasdenuestranaturalezaque,hastaahora,habíandejadoaunlado.

Los nuevos trabajadores, los nuevos líderes y los nuevos líderes de lostrabajadores buscarán tanto la inteligencia intelectual como la emocional y secentrarán en la adición de valor, el aprendizaje continuo la construcción derelaciones de confianza y los principios inmutables. Es una educación delrenacimientoqueconducealrenacimientodelasorganizaciones.

Siquieretenerunavisióngeneraldeloquenecesitaelmundoydeloqueustedpuedeofrecer,haderesponderestastrespreguntas:«¿Quénecesitaelmundo?¿Quésemedabien?¿Cuáleslamejormaneradehacerloqueme gusta al tiempo que satisfago las necesidades reales de mi trabajoactual?».

Lasdosfacetasdelliderazgo

LaprimerafacetaesladelaVictoriaPrivada

Muchaspersonas se resistena la transformaciónpersonal, inclusocuandosabenquees lo correcto.Por lo tanto, sepierden lamitadde loquenecesitanparaconvertirseenlíderes:laVictoriaPrivada.

LaVictoriaPrivadaeslavictoriasobreelyo.Nopodemosaspiraraliderara los demás hasta que hayamos conseguido liderar nuestra propia vida conintegridadygestionarnoscondisciplina.

¿Porquéhay tantaspersonasque renuncian a laVictoriaPrivada?Semeocurrencuatrorazones.

•Trasladanlaresponsabilidadsobresuspropiasvidasaotrosoalentorno.•Pocaspersonas,quizásóloentreel5yel10%,estándispuestasapagarelprecio y a invertir el tiempo necesario para desarrollar una misiónpersonal,unafilosofíaouncredodefinidos.

•Muchasdelaspersonasquesítienenunavisiónyunamisiónpersonalesnolaspersiguen,porqueentrañanriesgoyesfuerzoyobliganasalirdelazona de confort. Así que las abandonan para dedicarse a prioridadesmenores.

•Enlaactualidadcarecendelamentalidadodelashabilidadesnecesariasysu cultura familiar o corporativa aún no ha integrado el paradigma delaprendizajecontinuado.Porlotanto,nologranjamáslaVictoriaPrivadaque aumenta significativamente las probabilidades de lograr laVictoriaPública.

LaotrafacetadelliderazgoeslaVictoriaPúblicaLaVictoriaPúblicaconsisteenconseguirqueotrosseunananosotrosenla

búsqueda de una visión compartida. ¿Por qué hay tantas personas de altorendimientoquenoloconsiguen?Sugierotresmotivos.

•Aunquetienenseguridadinterna,notienenseguridadcompartidaconsuparejaoconsussocios.Quierenzarparaaltamar,peroestánamarradosenelpuerto.

•Nohanaprendidoadelegar.Muchaspersonassabencómohacerlo,peroseresistenadelegarplenamente,porquenoquierencederelcontrol.Noquieren que otros se lleven elmérito.No confían en que harán bien el

trabajo. Puedo empatizar con estas personas: cuando ampliamos laempresa, tuvequedelegaraspectosque,enaquelentonces,mecostaronmucho.

•Noimplicanaotrosenlacreacióndeunentornodeapoyo.Noconstruyenuna cultura que permita que su visión se haga realidad. Se quedansentados y culpan a los jefes y a otros, con lo que sólo consiguenempeorarlasituación.

Enmuchosaspectos,elprofesorHollanderaunemprendedorqueaprendió,coneltiempo,aimplicaraotrosyacrearunequipodeapoyo.Enlosmomentosclave,susseguidoresloapoyanycelebranundesfileyunconcierto.

Si quiere que interpreten su sinfonía, tendrá que pasar por un proceso derediseño personal y obtener tanto la Victoria Privada como la Pública y, así,lograrunasensacióndemisióncompartida.

¿Retirarseorenovarse?

Enunaocasióntrabajéconunaempresaqueibamuybien,peroqueteníaquereinventarseparasuperarretosnuevosenunfuturocercano.Elhombrequellevabaeltimóntenía63añosyhabíaprevistojubilarsealos65.

Cuando empezó a invertir esfuerzos y energía en su reinvención, se diocuentadequesetratabadeunatareaingente,imposibledecompletarentansóloun par de años. Empezó a preguntarse si el reto tenía sentido, ya que estabaabordandolasnecesidadesdelfuturoy,enelpresente,laempresaibabien.

Tuvo que resolver su conflicto interno y responder a la pregunta:«¿Dispongo de la capacidad de compromiso y de la energía necesarias parahaceresteesfuerzo,sabiendoquesólomequedandosañosparajubilarme?».

Porelladopositivo,sentíaqueelesfuerzotendríaunimpactoenlaculturadelaempresaylaposicionaríaparaseguircreciendohastabienentradoelnuevosiglo. Por el negativo, sabía que la iniciativa plantearía problemas nuevos ysuponíaunriesgo.Yloacosabanpreguntascomo:«¿daráresultadoselcambio?,¿quéimpactoejercerásobrenuestracultura?».

Habléconélypercibíquenosabíaquéhacer.«¿Deboirenestadirección,hacia donde sé que debo ir? Me exigirá un compromiso y una energíaextraordinarios.¿Odeberíaadoptarunaposturamásconservadora,sabiendoque

misucesortendráqueenfrentarseatodaslasdificultades?»Lepregunté:«¿Quélegadoquieredejartrasdesícuandosejubile?».Yrespondió:«Nolosé.Lociertoesquenohepensadoeneso».Entonces, le dije: «Tiene dos opciones. La primera es hacer el esfuerzo

necesarioparareinventarlaorganización.Laotraesdejarlascosascomoestányjubilarse en la gloria, pero sin hacer lo que es necesario para beneficiar a lapróximageneración».

Sequedó reflexionandomispalabrasy,cuandovolvimosaldía siguiente,medijo:«Jamásmehabíanhechounapreguntaquemehubieradadotantoquepensar.¿Quélegadoquierodejartrasdemí?Cuantomásmeheadentradoenelcorazón,máshetenidoquereconocerquenoqueríapagarelpreciodeestagraniniciativa.Dehecho,teníalaesperanzasecretadejubilarmerodeadodegloriayquemisucesornotuvieratantoéxitocomoyo.Queríaqueelperíodoenelqueyoheestadoalmandofueraelmejor.Perocuantomásheseguidopensandoalrespecto,másme he dado cuenta de quemimotivación era errónea y de quedebohacerelesfuerzonecesarioparaquelaempresavayaaúnmejorcuandomejubile».

Siquierequeinterpretensusinfonía, tendráquepasarporunprocesoderediseñopersonalyobtener tanto laVictoriaPrivadacomolaPública y,así,lograrunasensacióndemisióncompartida.

Sabía que la reestructuración le exigiría un compromiso extraordinario.«Tenía la esperanza de pasar dos años de tranquilidad y de jubilarme entrediscursosquemeelogiaran.Porelcontrario,ahorameencuentroanteelmayorreto al queme haya enfrentado nunca. He llegado a la conclusión de que nopodría vivir conmigo mismo si no hago el esfuerzo de dejar un legadoduradero»,medijo.

Buscarenelcorazón

Cuandoestedirectivomehablódesuconflicto interno, recordéesta frasedelosSalmos:«Buscaentupropiocorazóncondiligencia,puesdeélfluyenlosmanantialesdelavida».

Y eso es, básicamente, lo que hizo. Dio el salto del narcisismo a lacontribución. Y, en su búsqueda, semostró humilde y reflexivo. Durante esteperíododereflexiónfueextraordinariamentehonestoyauténticoconsigomismoy con los demás.Y, al final, concluyó con valor: «Estoy dispuesto a pagar elprecio. Sé que esta decisión hará que los próximos dos años seanmuchomáscomplicados,perotambiénseránmuchomásgratificantes».

Leinvitoaquebusqueensucorazónpararesponderalaspreguntas:«¿Quélegado dejaré tras de mí? ¿Cuál será mi contribución?». Con frecuencia, estabúsqueda interna impulsa la reinvención, el rediseño y la reestructuración,porquenosllevaadarnoscuentadequedebemospagarelpreciodelcrecimientorentable.

Las fuerzas limitantes son muy reales. De hecho, en cuanto decidimosimpulsar un cambio importante, se nos ocurren muchísimas razonesconvincentesparanopagarelprecio.Acontinuaciónencontraráalgunasdelasexcusasprefabricadasquesenospuedenocurrir.

•Lostemasalosquedebemosenfrentarnossondelicadospolíticamente.Simuchospolíticos evitan abordar cuestionespolíticamentedelicadas, queinclusopuedencalificarsedesuicidopolítico,¿porquénoíbamosahacernosotroslomismo?

•Aunque el gran problema al que nos enfrentamos sea crónico, no tienemanifestacionesagudas.¿Porquénodejarelproblemaenelaire?

• No hay beneficios a largo plazo. ¿Por qué enfrentarse a un problemadifícilquenonosofrecebeneficios a cortoplazo?Sinos las apañamosbien,podemosrecogertodosloshuevosdeoroacortoplazo,aunqueasípongamosenpeligrolavidadelagallina.

•Esposiblequenuestrosucesorenelcargoseaunbuenchivoexpiatorio.Si el esfuerzodecambioque tenemosenmenteno funciona,podremosculparamuchasvariablesypersonas,nuestrosucesorincluido.

•Siyahemospagadounpreciomuyelevadopara llegaradondeestamosahora,¿porquénodejarqueseaotroelqueselajuegue?Nosmerecemosunpocodetranquilidad.

Elproblemadesucumbiraunoomásdeestosmotivosprefabricadosparano abordar cuestiones complejas es que, en el fondo, en el interior de nuestrocorazón,sabemosque:«Enrealidadnuncapaguéelprecio».Ytenemosquevivir

coneso.Ungranretonosliberaparapoderdecirquenoamuchascosas.Esposible

queasumir lagran tareaydejaraun lado lo trivial supongaunextraordinarioaliviopsicológicoparanosotros.Confrecuencia,noscuestadecirquenoa lascuestiones relativamente triviales a lasquenos enfrentamosen laviday en laempresa,anoserquetengamosunsíimperioso,unamisiónalaqueservir,unobjetivoquelograrounlegadoquedejar.

En mi experiencia, la clave para pagar el precio reside en plantear lapregunta incisiva acerca del legado personal y en reflexionar profundamentedesdeelcorazónyelalma.Duranteesteperíododereflexiónydeintrospecciónprofundas,quizápodamosimplicaraalguienmásparaelquenuestrolegadoseaimportante.

Cuandodecidimosabordarproblemascomplejosyemprenderunainiciativade cambio significativo (tanto si es personal y privado como si es público yorganizacional), necesitaremos fuerza para llegar hasta el final. Empezamos aabordaryaresolverproblemasque,quizás,afectananuestraorganizacióndesdehaceaños.Finalmente,nosenfrentamosa loquehayquehacerparaponer lascosasenorden.

Esta lecciónde introspecciónatañea todo loquequierahacerensuvida.Básicamente,esunareafirmacióndelaideadequelasVictoriasPúblicasmanandelasVictoriasPrivadas.

Selopreguntodenuevo:«¿Quélegadoquieredejartrasdesí?».

Aplicaciónysugerencias

• Para convertirse en líder y seguidor artístico, responda estas preguntas:¿quénecesitaelmundodeusted?,¿quéseledabien?,¿cuáleslamejormaneradehacer loque legustaal tiempoquesatisface lasnecesidadesreales de su trabajo actual?Márquese el objetivoque reúna todos estosaspectos:unanecesidad,sutalentoysurealidadactual.

• Responda por escrito en su diario: ¿qué legado quiere dejar en su vidapersonal y profesional?, ¿qué quiere que diga la gente de usted cuandodejesutrabajoactual?,¿quéquierequesufamiliaysusamigosdigandeusteddentrodediezaños?

8Lapalancadelaprioridad

La clave reside en no priorizar lo que está en nuestro programa, sino enprogramarnuestrasprioridades.

STEPHENR.COVEY

Pasarde lagrandezasecundariaa lagrandezaprimordialsignificaque lascosas que, con demasiada frecuencia, anteponemos en nuestras vidas debenpasaraserlasúltimas.Haycosasque,sencillamente,sonmásimportantesqueotras.Dehecho,algunassontanimportantes(lavida,lasaludolafamilia),queelrestosontrivialesencomparación.Sisusdíasestánllenosde«distraccionesfatales»,comotareassinimportanciaeneltrabajoyociosinfin,debeaplicarlapalancadelasprioridadesclave.Estecapítulotratadecómodiferenciarentreloprimordialylosecundario,ydecómogarantizarqueloprimerosealoprimero.

En una ocasión, fui a visitar a mi hija Jenny, que estaba en plenapreparacióndesuboda.Esperabaencontrarlafelizy,porelcontrario,laencontréfrustrada.

Me dijo: «Tengomuchos proyectos y cosas que me interesan y que sonimportantesparamí,perohe tenidoquepararlo todo.Dedico todoel tiempoapreparar la boda. Ni siquiera tengo cinco minutos para estar con mi futuromarido».

Buscando primero entender, contesté: «¿Así que esta boda te estáconsumiendo?».

Ellacontinuó:«Tengootrascosasquehacer.Haypersonasyproyectosquenecesitanmiatención».

Entonces,lepregunté:«¿Quétepidetuconciencia?Quizás,ahora,labodasealomásimportante».

Me enseñó su lista de tareas. «Me reservo tiempo para hacer todas estascosas,perosurgendistraccionesconstantesconeltemadelaboda.»

Ledije:«Ahoraestáshaciendoloqueteimportamásenestemomento,asíqueolvídatedeplanificarotrascosasduranteunassemanas.Relájateydisfrutadeestegranacontecimientoentuvida».

«¿Yquéhaydelequilibrio?»,mepreguntó,porquesabequeyoenseñoesteprincipio.

«Tuvidaestarádesequilibradaduranteun tiempoyasí escomodebe ser.Busca el equilibrio a largo plazo. Demomento, ni siquiera intentes llevar unhorario. Disfruta y deja que los demás sintamos tu alegría. Cumplir con elhorarionoteproporcionarádemasiadasatisfacciónsiesoteobligaasacrificarloprimeroy lomejor.Quizás,elúnicorolque importaduranteestemeseseldenovia.Ysilocumplesbien,estarássatisfecha.»

Identificarquéesloprimero

¿Qué es lo primero en su vida? Una buena manera de responder a estapregunta es preguntar a otros: «¿Quéme hace único? ¿Cuáles sonmis donesúnicos? ¿Qué hago que nadie más pueda hacer?». Por ejemplo, ¿quién máspuede ser padre de su hijo? ¿O abuelo de sus nietos? ¿O maestro de susalumnos?¿Quiénmáspuededirigirsuempresa?¿Quiénmáspuedesernoviadesunovio?

Sustalentosycapacidadesúnicasdeterminaneltrabajoimportantequehade llevar a cabo en su vida. Lo trágico es que, con frecuencia, nuestrascontribuciones únicas quedan sin hacer, porque lo primero e importante ennuestravidaquedapostergadoypordetrásdelourgente.Porlotanto,haycosasimportantesquenoseempiezanoacabannunca.

En el libroPrimero, lo primero, que escribí junto con Roger y RebeccaMerrill, sugerimos que el camino a la efectividad personal es el proceso deequilibrio. Invitamos a las personas a reflexionar detenidamente acerca de él.«¿Quéresponsabilidadestengoenmivida?¿Quiénesimportanteparamí?»Lasrespuestasseconviertenen labasede la reflexiónacercade losdistintos rolesque desempeñamos. Entonces, nos fijamos objetivos a partir de la pregunta:«¿Cuál es el estado futuro importante para cada una de mis relaciones oresponsabilidades?».

Establecer Acuerdos Ganar-Ganar con los demás y forjar relaciones deconfianza no es un proceso eficiente.Dehecho, suele ser un proceso bastantelento.Sinembargo,unavezquehemosconstruidoconfianza,trabajaremosmásrápido. Es posible que si empezamos siendo eficientes, en realidad estemostomandoel caminomás lento.Sí, quizápuedaparecernosmáseficiente forzarnuestrasdecisionesporelgaznatedelotro,peroqueasíconsigamosqueelotrose comprometa a vivir fiel a esa decisión ya es harina de otro costal.Cuandotratamosconpersonas,lolentoesrápido.Ylorápidoeslento.

PeterDruckerdistingueentredecisionesdecalidadydecisionesefectivas.Podemostomarunadecisióndecalidad,perosinonoscomprometemosconella,no será efectiva. Para que una decisión de calidad sea efectiva, debe habercompromiso. Quizá seamos muy eficientes trabajando con cosas, pero muyineficacescuandotrabajamosconpersonas.

Laeficienciay laefectividad son cosasdistintas.Laefectividad tienequever conel resultado.Laeficiencia tienequever con el proceso.Haypersonasquesoncapacesdesubirporlaescaleradeléxitocongraneficiencia,perosilaescalera está apoyada en la pared equivocada, no serán efectivas. Podemostrabajarcongraneficienciaenlasprioridadesequivocadas.

La eficiencia trabaja con cosas. Podemos cambiar cosas de sitio conrapidez, mover dinero, gestionar recursos y el flujo de caja y reordenar losmueblesdeldespacho.Porelcontrario,siintentamossereficientesconpersonasencuestionesimportantes,lomásprobableesqueseamosinefectivos.

Nopodemostratarconpersonasdelmismomodoquetratamosconcosas.Con las cosas podemos ser eficientes, pero con las personas debemos serefectivos.¿Algunavezhaintentadosereficienteconunfamiliaroconunbuenamigoenrelaciónconuntemacomplicado?¿Quétallehaido?

Sivarápidoconlaspersonas,avanzarámuydespacio.Noescucharáloqueledicenen realidad.Noentenderáquésignificaganarparaellos.Sivapocoa

pocoyprofundizaenelpensamientoGanar-Ganar,descubriráque,alargoplazo,llegaráantesauncompromisoconlasoluciónadecuadaparaambos.

La efectividad tiene que ver con nosotros tanto como con los demás.Nodeberíamos intentar ser eficientes con nosotros mismos. Por ejemplo, unamañaname reuní con personas que estaban creando su Enunciado deMisiónPersonal.Alguiencomentóquesetratabadeunprocesomuyduro.Lerespondí:«¿Loestáabordandodesdeunparadigmadeeficienciaodesdeunparadigmadeefectividad?Siusaelparadigmadelaeficiencia,esposiblequeestéintentandoacabarestefindesemana.Sinembargo,sipartedelparadigmadelaefectividad,mantendráeldiálogohastaquesientaqueestáenpaz».

Confrecuencia,nuestrascontribucionesúnicasquedan sin hacer, porqueloprimeroeimportanteennuestravidaquedapostergadoypordetrásdelo urgente. Por lo tanto, hay cosas importantes que no se empiezan oacabannunca.

Subordinarelrelojalabrújula

Para muchas personas, la principal metáfora de la vida es el reloj.Valoramoselrelojporsuvelocidadyporsueficiencia.Elrelojtienesulugar,aligualquelaeficiencia,perosólodespuésdequehayamoslogradolaefectividad.El símbolo de la efectividad es la brújula, porque nos proporciona dirección:propósito, visión, perspectiva y equilibrio. Al igual que una brújula, laconciencianossirvedesistemainternodecontrolydeorientacióncadaunodelosminutosdenuestravida.

Parapasardeunamentalidadderelojaunamentalidaddebrújula,debemoscentrarnosenlasprioridadesenlugardeenelhorario.Elrelojnosdicecuándohadecelebrarseunareunión,peronosivalelapenaasistirono.¿Ysilareuniónlealejadelcaminoenelquesabequedebeestar?Cadadía,cadasemana,tengaclaraslasprioridadesquelemarcanelnorteynoperderáelrumbo.

PonerPrimeroloPrimero

¿Porquénosresultatanfácilprogramarymantenerlascitasconlosdemás,peronoscuestatantomantenerlascitasquehacemosconnosotrosmismos?Sicumplimos las promesas que nos hacemos a nosotros mismos, aumentaremossignificativamentenuestraintegridadsocial.Sicumplimoslaspromesasqueleshacemos a los demás, lograremos la autodisciplina necesaria para cumplir laspromesasquenoshacemosanosotrosmismos.

Por supuesto, si no lo conseguimos no debemos reaccionar conexageración. Pero cumplir las promesas que nos hacemos aumentaextraordinariamentenuestraintegridad.

Porejemplo,unavezviamihijoreñirasuhermanapequeñaporhaberleordenadolahabitación.Habíadejadomuchascosaspreparadasparauntrabajo,pero ella había pensado que la habitación estaba desordenada y había queridoayudar a su hermano. Amitad de su diatriba, se dio cuenta de lo que estabadiciendoyconcluyó:«Losiento.Estoydescargandomifrustraciónsobreti.Séque lohashecho conbuena intención».Sedisculpó inmediatamente, enplenadiscusión.

Si sabemosque laspersonassonmás importantesque lascosasyque lasrelacionessonmásimportantesqueloshorarios,podemossubordinarelhorariosinsentirnosculpables,porqueanteponemoslaconcienciayelcompromisoconuna visión más amplia y con un conjunto de valores. Cuando los proyectosmerecen la pena, el propósito más elevado trascenderá las preocupacionesmenoresylascuestionessecundarias.

Recomiendo este credo para gestionar el tiempo: No me gobernará laeficienciadelreloj;medejarégobernarporlabrújulademiconciencia.

Amedida que construimos niveles de confianza en el trabajo, decidimoscadadía,cadahora,hacerloqueesnecesarioenesemomento.Silafamilianosnecesita, estamos ahí. Si estamos en una fase extraordinariamente creativa oproductiva, no dejamos que nada nos interrumpa. ¿Puede concebir que uncirujanoatendieraelteléfonoenplenaoperación?

Lamayoríadenosotrosestamosaplastadosporlaurgencia,simbolizadaporlos pitidos de los mensajes de texto y las llamadas telefónicas que inundannuestras vidas. La mayoría de los trabajos exigen acciones rápidas que sonurgentes e importantes; pero no confundamos la urgencia con la importancia.Hacefaltaserunverdaderolíderparaactuarsobreloqueesimportante,perononecesariamente urgente. Los efectos netos de un estilo de vida que reaccionaantelaurgenciasonelestrésyelagotamiento.

Unamaneradecentrarseenloimportanteesprogramarlasemanaantesdeprogramar el día. La programación semanal nos ofrece un punto de vistamásamplioynospermite actuar en el contextode lamisión,de los rolesyde losobjetivos.

Unsíardiente

La obra más elevada que cualquiera de nosotros hará jamás es la obracreativa de la que somos capaces: la contribución que sólo nosotros podemoshacer. Sin embargo, somos demasiados los que sacrificamos la contribucióncreativa a cambio de actividades que son mucho menos gratificantes oimportantes.

He dicho muchas veces que «debemos decidir cuáles son nuestrasprioridadesclaveytenerelvalor(conamabilidad,conunasonrisaysinreparos)dedecirnoa lodemás.Yelmodoenqueconseguimoshacerloes tenerunsímásgrandeardiendoennuestrointerior.Confrecuencia,lobuenoesenemigodelomejor».

Apartirdemiexperienciatrabajandoconejecutivosyconotraspersonasdelas que se espera un trabajo creativo e innovador, he descubierto que sucapacidaddedesempeñodependedeunacuestiónpráctica:«¿Dedóndevoyasacareltiempoylosrecursosnecesariosparahacerestetrabajo?».Granpartedela formación en creatividad y de la inversión en innovación acabadesperdiciándose porque la mayoría de las personas no sabe cómo liberar, otomarse,eltiemponecesarioparahaceruntrabajocreativo.

Por lo tanto, pierden su libertad creativa, la libertad de hacer su mejortrabajo y su mayor contribución. Quizá disfruten de una gran libertad física,puedan elegir entre muchas opciones y dispongan de una movilidadextraordinaria en su entorno, pero apenas son libres, porque carecen de lacapacidad y la disciplina internas necesarias para elegir con criterio. Seconvierten en víctimas confesas del reloj, al que culpan de su falta deproductividad.Lascircunstanciasylascondicionesdesuvidaseconviertenenlasfuerzasmotorasdominantes.Cuandootraspersonasnoacudenensuayudaylos incendios se descontrolan (porque nadie los ha prevenido ni apagado), lasacusanydicen:«Sonlasculpablesdetodamidesgracia».

Esimposiblesercreativocuandotareasurgentesyapremiantesnosrobanlaenergía y nosocupan lamente. ¡Es imposible ser creativo cuando se está a ladefensiva!

Seissalvavidas

¿Cómo podemos proteger nuestra libertad creativa? A continuaciónencontraráseisprincipiosyprácticas.

Decirqueno:dejaraunladoloqueesurgente,peronoimportanteCreoquesidejamosaunladoloqueesurgente,peronoimportante,ynos

centramos en lo que es importante, aunque no sea urgente, escapamos de unestadocrónicodecrisisypodemoshaceruntrabajomáscreativo.Laactividadconstanteeslaesenciadelagestión.Lacreatividadeslaesenciadelliderazgo.

LainvestigaciónsobreempresasquehanganadoelPremioDeming,unodelosgalardonesalacalidadmásprestigiosos,indicaquelaprimeraprioridaddeestasempresaseselrendimientoeconómicoalolargodeltiempo.

¿Quétienendedistintoestasempresas?EnlasempresasDeming,losaltosejecutivosdedicanalmenosun60%desutiempoaprioridadesclave:cosasqueson importantes, pero no necesariamente urgentes, como la preparación, laprevención,eldesarrollodelamisión,laplanificación,laforjaderelaciones,lacreación,elocioylacapacitación.

Enotrasempresas,losejecutivosdedicanentreel50yel60%desutiempoahacercosasquesonurgentes,perono importantes.Es locontrariode loquedeberíanhacer.

Las mejores empresas se centran en lo fundamental, en lo que esimportante, pero no necesariamente urgente. No definen la importancia comourgencia. Lo que es urgente exige acción inmediata, por lo que tendemos apensarqueesimportante.TalycomodijounavezelfilósofoyeducadorCharlesE.Hummel,«elatractivodeesasdemandaspareceirresistibleydevorannuestraenergía. Pero en comparación con la eternidad, su prominencia se desvanece.Recordamosentoncesconuna sensacióndepérdida las tareas importantesquehemos dejado a un lado. Nos damos cuenta de que nos hemos convertido enesclavosdelatiraníadelourgente».1

Muchas personasme dicen: «Pero es que no conocemi situación. Tengotantaspelotasenelaireahoramismo...».Enrealidad,aestaspersonaslesresultasumamenteliberadordescubrirquepuedendejaraunladolastareasurgentesymenosimportantessinquepasemucho.

AvivarelfuegodeesesíinteriorResultamuchomás fácil decir que no a lo urgente y a lo no importante

cuandounsíardientenostieneocupados.Sisentimospasiónporuntrabajoquepromete recompensas mucho mayores, podemos decir que no a tareas menosimportantes sin sentirnos culpables en absoluto. Podemos decir que no a lastareasquenosexigenotrosconeducación,conunasonrisaysinavergonzarnos.

Las mejores empresas se centran en lo fundamental, en lo que esimportante, pero no necesariamente urgente. No definen la importanciacomourgencia.

Unodelosobjetivosdelaprendizajeeslogrardistinguirentreloimportanteylonoimportante.Estadistinciónnosexigedesarrollarcriteriosparaelusodeltiempo que estén tan arraigados que nos permitan decir con seguridad: «Unmomento, no abordaré este tema, aunque es urgente y apremiante. No es lobastanteimportante».¡Noseimaginaladiferenciaquehamarcadoesteprincipioenmivida!

GanarselaconfianzadeljefeennuestracompetenciacreativaCuando empezamos a decir: «No tengo la libertad necesaria para ser

creativo», nuestro reto creativo inmediato es el siguiente: lograr esa libertadforjandounarelaciónconnuestrojefeyconlaspersonasqueejerceninfluenciasobreél.

Mepreguntanconfrecuencia:«¿Ysiustedcreequealgonoesimportante,perosujefecreequesíloes?».Mirespuestaaestapreguntaesqueloqueseaimportanteparaelotrodebesertanimportanteparanosotroscomoimportanteseaparanosotroseseotroolacausacomúnquenosune.Porlotanto,aunquepodamospensarquesetratadeunaactividadmenosimportanteyquenomerecenuestraatención,silarelaciónesimportanteparanosotrosylacausaparalaquetrabajamostambiénloes,entonceslatareatambiéndebeserlo.

Siloquedecimoses:«Mijefenomeapoya»,latareacreativaalaquenosenfrentamos consiste en construir la confianza de nuestro jefe en nosotros demodo que, poco a poco, nos permita hacer un trabajo más creativo. Si losesfuerzosdanfruto,inevitablementedescubriremosquesomoslibresparahaceraúnmás.

EquilibrarelvalorcreativoconlaconsideraciónporlosdemásAunque trabajemos en un entorno político, si demostramos el valor de

nuestras convicciones contaremos con más libertad de la que antes habíamoscreídoposible.Goethedijo,muyacertadamente:«Laaudaciatienegenio,podery magia». Si tenemos valor, solemos salir victoriosos. A no ser que nosmostremos audaces ante los demás, o bien no nos harán caso, o bien nopercibirán la profundidad de nuestra motivación y compromiso, por lo quepermaneceremosensugradodeexpectativasmediocres.

Tenemosqueserproactivosytomarlainiciativa.Almismotiempo,definomadurez como «valor equilibrado con consideración». Es una definición quetambién se aplica a la creatividad maravillosamente bien. Si tenemos valor yconsideración, seremos creativos. En el libro Motivación y personalidad,Abraham Maslow nos enseña que la persona que se realiza aúna valor ycreatividad.

Operardeformasimultáneadeunmodoaltamenteindependienteydeunmodoaltamenteinterdependiente

Una de las claves de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva es elContinuodeMadurez,unprocesodedesarrolloqueavanzadesdeladependenciaa la independenciay, entonces, a la interdependencia.Estemismocontinuo seaplica a la creatividad. Las personas con talento creativo que se quedan en laindependencia suelen quemarse rápidamente. Son estrellas fugaces. Noperduran,porquenoconstruyenunequipointerdependienteasualrededor.

Creoqueeltrabajocreativoestandifícilquenopuedesoportarlasfuerzasdel mercado a no ser que contemos con una mentalidad y unas habilidadesinterdependientes. Sin apoyos, sin ayuda y sin sinergias, nuestras fortalezasacaban siendo nuestra perdición. Nuestras debilidades se hacen evidentes,porquenoestáncompensadasconlasfortalezasdeotros.

Construyaasualrededorunequipodepersonasquepuedancompensarsusdebilidades y le dejen libre para hacer lo que se le da mejor. Peter Druckerafirmó una vez: «Construya sobre los cimientos de sus fortalezas; organíceseparaquelasdebilidadesseanirrelevantes».

Salir de la caja, probarse sombreros distintos y activar el pensamientolateral

QuizánosconvendríaseguirelconsejodeEdwarddeBonoensuclásicoSeis sombreros para pensar: «Ponga en orden su pensamiento, de modo quepueda usar un modo de pensar a la vez, en lugar de intentar hacerlo todo almismo tiempo». Intentemos pensar creativamente sin pensar críticamente.Pensar lógicamente sin pensar de manera optimista, etc. Este tipo depensamiento lateral supone abandonar los patrones de pensamiento habituales,para generar ideas nuevas y escapar de las prisiones conceptuales. PeterUeberroth,organizadorde losexitosos JuegosOlímpicosdeLosÁngeles,dijouna vez que lo que transformó un acontecimiento que ninguna ciudad queríaalbergar en un evento por el que ahora todas compiten vigorosamente fue elpensamientolateral.

Semanaasemana

Si miramos hacia atrás, es posible que nos demos cuenta de que, condemasiadafrecuencia,lascosasquenosimportanmáshanquedadoamerceddeloqueimportabamenos,dequelobuenohasidoenemigodelomejor,dequelatiraníadelaurgencianoshatenidoaterrorizadosydequehemosdisfrutadodemuypocalibertadcreativa.

Le sugiero que inicie un ciclo de crecimiento y de progresión. Un ciclosemanalcentradoenactividadescreativascomolareflexión,laplanificación,elcompromiso, la preparación, la prevención y el cultivo de las relacionespersonales.

Si miramos hacia atrás, es posible que nos demos cuenta de que, condemasiada frecuencia, las cosas que nos importan más han quedado amerceddeloqueimportabamenos,dequelobuenohasidoenemigodelo

mejor,dequelatiraníadelaurgencianoshatenidoaterrorizadosydequehemosdisfrutadodemuypocalibertadcreativa.El resultadoneto esquehemosdesperdiciado lamayorparte denuestrotiempo, hemos renunciado a nuestra misión personal a cambio deminucias, apenas hemos ejercitadonuestros talentos y dones creativos, yhemos finalizado muy poco del gran trabajo creativo que soñábamoshacer.

CuandotrabajéconmihijoJoshuaensurolcomoquarterbackdelequipodefútbolamericanodesuinstituto,descubrídenuevoloimportantequeesestarorientadoalacreatividadenlugardealaresolucióndeproblemas.Cuandonoscentramos en la resolución de problemas, intentamos eliminar algo. Cuandoestamos en modo creativo, intentamos crear algo. Obviamente, tambiéntendremosqueresolverproblemas,peroloharemosconunamentalidaddistinta,desdeunpuntodevistadiferenteyenuncontextomásamplio.

Le dije a mi hijo: «Si creas la victoria en tu mente antes del partido y,entonces, centras tu energía proactiva en conseguir que la imagen se hagarealidadydejasdepreocupartepor losproblemasquepuedas tener,estarásenmejorposiciónparacrearunresultadopositivo».Creoqueaprendiólalección,ajuzgarporcómosalióalcampoapartirdeentonces.Porejemplo,sieldíadelpartido hacía mal tiempo, aprendió a encontrar el modo de usarlo en suprovecho. De hecho, aprendió a llevar el buen tiempo con él y a hacer quesucedierancosasbuenassobreelterrenodejuegoylideróasuequipohastaloscampeonatosestatales.

¿Porquénoscentramosenlosproblemas?

Entonces,¿porquéformamosalaspersonas,sobretodoenlasescuelasdenegocios,enparadigmasderesolucióndeproblemas,peronoencreatividad?Enmiopinión,ésteesunodelosgrandesfallosdelosprogramasdelasescuelasdenegocios:suénfasiseneliminarproblemas.Sinembargo,perpetuamosesefallo,porquemedir lacreatividadesmuchomásdifícil.Abre lacajadePandora.Seconsideraquenohalugarenunprogramaacadémicoserio.

Sinonosformanenunaorientacióncreativa,¿cómopodemosadquirirlaorecuperar la de nuestra infancia? Creo que debemos ejercitar la imaginacióncreativa.Einsteindijoque la imaginaciónesmáspotentequeelconocimiento.Afirmóquedebíasusgrandesideascientíficasalpoderdelaimaginación.

El hilo común al mejor pensamiento sobre gestión y liderazgo es elsiguiente: las personas quieren y necesitan sentir que sus vidas y su trabajotienensentido.Porejemplo, siuna relación leplanteadificultades,en lugardeintentarresolverelproblemareúnaseconlapersonaencuestiónylleguenaunavisiónoaunpropósitocompartidosenelquepuedantrabajarjuntos.FíjeseenloqueconsiguióGandhi.Durantetodasuvidatuvoquebatallarconsusensacióndeinferioridad,noerasociableysufríadetimidez.Sinembargo,encuantotuvouna misión y desarrolló una visión de lo que podía hacer para vencer lainjusticia, todassusdebilidadesquedaronensegundoplanoydedicó todassusfortalezasalserviciodeestepropósitomáselevado.Seconvirtióenunapersonatremendamentecreativaconunaautoridad,unpoderyunasinfluenciasenormes,apesardequejamásocupóuncargooficial.

Michael Eisner, ex presidente ejecutivo de Disney, dijo que el principalmotivoqueimpideprogresaramuchasempresasesquenosabencómogestionaralaspersonasquetienenunaorientacióncreativaytrabajanconlaimaginación.Creoqueestosucedeporquedefinenlagestióncomounaformadecontrolyesimposible controlar unamente creativa. Lo que hay que hacer es invitar a laspersonasaimplicarseenunavisiónyenunpropósitocompartidosy,entonces,dejarqueseautogestionen.

JackWelch, el legendario presidente ejecutivo de General Electric, solíadecir que su trabajo consistía, sobre todo, en liberar la energía creativa de losdemás. Había aprendido la lección después de mucho tiempo y de habersuperadosituacionesmuycomplicadas.

Laspersonasquierenynecesitansentirquesusvidasysu trabajo tienensentido.

Siemprequeadoptounamentalidadderesolucióndeproblemasempiezoapreocuparme.Sientoquemeinundanlaansiedadyelestrés.Empiezoapensaren términos analíticos. Estamentalidad hace que pierda de vista los objetivos

más importantes para mí. Y, para mi consternación, el problema casi nuncadesaparece.Porelcontario,cuandomeorientoalacreatividadycuentoconunpropósitosólidocompartidoconotraspersonasimportantesparamí,parecequelosproblemasseresuelvensolos.

Aplicaciónysugerencias

• ¿Cuáleselsí ardientequegobierna suvidaenestosmomentos?Puedetratarsedeunproyectodevida,deunarelaciónquenecesitaatenciónodeunobjetivopersonal.¿Aquédebedecirnoparapoderhacerrealidadesaprioridad?Escribacómodiráquenoyhágalo.

• No podemos tratar a las personas como si fueran cosas. Escriba en sudiario:¿lehantratadocomosifueraunacosa?,¿cómosesintió?,¿cómodescribiríalarelaciónconesapersona?,¿cuándohatratadoaotroscomocosasenlugardecomoapersonas?,¿cómohaafectadoesoalarelación?

• Las tareas importantes, pero no urgentes, suelen quedar fuera de laplanificacióndiaria,porqueundíadamuypocomargendetiempoparaeltrabajo importante.Porel contrario, laplanificaciónsemanalnosofreceunaperspectivamásampliaynosfacilitaactuarenelcontextodenuestramisión, roles y objetivos. Si aún no ha empezado a planificar porsemanas, reserve tiempo a principios de la semana que viene paraprogramarcómoseencargarádesusprioridadesclaveydejaráelrestodelascosasenellugarquelescorresponde.

9Lapalancadelsacrificio

Lo primero que el sacerdote y el levita preguntaron fue: «Si me detengo aayudar a este hombre, ¿qué me pasará?». El buen samaritano invirtió lapregunta:«Sinomedetengoaayudaraestehombre,¿quélepasará?».

MARTINLUTHERKING,JR.

La grandeza primordial depende de la sinergia, el milagro que sucedecuandotodoscontribuyenconlomejordesímismosyanadielepreocupaquiénse llevaelmérito.Lagrandezaprimordialdependedelprincipiodeque juntosestamosmejorqueseparados,dequenadiepuedehacerlotodoydequenadiehahecho jamás una contribución significativa sin ayuda.La carga de intencionesegoístas ocultas hace que demasiados de nosotros no estemos dispuestos asacrificar algo de orgullo o de ambición para servir al bien común. Y, sinembargo, ésa es una manera de actuar mucho más sencilla y, al final, másbeneficiosaparatodos.

He descubierto que, a no ser que alberguemos en el corazón el deseo desacrificarnos por el otro, el vínculo entre seres humanos (entre maestro yalumno,entreproveedorycliente,entrepadreehijo)nollegaaforjarsejamás.Es necesario sacrificar el ego y decir con sinceridad: «Me abriré a ti y teescucharé, para ver qué podemos crear juntos para nuestro beneficiomutuo».Estoexigeciertosacrificiopersonal.

Sacrificarse significa venerar. No podemos vincularnos con una entidad(unafamilia,unequipoounaempresa);sólopodemosvincularnosconpersonas.Yelvínculoaparececuando,conunsacrificio,veneramosloquedeotromodoquedaría desatendido. Si tratamos al otro conmás amor, amabilidad, cortesía,humildad,pacienciaycapacidaddeperdón,alentamos lamismaconducta.Porejemplo, en una ocasión, el vicepresidente de una empresa viajó por trabajo aEgipto con el presidente. Después de haber pasado juntos una jornadaespecialmente dura y polvorienta, el vicepresidente se despertó y vio que elpresidente le estaba limpiando los zapatos, una tarea que el presidente habíaesperadopoderterminarsinservisto.

Estetipodeserviciodiscretoencuestionescotidianasyordinariasunelasalmas y despierta la reciprocidad en las relaciones. ¿Puede imaginar alvicepresidentenegándoseahacernadadeloqueelpresidentelepidieraduranteeseviaje?Unejecutivodeéxitoeselquehaamado,sehasacrificado,haservidoyhacuidado.Haenseñadoyhaatendidobienlasnecesidadesdesugente.

Elsacrificiounealaspersonasconunafuerzainigualable.Sisubordinomiegoparasatisfacerlasnecesidadesdeotro,esprobablequeeseotroempieceasentir: «Bueno, pues yo subordinarémi ego para satisfacer tus necesidades».Entonces, ambos nos preguntaremos: «¿Qué podemos hacer para servirnos yayudarnosmutuamente?».

Paramí,elsacrificioeslaesenciadelvínculoenlosmatrimoniosyenlasrelaciones familiares. Por ejemplo, una vez, llegué a casa por la noche y meenteré de quemi hija Jenny estaba sometida a una presión terrible: tenía queacabartrabajosparaclase,estudiarparalosexámenesfinalesy,además,estabapreparandounafiesta.Sandra,mimujer,sequedódespiertahastalasdosdelamadrugadaparaayudarla.Poreso,nuestroshijostienenunarelacióntaníntima

conella.Lesdedica lamayoríade sus tardes.Sacrifica sushorasde sueño, sequedalevantadaporellosy,entonces,searrastraparalevantarsedelacamaparaservirlosyatendersusnecesidades.Mishijossabenquepuedencontarconella.

Este mismo principio se aplica a todas las relaciones, incluso lasprofesionales. La colaboración es clave para la grandeza primordial. A no serqueestemosdispuestosatrabajarjuntosyasacrificarelorgullodelapropiedadsobrenuestras ideasonuestra imagen,nosatisfaremos lasexigenciascadavezmayoresdelmercado.

Losnivelesdeservicioantiguosnosatisfaránlasdemandasfuturas.Habráquealcanzarunnivelnuevodecapacitación,quesólopodremoslograrmediantelacolaboración.

•Tenemosqueestablecercolaboracionesconproveedores,distribuidoresyclientes.Necesitamos forjar colaboraciones sólidas con todas las partesinteresadas.

• Tenemos que establecer colaboraciones con otras empresas y entrefunciones distintas. Se trata de algo poco habitual, debido a sistemas yestructuras mal alineados que fomentan la competencia interna y lacomparación.

• Tenemos que colaborar con otras líneas de negocio. Cuando noscomunicamosmásalládenuestralíneadenegocio,ynosólomásalládenuestrasfunciones,creamossinergias.

Tenemosquecolaborarconnuestroscompetidoresactualesy futurosparaelevarlosestándaresprofesionalesennuestrossectoresymejorarlapercepciónque el público tiene de nosotros. El sector inmobiliario y los servicios dereservasenelsectordelaslíneasaéreassonejemplosclásicosdecompetidoresque trabajan juntos para atender a los clientes. El resto de los profesionalestambién debe aprender a colaborar. Si no aumentan el tamaño del pastel y selimitanamordisquearlasporcionesdelosdemás,todossaldránperdiendo.

Estetipodecolaboraciónexigeunamentalidadyunashabilidadesnuevasque llevan a la interdependencia. Muy pocas personas se forman eninterdependencia. Casi toda la educación está enfocada a que nos hagamosindependientes los unos de los otros. Sin embargo, intentar que personas con

mentalidadesyhabilidadesindependientestrabajendeformainterdependienteescomo intentar jugar al golf conuna raquetade tenis o al tenis conunpalodegolf.

ElcasodeSudáfrica

HevisitadoSudáfricaenmuchasocasiones.Enelpasado,estepaíssufriódivisionesprofundas.Hacedécadas,laeconomíaestabacerradaydominadapormonopolios y oligarquías que nunca habían tenido que enfrentarse a lasexigencias de una economía global. En una economía cerrada, los paradigmasdelapartheidyde lasupremacíablancadejabana laspersonasconmuypocasopcionesalahoradedecidircómovivirsusvidas.Porelcontrario,ahora,conunaeconomíaabiertayunaConstituciónyungobiernonuevos,todoshantenidoquehacersacrificios.Elprocesoempezóconlatransicióndeladécadade1990yaúnnoestáclarocómoterminarálahistoria.

En ese punto de transición histórica, el primerministro, F.W. de Klerk,vivióunacrisisensuvidapersonalquelocolocóenladisyuntivadedecidirquéfuturoqueríaparasí,tantodesdeunpuntodevistapragmáticocomodesdeunaperspectiva moral. De Klerk era, ante todo, una persona pragmática. Se diocuenta de que necesitaba ceder poder y avanzar hacia una Constitución quegarantizaraelrespetodelosderechoshumanosparatodaslaspersonas.Tambiénllegóaaceptaresaposturadesdeunpuntodevistamoralcuandoescuchóasuconciencia.

Aun así, hizo falta el catalizador del ya fallecido Nelson Mandela, quehabía sacrificado veintisiete años de su vida en prisión, para que ese cambiodrástico se hiciera realidad. Mandela estaba imbuido de una humildad tanprofunda que salió de la cárcel totalmente renovado por el espíritu de lareconciliación, de la sabiduría y de lamoderación. A lo largo de susmuchosañosenprisión,habíallegadoaunpuntoenelqueyanoodiabaasuscarceleros.Dehecho,cuandofueelegidopresidentedeSudáfrica,Mandela los invitóa laceremonia de investidura. Era una persona centrada en principios. Sabía quetenía que adoptar una vía responsable ymoderada, y recorrer la delgada líneaqueseparabalasesperanzasexageradamenteelevadasdeunpueblooprimido,ylostemoresylaansiedaddequieneshabíansidosusopresores.Porsuparte,De

Klerksuperóañosdedesconfianzaydeprejuiciosparadarunapretóndemanospúblico aMandela. Juntos, crearon una Sudáfrica nueva e innovadora que seesfuerzaporrepresentaratodasupoblaciónporigual.

Mandela y De Klerk son ejemplos de liderazgo sacrificado. Si ellospudieron hacerlo en Sudáfrica, imagine qué podría hacer usted en suorganización.

Sinintencionesocultas

Siemprequellegamosaunpuntoenelquenosentregamosaunequipo(oacualquier esfuerzo cooperativo e interdependiente), corremos un riesgo y nosvolvemosvulnerables.Damosunsaltodefeytenemosqueempezarasermásabiertosyhonestosennuestraformadecomunicar,sinintencionesocultas.

Esto supone un gran sacrificio para muchas personas. Si les han hechodaño, es fácil aferrarse a las antiguas heridas. En una organización politizada,tiendenanomostrarseabiertasyatenerdoscarasoasermanipuladoras.Hablandelosdemásasusespaldas.

El estilo manipulador se ha impuesto de tal modo que abandonar estaconducta tóxica supone un verdadero sacrificio para muchos. Sin sacrificiopersonal, tendemos a forjar asociaciones transaccionales en lugar decolaboracionestransformadoras.LoqueacabodeexplicaracercadeSudáfricaesaplicable,enmayoromenormedida,atodaslaspersonasyorganizaciones.Nohaytransformaciónsinsacrificio.Elsacrificiopersonalmarcaladiferenciaentrelatransacciónylatransformación.

Los mejores líderes sacrifican su orgullo en aras de sus pueblos y susorganizaciones. Para ser efectivos trabajando en y con equipos, tenemos quesacrificarelorgulloybuscarlahumildad.Ésaeslanaturalezadelsacrificioquese exige a tantos profesionales en la actualidad: el sacrificio del ego.Necesitamosentrarennuestrasrelacionesconunespírituderespetomutuo.

BenjaminFranklin intentaba cultivar la humildady «convirtió en norma»nomostrarsebruscoconnadieyrespetarlasopinionesdelosdemás.Tambiénseesforzaba en no ser demasiado «dogmático» con sus opiniones. Ya anciano,escribió:«Durantelosúltimoscincuentaaños,nadiehaescuchadounaexpresióndogmática salir de mi boca».1 Una afirmación dogmática podría ser, porejemplo,«Estoyenlociertoyquienpienseotracosaestáequivocado».

Laclaveparaunacolaboración transformadoraresideenestardispuestoasacrificarunamentalidadyunashabilidadesantiguasyadoptarlamentalidaddelainterdependenciaylashabilidadesdelasinergia,buscandoprimeroentendersindejardebuscarelbeneficiomutuo.

Siemprequellegamosaunpuntoenelquenosentregamosaunequipo(oacualquieresfuerzocooperativoeinterdependiente),corremosunriesgoynosvolvemosvulnerables.Damosunsaltodefeytenemosqueempezarasermásabiertosyhonestosennuestraformadecomunicar,sinintencionesocultas.

Las personas deben tener seguridad emocional para llegar a esta visióncomún.Todos losquecolaboranpararesolverunrompecabezasdebentener lamisma imagen final enmente. Lamayoría de las organizaciones no tienen enmente una imagen final.Y como todos tienenque actuar, lo hacen a partir deinformaciónconfusaoerrónea,oinclusosininformación.Quizácompletenunapartedelrompecabezas,peronopodránencajarloconelresto.

Sacrificarseporelequipo

Todoslosmiembrosdelequipodebensacrificarsusparadigmaspersonalesincompletosyaprenderaalinearseconprincipiosguía.Aveces,renunciaraunamentalidad a la que tenemos aprecio es el mayor sacrificio de todos. Exigemucha humildad, porque la mentalidad tradicional afirma: «Estoy aquí paraserviramispropiosintereses.Voyacontrolarelproceso».Estamentalidadllevaalaarrogancia,alorgulloqueprecedealacaída.Lahumildaddice:«Notengoelcontrol.Sonlosprincipioslosquerigenytienenelcontrol».

Elequipodebeconoceryusarprincipioscongranpoderdepalanca.Deben ser hombres y mujeres íntegros que cultiven una Mentalidad de

Abundancia. Con el pensamiento de la abundancia, no estarán compitiendo ycomparándoseconstantementeentresí,nisentiránlanecesidaddejugarajuegospolíticos:lasensacióndeseguridadsurgirádesupropiointerior.

Deben estar dispuestos a cuestionar todos los paradigmas. Cuestionar lasmaneras de pensar habituales exige un gran valor y una introspección muyprofunda,peroesloquehayquehacersiloshábitosnosonproductivos.Cuandocuestionamosnuestramaneradepensar,sentimoseltemordesustituirunhábitoantiguoporotronuevo.Lamayoríadelaspersonasfuncionanconcomodidadsisemantienenensusparadigmasdesiempre,perolosequiposdehoydebentenerelvalordeponeresosparadigmassobre lamesa, identificar laspremisasy losmotivossubyacentesycuestionarlosconlapregunta:«¿Siguensiendoválidos?».

DebenbuscaropcionesGanar-Ganaronada.Lasinergiaesmuchomásquecooperación.ExigeEscucharconEmpatíaymostrarvaloralahoradeexpresarposturasyopiniones.Lasinergiafluyedelainteraccióngenuina.

Debenserdignosdeconfianza.Nosepuedeconfiarennadiequenoestéalineado con principios verdaderos. Estar centrados en principios nos da lafortaleza de carácter necesaria para renunciar a la necesidad de poder y decontrol,ydejardetrataralosdemáscomomediosparaunfin.

Nuevasfuentesdepoder

Los líderes actuales deben buscar nuevas fuentes de poder, porque lastradicionalesestáncambiando:deposiciónapersuasión,deencantoacarácter,decontrolaservicioysacrificio,deorgulloahumildad,ydecredencialesa lamejora y el aprendizaje continuados.Deben buscar el poder en cuatro fuentesbasadasenelcarácter.

El ejercicio sabio del autoconocimiento, la imaginación, la voluntadindependienteylaconciencia

Anoserquelaspersonasejercitenconresponsabilidadestoscuatrodones,los esfuerzosdel equipo acabaránpor disolverse.Los líderes deben cuestionartodoparadigmaquenoasumaelusoresponsabledeestaslibertades.

Dedicar más tiempo a las cosas importantes, pero no necesariamenteurgentes

Talycomohedichoantes,cuandoestudiamos lasempresasgalardonadasconelPremioDemingdescubrimosquesusejecutivosdedicabanel60%desutiempo a hacer cosas importantes, peronourgentes (como crear la visióny la

misión,dardirecciónyactividadesdeocio).

Aprender,mejoraryprogresarcontinuamenteLoslíderesevalúanconregularidadlosresultados,pidenretroalimentación

yaplicanlascorreccionesylasmejoresqueseannecesarias.

ContarconunaredderelacionesyasociacionesGanar-GanarLahumildadyelsacrificiopersonalconducendeformanaturalamejorar

las relaciones y a forjar asociaciones sólidas. Todas nuestras relacionesparticipan del espíritu de equipo, sociedad, cooperación sinérgica einterdependencia.

Nohaysacrificiosinhumildad.Obienlascircunstanciasnosobliganaserhumildes, o bien elegimos serlo voluntariamente cuando nos damos cuenta deque los principios son los que rigen en realidad. La humildad es buenaindependientemente delmotivo. Pero esmejor que sea la conciencia, y no lascircunstancias,laquenoslleveaserhumildes.

Aplicaciónysugerencias

• Para ser efectivos trabajando en y con equipos, debemos sacrificar elorgulloybuscarlahumildad.¿Cómointerfieresuegoconelprogresodesuequipo?Propóngasederribareseobstáculo.¿Quésucede?

• La mayoría de las personas opera desde sus paradigmas ya existentes.¿Quéparadigmasenustedmismo,en suequipooen su familiapuedenestar entorpeciendo su progreso? Tenga el valor de sacarlos a lasuperficie, de identificar los supuestos y motivos subyacentes y decuestionarlos con las preguntas: «¿Siguen siendo válidos? ¿Quéparadigmas debería sacrificar para lograr resultados mejores?». Apuntelasrespuestasensudiario.

•Explíqueleaalguienelconceptodesinergiay,luego,pidaqueesapersonaseloexpliqueausted.¿Quéhaaprendidodelejercicio?

• El dolor es el principal motor del cambio personal. Cuando sentimosdolor, estamosmás abiertos a la humildad y al sacrificio personal, quellevanauncambiodedentroafueraycentradoenprincipios.¿Quéhay

en su vida o en su profesión que le cause dolor? ¿Cuál es su origen?Pongaporescritoquépasospuededarparaalinearmássuvidacon losprincipiosdelaefectividadyaliviareldolor.

10Lapalancadelservicio

Alfinaldenuestrasvidas,noseremosjuzgadosporcuántosdiplomashemosrecibido, cuánto dinero hemos conseguido o cuántas cosas grandes hemoslogrado. Seremos juzgados por: «Tuve hambre y me diste de comer. Estuvedesnudoymevestiste.Noteníacasaymedisteposada».

MADRETERESA

Con las personas, las pequeñas cosas son las cosas más grandes. Elprincipio de servicio esmuy personal, consiste en darse unomismo.El toquepersonal es importante con el 90 % de las personas y capacita al resto. Elegoísmoestá en el origende las cargasmáspesadasquenos toca llevar en lavida,mientras que servir a otros (aligerar su carga) es la esenciamismade lagrandeza primordial. La grandeza secundaria no tiene nada que ver con elservicio.

Unavez,unactoramigomíoasistióaunteatroenNuevaYorkparaveraotro actor amigo suyo sobre el escenario.Mi amigo se dio cuenta de que sucoleganoconseguíaconectarconelpúblico,asíqueselasarreglóparaacercarsealfosodelaorquestaconlaintencióndedarleunmensaje.

Conocía muy bien la obra, así que sabía exactamente en qué lugar delescenarioestaríasuamigoencadamomento.Sabíaque,enunaescenaconcreta,su amigo estaría a tan sólo unos centímetros del foso y esperaba podertransmitirleelmensajeenesabreveventanadeoportunidad.

Así que, cuando su amigo se acercó, se levantó, captó la atención de suamigoylesusurrótrespalabras:«Háblameamí».

Su amigo le entendió inmediatamente: hasta ese momento, había estadohablandoaunpúblicoborrosoalquenopodíaver.Frenteaélnohabíamásqueuna granmasa amorfa. Cuando su amigo le dijo: «Háblame amí», supo quetenía que dirigirse a las personas, a las personas reales con emociones y conpercepciones, a personas que importaban. Al instante, empezó actuar para laspersonas, a pesar de que los focos del escenario apenas le permitían ver aninguna.Sinembargo,síquepodíaveralgunosrostros,alosquesedirigiócomosifueranuno.Pronto,capturóalaaudienciadenuevo.Conectó,porquelaclaveparallegaramuchosesunosolo.

Nisiquierasabecómomellamo

Unavez,cuandodabaclasesenunauniversidad,unalumnosemeacercódespués de clase al final del semestre para agradecerme el contenido de laasignatura. Era una clase enorme, de unos quinientos cincuenta alumnos,aproximadamente.Añadió:«Admiroloquehahechoenesteámbitoyrespetosuconocimiento,señorCovey,peronisiquierasabecómomellamo».

Estome confirmó la antigua verdad: «Nome importa cuánto sepas hastaquesepacuántoteimporto».

Más recientemente, utilicé una presentación de diapositivas durante unaclaseaotrogruponumeroso.Ibapidiendoalayudantetécnico:«Ahoraveamoslasiguientediapositiva.Ylasiguiente».Unavezterminadalaconferencia,recibíunacartadeunadelasasistentes,enlaquemedecía:«Prestéatencióntodalatarde.Noledijoporfavornigraciasniunasolavez».

Pensaba que le había hablado con amabilidad. No le había ladrado lasinstrucciones.Y, sin embargo, nohabíapronunciado laspalabrasmágicasy elmensajequelehabíatransmitidoaesapersonanoeramisatisfacciónconella...sinoquecarecíadelamenorcortesíayrespeto.

Loscomentariosdeestetiposugierenqueel toquepersonalesimportanteparael90%delaspersonasyquecapacitaalresto.

Tengo un amigo que es un atleta profesional importante y, durante latemporadadedescanso,daclasesaungrupodeniñosdecuatroañosdeedaddesucongregación.Losadora.Sesabeyutilizaelnombredetodosellos.Afirmasuvalíaysuvalor.Manifiestauninterésgenuinoporellosysetomaeltiempodesaludarlosa todos.Comoresultado,estosniñosnoseperderíanlaclasepornadadelmundo.Todosquierenencaramarsesobreélysentarseensuregazo.Secentra en todos y cada uno de ellos como si fueran únicos, porque todos sonimportantesparaél.

Nuestrosclientessoncomoestosniños.Quierenque los llamemosporsunombre.Quierensentirqueelrepresentantedelaempresaseinteresadeverdadporellos.Yesomarcaunadiferenciaextraordinaria.Dehecho,confrecuenciaeslo que hace que podamos cerrar el trato o que lo echemos a perder. Con laspersonas,laspequeñascosassonlasmásgrandes.

Porquéfuncionaservircomosielotrofueraelúnico

¿Porquéestanimportanteelprincipiodequelaclaveparallegaramuchoses llegar auno solo? ¿Porqué abre corazones,mentesypuertas?Creoque esporqueelmayoranhelodelalmahumanaesserreconocida,valorada,apreciaday comprendida. Cuando reconocemos la presencia de los otros y adaptamosnuestra presentación para conectar con ellos, lo que les decimos es: «Eresimportante.Eresunapersonavaliosa.Tienesunvalorintrínsecoynotecomparoconnadiemás.Eresprecioso.Ysimeabres tumenteparaque teentregueunmensaje, sabré que entro en un terreno sagrado». Creo que eso es lo quedecimos.

Como cliente, normalmente noto si el personal de primera línea estáplenamentepresentedurante lospocossegundosenque interactuamos,cuandome toman el pedido o resuelven mi pregunta. Si están plenamente presentes,notoquesepreocupandeverdad.

Preocuparseporlapersonaesefectivo,porqueesunparadigmacentradoenlaspersonas,noenlascosas;secentraenlasrelaciones,noenloshorarios;secentraenlaefectividad,noenlaeficiencia;secentraenelliderazgodepersonas,noenlagestiónderecursos.

¡Cuándiferenteestrabajarenunaculturaquefomentalaatenciónalotro!Porejemplo,mihijaJennyempezóatrabajareneláreadeatenciónalclientedenuestra empresa.Al final del período de seis semanas de formación,me dijo:«Papá,medamuchapenahaberterminadolaformación».Lepreguntéporquéyme respondió: «Porque echarémucho demenos al resto del equipo».Volví apreguntarleporquéyprosiguió:«Porquesomosunequipo,sialguiencometeunerror,esunerrordelequipoytodosacudenaayudarlo.Loslíderesnossirven,no son jefes. Y su preocupación por nosotros nos enseña cómo deberíamospreocuparnospornuestrosclientes».

Nohabíaterminado.«Aunquesólorespondoalteléfonoynoveonuncaaningunodeellos,hepodidocultivarrelacionesconmuchosclientesquevuelvenallamarmecomoamigosyquemeescriben.Hayalgunosque,despuésdehaberhablado con ellos una sola vez, ya me preguntan qué les recomendaría.»Aprendió que hay una correlación directa entre cómo la tratan en tanto quemiembrodelequipo,cómotrataellaalosclientesycómolosclienteslatratanaella.

Elmayoranhelodelalmahumanaesserreconocida,valorada,apreciadaycomprendida.

Tresmanerasdelograrlo

¿Cómoconseguimosesapreocupacióngenuinaporelclienteen tantoqueindividuo?Enmiopinión,haytresmaneras.Contratarla,entrenarlaocultivarlaenlacultura.

ContratarlaParte del proceso de selección de personal de una importante línea aérea

consisteenreuniratodosloscandidatosenunasalaypediracadaunodeellosquesepresente.Todoscreenquelapersonaalaqueseevalúaeslaquehacelapresentación,peroenrealidad,seusancámarasocultasparaevaluaralpúblicoque escucha las presentaciones. Si se muestran atentos, positivos y parecenpreocuparseporelorador,sabenquecontrataránaalguienquetienelacapacidado la disposición natural para preocuparse por los demás. Si alguien parece

ensimismadoo aburrido antes o despuésdehacer supropia presentaciónynohaceelmenoresfuerzoporvincularsecon lapersonaqueestáenelescenario,nerviosa,esunaseñalnegativamuypotente.

EntrenarlaEn otra organización, los ejecutivos identifican a los empleados para

quienes trabajarenequipoformapartedesunaturaleza.Lohacenasignandoacadaequipouna tareaconcretaconuna fecha límitemuyapremiante.La tareatienelasuficientedificultadycomplejidadpararequerirlaexperienciadeotrosy,paraterminarla,hayquetrabajarenequipo.Lastendenciasylasinclinacionesnaturales de cada uno salen a la superficie rápidamente. Las personas que notrabajan bien en equipo intentan tomar las riendas inmediatamente. Ignoran aunos,criticanaotros,sonmaleducados...,peroestánmuyorientadosalatarea.Otros están muy orientados a la relación, pero no tienen noción de la tarea.Jamásterminannada.

Lagransorpresaesquequienesevalúan lashabilidadesdecadamiembrodelequiposonelrestodeloscompañeros.Lagentesequedaasombradacuandoselesexplicaysedancuentadecómohantratadoasuscompañeros.

CultivarlaAunquepodemoscontratarlayentrenarla,elmodomáspotentedecultivar

unaéticadeservicioesdesarrollarnormassocialessólidasenlapropiacultura.Cuandolagenteempiezaaverqueesasícomonostratamoslosunosalosotros,logramosunaventajacompetitivasostenible.

Cultivar un espíritu del liderazgo de servicio nos enseña a todos a seramables,respetuososyatentos,aunquehayapersonasaquienesnolessalgadeformanatural.

UnavezvisitéaladirectoraderecursoshumanosdeTheRitz-Carlton.Ellema de la empresa es «Señoras y señores sirviendo a señoras y señores». Lepregunté:«Estelemayestaculturaderespeto¿haninfluidodealgúnmodoensuvidaprofesionalyfamiliar?».

«Por supuesto—respondió—. Es como la noche y el día. Crecí en unasituaciónmuydifícil.Memaltrataronyabusarondemíenhogaresdeacogida.Iba de una casa y de una situación a otra. Y desarrollé una mentalidad desupervivencia. Estaba llena de ira y de cinismo en mi interior, pero en la

superficieusabatécnicasderelacioneshumanas,enunesfuerzoporseramableconloscompañerosdelaempresayconlosclientes.Perounavezquesalíadeltrabajo,sialguienmemolestaba,descargabatodamifrustraciónsobreéloella.»

Le recordé lo siguiente: «Las emociones reprimidas no mueren nunca.Sencillamente,lasenterramosvivasy,másadelante,reaparecenconmuchamásvirulencia».

Ellacontestóquelassuyasreaparecíansincesaryatacabanasusseresmásqueridos...hastaqueempezóatrabajarenTheRitz-Carlton.

Cuando le pregunté qué había cambiado, respondió: «Empezar en estaempresaha sido casi como tener una segunda familia y una segunda infancia.Laspersonasenestaorganizaciónsonmodelosparamí.Ahoraveoytratoamishijos de otra manera. Me interesa más crear una emoción y un ambientemaravillosoencasaqueacabaralgunatareaconcreta».

Unhombredelamismaorganización,perodeunhoteldistinto,measeguróbásicamente lo mismo. Me dijo: «Esta cultura de empresa me resulta tanatractiva y es tanto como tener otra familia, que cuando estoy de vacacionesprefiero quedarme en el vestíbulo y observar cómo los empleados del hotelinteractúan con los clientes.Me encanta presenciar la amabilidad con que lostratan».

Nuestrasociedadhareducidoacinismoymanipulacióngranpartedeestaamabilidadydeestacortesía.Creoquenisiquieraenloshotelesyresortsmásexclusivos podemos esperar una amabilidad genuina. El dinero no puedegarantizarla. De hecho, la riqueza puede llegar a fomentar una actitud elitistaentre losproveedoresde servicios,que se limitanamanipulara loshuéspedesconhabilidadesderelacioneshumanasconvistasarecibirpropinas.

Hacepoco,duranteunvuelo,observécómounamujerembarazadasubíaabordo,cargandoaunniñoenunbrazoyarrastrandounamaletaconelotro.Dosazafatasestabancerca,conversando,cuandolamujersubióalavión.Melevantéyleofrecíayuda.Lasdosazafatassiguieronmirandomientrasnosotrosnoslasveíamosynoslasdeseábamosparameterlamaletaenloscompartimentosquehabíasobrelosasientos.Aunquenoformepartedesutrabajo,siformarapartedelespíritudesutrabajo,sehabríanofrecidoaayudar.Sospechoquelaempresalastrataaellasdelmismomodo:nohacecasodesusquejas.

Subíconmihijoaltelesillaporprimeravez.Estabaaterrorizado.Tuvequeanimarloaprobaryledije:«Notepreocupes,lespediréquevayanmáslento».

Cuandonosacercamos,lepedíaloperadorque,porfavor,noshicierasubir

másdespacioporqueeralaprimeravezdemihijo.Fruncióelceño(dehecho,parecíamuyenfadado)ydijo:«Bueno,vale».Mihijoperdiótodointerésporesquiarenesemismoinstante.Cuandosomosvulnerables,lamenorinclinaciónomatizenlavozdelotro

puedehacernosdaño.Losniñostienenunsextosentidoparaeso.Elcinismodelosdemásloshiere,lopercibenalinstante.Asíqueésefueelfindelacarreradeesquiadordemihijo.

Supongoqueéseeselmismotratoquerecibíaeloperadorcuandolepedíaasusupervisorundíalibreparaasistiraunareuniónfamiliar.Probablemente,lerespondía: «¿Quién te crees que eres? Ese día te toca trabajar». Y,probablemente, el supervisor recibía el mismo trato por parte de un jefearbitrarioycaprichoso.

Cuantomásmayormehago,másevidentesemehacelarelaciónentreelmodo en que tratamos a los empleados y el modo en que éstos tratan a losclientes. Es una reacción en cadena. Obviamente, no tenemos por quéconvertirnos en seres reactivos. Podemos aprender a no ofendernos. Podemoscultivar nuestra seguridad interna, basada en la integridad y en principiosfundamentales, de modo que podamos amar aunque no seamos amados, seramablescuandonosonamablesconnosotrosydemostrarpacienciaconquiensemuestraimpacienteconnosotros.

Lacapacidaddeponerlaotramejilla,deirmásalláydeserunlíderquesirvesurgedeunavisiónprofundadeloqueintentamosconseguir.Vemosloquebuscamos.Sibuscamosalgogrande,tendemosavergrandezaenlosdemás.Ybuscamos la opinión de personas que han tenido el valor de compartirla. Nomatamos al mensajero. Muy al contrario, demostramos lo mucho que lovaloramosytenemoslahumildaddedisculparnosydecir:«Necesitomejoraryreparareldañohecho».Estaconductanospermitequerersermásamablesconlasiguientepersonaquesenosacerque.

Cuantomásmayormehago,másevidentesemehacelarelaciónentreelmodoenquetratamosalosempleadosyelmodoenqueéstostratanalosclientes.Esunareacciónencadena.

Aplicaciónysugerencias

•«Eresimportante.Eresunapersonavaliosa.Tienesunvalorintrínsecoynotecomparoconnadiemás.Eresprecioso.Ysimeabrestumenteparaqueteentregueunmensaje,sabréqueentroenunterrenosagrado.»¿Haexperimentadoalgunavezunarelaciónasí?¿Conquiénpodríacultivarla?Escribaunoodosdelospasosquedaráparaconstruiresarelación.

• Existe una relación entre cómo tratamos a los empleados y cómo éstostratan a los clientes. Es una reacción en cadena. ¿Qué sucede en sucadena? ¿Dónde están los eslabones débiles y las dificultades? ¿Quépuede hacer hoy para reforzar su conexión con algún compañero detrabajo?

• Debemos aprender a no ofendernos, negarnos a alienarnos a nosotrosmismos.¿Cómo?Podemoscultivarnuestraseguridad interna,basadaenlaintegridadyenprincipiosfundamentales,demodoquepodamosamaraunque no seamos amados, ser amables cuando no son amables connosotros, y demostrar paciencia con quien se muestra impaciente connosotros.Lapróximavezquesesientaofendidoomenospreciado,pruebeamostrarpaciencia.¿Cómocambiasuactitud?

11Lapalancadelaresponsabilidad

Laformafinaldelcarácterdeunapersonasehallaensuspropiasmanos.

ANNAFRANK

Asumir la responsabilidadquenos corresponde es clavepara la grandezaprimordial.Asumirlaresponsabilidadsobreloquevabienennuestrasvidasesmuyfácil;laverdaderadificultadresideenasumirlacuandolascosasnovantanbien.Laspersonasquesedesentiendendelaresponsabilidadsobresuspropiasvidas y culpan a las circunstancias o a otros de su situación se convierten enprofesionales del victimismo. Quienes practican la grandeza primordial sabenquesucalidaddevidadependedesuspropiaselecciones,nodelaseleccionesdeotrosonisiquieradelascircunstancias.

Un ejecutivo me dijo una vez: «Lo que más me preocupa y me da quepensar es lamala relación con las personasmás creativas demi trabajo y, encasa, con mi hijo adolescente. He llegado a perder los estribos y a gritarles.¿Cómopuedomejorarestasrelacionesycambiarlaimagenquetienendemí?».

Porsuerte,ningunasituaciónes imposibledecorregir.Hayvariosmodos,todosellosmuypotentes,derepararunarelaciónrota,dehacerdepósitosenunaCuentaBancariaEmocionalvacíaydevolveraejercerunainfluenciapositiva.

Elúltimocuadrante

Confrecuencia, laspersonasseofenden (uofendenaotras)yningunadelas partes tiene la humildad necesaria para asumir la responsabilidad que lescorresponde. Por el contrario, racionalizan la situación y se justifican a símismas.Buscanpruebasque sustentencómopercibena laotrapersonay, así,sólo consiguen agravar el problema original. Al final, acaban encerrándosemutuamenteenunaprisiónemocional.

Nopodemossalirdelaprisiónhastahaberpagadoelúltimocuadrante.Elcuadranteeraunapequeñamoneda romana, equivalentea tresonzas, la cuartaparte del as. Pagar el último cuadrante significa pagar el precio necesario.Significaasumirconhumildadydeformacompletalaresponsabilidadquenoscorresponde en el conflicto, por mucho que otros también puedan serresponsables. Si asumimos toda la responsabilidad que nos corresponde anosotros, lo reconocemosynosdisculpamosconprofunda sinceridady conelalma al descubierto, la otra persona percibirá lo genuinas que son nuestraspalabras.Porsupuesto, luegodebemoscomportarnosenconsonancia,paraquelosdemáspuedanvernuestraintegridad.

Pagarelúltimocuadranteexigemostraralolargodeltiempounaconductacongruente con la disculpa, porque es muy posible que la Cuenta BancariaEmocionalconesapersonahayaquedadotanaldescubiertoqueunadisculpanobasteparavolveraestarennúmerosnegros.Tenemosquehacermuchomás.Nopodemos resolver con palabras un problema que es consecuencia de nuestraconducta,especialmentesinosdisculpamosconstantemente,peronuestrapautaynuestroestilodeconductasiguenigual.

Sisólopagamoselprimercuadranteyesperamosquelosdemásaceptensupartederesponsabilidad,descubriremosquenoessuficiente.Esposiblequeelotropagueuncuadranteconunaactitudparecidaaésta:«Bueno,losiento,perolas cosas van en dos direcciones. Él también ha tenido algo que ver con elproblema».Ynopagaráelúltimocuadrantehastaquenosotroshayamoshecholomismo.

Para pagar el último cuadrante, quizá tengamos que decir: «Me heequivocado»,«Teheavergonzadodelantedetusamigos»o«Notedejéacabarde hablar en la reunión y sé que la habías preparado muchísimo. Quierodisculparme,nosólocontigo,sinotambiénconelrestodelosasistentes,porque

vieroncómo te tratéy también se sintieronofendidos».Nohacemos elmenoresfuerzo para justificar, explicar, defender o culpar de ningunamanera... Nosesforzamosparapagarelúltimocuadranteysalirdelacárcel.

¿Quésucedecuandopagamostodoelprecio?Alprincipio,debemosasumirquelarelaciónestaráalgotensayquetenemos,comomínimo,partedelaculpa.Sinoslimitamosacomportarnosmejorenelfuturo,peronoconfesamosnuestroerrornipedimosdisculpas,elotroseguirádesconfiandodenosotros.Lehemoshechodañoy,por lo tanto,estáa ladefensiva.Cuestionaránuestraconductaynuestros modales mejorados y se preguntará qué sucederá a continuación. Laconductaylosmodalesmejoradosnoaliviaránsudesconfianza.Nadadeloquepodamos hacer cambiará las cosas, porque estamos encerrados detrás de losbarrotes y los muros de la prisión emocional en la que nos ha encerradomentalmente.Losbarrotesylosmurossonlasetiquetasemocionalesquenoshaasignado.Ysólopodremospagar elúltimocuadrante si reconocemosnuestroserroresyfallosdeunmodocompletoyespecífico.

Ponerenprácticaelprincipio

Redescubroconstantementelaeficaciadeesteprincipiocuandotrabajoconpersonas cuyos niveles de anhelo y responsabilidad son bajos y que tienden aculparaotrosdesubajorendimiento.

Unaveztrabajéconunjovenqueapenasseguíaelritmoenlaorganizaciónqueyolideraba.Loetiquetécomoganduly,durantemeses,cadavezqueloveíaoqueescuchabasunombrepensabaenéldesdeeseprisma.

Entonces,medicuentadeque lohabíaetiquetadoydeque laetiquetasehabía convertido en una profecía autocumplida. Me di cuenta de que laspersonastiendenaconvertirseenloquecreemosqueson.Decidíqueteníaquepagarelúltimocuadrante,asíquemeacerquéaljoven,confeséloquecreíaquehabíasucedido,asumímiresponsabilidadalrespectoylepedíperdón.

Nuestra relación empezó sobre una nueva base de honestidad. Al final,crecióensupuestoylogróundesempeñoextraordinario.

El tema de muchas novelas es el amor no correspondido, en que laspersonas se niegan a amar incondicionalmente como consecuencia del daño ydel sufrimiento que les han infligido en el pasado. Así que se aíslan y se

defienden encerrándose en sí mismas y mostrándose cínicas, desconfiadas osarcásticas.Noseabrenporquenoquierenservulnerables.

Unavez,despuésdeunarelaciónquelahabíahechosufrir,ledijeamihija:«Asegúrate de conservar tu vulnerabilidad». Me preguntó: «¿Por qué? Dueledemasiado»,ylerespondí:«Porquenonecesitasesarelaciónparasentirtesegurainternamente. Si obtienes tu seguridad de la integridad, podrás conservar lavulnerabilidad.Esoes loque tehace tanbellay encantadora: tudisposiciónamostrarteabiertayauténtica.Sirechazasaotraspersonasyoportunidadescomoconsecuencia de este rechazo, construirás un caparazón a tu alrededor queimpediráquepuedanamarte.Unadelascosasquetehacentanespecialesqueestásdispuestaaconfiaryaarriesgarteapasarlomal».

Laspersonastiendenaconvertirseenloquecreemosqueson.

Superarlosobstáculoslegales

Muchas personas se enfrentan a obstáculos legales a la hora de pagar elúltimocuadrante.Porejemplo,hayabogadosquepuedenaconsejarasusclientesqueno se disculpendeningúnmodo, paramantener una imagende inocenciatotal.Disculparsepuedeimplicarculpabilidad.

Muchos líderes empresariales tienen su propia manera de pensaraprisionada en la camisa de fuerza de los legalismos y de la mentalidad deabogado. Aunque protegerse puede ser lo prudente en algunos casos, pensarcomo un abogado puede causar problemas en el futuro. Es como redactar uncontrato prematrimonial: «En caso de divorcio, repartiremos el patrimonio delsiguientemodo».Enrealidad,loscontratosdeestetipopuedenserfactoresquecontribuyenalaruptura.Quizáseanrealistas,peronosonenabsolutoidealistas.Ysiabandonamosnuestrosideales,abandonamoslaesenciadeloquenoshacehumanos:lacapacidaddealzarnossobrelatendenciaalaautoprotecciónyalaautodefensa.

Cuando adoptamos una mentalidad legalista, imaginamos lo peor quepodríasucederenunasituacióndada,asumimoslopeoracercadelosdemásybuscamos pruebas que justifiquen nuestra postura. Esta manera de pensar seconvierteenunafuerzacausalquecontribuyeaqueveamosalosdemáscomo

adversarios. Debemos trabajar con abogados que tengan la capacidad detrascender la mentalidad legalista y que sepan cuándo y cómo es pertinenteaplicarsushabilidades,perosiempreconunaactitudmáspositivahacialavidayhacialaspersonas.

Enelmundodelaempresapodríanevitarsemuchosproblemassialgunadelaspartes fueracapazdeadmitirdesdeelprincipioque sehaequivocado.Porejemplo,conocíaundirectorejecutivoquemedijoqueloslíderessindicalessehabíanlevantadodelamesaduranteunareuniónimportanteesamismamañana.Lepreguntéporquéyadmitióquelaempresahabíatratadomalaunmiembrodelsindicato,peroqueera«unacuestiónsinimportancia».

Ledije:«Bueno,paraelsindicato,loquenotieneimportanciaeslamisióncorporativa. Tiene que disculparse. Si se ha equivocado, tiene que admitirloinmediatamente,ahora,hoy.Nodejarpasarunahoramás.Llámelosenseguida,ahoraqueaúnsehablan».

El director siguió mi consejo y los líderes sindicales aceptaron de buengradosusdisculpas.Dehecho,ladisculpaconsiguióquevolvieranalamesadenegociación.Éstaeslapotenciaquepuedetenerunasencilladisculpa.

Estoyconvencidodequeesteprincipiotieneunacapacidadextraordinariapara resolver diferencias, reparar relaciones, poner fin a huelgas y favoreceracuerdos de negocios internacionales. Cuando forjamos relaciones a un nivelmuy personal, se despierta el espíritu de pagar el último cuadrante. Entonces,decimos:«Meheequivocado,lolamentoyquieroarreglarlo».

Pagarelúltimocuadrantetambiénsignificahacerunesfuerzoparaconocermejoralaotrapersona.EnlaantiguaGrecia,lapalabraqueseusabaparaaludira un desconocido y a un enemigo era lamisma: xenos. Si nos esforzamos enconocer a nuestros enemigos hasta un nivel muy personal, dejarán de serdesconocidos. Poco a poco, creamos una cultura de buena educación y deserviciocuyosmiembrossabenquetodostienenpuntosdébiles,peroquetienentambiénlahumildad,laautenticidadylahonestidadnecesariasparaconfesarloseintentarcompensarlos.

Seispuntos

Cuando aplico este principio a una relación muy dañada o muy tensa,insistoenlosseispuntossiguientes.

Admitir con honestidad que somos, como mínimo, parcialmenteresponsablesdelproblema

Si reflexionamos, nos damos cuenta de que hemos herido, insultado omenospreciadoalotro,dequenolehemosentendidoodequenohemossidolobastantedisciplinadosohemosofrecidonuestroamordeformacondicional.

Con frecuencia, cuando los líderes no pagan el último cuadrante pierdenautoridadmoral.Laautoridadmoralesunaparteclavedelpoderquetenemosentanto que líderes, sobre todo en organizaciones horizontales con muchostrabajadores del conocimiento. En un mundo de información, no podemosimponernosporlafuerza,porquetodostenemosaccesoalamismainformación.Laautoridadmoraleslaherramientamáspotenteconlaquecontamos.

Cuandolaspersonasestánmuydolidasosesientenmuyavergonzadas,seaíslanyseencierranensímismas

Adoptan unamentalidad de víctima. Se niegan a liberarnos de la prisiónmentalenlaquenoshanencerrado.Paraevitarquevolvamosahacerlesdañoenelfuturo,nosjuzganbruscos,injustosofaltosdecomprensión.

Sinoslimitamosamejorardeconducta,nonosdejaránsalirdelaprisión,porqueaúnnopuedenconfiarennosotros

Es demasiado arriesgado. Desconfían de la nueva conducta, del nuevorostro,deestatreguapocosincera.Quizápiensen:«Yaconfiéenélantesymiralo que pasó». Aunque interiormente pidan a gritos orientación y apoyoemocional,nosmantienenencerradosen la cárcelmentalduranteunacondenadetiempoindefinido.

Con frecuencia, la única manera es acercarnos a ellos, admitir nuestroerror,disculparnosypedirperdón

Durante la reconciliación, debemos describir de forma específica en quénos hemos equivocado. No damos excusas, no damos explicaciones ni nosdefendemos.Sencillamente, admitimosque sabemosque lo hemoshechomal,queentendemosporquénoshanmetidoen lacárcelyquequeremospagar lafianzaparapodersalir.Siabordamosesteprocesodeformasuperficial,peropordentropensamos:«Bueno,él tambiéndeberíaarrepentirse.Podría irmás lejos,peronoloharéhastaqueélreconozcasuparte»,nuestrointentodecrearpazes

superficial, falso y manipulador. Bajo la superficie, siguen bullendo ladesconfianza y las turbulencias, que se harán evidentes la próxima vez que larelaciónseencuentreconunescollo.

Debemosserabsolutamentesincerosynousarelprocesocomounatécnicamanipuladoraparaaplacaralotro

Sisólohacemosestoporque funciona,nossaldráel tiropor laculata.Lomásimportanteesquenonosveamosanosotrosmismoscomovíctimas.Anoser que en nuestro interior tenga lugar un cambio sincero y profundo, antes odespuésvolveremosapasarnosdelarayayaherirsentimientos.Ylosmurosdelanuevaprisiónseránaúnmásgruesosquelosdelaanterior.Yanonoscreeráncuandodigamoslomuchoquelosentimos.Pedirdisculpasdeformarepetidaysuperficialnoconducenialaconfianzanialperdón.

Enlamayoríadelassituaciones,pagarelúltimocuadrantepermitenosólosalirdelacárcelytenerotraoportunidaddecomunicareinfluir,sinoquetambién permite inspirar al otro, en lugar de obligarlo, a admitir suresponsabilidadytomardecisionesdifíciles

A veces, en nuestro corazón, sabemos que hemos cruzado la raya de lasensibilidad y que hemos herido, insultado u ofendido a otros. Quizá nossentimos justificados en su momento, quizás incluso merecieron que lostratásemosasí,perocuandonosdamoscuentadequehemoshechodañoaotro,debemos reconocerlo y pedirle perdón. Aunque el orgullo suele impedirnospagar el último cuadrante, al final tenemos que tragárnoslo, expresar la pena,disculparnosypedirperdón.

Aplicaciónysugerencias

• ¿Alguna vez le ha pedido alguien perdón con sinceridad y humildad?¿Cómo ha afectado eso a su relación? ¿Quién necesita una disculpa deusted?Pruébelo.¿Cómohaido?¿Cómohaafectadoalarelación?

• ¿Siente ira o resentimiento hacia alguien? ¿Se siente víctima? ¿Cuálesserán las consecuencias si sigue sintiéndose así mucho tiempo? ¿Quépuedehacerhoyparaempezaradeshacersedeesesentimiento?

• ¿Se ha dado cuenta de que se disculpa sin cesar, pero que su conductasigue siendo lamisma? ¿Cuáles serán las consecuencias a largo plazo?¿Qué puede cambiar en usted mismo para eliminar alguno de losobstáculosqueleimpidenforjarrelacionesmejoresconlosdemás?

12Lapalancadelalealtad

Las mentes grandes hablan de ideas. Las mentes corrientes hablan deacontecimientos.Lasmentesmediocreshablandepersonas.

ELEANORROOSEVELT

Las personas con grandeza primordial son leales. Sin embargo, no sonlealesaciegas,sinoquedemuestraneltipodelealtadqueseniegaaestereotipar,castigaroetiquetaraotroscuandonoestánpresentes.Lamayoríadenosotrossoportamoslapesadacargadelafaltaderespetohacialosdemás,delorgulloo,incluso,deldespreciopor las imperfeccionesdequienesnos rodean.Si somoscapaces de liberarnos de las expectativas poco realistas en relación con losdemásydeserlesfielesentantoquesereshumanos,podremoslibraranuestrasespaldasdeunacargamuypesada.

Lapruebadefinitivadegrandezaprimordiales lacapacidaddedemostrarlealtadapersonasquenoestánpresentes.

Cuando el otro no está con nosotros, está en la oscuridad. No sabe quédecimos de él ni si le somos leales o no.Y es entonces cuando demostramosnuestro verdadero carácter.Esono significa quenopodamos ser críticos, sinoque la crítica ha de ser constructiva y leal hasta el punto de que no nosavergonzará descubrir que nos han escuchado o que han averiguado lo quehemos dicho de ellos, algo que sucede con frecuencia. No nos quedamos almargen, criticando, etiquetando y estereotipando a las personas, para luegobuscarpruebasquesustentennuestrodespreciohaciaellas.

Cuatrohistoriascortas

Quizápuedadejarmásclaraestacuestiónconalgunasanécdotas.UnavezformépartedelclaustrodeunauniversidaddeHawái.Estabamuy

molesto con el alojamiento que nos habían proporcionado, así que hablédirectamente con el presidente de la universidad, que trabajaba conmigo.Durantelareunión,mequejédeldirectordealojamiento,queenmiopinióneraunincompetentequenosepreocupabaenabsolutodesutrabajo.

El presidente me dijo inmediatamente: «Stephen, lamento muchísimo lasituación, pero quiero que sepas que nuestro director de alojamiento es unapersonamuycorrectaycompetente. ¿Porquéno lepedimosquevengay, así,resolvemoselproblemaentretodos?».

¿Se da cuenta de la lealtad que demostró el presidente? La situaciónmeavergonzó,porqueelpresidenteestabahaciendolocorrecto.Consumaneradeactuarmeestabaobligandoaadoptar tambiénunaposturaresponsable,asíqueno quise responder: «No, no, resuélvelo tú. Sólo quería que supieras lo quepasa».

Pues bien, el presidente llamó por teléfono a la persona en cuestión y lepidió que viniera. No tardé en ver cómo se acercaba a través del campus. Yempecé a pensar: «¿Me he comunicado con la claridad suficiente? Quizá yotambién tenga parte de responsabilidad en este lío». Cuando el director dealojamiento entró por la puerta, ya me embargaban la humildad y lacomprensión.

Tambiénmequedémuyimpresionadoporelcarácterdelpresidenteyporsu lealtad al director ausente, por mucho que me hubiera avergonzado. Elpresidente me había dado una buena lección para enseñarme un principio

correcto.Cuando el director de alojamiento entró en el despacho,mi actitud había

cambiadoporcompleto.Fuiamableconél.«¿Cómoestá?Mealegrodeverlo.»Hacíasólounosminutoshabíaestadocriticándoloasusespaldas.Elpresidentefuetestigodemihipocresía,loquemeavergonzótodavíamás.

Sinembargo,fueunaexperienciadeaprendizajepotentísima.Aprendíanohablaraespaldasdenadiedeunmodoquemeavergonzarasialgunavezllegabaasusoídos.Laspersonasquenosvencriticaraalguienasusespaldassabenqueharemoslomismoconellas,sobre todosinuestrarelaciónpasapormomentoscomplicados.

En una ocasión, expliqué la anécdota del director de alojamiento duranteunaconferencia.Trasésta,unaltocargodeunbancoimportanteseacercóamíymedijo:«Amímepasóalgomuyparecido.Entréenunadenuestrasoficinasymeatendióunadelascajeras.Lohizotanmalquemequejédeellaaldirectordedepartamento.Mimera presencia abruma tanto a lamayoría de los directoresqueapenasmedirigen lapalabra.Peroéstedijo: “Sientoquehaya tenidoestamala experiencia. Es muy buena persona. La llamaré para que venga aquí ypuedaexplicarledirectamentecómofuesuexperienciaconella”».

Cuando el otro no está con nosotros, está en la oscuridad.No sabe quédecimos de él ni si le somos leales o no. Y es entonces cuandodemostramosnuestroverdaderocarácter.

Entonces,elvicepresidenteledijoaljefededepartamento:«No,gestiónelousted. Sólo quería que supiera lo sucedido. No quiero implicarme». Pero eldirector de departamento respondió: «Bueno, si fuera yo, le garantizo quequerríaimplicarme.¿Noquerríaestarimplicadousted,sifueralacajera?».

Imagine el valor que tuvo que demostrar esta persona para hablar con elvicepresidente ejecutivo de su banco de un modo tan directo y sincero. Larespuestaeraobvia:«Sí,supongoquesí».«Bueno,puesentoncesllamémosla.»Así que la cajera vino y hablaron de lo sucedido. La persona recibióretroalimentaciónsobresudesempeñoylaasumióconresponsabilidad.

Elvicepresidentemedijo:«Luego,cuandotuvimosqueelegiraundirectorparaunadenuestrasoficinas,propusea este jefededepartamentoúnicamentepor esta experiencia, porque sabía que si había demostrado tanto valor,honestidadylealtadaalguienquenoestabaallí,inclusoanteunapersonaconuncargotanimportante,abordaríaotrascuestionesconlamismaintegridad».

Unavez,el jefedeuntallerdereparacionesremotodecidióenseñarasustrabajadoresasacarmásprovechodecadaclienteencontrandoproblemasquenoexistíanenlosautomóviles.

Cuandoentrabaunautomóvil,eljefesefijabaenlamatrículaydecía:«Ésteesdeotraciudad.Esosignificaquelomásprobableesquenovolvamosaverlonunca, así que intentad averiguar si sabe algo de coches.Hablad con él sobrealgúnaspecto técnicode loquehaybajoel capó.Porejemplo:“Parecequeelmotordearranqueestáapuntodemorir”.Sielconductorcontesta:“¿Motordearranque?¿Quéeseso?”,sabréisquetenéisdelanteaunpringadoyquepodéishacerloqueosdélagana.

»Entonces, decid algo como “Bueno, si fuera mi coche, no querríajugármela con elmotor de arranque, sobre todo si tuvieraque conducir por eldesierto.Podríaquedarmetirado”.

»“No,noquieroarriesgarmeaeso.¿Quédeberíahacer?”»“Bueno, puedo hacerle un buen precio por uno nuevo. Se lo venderé a

preciodecosteynolecobrarélamanodeobra.”»Así que la pobre víctima piensa: “¡Menudo chollo! Sólo he tenido que

pagar doscientos dólares por el motor de arranque. Y normalmente sontrescientoscuarentaynueveconlamanodeobra”».

Peroeljefelesguiñaelojoasustrabajadores,porquesabequehaincluidoun40%demargenenelpreciodelmotor.

Luego, los trabajadoresse reúnenycomentan:«Siescapazdehacerestoconlosclientes,¿quéharáconnosotros?».Sabenqueeljefeintentaráencontrarelmododeestafarlosaellostambién.

Estaba en la frontera canadiense y entré en una tienda en la que hacíanrebajasdel50%.Empecéamirarunabrigodepielquellevabalaetiquetadel50%dedescuento.Eraelúnicoclienteenlatienda,perohabíadosdependientesy

eldueñodela tiendatambiénestabaallí.El jefemedijo:«Esunaganga».Meconvenció.Elabrigomequedabamuybienymegustaba.

Entonces,ledije:«Siguesiendocaro,apesardeldescuento.¿Cuántotendréquepagarenlaaduana?».

«Nada,notendráquepagarnada.»«Bueno,enel formulariodeaduanasponeque tengoquedeclarar todo lo

quehayacompradoenelextranjero.»«Nosepreocupe.Llévelopuesto.Esloquehacetodoelmundo.»«Perohefirmadoelformulario.»«Oiga, señor, lo hace todo el mundo. Ni siquiera le preguntarán nada.

Póngaseelabrigoparacruzarlafronteraynosepreocupepornada.»«Ya, pero lo que más me preocupa es qué pensarán ahora esos dos

dependientes sobre cómo los trata en cuestiónde comisiones, formacióny esetipodecosas.»

Eljefeylosdependientesseruborizaronhastalasorejas.

¿Dóndeestáelproblema?

Podríamos decir: «Todas las organizaciones tienen su competencia y susenemigos. ¿Qué problema hay en hablar de ellas de un modo casual ydesenfadado?».

Pueshayungranproblema,porquesipermitimosquelaspersonasquenosrodean estereotipen, critiquen y etiqueten a otras, lo que les decimos es quenosotros tambiénharíamos comentariosnegativos a sus espaldas.Lesdecimosque no estamos centrados en principios; que buscamos beneficios, placer opopularidad a expensas de otros. Si hablamos mal de un cliente, es más queprobablequetambiénhablemosmaldelosempleadosydelosproveedores.

Creoquelaclaveparalos99eseluno.Silaspersonasvenquetratamosaalguienconrespeto,sabránqueenotrasituaciónharíamoslomismoconellas,aunquelarelaciónestépasandopordificultades.

Enlasreuniones,solemoshablarmaldepersonasausentesparadebilitarsuposiciónoparareducirsucredibilidadaojosdeotros.Hedefendidoenmúltiplesocasionesapersonasquenoestabanenlareunión.Nopermitoquelaspersonasque me rodean etiqueten y critiquen a los ausentes. Cuando alguien hace uncomentario hiriente, digo: «Unmomento. Ésa no es manera de hablar de los

demás». También suelo señalar todo lo bueno que ha hecho la persona encuestión.Aveces,tambiénmemuestrocríticoconella,perodeunmodoquenomeavergonzaríadeestarellaenlareunión.

Creoquelaclaveparalos99eseluno.Silaspersonasvenquetratamosaalguienconrespeto,sabránqueenotrasituaciónharíamoslomismoconellas,aunquelarelaciónestépasandopordificultades.

Cuando defendemos la integridad de una persona ausente, ¿qué mensajelanzamosa lospresentes?Sabenqueharíamoslomismoporellos.Sí,hayquetener valor para alzar la voz en ese momento. Es mucho más fácil quedarsecallado.Perocreoquesitenemoslaoportunidaddedefenderaotrosodehablarennombredenuestrascreenciasyvalores,debemoshacerlo.

Otrasmanerasdedemostrarlealtad

Hayotrassietemanerasdeserleal.

Defender a los indefensos: los marginados, los débiles, los más bajos delescalafón,laminoríayelchivoexpiatorio

MegustaloqueDagHammarskjold,elgransecretariogeneraldeNacionesUnidas, dijo una vez: «Esmás noble entregarse completamente a una personaquetrabajarcondiligenciaporlasalvacióndelasmasas».Cuandoatendemosaeseuno,demostramoscarácteryafectamosamuchos.

Sólohayqueverloquehacemosendemocraciaparaprotegerlosderechosdeeseuno.Aunquenologremosunajusticiaperfecta,intentamoshacerjusticia.Éseeselideal.Aspiramosalidealdejusticia.

AnticiparladiscusiónyobtenerautorizaciónImaginemos que, antes de una reunión, sabemos que se hablará de una

personaodeunaopinióncontrovertida.Seríaconvenientellamaraesapersonaydecirle: «Sé que no puedes asistir, pero ¿puedo hablar de ti o representar tuposturadeestemodo?».

LlamaralapersonadespuésdelareuniónyexplicarleloquesehadichoPodemosllamarydecir:«Estoesloquehasucedido,loquesehadichoy

loquehemoshecho».Estoesmuyimportantecuandopensamosqueloquesehadichopodríadarlugaramalentendidos,asíquepodemosañadir:«Quierodejarclarasmisintencionescuandohedicholoquehedicho».

PensarenlosclientesquenoestánpresentesTodo el movimiento acerca de la calidad se centra en el cliente. Las

empresassehanidodandocuentapocoapocodequedebentratarconrespetoalosclientesyalosproveedores(todaslaspartesinteresadas).

MencionarlosorígenesdelapersonaoelcontextodelosucedidoElaumentodelasdistanciasgeográficasydeladiversidadculturalsupone

unaumentotambiéndelaposibilidaddefracturasydiferencias.Cuandosehablecondesprecioodeformanegativaacercadealguien,quizádebamosrecordaralosdemás:«Estapersonatieneunaculturaounosorígenesdistintos,asíqueenlugardecriticarlacontantadureza,¿porquénointentamoscomprenderlaydarleelbeneficiodeladuda?».

Dar la oportunidad al otro de explicar o de defender su postura o suscircunstanciasenlasiguientereunión

Todosqueremosparticiparennuestropropio juicioy tener laoportunidaddeexplicarquéhasucedidoyporqué.

Mencionarlobueno,lafacetapositivadelapersonaDuranteunareuniónconlosmiembrosdeunequipo,empezaronacriticara

alguien a quienpercibían comoun competidor.Dije: «Nocreoque se sintierademasiadocómodoconesaopinión.Creoquesemerecealgomejor.Esunodelosgrandesoradoresdenuestrotiempo».

Laspersonassuelensercapacesdedetectarcuándolascriticanlosdemás.Perciben que estamos dejando su nombre por los suelos y que sus enemigosconspiranencontradeellas.Creoqueesmáshabitualdeloquepensamos.Laspersonastenemosunsextosentidoquenosavisadecuándonostratanmal.

Por otro lado, veo que muchas palabras irreflexivas, pronunciadas ensecretooescritassinpensar,acabanpublicadasoeninternet.Asíqueunadelasmejores razones para defender a personas ausentes es evitar que esas palabras

irreflexivas (las críticas venenosas, los juicios apresurados y las malasdecisiones)vuelvanparamordernoseltrasero.

Aplicaciónysugerencias

• Responda por escrito en su diario personal: ¿cuándo ha participado enconversaciones en las que se criticaba a otros a sus espaldas?, ¿quéconsecuencias para su propio carácter tiene esta conducta?, ¿y para laopiniónqueotros tienendeusted?Cuandodefiende la integridaddeunpersonaausente,¿quémensajetransmitealospresentes?

•Lapróximavezqueescucheaalguiencriticarohablarmaldeunapersonaausente,niégueseaparticipar.¿Quésucede?

• ¿Quién necesita retroalimentación constructiva por su parte? Preparecómovaadaresaretroalimentaciónconstructiva.Escribaelresultadodelareuniónysusemocionesdurantelamisma.

•«Esmásnobleentregarsecompletamenteaunapersonaquetrabajarcondiligenciapor lasalvaciónde lasmasas.»¿Quésignificaesta fraseparausted?¿Quépersonanecesitadesudedicaciónydevoción?Escribaquépuedehacerparaentregarsemásplenamenteaesapersona.

13Lapalancadelareciprocidad

Es una certidumbre humana absoluta que nadie puede conocer su propiabellezanipercibirsupropiavalíahastaquelasvereflejadasenelespejodeotroserhumanoqueloamaylorespeta.

JOHNJOSEPHPOWELL

Lagrandeza primordial se basa en el principio de la reciprocidad: lo queentregamosnosesdevuelto.Elconceptodejusticiaestámuyarraigadoentodaslas culturas. Quienes creen en la grandeza secundaria quieren inclinar en sufavorlabalanzadetodaslasinteracciones:serigenporellema«YYQML»(¿Yyo qué me llevo?). Por el contrario, quienes se rigen por el principio de lareciprocidad saben que no se puede ganar en la vida si los demás no ganantambién.

«¿Y yo qué me llevo?» Hay personas que no se preguntan otra cosa. Ycuandoresultaqueesaspersonassonnuestrosamigos,nuestroshijosonuestrapareja, nos enfrentamos a un gran reto. Si hablamos del ámbito empresarial yestaspersonassonnuestrosempleadosonuestrosclientes,nosenfrentamosaunretosimilar:cambiarlarelacióndeunaexperienciaGanar-Perderunidireccionalpara transformarla en una relación recíproca y gratificante para todos. Losclientes y los proveedores buscarán su propio interés a no ser que los líderesaprendanacultivarrelacionesrecíprocas.

Enelmundodelaempresa,porejemplo,laatenciónalclientesueleserunavíadesentidoúnico.Sólohacefaltaescucharalostrabajadoresdeprimeralínea:«Túdasydas,yellostomanytomansinnisiquieradartelasgracias».

Explican,porejemplo:«Lalealtaddelclientecasihapasadoalahistoria.Si encuentran un precio, producto o programamejor en elmercado, van y locompran. Incluso cuando hacemos todo lo que podemos para construirrelacionessólidasconlosclientes,muchosvanalomásbarato».

«Muchas veces regalamos a nuestros clientes un programa de serviciosextraordinario;loaprovechanyluegosevan.»

Obviamente,losclienteslovendeotramanera.«Están encantados de quedarse con tu dinero, pero cuando tienen que

responderalgunapreguntaocontestarauncorreoelectrónico,yaesharinadeotrocostal.»

«Parece que cada vez pagasmás y te danmenos. Es así en todas partes,desdelaslíneasaéreasalosmédicos.»

Seispasosmásalládeldarsealafuga

¿Cómopodemosgarantizarquelasrelacionesmásimportantesdenuestrasvidasseanrecíprocas?

La naturaleza de la relación es clave. Si la relación se basa en lacomprensiónmutua,elvínculoempiezaahacersuapariciónylarelaciónpasaaserbeneficiosaparaambos.

Mirarseprimeroalespejo

Si queremos mejorar nuestras relaciones, no podemos centrarnos en quédebe cambiar el otro ni buscar atajos fáciles. Debemos mirarnos al espejo.Debemosserhonestosconnosotrosmismos,porque tanto la raízdelproblemacomolassolucionesclaveestánennuestrocarácter.Construyasucarácterysusrelacionessobrelossólidoscimientosdelosprincipios.

Larelaciónquemantenemosconnosotrosmismosafectayesafectadaporlasrelacionesconlosdemás.Delmismomodo,nuestrarelaciónconlosdemássebasaenlarelaciónquemantenemosconnosotrosmismos.Nuestracapacidadparallevarnosbienconlosdemásfluyedeformanaturalenfuncióndelobienque nos llevemos con nosotros mismos: emana de la paz y de la armoníainternas.

Por ejemplo, es posible que si queremos acercarnos a los socios y a losclientes tengamos que cambiar algunas conductas y actitudes propias.Cuandome gusto y me respeto más a mí mismo, me resulta más fácil apreciar a losdemás.Me entrego conmás libertad. Nome pongo tan a la defensiva ni meencierro enmímismo, sino quememuestromás abierto y respetuoso por lasemociones de los demás. Si alguna vez le han atendidomal en una tienda, esmuyprobablequeeldependientetengaconflictosinternossinresolver.

Comprenderalotroexigeaperturayempatía,peroesteesfuerzoentrañaunriesgoquelaspersonasinsegurasapenaspuedenasumir:elriesgodecambiardeopiniónydemodificarjuiciosprevios.Lafuerza,lacoerciónylacompulsiónnoinstauranjamásunentornodetrabajoydevidaideal.Estosólosucedeapartirdelatransformacióndelinteriordelapersonayapartirdeunavidaenarmoníacon principios atemporales. Si nosmantenemos fieles a los principios clave ynosconsagramosaunpropósitonoble,desarrollamosgradualmenteunaunidadyunaintegridadinternasmuyprofundas.Laarmoníaylaseguridadsustituyenalaalienaciónyalainseguridad.Entonces,laseguridadsurgedelinterior,nodelexterior, no de lo que los demás puedan pensar de nosotros y no de nuestrasituaciónsocialoposesionesmateriales.

Las pequeñas cosas cotidianas, las pequeñas gentilezas, losmomentos deamabilidadydetomaydacasonlapruebadelacalidaddecualquierrelación.Demostramosnuestroverdaderocarácterenlaspequeñascosas,cuandotenemosla guardia baja. Solemos ver cómo el egoísmo sale a la superficie en lascuestionesaparentementemásinsignificantesyloshábitosmássimples.

Siqueremosmejorarnuestras relaciones, no podemos centrarnos en quédebecambiarelotronibuscaratajosfáciles.Debemosmirarnosalespejo.Debemosserhonestosconnosotrosmismos.

Muchasdelasfórmulasdelastécnicasderelacioneshumanassonfilosofíaspara días soleados, que parecen sencillas y que funcionan cuando no haytormentasa lavista.Sinembargo,anoserque trabajen lasraícesdelcarácter,sólo sirven para tranquilizar y para anestesiar. Las relaciones se vuelventurbulentas cuando las tormentas hacen su aparición. Entonces, perdemos losnervios, condenamos, criticamos, hacemos pagar a los demás nuestrosproblemas, nos aislamos en la indiferencia o, incluso, nos volvemos contranosotrosmismos.

Todosnecesitamosamor,comprensiónyaceptación,perocuandotenemosmiedo a no recibir lo que tanto anhelamos aprendemos a interpretar roles y adefendernos del daño, a controlar la comunicación, a ocultarnos detrás defachadas, a elevarnos artificialmente sobre los demás para juzgarlos yetiquetarlos...Laconsecuenciadeestapautadeconductaesquenorecibimoselamorquenecesitamos,inclusocuandohayquienintentadárnoslo.

En las relacionesdebemos ser faros, no jueces.Sehablamuchode cómosuperar la sensación de inseguridad y de inferioridad, y de cómo adquirirseguridad en uno mismo y paz interior. Sin embargo, muy pocos de quienesofrecenestosconsejostrabajanlasraícesdelcarácterhumanonilasleyesvitalesoelplandevida.Laautoalienacióneslaraízdelarupturadelasrelaciones.

Losmodelosculturalesnosenseñanaexplotaryamanipularlasrelaciones,adefendernuestroorgullo,ahacerdañoantesdequenoslohagananosotros,adesconfiaryadudar,aaparentaryatomaratajos,atomarmuchoyadarpoco,asatisfacer nuestros apetitos y nuestros deseos e intereses egoístas, incluso aexpensas de los demás, si fuera necesario. Sin embargo, si nos elevamos porencima de las normas culturales y nos regimos por leyes morales superiores,cadaveznossentiremosmáslibresdeestecondicionamientocultural.

Crearintimidad

La clave para crear este vínculo entre padres e hijos o entre clientes yproveedoresresideenlamentalidadGanar-Ganar.Cuandocreamosesevínculo,el cliente llega a decir: «Conoce nuestras necesidades mejor que nosotrosmismos. Nosotros sólo conocemos nuestras necesidades actuales. En ciertosentido,nuestropropioárbolnonosdejaverelbosque.Ustedtieneunavisiónmásampliadelbosque.Ledejaremosqueseencarguedenuestrasnecesidadesreales y de las que anticipamos tener, pero también le diremos cosas quedesconocedenosotrosy,luego,cosasquedesconocedesímismo».

La relación se enriquece a medida que el diálogo avanza. Una vez quehemos forjado este tipo de vínculo con una persona o con una empresa,preguntar«¿yyoquémellevo?»esmuchomásdifícil.Cuantomásfuerteeselvínculo,másnosimportaelotro.Ambaspartesestándispuestasairmásalláporelotro.Laspersonasquecreanvínculosestrechosenunarelaciónrecíprocanopueden ser egoístas. El vínculo y el egoísmo son conceptos que se excluyenmutuamente.

CompartirconocimientoeinformaciónDebemosestardispuestosacompartir información,acompartirproblemas

yretosconlosdemásyabuscarelmododeayudarnosmutuamente.Inicieestediálogo:«Veoquetienesdificultadesparareducircostesenestaárea.Estoesloqueyosé...».

«Nosotrostenemoselmismoproblema.¿Quéhabéisaprendidovosotros?»Cultivamoslarelaciónsobretodomediantelacomunicaciónhumanaybuscandoprimeroentendernosmutuamente.

Pregunté a un grupo de directores ejecutivos: «¿Cuántos de vosotros ossometéisaunaevaluacióndedesempeñode360grados?».Lamayoríadeellosalzaron lamano, loqueesmuypocohabitual.Eran líderesextraordinarios.Lamayoríadeellosnodistinguíaentrelasrelacionesconlosaccionistasyelvalorde las acciones ni entre las relaciones con los empleados y la cuenta deresultados. Todo estaba integrado. Sabían que se trataba de un ecosistema. Elmundoactualhahechoquelainterdependenciaentreproveedoresyclientesseaevidente.

Incluirlasrelacionescontodaslaspartesinteresadas

Si nos centramos únicamente en una parte interesada y excluimos a lasdemás,podemospasardelasatisfaccióntotaldetodaslaspartesinteresadasalasatisfaccióntotaldelcliente,aexpensasdelosempleados.Alosjefesefectivosni se les ocurre aprovecharse de sus empleados, porque saben que son susproveedores. Todos nosotros somos clientes y proveedores. Soy proveedor demisclientesysoyclientedemisproveedores.Satisfagolasnecesidadesdelotroyelotrosatisfacelasmías.Enelanálisisfinal,losnegociossonrelaciones.Sí,claro que los negocios tienen una faceta práctica, pero creo que lo mejor essatisfacerlasnecesidadesdetodaslaspersonas,detodaslaspartesinteresadas.No hay personas pequeñas. A veces me encuentro con empresas que forjanrelacionesextraordinariasconlosclientes,perotratanalosproveedoresdeunaformaterrible.Compartimentanlascosas.Matanlagallinadeloshuevosdeorocuandocontaminanelmedioambiente,penalizanalapróximageneraciónonoatiendenlasnecesidadesdelasociedadquelosrodea.

PreocuparseporlosqueestánenprimeralíneaLosempleadosdeprimeralínea,losmismosdelosquelosdirectivoshacen

usoyabusosinmostrarjamáselmenoraprecioporellos,sonlaclavedeléxitoparatodaorganizaciónquepresteservicioalcliente.¿Quépodemoshacerparacultivarlarelaciónconellos,deformaqueofrezcanunservicioexcepcional?Eneste caso también se aplica elprincipiode reciprocidad.Nosdamoscuentadequeesapersonaestáenelmedio,enplenofuegocruzadoentrelasexigenciasdelclienteylaspolíticasdelaempresa.Estánentierradenadieynecesitanqueselas entienday se lasvalore.Por ejemplo,hevisto a azafatasdevuelo llorarycompartirhistoriastristesenlacoladelavióndespuésdequelashayantratadomal,hastaquesevuelveninsensiblesdebidoalagrancantidaddepasajerosalosquetratan.

El general Colin Powell describió una vez el estilo de liderazgo de otrogeneral:«Eraun supervisorestricto.Seasegurabadequeel trabajo sehiciera,perosiempremediantelacoerción,jamásmediantelamotivación.Lasreunionesse convertían en arengas.Las inspecciones parecían sacadas de la Inquisición.Lapresiónnegativa constante agotaba a los comandantes de la unidady a lossoldados».Porelcontrario,elestilode liderazgodelgeneralBernardLoeffke,colega y mentor de Colin Powell, creaba un esprit de corps fantástico quereforzabaalossoldados.EnVietnam,Loeffkerecompensabaalosmejoresdesu

unidadpermitiendoque,cadanoche,unsoldadodurmieraensutiendamientrasélasumíasupuestoenprimeralíneadefuego.¿Quiénnocombatiríaporunlíderasí?

Preferirlaclemenciaala«medidapormedida»En sus obras Medida por medida y El mercader de Venecia, William

Shakespeareexploraeldilemamoraldereclamar«lalibradecarne»ydetomarmedidapormedida.HaciaelfinaldeElmercader,Porciaexpresapoéticamenteel valor de la clemencia: «La clemencia no quiere fuerza; es como la plácidalluviadelcieloquecaesobreuncampoylofecunda;dosvecesbenditaporqueconsuelaalqueladayalquelarecibe.Ejercesumayorpoderentrelosgrandes;elsignodelaautoridadenlatierraeselcetro,rayodelosmonarcas.Peroaúnvencealcetrolaclemencia,quevive,comoensutrono,enelalmadelosreyes.Laclemenciaesatributodivino,yelpoderhumanoseacercaaldeDioscuandomodera con la piedad la justicia. Hebreo, ya que pides no más que justicia,piensaquesisólojusticiahubiera,nosesalvaríaningunodenosotros.Todoslosdías, en la oración, pedimos clemencia, pero la misma oración nos enseña aperdonarcomodeseamosquenosperdonen».

Debemos reconocer que los demás necesitan amor, comprensión yclemencia, al igual que nosotros. Si se aplican con constancia, estos sencillosprincipiosgarantizaneltipodevínculoquellevaalagrandezaprimordial.

Clientesalrescate

Enalgunoscasosenlosquesehabíaestablecidounarelaciónrecíproca,losclientes se han unido para apoyar, e incluso salvar, a una empresa endificultades.

Hacemuchosaños,lalíneaaéreaPanAmericanWorldAirwaysempezóatrastabillarenelmercado.MeenterédequevariosclientesdetodalavidaquesentíanunaprofundalealtadhaciaPanAmhabíanqueridoayudaralaempresaasuperarestosmomentosdedificultadeseconómicas.Algunosintentaronayudar,mientrasqueotrosselimitaronaaprovecharlasmedidasylasofertasdeúltimominutoparavolarapreciosreducidísimos.Loslíderesdelaempresanohicieron

nadaparareuniruorganizarelapoyodelosclientes,quizáporquesubestimaronel valor del capital quehabían acumulado a lo largode los años en laCuentaBancariaEmocionaldelaspersonasalolargodeinnumerablesvuelos.

Devezencuando,vemosalíderesempresarialesquetienendificultadesyquesemuestranmuyabiertosyhonestoscontodaslaspartesinteresadas,conlaesperanza de que salten al rescate. Por desgracia, cuando las empresas serecuperan,muchosdeestoslíderesseolvidandelaspersonasydelosprincipiosque las han salvado.Vemos lomismo en elmundo de la política, cuando loscargos electos empiezan a flaquear en las encuestas, pero los votantes lesconcedenunasegundaoportunidad,sóloparavercómovuelvenalasandadas.

Las relaciones recíprocas son una inversión de alta rentabilidad. Elsacrificiomerece la pena.Al final, siempre recogemos lo que sembramos. Esunaleyuniversal.Elsacrificioafectadetalmodoalcorazóndelotroquesueleregresarmultiplicadopordiez.Denuevo,sólohaydosrelacionesenelmundode los negocios: cliente y proveedor. Todos nosotros desempeñamos ambasfuncionesconstantemente,tantoenlointernocomoenloexterno.Lasrelacionesconstituyen la propia esencia de la empresa. Si están firmemente basadas enprincipios,dansuspropiosfrutos.Lacaridadnuncafalla.

Podemosengañaranuestrosclientes,anuestroshijosoanuestroselectoresdurante un tiempo, pero a la naturaleza no se la engaña jamás.Da y quita enfuncióndenuestrosméritos.Laleydelareciprocidadestanconstantecomolaleydelagravedad.Nopodemosviolarunprincipioounaleynaturalsinsufrirlasconsecuencias.Alfinaldecadaminutodenuestrasvidasrecibimoselsaldoresultantedenuestraconductadiaria.

Laleydelareciprocidadestanconstantecomolaleydelagravedad.Nopodemosviolarunprincipioounaleynaturalsinsufrirlasconsecuencias.Alfinaldecadaminutodenuestrasvidasrecibimoselsaldoresultantedenuestraconductadiaria.

Aplicaciónysugerencias

•Respondaporescritoensudiario.Nuestracapacidadparallevarnosbiencon los demás fluye de forma natural de lo bien que nos llevemos connosotrosmismos.«Cuandomegustoymerespetomásamímismo,meresultamásfácilapreciara losdemás.Meentregoconmáslibertad.Nomepongo tana ladefensivanimeencierro enmímismo, sinoquememuestro más abierto y respetuoso con las emociones de los otros.»¿Cómo se lleva consigo mismo? ¿Qué le cuesta más? ¿Qué medidaspuedetomarparamejorarsurelaciónconsigomismo?

•«Laspequeñascosascotidianas,laspequeñasgentilezas,losmomentosdeamabilidad y de toma y daca son la prueba de la calidad de cualquierrelación.»Escriba en su diario qué pasospequeños puededar hoyparamejorarunarelaciónclaveencasayeneltrabajo.Déesospasosyanotelosresultados.

14Lapalancadeladiversidad

Eshoradequelospadresenseñenalosjóvenesdesdeelprincipioqueenladiversidadhaybellezayfuerza.

MAYAANGELOU

Laspersonas congrandeza secundaria tienden a clonarse a símismas.Serodean de personas parecidas a ellas, escuchan únicamente opiniones quecoincidan con las propias y les cuesta tolerar las diferencias de opinión, deorigen, de educación, de experiencia, etc. La semejanza nos aplasta y agotanuestra energía.Lagrandezaprimordial anhela diversidad.Nadamata el éxitoconmayorrapidezqueelvernosincapacitadosporlainformaciónlimitadayporla estrechez de pensamiento. Sin diversidad no hay sinergia y sin sinergia nosucedenadanuevo.

Percibo sinergias negativas en muchas empresas actuales, donde laspersonas que integran los equipos tienen dificultades para gestionar lasdiferencias y mantener relaciones productivas y positivas. Con frecuencia, ladinámicanegativadelarelacióndestruyeelpotencialcreativo,ylosequipossepreguntancómopodrían transformar las relacionespara lograrunpensamientomáscreativoe innovadorquecondujeraa resultadospositivos.Laclaveresideendejardeclonarseaunomismoyempezaravalorarladiversidad.

Tenemos la tendencia natural a rodearnos de personas que se parecen anosotros,enlugardebuscarapersonasquenoscomplementen.Clonarseaunomismoproduceenergíanegativa,porque inhibe los talentosy losdonesde losdemás. Por el contrario, crear un equipo complementario, con un mismoobjetivo, pero conmultitud de funciones, percepciones, estrategias ymétodosdistintospermitelaplenaexpresióndeltalentoyliberaenergíapositiva.

¿Por qué es tan prevalente y fuerte la tendencia a la clonación? Porqueproporcionaaloslíderesunafalsasensacióndeseguridad.Cuandolaspersonasque nos rodean piensan como nosotros, actúan como nosotros, hablan comonosotros,dependendenosotros,citannuestraspalabras,vistencomonosotrosysearreglancomonosotros,nossentimosvalidadoscomolíderes.Sentimosquevalemos,porqueotrosvaloranparecerseanosotros.Sinembargo,nosdicen loque queremos escuchar, no lo que necesitamos saber. Por lo tanto, logramoscierta armonía, conformidad o uniformidad artificiales, pero no obtendremosmucha creatividad, sinergia, unidad ni seguridad. La clonación surge de lainseguridadydeestarcentradoenlaopinióndelosdemás.

La necesidad económica ha enseñado el mismo principio a muchasempresas.Dehecho,veoquelamayoríadelasempresasimportantesdefiendenahora la diversidad y la sinergia. Cuando leo sus informes o escucho a suslíderes,losoigohablardeequipos,diversidad,sinergiaeinnovación.Setratadeprincipiosvitalespara lacuentade resultadosenunmercadoglobal.Cadavezhaymáslíderesquesedancuentadequenadamataeléxitoconmayorrapidezque el vernos incapacitados por la información limitada y la estrechez depensamiento.

Venquelasemejanzanoeslomismoquelaunicidadyquelauniformidadnoeslomismoquelaunidad.Elnuevoidealeselequipocomplementario,enelque personas con talentos diversos logran la unidad: comparten una mismavisión y propósito, pero cuentan con funciones, percepciones, capacidades yobligacionesmuydistintas.Miexperienciasugiereque,anoserquecontemoscon un propósito trascendente y un sistema de valores compartido, lasdiferencias se vuelven negativas y contraproducentes, en lugar de positivas ysinérgicas, sencillamente porque no parten de una unidad fundamental. Si hayunidadenlascuestionesfundamentales,podemostolerarlasdiferenciasenotrasáreasygenerarunasinergiapositiva.

EnsuyaclásicolibroAGuideforthePerplexed[Guíaparalosperplejos],EricSchumacherhabladeproblemasdivergentesyconvergentes.Unproblema

convergente es como un problema en un coche. Si tenemos un problemamecánico, basta con comprobar esto y aquello y seguir hasta que el procesodiagnósticoconverjaenelproblema.Sinembargo,conunproblemadivergente,cuantomásloestudiamosmásseseparanlospuntosdevistaymásaumentanlasdiferenciasdeopiniónylaprobabilidaddefracaso...anoserquecontemosconunpropósitotrascendente.

Schumacher ilustra este principio con el lema de Francia: «Libertad,igualdad, fraternidad». Si llevamos los conceptos de igualdad y libertad lobastante lejos, descubrimos que se trata de valores divergentes: van endirecciones opuestas. Igualdad significa tratar a todos como si fueran iguales,mientrasquelalibertadsignificaquetodoelmundotienederechoaserdistinto.Lafraternidadeselvalorsuperior.Porlotanto,sielamorolafraternidadsonnuestros valores trascendentes, el conflicto entre la igualdad y la libertaddesaparece.

Laclonaciónproporcionaaloslíderesuna falsasensacióndeseguridad.Cuandolaspersonasquenosrodeanpiensancomonosotros,actúancomonosotros, hablan como nosotros, dependen de nosotros, citan nuestraspalabras,vistencomonosotrosysearreglancomonosotros,nossentimosvalidados como líderes. Sentimos que valemos, porque otros valoranparecerseanosotros.Sinembargo,nosdicenloquequeremosescuchar,noloquenecesitamossaber.

Schumacherafirmaque,cuandonosenfrentamosaunproblemadivergente,tenemosqueencontrarunpropósitosuperiorquepodamosaplicaralproblema.Deestemodo,recuperamoslasinergiapositiva.

Por ejemplo, hace un tiempo, mi esposa y yo nos reunimos con unconstructoryconunarquitectoparahablardeuntema.Preguntéalconstructorquépensabadelaideadelarquitectoparaelproyecto,ycontestó:«Estábien».Entonces, le pregunté qué opinaba. «Bueno, si a él le parece bien, a mí meparecebientambién.»Insistí:«Pero¿quéopinadeverdad?».Aloquerespondió:«Bueno,meparecebastantebien,sí».Yledije:«Entonces,yanolenecesito».«¿Quéquieredecir?»,mepreguntó.«Bueno,cuandodosestándeacuerdo,uno

sobra. No hay sinergia. A no ser que exprese con verdadera honestidad susopiniones,noaccederemosasusmejores ideasnigeneraremossinergiaparaelequipo.»

A partir de ese momento, la energía positiva en las reuniones aumentódrásticamente,porquenosexpresábamoscontotalhonestidad.Lasdiferenciasdeopiniónseconsiderabanpositivas.Todoscompartíamosunmismopropósitoy,aunque cada uno veía las cosas de unmodo distinto, todos aportábamos algoúnico al proyecto. Estas diferencias únicas se transforman en una fortaleza yabren alternativas sinérgicas que son mejores que las ideas originales queteníamoscadaunoalempezar.

Laseguridadgenerasinergia

Elprincipiodevalorarladiferenciaparalograrlasinergiaesaplicabletantosi vamos a construir un casa como a diseñar un producto, a proporcionar unserviciooamejorarunmatrimonio.

Si nos creemos este principio, ¿por qué no lo aplicamos con másfrecuencia?Elprincipalmotivoporelquenologramossinergiaenlosproyectosy las relaciones es que nuestra seguridad personal se ve amenazada por lasdiferencias.Nuestraseguridadesfrágilysebasaenlanecesidaddetenerrazón.

Laclaveparasercapacesdevalorarycelebrarplenamenteladiferenciaenelotroesquenuestraseguridadpersonalestévinculadaaunavisióncompartida,a un propósito común y a una integridad basada en principios. Si nuestraseguridaddescansaahí,podemosimprovisar,adaptarnos,fluir,cambiaryadmitircon facilidadquenoshemosequivocado,porquenonos lo tomamosde formapersonal.Entonces,podemosserpositivosyofrecernuestroapoyo.

Unavez,mihijoJoshuahizolaspruebasparalaposicióndequarterbackenel equipo de fútbol americano del primer curso en el instituto. Un día, meexplicó que su seguridad era fruto de su desempeño.Le dije: «Tu desempeñoserá fruto de tu confianza si ésta no procede del fútbol, sino de vivir segúnprincipios correctos:preocupartepor tus compañerosdeequipo, trabajar comoequipo,mejorar día a día, sermuy honesto con los entrenadores y aprender avalorarlasdiferenciasparalograrenergíapositivaysinergiaparaelequipo».

Laverdadesquenoestabasegurodequemehubierahechomuchocaso,pero, durante la primera parte de un partido a la semana siguiente, losentrenadores empezaron a criticar el desempeño de otro chico que tambiénestaba haciendo las pruebas para quarterback. El chico se derrumbó en elvestuarioamediopartido.Nisiquieraqueríajugarlasegundaparte.

Después del partido,mi hijome explicó: «La verdad es que yo tampocoqueríajugar.Esmuybuenamigomíoyestabapreocupadoporél.Perotambiénmepreocupabaelequipoyelhacerlolomejorposible».

Asíquehablóconsuamigoyconlosentrenadoressobrelaposibilidaddecrearunasituaciónen laque las fortalezasdesuamigo (velocidad,potenciayenvergadura) complementaran las suyas (agilidad y técnica de pase). Lo hizoporqueapreciabamuchoasuamigoyqueríareforzarlo.

Todos necesitamos basar nuestra identidad, seguridad y confianza ennosotrosmismosenalgodistintoaldesempeño,alcargooalaopiniónpública.Si compartimos unamisión y una visión comunes, podemos construir nuestraidentidad sobre los pilares del propósito trascendente que nos une, además desobre principios correctos. Necesitamos un propósito, además de principios,visión y valores. Si nuestro Enunciado de Misión Personal sólo habla deprincipios, quizá sea bueno, pero ¿bueno para qué? Y si tenemos una visión,pero carecemos de principios o valores, quizá logremos llegar a la cima, perocuando, inevitablemente, caigamos, nos llevaremos a muchas personas pordelante.

AlbertE.Gray,unlegendarioejecutivodelsectordelosseguros,dedicósuvida a encontrar lo que él llamaba «denominador común del éxito». Al final,llegó a esta conclusión: «El secretodel éxito de todo el que lo ha conseguidoreside en adoptar hábitos que quienes fracasan no quieren practicar».1 A laspersonas con éxito tampoco les gustan necesariamente, pero subordinan eldesagradoalafuerzadesupropósito.

Todo el que busque grandeza primordial debe contar con una visióninspiradorayunpropósitotrascendente.Debeevitaraferrarseasuspercepcionesy métodos y aprender a valorar la diferencia cuando se reúna con otros paradeterminar unamanera de hacer las cosas.Un día, al salir de una reunión delconsejodemiempresa,medicuentadequeloquenosmanteníaunidoseraquecompartíamos un mismo propósito. Todos los miembros del consejo

expresábamosnuestrasopinionesyasísalíanalaluzgrandesdiferenciassobrelosmétodosquecadaunoconsiderabaadecuadosparalograrnuestrosobjetivos.Sinembargo,nohabíadetectadolamenorenergíanegativadurantelareunión.

Siennuestrasrelacionescompartimosunpropósitotrascendente,unavisióncomúnyunamisióncompartida,podemospermitirnostenermuchasdiferencias,que se transformarán en fortalezas. De hecho, las buscaremos, porque, sicarecemosdeellas,siempreestaremoslimitadosporlafaltadedatosyporunaperspectivaparcial.Sólocontaremosconnuestraopinión,connuestrahistoriayconnuestrosistemadevalores,queseconvertiránenlalenteatravésdelacualinterpretaremostodoenlaempresaoenelmatrimonio.

Todos necesitamos basar nuestra identidad, seguridad y confianza ennosotrosmismos en algo distinto al desempeño, al cargo o a la opiniónpública. Si compartimos una misión y una visión comunes, podemosconstruir nuestra identidad sobre los pilares del propósito trascendentequenosune,ademásdesobreprincipioscorrectos.

La empresa del sigloXXI exige que nos impliquemos, que escuchemos anuestragente,queescuchemosalosclientesyqueestablezcamosasociaciones.Todosestosprocesostienenquever,fundamentalmente,conladiversidadyconelapreciodeladiferencia.

Losfrutosdelasinergiapositiva

Unode losmaravillosos frutosde la sinergiapositiva es lamejorade losproductos,delosserviciosydelasrelaciones.Vemosqueeltodoesmayorquelasumade laspartes.Logramosunaverdaderacooperacióncreativaquenadiehubierapodidoconseguirporseparado.Siproporcionamosaungrupopequeñodepersonasunobjetivoheroicoquepareceimposiblesemirecomosemireylesdamos tiempo para que trabajen sobre ello, encontrarán maneras nuevas deabordarlo.

Otrode losbeneficiosde la sinergia esqueunea laspersonas.Cadavezqueustedyyocompartimosunaexperienciacreativayproducimosjuntosalgoquenoexistíaantes,elrecuerdodeesaexperiencianosune.

¿Alguna vez ha tenido una experiencia creativa con sus hijos? ¿Quéimpactoejerciósobresurelación?Cuandotengomiscitasindividualesconmishijos,nolasprogramonunca.Ellosdecidenquéhacerysiemprehacemosalgoúnico y divertido. De hecho, mi hija Colleen tiene varios diarios llenos deexperienciaspadre-hija.

Otro de los grandes beneficios de la sinergia es que levanta un sistemainmunitariocultural.Nosvolvemosinmunesalosproblemasyalasdiferencias,porquelaculturayacuentaconsuspropiascélulasTyconsusglóbulosblancos.Sabequepuedecombatirlaseparación,porqueyahacombatidoyvencidoantes.

Unaúltimaadvertencia

Unpadresabioaconsejóunavezasuhijoacercadecómobuscaresposa:«Buscatantassemejanzascomoseaposible,porquelasdiferenciasseránmuchasde todasmaneras». La frase tiene algo de cierto.Veo empresas que hacen ungranesfuerzoparabuscardiferenciasydefenderlacausadeladiversidad,peroque luego tienen un gran problema de división interna, porque no compartenaspectosbásicos.

Loselementoscomunesmásimportantestienenqueverconlafilosofía,elpropósito, el sistemadevaloresy lapercepción,nocon la raza, la religión, elgéneroolanacionalidad.Porejemplo,siustedysuparejanotuvieranelmismopropósito en relación con sus hijos, la diferencia de posturas respecto a sucrianzapodríaacabarconelmatrimonio.Tendrándificultadesparacomunicarsesobreestostemas,inclusosicuentanconunamisiónyunavisióncomunes,peroal final, si ambos están centrados en el valor superior, o bien encontraránunaTercera Alternativa, o bien uno de los dos dirá: «En realidad tampoco es tanimportanteparamí.Hagámosloatumanera».

Muchas empresas tienen dificultades cuando adoptan programas dediversidad,porqueloslíderes,apesardequeseconocenlosuficientecomoparasaberquenecesitansermásdiversos,tomandecisionesirreflexivasalahoradecontratar y de ascender a los trabajadores. Si buscamos la diversidad por ladiversidad,podemosacabarconunaimagenvacíao,aúnpeor,conunabombacargada de personas que no están preparadas para llevar a cabo los proyectos

clave.Creemosconmayorfacilidadenaquelloqueanhelamosconmásardor.Ysi anhelamosdiversidadcon tantoardorquenosaferramosaella encuanto lavemos,lograremosmásdivisionesinternasquesinergias.

Loquequierodeciresque ladiversidad tiene límiteselásticos.Tienequehaber verdadera semejanza en las cuestiones fundamentales, y no debemosbuscarladiferenciaporladiferencia.Tienequehabersemejanzaenelpropósitoyenlosvalores,yesperarquelosvaloresesténbasadosenprincipios.Lafuenteúltima de seguridad interna mana de la integridad hacia esos propósitos yprincipiossuperiores.

El secreto del éxito de todo el que lo ha conseguido reside en adoptarhábitosquequienesfracasannoquierenpracticar.

ALBERTE.GRAY

Aplicaciónysugerencias

•Escribaensudiario:¿cuálessonlospeligrosdecontarconunequipodeclonesquepiensanyactúanigualyquetienenelmismoaspecto?,¿quéejemplosdeesospeligroshavistopersonalmente?

•Enunequipocomplementario,launidadselogragraciasapersonascontalentosdiversos:compartenunamismavisiónypropósito,perocuentancon funciones, percepciones, capacidades y obligacionesmuy distintas.¿Qué puede hacer para que su equipo de trabajo sea máscomplementario?¿Seestádejandoaunladoeltalentodealguien?¿Quétipo de pensamiento grupal les está reteniendo? ¿Qué «agujeros» detalentohayensuequipo?

• Responda por escrito en su diario personal: describa una experienciainusualmente creativa o sinérgica que haya tenido. ¿Qué funcióndesempeñaron los demás en esa experiencia? ¿Cómo puede recrear lascondicionesquecondujeronaesegradodesinergia?

15Lapalancadelaprendizaje

Todoelquedejadeaprenderesviejo,yatengaveinteuochentaaños.Ytodoelquesigueaprendiendosemantienejoven.

HENRYFORD

Elaprendizajeesirrelevanteparalagrandezasecundaria;porelcontrario,es indispensable para la grandeza primordial. En elmundo de los negocios seacaba desconfiando de las personas que no mejoran constantemente suscapacidades y sus conocimientos. Más allá de esto, el aprendizaje es lo quellamamosunbienprimordial,valiosoporsímismo.Elamorporelaprendizajeylabúsquedadeconocimientoayudanaquemerezcalapenavivirlavida.Todostenemos la obligación moral con las personas importantes en nuestras vidas,ademásdeconnosotrosmismos,deaprenderyprogresarsindescanso.

Aunqueeshabitualhablarde lanecesidadde formacióncontinuadaenelcontextolaboral,apenashablamosdelaprendizajecomodeunodelosprincipiosrectores de la vida. De hecho, el aprendizaje continuado nos salva la vida,porque,sinél,caemosrápidamenteenlairrelevancia.

En mi opinión, todos tenemos la obligación de aprender y de progresarfuera del trabajo.Una vida de aprendizaje no tiene tanto que ver con grandescampañas, programas, títulos y credenciales académicos como con brevessesionesdeestudiodiarioydosispequeñasdeformaciónenlaempresa.Aplicaradiariolapalancadelaprendizajenosmantienevivosyrelevantes.

El principio del equilibrio es crucial en el aprendizaje continuado.Recomiendoencontrarelequilibrioentreeldesarrollopersonalyelprofesional;entre las necesidades actuales del trabajo y las exigencias futuras; entre elaprendizaje relacionado con el sector y la educación general. Debemosasegurarnosdeadoptarunenfoquesistemáticoybasadoenlaretroalimentación,tanto en la faceta personal como en la profesional. El aprendizaje deberíaequilibrarlateoríaylapráctica;elarteylaciencia.

Además,debemosasegurarnosdequeel aprendizajeyeldesarrolloestánmotivadosporundeseodesermásútilesa losdemás.Esta intenciónvirtuosa,comoelfilósofoAdamSmithobservóensulibroLateoríadelossentimientosmorales, es clave para la grandeza primordial. Son demasiadas lasorganizacionesqueexplotanelconocimientoylaformacióndeunapersonasinhaber invertidonieneseconocimientonienesaformación.Delmismomodo,muchaspersonas explotan lasoportunidadesde formaciónyde educaciónqueofrecensusorganizaciones.

Todostenemoslaobligaciónmoraldeaprenderydeprogresar.Yunavidadeaprendizajenotienetantoquevercongrandescampañas,programasytítulos y credenciales académicos como con breves sesiones de estudiodiarioydosispequeñasdeformaciónenlaempresa.

Estamanera de actuar es cara para ambas partes y, por lo tanto, hay unaresponsabilidadmutua.Lasorganizacioneshacenunainversiónimportanteenlaformaciónyeldesarrollodesusrecursoshumanos.Creoquelaspersonasquesebenefician de los programas de formación corporativa deberían devolver elrendimientode esa inversión.AdamSmithhablade las energíasvirtuosasquedebenejercitartantolaspersonascomolasorganizaciones.Ambaspartesdeben

sentir una responsabilidad mutua. Smith observó que, para que el sistema delibreempresafuncione,todaslasrelacioneseconómicasdebenestarbasadasenlavirtudyenlapreocupaciónporelotro.

Responsabilidadcorporativa

Cuandoevalúo las necesidadesde las empresas, semehace evidentequecompetir es imposible a no ser que creemos una cultura de aprendizajecontinuado,con trabajadoresdel conocimientoquemejorencontinuamente sushabilidadesyesténaldíadelaúltimatecnología.

Creoqueaproximadamenteel20%delamanodeobraactualestáobsoleta.Dentrodediezaños,otro20%habráquedadoobsoletotambiénsinosuperamoslanormaculturalqueestablecequenuestraeducaciónterminacuandoacabamoslos estudios. Necesitamos un compromiso profundo con el crecimientocontinuado,tantoenlopersonalcomoenloprofesional.

HorstSchulze,cofundadordeTheRitz-CarltonHotelCompany,defiendelaformación diaria. Cree que todos necesitamos aprender algo cada día. En susestablecimientos,cuentanconbrevessesionesdiariasdeformación, lamayoríadelascualesconsistenendiálogosinteractivosentretodalaplantilla.Cadadía,losdirectoresdelhoteladaptanlosmensajesquerecibendelasoficinascentralesalasnecesidadesdesusempleados.Estetipodeformaciónsistemáticadetodalaplantilla esmuy encomiable.Y, sin embargo, imagino que aHorst Schulze ledicenconfrecuenciaqueesdemasiadocara.Dadoelmundoaceleradoenelquevivimos, loverdaderamentecaro,sin lugaradudas,seríanohacerla.Creoquecualquieranálisisdecostes-beneficiosllegaríaalamismaconclusiónenfavordelaformaciónydelaeducación.

Y,sinembargo,muchosdenosotrosnovemoslasventajasdelaprendizajecontinuado.Lamayoríadelosejecutivosnovelasventajasdelaformaciónyeldesarrollocontinuados.Y,enconsecuencia,susempleados,susproductosysusorganizaciones corren el riesgo de quedar obsoletos; también se vuelveninseguros a medida que el entorno competitivo va dejando obsoleta laorganización.

En la actualidad, ya no hallamos seguridad en el antiguo contratopsicológico del empleo para toda la vida. La hallamos en la capacidad paraseguir produciendo lo que desea el mercado. Y esos deseos cambian

constantemente. A no ser que aprendamos, crezcamos y progresemos paraadaptarnos al mercado, no puede haber seguridad. La seguridad reside en lacapacidaddeseguiraprendiendocontinuamente.

Responsabilidadpersonal

Cadaunodenosotrosdebe asumir la responsabilidadpersonaldenuestrodesarrollo profesional, en lugar de trasladarla a la organización. Las personasproactivas verán a la organización como un recurso y como fuente deinformaciónacercadequées lomás relevantequepodríanaprender.Pero sonellasquienesdebenhacerquesuceda.

Cuandolaspersonasproactivasasumenlaresponsabilidadsobresupropioaprendizaje y sobre su desarrollo personal, empiezan a ver a la organizacióncomounrecursocomplementario.Noletransfierenlaresponsabilidadprimera.No esperan que les proporcione de forma gratuita todo el aprendizaje y laformaciónquenecesitanpara lograr laexcelenciaen su trabajo.Porotro lado,aprovechan plenamente las oportunidades de formación que se les ofrecen ydevuelvenalaorganizaciónloquehainvertidoenellasmediantecontribucionessignificativas.

Lasempresassólopuedenllegarhastaciertopunto.Elrestodependedelapersona. Como personas, deberíamos tener en cuenta las necesidades de laorganización cuando emprendemos programas de desarrollo personal oprofesional; de otro modo, podríamos estar desarrollándonos por la razónequivocadao enunmomento equivocado.Nuestrodesarrollopersonal deberíaserrelevanteparalaeconomía,paralaindustria,paralaempresayparanuestroempleoactual.

Sinembargo, tambiéndebemosdesarrollarnosenunsentidogeneral,paraevitarquedarobsoletossinuestraempresaonuestropuestoquedandesfasados.Sinuestrodesarrolloestádemasiadovinculadoaltrabajoquedesempeñamosenla actualidad, seremosmás vulnerables ante las fuerzas del mercado. Aunquenecesitamos ser especialistas competentes en nuestro empleo actual, tambiéndebemosiniciarymantenerunprogramapersonaldeeducacióngeneral.

Creo que la mejor manera de hacerlo es dedicar al aprendizaje sesionesdiarias de una o dos horas de duración durante toda nuestra vida laboral.Tambiénnecesitamosaproximadamenteundíaalmesdeformaciónsistemática

yalineadaconceptualmentenosóloconnuestrotrabajoactual,sinotambiénconlacontribuciónquepodamoshacerenelfuturo.Enmicaso,programoundíadeformación al mes y también reservo entre una y dos horas diarias para laeducacióngeneral.

Opcionesdedesarrollo

Éstassonalgunasdelasmúltiplesopcionesdeformaciónrelacionadaconeltrabajodisponiblesparalamayoríadelaspersonas.

•Habilidades de investigación, análisis y síntesis. Los trabajadores delconocimiento, incluso los que trabajan en fábricas, deben afinar suscapacidades de pensamiento, sobre todo en lo que se refiere a reunir,analizar y sintetizar información. El análisis de datos es una de lashabilidades más necesarias de este siglo. Por ejemplo, en un proyectoconcreto de nuestra empresa se llevó a cabo un análisis superficial quesugiriólaexistenciadeunmercadoenormeparaunproductonuevo.Sinembargo,unmiembrodelequipo,expertoenanálisisdedatos,llegóaunaconclusióndistintaencuestióndehoras.Prontosenoshizoevidentequeenabsolutohabíaungranmercadoparaeseproductoconcreto.

• Programa personal de lectura. La educación y la formación querecibimos en un pasado lejano no basta. Manténgase al día leyendopublicaciones especializadas en el mundo de los negocios queproporcionenanálisisenprofundidad,comolaHarvardBusinessReviewo Fortune. También recomiendo leer revistas y periódicos semanalescomo Businessweek y The Wall Street Journal. Además, asegúrese dehojear las publicaciones periódicas más respetadas en el ámbito de laciencia, la economía, la política y el arte. Hay sitios web clave queofrecenanálisisdelmundoempresarialqueincitanareflexionar.Tambiénes vital estar al día de las mejores novedades en la literatura sobreempresayliderazgo.

•Repasar la literatura clásica.Lagran literatura también debería formarpartedesuprogramadeaprendizajepersonal.Creoqueenlauniversidadla dejé de lado, por lo que en los años posteriores he intentado

compensarlo.Dosdemishijossehanespecializadoen lengua inglesayhanestudiadolagranliteraturaclásica.Ymedoycuentadelaperspectivaylasabiduríaqueleshaproporcionado.

•Universidadespersonales.Creesupropiauniversidadpersonal.Acudaainternet y busque TEDTalks y MOOC (cursos en línea abiertos ymasivos) que enriquezcan su aprendizaje y le proporcionen ideasimportantes.Apúnteseaunclubdelectura,yaseapresencialoenlínea.En el mundo actual, las personas muy proactivas pueden asumir unaresponsabilidadpersonalsobresuaprendizajeysudesarrolloprofesionaly organizar su propia universidad privada con un programa que habrándiseñadoellasmismas.

Aplicaciónysugerencias

•¿Estácomprometidoconeldesarrollopersonalyprofesionalcontinuado?Responda por escrito en su diario: ¿en qué áreas necesita mejorar susconocimientos o sus habilidades?, ¿qué le impide hacer ese esfuerzo?,¿cómo podría eliminar esos obstáculos?, ¿qué oportunidades puedeaprovechar para impulsar su aprendizaje? Fíjese un objetivo deaprendizaje:«Entalfecha,habréobtenidoelcertificadoen____»o«Entalfecha,habréterminadouncursoenlíneade____».

•Creesuuniversidadpersonalcon losmúltiplesrecursosa losquepuedeaccederenlínea.Fíjeseunobjetivoenelproceso,paragarantizarqueelaprendizaje sea continuo. ¿Qué sitios web, publicaciones periódicas,podcastso conferencias necesita para mantenerse al día? Añada a susfavoritos las páginasweb que debería seguir y reserve un tiempo cadasemanaparaconsultarlas.

16Lapalancadelarenovación

Las palabras son comohuevos que se dejan caer desde las alturas. Es tanimposiblerecuperarlascomopasarporaltoelestropicioquedejanalestallar.

STEPHENR.COVEY

Es imposible lograr la grandeza primordial si no nos cuidamos ydesatendemosnuestrasalud,nuestramenteynuestravidaemocionalyespiritual.Sonfacetasvitalesquenecesitanrenovaciónconstanteeinclusodiaria.Aplicaradiario la palanca de la renovación puede evitar un declive lento o inclusocatastróficodenuestrosnivelesdeenergíaypuedellegarasalvarnoslavida.

Hacemuchosañosempecéaenseñarelprincipiodelarenovacióndiariaypersonal a estudiantes y empresarios. En mi libro Los 7 hábitos de la gentealtamenteefectiva,esteprincipioquedócodificadocomoelHábito7:Afilar laSierra.AbrahamLincolndijounavez:«Sisólo tuvieradoshoraspara talarunárbol,dedicaríalaprimeraaafilarlasierra».Haymuchasversionesdeestacita,peroelprincipioessiempreelmismo.Podríamoscalificardeaxiomaeste tipodesabiduríay,sinembargo,vemosamuchagenteafanándoseenserrar(trabajar,producir, rendir y hacer) sin detenerse jamás (omuy poco) a Afilar la Sierra(descansar,divertirse,estudiar,prepararse,reflexionar,volverapensar,cambiardeherramientayrevitalizarse).Tampocoinviertenensierraseléctricasdeúltimatecnología, sino que trabajan con herramientas poco efectivas: una habilidadsocial escasa, una mente apagada, un cuerpo echado a perder y un almadebilitada.

Cuatrosupuestos

Animoa las personas a actuar siguiendo cuatro supuestos que tienenquever con las cuatro facetas de la naturaleza humana: física, mental, social yespiritual. La sinergia personal definitiva aparece cuando nos renovamos conregularidadenlascuatrodimensiones,tantoenelplanoprofesionalcomoenelpersonal.

Supuestofísico:imaginequehasufridouninfartodemiocardio(personal)ounfracasoempresarial(profesional)

Partadelsupuestodequedebevivirconcuidadoyconsensatezydequehadeseguirunprogramadeejerciciofísicoydealimentaciónsaludablesiquieretenermuchosmásañosdevidaplenapordelante.Lamayoríade laspersonasquesufrenuninfartodemiocardiohacencambiosradicalesensuestilodevida.

Porejemplo,miamigoGeneDaltonvivióveinticincoañosmásdespuésdeuna serie de infartos de miocardio graves que casi acabaron con él mientrasestudiaba y daba clases en la Facultad deEmpresariales de laUniversidad deHarvard. Transformó por completo su estilo de vida y decidió cambiar a unempleomenos estresante. Se trasladó a laUniversidadBrighamYoung y, allí,dioclasesdeliderazgoproductivoduranteveinticincoañosmás.Unavezmeloencontré en un aeropuerto enAtlanta: estaba recorriendo la terminal de arribaabajomientrasesperabasuvuelo.Hacerejerciciofísicoadiariohabíamarcadounagrandiferenciaensuvida.Tambiéneramuycuidadosoconsualimentación.Aunqueleexigíamuchadisciplina,estabamuymotivado:laalternativaerapeor.

Supuestomental:imaginequesuconocimiento(personal)ysushabilidades(profesionales)quedaránobsoletosdentrodetresaños

Sipartedeestesupuesto(que,porcierto,esacertado),setomaráenseriolanecesidad de estudiar y de leer de forma sistemática; no se quedará entre losestrechos límites de sus intereses, de su especialidad o de su zona de confort.Saldrádesuzonadeconfortyleeráypensarádeformaampliayextensaacercadesucampo,ytambiénacercadelasfuerzasqueestánperturbandoycambiandoelmundoquelorodea.Debeaprenderapensarestratégicamente,paraexaminarlaspremisasy losparadigmasque sustentan su campo,yaque la aparicióndeparadigmas,procesosoproductosnuevospodríadejarleobsoleto.Elaprendizajepor ensayo y error y la motivación extrínseca que surge de escuchar algúnpodcastoaudiolibroquizáseaútil,peroesinsuficiente.Lerecomiendoqueleavariaspublicacionesperiódicasajenasasucampo,publicacionesquesuponganunretoparasuformadepensar.Lesugierocuatroalmes.Expandasincesarsuámbito de actuación y sus horizontes. Lea artículos bien documentados defuentesenlínea,ylosperiódicosyloslibrosmásrespetados.

Cuando examine su propia carrera profesional, recuerde que lo aguardanobstáculosimportantesyquelosaccidentesprofesionalesfatalespuedensucedery suceden. Apliquemedidas preventivas ahoramismo. Prepárese bien para elfuturoquedesea.

Supuesto social: imagine que los demás pudieran oír todo lo que dice deellos,tantoencasa(personal)comoeneltrabajo(profesional)

Aunquepuedamostrarsecrítico,lascríticasseránmuchomásresponsablesyconstructivassicreequelosdemáspuedenoírloquedicedeellos.¿Porquéno parte siempre de este supuesto? Si quiere conservar la confianza de lospresentes y demostrar lealtad a los ausentes, recuerde: quien al hierro de lacrítica mata, al hierro de la crítica muere. Las críticas y las habladuríasirresponsablesdebilitanelcarácterdelapersonaydelacultura.

Unavez, leíenScientificAmericanqueloscientíficosestándesarrollandouna tecnología que permitirá recuperar el sonido. Eso da nuevo sentido alantiguo refrán: tus palabras vanas serán gritadas desde los tejados. En cuantoempieceaaplicaresteprincipio,serámásresponsableentodassusrelaciones,loque tendrá un efecto beneficioso sobre todo lo que haga y sobre todas laspersonasconlasqueinteractúe.

Supuestoespiritual:imaginequeprontotendráunaentrevistapersonalconlaspersonasqueloquierenyalasquequiere(personal),yconsujefeyconlosmiembrosdesuequipo(profesional)

En esta entrevista personal, tendrá que dar cuentas de su administración:cuánbienmantiene su saludy su estado físico; quéha aprendidoy cuánbienaplica sus conocimientosyhabilidades; cuán leal yhonesto es con losdemás,sobre todo a sus espaldas; y cuán bien está desarrollando su faceta espiritual.Imaginequevaamantenerunaentrevistasimilarconsujefeyconlaspersonasconquienestrabaja.Porsupuesto,esposiblequeyacuenteconalgoparecidoauna evaluación anual, pero en esta evaluación de desempeño de 360 gradostambién deberá tener en cuenta sus emociones acerca de su desempeño en eltrabajo.Lapreguntaclavees:«¿Quéhahechoconloqueteníaparatrabajar?».

Quien al hierro de la crítica mata, al hierro de la crítica muere. Lascríticas y las habladurías irresponsables debilitan el carácter de lapersonaydelacultura.

Ventajaspotentes

¿Por qué son tan potentes estos cuatro supuestos? Porque, si actuamosbasándonos en ellos, empezaremos a Poner Primero lo Primero. ¿Por qué?Porqueexperimentaremosungrancambiodeparadigmayveremoslasituaciónde un modo muy distinto. Cambiar el paradigma es mucho más potente queintentar cambiar la conducta o la actitud. Cuando operamos según los cuatrosupuestos,descubrimosqueestán íntimamente relacionados.Siatendemosa lafacetafísica,mejoramoslascondicionesparaelpensamientoinnovador.Ysinoscomportamoscomosilosdemáspudieranescuchartodoloquedecimos,ademásde mejorar nuestras relaciones, mejoraremos nuestra salud espiritual. Cadasupuestoentrañasupropiarecompensa.

FísicoSi tomamos medidas preventivas para cuidar nuestra salud, no sólo

alargaremos nuestra vida, sino que mejoraremos su calidad. Nos sentiremosmejor durante más tiempo y alargaremos nuestro período de rendimiento

máximo.Muchas personasmayores hacen sumejor trabajo y dejan un legadoduraderoenlosúltimosañosdesusvidas,siestánsanas.

MentalElestudioyelaprendizajecontinuadosnospreparanparalasoportunidades

quenosaguardanenelfuturo.Elaprendizajecontinuadonospermitemantenerelcontrol,inclusoapesardetodosloscambiosdelaeconomía.Porelcontrario,si dejamos de estudiar, sobre todo en las áreas vitales para nuestra carreraprofesional, nos quedamos obsoletos muy pronto. Es posible que, entonces,adoptemos una mentalidad de víctima y culpemos a la organización. Sinembargo,lociertoesquenopodemosañadirvalorporquenuestrashabilidadeshanquedadoobsoletas.

SocialSeremosmásempáticosy lograremosmássinergia tantoen las relaciones

personales como en las profesionales. Preocuparnos por el buen nombre y lareputación de los demás nos permite ver las cosas desde su punto de vista yBuscarPrimeroEntender.Tambiénreunimoselvalorylaconvicciónnecesariosparaexpresarnuestrasopinionesyparabuscarserentendidosporlosdemásdemodo que, juntos, podamos alcanzar propósitos y proyectos que merezcan lapena.

EspiritualEncontraremos la paz interior y una seguridad nueva en nuestras

capacidades. Actuar como si nuestra vida pudiera terminar en cualquiermomento nos anima a hacer lo correcto en los momentos decisivos. Cuandotomamosladecisiónconscientedehacerlocorrecto,alimentamoslapazinterior.Y,comobeneficioañadido,desarrollamosconfianzaennuestrascapacidades.Larenovaciónconstantenosmantienecompetentesparaserviralnivelmáselevadodenuestrosobjetivospersonalesyprofesionales.

Aplicaciónysugerencias

•Respondaporescritoensudiarioatodasestassituaciones:–Imaginequehasufridouninfartodemiocardiograve.¿Quécambiaría?

–¿Quéharíasisupieraquesusconocimientoshabránquedadoobsoletosdentrodetresaños?

–¿Cómocambiaríansusconversacionessisupieraquelosdemáspuedenescucharloquedicedeellos?

–Imaginequeprontotendráunareunióndeevaluaciónconsujefeyconlosmiembrosdeequipo.Cómoresponderíaa lapregunta:«¿Quéhehechoconloqueteníaparatrabajar?».

• Reflexione sobre las mejores maneras de Afilar la Sierra: descansar,divertirse, estudiar, prepararse, reflexionar, volver a pensar, cambiar deherramientas, revitalizarse... ¿Cómo puede convertirlas en prioridadesdiarias y semanales?Reserve tiempo en su plan semanal paraAfilar laSierraenlascuatroáreasdenecesidad:física,mental,social-emocionalyespiritual.

17Lapalancadelaenseñanza

Siquieresconstruirunbarco,noempiecesporbuscarmadera,cortartablasodistribuireltrabajo.Evocaprimeroenloshombresymujereselanhelodelmarlibreyancho.

ANTOINEDESAINT-EXUPÉRY

¿Cuál es la mejor manera de internalizar las palancas de grandezaprimordial que acabamos de conocer? Muy sencillo: enseñárselas a otros.Cuando se las enseñamos a otros, profundizamos en nuestro propioconocimientodelasmismas.Losdemásnosmiraránenbuscadeejemplo.Nosconvertimosenunaautoridadengrandezaprimordial.

Estahistoriaempezóen1975,cuandomematriculéenunaasignaturasobrecómomejorar laenseñanzaqueimpartíaWalterA.Gong,unprofesorvisitantede la Universidad Estatal de San Diego. La idea básica era muy sencilla: lamejor manera de aprender algo es enseñarlo uno mismo. Me impresionóaveriguar que el profesor Gong aplicaba a diario este principio en su vidafamiliar.Cadanoche,durantelacena,lespedíaasushijosGerrityBrianyasuhijaMargueritequeleexplicaranlaesenciadeloquehabíanaprendidoesedíaen la escuela. ¿Resultado?Los tres lograron becasRhodes y se doctoraron enOxford, Stanford y la Facultad Fletcher de Derecho y Diplomacia,respectivamente.

La mayoría de las personas ya saben lo cierto que es este principio. Esobvio...,peroapenasseaplicaenlaempresa,nisiquieraenelsistemaeducativo.Y,sinembargo,lomásimportantequeheaprendidoenelcampodelaformaciónydelcrecimientoesaenseñaralosdemásloqueunohaaprendido.

ElprocesodeaprendizajedelprofesorGongasignaba tres rolesa todoelque deseaba aprender: 1) capturar o comprender la información esencial; 2)ampliaroaplicaresteconocimientoalavidacotidianaparalosprincipiosylosobjetivospersonales;y3)enseñareseconocimientoaotros,parasubeneficioysucrecimiento.Comoelcrecimientoaumentadrásticamentecuandolaspersonasenseñanalosdemásloquehanaprendido,todosdebemosvernoscomoaprendizycomomaestroalmismotiempoentodasnuestrasáreasderesponsabilidad.

Cuandoempecéaaplicarestapalancaamediadosdeladécadade1970,mipropio aprendizaje se aceleró drásticamente y mi forma de enseñar mejoró.Encontréelmododeenseñaramásalumnosydellegaraunaaudienciamuchomásampliaylograrunimpactomuchomayor.

Enlauniversidad,empecéadarclasesagrupospequeños,deentreveinteyveinticinco alumnos. Acabé teniendo entre quinientos y mil alumnos porsemestre.Miratioprofesor-alumnopasódeunoamil.Entonces,elprincipiodeenseñarparaaprendermepermitióreduciresaratioauno.Enlamayoríadeloscasos, los resultados de los alumnos fueron mejores que nunca. La mayoríaaprendiómás en una clase demil que en un grupo de veinte, porque estabanenseñándoselosunosalosotrosdeformaindividual.

Todos debemos mejorar nuestro conocimiento y nuestras habilidades.Todosdebemosvolveralaescuela.Elnuevoénfasisenlaformación,enlaeducación y en mejorar la postura y las capacidades de todos es una

respuestaalasexigenciasdelaeconomíaglobal.

Mis colegas y yo aplicamos este mismo principio en nuestros talleres,donde les pedimos a los participantes que se enseñenmutuamente lo que hanaprendido. Este breve ejercicio les permite ver la posibilidad real de uncrecimientoaceleradoymarcaunagrandiferenciaenloqueaprendenyaplican.Denuevo,aprendemosmáscuandosabemosquetendremosqueenseñaraotros.

Cómocapturarelaprendizaje

Lamayoríade laspersonasnocultiva lacapacidaddeexpresar laesenciadeloqueaprende.ElprofesorGongenseñabaacapturarlatomandonotasbajocincoencabezados.

PropósitoIntente discernir el propósito principal del profesor o conferenciante.

Aunqueno seamuyorganizadoni especialmente experto en lamateria, puedeorganizarselamenteylasnotasmediantelapregunta:«¿Cuáleselpropósitodelconferenciante?».

Puntosclave¿Cuálessonlospuntosclaveoelmensajeprincipal?

Validación¿Quépruebasoejemplossehanpresentado?¿Cómohavalidadolapersona

susafirmaciones?

Aplicación¿Cómopuedenaplicarseesasideasalavidacotidiana?

Valor¿Cuántovalorhaañadidoelprofesoralprocesodeaprendizaje?

Cuatroventajasdeenseñarparaaprender

Aplicaresteprincipioofrece,enmiopinión,cuatrograndesventajas.

SeaprendemejorcuandoseenseñaElprincipalmotivoporelqueaprendemosmáscuandoenseñamosesque

cambiamos de paradigma. Cuando nos vemos como profesor, adoptamos unaactitud mucho más responsable respecto a nuestro propio aprendizaje. Nossentimosmuchomásmotivadosaaprenderalgocuandosabemosquetendremoslaresponsabilidaddeenseñarlo.Dejamosdevernosúnicamentecomooyentesyaprendiceseincorporamoslasfacetasdemaestrosymentores.Yasíaprendemosmuchomás.

Cuandoenseñamosalgoquenoshace sentirbien, esmuchomásprobablequevivamossegúneseprincipio

Cuandoenseñamosalgo,asumimosunaresponsabilidadsocial.Enseñarnoshace responsables de las personas a las que enseñamos. Ahora esperan quevivamos según lo que hemos dicho. Enseñar crea una especie de sistema deapoyosocial,unaexpectativasocialouncontratosocialimplícito.Sivivimosloque enseñamos, somos mucho más creíbles y nuestras enseñanzas resultanmuchomásinspiradorasymotivadoras.

Cuando enseñamos lo que hemos aprendido, reforzamos el vínculo de larelación

Las personas que se han sentido muy influidas por grandes maestros sesientenmuycercanasaellos.Fíjeseencuántaadmiraciónyrespetolesprofesan.Fíjese también en que los maestros muestran un interés recíproco por losalumnos que demuestran un interés genuino. La enseñanza promueve unarelaciónprofundaqueunealaspersonas.

Cuando enseñamos algo que estamos aprendiendo, lubricamos nuestropropioprocesodecambioydecrecimiento

Legitimaelcambiocuandonosvemos(ynosven)bajounaluzdistinta.Ycuandonosvemosbajounaluzdistinta,experimentamosuncrecimientomayorymásrápido.Simeenseñaalgoqueacabadeaprenderydeexperimentar,memostraré más abierto tanto al mensaje como al mensajero. Es posible que,entonces, comparta con usted algo importante que he aprendido yo. Amboscambiamosycrecemos.

Porsupuesto,debemosserconscientesdequehayuntiempoparaenseñaryuntiempoparanoenseñar.Esmomentodeenseñarcuando:1)laspersonasnosesienten amenazadas, pues intentar enseñar algo cuando el otro se sienteamenazadosóloaumentaelresentimiento,asíquedebemosesperarocrearunasituación nueva en la que la persona se sienta más segura y receptiva; 2) noestamos enfadados ni nos sentimos frustrados y sí sentimos afecto, respeto yseguridadinterna;y3)cuandolaotrapersonanecesitaayudayapoyo(lanzarnosalapiscinaconfórmulasdeéxitocuandoelotroestápasandoporunmomentoemocionalbajo,estácansadooestásometidoamuchapresiónescomointentarenseñaranadaraalguienqueseestáahogando).

Recuerde que siempre enseñamos algo, porque transmitimosconstantementequiényquésomos.

Enseñarparaaprenderliberanuevosnivelesdedesempeño

Hellegadoalaconviccióndequeelprocesodeenseñanzaydeaprendizajedescongela la imagen que tenemos los unos de los otros. Cuando vuelve acongelarse,somoscapacesderendiranuevosniveles.

Cuandocadavezmáspersonasempiezanaayudarsemutuamenteacumplirconsusfunciones,apareceunaculturapositiva.Unaorganizacióndeaprendizajenoesnimásnimenosqueungrupodepersonasqueseayudanmutuamenteacumplirsusmisiones,rolesyobjetivosrespectivos.

Hay personas que se creen exentas de enseñar lo que aprenden, o bienporquesesuponequeyatienenquesaberlotodoobienporquelaexperienciadeenseñarlesresultaajenaylesgenerainseguridad.Hayquieninclusotienemiedoaenseñar.Porejemplo,losdirectivosquetiendenarefugiarseensushabilidadesyaadquiridaspuedenentenderlaenseñanzacomounahabilidadnuevaqueaúnnohandesarrolladodeltodoynoquierenparecervulnerables.

Recuerde que siempre enseñamos algo, porque transmitimosconstantementequiényquésomos.

Sin embargo, enseñar aotros esunade lasmejoresmanerasde aumentarnuestrainfluenciasobrelosdemás.Enseñaresunaconductaproactiva.Creoquenuestranaturalezabásicaesactuar,noreaccionar.Laconductaproactivanosólonospermiteelegircómorespondemosalascircunstancias,sinoquenoscapacitapara transformarlas e incluso crearlas. Si nos abrimos a la influencia de losdemás (como aprendices), tendremos más influencia sobre los demás (comomaestros).Cuandoimplicamosaotros(nuestrosalumnosolosparticipantesennuestros programas) de forma significativa, aumentamos nuestra influenciasobreellos.

Granpartedeldineroquese invierteen formaciónydesarrollosepierde,porquelosparticipantesrecibenmuypocovalorquepuedanllevarseacasa.Lamayoríadelaprendizajeseevaporadelanochealamañana,porquemuypocosaprendicesenseñanelmaterialaunpúblicomásamplio.Haypersonasqueyanisiquieraesperanquelaformaciónaumentesuconocimientoysushabilidades,enparteporquesabenquejamástendránlaresponsabilidaddecompartirlos.

Le hago una promesa: si aplica el sencillo principio de enseñar lo queaprende,obtendrágrandesbeneficios.

Aplicaciónysugerencias

• ¿Cuándo tiene la oportunidad de enseñar, tanto en casa como en eltrabajo?Elaboreunplanparaenseñaraalguienunprincipiodeestelibrolasemanaqueviene.Hágalo.¿Cómo leha ido?¿Cómohacambiado laformaenqueentiendeelprincipio?

• ¿Cómo puede aumentar las oportunidades de enseñar para aprender?¿Cuálseríaelresultadosienseñaradeformacontinuadaestosprincipiosaotras personas? ¿Cómo afectaría eso a su propio compromiso de vivirsegúnesosprincipios?

18Unaúltimapalabra:aspirealasabiduría

No es de sabios estar demasiado seguros de la propia sabiduría. Resultasaludablerecordarqueelmásfuertepuedeflaquearyqueelmássabiopuedeerrar.

GANDHI

En la actualidad oímos hablarmucho de la explosión de información, deinteligenciaydeconocimiento,peroapenassedicenadaacercadelasabiduría.Allá donde el objetivo de la grandeza secundaria es el beneficio propio, elobjetivodelagrandezaprimordialeslasabiduría.

Nosiempreactuamossabiamente.Simiramosanuestroalrededor,vemosamuchaspersonasqueactúanencontradesuspropiosintereses.¿Quécausaestasdistorsionesdecriterioolapsusdesabiduría?¿Ycómopodemoscorregirlos?Acontinuaciónexplicoseiscausasyelmododecorregirlas.

Elorgullodeserelpropiopuntodereferencia.Corrección:lahumildaddesometersealosprincipiosguía

Siestudiamoslahistoriadelahumanidad,vemosquecuandolaspersonasestánbien informadasyeducadas (inteligencia),piensanque son sabiasy, confrecuencia,rechazanlosconsejosdementesmássabiasoexperimentadas.¿Porqué? Creo que es porque dan la espalda al conocimiento guía que hay en suinterioryesatransgresiónprovoca,invariablemente,desequilibrio,distorsiones,confusión y desorientación. Además, no suelen darse cuenta hasta que ya esdemasiado tarde, sobre todo cuando ellos mismos se erigen en su referenciaprincipal.

Sisiemprenosremitimosaprincipiosen lugardeanuestropropio juicio,esosprincipiossuperioresnosayudanainstilarhumildad,felicidad,disposiciónaaprenderyvoluntadderecibirdatosobjetivosdefuentesinternasyexternas.

Unadelascosasqueheaprendidodurantelosañosquellevoenseñandolos7Hábitos es que, para adquirirlos, hace falta algomás que leerse el libro porencima. La mayoría de las personas tiene que llevar a cabo un esfuerzoconscientedurantevariosañosantesdellegaralpuntoenquelos7Hábitosseconviertenensusegundanaturaleza.Elvértigoesunestadodeconfusiónydedesorientación que nos hace perder el contacto con los sentidos físicos. Lossentidoscinestésicosbásicosdeposición,movimientoytensiónseconfundenysedesorientan.Cuandoestamoseneseestadodevértigo,disponerdetodoslosdatosyde toda la informacióndelmundononos serviríadenada, porque losinterpretaríamosmal. Por lo tanto, tendemos a asumir aúnmás sobrecarga deinformación. Sostengo que si nuestra orientación es egoísta, encaminada anosotros mismos o autorreferenciada, entraremos en un estado de vértigo.Entonces,sólopodremosircuestaabajoanoserquecontemosconunpuntodereferenciasólidoquenosdevuelvaa la realidadobjetiva.Éstaes la fuerzaqueveoenunavidaguiadaporprincipios.

La locura de depender únicamente de la información. Corrección:transformarlainformaciónensabiduríayenaccióndirigida

Alolargodemivida,hepresenciadolabiendocumentadatransicióndelaera industrial a la era de la información. Sin embargo, creo que la era de lainformacióntienecuatrofacetas.Laprimeraesladelosdatosoinformaciónenbruto.En la actualidad, la información cuestauna infinitésimapartede loquecostaba en 1946, cuando apareció la ciencia informática. Ahora, casi todo elmundo tiene acceso a la misma y gigantesca base de información, que se haconvertidoenunbiendeconsumo.Lasegundapartedelaeradelainformaciónes el conocimiento, por el que toda esta información se organiza alrededor deesquemas y paradigmas conceptuales. La tercera faceta es el pensamiento desistemas, donde cuerpos de información se organizan con un sentido decoherencia o de unidad. Y la cuarta es la sabiduría, cuando el sentido depropósitoylosprincipiosrigennuestraadquisicióndeconocimiento.

Lasabiduríadebesermanifiestaen todas lasdecisionesyaccionesde lasorganizaciones.Poreso,ahora laspersonasquieren trabajarpara líderesyparaempresasconunvisiónyunamisiónclaras,yconrolesyobjetivosdefinidos:quierenquesusesfuerzostengansentido,direcciónyvalor.

Laconfusión,consecuenciadelrenacimientodelainmoralidad.Corrección:laclaridadresultantedeunrenacimientodelamoralidad

Cuandoviajoporelmundo,nopuedoevitardarmecuentadequeestamosenplenorenacimientodelafaltadeética.Muchaspersonasestánperdiendolospuntos de referencia éticos: experimentan el equivalente del vértigo ético. Hevistoejemplos tantodepersonascomodeorganizacionesconvencidasdeestardirigiéndosehaciaelnorteverdadero,cuandoenrealidadvanderechashaciaelsur.

Sinembargo,creoquetambiénseestádandounrenacimientoéticoounarecuperacióndelosprincipios,amedidaquelaspersonasseplanteanpreguntasmás profundas: ¿Qué sentido tienen mi vida y mi trabajo? ¿Qué es loverdaderamente importante? ¿Cuál es mi valía real? Cuando las personas seplanteanestaspreguntasylasresponden,seanclanyseasientanenlasleyesylosprincipiosnaturalesquerigenelmundo.

La discrepancia entre el valor que las personas dan a su desempeño y elvalorqueledalaempresa.Corrección:laobjetividaddelvalordemercado

Las valoraciones subjetivas y emocionales acerca de una persona o unproductosuelenserdistintasacómolosvaloraelmercado.Creoqueunadelascuestionesmásdifícilesparalosdirectivosesquelaspersonassuelentenerunapercepciónmuydistintade loquevalenyde loqueaportana laorganización.Como todas las partes suelen justificarse a símismas y, con frecuencia, estánmuyimplicadasenesa justificación,creoquelamejormaneraderesolverestadiferenciaesacudira lademocraciadelmercadoe introducirelmercadoenelmundodeesaspersonas.Básicamente,eljefepodríadecir:«Muybien,estoesloquetúcreesquevales,peroésteeselvalorquetedaelmercado».Nohablodevaloreconómiconeto,sinodelacontribucióntotal.Elmercadosecomponedetodaslaspersonasconquienestratamosenelámbitoprofesional.Esaspersonassonnuestromercado.

La retroalimentación objetiva del mercado supone una buena dosis dehumildadparacualquiera.Loexperimentamosconstantemente.Másde250.000personashanparticipadoyaennuestrocuestionario sobreelperfilpersonaldelos7Hábitosysiempresuponeunadosisdehumildadparaellas.Sinembargo,tambiénesunaexperienciaqueafirma,porque,confrecuencia,laspuntuacionesqueseasignanasímismassoninferioresalasquelesotorgaelmercado.Porlotanto,laevaluaciónrevelatantolasbuenasnoticiascomolospuntosdemejora.

La ignorancia y la apatía, consecuencia de los sistemas cerrados.Corrección:abrir lossistemastantocomoseaposibledentrode los límitesdelaconfianza

Elclamorporlaaperturadelainformaciónydelossistemassuelellevaraasumir que todos deberíamos tener acceso a toda la información. Por elcontrario,yopiensoquelaaperturayelaccesoalainformaciónsonfuncionesdel grado de confianza. Cuanto más elevado sea el grado de confianza, másabiertospodremosser.Sielgradodeconfianzaesbajoynosabrimosdemasiadopronto, el otro puede desorientarse.Y, como tiene una perspectiva sesgada denuestropropósito,podríaacusarnosdetenerlosmotivoserróneos.

La miopía de usar criterios locales para evaluar la calidad y lacompetitividad.Corrección:usarcriterioscompetitivosglobales

Enúltimainstancia,losnegociossoncuestióndepragmatismo.Paraentrarenelterrenodejuegodebemoscumplircuatrocriteriospragmáticos.Elprimeroeslacalidad;elsegundoeselbajocoste,perohayproductosdealtacalidadydebajocosteamontones.Losotrosdoscriteriossonlavelocidadylainnovación.Satisfacerestoscuatrocriteriosexigealaspersonasestardispuestasacolaborarde forma creativa para lograr la sinergia. Por supuesto, la cooperación exigeconfianza, cuyo origen está en conducirse de una manera que nos hagamerecedoresdelamisma.

La retroalimentación objetiva sobre el propio desempeño flanquea elcaminoalasabiduría.Casinuncanosplanteanobjecionesalosprincipiosdelos7 Hábitos, porque son muy evidentes. Sin embargo, la clave reside en si losconceptos ejercenun impacto significativo sobre la personay la organización.¿Cómo saben que lo están consiguiendo? ¿Qué tipo de retroalimentaciónreciben?

Busquemos un camino de crecimiento en el que podamos aprovecharnuestras fortalezas y trabajar nuestros puntos débiles. Eso significa quenecesitamosunprocesoderealimentaciónfiableyque,además,nonosabrume.Unavezque emprendamos ese camino, poco apocoy con el tiempo seremoscadavezmásconscientesdenuestrospuntosciegosy,porlotanto,seremoscadavezmáscapacesderesolverlos.

Cuatroprincipiosdesabiduría

Acontinuaciónencontrarácuatroprincipiosbásicosdesabiduríasobrelosquevalelapenareflexionar.

La sabiduría es saber que el cambio positivo sostenido empieza en elinterior

Latransformacióndeunequipoodeunafamiliaempiezaatítulopersonal.Eldesarrolloyelcambiodelaorganizaciónenausenciadedesarrolloycambiopersonales es una ilusión, e incluso una locura, porque elmercado exige cadavezmástransparencia,máshonestidadymásintegridad.Enotraspalabras, losprincipiosnaturalesdelagrandezaprimordial.

Para que el desarrollo organizacional sea viable, debe haber crecimiento,cambio y desarrollo personales.Y, sin embargo,me parece que este principiobásico se pasa por alto en la mayoría de las ocasiones. Son demasiadas laspersonasquecreenqueelcambioseoriginaenelexterior.Muyalcontrario,elcambio productivo exige un enfoque de dentro hacia fuera, no un enfoque defuerahaciadentro.

LasabiduríaexigecarácterycompetenciaCuando hablamos de aprender y de aumentar nuestras capacidades y

competencias,solemospensarentérminosdecompetenciatécnicaoconceptual.Enrarasocasionespensamosentérminosdecompetenciasocialodecarácter.Y,sin embargo, en última instancia, si una persona quiere promover un cambioduradero y significativo o una mejora importante, tendrá que cultivar lascaracterísticas de la interdependencia, la empatía y la sinergia, además de lascualidades de la integridad, lamadurez y laMentalidad deAbundancia. ¿Porqué?Porqueelcarácterirradiaycomunicasincesar.Y,segúnloquelosdemásleanenesacomunicaciónfundamentalmentenoverbal,confiaránodesconfiarándenosotros.

Tantolaconfianzaqueinspiramosatítulopersonalcomolacredibilidaddeunaorganizaciónestándirectamenterelacionadasconelcarácter,lacompetenciayelgradodesabiduríaevidenteennuestrosjuicios,decisionesyacciones.

El carácter se compone de integridad, o el valor que damos a nuestraspromesas; demadurez, o el equilibrio entre el valor y la consideración; y deMentalidaddeAbundancia,o la ideadequehaysuficientedetodoparatodos.Estos tres rasgos de carácter son tan vitales a la hora de promover el cambionecesariocomolacompetenciatécnica,conceptualysocial.

Por suerte, todos podemos mejorar y progresar. La interrelación entre elcarácter y la competencia puede evolucionar, tanto en lo que concierne alcarácter como en lo que tiene que ver con la competencia. Por lo tanto, nojuzguemos ni etiquetemos a las personas ni asumamos que son incapaces decambiar en esas áreas. Podemos desarrollar competencia más allá de lacapacidad técnica y conceptual. Podemos cultivar la capacidad de pensar deforma interdependiente y sistemática acerca de las personas, los procesos y latecnología,yacercadelasnuevasnormasylasrealidadesdelmercado.

Demasiadaspersonasconcibenelcambioentérminosdefuerzasexternasqueactúansobrecondicionesinternas.Sinembargo,fundamentalmente,elcambio que produce calidad y productividad exige un enfoque de dentrohaciafuera,nounenfoquedefuerahaciadentro.

MegustaloquelagranescritoraymaestraMarianneWilliamsondijounavez: «Nuestromiedomás profundo no es no ser capaces.Nuestromiedomásprofundo es que somos enormemente poderosos. Es nuestra luz, no nuestraoscuridad lo que más nos asusta. Nos preguntamos, ¿quién soy yo para serbrillante, atractivo, con talento y fabuloso? De hecho, ¿quién eres para noserlo?... Minusvalorarnos no sirve al mundo. No hay nada de sabiduría enencogerse para que otros no se sientan inseguros cerca de uno. Estamospredestinados a brillar... No está sólo en algunos, está en todos. Y cuandodejamosquenuestraluzbrille,inconscientementepermitimosqueotroshaganlomismo. Al liberarnos de nuestros propios miedos, nuestra presenciaautomáticamenteliberaaotros».1

Sinosparamosapensarlo,elmiedoalacomparaciónmantieneencerradasen nuestro interior nuestras cualidades extraordinarias, nuestro tremendopotencial.

LasabiduríasemanifiestacuandoelcarácterylacompetenciasesolapanLaspersonasconocidasporsersabiascuentanconunacapacidaddejuicio

buenaysólida.Suconocimientoestáimpregnadodeprincipiosquenocambian.Lasabiduría,oelcriteriosabio(laconfluenciadecarácterydecompetencia),esunelementocríticoenlabúsquedadelacalidaddevida.

¿Por qué? En el pensamiento empresarial abundan las tendencias y lasmodas. Tuvimos la calidad total, la reingeniería, la innovación disruptiva...¿quién sabe qué vendrá a continuación? Aunque hay valor en todas estastendencias,laverdaderasabiduríaestámásallá.

Para mí, lo que está más allá es lo que está bajo la superficie, en loscimientos. Las soluciones meramente técnicas o conceptuales a un problemaquizáseannecesarias,perojamásseránsuficientes.Solemosdejarnoselcarácterporelcamino.Sincarácternohaysabiduría,apesarde lacompetencia.Y,sinsabiduría,nopodemosconstruirymantenerunainstituciónduradera,yasetratedeunmatrimonio,deunafamilia,deunequipoodeunaempresa.Sí,seguroquepodremos construir algo, pero no durará. Aproximadamente, el 80 % de lasnuevasempresascierranduranteelprimeraño.Sólounadecadadocesuperalosdiezañosdevida.

Lasabiduríanoconvencionalescadavezmásnecesariaparaafrontarconinteligencialasfalsasdicotomíasylosverdaderosdilemasdelajornada.Sinunasabiduría genuina, basada en el carácter y apoyada en la competencia, nopodemosavanzaryafrontarlosantojosdelmercado,lasdiferenciasdeopinión,loscompromisosdifícilesylasrelacionessensibles.

Noconozconingúnotromomentoenlahistoriadelahumanidadenelquelanecesidaddesabiduríasuperea laactual.Paradójicamente,nosencontramosen la gran era de la información y en plena explosión del conocimiento. Laverdad es que cuantomás avanza la tecnología en ausencia de sabiduría, peorvan lascosas.Porel contrario, lade la sabiduríaes lapalancamáspotentedetodas:unapersonasabiapuedetransformarelconocimientopasivoenunagrancontribuciónparaelmundo.

LasabiduríaestámásalládelconocimientoydelainformaciónComo vivimos en una era de la información y en una economía del

conocimiento en la que la información es cada vez más accesible y se estáconvirtiendo en un bien de consumo que se vende a un precio cada vezmásreducido, la clave no reside únicamente en conocer a nuestra competencia, anuestros clientes, nuestros productos y procesos, sino también en alcanzar lasabiduría que está más allá del conocimiento. El gran filósofo Alfred NorthWhiteheaddijo:«Enciertosentido,elconocimientodisminuyeamedidaquelasabiduría aumenta, ya que los detalles quedan ahogados en los principios.

Utilizamoslosdetallesdelconocimiento,quesonimportantes,amedidaquelosnecesitamosencadamomentodelavida,peroelhábitodeutilizaractivamenteprincipiosbienentendidossuponelaposesióndefinitivadelasabiduría».

Enúltimainstancia,elcaráctersedesarrollaúnicamentecuandoalineamosnuestro criterio con los principios correctos. No se trata de un esfuerzomeramenteintelectual.Setratasobretododelesfuerzodeorientar lamente, lavoluntad y el alma hacia principios duraderos. Y eso es lo que construyeintegridad.

Aunque seamos técnica y conceptualmente competentes y entendamos laimagengeneralycómoseinterrelacionantodaslaspartes,sicarecemosdeunascualidadesdecarácterdeterminadasseremosincapacesdetrabajarconotrosdeformaproductiva. Sólo cuando contamos con carácter y competencia y con elimpulso del criterio sabio disponemos de la capacidad de construir relaciones,culturas de alta confianza e instituciones duraderas inmunes a las veleidadesdiariasdelosmercados.

Unaúltimapalabra

Lagentemepreguntaporquédeberíaimportarlelagrandezaprimordial,olagrandezaenabsoluto.Hayquienessientenqueyavivenunavidafantásticaynovenmotivosparacambiarla.Noselodiscuto.

Sinembargo,hayalgoquenosinstasiempreasermejoresymayoresdeloque somos. Y, si no atendemos esa voz, corremos el riesgo de caer en lagrandezasecundariaencualquiersegundoyquedarlimitadosporlalentesociala travésde lacualvemoselmundoo,aúnpeor,obsesionarnospor las fuerzasquenoslimitanycaerpresasdeunaparanoiacentradaenelenemigo.

Porelcontrario,elpropósitodeunavidallenadegrandezaprimordialeslasabiduría:unaperspectivaqueintegralosprincipios,elcrecimientocontinuadoyunaplenitud integrada.Esunaperspectivaqueproporcionapaza lapersonayprosperidad al mundo. Es una perspectiva que nos da seguridad, porque losprincipiosquerigennuestravidasonsólidos,duraderoseinmutables.

Aplicaciónysugerencias

•Sisuorientaciónesegoísta,orientadahaciasímismooautorreferenciada,estaráenunestadodevértigo.Siesasí,¿cómopuedeirmásalládelego?

• Responda por escrito en su diario personal. A medida que ha idoplanteándose y respondiendo las preguntas sobre la aplicación de losprincipiosdeeste libro,¿haintegradoyconsolidadomáslas leyesy losprincipiosnaturalesdelagrandezaprimordial?¿Tieneunarespuestamásclaraparalaspreguntasdefinitivas?¿Cuáleslaesenciademividaydemi trabajo? ¿Qué es lo verdaderamente importante? ¿Cuál es mi valorreal?¿Cómoavanzoenmiviajehacialagrandezaprimordial?

UnaúltimaentrevistaconStephenR.Covey

Durante los veinticinco años que siguieron a la publicación de Los 7hábitos,elCírculodeInfluenciadeStephenR.Coveycrecióhastaabarcartodoelglobo.AsesoróareyesypresidentesdeGobiernoyenseñólosprincipiosdelavidaefectivaamillonesdepersonasatravésdetodosloscanalesimaginables.Cuandofallecióen2012,figurabaenlalistadelaspersonasmásinfluyentesdelmundoyLos7hábitoshabía sido elegido el libro sobremejorapersonalmásimportantedelsiglo.

Siguió enseñando los 7 Hábitos durante toda su vida. Por otro lado, elcambioradicalquehasufridoelmundoexigeaStephenR.Coveyunasabiduríaaúnmásprofunda,partedelacualnosgustaríacompartirconustedahora.

Acontinuación, encontraráuna síntesis de las respuestas que StephenR.Coveydiocercadelfinaldesuvidaalaspreguntascrucialesquesolíanhacerleenentrevistasocuandodabaconferencias.Hemoshecho todo loposibleparatransmitir sus últimos pensamientos en sus propias palabras, en lo quepodríamos considerar su última entrevista. También podrá encontrarla en laedicióndelvigésimoquintoaniversariodeLos7hábitosdelagentealtamenteefectiva.

¿QuéhacambiadodesdelaprimerapublicacióndeLos7hábitos?Hacambiadoelpropiocambio.Sehaaceleradomásdeloqueningunode

nosotros hubiera podido imaginar. Parece que cada hora estalla una nuevarevolucióntecnológica.Vivimosenlaincertidumbreeconómica.Lasrelacionesdepodermundialcambiandrásticamentey,aveces,delanochealamañana.Ygran parte del mundo es presa del terror, tanto psicológica como literalmentehablando.

Nuestravidapersonal tambiénhacambiadode formaradical.El ritmodevidaha alcanzado la velocidadde la luz.Permanecemos conectados al trabajoveinticuatrohorasaldíalossietedíasdelasemana.Antes,intentábamoshacermásconmenos;ahora,muchosintentamoshacerlotodoalavez.

Sinembargohayalgoquenohacambiadoyquenocambiarájamás.Esloúnicoenloquepodemosconfiar:hayprincipiosuniversalesyatemporales.Soninmutables. Se aplican en todo momento y en cualquier lugar del mundo.Principioscomolajusticia,lahonestidad,elrespeto,lavisión,laresponsabilidady la iniciativa rigen nuestras vidas del mismo modo que las leyes naturales,como la de la gravedad, dictan las consecuencias de caer de un edificio. Sivamosmásalládelborde,caemos.Esunprincipionatural.

Yporesosoyfundamentalmenteoptimista:creoenprincipiosinmutablesyséquesivivimosconformeaellos,nosayudarán.

Adiferenciadeunarocaquecaesilaarrojamosdesdeunedificio,nosotrospodemos elegir si queremos saltar o no. No somos seres inconscientes,empujadosporfuerzasimpersonales.Entantoquesereshumanos,contamosconlosdonesdelaconciencia,delaimaginación,delautoconocimientoydellibrealbedrío. Son dones extraordinarios que los animales no poseen. Podemosdiferenciarentreelbienyelmal.Podemosdarunpasoatrásyevaluarnuestrapropia conducta. Podemos vivir en nuestra imaginación y crear el futuro quedeseamos,enlugardeserrehenesdelrecuerdodenuestropasado.Ycuantomásejercitamosestosdones,máscrecenuestralibertaddeelección.Podemoselegirque los principios vayan en nuestro favor o en nuestra contra. Celebro esacapacidaddeelección.

Paravivirconelcambio,necesitamosprincipiosinmutables.Sin embargo, hay un problema. Demasiados de entre nosotros (más que

nunca,metemo)intentantomaratajosysortearlosprincipiosquerigenlavida.Queremosamor,perosincomprometernos.Queremosteneréxito,perosinpagarel precio. Queremos estar delgados y comernos el pastel. En otras palabras,queremosalgoquenopodremostenerjamás:lasrecompensasdelbuencaráctersinelbuencarácter.

Por eso escribí Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Creo quenuestra cultura ha soltado amarras y se aleja del ancla que suponen esosprincipios y quiero señalar las consecuencias: abandonar los principios sólopuede resultarenelnaufragiodenuestrasvidas.Delmismomodo, leprometoque,alargoplazo,sivivealineadoconesosprincipios,prosperarátantopersonalcomoprofesionalmente.

¿Siguensiendorelevanteslos7Hábitos?Creoquelos7Hábitossonmásrelevantesquenunca.

Larepercusióndelos7Hábitosmehasorprendido,llenadodehumildadyemocionadomásqueanadie.Mesorprendoadiariodelefectoqueel librohaejercido sobre tantas personas en tantos países. Y estoy muy agradecido amuchosdemissociosydemisamigos,quehandecididoasumirelretodeviviryenseñarlosHábitos.

Porsupuesto,soycomocualquierotrapersonaymecuestapracticarlos7Hábitosadiario.Noesfácil,esunreto.Meresultamuyinspiradordespertarmecada día, reflexionar sobremimisión en la vida ymis objetivos clave, y darpequeñospasosquemeacerquenaloqueesmásimportanteparamí.ElHábitoqueme resultamás difícil practicar es elHábito 5: Buscar Primero Entender,LuegoSerEntendido.Meesfuerzoen sermáspacienteyenescucharmejorycreoqueheavanzado.

Lo que sí puedo asegurarle es que vivir los 7 Hábitos es un retoemocionantequeduratodalavida.Poresomepreocupocuandoalguienmedicequehaleídoellibro.Temoquedescubranalgoenmíquenoconcuerdeconloque he escrito. Tambiénme preocupa que puedan pensar que leer el libro losharáefectivosde lanochea lamañana:esperoque todosse tomenenserioelmensajedequenuncaseacabaconlos7Hábitos.

Mealegraverquecadavezhaymáspersonasformadasenlos7Hábitosentodo elmundo y quemiles de ellas se han cualificado para enseñarlos en suspropiasorganizaciones.Asistenalasclasesdelos7Hábitostantoenlíneacomoenaulastradicionalesenmásde140países.Yloqueaúnmeemocionamásesquedecenasdemilesdeniñosestánaprendiendolos7Hábitosenlaescuela.Enalgunos lugares, multinacionales, agencias gubernamentales, universidades ysistemaseducativosenteroshanadoptadolos7Hábitoscomolafilosofíadelaorganizaciónyestánlograndoungranéxitograciasaello.

¿Por qué los 7Hábitos siguen influyendo ennuestras vidas?Creoque esporquenosayudana identificar lamejorversióndenosotrosmismosyavivirconformeaello.Laspersonas,sobretodolasjóvenes,sientendeformainstintivaelpoderdelosprincipiosqueencarnanlos7Hábitosy,enelfondo,quierenalgomás que vivir tomando atajos. Las personas que se han perdido en lahiperactividaddelmundoquierenrecuperarlasriendasdesuspropiosdestinos.

Los 7Hábitos permiten a las personas recuperar sus vidas. Recuperan lacapacidad de elegir. Exploran y descubren sus propósitos más profundos eimportantes. Obtienen las herramientas necesarias para crear y controlar supropiofuturo.

En la actualidad oímos hablar con frecuencia de robos de identidad. Elmayorrobodeidentidadnoseproducecuandoalguiennosrobalacarteraolatarjeta de crédito. Somos víctimas delmayor robo que podamos sufrir cuandoolvidamosquiénessomosenrealidadyempezamosacreerquenuestravalíaeidentidaddependendecómoquedemosencomparaciónconlosdemás,enlugardereconocerquetodosycadaunodenosotrostenemosunvaloryunpotencialinconmensurableseindependientesdecualquiercomparación.Estetipoderoboesconsecuenciadeestarinmersosenunaculturadeatajos,enlaquenadieestádispuesto a pagar el precio del verdadero éxito. En nuestras familias, con losamigos,eneltrabajo...estamossiemprealserviciodeunaautoimagenartificial.Cuando el hombre encontró el espejo, empezó a perder el alma. Empezó apreocuparsemás por su imagen que por su yo verdadero. Se convirtió en unproductodelespejosocial.Trasladóalexteriorelcentrodesuidentidadydesuvalíapersonal.

Los 7 Hábitos nos devuelven a nosotros mismos. Nos recuerdan nuestraverdadera naturaleza. Nos recuerdan que nosotros llevamos las riendas denuestra propia vida. Nosotros, nadie más, somos los responsables de lasdecisionesquetomamos.Nadiepuedehacerquepensemos,hagamososintamosalgo que nosotros no decidamos pensar, hacer o sentir. Los 7 Hábitos nosrecuerdanquesomoslosprogramadoresyquepodemosescribirelprogramadenuestro futuro. Nos enseñan que la vida es un deporte de equipo y que lainterdependenciaylacooperaciónsonunestadosuperioraldelaindependencia.

Cambiaresmuydifícil.¿Cómopuedocambiar?Siquierehacercambiosensuvida,lesugierodosejercicios.Elprimeroes

quesigaa suconciencia.Hablomuchode la ideadequeentreel estímulo (loquenossucede)y la respuesta(loquehacemosal respecto)hayunespaciodeelección. Y lo que hacemos con ese espacio determina nuestro crecimiento ynuestra felicidad. En este espacio se hallan los cuatro dones humanos: laconciencia, la imaginación, el autoconocimiento y el libre albedrío. Laconciencia es elmás importante de los cuatro.Con frecuencia, cuandononossentimos en paz con nosotros mismos es porque vivimos vidas que violannuestra conciencia y, en el fondo, lo sabemos. Podemos acceder a nuestraconciencia con tan sólo plantearnos preguntas y detenernos a escuchar lasrespuestas. Por ejemplo, hágase las preguntas siguientes: «¿Qué es lo másimportante que necesito empezar a hacer en mi vida personal, para lograr el

mayorimpactopositivo?».Reflexionedetenidamente.¿Quélevienealamente?Ahora,pregúnteseotracosa:«¿Quéeslomásimportantequenecesitoempezarahacerenmividaprofesionalparalograrelmayorimpactopositivo?».Denuevo,deténgase, piense y profundice en símismo para encontrar la respuesta. Si escomoyo,identificarálascuestionesmásimportantessiescuchaasuconciencia:lavozdelasabiduría,delautoconocimientoydelsentidocomúnensuinterior.

Otragranpreguntaquepuedehacersees:«¿Quémepidelavidaahora?».Deténgase.Reflexione.Quizásedécuentadequesehadesconcentradoydequenecesitasermuchomáscuidadosoalahoradedecidiraquédedicasutiempo.Oquizá decida que necesita empezar a comermejor y a hacer ejercicio, porquesiempreestácansado.Oquizádetectequedeberepararunarelaciónclave.Sealoquesea,aplicaruncambiovalidadoporlaconcienciaesunactoqueentrañagranfuerzaypoder.Sinunaconvicciónprofunda,carecerádelafuerzanecesariapara avanzar hacia el objetivo cuando las cosas se pongan difíciles. Y laconvicciónmanadelaconciencia.

Todostenemostrestiposdevida:unavidapública,unavidaprivadayunavidainterior.Lavidapúblicaesloquevenlosdemás.Lavidaprivadaesloquehacemos cuando estamos solos.Y la vida interior es el lugar al que acudimoscuando realmente queremos analizar nuestrosmotivos y nuestros anhelosmásprofundos.Lerecomiendoencarecidamentequedesarrollelavidainterior.Esellugarenelquelaconcienciapuedesermásinstructiva,porque,cuandoestamosahí,estamosenlamejordisposiciónparaescuchar.

La segunda clave para cambiar es cambiar el rol. Tal y como he dichosiempre, si queremos hacer cambios incrementales en nuestra vida, debemoscambiarlaconducta.Porelcontrario,siqueremoshaceruncambiosignificativo,debemostrabajarnuestroparadigma,elmodoenquevemose interpretamoselmundo.Ylamejormaneradecambiardeparadigmaescambiarderol.Quizáleasciendana jefedeproyectoenel trabajo.Oquizáseconviertaenmadreoenabuelo.Quizásasumaunaresponsabilidadnuevaensucomunidad.Derepente,surolhacambiadoyveelmundodeotramanera.Yestaperspectivacambiadadalugar,deformanatural,aconductasdistintasymejores.

Aveces,loscambiosderolsonacontecimientosexternos,porejemplo,trasuncambioen las responsabilidadesdel trabajo.Otrasveces,podemoscambiarderolcontansólocambiardementalidadomodificarnuestrapercepcióndeunasituación.Porejemplo,imaginemosqueeneltrabajoleconsideranunobsesodelcontrol y sabe que debe empezar a confiar en los demás y a delegar. Quizá

podría verse a sí mismo de otra manera y redefinir su rol, para pasar deconsiderarse supervisor a verse como asesor. Con ese cambio de rol, con esecambiodementalidad,empezaríaaversecomoelasesordelosmiembrosdesuequipo,alosquecapacitaríaparatomardecisionesybuscarsuconsejo,enlugardeseguirsiendolapersonaquelodecideylocontrolatodo.

Con frecuencia, me preguntan cuál de los 7 Hábitos es más importante.Siempre respondo que el hábitomás importante es aquel quemás nos cuestapracticar. Utilice los dones del autoconocimiento y de la conciencia paradeterminarenquéhábitodebecentrarsemás.Confrecuencia, lamejormanerade cambiar es elegir una cosa, un solo hábito, y hacer y cumplir pequeñoscompromisosconunomismoenrelaciónconél.Pocoapoco,verácómocrecenladisciplinaylaconfianzaensímismo.

Entiendoloquelos7Hábitospuedenhacerpormíatítulopersonal,pero¿ysimiempresauorganizaciónnopracticalos7Hábitos?

Todoempieza con lapersona,porque todocambio significativomanadelinterior. Cuando iniciamos un proceso de cambio personal, no tardamos endescubrirquetambiéncambiamoselentornoamedidaquenuestrainfluenciaseexpande y nuestro ejemplo de integridad impresiona a otros. Sólo podemosempezar a trabajar con la organización después de haber empezado a trabajarconéxitoconnosotrosmismos.

Mi gran objetivo es integrar los 7Hábitos en la cultura en general, paraayudarnosadejaratráslamentalidaddelaeraindustrialbasadaenlagestiónyelcontrolarriba-abajo.

Laeraindustrialsigueconnosotrosmentalmente.Trataalaspersonascomoa cosas a las que controlar. Es la mentalidad de que las personas son cosasintercambiablesydequedaigualunapersonaqueotra,cuandotodossabemosquecadapersona tienedonesúnicosypuedehacerunacontribuciónde laquenadie más es capaz. En las cuentas de resultados, las personas aparecenreflejadascomogastos,enlugardecomoelmayoractivoquesepuedatener.Porbenévolo que sea, si es un autócrata controla a los demás. Ése es el principaldefectodelamayoríadelasorganizacionesenlaactualidad.

Los 7 Hábitos pueden cambiar todo esto. Una cultura de los 7 Hábitosresulta profundamente capacitadora para todos los implicados. En una culturaasí,todasycadaunadelaspersonastienenunvalorextraordinario.Sediseñancuidadosamente equipos complementarios, para aprovechar las fortalezas

productivasdetodoslosmiembrosyhacerquesusflaquezasseanirrelevantes,comoenuncorodondelascontraltosnointentancantarconlavozdelostenoresnicon lade lassopranos.Todas lascuerdassonnecesarias.Laclaveresideenliberarlas y permitir que encuentren su propia voz, en dirigir lo que les gustahaceryloquehacenbienalasnecesidadeshumanasalasquesirven.

Me siento honrado al ver cómo los 7 Hábitos han contribuido a latransformacióndeequiposydeorganizacionesdetodoelmundo.

Por ejemplo, los 7 Hábitos son el credo de una gran empresa mineramexicana. Todos, desde el director ejecutivo hasta el último minero, estánformados en los 7 Hábitos. Todos son valiosos. Cuando todos asumieronresponsabilidadpersonalsobre losresultados, laproductividadsedisparóy losaccidenteslaboralessedesplomaron.Lasparejasdelostrabajadoresempezaronallamaralaempresaparapreguntar:«¿Quéhanhechoconmimarido(oconmimujer)? ¡Ha cambiado por completo!». Ahora, familias enteras aplican los 7Hábitos.

Heaprendidoquehacefaltaalgomásquegrandespersonasparacrearunagran empresa. La organización debe vivir los 7 Hábitos como organización:cosas como tomar la iniciativa, contar con una misión y una estrategiaabsolutamente claras, aplicar las prioridades en todomomento, pensar Ganar-Ganarcontodaslaspartesinteresadaseinnovardeformasinérgicamirandoalfuturo.Pensarenelmarcodelos7Hábitosescrucialparaeléxitodecualquierorganización.Construirunaculturadelos7Hábitosnosóloescompetenciadeldirector ejecutivo. Es competencia de todos. En una cultura así, todos sonlíderes.

Endefinitiva,mipasiónhasidointegrarunliderazgocentradoenprincipiosenlaculturadeorganizacionesdetodoelmundo.Esteliderazgoesdetodos,nosólodeldirectorejecutivo.Elliderazgorealsebasaenlaautoridadmoral,noenlaformal.Gandhinoocupójamásunpuestoformal.SuuKyiyNelsonMandelaobtuvieron autoridadmoral cuandopasaron años enprisiónpor ser fieles a suconciencia.

He sido maestro toda mi vida. Jamás he ocupado un cargo deresponsabilidad, pero siempre me he sentido muy responsable de cumplir mimisiónpersonal.Todoelquesetomaenseriolos7Hábitosseconvierteenlíder.

Siempre ha enseñado que deberíamos pensar en el legado que dejaremosdetrásdenosotros.¿Cuálserásulegado?

En el plano personal, espero quemi familia seamimayor legado y quevivan vidas felices y de calidad. Nada me ha aportado más felicidad nisatisfacciónquemifamilia.Eslomásimportanteparamí.Estoydeacuerdoconla observación de un líder sabio, que dijo una vez: «No hay éxito que puedacompensarelfracasoenelhogar».Ciertamente,eltrabajoquehagamosencasaeselmásimportantequeharemosjamás.Lafamiliaesdesupremaimportanciaymerece más tiempo y más atención de los que solemos concederle. Pasamoscientos de horas desarrollando estrategias detalladas en el trabajo, pero nodedicamosniunparaplanificarcómoconstruirunafamiliamásfuerte.

Dichoesto,nocreoen la falsadicotomíadequepara tener éxito encasadebemosconformarnoscon tenermenoséxitoenel trabajo.Nohayqueelegirentre lo uno o lo otro. Si lo planificamos con cuidado, podemos tener ambascosas.De hecho, el éxito en lo uno llevará al éxito en lo otro. Por otro lado,nuncaesdemasiadotardeparavolveraempezarconlafamiliasiselahatenidoalgoabandonadaenelpasado.

En el plano profesional, cuando me preguntan por qué quiero que meconozcan,mirespuestaesmuysencilla:pormitrabajoconlosniños.Creoquetodoslosniñossonlíderesyquedebemostratarloscomotales.

Cuando trate con niños, no los defina por su conducta. Visualícelos yafírmeloscomolíderes.Elliderazgoconsisteenafirmarelvaloryelpotencialdelas personas con tanta claridad que las inspiramos para que los vean en símismas.

Podemos crear una generación de líderes si enseñamos a los niños subondadysuvalorintrínsecos,silosayudamosaverensuinteriorelgranpoderyelenormepotencialquetienen.

Me alegra ver que miles de escuelas de todo el mundo enseñan los 7Hábitosalosniños,paramostrarlesquiénessonenrealidadytododeloquesoncapaces. Enseñamos integridad, iniciativa, autodisciplina y el modo de vidaGanar-Ganar.Lesenseñamosadarlabienvenidaaquienessondiferentesaellos,enlugardeamirarloscondesconfianza.LesenseñamosaAfilarlaSierra,anodejardecrecer,mejoraryaprendernunca.

EstosucedegraciasalprogramaEllíderinterior,queseaplicaenmilesdeescuelasdetodoelmundo.Enellas,losniñosaprendenquetodos,ynosóloelniño o la niña más populares, son líderes. Aprenden a diferenciar el éxitoprimordial, que surge de los logros reales y honestos, del éxito secundario (el

reconocimientomundano) y aprenden a valorar el éxito primordial. Aprendenquetienenelmaravillosodondepoderelegir,quenotienenporquéconvertirseenvíctimasdesilusionadasnientuercasdeunamáquina.

Imagineunfuturoenelquelosniñoscrecieranprofundamenteconectadoscon esos principios, y eliminaran el victimismo y la dependencia, ladesconfianzaylosmurosdefensivos,paraconvertirseenciudadanostotalmenteresponsables que se tomanmuy en serio sus obligaciones con los demás. Esefuturoesposible.

Yesoesporloquequerríaserrecordado.

¿Quéfuturoleesperaasucuerpodetrabajo?Enlomáshondo,soymaestro.Despuésdecompletarmieducaciónformal,

me dediqué a enseñar, algo queme encantaba. Cuando empecé a percibir mimisión personal, vi con claridad que el concepto del liderazgo centrado enprincipios que encarnan los 7Hábitos y el resto demis obras eramuchomásgrande que yo. Supe entonces que, a no ser que construyera una organizaciónquedifundieraeinstitucionalizaraestemensaje,suimportanciaysurelevanciapodríandesvanecersecuandoyodesapareciera.

Conesoenmente,decidífundarunaempresa,unaorganizacióndedicadaadifundirel liderazgocentradoenprincipiospor todoelmundo.EmpezóconelCovey Leadership Center, que luego se fusionó con FranklinQuest paraconvertirse en FranklinCovey. La misión de nuestra empresa es liberar lagrandezade laspersonas,de lasorganizacionesyde las sociedadesde todoelmundo mediante el ejercicio del liderazgo centrado en principios. Ahoraoperamosenmásde140países.Mesientoorgullosodelamisión,delavisión,de losvaloresyde losresultadosde laorganización.Haceexactamente loqueesperabaquehiciera.Y,quizásaúnmásimportante,FranklinCoveynodependedemíenabsoluto,porloquecontinuarásuobramuchodespuésdequeyoyanoesté.

Hadichoquesumensajefinalmásimportanteesquehayquevivirlavidaincrescendo.¿Quésignificaeso?

Significa que el trabajomás importante que haremos jamás está siempredelante de nosotros. Nunca lo dejaremos atrás. Deberíamos ampliar yprofundizarcontinuamentenuestrocompromisoconesetrabajo.Eldejubilación

es un concepto falso. Podemos jubilarnos de un empleo, pero jamás nosjubilamosdelosproyectosydelascontribucionesimportantes.

In crescendo es una expresiónmusical. Indica que hay que interpretar lapartitura con una energía, un volumen, una fuerza y una intensidad cada vezmayores. Lo contrario es in diminuendo, que significa bajar el volumen,retirarse,iraloseguro,serpasivoypasarlavidalamentándose.

Así que viva la vida in crescendo. Es crucial que vivamos con esa idea.Independientemente de lo que haya logrado o no, tiene contribucionesimportantesquehacer.Evite la tentaciónde seguirmirandoenel retrovisor loque ha hecho, en lugar de mirar hacia delante con optimismo. Estoy muyemocionadoconlapróximapublicacióndemilibroLifeinCrescendo,queestoyescribiendojuntoamihijaCynthia.

Independientementedesuedadydesuposiciónen lavida,sivivesegúnlos7Hábitos, jamásdejarádecontribuir.Buscarásiemprealgomáselevadoymejor en la vida: el siguiente reto fascinante, una mayor comprensión, unromance más intenso, un amor más importante... Aunque los logros pasadospuedan proporcionar cierta satisfacción, la siguiente gran contribución estásiempreenelhorizonte.Tienerelacionesqueconstruir,unacomunidadalaqueservir, una familia que reforzar, problemas que resolver, conocimientos queadquirirygrandesobrasquecrear.

Una de mis hijas me preguntó si escribir Los 7 hábitos de la gentealtamente efectiva sería mi contribución definitiva al mundo. Creo que lasorprendíconmirespuesta:noquierosobrevalorarme,perocreo, sinceramente,quemimejorobraaúnestáporhacer.

StephenR.Coveyfallecióel16dejuliode2012,alossetentaynueveañosdeedadyaúnplenamenteimplicadoenunosdiezproyectosdistintos.Nuncasejubiló en el sentido tradicional de la palabra; por el contrario, vivió increscendo hasta el final. La influencia de su pensamiento sigue extendiéndosepor elmundoaunavelocidad cada vezmayor, para transformar las vidas deniños,ejecutivosypersonasdetodoelmundo.Creemos,comoél,quesumejorobraaúnestáporhacer.

Acercadelautor

StephenR.Coveyfueunaautoridadmundialenelámbitodelliderazgo,expertoenrelacionesfamiliares,profesor,asesordeorganizacionesyescritorquededicósuvidaaenseñarcómovivirunavidacentradaenprincipiosycómoconstruirtanto familias como organizaciones. Obtuvo un MBA en la Universidad deHarvard y se doctoró en laUniversidad BrighamYoung, donde dio clases deconductade lasorganizacionesydegestióndeempresas,ademásdeocuparelcargodedirectorderelacionesinstitucionalesydeayudantedelpresidente.

Escribió muchos libros de éxito, como el best seller internacionalLos 7hábitos de la gente altamente efectiva, elegido el libro de empresa másinfluyente de todo el siglo XX y uno de los diez libros de empresa másinfluyentesdetodoslostiemposydelquesehanvendidomásdeveintemillonesdeejemplaresen todoelmundo(yen38 idiomas).El restodesuexitosaobraincluyetítuloscomoPrimero,loprimero;ElliderazgocentradoenprincipiosyLos7hábitosdelasfamiliasaltamenteefectivas.Entotal,sehanvendidomásde25millonesdeejemplares.

Cuando,comopadredenuevehijosyabuelode43nietos,recibióen2003elFatherhoodAward, concedidopor laNationalFatherhood Initiative, declaróque era el premiomás importante que le hubieran concedido jamás. Entre lospremios concedidos aStephenR.Covey se incluyen elThomasMoreCollegeMedallionporsuserviciocontinuadoalahumanidad,OradordelAñoen1999,elInternationalManofPeaceAwardsijen1998,elInternationalEntrepreneurofthe Year Award de 1994 y el National Entrepreneur of the Year LifetimeAchievement Award por su liderazgo empresarial. La revista Times lo eligiócomounodelosveinticincoestadounidensesmásimportantesyalolargodesuvidarecibiósietedoctoradoshonoriscausa.

Stephen R. Covey fue cofundador y presidente de Franklin-CoveyCompany, una empresa de educación y formación líder en el mundo condelegacionesen123países.Todascompartenlavisión,ladisciplinaylapasiónparainspirardeStephenR.Coveyyproporcionanherramientasparaelcambioyelcrecimientodepersonasyorganizacionesentodoelmundo.

RelacióndelosCentrosdeliderazgoCovey

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FranklinCoveyBermudasEffectiveLeadershipBermuda4DunscombeRd.Warwick,Wk08BermudasTel.:+441-236-0383franklincoveybda@logic.bmwww.franklincovey.bm

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Notas

1.<usatoday30.usatoday.com/news/nation/story/2012-04-07/titanicrearrange-deck-chairs/54084648/1>.

2.WalterLord,ANight toRemember,Holt Paperbacks, 2004, pág. 36 (trad. cast.:La última noche delTitanic,Barcelona,Debolsillo,2012).

3.StephenR.Covey,The7HabitsofHighlyEffectivePeople,Simon&Schuster,2013,pág.22(trad.cast.:Los7hábitosdelagentealtamenteefectiva,Barcelona,Paidós,2015).

4. Jessica Lahey, «The Benefits of Character Education», en The Atlantic, 6 de mayo de 2013,<www.theatlantic.com/national/archive/2013/05/the-benefits-of-character-education/275585/>.

5. Paul Tough,How Children Succeed, Houghton Mifflin Harcourt, 2013, pág. xix (trad. cast.: Cómotriunfanlosniños:determinación,curiosidadyelpoderdelcarácter,Madrid,Palabra,2015).

6. VéaseN. E. Ruedy; F. Gino; C.Moore; yM. E. Schweitzer, «The Cheater’s High: TheUnexpectedAffectiveBenefits ofUnethicalBehavior», en Journal ofPersonality and SocialPsychology, 2013, vol.105,núm.4,págs.531-548.

7. Christopher Peterson y Martin Seligman, Character Strengths and Virtues: A Handbook andClassification,OxfordUniversityPress,2004,pág.5.

8.StephenR.Covey,The7Habits...,op.cit.,pág.43.

1.CharlesE.Hummel,TheTyrannyof theUrgent, IVPBooks,1994,pág.6 (trad.cast.:Latiraníadelourgente,Miami,FL,Patmos,2000).

1.BenjaminFranklin,Autobiography,Houghton-Mifflin,1896,pág.113(trad.cast.:Autobiografía,León,UniversidaddeLeón,2001).

1. Albert E. Gray, «The Common Denominator of Success», en<www.kordellnorton.com/Nort%20Notes/Nort%20Notes%20-%20Common_Denominator%20by%20Gray.htm>.

1. Marianne Williamson, A Return to Love: Reflections on the Principles of «A Course in Miracles»,HarperOne,1996,pág.190(trad.cast.:Volveralamor,Barcelona,Urano,1998).

Las12palancasdeléxitoStephenR.Covey

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