LA INVASION DE LAS MARCAS TALIBANES

Por qué las marcas líderes están perdiendo participación de mercado vs.productos populares más baratos.Por Nelson Blecher

Compañías multinacionales le mostraron a los Brasileños como comer mayonesa lista-para-comer y a poner margarina en vez de mantequilla sobre la mesa. Ellas tienenpersonas inmersas dentro del hábito de lavar su ropa con detergentes y suavizante. Através del uso de un marketing agresivo y un publicity seductor, sus marcas estuvierondurante décadas manteniendo su posición como lideres de mercado y manteniéndoseen las mentes de los consumidores. Algunas hasta se convirtieron en sinónimos decategorías de productos – Gillette, Band-Aid, Danone, Maizena and Omo. Sin embargo,recientemente su relajada posición como líderes ha sufrido un duro golpe. Esta no esotra de esas batallas convencionales, en el estilo Pepsi versus Coca-Cola. La mayoríade los nuevos retos vienen de pequeñas y medianas compañías locales. Estas soninteligentes, flexibles y están listas a entrar en pelea – algún tipo de Talibanes delmundo corporativo – a causa de lo limitado de sus operaciones, estas marcas sonmanejadas para alcanzar los anaqueles a menos de la mitad del precio de las marcastradicionales.

Los resultados de un reciente estudio ejecutado por la CORRIENTE ALTERNA Nielseny las instituciones CBPVA mostrado eso entre 1998 y 2000 que las marcas muyesreconocidas perdido participación en el mercado en el volumen en 63 % de las 157categorías de productos que estaban en parte de la investigación. Las pérdidasestaban más altas en bebidas nos alcohólicas, productos dulces y productos quelimpian casa. Sólo 12 % de las compañías que va a la cabeza del mercado se ganóparticipación en el mercado sobre el período que fue estudiado. Por otra parte, el puntobajo valoró marcas remontadas en seis fuera de diez categorías. Un buen ejemplo deesta tendencia es 250 panecillos de gramo. Fruncidas conjuntamente, las marcas másbaratas lograron controlar 41 % de las ventas, un incremento de siete puntosporcentuales. “En las áreas como comida y bebidas, la higiene personal y lascompañías limpiadoras, brasileñas han estado creciendo más rápido que empresasmultinacionales” justamente ha concluido un estudio ejecutada por el equipo brasileñode Boston Consulting Group (BCG), una compañía consultiva americana especializadoen las estrategias comerciales. ¿Qué es la razón así de? Adecuadamente que, el PlanoReal hizo más que el consumo de incremento de productos básicos como ya se hadicho. También ha cambiado los paradigmas de mercadeo en Brasil. Con más dinero ensu bolsillo, la población bajo de ingreso ha comenzado a consumir comida y otrosartículos domésticos en las cantidades mayores. Es obvio que la demanda pues estosbienes no fue tan alta entre consumidores bajo de ingreso entre clases intermedias yaltas. Esto es lo que tiene ayudar a los volúmenes de ventas de la así llamada B Brands(el nombre dado por BCG para las menos marcas caras) a subir rápidamente.

Esta realidad se ha puesto más flagrante en el pasado dos años. Pero la realidad esque la hegemonía de los líderes ha estado perdiendo su brillo desde 1995, el año quesiguieron la introducción del Real. Esto es el caso para los cereales matutinos deKellog. Solieron tener una participación en el mercado de 72 %, pero ya han perdido 25% por estante. Cada punto está que vale 1,6 millones Reais. Es verdad que estabanarriba en contra de la competición fuerte con Nestlé, que lanzó sus cereales matutinosen la segunda mitad de lo 90 y actualmente mantiene 21 % de las ventas. Sino que

justamente parte trasera ellos viene un grupo de menos marcas caras. 32 fuera de 100paquetes de cereal que están consumidos adentro el país hoy son de marcas conocidasen mal.

Uno de ellos es un productor llamada Xereta, un fabricante de galleta dulce de lacondición de Sao Paulo. Desde 1996, Xereta ha estado manejando la segunda plantamás grande de cereal del país en Ibumbiara, Goiás. “En un viaje para los EEUU, echéde ver que los supermercados sólo tuvieron dos despliegues de galleta dulce mientrasque tuviesen cinco de cereales”, dice Roberto Dias Martins, un socio de Xereta. “Aquí,hubo fabricante de único que cobró bastante“. Para lo establecieron la meta vendersemedio el precio y lanzaron su marca usando la estrella de la TV Angélica para suimagen pública. Xereta terminó por exportación sus cereales al al mismo tiempoproducir califica para supermercados grandes como Sonae y Carrefour.

Los cereales no son incluso la categoría en la cual las marcas secundarias hanproliferado más. Hay casos como esos de chocolates del polvo donde las figurastriplicadas de una década para otro. Hoy, hay sobre 40 marcas. El grupo guerrero ya semete en el bolsillo un 22% de participación de mercado. “Allí es nada más simple quechocolate productor del polvo”, declara a José Carlos Coelho, entre en asociación conde Cinalp, la compañía que produce Chocótimo y Chocolike y el productor más grandede marcas poseídas en supermercado. “Es una receta que mezcla cacao seco, azúcar,una fécula de maíz y una leche”. Arriba hasta el centro de los años noventa, la marcamuy reconocida Nescau mantuviese 63 % de las ventas. Según Nielsen, esteporcentaje descendió para 52 % en setiembre pasado, debido a la súplica creciente demarcas populares como Chocótimo y Chocolike. Otros hechos impresionantes aparecenen un estudio de mercado ejecutado por la revista Supermercado Moderno. Lossupermercados fueron preguntados para nombrar las marcas que recordaron. La listafue entonces comparada para una que se hizo durante los años ochenta. Estabaadvertido que el número de marcas mencionadas tuvo más que doblado. El universo demarcas brasileñas actualmente incluye sobre 500 mil entradas, según el InstitutoNacional de Propiedades Industriales. (Inpi) En Lo Alto De la lista, hay 4,500 marcas deespíritus, 1,500 marcas de café y 800 marcas de champú. Y los nombres nuevoscontinúan apareciendo. En julio pasado por ejemplo, Inpi analizó 30,500 casos - cincoveces más que el promedio mensual sobre los últimos seis años.

Las marcas nuevas aparecen cuándo hay un incremento en el mercado, productostradicionales vulnerables o consumidores insatisfechos. Podríamos decir que unamezcla de éste ocurrió durante los años tan seguidos la estabilización de la economía.Las oportunidades no faltaban nunca para esas que el fieltro tentó por los estantes daamplitud a de leche que se conserva mucho tiempo, las galletas, los edulcorantes, losyogures, las sodas, los suavizadores, los champús y las mantillas. Las ventas de lecheque se conserva mucho tiempo más que triplicada, esos de jugos prefabricados, losedulcorantes y aun la comida del perro duplicada.

¿Por qué luego están las grandes marcas con una reputación bien fundada estandoamenazados por estos Talibanes en lugar de aumentar su participación en el mercado?La respuesta, según el estudio ejecutado por BCG está de la creencia de tiempoantiguo que las compañías multinacionales siempre han adoptado eso allí existe algúntipo de piso de consumo restringido para UNO y las clases B. “Fuimos seducidos poresta idea porque se logró basar un negocio decente de tamaño para una parte de lapoblación que no representa Brasil”, pronuncia David Palfenier, el presidente de Elma

Chips. Elma Chips,w cuál es una división del American Pepsico, poseen dos marcasglobales (Doritos y Lays) y tienen un ingreso anual de sobre 1 billones de dólaresestaba arrinconado en Brasil por una batalla de dinero. “Sobre los tres años quesiguieron el Plan Real, nuestro ingreso más que se dobló, pero aun así, todavíaperdimos participación en el mercado ”, dijo Palfenier. “¿Por qué? Porque el mercadoinformal se puso más rápido”. Una prospección comisionada por Elma Chips en losinicios de los años noventa exteriorizó eso este mercado, propulsado por mercadillos ylos mercaderes de calle fueron casi tan grandes como lo oficial. Palfenier cree que sonahora 2.5 veces más alto, con un ingreso anual común de 2 billones Reais, elequivalente de casi cuatro veces el ingreso de Elma Chips. Tal incremento confortó aun competidor directo, Afortunado. Fundado en Tatuapé, en el Este en parte de SaoPaulo por cuatro inmigrantes japoneses, Lucky se ha convertido en el segundoproductor salobre más grande de bocadillos en el país. Sus marcas, Fofura y Torcida yapatrocinan programas de Rede Globo (el canal nacional principal de la televisión). Contal competición mordiendo sus talones, Palfenier resolvió adoptar una estrategia radical.Primer, que él invirtió 20 millones de dólares y construyó una planta con métodosbaratos de producción en Sete Lagoas, Minas Gerais. Luego, él interceptó precios por40 %, en el promedio, para ser más competitivo (un saco de bocadillos salados cuestaacerca de 50 centavos o aun menos). Durante los 11 meses que esta estrategia fueadoptada, el volumen de ventas más que duplicado. La meta, según Palfenier, era paraque eso se triplique compense rentabilidad. Por la devaluación de lo real y el incrementoconsiguiente en el costo de entradas importadas, Elma Chips tuvo que reajustar susprecios por 12 %. La respuesta fue un de 10 % la información parásita volúmenescomercializados. ¿Qué lección Palfenier aprendió de esa experiencia? “Usted tiene queobservar fuera para la competición, cuando usted la advierte, es ya grande”, él dice.“Nosotros mismos no movimos lo suficientemente rápido”.

Para tener una mejor comprensión de la situación, hay que remontarse a los días viejosde inflación. Las ventas luego, podría descender como a menudo ocurrió en los ciclosde recesión que hizo mella aun la clase intermedia refrena los gastos. Los productorestuvieron sus cuchillos y sus máquinas de etiquetas de precio listas para la acción: Todolo que necesitaron hacer fue reajustar los precios contrabalancear la caída en elvolumen de ventas. “Con ganancia financiera, nadie estaba en el punto de vista paraespacio nuevo de mercado”, dice Bernardino Costa, el Director De Ventas de Nestlé. Lasituación cambiada completamente: El poder a negociar precios e imponer acondicionaen una negociación estaba en las manos de los detallistas. Lo que determinó el cambiofue el proceso increíble de concentración de redes. Un ejemplo de esto: En 1992, losdetallistas de cinco cañerías maestras de nacional juntaron 27.7 % de ventas. Menos dediez años más tarde, la proporción ha subido rápidamente para 40.7 %.

En parte de la distribución de los productos de industrias grandes ya hubiera sidoentregado a comerciar al por mayor a distribuidores y distribuidores. Como resultado deesto y con los impuestos adicionales añadidos encima de los productos de camino, losproductos alcanzaron tiendas tradicionales de los suburbios, y los supermercadospequeños visitado por consumidores bajo de ingreso en los precios que fueron cualquiercosa excepto competitivo. Sobre los últimos cinco años, el segmento de ingreso bajo hasido el que ha aumentado la mayoría. El número de tiendas con cuatro el dinero enefectivo se registra o menos aumentado por 35 % sobre los pasados cinco años,alcanzando 52,000.

“Las compañías a quienes las marcas principales pertenecieron estaban bienpreparadas para la propina de la pirámide, pero no habían invertido lo suficiente comopara producir en las cantidades grandes” los puntos de vista el economista NelsonBarrizzelli, comercializando al profesor en los Economics y Administration Universitariode Sao Paulo. (FEA-USP). Como un vacío puede no quedarse en el mercado, laexplosión de consumo que siguió la introducción del Real abrió espacio paraproductores pequeños y medianos. Se metieron calladamente en las aberturasizquierda por las marcas principales y comenzaron a abastecer a las familias de la raízde la pirámide, quienes fueron productos que carece de, servicios y precios que fueroncompatibles con sus necesidades. “De 1997 hacia adelante, se ha encarecido muchomás para industrias para grandes dar abasto intercambia eso ha aumentado devolumen”, punto de vista Barrizzelli. La industria principal, que ya había cargado fueracortes en sus expensas desde el comienzo de los años noventa, iniciados para perderen la rentabilidad debido a las demandas alguna vez crecientes del detallista principalbifurca: Las reducciones de precio, los unidos gastos publicitarios, pagando espacia enlas tiendas, los demostradores, desbloquean productos al lanzar tiendas nuevas.Algunas marcas comenzaron a investigar sus ventas principales en las compras yventas pequeñas. Algo semejante ha sido el caso de Aurora, un grupo de Sao Paulo,que los productos industrializaron carne. Los carniceros y los supermercados conmenos que diez cajas registradoras usen 80 % de su producción. Su participación en elmercado en Sao Paulo ya alcanza 10 %. Y lo mismo va por Chapecó, una compañíaque hace productos se derivó de carne del Macri en coro argentino. Chapecó pretende55 % de sus productos para salir de para los negocios como carniceros, panaderos y entrozos pequeños para supermercados medianos. Su meta es la clase de la C. “Cadavez que el ingreso de esa parte de la población sube, es transformado en el consumo,especialmente comida”, dice Alex Fontana, el presidente de Chapecó.

Como si no fue suficiente tener que hacer frente a las marcas de la B, los gerentes delas industrias que los productos llevando califican todavía tienen que confrontar elincremento de marcas poseídas por detallista. Pocas personas creen que alcanzaránque 50 % de sus ventas análogos es el caso en Gran Bretaña. Aun así, su expansión daqué pensar: Hay actualmente 12,854 artículos empacados como marcas propias,encima al doble la cantidad en 1999. La A P ã o de ç ucar, Carrefour, Sonae, Bompre ço ... Cada reventa grande lleva puestas vistas aumentando sus marcas. Se cree queayuden a la lealtad del consumidor. Pero es un problema serio para la industria: Con laexcepción de convertirse en un competidor nuevo, estas marcas hacen más pequeñasespacie para ellas en los estantes. Actualmente, las marcas propias dan explicaciónsobre 6 % de ventas en supermercados. En 2003, - se espera - son propios de 17 %,con un vuelco de 7,9 billones Reais, según CORRIENTE ALTERNA Nielsen. De lamisma forma que los supermercados principales se usan para experimentar losproductos nuevos pues las marcas tradicionales, los más puntos de venta popularesson el ideal disponiéndose a introducir marcas de la B. En la cadena Econ, que tiene 30tiendas para la clase de la D en los suburbios de Sao Paulo, las marcas principalespermanecen mostradas, a fin de que el consumidor puede ver las diferencias por sucuenta. “El cliente ve cuánto él tiene que pagar para Nescau, así es que él termina porrecoger a Chocótimo, que cuesta medio el precio”, dice Marcos Escudeiro, el presidentede Econ. 180 fuera de sus 231 proveedores son marcas de la B.

El hecho que la imagen de los líderes ha perdido algún de su esplendor en un períododurante dónde debería estar más presente en consumers´minds también ha sido unfactor que ha posibilitado la penetración de B califica para acelerar. En parte de los

presupuestos que sirvieron antiguamente para campañas publicitarias fuera transferidopara las actividades en el punto de venta. Un estudio conllevado fuera de por ahí laagencia Talent transparenta eso, a todo lo largo de los años noventa, dos de trescategorías de productos entre lo 26 ese fueron estudiado reducido sus valores encartera del soporte lógico informático. Francis Lui, vicepresidente de la compañíaConsultiva Booz Allen nos advierte: Una compañía que hace una marca muy reconocidanunca debería dejar la tarea de mercadeo su producto para los detallistas. El riesgo esque la marca puede perder su encanto en los ojos del consumidor. ¿Qué mensaje estála reventa sumamente competitiva del hoy cediendo para nosotros? El mejor precio. Unestudio coordinado por Liu demuestra que esta práctica crea un círculo vicioso dedescuentos que limita la aptitud de la marca para imponer un precio del premio - el valorque diferencia una marca de calidad de un activo. El mismo estudio mostró eso alhablar de una elección de asentaderas, la diferencia se cayó de 15 % para 10 % de1999 hasta el día de hoy. La caída fue superior con embutidos: 10 %.

De hacia el norte para hacia el sur, marcas B en la división de comida le está teniendotodo. Coelho, una pasta y productor de galleta dulce en Sobral, Ceará, tienen más quedoblado su ingreso sobre los últimos tres años. Justamente el año pasado, alcanzó 9millones Reais. Sus 20 camiones que se poseen solos así como también otro veinteposeyó por el uso de compañías de terceros una estación y sistema de caída. Cadacamión echa a andar con 15 toneladas de cajas y efectúa la entrega para los almacenesy mercados pequeños a todo lo largo de la condición Del Nordeste. Al mismo tiempo,Scala, en Sao Paulo, se ha convertido en la tercera marca de la pasta de Sao Paulo ysus suburbios con una fórmula que es apropiada para las veces coetáneas: Inviertedinero en las tres palabras: La calidad, el precio y la velocidad. El producto de ventamasiva de la compañía, el espagueti de almidón de arroz, es significado paraconsumidores de ingreso bajo. “Los productos básicos para el ingreso bajo en parte dela población es un nicho muy popular”, punto de vista Elson Pellegrini de Scala. Loscostos fijos de la compañía están al amparo del espagueti, lo cual es propio de 60 % desu ingreso de 8 millones Reais el año pasado. Como tengo una buena participación enel mercado, puedo vender productos en un valor agregado superior”, punto de vistaPellegrini. “Esto es cómo gano el dinero necesito revelar a la compañía”

Uno de los descubrimientos más reveladores del BCG que el estudio tiene que con laforma que consumidores de clase de la C llevan expulsar sus compras y escoge susmarcas. Para la prospección, los consumidores que estaban entre los 126 brasileños demillón que reciben entre cuatro diez salarios mínimos estaban clasificados como “C”.Esta categoría da explicación sobre 28 % del consumo nacional, o 226 el billón Reaisen el gasto anual, según las estimaciones. Como la clase de la C es considerada lomejorcito de las clases de ingreso bajo, estaba seleccionada como el blanco público dela prospección como representó un incremento potencial para compañías. Laprospección fue efectuada en dos fases, durante la cual alrededor de 1.7 milconsumidores fue entrevistado en siete ciudades (Sao Paulo, Belo Horizonte, PortoAlegre, Recife, Campinas, Ribeirao Preto y Santos). ¿Qué descubrió BCG? Para iniciar,este tipo de consumidor necesariamente no hace su decisión basada en el precio -aunque este factor determina 38 % de las decisiones adquisitivas en lo que se refiere acomida y ligeramente menos (31 %) adentro otros artículos. A pesar del estante elproducto está encendido, lo que cuenta más es calidad. La marca como algo semejantees el factor (se diferencia de 13 % en comida para 22 % en la higiene personal) menosinfluyente. “El resultado de la combinación de factores como restricciones depresupuesto y la búsqueda para la calidad hacen a esos consumidores leales, para no

marca del mismo pero para un montón de marcas”, informa el informe producido porBCG. Uno de los descubrimientos que eso las improntas la mayoría es lo siguiente: Enla mayoría de categorías propuestas para la clase de la C, su no fue diferenciasignificativa en la calidad percibida entre marcas muyes reconocidas y B califica.Además, en algunos de los segmentos, la percibida calidad de las marcas de la B esmás alto que uno podría imaginar. La B califica pues los jabones y los suavizadoresson ampliamente usados por amas de casa, y, en algunos casos, son inclusoequivocados para marcas muyes reconocidas en términos de la imagen. Por ejemplo,en los despliegues de refresco, sólo tres marcas principales - la Coca-Cola, GuaranáAntartica y Fanta, en esta orden - están de mejores colocaciones que el refrescoConven O, cuál mantiene el mejor registro de ventas en Sao Paulo y sus suburbios,según una prospección ejecutada por Nielsen. Estas bebidas le alcanzan al consumidor20 % más barato, por término medio, que las marcas muyes reconocidas. El mercadeoes concentrado en las revistas de punto de venta y especializadas. Conven o estabafundado la mitad de siglo atrás por un sastre en Itu, en la condición de Sao Paulo. Sunieto, Geraldo Cardoso Giutti, su director de la compañía, dice que él puede realizarventas en un precio más barato agradece para la administración reducida. “No tenemosque pagar regalías y nosotros controlamos la producción de principio a fin”.

En los períodos normales, 70 % de los artículos comprados por consumidores de clasede la C es de marcas muyes reconocidas. Sin embargo, no hay lealtad hacia ellos. Lamitad de las amas de casa comparan precios y adquieren lo más barato. Sólo 15 %deponen que permanecen leales para un nombre. Cuando su situación financiera sepone dura, 43 fuera de 100 consumidores tomarán lo más barato de los productossabidos - pero 30 recogerán un producto diferente.

Menos que mitad de la gente entrevistada consuma la marca que sería su primeraopción. Una de las compañías que tuvieron el mejor resultado en esta prospección fueUnilever, lo cual a le parece haber hecho su tarea y ha buceado abstrusa en el universode consumidores emergentes. Todo esto comenzó con a una llamada de despertar queestaba dada en India. En los años noventa, una marca popular, Nirma, robó una parteexpresiva del mercado de detergentes, vendiendo el producto en un precio que estabadistante debajo de los competidores del premio de Unilever. La compañía llevó a cabouna revisión extensiva de sus procesos - del producto para comercializar estrategia ypara el sistema de distribución. Estaba sólo luego que lanzó una marca competitiva,Wheel, vendida para casi una tercera parte del precio de su producto más caro.Haciendo eso, Unilever recobró su participación en el mercado. Este episodio fue usadocomo la inspiración pues un proyecto tuvo la intención de aumentar su negocio en losmercados emergentes. En Brasil, este proyecto - llamado Everyman - produjo a Ala, elprimer jabón del polvo para consumidores bajo de ingreso, eso se enajena en la parteNortheastern del país para medio el precio de Omo, la marca principal de Unilever. Otrocaso exitoso de marca del Talibán es el champú Seda.

Lanzada en 1968, Seda alcanzó 1995 con un 7% de participación en el mercado. Losbaratillos de champús fueron cuesta arriba, especialmente en el segmento popular.Habían disparado arriba del 17% de un año para otro. “Quienquiera que usó productospersonales de higiene de vez en cuando los empezó a utilizar de forma regular”, diceFabio Prado, el director de mercadotecnia de Unilever. “Necesitamos entender losmercados emergentes”. En equipos de dos, con sus cuadernos de apuntes bajo susarmas, 40 gerentes se enviaron los suburbios de la capital para entrevistar familias declase de la C.

Recogieron información importante tan, por ejemplo, el uso colectivo del mismo jabón,el champú o el desodorante. “Pero también echamos de ver que hubo productos para eluso personal, conservados en una caja pequeña única para estar usados en ocasionesespeciales”, punto de vista Prado. Las necesidades diferentes de biotipos raciales quecomponen la población brasileña fueron también detectadas. Así, los productosespecíficos para pelo rizado y crespo que tradicionalmente sólo se hizo en segundolugar revisten a las compañías echadas a andar para aparecer. Lo que reestructurandono detuvo sólo en productos innovadores. Hay que asegurar que los productos podríanalcanzar las miles de tiendas que están en parte de clientela tradicional. La solución fuecrear un sistema que trasmitiría la tarea a distribuidores que se especializó en productospersonales de higiene. “Son la gente que el arrastre fuera del trabajo consumidor detiempo de cantidades pequeñas vendedoras de productos para tiendas que debeduramente alcanzar”, punto de vista Prado. ¿Trabajó? Las figuras son una respuestabastante buena. La parte de mercado para Seda tiene más que triplicado en seis años.La marca ahora mantiene 25 % de la participación en el mercado en champús.

Es obvio que Unilever no sea el único pez gordo practicando surfing en las ondas delmercado emergente. Eche un vistazo a la sucursal del Mexican Mabesa, la últimacompañía para haberse movido gradualmente hacia el mercado brasileño de mantillas -que ha estado exteriorizando un incremento común de 27 % en el volumen cada añodesde 1995. Mabesa es ya número dos en ordenar por rango. “Cuando comenzamos, lapenetración Index - el porcentaje de bebés usando mantillas - fue 15 %”, dice SammyRoger Ewald, el presidente de Mabesa. “Fue obvio que la A de clases y B fuesen yaadquisitivas - así es que enfocamos la atención en clase C”. Una vez que la operaciónfue consolidada, el año pasado la compañía lanzó una línea de mantillas para D declase. “El segmento bajo de ingreso necesitó recibir atención. “Logramos rellenar elespacio muy de prisa”, punto de vista Ewald. Sus mantillas para la clase de la D seenajenan en paquetes con menos cantidades. Como un montón de consumidores enesa categoría ganan a su salarial a la vez (la limpieza y los pequeños arreglosgenerales), sólo podrían comprar un poco a la vez. El año pasado, Mabesa alcanzó 18% por unidades 3.8 billones de vendedoras, en contra de Kimberly Clark, la compañíaque va a la cabeza del mercado tan logrado 22 %. Con la excepción de sus marcas,algo semejante como Bebyto, cuál es su más barato, Mabesa actualmente produce 75% de todas las marcas propias de mantillas formando parte de las cadenas por menor.Estas cubiertas de división 20 el % de la operación. El año pasado, el ingreso deMabesa alcanzó 160 millón Reais.

Un tema delicado a ser tratado desde la importancia creciente de B marcas es eso deinformalidad. Algunas asociaciones del industrial mantienen el gobierno informadoacerca de figuras expresivas. Por ejemplo, en el área de refrescos, un caso extremo,industria informal sería responsable casi un cuarto de 12 billones de Reais volteadocada año por la industria. “Los impuestos en una compañía representan 40%”, diceCarlos Alberto Cabral, el presidente de la Asociacion Brasileña de Bebidas.“Quienquiera que no paga impuestos se pone en marcha con una ventaja gigantesca”.

A todo lo largo de los años los últimos, el número de compañías pequeñas queembotella se ha derivado de 55 para 750. Al comienzo, los gerentes de los productoresprincipales no creyeron que crecerían. Cuando se percató qué ocurría, el mercado ya sehabía abierto a presión. La Coca-Cola es responsable de introducir, en el centro de losaños noventa, la de dos litros FAVORITO ninguna botella de regreso. Este tipo de

embalaje, que vino como un vertedero en su propio pie, fue la qué parte pequeñaposibilitada embotellando a compañías para competir y ganar 33 % del mercadobrasileño de refresco. Para Coca-Cola, más que cualquier otro ha sido sumamenteperjudicial, así es que resolvieron seguir a las personas de edad diciendo: “Si usted nopuede golpear a ellos, entonces únalos”. En su caso, estaba de hecho más que eso:Recientemente, la Coca-Cola compró el guaraná Jesus, lo cual es una mezclaazucarada rosada que ya representa un el % 25 significativo en las ventas en lacategoría de refresco en Maranh O.

Guaraná Jesus no es el único para lograr milagros de este tipo. El guaraná producidopor Conven O vende más que Pepsi en Sao Paulo y los suburbios. Frevo Laranjagolpea a Fanta en Recife, y su versión del guaraná es casi un empate con la versiónAntartica en el Northeast. El dueño de Frevo, Sidney Wanderley, poseyó un distribuidorBrahma cuando la compañía de la cerveza de Rio De Janeiro resolvió poner fin para sucadena nacional. Wanderley, con un diploma mercadotécnico, echó a andar su negociocon los clientes de 16 mil que su anterior distribuidor había funcionado. Él comenzó aproducir 70 mil cajas al mes en 1997. El permiso de ausencia hoy, de 3 millones decajas tres unidades diferentes basadas en Recife, Salvador y Fortaleza. Para golpear ala competencia, Wanderley miró pues el sólido se alía. Él ganó a la asociación de BancoIcatu, lo cual adquirió 45% del Frevo capital en septiembre del 2000. Esta retaguardiafaculta a Wanderley a establecer más planes ambiciosos: Él quiere vender a Fevo yluego construir plantas nuevas en Sao Paulo, Rio De Janeiro y Belo Horizonte.

El incremento en el número de productores de galleta dulce es también impresionante.Ha saltado de 100 para 540 durante los años noventa. “Las marcas principalesexteriorizaron la forma”, dice Bernardino Costa, de Nestlé. La competición difícil en lacompra y venta obligó a la compañía a reducir precios. La rentabilidad de Nestlé, segúnCosta, es lo mismo hoy como en el año 2000. ¿Qué puede estar hecho? ¿También lasmarcas de la B de la lancha? El pozo, Nestlé realmente probado que. Uno de ellos, B ônus, lanzado en 1996, estaba más tarde abandonado. Lo mismo ocurrió para una marcade galletas saladas. “Usted no saca en limpio ningún precio y ningún conocimiento de lamarca”, punto de vista Costa. Esta opinión es compartida por Ricardo Gon Alves,anterior presidente de Nestlé que justamente recientemente se ha convertido en elejecutivo en jefe de rival Parmalat de la compañía. “Es difícil para una para compañíaproducir en las mismas marcas prestigiosas de tiempo y las marcas B”, él dice. “Hayque tener a dos organismos, con culturas diferentes que compartirían ciertas áreascomo la logística y los sistemas de cómputo”.

Nestlé no va a salir de esa demasía, de cualquier forma que Costa dice que lacompañía no va a ceder a la amenaza de las marcas Talibánes. Prepara menos rayadocaro de galleta dulce. Va a cambiar la apariencia y el tamaño de su embalaje paraponerse más accesible para la clase de la C. Va también a aumentar a su fuerza deventas y mejorar su sistema de distribución para aumentar desempeño en panaderías ytiendas tradicionales.

Comenzar con el pie izquierdo en emerger mercados no es exactamente una novedad.Procter y Gamble, a dar un ejemplo, tomaron un maceo cuando llegó en Brasilofreciendo un modelo sofisticado de mantillas a principios de los años noventa. “Elpotencial de mercados emergentes es enorme, pero negociar con eso es una tareadifícil”, dijo hace algún tiempo Neal Fitzgerald, el DIRECTOR GENERAL de Unilever.“Requiere enfocar completamente la atención en entender al consumidor”. Es irónica

que compañías del sólido, los líderes que indicaron el camino hacia mercadeocorporativo en Brasil, podrían caer en tal trampa: Para no reconozca el poder deconsumo de clases de la C y D y concentre sus ventas en general cadenas por menorsin atención debida otorgante para los detallistas pequeños del upstate y de tamañomediano, lo cual es la rama que aumenta más actualmente.

¿Si en el tiempo de inflación, los dueños de las marcas principales, en lugar de reajustarprecios para compensar los volúmenes de información parásita habían tratado deensanchar el mercado con productos que fueron más accesibles para la mayor parte deconsumidores, lo haría haya tal presión en nombre de la B califica? “Tantos años deinflación contaminaron aun a los gerentes de empresas multinacionales, haciéndolesolvidar las cosas necesarias de mercadeo”, punto de vista Barrizzelli. Una prospecciónconllevada fuera de por ahí la compañía mercadotécnica del asesor Copernicus estimaque las marcas de la B son propias de sobre participación en el mercado de 30 % enBrasil. Esta figura está más alta en los EEUU y en Europa donde alcanza 20 %. “Aquí,así como allí, estas marcas son prósperas gracias a los errores y la ineficiencia de lasmarcas muyes reconocidas”, pronuncia el asesor Sidney Manzione, de Copernicus. “Lasmarcas principales van ahora a tener que oponerse a una guerra larga e inusual de laguerrilla”. Y el resultado podría realmente ser diferente a eso de los talibanes dedepósito Osama Laden que se derrotó en una pregunta de semanas en los valles y loscafés de Afganistán.

El artículo traducido de la revista brasileña Exame, enero del 2002