la teoría de restricciones 1

8/18/2019 La Teoría de Restricciones 1

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Cómo puedo hacer más exitoso

mi negocio

Una mirada desde la teoría de

restricciones


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Lo que espero que logren

Que se interesen en estudiar y conocer más el

tema, y así,

Exploren y desarrollen formas de aplicación en la

dirección de sus empresas y en su vida diaria, para

Lograr las metas que se han propuesto en su vida, en lo

personal, familiar, empresarial y social


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Lo que miraremos

Los conceptos

Orígenes

Su desarrollo

Su situación actual

Los recursos bibliográficos

Dónde, cómo, y para qué utilizarla

Un pequeño ejemplo integrador


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Orígenes

Eli Goldratt y Robert E.Fox

The Goal: Excellence in Manufacturing

Alrededor de1975

OPT ™ (

Optimizad Production Technique

)

Estados Unidos


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Los aspectos básicos

Llegar a comprender la organización como una

cadena o un conjunto de cadenas de eslabones

unidos

Como la cadena tiene eslabones interconectados, la

organización tiene numerosas funciones y circunstancias

interdependientes

Como la resistencia de la cadena depende de su eslabón

más débil, la fortaleza de una organización depende de

unos pocos factores críticos

Estos factores críticos son las restricciones o los puntos de apoyo

del sistema

–

llamados también de Arquímedes


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A B C D E

¿Cuál es la capacidad del sistema para

atender el mercado?

• A requiere de 10 minutos por unidad

• B requiere de 14 minutos por unidad

•

C requiere de 9 minutos por unidad • D requiere de 12 minutos por unidad

• E requiere de 10 minutos por unidad

• El mercado recibe hasta 45 unidades por día

• No hay limitaciones de suministro ni tiempos perdidos

Mat.

prima

Prod.

Term.

10 14 9 11 10


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La organización como sistema

insumos productos/servicios

procesamiento

influencias

externas

influencias

externas

retroalimentación

M

E

T

A


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Las restricciones permiten

1. Reconocer que todo sistema tiene surestricción, y como toda organización es unsistema, toda organización tiene su restricción

2. Reconocer que una organización dada tienemuy pocos puntos de Arquímedes asociados

3. Verbalizar el papel de las que no sonrestricciones


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Las restricciones permiten …

4. Reconocer que las restricciones no tienen queser de carácter físico

5. Reconocer las restricciones como herramientas

estratégicas de largo plazo como tambiéndeterminantes tácticas del corto plazo

6. Reconocer el poder dinámico del concepto y la

existencia de un punto de Arquímedes comorestricción global


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El proceso de mejoramiento

continuo

Los cinco pasos de mejoramiento continuo de lateoría de restricciones:

Fije la meta del sistema y utilice los medidorescorrectos

1 - Identifique la restricción del sistema 2 - Decida como explotar la restricción 3 - Subordine todo lo demás a la anterior decisión 4 - Eleve la restricción del sistema 5 - Si, en los pasos anteriores, se rompe la restricción,

vuelva al paso 1, pero no deje que la inercia se vuelva larestricción del sistema


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Premisas …

El menor costo del producto es lo másimportante para asegurar las metas financierasporque …

Cada parte de un sistema debe trabajar a sumáxima eficiencia porque …

El margen de contribución del producto es laclave para garantizar la utilidad del negocioporque …


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¿Las tres premisas anteriores son válidas?

¿Por qué respondió que sí?

¿Por qué respondió no? Conteste antes de ver la página siguiente.


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Pero …

Los mejoramientos hay que definirlos conrelación a la meta global y no con relación ametas parciales o de un área o componente del

sistema Recuerde que el producto más rentable es el que

produce más utilidad por unidad del recurso más escaso

Revise sus respuestas a las tres premisasanteriores a la luz de estas notas adicionales.


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Los recursos bibliográficos

Libros de Goldratt que se consiguen en español en www.piensalo.com La meta El síndrome del pajar

La carrera No fue la suerte La cadena critica Necesario mas no suficiente

Otros libros que se consiguen en www.piensalo.com La contabilidad del truput, por Thomas Corbett Deming y Goldratt, por Domenico Lepore y Oded Cohen Guía del fabricante para implementar la teoría de restricciones, por Mark

J. Woeppel

http://www.piensalo.com/http://www.piensalo.com/http://www.piensalo.com/http://www.piensalo.com/


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Soluciones genéricas

Presentadas por Goldratt desde Holanda para elmundo en diciembre de 2001 En las finanzas y en las operaciones

En logística

En distribución, mercadeo, ventas

En la estrategia

En las relaciones de las personas En la visión viable del negocio


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Conceptos

Meta de un negocio El ciclo del mejoramiento continuo La solución tambor-amortiguador-cuerda Truput La cadena critica La distribución La oferta no rechazable Los árboles lógicos


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Meta de un negocio

La meta de una empresa lucrativa es lageneración, ahora y en el futuro, de dinero parala satisfacción ( ahora y en el futuro ) de las

expectativas de los socios, el mercado, elpersonal, y la sociedad en general.


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La meta de los negocios

Generar hoy y en el futuro

más unidades de meta

satisfaciendo el personal

el mercado

los dueños - “stakeholders”


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La meta del negocio

El personal

Los dueños El mercado

Generar hoy y en el futuro

más unidades de meta

satisfaciendo dueños, mercado y personal


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Los indicadores globales

ventas

Valor de ventasmenos gastosdirectamenterelacionados con la

venta

Dinero para adquirir lo necesario para laestrategia delnegocio:

Materiales, equipos,edificios, etc.

Materiales,equipos, edificios,etc.

Directivos, personaladministrativo y operativo,arrendamientos, gastos

periódicos, etc.

Dinero para pagar los gastosPeriódicos de la operación

Transforma I en Tpor medio de GO

T

I

GO


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Los indicadores globales

T (truput) es la rata a la cual el sistema genera dinero através de las ventas y es igual a la diferencia, en elperíodo, entre las ventas y los gastos directamenterelacionados con las ventas

I (inventario/inversión) es el dinero que se invierte enadquirir los recursos necesarios para establecer lacapacidad operativa para llevar a cabo la estrategia delnegocio.

GO (gastos de operación) es el dinero que se gastaperiódicamente para llevar a cabo la estrategia deoperación (es decir, para convertir la I en T).


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Los cinco pasos

Fije la meta del sistema y utilice los medidores correctos

1. Identificar la restricción del sistema2. Decidir cómo explotar la restricción del

sistema3. Subordinar todo lo demás a las decisiones de la

explotación

4. Elevar la restricción del sistema5. Si en el paso anterior se rompe la restricción,

volver al paso 1


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El ciclo corto del mejoramiento

continuo

Qué cambiar Identificar la restricción

Hacia qué cambiar Hallar una buena solución

Cómo realizar el cambio Realizar el cambio con el compromiso de todos


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Los árboles lógicos

Árboles de causa necesaria Diagrama de conflicto o de evaporación de la nube

Árbol de prerrequisitos

Árboles de causa suficiente Árbol de transición

Árbol de realidad futura

Árbol de realidad presente


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Evaluación de alternativas

¿Cómo evaluamos los efectos económicos de uncurso de acción potencial?


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Criterios

Las evaluamos en términos de sus efectos en elrenglón de utilidades y rentabilidad

Necesitamos un puente que relacione lasacciones con la utilidad del negocio El menor costo de producción

¿Costo estándar del producto?

Con indicadores globales Truput, inventario/inversión, gastos de operación


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Planta Adminículos S.A

101

15minutos

102

25minutos

103

10minutos

104

5minutos

Ventas actuales 3.500 unidades por año a $ 400 cada unidad

Cada unidad se procesa sucesivamente en cada puesto de trabajo, y al salir

del centro 104, pasa al depósito o se despacha a un cliente.

La materia prima para fabricar una unidad cuesta $80, cada trabajador gana $18 por hora, trabaja 40 horas por semana, 52 semanas al año.Tiene gastos generales de $900.000 anuales

El ingeniero de planta ha decidido invertir $5.000 en un implemento quepuede modificar el tiempo de proceso en las diferentes estaciones.

M.P$80por

unidad

Depósito

Cliente


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Factor de distribución de mano de

obra directa y gastos generalesElemento del

costoCálculo Rata por minuto

de mano deobra directa

Mano de

obra directa

$18 / hora / 60 minutos / hora $0,3000

Gastosgenerales

(4 empleados directos) * (2.080 horas / año)

= 8.320 horas de mano de obra directa por año

(8.320 horas de mano de obra directa por año) * (60minutos / hora) = 499.200 minutos de mano de obradirecta por año$900.000 (gastos generales) / (499.200 minutos demano de obra directa) = $1,8029

Resumen $2,1029


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Costo estándar por unidad

Elemento del costo Costo

Materia prima $80,00

Mano de obra directa (55 minutos @$0,3000

$16,50

Gastos generales (55 minutos @1,8029) $99,16

Costo estándar por unidad $195,66


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Cambio propuesto del proceso de

manufactura (Escenarios 1, 2, 4)

Tiempo deproceso original

Tiempo deproceso

propuesto

101 15 minutos 10 minutos102 25 minutos 27 minutos

103 10 minutos 10 minutos


Tiempo total 55 minutos 52 minutos


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Costo revisado después de

implementar la propuesta



Mano de obra directa (52 minutos @$0,3000

$15,60




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Reducción en costo estándar

(Escenarios 1, 2, 4)

Costo estándar original $195,66

Nuevo costo estándar $189,35

Economía en costo por unidad $6,31


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Economía anual en costos

(Escenario 1)

Economía en costo porunidad

$6,31

Volumen anual de ventas x 3.500 Unidades

Economía anual total $22.085

Menos: costo del implemento $5.000

Economía en costo el primeraño

$17.085


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Tasa interna de retorno

(Escenario 1)Economía en costo (el flujo neto de cajaresultante de la inversión)

$22.085 Por año

Inversión inicial requerida $5.000

Valor aproximado de la TIR* (economía encosto/inversión) o (el inverso del retorno*)

4,417 = 442%

*El período de retorno de esta inversión es alrededor de 3 meses (5.000/22.085)=0,226 años


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¿Es la anterior propuesta un mejoramiento ?


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Resumen de cambios en indicadores

globales (Escenario 1)

Indicador global Primer año Añossubsiguientes

T No cambia No cambia

I + $5.000 No cambia

GO No cambia No cambia

Flujo de caja (=T-I-GO) - $5.000 No cambia


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Economía anual en costos

(Escenario 2)

Economía en costo porunidad

$6,31


Economía anual total $31.500

Menos: costo del implemento $5.000

Economía en costo el primeraño

$26.500


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Tasa interna de retorno

(Escenario 2)

Economía en costo (el flujo neto de cajaresultante de la inversión)

$31.500 Por año

Inversión inicial requerida $5.000

Valor aproximado de, y límite superior dela TIR* (economía en costo/inversión) (el

inverso del retorno)

6,3 =

630%*El período de retorno de esta inversión es alrededor de 2 meses (5.000/31.500)=0,159años


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Pérdida de truput (Escenario 2)

Pérdida en volumen de ventas

Capacidad original

Capacidad si se implementa la propuesta

Reducción en capacidad productiva

4.992 unidades/año

-4.622 unidades/año

370unidades/año

Truput por unidad

Precio

Costos variables Truput

$400 por unidad

- 80 por unidad$320 por unidad

Pérdida de truput (el truput por unidadmultiplicado por el número de unidadesperdidas)

$320 por unidad

x 370 unidades

$118.400 por año


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T -$118.400 -$118.400



Flujo de caja (=T-I-GO) - $123.400 -118.400


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manufactura (Escenario 4)


Tiempo deprocesopropuesto






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T No cambia No cambia



Flujo de caja (=T-I-GO) -$5.000 No cambia


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manufactura (Escenario 3)


Tiempo deprocesopropuesto






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Costo estándar por unidad revisado

(Escenario 3)



Mano de obra directa (58minutos @$0,3000

$17,40




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Aumento anual en costos (Escenario 3)

Aumento en costo por unidad $6,31


Economía anual $31.500

Más costo del implemento $5.000

Aumento en costo el primeraño

$36.500


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Truput adicional (Escenario 3)

Volumen adicional de ventas

Capacidad si se implementa la propuesta

Capacidad original

Incremento en capacidad productiva

5.426 unidades/año

-4.992 unidades/año

434 unidades/año

Truput por unidad

Precio

Costos variables Truput

$400 por unidad

-

80 por unidad$320 por unidad

Truput adicional (el truput por unidadmultiplicado por el número de unidadesganadas)

$320 por unidad

x 434 unidades

$138.880 por año

R d bi i di d


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T +$138.800 +$138.800



Flujo de caja (=T-I-GO) +$133.800 +$138.880


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Resumen de escenarios propuestos

Tiempo de

proceso original,capacidad 4.992u/año y vende3.500 u/año

Tiempo

propuesto,escenario 1 y vende 4.622

u/año

Tiempo

propuesto,escenario 2 y4.622 u/año

Tiempo


Tiempo


101 15 minutos 10 minutos 10 minutos 20 minutos 10 minutos




Tiempo

total

55 minutos 52 minutos 52 minutos 58 minutos 52 minutos

R d l i ñ d


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Resumen del primer año de

operación

Menor costo delproducto Indicadoresglobales (T, I,GO)

¿Cuál técnica analíticarefleja máscorrectamente larealidad?

Escenario 1 $17.085 ($5.000)

Escenario 2 $26.500 ($123.400)

Escenario 3 ($36.500) $133.800

Escenario 4 $26.500 ($5.000)

Rango de estimativode efecto en la utilidad

$63.000 =

26.500 –

(36.500)

$257.280

133.800-

(123.400)


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Final

¿Qué preguntas tienen?

¿Qué comentarios quieren hacer sobre elcontenido?

¿Qué aplicaciones le ven en su negocio?


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Un ejemplo sencillo

Producto = PMercado = 100 U / SPrecio = $ 90 / U

Producto = QMercado = 50 U / SPrecio = $ 100 / U

D15 min. / u

D5 min.. / u

C10 min.. / u

C5 min.. / u

B15 min.. / u

A15 min.. / u

B15 min.. / u

A10 min.. / u

Compra$ 5 / u

Gastos de operación

$ 6.000 / sTiempo de operación:2400 min. / sPersonal: A,B, C,D

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