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1/La Gestión de Procesos y la Competitividad de las PyMEs del Sector Manufacturas

XI CONGRESO DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Guadalajara, Jal., México 22-25 de mayo de 2007 Academia de Ciencias Administrativas A.C. (ACACIA)

La Gestión de Procesos y la Competitividad de las PyMEs: El caso de las PyMEs del Sector Manufacturas en la Zona Metropolitana de la Ciudad de

Monterrey (México)

Innovación Tecnológica

Dr. Miguel A. Palomo González (PONENTE)

Universidad Autónoma de Nuevo León Facultad de Ciencias Químicas

Av. Pedro de Alva s/n, Cd. Universitaria San Nicolás de los Garza, Nuevo León.

México 66400 Tel. (52) 81-8315-1579 Fax (52) 81-8315-1008 [email protected]

Guadalajara, México, 22, 23, 24 y 25 de mayo de 2007

mailto:[email protected]


La Gestión de Procesos y la Competitividad de las PyMEs: El caso de las PyMEs del Sector Manufacturas en la Zona Metropolitana de la Ciudad de

Monterrey (México)

RESUMEN: Cuando se mencionan las características o problemas de las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs) de México se dice, por ejemplo, que no crecen por no tener financiamiento, que no capacitan su personal, que requieren apoyos para su crecimiento y, en consecuencia, se justifica que los servicios de los proveedores, públicos y privados, se orienten a cubrir estas áreas de oportunidad. Sin embargo, lo que se menciona como “problemas” son en realidad opiniones subjetivas sobre el “debería ser de la PyME”, o se refieren principalmente a propuestas del tipo macro económico o de política industrial; por otro lado, se generalizan los comentarios, sin tomar en cuenta las posibles diferencias entre empresas de diferentes sectores de actividad. Como consecuencia, la problemática “interna” de las PyMEs está poco documentada y existe la necesidad de estudios formales que analicen (a nivel interno) sus diferencias. En este estudio analizamos los factores internos de las PyMEs, con el enfoque hacia la Gestión de sus Procesos, su desarrollo y competitividad. Los principales problemas de las PYMEs, en el Sector Manufacturas de la Zona Metropolitana de la Cd. De Monterrey, son: una pobre integración de los conceptos de gestión; la falta de una visión estratégica en el negocio; un dominio parcial de la Gestión de su Proceso Operativo y, dentro de sus procesos críticos, la falta de interés por un Liderazgo en Tecnología de Proceso/Producto. ABSTRACT: The general comments about the Mexican SMSE point out that their problems are around lack of “competitiveness” (what ever that means), like lack of financial support or insufficient training programs, and this explain why the suppliers’ services are oriented to this kind of subjects. But what is mentioned as a “problems”, are just personal opinions and the “must be of the situation”, in the way of politics and industrial proposals; in the other side we found generalized comments without any differentiation by activity sector. Then, there are few papers that talk about SMSE’s “inner” problems by activity sector. This paper is focus on SMSE’s “inner problems” as process management, business development and competitiveness. The research was conduced on the SMSE in the Industrial Sector, Monterrey City, and the results show and measure: a lack of strategic vision inside the business; a mid-control of his Operational Process Management; and inside the critical processes a lack of interest in Technology Process/Product Leadership. PALABRAS CLAVE: Empresas, competitividad, gestión, medianas, negocio, pequeñas,

procesos, PyMEs. KEYWORDS: Business, competitiveness, management, medium sized, process, small,

SMSE (Small and Medium Sized Enterprises).


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INTRODUCCIÓN Los reportes sobre las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs) se pueden clasificar en dos tipos: reportes sobre estadísticas y reportes sobre política industrial. En ambos reportes se reconoce que las PyMEs son importantes para la economía y para el desarrollo del país, por el número de empleos que representan y por su contribución a la derrama económica. (1) Por otra parte, se comenta la importancia de que no desaparezcan y crezcan para aumentar el impacto positivo en la economía. Lo anterior justifica la creación de programas de apoyo para su crecimiento, para la exportación y que, ante el volumen potencial que representan las PyMEs, también los proveedores de servicios se orienten hacia la adecuación o”versiones-PyME” de los servicios ofrecidos a las grandes empresas. Sin embargo, las publicaciones disponibles no analizan de manera formal la Gestión Interna de las PyMEs en México, lo que existe son estudios que “demuestran que las PyMEs son diferentes a las Grandes”, o son los comentarios y argumentos de profesionales y proveedores de servicios, basados principalmente en experiencias pasadas, que estresan en los medios de comunicación las áreas de oportunidad en las PyMEs, por ejemplo: el desarrollo de una estrategia de negocio, realizar benchmarking, estudios de mercado, capacitación para la exportación, apoyos de financiamiento para el crecimiento, cursos de administración y de las operaciones del negocio, capacitación del recurso humano en todas las áreas y desarrollo de sistemas informáticos internos y de e-commerce (2). Es importante observar que las áreas de oportunidad que se mencionan en los medios de comunicación son las mismas que se estudian en la literatura de gestión para las grandes empresas (3), es decir, en principio no son “áreas de oportunidad exclusivas” para las PYMES y en consecuencia, las soluciones propuestas no toman en cuenta la especificidad de las PYMES, como podrían ser sus procesos de gestión y sus problemas asociados. Por otro lado, los estudios económicos identifican ciertos polos con más desarrollo económico que en el resto del país, por ejemplo: el Distrito Federal, Guadalajara y Monterrey, por lo que en principio una solución general para las PyMEs no debería aplicarse en todas las regiones por igual, ni sin tomar en cuenta el sector al que pertenecen, recursos naturales, manufacturas o de servicios, ya que esto plantea problemas de gestión de acuerdo a sus mercados y clientes. Es decir, faltan estudios formales con rigor metodológico, que ayuden a formular un marco teórico e hipótesis de trabajo, sobre la Gestión Interna de las PyMEs y sus mejores prácticas, y que los resultados de la investigación consideren el tipo de empresa en su contexto. De lo anterior se originan dos preguntas de investigación: ¿Cuáles son las características de Gestión de las PyMEs del Sector Manufacturas en una Zona como Monterrey? y en este contexto, ¿Cómo es la gestión interna y la competitividad de las PyMEs?

El presente trabajo pretende identificar los problemas de las PyMES a nivel de la gestión de sus procesos y medir el nivel de competitividad de la empresa, en el Sector de Manufacturas de la Cd. de Monterrey (México).


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LIMITACIONES EN LOS ENFOQUES ANTERIORES Los estudios para identificar los problemas de las PyMEs mezclan dos tipos de enfoques que llamaremos enfoques “externo” e “interno”; el enfoque externo se caracteriza por describir problemas que afectan a las PyMEs, pero que son mas bien del tipo macroeconómico y en donde las PyMEs no tienen influencia en su solución (o no es su razón de ser); mientras que el enfoque interno se caracteriza por identificar problemas derivados de la gestión propia del negocio y del sector económico al que pertenecen, y donde la PyMEs es responsable de su solución y mejora. Como primer ejemplo tenemos el caso de la “Encuesta a la industria mediana y pequeña” de NAFIN (1985) donde se analizó una muestra de 20,923 empresas y que, de los 9 factores identificados como “problemas”, solo 5 factores pueden ser asociados a la gestión interna del negocio (ver tabla I): carencia de organización, retrazo tecnológico, falta de capacitación del personal, problemas en la colocación de productos, y carencia de registros contables. Tabla I. NAFIN: Encuesta a la Industria Mediana y Pequeña (1985).(4) a). Carencia de organización b). Retrazo Tecnológico c). Obsolescencia industrial d). Falta de integración y asociación e). Falta de capacitación del personal f). Problemas en la colocación de productos g). Escasez de recursos financieros h). Carencia de registros contables i). Falta de acceso al financiamiento Fuente: Jurado et al., 1997

Otro estudio de interés es “La industria por escala productiva”, realizado por SECOFI (1987), abarcando 35,000 empresas que representaron el 40% de la industria nacional, y que identifica 6 factores en la “problemática” de la micro empresa de los cuales solo 2 pueden ser asociados a la gestión interna del negocio (ver tabla II): altos costos de operación y falta de liquidez financiera. Tabla II. SECOFI: La industria por escala productiva (1987).(4) a). Problemas para adquirir insumos, por falta de poder adquisitivo b). Altos costos de operación c). Mercado contraído d). Falta de acceso a crédito e). Carencia de materias primas f). Falta de liquidez financiera Fuente: Jurado et al., 1997


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El estudio de Jurado et al. (4), tiene como objetivo corroborar los estudios anteriores de NAFIN y SECOFI, y sus resultados sobre la problemática de las PyMEs son resumidos en los siguientes puntos: a). Organización. Falta de estructura formal, falta de sistematización de sus operaciones y

actividades, falta de políticas escritas, falta de supervisión y de estándares de desempeño. b). Recursos Humanos. Falta de capacitación, excesiva rotación de personal, falta de seguridad

e higiene. c). Mercadotecnia. Falta de conocimiento real de su competencia, falta de utilización de técnicas

mercadológicas para dar a conocer su producto y, adecuarlo al consumidor. d). Producción. Falta de técnicas para planear la producción, falta de medición y control de la

calidad, falta de sistematización de los procedimientos de producción, deficiencias en su sistema de compras, incapacidad de surtir pedidos grandes, mala distribución del trabajo y las instalaciones, deficiente nivel de productividad.

e). Innovación Tecnológica. Tecnología antigua, sin medidas anticontaminantes. f). Contabilidad. Escasez de registros contables, costos mal determinados y precios que no

cubren los costos totales. g). Finanzas. Falta de conocimiento para analizar los estados financieros, falta de acceso a

créditos convenientes para la empresa. h). Fiscal. Excesiva regulación fiscal, desconocimiento de sus obligaciones y cumplimiento. El estudio fue realizado en 1990 y cubre un total de 50 empresas clasificadas como Micro y Pequeñas Empresas del Sector Maderero de la zona del D.F. Aunque en el título del estudio se hace referencia a la Micro y Pequeña empresa, en el texto solo se mencionan la problemática general de la Micro, y no de la Pequeña, por lo tanto sus conclusiones se generalizan, y al mismo tiempo se limitan solo para las Micro Empresas en el Sector Maderero del D.F. El artículo de Kauffman (5) analiza la problemática que enfrentan las PyMEs Mexicanas ante la Globalización y menciona que a nivel interno las PyMEs carecen de “sistema de planeación, organización, administración, y control eficientes, así como de tecnologías propias para la gestión y desarrollo de sus actividades productivas”, además, se incluyen los temas que en principio son la “problemática” de las empresas en México, reportado por CETRO-CRECE en Junio 13 del 2000 (tabla III), aunque dichos temas son principalmente del tipo “externo” y no asociados a la gestión interna del negocio. El artículo no menciona el tamaño de la muestra de estudio (n), ni el tipo de empresas (comerciales, manufactureras o de servicios) que sirven de origen a la identificación de la “problemática” interna de las PyMEs; por su parte, el autor hace un llamado y orienta sus conclusiones por una adecuada definición de una política industrial (en general) que permita la competitividad de las PyMEs en el contexto de la Globalización.


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Tabla III. CETRO-CRECE: Problemática de la Industria Mexicana (2000).(5) a). Indefinición de una política industrial. b). Política fiscal no promotora del desarrollo c). Financiamiento y tasas de interés no competitivos d). Mercado interno deprimido no propicio para tomar ventajas de economías de escala e). Falta de apoyos e incentivos para la Pequeña y Mediana Industria f). Servicios públicos no competitivos en calidad, precio e infraestructura g). Prácticas comerciales desleales de empresas de los países signatarios del TLC h). Regulaciones ambientales y ecológicas más estrictas y costosas que las de nuestros socios comerciales Fuente: Kauffman, S., 2001

El artículo de Sánchez (6) menciona un estudio de Nacional Financiera que reporta los “motivos o causas internas por las cuales mueren las PyMEs”, entre las cuales se mencionan: problemas administrativos (43%), problemas fiscales (16%) incapacidad de cumplir requisitos (15%), deficiencia en comercialización (11%), por errores en insumos y producción (8%) y debido a falta de financiamiento (7%). Con excepción de los puntos “problemas fiscales” y “falta de financiamiento”, el resto son puntos que se pueden asociar a la Gestión Interna del Negocio. Sin embargo, no se reporta la referencia del estudio, por lo que debe ser tomado solamente como un comentario. Los reportes de la Secretaría de Economía (7) nos presentan un análisis comparativo entre países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) en el que se muestra la importancia de las PyMEs (incluyendo a las Micro empresas) para un país, representando el 95% del total de las empresas, que contribuyen entre el 60-70% en el empleo y entre el 50-60% del PIB de un país. En el caso de México, las PyMEs presentan cifras similares: son un 99% del total de las empresas, contribuyen en el 64% del empleo y generan un 41% del PIB. En el reporte se identifican los principales problemas de las PyMEs en México (tabla IV) donde sólo 2 factores son internos a las PyMEs: capacitación deficiente de sus recursos humanos y falta de una cultura de innovación y desarrollo tecnológico. Además se menciona que, en el 2001, se tenían 134 programas de apoyo empresarial orientado a los siguientes rubros: a). Apoyos a estímulos fiscales (24) b). Apoyos a las actividades exclusivas de las dependencias y entidades (22) c). Sistemas de información (1) d). Servicios de orientación y concertación interinstitucional (12) e). Capacitación, asistencia técnica y consultoría empresarial (28) f). Créditos, capital de riesgo y subsidios (14) g). Créditos y servicios financieros que otorga la banca de desarrollo (25) h). Desarrollo regional y encadenamiento productivo (8) De los rubros de apoyo, sólo 2 programas públicos se pueden considerar orientados a resolver problemas internos de las PYMES: Sistemas de información (1) y capacitación, asistencia técnica y consultoría empresarial (28).


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Tabla IV. Principales problemas que se identifican en las PyMES.(7) a). Participación limitada en el Comercio Exterior b). Acceso limitado a fuentes de financiamiento c). Desvinculación con los sectores más dinámicos d). Capacitación deficiente de sus Recursos Humanos e). Falta de vinculación con el sector académico f). No tienen una cultura de innovación de procesos y desarrollo tecnológico

Fuente: CIPI, 2001.

La importancia de que las PyMEs participen en el Comercio Exterior de México (8) se refleja en los siguientes datos de 1999: solo 35,000 PyMEs participaron en la actividad exportadora, representando el 95% de las empresas exportadoras, pero solo el 2% del total de las PyMEs y su valor anual fue inferior a 5 millones de dólares (lo que da en promedio unos 143,000 dólares exportados por empresa PyMEs), mientras que el total de las exportaciones registró los 160,000 millones de dólares. Sin embargo el “problema de exportar” se analiza desde el punto de vista macro, “México requiere de exportaciones”, y no se menciona si las PyMEs “quieren exportar” y los problemas que enfrentan y frenan sus exportaciones. En un estudio más reciente realizado en el período del 2001-2002, se aplicó una encuesta a 1,034 PyMEs (9) donde los principales conclusiones del reporte preliminar son: primero, se reconoce que los programas para las PyMEs no deben ser los mismos que para las Micro y para las grandes empresas; segundo, los indicadores de eficiencia utilizados en los programas públicos, cuando se basan en el número de empresas atendidas, provoca que la atención sea sobre las Micro empresas que representan más del 90% de las empresas. Las conclusiones del reporte preliminar se orientan a recomendaciones para mejores apoyos públicos definidos específicamente como política industrial para el segmento de las PyMEs, más que en mejoras de la gestión interna de las PyMEs y solo reconoce dos problemas de la gestión interna de las PyMEs: falta de certificación en calidad y de metodologías orientadas a la mejora en calidad y productividad. Por otro lado, se reconoce que las PyMEs no tienen problemas para obtener financiamiento (lo cual contradice, en cierta forma, los resultados expuestos en las fuentes anteriores). En el reporte de los principales resultados de la encuesta se llegan a las siguientes conclusiones: (10) a). Consolidar los apoyos dirigidos al fortalecimiento de cadenas productivas, modernización

tecnológica, capacitación básica y especializada, desarrollo de proveedores, obtención de certificaciones, apoyos para la exportación, financiamiento para la adquisición de bienes de capital, integración de capital de trabajo, y consultoría en organización y dirección de empresas.

b). Orientar el tipo de programas de capacitación en dirección y problemática del tipo de


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empresas mexicanas: la mayoría son de tipo familiar. c). Se reconoce la poca participación del sector financiero en cuanto al apoyo a las PYMES se

refiere y se recomiendan las alianzas entre banca comercial y banca de desarrollo con sector público, para ampliar la posibilidad de obtener de crédito.

d). Establecer campañas publicitarias para mantener informadas a las PYMES sobre la oferta de programas de apoyo.

Las recomendaciones de los principales resultados de la encuesta 2001-2002 se caracterizan por el enfoque “exterior” a las PyMEs (al fortalecimiento de los programas públicos, junto con la participación del sector financiero), y solo se menciona el apoyo a dos puntos relacionados con la gestión interna de las PyMEs: obtención de certificaciones y consultoría en organización y dirección de empresas. Más específico, los resultados de la encuesta 2001-2002 del CIPI en el sector manufacturero, se basan en una muestra de 657 PYMES con personal ocupado entre 10-200 empleados. Uno de resultados que llama la atención, en el estudio del sector, es el siguiente: solo el 10% de las empresas considera como problemas el aumento en costos de operación y falta de competitividad en precio y calidad (es decir, para el 90% de las PYMES estos no son problemas). Comentarios sobre la Problemática de las PyMEs Los estudios anteriores se caracterizan por la “promoción de problemas” principalmente externos a las PYMES (ej: mercado interno deprimido o contraído), y su solución por medio de una mejor Política Industrial. Esto sería coherente en los casos en que las PYMES cuenten con una apropiada gestión de sus procesos: precio competitivo, calidad, cobertura de la fuerza de ventas, y aspectos de publicidad y promoción del producto, dicho de otra manera “si es saludable internamente, lo que le falta es una política industrial para su crecimiento”. Pero no sabemos el nivel de gestión interno, los problemas que genera el nivel, ni su correspondencia con los apoyos públicos ofrecidos. Tal vez porque los Organismos Públicos no tienen el recurso humano, financiero y tiempo para analizar dicho enfoque, de tal forma que su alternativa es presentar un programa de apoyo basado en problemas Macroeconómicos (externos a las PyMEs) y aumentar el número de participantes para reportar un “éxito” del programa de apoyo; cuando en realidad lo que necesitan las PYMES son programas públicos para resolver sus problemas de gestión interna (de acuerdo a su nivel) y esta falta de orientación puede explicar por qué las PyMEs no estén interesadas en participar en los programas de apoyo (como mencionamos anteriormente, de los 134 programas actuales sólo 2 se orientan a los problemas internos de las PyMEs). Analizando en su conjunto los problemas “relacionados” con la gestión de las PYMES, resalta la falta de capacitación y la falta de una cultura de innovación y desarrollo tecnológico como los principales problemas asociados y, en principio, no son problemas la falta de liquidez, los costos de operación, la falta de competitividad, ni de calidad. Mas aún si los costos y la competitividad no son problemas, esto nos dice que la capacitación


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tampoco es un problema en las PyMEs, es decir si se da capacitación, y si es “poca” podemos pensar que se debe a que se da de manera selectiva en las etapas críticas de los procesos del negocio. Por otro lado, puede ser que la PyME esté orientada a satisfacer un mercado tradicional (los costos y la calidad son conocidos y controlados) donde el volumen y el precio sean las variables importantes, de tal forma que por su tamaño es competitiva y no sea requisito una “cultura de innovación”. Sin embargo, en el caso de que decida orientarse hacia nuevos mercados y nuevos productos, en este caso los problemas críticos pueden ser no tener una cultura de innovación, certificación de calidad, falta de financiamiento para el crecimiento, personal capacitado en actividades que demanda el nuevo producto o mercado, y en la reducción de costos (que no domina) en el desarrollo del producto y el mercado. Por otro lado, en las publicaciones revisadas de las PyMEs nada se menciona sobre la gestión de los procesos y sus temas, los cuales son independientes a tener una estructura organizacional compleja o a tener que documentar la calidad del producto. La gestión de procesos se pueden dividir en dos tipos: Los procesos operativos y los procesos de apoyo (11), y la literatura sobre los temas de gestión que soportan los procesos son: administración general, administración de operaciones, control de piso y calidad, administración de la productividad, y planeación estratégica. El estudio de la gestión de los procesos pueden ayudar a explicar ¿por qué los resultados sobre los “problemas” internos de las PyMEs son contradictorios entre un estudio y otro?, partiendo del postulado de que: dependiendo de la integración de los temas de gestión los problemas son diferentes en la gestión de las PyMEs. Y, es de esperarse, que los problemas de gestión y su posible solución también sean diferentes entre una PyME de servicios, comercial, y manufacturera, de tal forma que delimitemos los problemas de gestión de las PyMEs según su tamaño y su sector de actividad, en lugar de proponer soluciones (o programas públicos) para “la PyME en general”. En la siguiente sección analizaremos estos temas y su implantación con el fin de dar una explicación más confiable sobre la problemática interna de las PyMEs y su nivel de desempeño, en el Sector Manufacturas de la Cd. de Monterrey, más allá de los comentarios empíricos y reportes numéricos y generales o con enfoque a “demostrar que la PyME debería ser igual a la Grande Empresa”.

MARCO CONCEPTUAL SOBRE LOS CONCEPTOS DE GESTIÓN PARA LAS PyMES

Los principios de la administración científica datan desde principios de 1900, aunque probablemente los mencionen en publicaciones recientes. Los primeros comentarios son sobre el sistema administrativo, las funciones de la administración y la administración eficiente de los activos de la empresa; para después enfocarnos en los objetivos de la administración y el crecimiento de negocio. Algo importante es que ya entonces se mencionaba que a la administración del negocio debería basarse en los datos o hechos más que en la opinión (subjetiva) de la gente, junto con el análisis de las tareas de producción, su medición y la capacitación del personal.


Aunque la literatura mencionaba las tareas de producción, implícitamente no se limitaba a estas, el pensamiento emprendedor también debía visualizar el enfoque hacia los procesos del negocio. Sin embargo, desde entonces hasta nuestros días, la miopía de los administradores fue doble, por una parte se sigue pensando que la administración del negocio “es un arte” (basada completamente en la intuición, mas que en el análisis de los datos) y, por otro lado, se enfocaron únicamente a administrar la tareas y los procesos operativos (olvidando eficientar los procesos administrativos). Posteriormente, los temas como la administración por objetivos, el enfoque de calidad hacia el cliente, la re-ingeniería y el benchmarking nos explicitaran que se habla en realidad de todos los procesos del negocio (procesos operativos y de administración). Continuamos nuestro análisis con un enfoque (interno) hacia los procesos de gestión, con un soporte más cuantitativo que cualitativo. Partimos de la premisa de que el estudio de los problemas de crecimiento en las PyMEs se relaciona con la gestión de sus procesos, y que la naturaleza e impacto de los posibles problemas dependen del grado de integración de los conceptos de gestión en dichos procesos (y que no es un problema la falta de liquidez, los costos de operación, ni la falta de competitividad, ni de calidad, en sus mercados tradicionales). A lo largo de este escrito usaremos el concepto general de “gestión de procesos” del negocio, sin diferenciar aún entre los procesos operativos o de producción y los administrativos o de apoyo al negocio. Los Principios básicos de la Administración Desde principios del siglo XX, los conceptos básicos sobre la gestión de negocios han sido abundantes (dependiendo si el enfoque es el individuo, los métodos de trabajo, el desarrollo de capacidades medulares, el mercado, la competencia, o los sistemas internos y externos). A nivel del negocio, los siguientes temas nos indican que la empresa es un sistema y que debe estar organizado en funciones como Gestión, Ventas, Finanzas y Contabilidad, Producción (técnica) y Recursos Humanos (seguridad) (12). Todas las funciones son importantes pero la función de Gestión es relevante en el sistema, ya que define la razón de ser de las otras funciones, y su naturaleza es:

- la de pronosticar (el mercado y las variables externas a la empresa) y planear (establecer los objetivos futuros de crecimiento),

- organizar (para lograr los objetivos), - ejecutar (las acciones), - coordinar (los recursos) - y controlar (medir los logros).

Es importante notar que dentro de la función de planear ya se define el horizonte de planeación a 10 años y de revisión cada 5 años. De igual forma, dentro de los conceptos básicos están las economías de escala y la vida útil del equipo, en el cual la inversión debe recuperarse en 5 años a partir de su adquisición (o antes, de ser posible) y que a los 10 años debe ser reemplazado por una versión moderna (no por otra usada) (13). Es importante el enfoque hacia el aspecto de la Gestión Científica basado en 10


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hechos y datos, donde la principal fuente deben ser el Mercado y la Producción, mas que la simple opinión y la intuición personal (sin fundamento). Con el nacimiento de la ingeniería industrial viene a formarse un concepto más claro sobre el significado de la Gestión Científica, basada principalmente en el estudio de las tareas, sus tiempos de realización y sus logros (14). Y, con esa información, poder determinar el mejor método para lograr los resultados con el menor esfuerzo y en el tiempo óptimo. De esta manera, los expertos de la planta, que analizan y miden los diferentes métodos para realizar una tarea, aprenden a administrar basados en el conocimiento de los hechos (datos). Los hechos cuantificados vendrán a formar las leyes de trabajo que gobernarán nuestras acciones de gestión; sin embargo, hasta nuestros días, en la mayoría de los casos dichas “leyes de trabajo” se basan en la opinión (subjetiva) de alguien. De igual forma la ingeniería industrial sienta las bases para un sistema de capacitación para los próximos empleados o nuevos puestos de trabajo. En la Administración por Objetivos la función de Gestión y los administradores son el centro del modelo de negocio (15). De acuerdo a este concepto, el propósito del negocio es crear o desarrollar un mercado, y las funciones esenciales son marketing e innovación (16). El marketing es visto como todo el negocio en sí, desde el punto de vista del consumidor o clientes (no es una función aislada). La estructura organizacional es el medio para lograr los resultados y eficiencias, y su definición debe ser de tal manera que permita lograr los objetivos del negocio en los próximos 5, 10 o 15 años. El administrador debe ser medido y controlado solo por el logro de los objetivos, y las funciones de los administradores deben basarse en tareas que ayuden a cumplir con los objetivos de negocio. Las tareas básicas para el administrador son:

- administrar por objetivos, - tomar riesgos en un período de tiempo futuro más largo, - tener la habilidad de tomar decisiones estratégicas, - tener la habilidad de de integrar un equipo de trabajo, donde cada miembro del equipo es

capaz de administrar el logro de sus objetivos con relación al de la empresa, - tener la habilidad de comunicar la información de manera rápida y de forma clara, - tener la habilidad de ver el negocio y la industria como un todo y de integrar sus

funciones dentro de esto. La Calidad es otro de los conceptos básicos del negocio, no es solo pruebas de especificaciones, artículos defectuosos y no defectuosos. El concepto amplio es “calidad total” o “la administración de la calidad en toda la empresa”, desde este punto de vista la calidad somos todos y su función principal es ser el medio de diseminación de la calidad en el negocio (17). Dentro del concepto de calidad total, la etapa de la planeación de la calidad es importante y consiste en el desarrollo de los productos y procesos requeridos para cumplir con las necesidades de los consumidores. Más específicamente la planeación de la calidad incluye los siguientes pasos:

- identificar los consumidores - determinar sus necesidades - traducir esas necesidades as a nuestro lenguaje - desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades, - optimizar las características del producto - desarrollar un proceso que sea habilitado para producir ese producto,


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- optimizar el proceso, - probar que el proceso puede producir el producto bajo las condiciones de operación, - transferir el proceso a la parte operativa

El concepto de Re-Ingeniería de Procesos (18), al igual que la mejora continua, parte de una visión del futuro del negocio, ¿dónde está y hacia dónde va?. Los objetivos buscados son logros dramáticos en el costo, la calidad, el servicio y velocidad de respuesta, para esto el negocio debe identificar los procesos clave y hacerlos lo mas esbeltos y rentable posible (una simple mejora en algunos procesos actuales no es suficiente). La idea es iniciar con una hoja en blanco e identificar los procesos con los cuales el negocio debe operar, para continuar con la implantación de los cambios en la realidad. Sin embargo, normalmente la administración se limita a identifican los procesos “fáciles y rápidos de cambiar”, al mismo tiempo que no se cambian los sistemas internos, los estilos y roles de los administradores. Dentro del rediseño se considera la creación de premios en base a las habilidades de la gente que permanece en el negocio. La reingeniería puede confundirse con la reducción continua de personal y crear un ambiente difícil, donde no hay confianza de los empleados hacia el negocio. Otro concepto, no menos importante que los anteriores es el concepto de Benchmarking (19), sus fines son asegurar la satisfacción del cliente, incluyendo la calidad, el costo y el tiempo oportuno. Identificados como procesos (no como actividades) estos afectan a los consumidores y, como principales candidatos para el análisis, deben ser: la entrada de pedidos, la entrega, la facturación, la cobranza, el servicio, la resolución de problemas de operación, y el precio. Los procesos críticos del negocio son: el proceso de planeación, el proceso de gestión, el proceso de calidad, y el proceso financiero. Y se identifican como factores críticos de éxito: el nivel de satisfacción del cliente, el servicio en la entrega, costo unitario, y la utilización de los activos. El primer paso en los procesos es identificar el “producto”, de cada función en particular, que debe ser analizado (gastos contra ingresos, rotación del inventario, llamadas de servicio, satisfacción del cliente). La Gestión de Procesos del Negocio es un enfoque que administra los flujos de trabajo en el negocio (20). Incorpora las responsabilidades esperadas del personal, las tecnologías, el equipo y la infraestructura, e implica definir (o documentar) las políticas, estándares y procedimientos para cada actividad en particular. Hablamos de que se trata de estandarizar el trabajo (medición y mejora) de tal manera que la gente pueda repetir las prácticas exitosas (en base al desempeño). Pero, sin bases sólidas de prácticas repetibles, es de esperar que un negocio no pueda estandarizar o integrar exitosamente sus procesos de gestión del negocio. Finalmente, a nivel de negocio, entre los principales Objetivos (Planeación) de un negocio se pueden identificar: la búsqueda de la Rentabilidad, la Participación del Mercado, y el Entendimiento del Mercado.(21) Los Temas de Gestión y su integración en las PyMEs. De acuerdo a lo expuesto, existe una relación entre los temas de gestión, los sistemas de gestión de procesos en las empresas y la satisfacción del consumidor (calidad, servicio de entrega, utilización de activos y costo unitario). Los conceptos básicos y los sistemas para la gestión de procesos se encuentran implícitamente dentro de los temas generales de la


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administración de empresas, los cuales son más conocidos por la dirección del negocio como son: Administración General, Administración de las Operaciones, Administración de la Calidad, Administración de la Productividad, y Administración Estratégica. (22)(23) Estos temas generales nos servirán de base para analizar la integración y la medición del dominio que tienen de la Gestión de Procesos, las PyMEs del Sector Manufacturas de la muestra. También es importante medir el impacto de dicha integración, dependiendo del profesionalismo o integración de los temas, para poder determinar ¿qué tan bien se gestionan o qué tan competitivas son las PyMEs?. En la siguiente sección analizaremos los conceptos sobre el desempeño competitivo. Conceptos sobre el Desempeño Competitivo y las PyMES. El análisis de temas de gestión se puede relacionar con el dominio de las funciones de gestión en el negocio, mientras que el análisis de la Gestión de Procesos nos enfoca a medir el desempeño competitivo en las PyMEs. En una encuesta realizada a los ejecutivos de empresas, para conocer las estrategias sobre ¿cómo? reforzar la posición competitiva de sus empresas, la mayoría de ellos le dan mas importancia a los “enfoques internos” del negocio, formados por el triangulo calidad-productividad-innovación, (mas que a los “enfoques externos” de política industrial). El estudio deja claro que la respuesta a la competitividad de las empresas es responsabilidad de los ejecutivos de las mismas, los cuáles deben encontrar respuestas a los problemas que están bajo su control. El estudio se realizó en 601 empresas, dentro de las cuales se incluyeron 298 empresas grandes y 303 pequeñas-medianas y refleja de manera confiable el interés sobre los aspectos estratégicos dentro de las empresas.(24) Por otra parte, en la literatura con enfoque hacia la Gestión de Procesos, encontramos que la Re-ingeniería de procesos y el Benchmarking resaltan que los objetivos de estas técnicas son: el costo, calidad, servicio y velocidad de respuesta (25)(26). Una gestión de procesos exitosa tiende a estandarizar las actividades, las convierten en prácticas exitosas, y se impacta la competitividad del negocio a nivel de calidad, productividad (costo, utilización de maquinaria y equipo), liderazgo en costos y tiempos de entrega. De una manera más específica, la Gestión de Procesos del Negocio tiene como objetivo la evaluación de sus procesos y proporcionar una plataforma para la mejora, algunos de sus beneficios son: - reforzar los estándares, políticas y procedimientos de trabajo - monitorear la situación de los procesos con relación a los estándares, políticas y procedimientos

- automatizar las actividades y eliminar las actividades redundantes - automatizar los procesos para facilitar su operación y los cambios - aumentar la productividad por el análisis de costos y el tiempo que se consume durante las actividades del proceso

- reaccionar rápido a los cambios del mercado - lograr objetivos estratégicos


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Al final del día, estos esfuerzos deben llevar a reducir el tiempo para salir al mercado, mejorar el ingreso y bajar costos, y lograr una ventaja competitiva del negocio.(27) La evaluación de la Gestión de Procesos tiene como fin medir y evaluar los procesos del negocio y, al mismo tiempo, se debe definir los Indicadores de medición apropiados. Los Indicadores de medición deben permitir a la organización entender su desempeño operativo, con relación a comparaciones en la industria, y evaluar el progreso propio en el tiempo; para lograr esto, la selección de los indicadores de medición, su colecta y normalización, deben estar alineados con los objetivos del negocio. También es importante alinear los Indicadores de medición a la mejora de los procesos, con el fin de identificar los factores internos (ej.: prácticas de gestión, sistemas y estructura de la organización) que son responsables de las limitantes en el desempeño. La mayoría de las mediciones de interés ocurren a nivel del proceso operativo, puesto que ahí es donde ocurre la transformación de los insumos (aplicación de recursos) a resultados (bienes y servicios). Las cuatro principales categorías de Indicadores de medición, para evaluar el desempeño del negocio a nivel del proceso operativo, son:

1. Efectividad en Costo 2. Productividad del Personal 3. Eficiencia del Proceso 4. Tiempo del Ciclo

Los indicadores de Efectividad en Costo nos dicen que tan bien la compañía gestiona el costo operativo. Los indicadores de Productividad del Personal miden cuánto se genera de resultados por hora pagada por empleado. Los indicadores de Eficiencia del Proceso nos dicen que tan bien, los procedimientos y sistemas, están soportando la operación. Los indicadores del Tiempo del Ciclo miden la duración de la actividad completa, incluye el tiempo de procesamiento y el tiempo para resolver los problemas del cliente. Estas categorías constituyen una familia estructurada de indicadores y permite una evaluación bastante completa de la Gestión del Proceso Operativo del negocio. (28) Parametrización de los Factores y Variables para el análisis. Para tratar de contestar las preguntas planteadas, se utilizó una muestra disponible de 44 PyMES del sector manufacturas en el área de Monterrey, N. L. (México). Para cada empresa se registraron alrededor de 50 respuestas, abarcando los temas sobre: Administración General, Administración de las Operaciones, Administración de la Calidad, Administración de la Productividad, y Administración Estratégica. Cada tema de gestión se evaluó sobre una escala de 5 puntos para determinar su nivel de integración (en base al valor máximo esperado de las respuestas en el tema); y los niveles de dominio se clasificaron en 5 niveles (en base a respuestas ponderadas). En total se procesaron aproximadamente 2,200 datos sobre los temas y su integración en la gestión del negocio.


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Para la clasificación de Pequeñas y Medianas Empresas se utilizó la clasificación del D. O. vigente hasta finales del 2002, la cual consideraban como empresa pequeña de 31-100 empleados y mediana de 101-500 empleados (a partir de 30 de Dic. Del 2002 la clasificación considera como empresa pequeña de 11-50 empleados y mediana de 51-250 empleados). Para el análisis del nivel de Dominio de los Temas de Gestión y Desempeño del Proceso Operativo del Negocio, se tomaron en cuenta la siguientes etapas (29): 1. Empirismo: la actividad se realiza en base a la experiencia 2. Documentación: la actividad se documenta 3. Sistemas de Información: se realiza sistemáticamente la medición y control de los puntos

críticos de la actividad 4. Sistemas de Decisión: hay análisis, seguimiento y comparaciones de la actividad 5. Proceso de Planeación: la planeación y programas de las actividades se realizan

sistemáticamente Para el análisis de los factores de competitividad, en las PyMEs, partimos de la premisa de que existe un interés por la medición y mejorar de la gestión de procesos, siendo el candidato principal la Gestión del Proceso Operativo. Se desea identificar las diferencias en su desempeño, identificar las mejores prácticas e implantar la mejora de procesos en el negocio. Las premisas negativas son: que existe la miopía de atribuir los problemas de competitividad de las PyMEs a factores de tipo externo; y que la integración de conceptos de gestión es parcial en las PyMEs, limitando la visión en el negocio al corto plazo. Las categorías de factores y las variables, que tienen impacto en el desempeño competitivo del proceso operativo, se definieron tratando de cubrir los conceptos de calidad, productividad, innovación, precio/costo, servicio al cliente, velocidad de respuesta, y eficiencia del proceso, quedando de la siguiente manera: Liderazgo en Precio/Costo (6 variables) Flexibilidad en el Proceso Operativo (8 variables) Calidad en Proceso Operativo (6 variables) Tiempos de Entrega (5 variables) Liderazgo en Tecnología de Proceso/Producto(6 variables) Dicho de otra forma, las condiciones de la dinámica competitiva de los negocios son: Un buen Sistema de Calidad que refleje un menor desperdicio en proceso y una mayor aceptación del producto por el cliente, lo cual implica pasar de la inspección visual hasta el control estadístico del proceso (incluyendo el sistema de calidad total y el 6 sigma). Un Costo y Precio Competitivo como resultantes de la productividad, por medio de una mejor utilización de los activos de la empresa y la incorporación de mejoras incrementales en la elaboración el producto y en el proceso de producción en si.


La Flexibilidad en el Proceso para amortiguar los cambios repentinos en la demanda y en los requisitos del cliente (ej.: tipos de productos o cantidades), ya que afectan el programa de producción. Un sistema flexible permite tener mayor oferta de productos y servir un mayor número de clientes. A su vez, calidad, productividad y flexibilidad en proceso nos permiten un Tiempo de Entrega mas apropiado al cliente pudiendo lograr hasta un sistema del tipo Justo a Tiempo (JIT). El Liderazgo en Tecnología de Procesos es la resultante de la incorporación de las mejoras incrementales (propias de la empresa) generadas por el desarrollo tecnológico. Implica la actualización constante de la tecnología de materiales, de equipos, de nuevos productos y procesos, con impacto en calidad, costo/precio, flexibilidad, tiempos de entrega y, finalmente, una mejora en la competitividad del negocio. Los datos obtenidos se estandarizaron y analizaron en base a las siguientes técnicas: promedios, frecuencias, frecuencias ponderadas, desviación estándar, la prueba de normalidad de los datos, y la Chi cuadrada para la prueba de independencia de los grupos. Solo se presentan las gráficas más representativas. ANÁLISIS DE RESULTADOS La fig. 1 nos muestra los niveles de integración de los temas de gestión en las PYMES. En promedio las Pequeñas empresas tienen un nivel global de integración de 2.14, mientras que en las Medianas es de 2.45, y se observan valores menores para la Pequeña con relación a la Mediana. Pero, al realizar la prueba de independencia (Chi-2) para verificar que verdaderamente existe una diferencia en el tipo de empresa y la integración de los temas de gestión, encontramos que no existe tal diferencia. Es decir, el tipo de empresa no tiene relación con el nivel de integración de los temas de gestión. Dicho de otra forma, los dos tipos de empresa tienden a tener el mismo nivel promedio de integración, alrededor del 2.3.

Pequeñas y Medianas Empresas ZMM: Sector Manufacturero (n=44)(Promedio Pequeñas= 2.14; Promedio Medianas=2.45)

0

1

2

3

4

5

Fig. 1. Temas de Gestión

Niv

el d

e In

tegr

ació

n (M

áx.=

5)

Pequeñas 2.05 2.16 2.28 1.93 2.19

Medianas 2.44 2.48 2.6 2.05 2.54

Adm. Gral. Adm. Ops. Control Piso-Cal Adm. Prodvidad Adm. Estratégica

16


La fig. 2 nos muestra cómo, en general, las PYMES integran los temas de gestión ligeramente arriba del nivel 2, excepto en el caso del tema Administración de la Productividad que se encuentra justo en el 2.0

Fig. 2 PyMES ZMM: Sector Manufactura (n=44)Nivel de Desarrollo de las Áreas del Negocio

0

1

2

3

4

5Adm Gral

Adm Ops

Control Piso-CalAdm Prodvidad

Adm Estratégica

. 2.

La fig. 3 nos muestra los niveles de dominio de la gestión de procesos en el negocio. En el caso de la participación del Empirismo, podemos observar una mayor participación en la Pequeña, con relación a la Mediana; mientras que en el Proceso de Planeación, ambos tipos de empresas tienen una participación nula. Al analizar si existe independencia (Chi-2) en los resultados, encontramos que si existe tal independencia, es decir, hay una diferencia en la gestión de procesos que favorece de manera global a la Mediana empresa. Sin embargo, en ambos casos el nivel de dominio de los sistemas de documentación, información y decisión, apenas se destacan o se acercan al nivel 1, es decir bastante lejos de un nivel de dominio 4 o 5.

Pequeñas y Medinas Empresas ZMM: Sector Manufactura (n=44)

0

1

2

3

4

5

Fig. 3. Gestión de Procesos

Niv

el d

e Do

min

io (M

áx.=

5)

Pequeñas 1.77 1.34 1.27 0.45 0.03

Medianas 1.12 1.42 1.53 0.73 0.01

Empirismo Documentación S. Info. S. Decisión Proceso de Planeación

17


Las figura 4 y 5 nos muestran, con más detalle, los niveles de dominio por tipo de empresa con una aproximación de la distribución normal de los datos, los valores promedio que centran la muestra, y el grado de dispersión de los datos.

Frec

uenc

ias

3.53 .02 .52. 01.51 .00 .50 .0

6.0

4.5

3.0

1.5

0.0

2 .52 .01.51 .00 .5

4.8

3.6

2.4

1.2

0.0

2.52. 01 .51 .00.50. 0

4

3

2

1

0

2 .01 .51 .00 .50.0-0.5

-1.0

8

6

4

2

0

0. 40 .30.20.10 .0-0 .1- 0.2

16

12

8

4

0

P -E m pírico P -D ocum entación P -S . Info

P -S . D ecisión P -P c P laneación

Mean 1.778StDev 0.8988N 18

P-Empír ico

Mean 1.341StDev 0.5476N 18

P-Documentación

Mean 1.269StDev 0.5725N 18

P-S. In fo

Mean 0.4511StDev 0.6671N 18

P-S. Decisión

Mean 0.03167StDev 0.09775N 18

P-Pc P laneación

Normal Fig. 4. Pequeñas: Dominio de Procesos de Gestión del Negocio

Frec

uenc

ias

3.22 .41.60. 80 .0

6.0

4.5

3.0

1.5

0.0

2 .82 .42.01. 61 .20 .80.40. 0

8

6

4

2

0

3. 22.82.42.01.61.20.80.4

12

9

6

3

0

2 .41 .60.8

0 .0-0 .8

8

6

4

2

0

0.4

0 .30 .20.1

0 .0-0 .1

24

18

12

6

0

M -E m pírico M -D ocum entación M -S . Info

M -S . D ecisión M -P c P laneación

Mean 1.121StDev 0.7503N 26

M-Emp ír ico

Mean 1.426StDev 0.6464N 26

M-Documentac ión

Mean 1.538StDev 0.5157N 26

M-S. In fo

Mean 0.7381StDev 0.6999N 26

M-S. Decisión

Mean 0.01808StDev 0.07590N 26

M-Pc P laneación

Normal Fig. 5. M edianas: Dominio de Gestión de Procesos de l Negocio

La figura 6 presenta los valores de Desempeño en la Gestión del Proceso Operativo de las PyMEs. La gráfica muestra que la Mediana empresa tiene una marcada diferencia (2.60 en promedio) con relación a la Pequeña (2.28 en promedio). En ambos casos el factor Calidad en el Proceso recibe la más alta prioridad, con relación a los otros factores.

18


Para la Mediana empresa el Liderazgo en Precio está en segundo lugar de las prioridades, seguido por el Tiempo de Entrega y la Flexibilidad en el Proceso en el tercer lugar. Para la Pequeña el Liderazgo en Precio y el Tiempo de Entrega aparecen en segundo lugar, mientras que la Flexibilidad en el Proceso a parecen en tercer lugar. En ambos casos, el dominio de la Gestión del Proceso de Liderazgo en Tecnología de Proceso/Producto se presenta como la menos prioritaria, pero en el caso de la Pequeña empresa presenta un rezago mas evidente (1.87) con relación al conjunto de factores.

Fig. 6 PyMES ZMM: Sector ManufacturasDesempeño Competitivo del Proceso de Operación

0

1

2

3

4

Niv

el d

e D

esem

peño

(max

=5)

PyMEs 2.47 2.91 2.47 2.45 2.40 2.13

Pequeñas (n=18) 2.28 2.75 2.30 2.30 2.19 1.87

Medianas (n=26) 2.60 3.02 2.59 2.55 2.55 2.31

Promedio CALIDADLiderazgo PRECIO

Tiempo de ENTREGA

FLEXIBILIDADLiderazgo TEC.

PROCESO

Las figuras 7, 8 y 9 ilustran el desarrollo y la tendencia de la Gestión del Proceso Operativo, dónde se ve que, en el caso de la Pequeña empresa, existe menos prioridad hacia el Liderazgo en Tecnología de Proceso.

Fig. 7 PyMES ZMM: Sector Manufacturas (n=44)Nivel de Desempeño Competitivo del Proceso Operativo

0

1

2

3

4

5CALIDAD

Tiempo de ENTREGA

FLEXIBILIDADLiderazgo PRECIO

Liderazgo TEC.PROCESO

19


Fig. 8 Pequeñas Empresas ZMM: Sector Manufacturas (n=18)

Nivel de Desempeño Competitivo del Proceso Operativo

0

1

2

3

4

5CALIDAD

Tiempo de ENTREGA



Fig. 9 Medianas Empresas ZMM: Sector Manufacturas (n=26)Nivel de Desempeño Competitivo del Proceso Operativo

0

1

2

3

4

5CALIDAD

Tiempo de ENTREGA



20


21

CONCLUSIONES: LA GESTIÓN DE PROCESOS Y LA COMPETITIVIDAD EN LAS PyMEs La integración y dominio de los Temas de Gestión Las PyMEs muestran un nivel cercano al 50% de integración de los Temas de Gestión, lo cual nos dice que su visión del mercado es limitada y sus acciones son de corto plazo; es de esperarse que, en la medida de que su visión de negocio tenga un alcance mayor, detonará la capacitación en los temas de gestión con enfoque al mediano y, posteriormente, a largo plazo. De acuerdo a lo anterior los dos tipos de empresa se administran y limitan su crecimiento de la misma manera. En el caso de las Pequeñas empresas, el empirismo es superior a los otros Niveles de Gestión de Procesos; se registra también una tendencia negativa hacia la estandarización y medición del desempeño, hasta llegar a un dominio nulo del proceso de planeación. Es de esperar que una disminución en la importancia del empirismo permita una atención mayor hacia las mejores prácticas y un aumento en el domino del nivel de gestión de sus procesos. Falta que la Dirección del negocio desarrolle una visión de largo plazo de su modelo de negocio. En el caso de las Medianas empresas, el Empirismo es menor con relación a los niveles de los sistemas de documentación y de información, y ligeramente superior al sistema de decisión. Sin embargo, como en el caso de la Pequeña empresa, la Mediana muestra valores casi nulos a nivel del proceso de planeación. La principal característica favorable a las empresas Medianas, es que tienden utilizar menos el empirismo y a estandarizar sus prácticas de negocio. En los dos casos, Pequeñas y Medianas, la dispersión de los resultados es muy alta, es decir no se registra homogeneidad al interior de un grupo, lo cual valida el hecho de que no se distingue entre pequeñas y medianas (mas que por el número de empleados), y no por una mayor integración de los temas de gestión o por el dominio de la gestión de sus procesos. La principal debilidad de las empresas es: la falta de visión a mediano y largo plazo de su Negocio, lo cual impacta negativamente en su crecimiento o desarrollo. La integración y dominio de la Gestión de su Procesos Operativo La metodología utilizada para identificar la problemática de las PyMEs fue: analizar la capacidad interna en temas de gestión, el dominio de la estandarización y sistematización de los procesos y, la competitividad de la empresa. En la sección anterior encontramos que los dos tipos de empresa se administran y limitan su crecimiento en forma similar, y que la integración de los Temas de Gestión presenta un nivel del 46%; lo cual nos dice que, en ambos casos, su visión del mercado es limitada y sus acciones son de corto plazo. Además, ambos tipos de empresas muestran un nivel de dominio pobre de la Gestión de Procesos (inferior al 31%). Con el enfoque del Desempeño Competitivo medimos el dominio/desempeño en la Gestión de su Proceso Operativo, independientemente del nivel de dominio de la gestión de procesos en general. De una manera global, la Mediana empresa domina mejor la Gestión de su Proceso Operativo, con relación a la Pequeña y, en consecuencia, podemos decir que la Mediana


22

empresa es más Competitiva que la Pequeña. Sin embargo, la característica de las Medianas empresas, en el Sector Manufacturas, es que su nivel de dominio/desempeño apenas rebasa el equivalente al 50% del ideal en Gestión del Proceso Competitivo. En ambas empresas la prioridad es la Gestión del Proceso de Calidad, pero en el caso de la Mediana empresa su nivel de dominio es mayor, ligeramente arriba del 60%, mientras que en la pequeña es de un 55%. La Mediana empresa domina la Gestión de sus Procesos de Liderazgo en Precio, Tiempo de Entrega y Flexibilidad en el Proceso al mismo nivel, es decir alrededor del 50%. En el caso de la Pequeña empresa, se presentan menos homogéneos los niveles de dominio en la Gestión de los Procesos de Tiempo de Entrega (46.0%), Liderazgo en Precio (45.6%), y Flexibilidad (43.5%). Finalmente, la falta de la profesionalización de las PyMEs (trabajar a prueba y error, sin buscar la estandarización de las actividades y la integración de las mejores prácticas), impacta negativamente en el desarrollo de la visión a largo plazo, en el dominio de la Gestión de los Procesos y en la Competitividad el negocio. En la medida en que se dificulte el acceso a los mercados y disminuya la rentabilidad del negocio, por un mayor número de competidores y por empresas más competitivas, esperemos que los ejecutivos de las PyMES reaccionen e implementen los programas tendientes a dominar la Gestión de su Proceso Operativo en su conjunto, sin olvidar el Liderazgo en Tecnologías de Proceso/Producto (que incluye el Desarrollo de Tecnología propia y la Mejora Continua en el negocio). Principales conclusiones sobre las PyMEs, en el Sector Manufacturas de la Cd. Monterrey: a).- Las Pymes integran los Temas de Gestión al mismo nivel del 46%, sin diferencia aparente

en la manera en que administran el negocio, b).- Su dominio de la Gestión de Procesos es a Nivel del 31 %. La Mediana registra un máximo

del 30.6% en Sistemas de Información y la Pequeña un 26.8% en Documentación y un 35.4 % en Empirismo

c).- La Gestión del Proceso Operativo registra un 50% para las PyMEs. Lo cual significa que su

nivel de Competitividad es del 50% d).- Las Medianas empresas registran el mayor dominio en el Factor Calidad (60%), mientras

que el Liderazgo en Precio, Tiempo de Entrega y Flexibilidad en Proceso, se encuentran a nivel del 51 %

e).- Las Pequeñas empresas registran un mayor dominio del Factor Calidad (55%), seguido de

Liderazgo en Precio y Tiempos de Entrega con un 46% y Flexibilidad en Proceso con un 43.8%

f).- En ambos casos existe una menor atención al Liderazgo en Tecnología de

Procesos/Productos, La Mediana registra un 46% y la Pequeña un 37%


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Los siguientes datos complementan nuestras observaciones: (30) - 1 de cada 6 empresas capacita su personal en aspectos de organización - 1 de cada 4 empresas tiene Control Estadístico de Proceso, - 1 de cada 10 empresas tiene Justo a Tiempo (JIT) - 1 de cada 4 empresas consideran que el precio de los competidores es inferior al de la

empresa - 1 de cada 23 empresas tiene maquinaria de punta - 1 de cada 5 empresas considera como fuente de información a su personal interno - 1 de cada 9 empresas considera como fuente de información a la consultoría - 1 de cada 17 empresas considera que la tecnología de los competidores es inferior a la de la

empresa - 1 de cada 3 empresas tiene licencias tecnológicas o patentes - 1 de cada 3 empresas sondea las preferencias del cliente - 1 de cada 3 empresas tiene estrategias de diversificación y de nuevos mercados Investigaciones futuras sobre las PyMEs: El presente estudio debe considerarse como una Investigación Exploratoria sobre el Nivel de Dominio de los Temas de Gestión y de la Competitividad de las PyMEs. Las recomendaciones para las próximas investigaciones es analizar las mejores prácticas que caracterizan a un nivel de competitividad y validar los hallazgos con otros sectores, como el de comercio o servicios, para conformar una Teoría sobre la Gestión de las PyMES.. BIBLIOGRAFÍA

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http://www.apqc.org/

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la universidad del zulia como ente de gestión del proceso...

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