la planificación estratégica en fe y alegría. orientaciones

la planificación estratégicaen fe y alegríaOrientaciones Metodológicas

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Colección: “Fortalecimiento de los sistemas de gestión y sostenibilidad institucional” del Programa Internacional N. 6 del PGDFI

Título:La planificación estratégica en Fe y Alegría. Orientaciones metodológicas.

Textos:Coordinación Internacional y Comisión Internacional del Programa 6

Redacción y corrección de textos:Sabina Barone

Gráficos:Sabina Barone

Diagramación:Franklin O. Pérez en Amigo del Hogar

Imprenta:Amigo del Hogar

Edita y distribuyeFederación Internacional de Fe y AlegríaCayetano Rodríguez # 114, GazcueSanto Domingo, D.N.República DominicanaTels.: 809-221-2786 / 2787Fax: 809-689-5276Web: www.feyalegria.org

Publicación realizada con el apoyo de:Centro Magis

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ESTRUCTURA GENERAL DE LA GUÍA

I. La planificación estratégica en Fe y Alegría Orientaciones metodológicas

II. Anexos: Fichas explicativas de conceptos, herramientas y formatos Materiales de apoyo para la facilitación de talleres y encuentros

III. CD: Fichas explicativas y materiales de apoyo para talleres (en

PowerPoint y Excel)

Ejemplos y experiencias desde las Fe y Alegría

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ÍNDICE

Presentación ......................................................................................................................................................................... 9

Prólogo .................................................................................................................................................................................. 11

Introducción. El desafío de generar una cultura permanente de planificación estratégica en Fe y Alegría. El sentido de esta guía y como utilizarla ........................................................................................13

I. Marco teórico de la planificación estratégica en Fe y Alegría

1. ¿Qué es la planificación estratégica? Concepto básico preliminar .............................................. 172. ¿Por qué hacer planificación estratégica en Fe y Alegría? ................................................................. 183. ¿Qué planificación estratégica queremos en Fe y Alegría? Rasgos y características metodológicas....................................................................................................... 194. Las condiciones necesarias para institucionalizar la planificación estratégica en Fe y Alegría ........................................................................................................................................................... 215. El ciclo de la planificación estratégica: los momentos principales ................................................ 23

II. La formulación del plan estratégico

6. ¿Quiénes participan en el proceso de planificación estratégica en Fe y Alegría? ................................................................................................................................ 277. ¿Cómo elaborar un plan estratégico? Propuesta metodológica para la formulación de la planificación estratégica ............................................................................... 29

7.1. Momento 0. El plan del plan .................................................................................................................... 31 7.2. Momento 1: diagnóstico del contexto e institucional ............................................................... 33

7.2.1. La socialización en el Momento 1 .......................................................................................... 367.2.2. Para evaluar el proceso de formulación: el Momento 1 ............................................ 37

7.3. Momento 2: formulación estratégica .................................................................................................. 397.3.1. La socialización en el Momento 2 .......................................................................................... 467.3.2. Para evaluar el proceso de formulación: el Momento 2 ............................................ 46

7.4. Construyendo los cimientos de la evaluación: los indicadores, la situación final e inicial y la línea de base ...................................................................................... 487.5. Momento 3: concreción en planes operativos .............................................................................. 53

7.5.1. Una herramienta para la ejecución: el Plan Operativo Anual ................................. 557.5.2. Para evaluar el proceso de formulación: el Momento 3 ............................................ 58

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Índice de los gráficos

1. El ciclo de la planificación estratégica en Fe y Alegría ................................................................... 242. El proceso de formulación del plan: esquema general de sus momentos ..................................303. Secuencia temporal de los momentos del proceso de formulación .................................... 314. Flujo de los conceptos básicos del Momento 1: diagnóstico .................................................... 335. Flujo de los conceptos básicos del Momento 2: formulación estratégica. ......................... 39 6. Estructura del plan estratégico ................................................................................................................... 447. Conexión entre nivel estratégico y operativo del plan ................................................................ 53

III – La evaluación y el seguimiento de la planificación

8. Evaluar : una práctica necesaria para la planificación ...................................................................... 59 8.1. ¿Qué significa evaluar? ............................................................................................................................ 60 8.2. ¿Para qué evaluar la planificación? ................................................................................................... 61 8.3. ¿Cuándo y qué evaluar? Distinguiendo los momentos de evaluación de la planificación ..................................................................... 62 8.4. Instancias que se involucran en la evaluación ........................................................................... 639. El seguimiento ...................................................................................................................................................... 64 9.1. ¿Cuál es el objeto del seguimiento? ¿Qué se debe observar?......................................... 6410. La evaluación anual del POA, la evaluación de medio término y final del plan ............................................................................................................ 65

Glosario ...................................................................................................................................................................71

Bibliografía ..............................................................................................................................................................79

Anexos ......................................................................................................................................................................81

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II. Anexos – FIchAs exPLIcAtIvAs de concePtos, herrAMIentAs y ForMAtos MAterIALes de APoyo PArA LA FAcILItAcIón de Los tALLeres

NOTA: Las presentaciones en Power Point indicadas en este índice (correspondientes a las Fichas 3, 6, 13, 14 y 22) y las hojas de Excel (correspondientes a las Fichas 20, 23 y 26) se encuentran en el CD anexado a la guía.

1. Instrucciones generales para la realización de los talleres de planificación estratégica2. Guión de la agenda del primer taller de planificación estratégica3. Presentación de los conceptos básicos (taller 1) – Pres. PowerPoint4. El análisis del contexto (taller 1)5. La identidad y misión de Fe y Alegría (taller 1)6. Presentación sobre la identidad de Fe y Alegría (taller 1) – Pres. PowerPoint7. Preguntas-guías para la construcción y/o relectura de la Visión y Misión8. El análisis de la trayectoria institucional (taller 1)9. El análisis FODA (taller 1)10. Definición de desafíos y evaluación conclusiva (taller 1)11. Para evaluar el proceso de formulación del plan: aspectos a considerar y preguntas –guía.12. Guión de la agenda del segundo taller de planificación estratégica13. Presentación de los conceptos básicos de la formulación estratégica (taller 2) – Pres. PowerPoint14. Síntesis de los desafíos (taller 2) -- Pres. PowerPoint 15. Metodología y dinámicas del segundo taller de planificación estratégica 16. Para elaborar la Imagen Objetivo17. Criterios generales para la formulación de objetivos18. Formulación de los elementos-base del Plan (Momento 2): orientaciones y ejemplos19. Construyendo los cimientos de la evaluación: los Indicadores, la Situación Final e Inicial y la Línea de Base

1. ¿Qué son los indicadores?2. ¿Cómo elaborar indicadores? La operacionalización de los objetivos3. ¿Cómo evaluar el plan?4. ¿Qué es y para que sirve una Línea de Base? 5. ¿Cómo hacer una Línea de Base? La matriz y los indicadores.

20. De lo estratégico a lo operativo: la planificación en cascada (caso de una estructura institucional compleja) -- Hoja de Excel21. Guión de la agenda del tercer taller de planificación estratégica22. Presentación de los conceptos básicos sobre planificación operativa (taller 3) – Pres. PowerPoint23. Formato de los Planes Operativos Anuales -- Hoja de Excel24. Matriz para la evaluación del proceso de formulación del plan25. Tipologías de evaluación26. Tablas de seguimiento de la planificación -- Hoja de Excel

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PRESENTACIÓN

El Padre José María Vélaz, S.J. fue un fundador carismático y visionario, con profunda sensibilidad para detectar las corrientes vitales de su época y una inmensa capacidad de soñar “con vocación de servicio a muchos”1, pero con la conciencia de que quien sueña debe tener los pies anclados en tierra, para abrir senderos que hagan posibles los sueños. Tenía la capacidad de entusiasmar a quienes lo seguían, haciendo escuela y tropa para avanzar. Esa capacidad le hizo intuir la importancia de la organización y la planificación: “la eficacia en la movilización de los recursos humanos y de los recursos económicos es una de las características más significativas de Fe y Alegría. Es también una explicación de su éxito y su propagación”2.

Siempre vio los recursos humanos como la principal fortaleza: “la mayor fuerza con que la humanidad cuenta para vencer la ignorancia, madre de la miseria, son los re-cursos humanos” 3. Por eso dejó que la institución, al crecer y expandirse por toda América Latina, fuera formando sus continuadores, y que éstos cayeran en la cuenta de la necesidad de articular en estructuras fuertes toda la mística, motivadora e ins-piracional, de los comienzos.

Así la institución fue capaz de sobrevivir su fundador y hacer florecer su obra en una Federación Internacional de Fe y Alegría que continúa su expansión basada en una robusta identidad y una “autonomía funcional”4 que le permite la máxima eficiencia desde una fuerte descentralización.

Esta capacidad de mirar al futuro para orientar cada paso nos preparó a Fe y Alegría para desarrollar una visión estratégica de nuestra acción que se articulara en una planificación capaz de enriquecer la frescura de los sueños con la claridad de los planes.

En ese sentido, no es un secreto que la elaboración del Primer Plan Global de Desa-rrollo y Fortalecimiento Institucional le permitió a la Federación dar un salto cualita-tivo bajo el liderazgo del P. Jesús Orbegozo, S.J.

1. José María Vélaz, “Fe y Alegría. Vocación de servicio a muchos”, en: José Agustín Lazcano (ed.), Palabra de Fe y Alegría, Caracas, 2005, p.31.2. J. M. Vélaz, S.J., “Fe y Alegría. Características principales”, en J. A. Lazcano, S.J., op.cit., p. 60.3. J. M. Vélaz, S.J., “Las distancias matan y otros escritos”, Idem, p. 57.4. Id. p. 67ss.

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Con este documento la Federación Internacional da un importante paso: nos entrega a todas las capas del Movimiento una metodología para realizar la planificación estra-tégica institucional. Es el fruto de la reflexión sobre nuestra práctica, con la creatividad de quienes soñamos la transformación de nuestras sociedades.

Queremos que esta metodología sea un instrumento de trabajo que nos ayude a po-ner nuestras metas en donde están nuestros sueños transformadores, a llegar donde hemos puesto nuestros objetivos y a hacerlo por el camino mejor, el más coherente con nuestro Ideario.

Estamos apostando a la creación de una cultura institucional de planificación y evalua-ción que impulse nuestra acción. En este horizonte, la planificación debe ser respuesta a la realidad en la que estamos inmersos y a nuestra misión de transformarla; debe ser colectiva, fruto de la participación amplia y constante de todas las personas que componen el Movimiento; y debe ser abierta, capaz de cambiar continuamente en diálogo con la realidad que quiere transformar.

Son muchas las personas a las que tenemos que agradecer este documento. Ha sido trabajo de tres largos años de discusión, elaboración y prueba. En él, trabajó inicialmente Camilo Pinzón, entonces Coordinador de Planificación y Proyectos de la Federación de Fe y Alegría, con insumos de un consultor externo. Luego el trabajo fue continuado por Sabina Barone, Coordinadora de Planificación de la Federación, quien es la autora de la versión actual de esta guía metodológica, en que confluyen los aportes de toda la Comisión Internacional del Programa 6, formada por Ramón Almansa y María Fernanda Sostres, además de los ya mencionados.

Además del asesoramiento de la Comisión Internacional, este documento ha recibi-do la supervisión de la Secretaría Ejecutiva de la Federación, en la persona primero de Maritza Barrios y luego de Luis Carrasco.

A lo largo del camino se han recogido las sugerencias de todas las personas que en las distintas Fe y Alegrías nacionales participaron de los talleres de formación y de planificación.

Esperamos que pueda ser aprovechado al máximo por todos los miembros del Mo-vimiento Internacional Fe y Alegría para mejorar el servicio a los pobres de la tierra con los que, como diría José Martí, hemos querido “echar nuestra suerte”.

Jorge CelaCoordinador General de la Federación Internacional Fe y Alegría

Marzo de 2007

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PRÓLOGO

Era el año 2004 cuando la Comisión del Programa 6 empezó a trabajar sobre la cons-trucción de una guía metodológica federativa de planificación estratégica. Recopilar bibliografía y sistematizarla fue una de las primeras actividades: cada autor y cada tex-to nos ofrecían luces y sombras sobre el significado de la planificación y sus posibles metodologías. Este trabajo, traducido en el primer borrador de la guía, nos permitió transitar por el arduo camino de las definiciones teóricas, logrando que todos y todas reconociéramos la planificación como una necesidad institucional.

Sin embargo, fue la confrontación con la realidad lo que definió el tipo de guía que debíamos construir. Las puestas en marcha de procesos de planificación en las Fe y Alegría, y su acompañamiento, precisaron el sentido de la tarea encomendada. Du-rante los últimos tres años, esta metodología ha sido la base de múltiples procesos: ha sido socializada y validada en encuentros formativos regionales (Panamá y Buenos Aires, septiembre y octubre de 2004); paralelamente ha sido utilizada para acompa-ñar de manera directa los procesos de planificación estratégica de varias Fe y Alegría (Ecuador, Rep. Dominicana, Guatemala, Nicaragua, Brasil, Argentina y Panamá) y ha servido como referencia para apoyos puntuales en los caminos de planificación de otras (Paraguay y Venezuela). Inevitablemente la metodología ha crecido y se ha mo-dificado durante este recorrido y sentimos que lo que estamos presentando ahora es un fruto compartido, enriquecido con los aportes de muchos y en que se oye el eco de momentos importantes de nuestra vida institucional.

Hoy, después de este camino, es posible reconocer que en Fe y Alegría no se requiere de un manual teórico-metodológico que recoja y recupere de manera exhaustiva lo que otros debaten sobre la planificación estratégica. La bibliografía en materia es amplia y está al alcance de todas y todos aquellos que tengan interés en ingresar en el debate sobre la pertinencia de tal o cual idea o enfoque de planificación. Invitamos a todas y todos los compañeros a aventurarse en este campo, convencidos que así saldrán valiosos aportes para nuestra institución.

Nuestra tarea consiste más bien en rescatar los procesos de planificación realizados en las Fe y Alegría, para construir una guía que recupere los aprendizajes y las po-tencialidades desarrollados a través de la experiencia y supere los vacíos o defectos, ofreciendo ideas para organizar e interpretar nuestro actuar.

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Por último, queremos manifestar la incertidumbre que nos plantea presentar una guía metodológica que reconocemos como perfectible. Confiamos que con el uso se irán completando y superando los vacíos que pudiesen existir en esta guía. Esto nos ha motivado a elegir el formato que les proponemos, con fichas explicativas en anexos: deseamos que esta guía vaya transformándose, incrementando o apartando una u otra ficha, y con ella ideas y conceptos construidos desde la experiencia. Si lo-gráramos este círculo virtuoso entre teoría y práctica, estaríamos acercándonos a que nuestra acción cotidiana responda a una mirada estratégica, a que cada Fe y Alegría esté organizada en función de objetivos, y de esta manera a que la planificación se haya institucionalizado como instrumento para avanzar hacia la sociedad más justa y humana que deseamos.

Nuestro deseo e invitación es que esta guía contribuya a desencadenar procesos de transformación institucional y social.

La Comisión Internacional del Programa 6

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INTRODUCCIÓNEL DESAFÍO DE GENERAR UNA CULTURA PERMANENTE DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN FE Y ALEGRÍA. EL SENTIDO DE ESTA GUÍA Y CÓMO UTILIZARLA

El documento que presentamos a continuación es una guía para implementar pro-cesos de Planificación Estratégica en cada Fe y Alegría y brinda tanto orientaciones conceptuales como herramientas metodológicas para desarrollar las distintas etapas del ciclo de planificación: la formulación (estratégica y operativa), el seguimiento, la evaluación y la revisión para el reinicio del ciclo. Este documento quiere ser una guía de apoyo clara, de fácil consulta y difundida en cada Fe y Alegría.

A pesar de su tamaño reducido, el propósito que anima este texto es de gran alcance. La guía es parte de un más amplio proceso impulsado por el Programa n. 6 del PGDFI de la FIFYA que quiere, entre otras cosas, crear en cada Fe y Alegría y en las instancias de la FIFYA una cultura permanente de planificación estratégica. Se pretende generar, en todos los niveles y miembros del Movimiento, el hábito de planificar y revisar el trabajo orientándolo hacia objetivos establecidos institucionalmente. Consideramos que la adopción de la planificación como estrategia de organización y gestión del trabajo constituye un paso fundamental para elevar el desempeño del Movimiento en todos los niveles, mejorar la calidad de las decisiones y de la gestión, enmarcándolas dentro de una visión de futuro.

Para ello, es necesario formar en el personal los conocimientos y las capacidades necesarios y suficientes para que se impulsen sistemática y permanentemente las distintas etapas del ciclo de planificación, sin necesidad de acudir a asesorías externas. Experiencias previas de planificación estratégica en algunas Fe y Alegría, realizadas u orientadas por consultores externos, han enseñado que no todos los enfoques de planificación son relevantes ni responden a nuestras necesidades; tampoco han permitido crear una cultura de planificación, ni procesos sostenibles en el tiempo. De allí que se considere fundamental que la FIFYA y las Fe y Alegría dispongan de una metodología y herramientas de planificación estratégica generadas y probadas inter-namente, con el aporte de todos, para que sean respuesta adecuada a la especificidad de nuestro trabajo. De esta manera esperamos lograr la convergencia de enfoques, la armonización del lenguaje y la posibilidad de integración de los planes.

A través de esta guía se quiere que todas las Fe y Alegría dispongan de una metodo-logía común que facilite el desarrollo ágil y eficaz de los siguientes procesos:

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• la formulación participativa de planes estratégicos;

• la elaboración anual de planes operativos;

• la elaboración y seguimiento de presupuestos en función del plan;

• el seguimiento del plan y la elaboración de informes de ejecución del plan estratégico;

• la facilitación, coordinación y apoyo a procesos locales de planificación es tratégica en los centros educativos y en los distintos programas presentes en cada Fe y Alegría;

• la elaboración de materiales de apoyo para facilitar la planificación estraté-gica y socializarla.

Esta guía está dirigida a Directores Nacionales, coordinadores, personal técnico y fa-cilitadores para que puedan, cada uno según su papel, propiciar la planificación estra-tégica en el seno de su organización. La metodología propuesta es flexible y permite un cierto margen de variación para que cada Fe y Alegría pueda adaptarla al contexto específico de su país e institución.

La guía se divide en tres capítulos. En el capitulo uno se abordan las ideas fuerza de la PE. Si bien hay un intento de leer estas ideas desde la identidad institucional, consideramos que falte todavía un camino por recorrer para que la mirada de orga-nizar el presente en función del futuro tenga nuestro sello particular. Y no podía ser de otra manera dado que recién se inicia una experiencia amplia y compartida en planificación. Cuando esa experiencia forme parte de nuestra historia, estaremos en condiciones de interpretar las ideas desde lo que somos y desde lo que hacemos. El camino está iniciado.

El capítulo dos se centra en el proceso a seguir para formular un Plan Estratégico y sus momentos principales. Cada momento incluye temas de discusión centrales, los conceptos que lo identifican y las preguntas guías que conducen dicho momento.

El capítulo tres se avoca al seguimiento y la evaluación. Esta práctica está ligada ínti-mamente al hecho de planificar. La posibilidad de acercarnos al futuro deseado está determinada por cada acción desarrollada en el presente. La forma de constatar si el presente está en función del futuro, exige un trabajo permanente de reflexión y análisis de lo ejecutado. El seguimiento y evaluación son dos momentos que permiten medir, observar, analizar ese presente. En otras palabras, la planificación, el seguimiento y la evaluación son distintos momentos del proceso de construcción y organización institucional para alcanzar las metas propuestas.

Para facilitar la compresión de la metodología y su puesta en práctica se han elabo-rado fichas explicativas que permiten profundizar nociones, así como materiales de

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apoyo que pueden ser utilizados durante los talleres. Además, se han recogido docu-mentos elaborados por las Fe y Alegría durante sus procesos de planificación, con la finalidad de socializar parte de los procesos vividos en cada país.

Toda esta información se encuentra así repartida:

Anexos: Fichas explicativas de conceptos, herramientas y formatos.

Materiales de apoyo para la facilitación de los talleres.

cd: Fichas explicativas y materiales de apoyo para talleres (en PowerPoint y Excel)

Ejemplos y experiencias desde las Fe y Alegría.

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I. MARCO TEÓRICO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN FE Y ALEGRÍA

1. ¿QUÉ es LA PLAnIFIcAcIón estrAtÉGIcA? concePto BÁsIco PreLIMInAr

“Planificar significa pensar antes de actuar, pensar con método, de manera sistemática; explicar posibilidades y analizar sus ventajas y desventajas, proponerse

objetivos, proyectarse hacia el futuro, porque lo que puede o no ocurrir mañana decide si mis acciones de hoy son eficaces o ineficaces. La planificación es la

herramienta para pensar y crear el futuro. Aporta la visión que traspasa la curva del camino y limita con la tierra virgen aún no transitada y conquistada por el ser

humano, y con esa vista larga da soporte a las decisiones de cada día, con los pies en el presente y el ojo en el futuro.” Carlos Matus

En términos generales, planificar es organizar las acciones en función de un futuro deseado.

La planificación es estratégica en la medida que “orGAnIZA eL cAMBIo”:

• a partir de un análisis de las situaciones sociales presentes;

• en coherencia con la identidad y misión institucional;

• orientando a largo plazo la acción institucional;

• priorizando las acciones en función del cambio y creando cohesión;

• considerando los recursos con los que la institución cuenta y/o con los que debería contar.

La planificación estratégica es un instrumento para el cambio y para impulsar y promover la toma de decisiones en función de ese cambio.

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Lo que hace estratégica la planificación es el involucrar a toda una institución en la orientación a largo plazo de su acción, priorizando las acciones en función de su iden-tidad y misión institucional. A través de ella, se construyen y motivan las decisiones y la manera de ser de una organización.

Dos operaciones fundamentales caracterizan la planificación y la hacen ventajosa como modalidad de gestión del trabajo:

a) pensar antes de actuar, es decir, el razonamiento previo a la acción para transitar de la situación presente a un futuro deseable, disminuyendo la improvisación y mejorando el desempeño de la organización como un todo;

b) evaluar periódicamente el nivel de logro de los objetivos prefijados, lo que permite valorar y ajustar el trabajo incorporando lecciones aprendidas y el conocimiento acumulado, es decir, aplicando la experiencia en la acción. Claramente, esto exige contar con mecanismos de evaluación y retroalimentación (véase Capítulo III).

�. ¿Por QUÉ hAcer PLAnIFIcAcIón estrAtÉGIcA en Fe y ALeGrÍA?

Para Fe y Alegría planificar es un mandato que surge de su misma misión. Es una obli-gación para cumplir más fielmente su misión de servicio a los pobres y marginados, brindando mayor eficacia y coherencia al trabajo y fortaleciendo la coordinación y cohesión. Frente a los desafíos planteados por las graves condiciones de pobreza y las nuevas formas de exclusión que afectan a amplios sectores de población en La-tinoamérica, Fe y Alegría debe adoptar una postura de constante auto-revisión para identificar estrategias novedosas, a fin de construir transformaciones que impacten positivamente la calidad de vida de sus destinatarios.

Planificar ofrece a Fe y Alegría una ocasión para replantearse periódicamente pre-guntas sobre cuestiones esenciales como cuáles propósitos fundamentales guían su acción; qué exigencias plantea el entorno en que desarrolla su trabajo; qué transfor-maciones quiere lograr en la calidad de vida de su destinatarios; cuáles son las princi-pales necesidades y desafíos de Fe y Alegría como Movimiento; qué transformaciones tiene que perseguir ; qué logros específicos quiere alcanzar ; cómo puede materializar estos logros en objetivos y constatar su cumplimiento.

Planificar estratégicamente requiere el compromiso de toda la institución. Exige un trabajo permanente de análisis de lo ejecutado, midiendo y observando la pertinencia de las estrategias institucionales; demanda una voluntad y capacidad para enfrentar los cambios y responder a las necesidades educativas y sociales de los destinatarios y del conjunto del Movimiento.

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La adopción de una metodología común de planificación estratégica en el Movimien-to de Fe y Alegría es un paso importante en la búsqueda de fortalecer la capacidad de trabajo federativo, en la urgencia de organizarnos para servir con calidad a la co-munidad local, regional, nacional e internacional, dándole sostenibilidad y proyección a nuestro trabajo. La creciente complejidad del Movimiento Fe y Alegría, con instancias nacionales ante nuevos desafíos de transformación y una instancia federativa en pro-ceso de consolidación, requiere herramientas de gestión estratégica que optimicen el desempeño de toda la organización y creen espacios de encuentro y diálogo entre los y las integrantes del Movimiento, en sus distintos niveles, para fraguar objetivos comunes, evaluar lo que se hace y cómo se hace.

3. ¿QUÉ PLAnIFIcAcIón estrAtÉGIcA QUereMos en Fe y ALeGrÍA? rAsGos y cArActerÍstIcAs MetodoLóGIcAs

La planificación estratégica que queremos para Fe y Alegría es un hábito de orga-nización colaborativa y pautada del trabajo hacia objetivos comunes y acordados participativamente; acompañada por prácticas sistemáticas y periódicas de revisión y ajuste del trabajo.

La planificación estratégica en Fe y Alegría debe ser una herramienta al servicio de las distintas instancias de decisión que integran a la organización, y no un fin en sí misma.

La planificación estratégica debe responder a las necesidades específicas de cada con-texto nacional, tomando en cuenta sus características particulares (organizacionales, culturales, sociales, históricas, etc.) para no convertirse en un asunto teórico o una imposición desde arriba.

La planificación debe ser continua, reversible (posible de modificarse), precisa e in-equívoca (sin ambigüedades, ni contradicciones) y adecuada a la capacidad de gestión y de recursos de la institución. Debe ser un proceso suficientemente dinámico y flexible para permitir – y hasta “forzar”- modificaciones en los planes nacionales cuan-do las cambiantes circunstancias de las regiones en América Latina así lo demandan. De allí el concepto de “estratégico”.

Desde esta perspectiva se pueden señalar algunos rasgos de la planificación estraté-gica en Fe y Alegría:

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• La planificación se fundamenta en la Misión Institucional. La Misión es el punto de referencia para orientar la elección de la estrategia. Proyectar la institución a mediano y largo plazo bajo este referente garantiza que el presente y todas y cada una de las acciones respondan a la misión institucional.

• se desarrolla a partir de diagnósticos actualizados de la situación/contexto y del problema de partida.

• La planificación es una herramienta para la toma de decisiones y para organi-zar la práctica cotidiana

• La planificación debe desarrollarse empleando herramientas adaptadas a la evolución institucional y al contexto de cada Fe y Alegría con instrumentos que, además de ser útiles, generan aprendizajes y consolidan paulatinamente mayores capacidades.

• el ciclo de la planificación y sus distintos momentos (elaboración del plan, ejecución, seguimiento y evaluación) debe estar liderado directamente por el personal de Fe y Alegría. En caso de que se acuda a apoyo de especialistas ex-ternos es imprescindible enmarcar dichos refuerzos en los procesos internos y con la conducción y liderazgo del personal de la institución.

• La planificación debe combinar el manejo de conocimientos especializados con los saberes provenientes de la experimentación (en las escuelas, comuni-dades y otros ámbitos) utilizando como guía las herramientas y procesos de la metodología de planificación.

• La planificación debe implicar un proceso permanente de evaluación y retroalimentación que genere información oportuna para orientar la acción de la organización y mejorar su desempeño, con base en las lecciones derivadas de la experiencia. Por tanto la planificación no se agota con la elaboración de un plan o la publicación de un documento; cobra importancia si trasciende la formulación del plan y es, en los hechos, utilizada como herramienta para guiar la toma de decisiones en Fe y Alegría dentro de un entorno social crecientemente complejo y exigente.

• el plan debe formularse en lenguaje sencillo, de fácil comprensión por todos los integrantes del Movimiento, que facilite el diálogo y el manejo de los proce-sos que ella involucra.

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4. LAs condIcIones necesArIAs PArA InstItUcIonALIZAr LA PLAnIFIcAcIón estrAtÉGIcA en Fe y ALeGrÍA

La planificación no es una cuestión técnica. No se agota con la formulación de un plan, ni con la publicación de un documento. Se trata de un compromiso con el estilo de gestionar las Fe y Alegría que necesita ser respaldado políticamente.

Hacer de la planificación una práctica permanente, un modelo de gestión, exige crear un escenario favorable con las siguientes condiciones:

La identidad de Fe y Alegría exige asumir una metodología con las siguientes características:

• flexible y armonizadora de los procesos en el movimiento: se adapta a las ca-racterísticas particulares de cada Fe y Alegría respondiendo a sus necesidades específicas y avanza en la consolidación de un lenguaje común y distintivo del Movimiento facilitando el diálogo y la interacción entre los países;

• contextualizada, responde a las necesidades de los excluidos y toma en cuen-ta las transformaciones sociales.

• participativa y motivadora: involucra a todos los niveles de la organización, abriendo espacios de participación donde se expresen la creatividad, las as-piraciones y los sueños individuales y colectivos de los integrantes y de los destinatarios de la acción educativa de Fe y Alegría;

• integradora y enfocada: combina el análisis de contexto con el análisis de problemas concretos (focalización). Esta doble lectura permite identificar los elementos claves, dentro de la amplitud de factores y situaciones del contexto social e institucional, hacia los cuales dirigir los esfuerzos de la organización.

• práctica: no es un mero ejercicio intelectual, sirve de apoyo a las decisiones y al accionar institucional;

• fuente de aprendizaje: es fundamental que la experiencia y conocimientos ge-nerados a través del proceso

• voLUntAd PoLÍtIcA y coMProMIso InstItUcIonAL5: Es condición indispensable que la Dirección Nacional y los Coordinadores de Fe y Alegría en cada país conozcan la propuesta metodológica federativa de planificación estratégica y se comprometan a adoptarla y desarrollarla como herramienta permanente de gestión del trabajo, lo cual expresa la naturaleza esencialmente política que tiene este proceso: lo que está en juego es la elección de un modelo que rige la actuación de la organización.

5 Adaptado de: Héctor Pogiesse, Desarrollo Local y Planificación Intersectorial, Participativa y Estratégica. Octubre 2000. Documento electrónico.

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• disposición al cambio: el desarrollo del proceso de planificación estratégica en Fe y Alegría implica un gran esfuerzo para modificar prácticas institucionales, for-taleciendo esquemas de trabajo que han probado ser exitosos, descartando lo inadecuado e incorporando nuevas herramientas, lo que exige una clara voluntad de cambio.

• relación de diálogo: para que los frutos de la planificación estratégica puedan ser socializados e involucren a todos los niveles de la organización, se debe enfati-zar una relación de diálogo y comunicación, que haga posible la expresión abierta de los distintos niveles y áreas institucionales.

• participación de todos: todos son responsables de impulsar el proceso de for-mulación del plan y de adecuar (modificar o cambiar) sus prácticas en función de los objetivos planteados.

• institucionalización de espacios y momentos para la planificación: entendida como la habilitación de espacios regulares de discusión y concertación, en to-dos los niveles de la organización, en los que se favorece el diálogo creativo y el aprendizaje continuos. La planificación no debe desarrollarse en “los tiempos muertos”, es necesario fijar espacios y momentos privilegiados para la formula-ción del plan, el seguimiento reajustes y evaluación.

• metodología clara y compartida: es imprescindible disponer con definiciones metodológicas precisas sobre los procesos a seguir, los resultados a obtener y las herramientas más apropiadas a aplicar en cada circunstancia. Asimismo, es importante fomentar el manejo de un lenguaje sencillo que facilite la discusión y la concertación centrando la atención sobre temas relevantes y no en asuntos secundarios.

• moldea el quehacer cotidiano: la planificación se institucionaliza sólo si logra moldear el quehacer de la organización, estructurando el organigrama, los planes operativos y los presupuestos. La planificación se institucionaliza sólo si organiza el quehacer institucional cotidiano, si se hace seguimiento permanente a estas acciones y se evalúa los avances hacia las metas propuestas. No tiene sentido hacerla “a medias”, limitándose a una abstracta formulación

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�. eL cIcLo de LA PLAnIFIcAcIón estrAtÉGIcA: Los MoMentos PrIncIPALes

En las distintas Fe y Alegría ya existen prácticas de planificación estratégica, pero uti-lizan diferentes metodologías, nombres y duración temporal. A nivel federativo se ve la importancia de armonizar la metodología para realizar la planificación estratégica lo que implica la adopción de una misma lógica fundamental en la formulación y es-tructura de los planes y en su tiempo de vigencia.

Especificamos que existen dos distintos niveles de concreción de planificación que cada Fe y Alegría está llamada a realizar :

• la planificación estratégica que identifica y formula los objetivos fundamentale que la organización quiere lograr en un mediano/largo plazo de tiempo;

• la planificación operativa que concreta y traduce los objetivos en logros y activida-des a conseguir en el curso de un año.

Proponemos que en Fe y Alegría los periodos de vigencia de los planes sean:

• para la planificación estratégica: cinco años;

• para la planificación operativa: un año.

Queremos que la planificación permita a cada Fe y Alegría ampliar el horizonte de su acción, planteándose objetivos con una mirada a largo plazo. Por ello consideramos im-portante que el plan estratégico adopte un tiempo de actuación adecuado, suficiente-mente amplio para permitir lograr los objetivos. Además, reformular el plan con excesiva frecuencia constituiría un posible desgaste de energía y recursos para la organización.

Estos tiempos de vigencia son lo recomendado y que se espera sea adoptado por los países, por las razones mencionadas arriba. Sin embargo, se reconoce que la co-yuntura particular de una Fe y Alegría o el particular contexto socio-político en que actúa, podrían requerir un distinto tiempo de vigencia de la planificación estratégica. Por ejemplo, en el caso de una Fe y Alegría que está en su etapa fundacional y en un contexto político-social muy instable, 3 años podría ser el tiempo adecuado para una primera planificación. Lo que sí es fundamental es que el plan sea una apuesta estratégica que logre movilizar a toda la institución.

El proceso de planificación se articula en distintos momentos o etapas secuenciales conformando un ciclo que puede ser graficado de la siguiente manera:

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Gráfico 1. ciclo de planificación estratéGica en fe y aleGría

a. diagnóstico: análisis interno y del contexto

Este momento de la planificación estratégica es preliminar y consiste en determinar la situación de arranque suministrando información para identificar los principales desafíos a enfrentar en el futuro. Se estructura en un diagnóstico que analiza y ubica cada Fe y Alegría en el actual contexto socio-político-cultural del país y en la propia historia institucional. Eso implica además recordar y reiterar la identidad y misión de la organización. Este primer momento se construye alrededor de dos preguntas básicas: ¿dónde estamos? y ¿quiénes somos?

Este momento debe ser socializado al interior de la organización.

b. Formulación del plan estratégico

Este segundo momento es clave en el proceso de planificación: se trata de identificar ¿hacia dónde? la organización quiere ir en los cinco años a venir y acordar los obje-tivos fundamentales y a largo plazo (técnicamente llamados: objetivos estratégicos) que la organización se compromete a perseguir y además determinar los logros a corto y mediano plazo (técnicamente llamados: objetivos operativos) necesarios para materializar los objetivos estratégicos.

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También este momento se socializa al interior de la organización.

c. Planes operativosEs el momento de la panificación operativa: las indicaciones expresadas en la formula-ción estratégica se traducen en planes anuales que concretan los objetivos generales en logros, acciones, tareas que involucran a toda la Oficina Nacional de cada Fe y Ale-gría en sus distintos niveles. Las preguntas centrales de este momento de planificación son: ¿qué hacer para realizar los objetivos? y ¿quién/es hace/n qué?

d. ejecución y seguimiento del plan

Los planes operativos sirven de guía para la realización integrada de las distintas ac-ciones que permiten implementar el plan, dentro de su periodo de vigencia. La ejecu-ción es acompañada por un permanente proceso de seguimiento y retroalimentación que permite verificar el cumplimiento de metas e incorporar ajustes al plan.

e. evaluación del plan

Durante la implementación del plan, generalmente a mediano término, y al culminar su periodo de vigencia, es imprescindible realizar la evaluación del plan, la cual com-prende no solo el cumplimiento de metas, sino también los impactos generados por los procesos educativos y en la calidad de vida de los destinatarios de la acción de Fe y Alegría.

f. Ajustes y Perspectivas

El ciclo se cierra con la evaluación final del plan que revisa lo realizado, fija ajustes y perspectivas de desarrollo futuro para el reinicio del ciclo y así seguir orientando y mejorando la gestión.

Por razones metodológicas, la explicación del ciclo de planificación se dividirá en dos capítulos. El capítulo II se centra en los tres primeros momentos (a, b y c) que marcan los pasos del proceso de formulación del plan. En el capítulo III se abordará el seguimiento y evaluación (d, e y f).

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II. LA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO�. ¿QUIÉnes PArtIcIPAn en eL Proceso de PLAnIFIcAcIón estrAtÉGIcA en Fe y ALeGrÍA?

A) En el proceso de formulación del plan estratégico, identificamos cuatro categorías de actores:

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1. Un equipo de dirección o coordinación:

El Equipo Coordinador lidera el proceso de planificación estratégica, integrándola en la toma de decisiones y en la cultura organizacional. Es nombrado por el Director Nacional quien convoca y conforma el equipo. De acuerdo con los miembros del Equipo Coordinador, el Director Nacional nombra además el Equipo Facilitador y, cuando sea necesario, los equipos de apoyo por temas.

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Entre las funciones de este equipo está el apoyar la creación de las instancias de de-bate y concertación, coordinar el proceso de formulación del plan, y apostar a que la conducción de la organización esté basada en los diseños estratégicos, incluyendo la adopción de mecanismos de retroalimentación y mejora continua (sistemas de evaluación, petición y rendición de cuentas, delegación de tareas, etc.). Además este equipo decide la agenda a seguir para desarrollar la planificación estratégica, definien-do las fases o etapas del proceso, los encuentros o eventos a realizar, los estudios a efectuar, los mecanismos a emplear, etc.

�. Un equipo Facilitador:

Es integrado por personal técnico–profesional formado en el área de planificación, con clara conciencia de la relevancia política del proceso estratégico, que tiene como papel orientar y acompañar los procesos, con aportes metodológicos que faciliten su realización. Es posible, donde se juzgue oportuno, que algunos de los miembros de este equipo coincidan con miembros del Equipo Coordinador.

Este equipo aporta propuestas que facilitan la definición de la secuencia meto-dológica, así como los mecanismos que pueden ser empleados, tanto para la for-mulación del plan estratégico, como para su concreción, operación, seguimiento y evaluación. Se encarga de facilitar los momentos de formulación (talleres), consulta y socialización del plan, además es responsable de la elaboración técnica del plan, la búsqueda de información y las eventuales encuestas necesarias para la formulación del mismo.

Para realizar algunas tareas específicas, el Equipo Facilitador puede valerse del apo-yo de equipos de trabajo ad hoc. Se trata de constituir equipos de apoyo por tema con colaboradores (internos o externos) con competencias específicas (por ejem-plo, en el área pedagógica, en la elaboración de encuestas, en el procesamiento de datos, etc.) que trabajen a profundidad algunos aspectos particulares del plan, re-copilando y sistematizando información, generando propuestas y aportando en el desarrollo del proceso. A tal fin, se contempla la posibilidad de contratar temporal-mente personal externo, sean estos asesores individuales o empresas consultoras, siempre y cuando su acción esté enmarcada dentro de procesos de planificación liderados internamente.

El Equipo Coordinador y el Equipo Facilitador se integran y se retroalimentan perió-dicamente para coordinar el proceso de formulación, velar sobre su funcionamien-to y avalar su resultado. Para que esta retroalimentación sea efectiva, el primero debe garantizar su apoyo político a favor de incorporar procesos de planificación y gestión estratégica, mientras el segundo debe ofrecer sus capacidades técnicas para apoyar estos procesos, con propuestas metodológicas pertinentes a sus entornos institucionales.

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3. Grupo de participantes en el proceso de formulación del plan:

Es constituido por los representantes o voceros de las distintas áreas, niveles y/o ám-bitos territoriales de la organización. Están llamados a aportar temas y contenidos del plan estratégico durante los distintos momentos del proceso de formulación. El perfil deseable de estos representantes se expresa en la experiencia y/o conocimientos que ellos manejen en tres áreas fundamentales6:

• el área socio – educativa;

• la organización y el ideario del Movimiento;

• la gestión de procesos o proyectos claves en Fe y Alegría.

4. En fin, toda la institución está involucrada y aporta en el proceso de planificación, a través de los momentos de socialización.

B) Una vez concluido el proceso de formulación del plan, inicia para cada Fe y Alegría el reto y el compromiso de ejecutarlo. Fe y Alegría considera que la planificación, como estrategia de organización y gestión del trabajo, no implica necesariamente la constitución de equipos o áreas exclusivamente dedicadas a la planificación estratégi-ca, lo que en algunas Fe y Alegría sería insostenible. Indudablemente, es indispensable que haya en cada institución uno o más miembros de las Oficinas Nacionales, y/o Regionales/Zonales, formado(s) y encargado(s) permanentemente de facilitar y monitorear los procesos de planificación, pero estas funciones pueden ser inte-gradas con otras sin constituir un cargo en sí. Para ello, cada Director Nacional, consultándose con los representantes institucionales y según el organigrama de cada Fe y Alegría, evaluará a quién y cómo asignar las distintas funciones y tareas requeridas durante el ciclo de planificación estratégica.

�. ¿cóMo eLABorAr Un PLAn estrAtÉGIco?

ProPUestA MetodoLóGIcA PArA LA ForMULAcIón de LA PLAnIFIcAcIón estrAtÉGIcASe presenta aquí una metodología a través de la cual cada Fe y Alegría puede desa-rrollar su proceso de planificación estratégica. En nuestra propuesta, el proceso de formulación del plan estratégico se articula en cuatro momentos:

• Momento 0. el plan del plan

• Momento 1. el diagnóstico (taller y socialización)

• Momento �. La formulación estratégica (taller y socialización)

• Momento 3. concreción en planes operativos (taller y socialización)

6 Tomado de: Informe de los diagnósticos del componente de Planificación Estratégica en Fe y Alegría. Proyecto 6, Fase 1. FIFYA. 2003.

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Momento 1 Momento 2 Momento 3

Momento“0”

Socialización1

Taller 2

Formulaciónestratégica

Imagen Objetivo

Obj. Estratégicos

Indicadores(esbozo)

Líneas de Acción(esbozo)

Socialización2

Taller 3

Formulaciónoperativa

Cronogramaa 5 años

Instancias deseguimiento

Resultados parael primer año

Cronograma POA

Actividades porRes. (esbozo)

Tareas por área(esbozo)

PE YPOA

Más:1. Formulacióntécnica del PlanEstratégico

2. Definición dela situación inicialy final.

Taller 1

Diagnóstico

Contexto

Identidad

Ratificación deMisión y Visión

Identificación deDesafíos

Trayectoria

FODA

Obj. Operativos

Resultados

Los momentos principales del proceso de formulación se realizan a través de talleres intercalados con actividades complementarias de preparación, socialización y elabora-ción técnica. En los talleres participan representantes de los distintos ámbitos (áreas, niveles, zonas y/o programas) de una Fe y Alegría para garantizar que la planificación sea una tarea compartida y el resultado de un acuerdo entre todos.

Entendemos estos talleres como espacios para la reflexión, aprendizaje y diálogo, por tanto deben ser planificados adecuadamente para que se garantice la participación de todos, sosteniendo el interés y la motivación de los participantes. En tal sentido es útil combinar, durante su realización, dinámicas grupales, sesiones de generación de ideas y debate, seguidas de discusiones y acuerdos en plenarias. Para facilitar los acuerdos es conveniente apoyarse en la técnica de visualización, de modo que los as-pectos discutidos o acordados estén siempre a vista de los participantes. Igualmente, la participación debe ser canalizada de modo tal que se obtengan resultados visibles que motiven la continuación del proceso y puedan ser incorporados a la gestión, apoyándose para ello en la realización de actividades de socialización en todos los niveles de la organización. Para indicaciones generales sobre el desarrollo del trabajo en taller, consultar Ficha 1 en anexos.

Todas las áreas y niveles de la organización deben estar representados equitativamen-te en los talleres. Corresponderá al Equipo Coordinador acordar con los facilitadores la agenda de los encuentros de planificación, determinar los participantes y realizar las convocatorias respectivas.

En los próximos apartados se explican los contenidos de cada momento del proceso. En los anexos se encuentran explicaciones detalladas sobre algunos conceptos, herra-mientas y dinámicas de taller (ver las fichas correspondientes).

Gráfico. 2 el proceso de formulación del plan: esquema General de sus momentos

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�.1. MoMento 0. eL PLAn deL PLAn

Se trata de un momento preliminar, anterior al inicio del proceso de formulación en que se preparan las condiciones del proceso y se acuerdan los papeles. La formu-lación de un plan estratégico necesita ser preparada con cuidado, y no debe ser un proceso improvisado o con una duración indefinida para evitar disipar las energías de la institución, engendrar desmotivación o saturación en el personal involucrado.

En cada Fe y Alegría que inicia el proceso de formulación de su plan estratégico es indispensable que se defina:

1. Quién va a liderar el proceso: el Director Nacional, quien impulsa a iniciar y coordina el proceso de formulación, constituye el Equipo Coordinador, apoya y monitorea la ejecución del plan.

2. Quién va a ejecutar el proceso de formulación (=constitución de equipos): eso significa nombrar los miembros del Equipo Coordinador y Facilitador (ver § 6), el primer equipo se encarga de precisar los siguiente puntos.

3. duración y validez del plan estratégico.

4. cuánto va a durar el proceso de formulación: se propone y aconseja que el proceso dure entre 6-9 meses aprox. De todos modos, la duración del proceso de formulación dependerá de la complejidad institucional y grandeza de cada Fe y Alegría.

5. cuándo se dan las etapas del proceso de formulación: eso implica elaborar un calendario indicativo de las acciones (talleres y consultas) correspondientes a los distintos momentos de la formulación, además fijar los productos intermedios que genera el proceso en las distintas etapas.

A partir de las experiencias que se han dado en las Fe y Alegría, se sugiere la siguiente distribución en el tiempo (gráfico 3.):

Gráfico 3. secuencia temporal de los momentos del proceso de formulación

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6. cuánto va a costar el proceso de formulación: es importante prever los costos aproximativos de llevar a cabo el proceso y determinar la necesidad o posibilidad de valerse de apoyo externo (consultores o financiamientos).

7. Quiénes van a ser involucrados en el proceso de formulación: no es posible, ni aconsejable, una participación directa de todos los miembros de la organización; es necesario establecer criterios de representatividad de manera que se elijan y/o convoquen representantes, reconocidos y apoyados, de los varios niveles, progra-mas y áreas de la organización.

8. Una estrategia de motivación y de convocatoria: en fundamental establecer una estrategia para motivar a toda la organización sobre la importancia del proceso de planificación que se va a empezar, y además establecer tiempos y canales apropia-dos para convocar a los representantes y voceros involucrados en los momentos de formulación.

9. organigrama de la Fe y Alegría: es clave que el organigrama esté al servicio del plan y no viceversa. Muy a menudo el proceso de planificación permite detectar cambios necesarios en la estructura institucional para que ésta garantice una fácil ejecución del plan. Por ello, es importante que al inicio y a lo largo de todo el proceso de planificación una Fe y Alegría reflexione y aclare su organigrama. Un ejercicio interesante en ese sentido es analizar el organigrama al comienzo y al término del proceso de formulación estratégica.

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�.�. MoMento 1: dIAGnóstIco deL contexto e InstItUcIonAL

DE QUÉ SE TRATA:

Es el momento en que la institución analiza las condiciones del contexto nacional en que está ubicada y toma conciencia de su propia evolución (o trayectoria) institucional, a la luz de su identidad y misión, para detec-tar los nuevos desafíos, necesidades, amenazas y oportunidades a que tiene que contestar durante los próximos años. Se trata de hacer un análisis externo e interno que suministra información relevante facilitan-do el debate y el diálogo sobre los futuros cambios a implementar en la acción de la institución.

Un dIAGnóstIco es una descripción de carácter narrativo, lo más amplia y general posible, de una realidad determinada, sea el contexto en que la institución desempeña su acción, sea su situación institucional. El objetivo del diagnóstico es conocer los pro-blemas y/o necesidades que tienen los distintos actores y/o las comunidades, identificar el o los prioritarios a fin de convertirlos en objetivos de intervención, y detectar alter-nativas de solución posible a partir de los recursos que se hayan observado. Por ello, en la medida en que los datos sean pertinentes, es positivo recoger una considerable cantidad de información y sobre la mayor cantidad de aspectos posible.

(Synergia, 2001)

No es posible proyectarse hacia el futuro y “construir el edificio” del plan sin saber sobre qué fundamentarlo. Este primer momento se construye alrededor de dos pre-guntas básicas: ¿dónde estamos? y ¿Quiénes somos? y se desarrolla de la siguiente manera (gráfico 4):

Gráfico 4. flujo de los conceptos básicos del momento 1: diaGnóstico

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Este momento se compone de una serie de análisis que se realizan durante el taller 1 del proceso de planificación estratégica. Para indicaciones sobre la realización del taller 1, consultar Ficha � (Guión de la agenda del primer taller) y Ficha 3 (Presenta-ción de los conceptos básicos) en los anexos.

Los temas a ser trabajados en el taller 1 son los siguientes:

1) Análisis del contexto (según los ejes político, económico, socio-cultural y educativo) (Ficha 4)

Se trata de analizar el contexto local, nacional e internacional para detectar los cam-bios políticos, económicos, socio-culturales y en campo educativo que inciden directa o indirectamente en el campo de acción de Fe y Alegría, y que por consiguiente deben ser tomados en cuenta para la definición de su orientación estratégica. El obje-tivo de este análisis es estimular una reflexión que provoque inquietudes, llamando a los participantes a dejarse interpelar por la realidad y reconsiderar el sentido y orien-tación de sus prácticas. No se trata de realizar un estudio del contexto excesivamente técnico o exhaustivo, lo que para los involucrados en este ejercicio podría resultar abstracto y sin conexión evidente con su quehacer. Se trata de leer el contexto desde sus amenazas y oportunidades y desde lo que somos como institución.

�) reafirmación de la identidad y relectura de la misión institucional (Fichas �, � y �)

No se trata aquí de reformular la identidad y misión de Fe y Alegría, ya afirmadas en el Ideario Internacional (1986), sino más bien de reflexionar sobre ellas para detectar su valor e implicaciones a fin de que orienten verdaderamente el quehacer diario. Este ejercicio ayuda a fortalecer la comprensión de los valores institucionales y el sentido de pertenencia, generando una perspectiva compartida sobre el significado del ac-tuar de Fe y Alegría. En las Fe y Alegría donde existan, se puede además recopilar y examinar documentos internos sobre la identidad y misión, rescatando los procesos de reflexión ideológica de cada Fe y Alegría.

Para fines de claridad, ofrecemos una definición de términos:

La identidad constituye la declaración fundamental de los valores que Fe y Alegría defiende y las aspiraciones y metas que se propone. Es un elemento esencial de mo-tivación para la acción y la cohesión entre sus integrantes.

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La Ficha � presenta preguntas-guías útiles para la construcción y/o relectura de la Misión y Visión de la institución.

La MIsIón es el propósito fundamental de la existencia de la organización. Es una declaración corta y precisa de lo que es la organización, de su principal finalidad, de la razón más amplia que justifica su existencia. Su formulación incluye la información suficiente que permita orientar el rumbo y el comportamiento organizacional a todos los niveles. La misión es lo suficientemente específica para excluir ciertas actividades y distinguir a Fe y Alegría de otras instituciones que actúan en el mismo campo, pero a su vez tiene cierto grado de flexibilidad que le permite seguir los cambios del contexto y crecer creativamente.

3) Análisis de la trayectoria institucional (Ficha 8)

La tractoria institucional es la evolución que una institución realiza a lo largo de su historia en lo que se refiere a sus estrategias, política, incidencia, tipo y/o estilo de servicio.

Analizar la trayectoria institucional es realizar re-lectura de la historia de una ins-titución recuperando los aspectos transformadores que han ido modificando y/o consolidando la cultura y las prácticas institucionales y recuperando los aspectos que permanecen inalterables a lo largo de esa historia. Esta doble lectura permitirá marcar o definir los hitos por los que ha atravesado la institución, lo que proporcio-na una base explicativa significativa de lo que es la organización, de las razones de su desempeño actual y de cómo se ha estructurado su cultura organizativa.

4) Análisis FodA (Ficha �)

Consiste en un análisis colectivo y concertado sobre la capacidad que tiene la organi-zación de responder a las exigencias del entorno y sobre la calidad de su desempeño actual o potencial, proporcionando información clave para diseñar las estrategias a seguir. En este análisis se toman como puntos de referencia dos dimensiones básicas: una interna dirigida a identificar las principales fortalezas o debilidades que tiene la organización, las cuales expresan la valoración que hacen sus integrantes sobre su desempeño actual y potencial; y una externa dirigida a identificar las principales ame-nazas y oportunidades que ofrece el contexto.

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�) definición de desafíos (Ficha 10)

Cada uno de los análisis anteriores concluye con la identificación de desafíos, en otras palabras, a la conclusión de cada uno es fundamental preguntarse: ¿cómo el contexto, la identidad y misión, la trayectoria institucional, y los contenidos del FodA nos desafían en la actualidad?

Este interrogante permite identificar y establecer prioridades entre los desafíos que debe enfrentar Fe y Alegría en cada país. Su definición permite concentrar la atención en los aspectos que son fundamentales para la orientación futura de la institución.

�.�.1. LA socIALIZAcIón en eL MoMento 1

El primer momento del proceso de formulación del plan no se agota con el taller. Para que el proceso de planificación sea auténticamente participativo y responda a necesidades compartidas en la institución, es fundamental que abarque la mayor di-versidad posible de perspectivas, involucrando todos los niveles y distintos actores de la organización. Para ello, es importante que los contenidos y conclusiones del taller sean socializados y discutidos entre los distintos actores presentes en Fe y Alegría, creando espacios para comunicar y recoger nuevos aportes.

¿Cómo socializar? Indudablemente, hay una gran variedad de maneras para hacerlo. Lo fundamental es no olvidar que socializar y promocionar la participación son ope-raciones complejas: buscan fomentar la participación calificada, en que las personas aporten con cognición de causa, no se limitan a una cuestión numérica. A lo largo de este trabajo, hay que perseguir el delicado balance entre incluir el mayor número posible de personas en los distintos momentos del proceso y garantizar tiempos y modalidades que permitan una participación auténticamente reflexiva y enriquece-dora. (Por lo cual, por ejemplo, el envío de un documento por correo electrónico asegura una difusión rápida y amplia cuantitativamente, pero constituye un grado muy pobre de socialización).

A la luz de estas reflexiones, a la conclusión del taller, el Equipo Coordinador debe estudiar y establecer una estrategia de socialización adecuada al contexto. Para ello, con base en las experiencias realizadas, se propone que:

1. se recojan los contenidos y conclusiones del taller en un documento de síntesis (elaborado por miembros del Equipo Coordinador a partir de las acta del taller) que facilite la comprensión del proceso que se ha empezado y la discusión sobre los resultados;

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2. se defina el alcance del proceso de socialización (= ¿hasta qué nivel?) es importante conjugar la necesidad de una amplia consulta para garantizar la representatividad de los aportes con la exigencia de operacionalizar el proceso de socialización. Esta etapa aspira a involucrar potencialmente a todo el personal y beneficiarios de Fe y Alegría para generar consenso sobre el proceso y validar sus resultados. En la práctica, es difícil poder consultar a todos, y es aconsejable establecer criterios para identificar una muestra o grupos de interlocutores significativos (por ej. según área geográfica, número de centros educativos, programas, funciones de las personas, etc.);

3. se elija el procedimiento y el medio de socialización: aprovechar de espacios y/o canales de comunicación (boletines, reuniones periódicas, etc.), elaborar posible materiales de apoyo, fijar una secuencia de reuniones y talleres de manera que, utilizando el documento de síntesis, los integrantes de una Fe y Alegría puedan aportar sobre los temas del taller desde su propia experiencia.

4. se adopten como criterios generales:

a. evitar la excesiva complejidad de la estrategia de socialización: para poderse realizar tiene que ser compatible con los varios compromisos de trabajo que ya tiene el personal de cada Fe y Alegría;

b. privilegiar la síntesis de los aportes: evitar generar demasiado datos para que no se vuelvan inmanejables;

5. se precise un calendario del proceso de socialización;

6. se concluya la fase de socialización con la elaboración de una síntesis de los aporte de la socialización que integren los resultados del taller y sirvan de insumo para el momento sucesivo del proceso.

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La formulación de un plan estratégico es un proceso complejo y en que interactúan una multiplicidad de factores. Por ello, es fundamental monitorear constantemente el proceso mientras que se está dando para asegurar que esté avanzando en coherencia con los principios y metodología adoptados y que genere los productos esperados. El ejercicio constante del seguimiento permite detectar posibles fallas del proceso e introducir medidas correctivas durante la marcha. Es responsabilidad del Equipo Coordinador y del Equipo Facilitador realizar distintas estrategias de seguimiento, consultando a todos los actores involucrados en la formulación.

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PArA evALUAr eL “MoMento 1”

• Cómo se ha realizado el diagnóstico: ¿se han integrado herramientas distintas para su realización o se ha utilizado una única?

• ¿Se ha recurrido a expertos externos? • ¿El diagnóstico ha aportado información relevante para entender la situación

interna y externa en que se encuentra Fe y Alegría? • ¿Los miembros de Fe y Alegría han aportado activamente en la realización del

diagnóstico? • ¿Hubo un clima de confianza para dar voz a los principales problemas que

afectan a la institución? • ¿Se ha logrado una visión clara y compartida sobre los principales retos que

enfrenta Fe y Alegría? • ¿Hay acuerdo sobre los resultados del diagnóstico?

La Ficha 11 en los anexos detalla los aspectos a considerar para evaluar el proceso de formulación del plan y ofrece baterías de preguntas que pueden ser utilizadas.

En seguida, y al término de cada momento, se ofrecen algunas preguntas-clave para monitorear y evaluar el proceso de formulación. Las preguntas ponen de relieve procedimientos, rasgos y criterios fundamentales para la formulación estratégica. Pue-den ser empleadas libremente en una variedad de acciones y momentos evaluativos (elaboración de instrumentos de levantamiento de datos, entrevistas, talleres, reunión de reflexión etc.) según las exigencias y la creatividad de cada Fe y Alegría o sencilla-mente como una lista de chequeo.

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�.3. MoMento �: ForMULAcIón estrAtÉGIcA

DE QUÉ SE TRATA:

Es el momento destinado a identificar el horizonte al que se conducirá la organización en los próximos cinco años. Para definir dicho horizonte se deberán establecer : la finalidad última del Plan (Imagen–Objetivo); las grandes transformaciones para alcanzar dicha finalidad, técnicamente llamados objetivos estratégicos o parámetros estratégicos de actuación, para luego determinar los cambios a mediano plazo, técnicamente lla-mados objetivos operativos, y los logros y resultados necesarios para materializar los objetivos.

Todo este momento se construye alrededor de la pregunta: ¿hacia dónde? y puede ser interpretado como un camino en el que cada paso implica una mayor concreción del plan. En correspondencia de cada paso es posible pronunciar una pregunta-guía que orienta el análisis (ver el siguiente gráfico, n.5).

Gráfico 5. flujo de los conceptos básicos del momento 2: formulación estratéGica

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Con referencia al gráfico, se detallan en seguida los temas centrales de discusión y trabajo a desarrollar en el taller 2. Para indicaciones sobre la realización del taller 2, consultar la Ficha 1� (Guión de la agenda del segundo taller), y Ficha 13 (Presenta-ción de los conceptos básicos), en los anexos.

1) definición de la Imagen objetivo del Plan (Ficha 1� y 1�)

LA imagen objetivo es una visualización de la organización en cinco años y, por tanto, de lo que se quiere lograr mediante el Plan. Expresa los cambios que se desean alcanzar una vez ejecutado y concluido el plan y superados los principales desafíos. Se trata de enunciar la imagen futura de Fe y Alegría y al mismo tiempo recoger de manera sintética el propósito fundamental del plan que orienta los demás contenidos del mismo (por ejemplo: crecimiento, consolidación institucional, mayor incidencia social y pública…).

Para facilitar su formulación es conveniente iniciar con un recuento de los desafíos identificados en el momento 1 (ver un ejemplo en Ficha 14). Esto permite recordar los aportes, enfocar la reflexión sobre temas críticos y proyectar hacia una visión de futuro. Tomando en cuenta los desafíos, la misión e identidad institucional se elabora la Imagen Objetivo a partir de una de estas preguntas-guía:

• ¿de aquí a cinco años, que debería estar haciendo Fe y Alegría en respuesta a estos desafíos?

• ¿cómo debería ser Fe y Alegría en cinco años para responder a los desafíos identificados?

De esta manera se pueden recoger indicaciones sobre cambios, nuevos ámbitos de acción y rasgos institucionales que definan el propósito del plan y en que enmarcar los objetivos.

Los objetivos estratégicos son las principales intenciones que la organización perseguirá en los siguientes cinco años y que orientarán su acción. Son transformaciones positivas que se quieren lograr a lo largo del plan y que tienen un carácter global, prioritario y una perspectiva que coincide con la duración del plan (5 años). Por lo tanto son objetivos institucionales, afectan a toda la organización y en ningún caso son de una sola área, programa o proyecto.

�) Formulación de los objetivos estratégicos (Ficha 1�, 1� y 18)

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Se identifican los Objetivos Estratégicos preguntándose: ¿Qué grandes transforma-ciones queremos alcanzar en cinco años?

Los Objetivos Estratégicos son planteamientos que expresan transformaciones positivas de la realidad para lograr la situación indicada en la Imagen- Objetivo. En términos técnicos, se puede decir que los Objetivos Estratégicos son los medios a través de los cuales la Imagen-Objetivo se traduce en parámetros estratégicos de actuación.

Por su carácter global, los Objetivos Estratégicos se formulan en una cantidad limitada (de 3 a 5 objetivos) y se expresan de forma cualitativa (no cuantitativa), lo que garantiza que se centre la atención en los principales desafíos que enfrenta la organización; aquellos que son trascendentales e imprescindibles para su desa-rrollo futuro.

Los Objetivos Estratégicos contienen una perspectiva de largo plazo y poseen un carácter más permanente, lo cual no impide que sean revisados o evaluados cada cierto tiempo, con el fin de verificar los avances obtenidos o su pertinencia en un nuevo contexto del plan.

Tres aspectos deben tomarse en cuenta al momento de formular estos objetivos:

• los desafíos planteados (taller 1);

• los mandatos que plantea la Imagen Objetivo para acortar la distancia entre la situación actual y la situación deseada;

• las posibilidades o viabilidad (viabilidad económica, política y organizativa) institu-cionales para alcanzar, en un período limitado de tiempo (cinco años) las metas propuestas.

Un objetivo estratégico esta bien formulado si tiene las siguientes características:

• Debe estar redactado con claridad: ser comprensible.

• Debe ser puntual en relación a lo que se quiere lograr : ser alcanzable

• Debe estar expresado en forma amplia, de tal forma que no sea necesario cam-biar su formulación frecuentemente.

• Debe ser inspirador, pero realista.

• No debe ser cuantificable o expresado en cifras.

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3) Formulación de los objetivos operativos (Ficha 1�, 1� y 18)

Los objetivos operativos se derivan de los Objetivos Estratégicos y expresan transformaciones buscadas en uno o más años y a través de las cuales se van a alcanzar los Objetivos Estratégicos. Los Objetivos Operativos se derivan de los Objetivos Estratégicos y expresan propósitos y logros esperados pero con un mayor nivel de concreción.

Se determinan los Objetivos Operativos preguntándose: ¿Qué cambios debemos operar para alcanzar los objetivos estratégicos?

Se formulan tantos Objetivos Operativos como sea requerido para darle concreción a cada Objetivo Estratégico, pero, igualmente, se recomienda delimitar su número, centrando la atención en los logros más importantes, que razonablemente se pueden alcanzar durante la ejecución del plan.

Los Objetivos Operativos son una referencia ineludible para la definición de proyectos y acciones específicos, a ser incorporados en los planes operativos de las distintas unidades o instancias de la organización7. Estos objetivos se expresan cuantitativa y cualitativamente y se constituyen en el referente fundamental para evaluar si las acciones están dirigidas al horizonte señalado en el Plan Estratégico.

Un Objetivo Operativo está bien formulado si tiene las siguientes características:

• Debe estar redactado con claridad: ser comprensible.

• Debe ser alcanzable.

• Debe ser coherente con la intención del Objetivo Estratégico de que depende y contribuir a su consecución: los Objetivos Operativos, mirados en su conjunto, deben permitir el logro del Objetivo Estratégico del que derivan.

• Debe estar expresado en forma clara, precisa y concreta: tiempo, cantidad y calidad.

4) Formulación de los resultados (Ficha 1� y 18)

los resultadosson los productos alcanzados por la intervención y sus logros se garantizan como consecuencia de la ejecución de las actividades.

7 Se define como ProGrAMA el marco de intervención constituido por el conjunto de un Objetivo Operativo y sus respectivos resultados, a partir del cual se elaboran los proyectos para viabilizar el plan. La noción de Programa es usada en los planes estratégicos de varias Fe y Alegría y en el mismo PGDFI de la Federación. Sin embargo, en muchas Fe y Alegría este término es empleado también con una variedad de otros sentidos (en relación a procesos y estructuras institucionales). Por eso, y al fin de reducir al mínimo las ambigüedades, en esta guía se ha decidido no enfatizar dicha noción (sólo se menciona aquí y en el glosario) y sencillamente hablar de Obj. Operativos. Dejamos a cada Fe y Alegría la opción de valerse de este término en el sentido que aquí indicamos.

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Se formulan a partir de la pregunta: ¿Qué grandes efectos queremos lograr en cada Objetivo Operativo?

Para avanzar hacia el logro de los objetivos y dar seguimiento a la ejecución del plan, es necesario establecer resultados en correspondencia con los Objetivos Estratégicos y Operativos. En particular, se deben establecer dos tipos de resultados:

1. resULtAdos de MedIAno y LArGo PLAZo: permiten controlar el con-junto de los productos que se deben alcanzar durante los cinco años en función de cada uno de los Objetivos Estratégicos y Operativos. Mirados en su conjunto los resultados permiten tener el panorama global de la lógica de intervención de los cincos años. Permiten saber anteladamente que resultados de corto, me-diano y largo plazo debemos lograr para avanzar hacia el logro de los Objetivos Estratégicos y Operativos.

�. resULtAdos AnUALes: permiten tener un panorama detallado de lo que se debe hacer año a año durante los cinco años del Plan. Permite ajustar las acciones que deberán hacerse año a año en función de alcanzar los objetivos operativos. Es decir los resultados anuales deben entenderse como avances sucesivos al logro del objetivo esperado. En otras palabras alcanzar el Objetivo Operativo y Estratégico es algo así como la sumatoria sinérgica (asociación) de los resultados anuales.

Este segundo tipo de resultados se formula al momento de elaborar el Plan Operativo Anual (ver Momento 3).

La dosificación de resultados por año permite revisar las líneas de acción. Una lí-nea de acción puede ser pertinente para el resultado de un año y no de otro.

�) Formulación de las Líneas de Acción del Plan (Ficha 1� y 18)

las líneas de acción son propuestas de intervención, necesarias y suficientes, para alcanzar los Resultados de los Objetivos Operativos del Plan. Este término se refiere a las diferentes clases de actividades que se realizan para poner en práctica una estrategia. Una Línea de Acción es la combinación lógica de actores, factores y recursos para ir desde donde estamos hacia donde queremos llegar. Un conjunto de Líneas de Acción hace posible el cumplimiento de un Resultado del Objetivo Operativo, por lo cual constituyen los eslabones básicos dentro de la jerarquía de elementos del Plan Estratégico. Cada Línea de Acción puede generar muchas actividades y no va confundida con éstas.

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El logro de cada Resultado de un Objetivo Operativo requiere la definición de las principales Líneas de Acción del plan, entendiendo como tales las grandes acciones, o grupos de acciones fundamentales, que hacen posible el cumplimiento de los Resul-tados. Se formulan a partir de las preguntas:

• ¿Qué debemos hacer para alcanzar cada resultado?

• ¿Qué grandes acciones son necesarias para alcanzar cada resultado?

Cada una de las Líneas de Acción supone la asignación de recursos de distinta índole, dirigidos a obtener productos (bienes y servicios), los cuales, a su vez, permiten ma-terializar determinados resultados (cambios o transformaciones esperadas).

Para que una Línea de Acción esté bien formulada:• No se trata de plantear un listado de actividades, sino de definir un proceso

metodológico lógico y coherente, que incluye unas actividades ordenadas lógica y secuencialmente para lograr cada uno de los Objetivos Operativos.

• No se exigen mayores detalles. Son estrategias gruesas (las que serán planteadas en detalle al explicitar las actividades del Plan Operativo anual): formación, asesoría, capacitación, investigación, alianzas, evaluación etc. son los temas que hacen a las Líneas de Acción.

En el siguiente gráfico (n. 6) se muestra la relación de jerarquía existente entre los elementos del Plan Estratégico que han sido descritos hasta el momento.

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Gráfico. 6 estructura del plan estratéGico

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�) reflexión – debate sobre los indicadores

Es importante crear conciencia de la necesidad de medir de alguna manera (cualita-tiva y cuantitativamente) los logros que queremos conseguir a través de los objetivos del plan y de la importancia de evaluar a través de indicadores.

Para ello, es oportuno aprovechar el espacio del taller para realizar lo siguiente:

1. definir sintéticamente la noción de indicador y explicar su utilidad para la evalua-ción;

2. animar una reflexión y discusión (en grupo y plenaria) sobre las variables de los indicadores, por ej. en relación a los Objetivos Operativos o a los Resultados;

3. ejercicio: considerar el aspecto clave que se quiere atender a través del Objetivo Operativo, después reflexionar :

• ¿Qué elemento(s) nos indicaría(n) el logro de tal aspecto clave?

• ¿A qué elemento (verificable) yo miraría para asegurar que se ha conseguido tal aspecto clave o que se ha logrado avanzar hacia el?

• ¿es un elemento opinable u objetivo?

• ¿cómo se podría medir este elemento?

El fruto inmediato de este ejercicio es producir una propuesta de variables de los indicadores, que sirven como insumo para el trabajo posterior de formulación técnica a cargo del Equipo Facilitador (ver § 7.4 y Ficha 1�).

El valor de este ejercicio es activar una reflexión sobre la evaluación y hacer experi-mentar parte del proceso de elaboración de un indicador. Se trata de un paso en el camino de la construcción de una cultura de evaluación.

NOTA GENERAL:

El Momento 2 de la formulación del plan es central y presenta una alta complejidad: requiere el uso de varios conceptos y de procedimientos no siempre utilizados, ni suficientemente asimilados. Para que pueda desarrollarse de manera positiva y constructiva es importante adoptar varios recursos comunicativos y didácticos, entre ellos: • mantener visualizados permanentemente los conceptos y las preguntas guías (con

papelógrafos, proyectores, etc.);• previo a los trabajos en grupo es recomendable dedicar tiempo para despejar las

dudas conceptuales y procedimentales.

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�.3.1. LA socIALIZAcIón en eL MoMento �: socIALIZAcIón deL PLAn y consULtA soBre resULtAdos y LÍneAs de AccIón.

Una vez realizado el taller 2, se dispone de los insumos para elaborar los elemen-tos centrales del Plan Estratégico. El Equipo Facilitador, en diálogo con el Equipo Coordinador, elabora una primera formulación completa de la Imagen-Objetivo; los Objetivos Estratégicos; los Objetivos Operativos; los Resultados y las Líneas de Acción formulados en el taller. Esta formulación es el primer borrador del plan estratégico.

Con este documento, inicia el segundo momento de socialización cuyo propósito es:

1. divulgar y explicar el plan (se trata de presentar la Imagen-Objetivo, los Objetivos Estratégicos y los Objetivos Operativos que se construyeron en el taller 2 para que se conozcan; en general, se recomienda no colocarlos en consulta, ni modifi-carlos radicalmente);

2. recoger aportes que precisen y/o modifiquen los Resultados y las Líneas de Ac-ción (sí se da una consulta abierta sobre estos elementos).

El Equipo Coordinador se encarga de acordar la estrategia de divulgación, socia-lización y discusión en todos los niveles de la organización (con el tino y según las indicaciones que se señalan ya en § 7.2.1. para el primer momento de socia-lización).

Con los aportes surgidos de este segundo momento de socialización, el Equipo Facilitador ajusta la formulación del plan y procede a su completa elaboración técnica, definiendo indicadores y situación final e inicial (ver § 7.4.).

�.3.�. PArA evALUAr eL Proceso de ForMULAcIón: eL MoMento �

Se ofrece la siguiente batería de preguntas clave para monitorear y evaluar el proceso de formulación. Las preguntas ponen de relieve procedimientos, rasgos y criterios fundamentales para la formulación estratégica. Pueden ser empleadas libremente –todas o algunas de ellas– en una variedad de acciones y momentos evaluativos según las exigencias y la creatividad de cada Fe y Alegría o sencillamente como una lista de chequeo.

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PARA EVALUAR EL “MOMENTO 2”

Imagen objetivo: • ¿Recoge todos los rasgos deseados para Fe y Alegría en cinco años?• ¿Está expresada con un lenguaje claro y en tiempo presente? • ¿Es suficientemente concisa? • ¿Es inspiradora?

objetivos estratégicos y objetivos operativos:Análisis de su formulación

• ¿Expresan propósitos claramente identificables? • ¿Los Objetivos Estratégicos fijan propósitos de largo plazo o podrían agotarse

en un año? (-En este caso, no son propiamente Obj. Estratégicos-) • ¿Los Objetivos Estratégicos responden a los principales retos identificados

a través del diagnóstico? • ¿Los Objetivos Operativos indican claramente qué logros específicos

se tienen que alcanzar para materializar los objetivos estratégicos planteados? (enunciado general de los objetivos operativos)

• ¿Se ha formulado un número manejable de objetivos (Obj. Estratégicos: entre 3-5; Obj. Operativos: entre 8-16)?

Análisis de la articulación de los objetivos• ¿Hay objetivos o partes de ellos que se podrían subsumir en otros? • ¿Hay objetivos o partes de ellos que resultan duplicados?

Líneas de Acción: • ¿Expresan grupos de acciones claramente identificables? • ¿Cada línea contribuye al logro del objetivo de que depende? • El conjunto de Líneas de Acción por objetivo operativo, ¿indica una

lógica de intervención pertinente para el cumplimiento del objetivo? • ¿Hay una Línea de Acción o parte de ella que se podría subsumir en otra

o que aparece duplicada con otra? • ¿Se podrían organizar de manera diferente?

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�.4. constrUyendo Los cIMIentos de LA evALUAcIón: Los IndIcAdores, LA sItUAcIón FInAL e InIcIAL y LA LÍneA de BAse

Paralelamente al segundo momento de socialización, en el lapso de tiempo entre el segundo y el tercer taller de planificación, es clave que el Equipo Facilitador se dedi-que a la elaboración técnica del plan, formulando los indicadores y la situación final e inicial del plan y sentar así las bases para su futura evaluación. (Para este trabajo consi-deramos que pueda utilizarse hasta a un máximo de cuatro meses, ver gráfico N. 3.).

Evaluar la ejecución de la planificación es fundamental para examinar hasta qué punto se alcanzan los resultados previstos por el plan, identificar los factores que con-tribuyen al logro o lo obstaculizan e introducir posibles medidas correctivas. Algunas ideas centrales:

• Para poder evaluar la planificación, el plan debe ser evaluable (construido según criterios y una metodología que permitan su evaluación) y evaluado (a lo largo y al final de la ejecución).

• Una condición sine qua non para desarrollar la evaluación es la definición de indicadores, entendidos como las señales, signos o marcas que nos permiten caracterizar una situación, en este caso la transformación de la realidad en que queremos incidir a través del plan.

• La situación final e inicial del plan son los conjuntos de indicadores que caracteri-zan la dos situaciones (respectivamente, la deseada y la de partida) entre las cuales se enmarcan las transformaciones que quiere lograr el plan. Con referencia a estos indicadores se pueden valorar los avances en la ejecución del plan y su alcance.

• Los indicadores del plan sirven de referencia para los indicadores de los proyectos desarrollados en el marco del plan.

La sItUAcIón FInAL es una caracterización de los Objetivos y Resultados del plan: presenta datos sobre dimensiones o aspectos centrales de ellos y así permite calificarlos. Se realiza durante la etapa de formulación del plan, antes de su ejecución, y en este sentido es un “esfuerzo de imaginación” que describe la situación deseada al finalizar el plan y concreta lo que se quiere lograr.

La sItUAcIón InIcIAL es un “espejo – reflejo” de la situación final. Ofrece datos que describen aspectos centrales de los Objetivos y Resultados del plan así como se encuentran antes de la ejecución del plan. Tiene un nivel de detalle superior al del diagnóstico, porque informa sobre aspectos particulares de los Objetivos y Resultados, pero no requiere una aplicación como la Línea de Base.

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Ambas situaciones se definen utilizando indicadores, pero se construyen con la información que tenemos a la mano, sin hacer un estudio especial. La experiencia previa puede brindar los insumos necesarios para contar y manejar la información requerida. Se indaga o recupera información (datos, cifras, observaciones) sólo de los elementos o dimensiones claves que se plantean en el horizonte de cinco años. La finalidad es recoger unos datos de referencia que permitan calificar los cambios que el plan quiere conseguir. (Más tarde, al operativizar el plan a través de los proyectos, se realizarán las líneas de base de los proyectos).

(Adaptado de: Synergia, 2001)

Los IndIcAdores son señales (directas o indirectas) para averiguar hasta qué grado se ha alcanzado un determinado objetivo o resultado; definen el nivel de cumplimiento que se debe lograr a fin de alcanzarlos de manera efectiva y plena. Constituyen la cuantificación numérica de los objetivos y/o resultados y expresan el nivel de éxito en su consecución.

PreGUntAs GUÍAs PArA IdentIFIcAr IndIcAdores

¿Qué elemento(s) nos indicaría(n) el logro de un aspecto clave de un Objetivo o un Resultado?

¿A qué elemento (verificable) yo miraría para asegurar que se ha conseguido tal aspecto clave o que se ha logrado avanzar hacia el?

¿Es un elemento opinable u objetivo?

¿Cómo se podría medir este elemento?

PreGUntAs PArA constrUIr IndIcAdores

¿QUÉ cualidad o aspecto quiero medir?

¿En QUIÉN(ES) espero que se encuentre?

¿Qué TIPO DE MEDIDA tendré? (numero, porcentaje, grado, nivel)

¿CUÁNDO espero que se dé ese aspecto o cualidad?

¿En DÓNDE espero qué se de?

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¿cómo formular un indicador? – Pasos a dar.

Los Objetivos y Resultados del plan estratégico enuncian situaciones y transformaciones de una manera amplia y general. Para poderlos caracterizar a través de indicadores es necesario pasar de su enunciación abstracta y general hacia la identificación de elementos específicos (y medibles), cual son los indicadores.

Para ello, se recomiendan los siguientes pasos:8

1. Identificar la transformación que quiere lograr el Objetivo o Resultado (concepto).

2. Especificar el concepto, descomponiéndolo en las distintas dimensiones o aspectos relevantes que engloba (dimensión). – Limitándose a las principales –

3. Seleccionar, para cada una de las dimensiones elegidas, elementos o casos concretos a través de los cuales es posible constatar su presencia en la realidad (indicador).

4. Decir dónde se encuentra (o se irá a buscar) la información relevante para cada indicador (fuente de verificación).

Ejemplo:

8 Adaptado de: Mª Ángeles Cea D’Ancona. Metodología cuantitativa. Estrategias y técnicas de investigación social, Editorial Síntesis Sociología, 2001. www.sintesis.com

objetivos y/o concepto dimensiones indicador(es) fuentes de resultados (aspectos relevantes) Verificación (enuciado)

Generar procesos educativos de calidad en la educación rural bilingüe

¿Qué transformación se busca?

Procesos educativos de calidad

¿Cuáles aspectos son relevantes o definen la calidad de los procesos educativos?

1. Los/las docentes utilizan la lengua materna de los alumnos

2. Los/las alumnos/as se muestran satisfechos con la educación recibida.

3. Los/las docentes recurren a prácticas de aula trabajadas en los procesos de formación.

¿Cómo y cuándo se muestra?

1. El 80% de los/las docentes dominan y utilizan la lengua materna del contexto rural en el que se ubica la escuela (situación final deseada), teniendo en cuenta que en la actualidad sólo el 40% tiene dominio de la lengua (situación inicial).

2. Incremento de un 50% de alumnos/as que se muestran satisfecho con la educación recibida (situación final deseada), teniendo en cuenta que en la actualidad sólo el 10% se muestran satisfechos (situación inicial).

3. El 80% de los/las docentes ponen en práctica las nuevas técnicas pedagógicas (situación final deseada), teniendo en cuenta que en la actualidad sólo el 50% las ponen en práctica (situación inicial).

¿De dónde sale lainformación?

a. Test aplicadoa los docentes.b.Observaciónen el aula.

a. Encuestaaplicada a los y lasalumnos/as.

a. Observaciónen el aula.b. Análisis de planificaciones didácticas.

Para otros ejemplos de construcción de indicadores, ver Fichas 18 y 19.

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A través de los distintos pasos o niveles de análisis – visibles en la secuencia de colum-nas – se desarrolla un proceso de reflexión que garantiza la correspondencia entre el indicador y el Objetivo y/o Resultado que se quiere medir.

• Se aconseja limitar el número de dimensiones e indicadores a los fundamentales para no generar un número inmanejable de indicadores.

• Los “conceptos” y “dimensiones” son importantes en la medida en que ayudan a la identificación de indicadores y fuentes de verificación, éstos últimos son lo que se pretende definir a través del ejercicio.

• Un buen indicador será aquel que informe sobre la situación inicial y proyecte la situación final, permitiendo dimensionar el cambio que ocurre como resultado de la ejecución del plan.

• En este sentido, se puede decir que los indicadores son el “puente” entre la plani-ficación y la evaluación.

Generalmente pasa un tiempo entre el momento en que se construye la situación inicial del plan y aquel en que inician los proyectos del plan. En ese momento, antes de que comience la ejecución de un proyecto que viabiliza el plan, y en función de dar mayor importancia al seguimiento y a la evaluación de las acciones, se precisa elabo-rar la línea de base.

La línea base o “punto cero” es un estudio a profundidad de la realidad, al iniciar la ejecución de un proyecto, relativo exclusivamente a los aspectos que se quieren cambiar a través del proyecto y que están planteados como sus objetivos y resultados. Profundiza y establece con mayor rigurosidad la información planteada en la situación inicial del plan estratégico. La línea de base se construye aplicando indicadores; y, al estar conformada por el primer dato de los mismos, es la línea de partida para la ejecución.


La línea de base es un retrato operativo de la realidad a cambiar y su resultado evi-dencia un diagnóstico operacionalizable hacia el cambio. Asimismo, la línea de base facilita la medición y evidencia el alcance de los logros, de la generación de cambio ante una situación problemática de partida.

En este sentido, la línea de base no es parte del sistema de planeación, más bien cons-tituye el primer paso de la ejecución y de la evaluación.

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Concluyendo:

1. Para evaluar el plan estratégico, se recomienda elaborar la situación final e inicial del plan, formulando indicadores en correspondencia de cada:

• Objetivo Estratégico

• Objetivo Operativo

• Resultado a 5 años

• (No se elaboran indicadores para las Líneas de Acción).

2. Antes de que comience la ejecución de un proyecto que viabiliza el plan, se elabo-ra la línea de base del problema atacado por el proyecto, en función de dar mayor importancia al seguimiento y a la evaluación de la intervención del proyecto.

Ver Fichas 18 y 1� en anexos para más explicaciones sobre indicadores y línea de base.

Ver § 8.3 para más indicaciones sobre qué y cuándo evaluar el plan estratégico.

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�.�. MoMento 3: concrecIón en PLAnes oPerAtIvos

DE QUÉ SE TRATA:

En este momento se pasa de una perspectiva a mediano plazo (5 años) a una visión anual que permita implementar el Plan Estratégico o, en otras palabras, hacerlo operativo. Se formula un plan a 1 año (Plan Operativo Anual, POA) que traduce los resultados quinquenales en resultados anuales a alcanzar, especificando actividades, (y, de ser necesario, sub-actividades) responsables, tiempos y recursos para realizarlas.

Ir del nivel estratégico a lo operativo es un momento crucial en el proceso de plani-ficación: a partir de ahora la planificación comienza a penetrar y moldear la organiza-ción del trabajo y la estructura institucional.

Al momento de pasar de lo estratégico a lo operativo es importante observar algunos principios fundamentales:

1. Garantizar que se mantenga la conexión entre los dos niveles del plan (estra-tégico y operativo), es decir que lo proyectado a nivel operativo proceda de lo indicado en el nivel estratégico, y -viceversa- que los grandes resultados y obje-tivos en el nivel estratégico resulten ser el efecto acumulado de lo que se realiza a nivel operativo. Es necesario que se de una mutua vinculación entre todos los elementos que componen el plan, a significar que, en el plan, todo lo que está en el nivel operativo proviene del nivel estratégico, no surge por sí solo.

El siguiente gráfico visualiza la conexión:

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Gráfico 7. conexíon entre niVel estratéGico y operatiVo del plan

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a. El punto de tangencia entre el nivel estratégico y el nivel operativo de la planificación se da con los Objetivos Operativos: el Plan Operativo Anual (POA) asume los Ob-jetivos Operativos del Plan Estratégico, y, en correspondencia de cada uno de ellos, dimensiona resultados anuales a alcanzar. Es importante que los resultados anuales del POA estén vinculados a los Resultados a cinco años indicados en el Plan Estraté-gico: la totalidad de los resultados anuales que se establezcan a lo largo de los cinco años debería llevar al logro de los resultados globales del plan quinquenal.

b. Al construir el POA, es clave evitar que cada instancia construya sus propios re-sultados y los sume a los resultados del plan institucional, limitándose a una mera agregación. Al contrario, se recomienda que cada instancia asuma los objetivos del plan institucional (los que sean pertinentes para ella) y dimensione unos resultados que aporten a la consecución de los objetivos institucionales, desde lo específico de su trabajo.

�. distribuir la responsabilidad por la implementación del plan entre las varias instancias de la organización, de manera que:

a. haya coherencia entre la estructura organizacional y la estructura del plan, es decir:

i. Distribución “jerárquica” de las responsabilidades de seguimiento o ejecución del plan: los niveles más alto de la estructura institucional asumen el seguimiento de la ejecución de los Objetivos Estratégicos; las instancias intermedias asumen la responsabilidad de la ejecución de los Objetivos Operativos (= Programas); y las áreas institucionales de los niveles que siguen asumen progresivamente la ejecución de los demás elementos del plan.

ii. Correspondencia entre el número de las instancias últimas de seguimiento y las áreas de intervención indicadas en el plan: el seguimiento último de cada Ob-jetivo Estratégico y Operativo debe ser asignado a una única instancia, nunca repartido entre dos instancias para no generar solapamiento de funciones.

b. no se generen “resultados de áreas” sino cada área aporte al logro de los re-sultados comunes indicados en el Plan.

c. ninguna parte del plan quede sin una instancia que se responsabilice de su implementación y seguimiento, de darse este caso, sería muy probable que esta parte del plan permaneciera sin ejecución.

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En el caso de una Fe y Alegría con estructuras complejas y diferenciadas, -según Línea, Programa o propuesta educativa (radio, escuelas, educación superior…) o según distribución territorial (Regional, Zonal, etc.)- puede ser oportuno que algu-na instancia, por la especificidad del servicio que brinda y su gran alcance, desarrolle su propio Plan a 5 años (y relativos planes anuales), enmarcado en el plan institu-cional global.

Recomendamos que este proceso se efectúe de manera progresiva, otorgando tiempo para la construcción del plan estratégico global de la institución que indica el horizonte común y el sentido a las planificaciones de las distintas ins-tancias.

Para profundizar sobre la conexión entre planificación estratégica y operativa en el caso de estructuras institucionales complejas, ver la Ficha �0.

�.�.1. UnA herrAMIentA PArA LA eJecUcIón: eL PLAn oPerAtIvo AnUAL (PoA)

El Plan Operativo Anual (POA) es un instrumento para darle concreción y facilitar la implementación del conjunto de propuestas contenidas en el Plan Estratégico. Es un instrumento importante para la gestión al permitir y facilitar no sólo la ejecución del plan, sino además el seguimiento al cumplimiento de las actividades, el uso de los recursos y la ejecución del presupuesto, y la evaluación continua (contribución de las actividades al logro de los resultados anuales previstos), lo que posibilita la toma de decisión informada y oportuna para realizar ajustes sobre la marcha.

El Plan Operativo explicita la forma cómo se concretan los Objetivos Estraté-gicos y Operativos del Plan Estratégico en el curso de un año. En este sentido, es importante garantizar que exista coherencia y vinculación directa entre los elementos del Plan Operativo y del Plan Estratégico, señalando con claridad cómo el primero contribuye a la concreción del segundo: los Resultados anua-les del POA deben contribuir al logro de los Resultados a cinco años del Plan Estratégico.

En función de las capacidades existentes y de las condiciones del entorno, dentro del plan operativo se debe apuntar a la definición de propuestas realistas, que se puedan llevar a la práctica durante el año, pero paralelamente, se debe desarrollar la perspectiva estratégica, de forma que la secuencia de planes operativos permita darle concreción al plan estratégico.

Elementos a considerar en la elaboración de planes operativos.

A) ¿Para qué un plan operativo en Fe y Alegría?

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Para ser más efectivos en el logro de nuestra misión.

B) ¿Qué información debe estar recogida en un plan operativo anual?

1. Resultados a lograr durante el año (QUÉ) e indicador de cada resultado

2. Actividades para lograrlo (CÓMO)

3. Responsables (QUIÉN)

4. Recursos necesarios (CON QUÉ)

5. Cronograma (CUÁNDO)

Ver la propuesta de formato en la Ficha �3, en anexos.

Preguntas guía para elaborar el PoA:

• ¿A qué resultados del plan estratégico debo apoyar con mayor prioridad este año?

• ¿Qué indicadores me planteo para cada resultado prioritario anual?

• ¿Qué acciones tenemos que realizar?

• ¿Cómo voy a distribuir el trabajo entre las instancias y/o los miembros del equi-po? (invitar a una reunión para definición de responsabilidades)

• ¿Cuál es la fecha de inicio y cuál es la fecha de fin de cada actividad?

• ¿Con qué recursos cuento?

c) elementos a considerar

• El POA debe permitir lograr resultados de manera planificada.

• Debe ser un instrumento corto, ágil, sencillo. Mientras más largo, menos se usa.

• Las metas y resultados esperados deben estar claramente conocidos e interio-rizados en todos los niveles de la organización.

• Los planes operativos son anuales.

• Deben tener un seguimiento formal por lo menos trimestralmente. Eso im-plica que se deben definir las instancias responsables del seguimiento del plan. El seguimiento se centra en los siguientes aspectos:

• ¿Qué está funcionando bien y qué podemos aprender de ello?

• ¿Qué no está funcionando bien y qué estamos haciendo al respecto?

• ¿Qué diferencias se presentan en comparación con la situación existente cuando se creó el plan?

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• Los planes operativos no deben ser sólo “comunicados”. Esto sólo ge-nera “aceptación” pasiva pero no garantiza el trabajo. Es importante que cada persona lo haga para que se responsabilice y se comprometa. Cada persona que elabora el plan debe preguntarse: ¿Qué debo darles yo a las otras áreas/departamentos para que puedan cumplir con los objetivos y resultados que nos hemos planteado?

• La implementación del plan general de la institución recae en el Director General. El es el responsable último de la ejecución del plan y asume el liderazgo y una actitud de preocupación permanente sobre el estado de ejecución del plan.

d) Los compromisos que implica el PoA

• Se tienen que hacer reuniones y juntas donde se definan conjuntamente algunos aspectos de la planificación.

• Hay que llenar formatos.

• Hay que dar cuentas de lo realizado: de lo que ha salido bien, de lo que ha salido mal y de lo que no se ha podido hacer.

Indicaciones para la realización del taller 3 (ver guión de agenda en la Ficha �1)

Este taller sirve para identificar y desarrollar los componentes centrales del POA. Claramente, es imposible que se pueda completar su formulación en todas sus partes, pero la importancia del taller está en la construcción compartida, que genera con-senso y motiva a la adopción del POA como instrumento de trabajo. Los aportes de los participantes constituyen insumos para la posterior elaboración técnica que será realizada por el Equipo Facilitador.

Temas de trabajo del taller :1. Presentación de los resultados del anterior taller : IO – OE – OO- Resultados

a 5 años e indicadores.2. Presentación de los conceptos básicos sobre los planes operativos (ver Ficha ��). 3. Definición de las instancias coordinadoras del plan: ¿quién se encarga de qué?4. Construcción de un cronograma del plan estratégico y definición de los resul-

tados por el primer año (trabajo en grupo y plenaria).5. Definición de actividades, responsables y cronograma por resultado anual (tra-

bajo en grupo y plenaria).6. Definición y acuerdo sobre las estrategias de seguimiento y evaluación del Plan

Operativo.7. Definición de próximas tareas: definir el indicador de logro por cada resultado

anual, finalizar la formulación del Plan Operativo, presupuesto (interno, exter-no), tareas por áreas.

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�.�.�. PArA evALUAr eL Proceso de ForMULAcIón: eL MoMento 3

En seguida se ofrece una batería de preguntas clave para monitorear y evaluar la elaboración del POA y el Plan estratégico en su conjunto. Las preguntas pueden ser empleadas libremente –todas o algunas de ellas– en una variedad de acciones y momentos evaluativos (elaboración de instrumentos de levantamiento de datos, entrevistas, talleres, reunión de reflexión etc.) según las exigencias y la creatividad de cada Fe y Alegría o sencillamente como una lista de chequeo.

PArA evALUAr eL “MoMento 3”

1. Plan operativo• ¿Es adecuada, pertinente y clara la asignación de resultados, tiempos y encargados

en relación a cada Línea de Acción? • ¿Se dieron dificultades en la elaboración? • ¿Todo el accionar de la oficina para el año está incluido en el POA (evitar doble

agenda)?

�. estructura institucional• ¿Existe un documento que indique claramente el organigrama de Fe y Alegría?• ¿El organigrama actual de Fe y Alegría facilita la ejecución del plan? • ¿Qué cambios y mejoras podrían introducirse para que haya más

correspondencia entre el plan estratégico y las áreas/departamentos encargados de su ejecución?

3. el plan estratégico en su conjunto• ¿Cuál es la relación existente entre los objetivos del plan y las características del

contexto en el cual se desarrollará? • ¿Hasta qué punto el plan resulta necesario, prioritario, etc., para los sujetos a

quienes se destina? • ¿Cuál es la relación existente entre los objetivos del plan y la política global de

la institución? • ¿Cuáles son las posibilidades reales de llevar a cabo el plan, teniendo en cuenta el

contexto institucional, los recursos humanos y materiales que se necesitarán, las condiciones económicas, políticas y sociales requeridas para llevarlo adelante?

• ¿Cuáles son las posibilidades y los mayores obstáculos para que se cumplan los objetivos que se persiguen con el plan?

Para realizar una evaluación general del proceso de formulación se puede además utilizar una matriz (ver Ficha �4 en anexos).

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III. LA EVALUACIÓN Y EL SEGUIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN

8. evALUAr: UnA PrÁctIcA necesArIA PArA LA PLAnIFIcAcIón

Realizar la planificación sin emprender adecuadas prácticas de evaluación sería un ejer-cicio vano. El camino de la planificación necesita orientarse constantemente a través de la evaluación. Podría decirse, utilizando una imagen, que el proceso de evaluación viene a ser como la imagen en un espejo del proceso de planificación: mientras la planificación mira hacia adelante y considera el desarrollo y los escenarios futuros de la acción, la evaluación mira hacia atrás, destacando los elementos positivos y negativos para apren-der de lo hecho y poder recomendar mejoras y refuerzos de la acción futura.

Debido a la mutua implicación que vincula planificar y evaluar, se pone de manifiesto que el desarrollo de una “cultura de planificación” en nuestras Fe y Alegría implica el paralelo impulso de una “cultura de la evaluación” que sirva de soporte y fuente de insumos para la primera. Se trata de promover la evaluación como una oportunidad de aprendizaje institucional e individual, diferenciando las formas de evaluación y va-lorándolas como un espacio privilegiado de crecimiento.

Cuando se orienta desde una perspectiva participativa y de acción social, la evaluación re-presenta una ocasión de construcción de conocimiento comunitario, profesional, metodoló-gico y estratégico, a fin de mejorar las prácticas sociales abarcadas por el plan y los proyectos de desarrollo. Para ello, es importante consolidar prácticas institucionales que valoricen la evaluación, evitando que los procedimientos de evaluación sean practicados sin regularidad o se conviertan en momentos consuetudinarios que poco aportan para cambiar la acción institucional, lo cual constituiría un verdadero desaprovechamiento de su utilidad.

La evaluación nos ofrece información preciosa sobre el desempeño de nuestro tra-bajo y por ende contribuye a la mejora de nuestra labor al servicio de los pobres y marginados. Deberíamos verla como una práctica imprescindible que se impone desde la misión misma para averiguar la fidelidad de nuestra acción con la misión institucional. Es importante destacar la centralidad de la misión como guía no sólo de la planificación sino también de la evaluación. Más allá de la precisión que puedan aportar herramientas técnicas de evaluación, el criterio fundamental de toda eva-luación en Fe y Alegría debe fundamentarse en la perspectiva de los destinatarios y la transformación de sus condiciones de vida según los valores cristianos de justicia, participación y solidaridad adoptados institucionalmente.

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En este capítulo se trata de la evaluación en relación al ciclo de planificación y sus distintas etapas, la formulación (estratégica y operativa), la ejecución, la finalización del plan y su revisión para el reinicio del ciclo, no se considera la evaluación de pro-yectos. Queda claro que la ejecución del plan estratégico se realiza a través de la implementación de proyectos, pero plan y proyectos componen dos niveles distintos del accionar institucional. Para fines de esta guía, se considera adecuado limitarse a los aspectos de la evaluación más propiamente relacionados con la planificación (estraté-gica y operativa), mientras que remitimos a la guía FIFYA sobre Gestión del Ciclo de Proyectos para la orientación sobre la evaluación de los proyectos.

8.1. ¿QUÉ sIGnIFIcA evALUAr?

“Entendemos por evALUAcIón de la planificación, programas o proyectos sociales una actividad programada de reflexión sobre la acción, basada en procedimientos sistemáticos de recolección, análisis e interpretación de información, con la finalidad de emitir juicios valorativos fundamentados y comunicables sobre las actividades, resultados e impactos de esa planificación y esos programas o proyectos, y formular recomendaciones para tomar decisiones que permitan ajustar la acción presente y mejorar la acción futura”.

(Niremberg, Brawerman y Ruiz, 2003)

Esta definición pone de relieve los elementos fundamentales de la evaluación: se trata de un conjunto de acciones y procedimientos establecidos institucionalmente, lo que significa de naturaleza permanente, no ocasional o transitoria, a través de los cuales una organización busca información relevante sobre el avance y/o resultados de su plan y programas. Una evaluación debe proporcionar datos creíbles y útiles y permi-tir la incorporación de la experiencia adquirida para orientar la toma de decisiones por parte de todos los grupos involucrados.

Los procesos de evaluación son operaciones complejas que se realizan integrando una multiplicidad de enfoques, metodologías y herramientas. Tal diversidad se origina en la necesidad de adaptarse a las distintas exigencias y propósitos que originan la evaluación. Sin embargo, estas diferentes modalidades no son excluyentes y se eligen considerando la naturaleza del objeto a evaluar, el momento de la evaluación, las circunstancias parti-culares en que se encuentra la institución al momento de la evaluación, los actores que se quieren o pueden involucrar en la evaluación, el financiamiento a disposición, etc.

Esta complejidad ha originado una variedad de criterios según los cuales se pueden clasificar las evaluaciones (ver distintas tipologías de evaluación en Ficha ��).

En Fe y Alegría consideramos que la evaluación de la planificación debe ser una práctica permanente e institucionalizada, que involucra a todas las instancias de la or-ganización en el compromiso de analizar y reflexionar sobre su acción. Es importante

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convertir la evaluación en un espacio privilegiado de aprendizaje: por ello lo que se propone es propiamente la auto-evaluación continua con un propósito al mismo tiempo sumativo y formativo. Eso no descarta la posibilidad de realizar, cuando las circunstancias lo demanden, evaluaciones acompañadas por un facilitador externo o completamente externas, pero eso no substituye la necesidad de que los procedi-mientos de evaluación sean asumidos internamente. Además de ser más sostenibles económicamente, la comparación contra sí mismo en el tiempo es a veces más rele-vante que la comparación contra estándares, pues aun que se concluya que se está lejos aún de lo deseable o lo planificado, la situación puede haber mejorado mucho en comparación con la situación inicial y eso es en sí altamente valorable y estimulan-te para los que ejecutan el plan.

El tipo de evaluación a desarrollar y las estrategias a seguir se detallan considerando el fin e intencionalidad específica de la evaluación y las circunstancias particulares de la organización, en el entendido de que no se aplicará un solo modelo de evaluación, sino que se elaborará un sistema de evaluación combinando distintas estrategias evaluativas para apreciar la complejidad de la realidad de manera pertinente y eficaz.

8.�. ¿PArA QUÉ evALUAr LA PLAnIFIcAcIón?

El motivo, el ¿por qué? emprender la evaluación del proceso de planificación se en-cuentra considerando el ¿para qué? de la evaluación. Evaluar la planificación en sus distintas etapas sirve para múltiples funciones:

a. Examinar hasta qué punto se alcanzan los resultados previstos por el plan e iden-tificar los factores que obstaculizan o contribuyen al logro;

b. Averiguar el progreso obtenido en la consecución de los objetivos del plan y de los proyectos contemplados;

c. Analizar el desempeño de la institución en las etapas de definición y formulación del plan, en su ejecución y en la supervisión de dicha ejecución;

d. Investigar los efectos del plan y sus proyectos sobre sus destinatarios.

Manejar y actualizar ágilmente esta información permite introducir ajustes y mejoras a la acción para que se cumplan los objetivos del plan. Es evidente la importancia de que los datos arrojados por la evaluación sean consistentes y confiables para funda-mentar adecuadamente juicios valorativos y decisiones.

Además de supervisar el nivel de logro, es interesante notar que la evaluación des-empeña otro papel significativo: permite reinterpretar periódicamente el sentido del plan. No se puede desconocer que una metodología participativa de planificación no responde a una lógica estrictamente lineal; más bien implica los actores involucrados en la gestión y ejecución del plan a reinterpretar los objetivos buscados a través de su accionar, así que el avanzar se da con un movimiento a modo de espiral.

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8.3. ¿cUÁndo y QUÉ evALUAr? dIstInGUIendo Los MoMentos de evALUAcIón de LA PLAnIFIcAcIón

Se propone un modelo integral y holístico de evaluación que abarca a todo el pro-ceso de planificación (diagnóstico, formulación, ejecución/seguimiento y evaluación). Sigue que es posible distinguir distintos momentos de evaluación:

1. evaluación del proceso de formulación:

Se trata de evaluar el avance y los resultados del proceso de formulación para asegurar su correcto desarrollo y la bondad de sus productos; se realiza a los largo del proceso y a su conclusión.

(Se han dado indicaciones para la realización de esta evaluación en los §§ 7.2.2.; 7.3.2. y 7.5.2. en correspondencia de los tres Momentos del proceso de formulación).

2. evaluación de la ejecución mientras que se está dando (seguimiento):

Se centra en verificar que la ejecución del plan (o de un proyecto) esté en buen camino, comparando lo programado con lo que efectivamente se está implemen-tando, para detectar posibles obstáculos y tomar medidas de corrección durante la marcha, mientras que el plan se está todavía ejecutando. El seguimiento preten-de adaptar las acciones a las circunstancias.

3. evaluación del Plan operativo Anual (una vez al año, al término de vigencia del PoA):

Se trata de una evaluación a realizarse al término del año de vigencia del Plan Operativo. Se valora lo cumplido y obtenido con respecto a los objetivos y resul-tados previstos (eficacia), al contexto (pertinencia y adecuación) y a los gastos e inversiones desarrolladas (eficiencia), sacando conclusiones para el trabajo futuro. En resumen, la evaluación se encarga de juzgar el nivel de logro y la pertinencia de los objetivos y estrategias seleccionadas.

4. evaluación de medio término (a los � ½ o 3 años del plan):

Es un ejercicio de evaluación a realizarse a mitad de la duración del plan estraté-gico para examinar el nivel de logro y la pertinencia de los objetivos y estrategias seleccionadas. Si fuera necesario, permite reorientar los objetivos del plan.

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5. evaluación final del plan (al concluirse los � años de vigencia del plan):

Es la evaluación conclusiva del plan que analiza el nivel de logro, la calidad, la pertinencia, la eficacia y la eficiencia de los resultados, objetivos y estrategias del plan en su conjunto para determinar los efectos positivos, las dificultades, lo in-cumplido y ofrecer insumos para el proceso de formulación del plan siguiente.

6. evaluación de las mismas prácticas institucionales de evaluación:

Es una auto-evaluación de las prácticas de evaluación a realizarse permanente y transversalmente a los procesos evaluativos para asegurar la bondad, pertinen-cia, eficiencia y eficacia de la metodología y procedimientos adoptados.

En síntesis, y con referencia a los momentos evaluativos 2-5, podemos indicar :

nivel estratégicoelementos del Plan ¿Qué se evalúa? ¿cuándo?Obj. Estratégicos

Obj. Operativos

Resultados (a 5 años)

• Efecto globales en los beneficiarios

• Impacto del Plan

Logro de los efectos (sobre indicadores)

Logro de los efectos (sobre indicadores)

• Al final del plan• Algunos años después de la conclusión del plan

• A mitad de término• A final del plan

• A mitad de término• A final del plan

Indi

cado

res

nivel operativoelementos del Plan ¿Qué se evalúa? ¿cuándo?Resultados (a 1 año)

Actividades

Logro de efectos (sobre indicadores)

Ejecución: que se haya dado

•Durante el POA(seguimiento)• A final de cada POA

Indi

cado

res

8.4. InstAncIAs QUe se InvoLUcrAn en LA evALUAcIón

En Fe y Alegría creemos que los procesos de evaluación deben involucrar y ser im-plementados con la participación de los distintos sectores y niveles de la organización para asegurar su correcto funcionamiento y generar aprendizaje institucional. Es fun-damental que en cada Fe y Alegría se acuerden políticas de evaluación que determi-nen procedimientos, periodicidad e instancias de seguimiento y evaluación.

•Durante el POA(seguimiento)•A final de cada POA

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InstanciaA. Instancia Superior

B. Junta Directiva

C. Equipo Coordinador Nacional

D. Equipos de área/ programa/ regionales/ zonales

1. Aprueba el plan.2. Da seguimiento a su ejecución – anualmente.3. Evalúa los logros del plan – a la conclusión de la vigencia

del plan estratégico. 1. Es actualizada sobre la ejecución por el Equipo

Coordinador – cada 6 meses.2. Reporta a la Instancia Superior – anualmente.1. Da seguimiento a la ejecución y reporta a la Junta

Directiva – cada 6 meses.1. Hacen seguimiento interno – bimestralmente.2. Reportan al Equipo Coordinador -- cada 3-6 meses.

Como indicación general se presenta la siguiente estrategia de evaluación y segui-miento:

Es importante asegurar la devolución de los resultados de la evaluación, lo que sig-nifica crear cauces de comunicación, redactar y difundir informes y programar devo-luciones de los hallazgos en modalidades adecuadas para la mejor comprensión por parte de los actores involucrados.

�. eL seGUIMIento

El seguimiento pretende indagar y analizar el grado en que las actividades realizadas y los resultados obtenidos responden a lo planificado, con el fin de detectar oportuna-mente eventuales deficiencias, obstáculos y/o necesidades de ajuste en la planificación y ejecución. Es el análisis periódico de la ejecución del programa. El interés del segui-miento es inmediato: asegura que el proyecto llegue a sus objetivos. Se diferencia de la evaluación porque es permanente.

La evaluación usa ampliamente los datos del seguimiento, pero se diferencia de éste por ser más amplia, porque trata de indagar en la pertinencia de los objetivos, la adecuación de las estrategias, las metodologías de trabajo y el funcionamiento interno de la institución.

�.1 ¿cUÁL es eL oBJeto deL seGUIMIento? ¿QUÉ se deBe oBservAr?

a. seguimiento de las actividades.

Para una documentación de las actividades realizadas se necesita un sistema sencillo de registros. Se compara lo programado con lo realizado (cumplido, parcialmente cumplido, etc.) Las discrepancias requieren de una explicación.

Qué hace y cuándo

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b. seguimiento del presupuesto.

Como en el caso del seguimiento de las actividades, no es un trabajo complicado. Hace parte de la contabilidad y necesita registros adecuados.

c. seguimiento de los avances del plan operativo.

Los avances se refieren al acercamiento de las actividades al resultado establecido para el año. Los avances requieren primeramente de una medición de los mismos. Cada resultado del plan debe contener uno o varios indicadores para poder medirlo. Estos debieron ser definidos a través de la información arrojada por la línea de base e indicados al momento de la formulación del plan operativo.

Para la observación de cómo se desarrollan los indicadores, si éstos son directamen-te medibles, se necesita un sistema de recolección, documentación (en registros) y análisis.

Es indispensable utilizar formatos para acumular datos e indicadores a través de los años de duración del plan para poderlo evaluar. Para consultar una propuesta de formatos, ver Ficha ��. tablas de seguimiento, en anexos.

10. LA evALUAcIón AnUAL deL PoA, LA evALUAcIón de MedIo tÉrMIno y FInAL deL PLAn

Las evaluaciones que se realizan anualmente, al término de vigencia de cada POA; la evaluación de medio término, a los 2 ½ -3 años de ejecución del plan, y la evaluación final del plan, una vez concluida su vigencia de 5 años, son evaluaciones distintas pero que tienen en común el hecho de realizarse al finalizar un lapso temporal de planifi-cación, y por ende son sumativas, de resumen.

Claramente la evaluación anual del POA y la de medio término ejercen el doble pa-pel de ser una evaluación de los logros alcanzados hasta la fecha y una indicación de los avances en el proceso quinquenal del plan. La evaluación de medio término per-mite reorientar los objetivos, o redimensionar los resultados del plan para la segunda mitad de su ejecución.

Por tener una naturaleza similar, proponemos un esquema básico común para la realización de estas evaluaciones. En seguida se indican las principales dimensiones a considerar en estos tipos de evaluación y las relativas preguntas – guía.

Dimensiones a considerar :

A. Logro de los objetivos y resultados

B. Satisfacción de los destinatarios

C. Gestión institucional del plan

D. Prácticas de seguimiento y evaluación

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A. Logro (avance) de los objetivos y resultados – (cuantitativa y cualitativamente)

Evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos y resultados del plan (operativo y/o estratégico), en términos de consecución, calidad, eficacia y eficiencia de los resul-tados alcanzados en relación a lo planificado.

Se pueden tomar en cuenta las siguientes interrogantes: • ¿Se cumplieron o se están cumpliendo los objetivos y resultados previstos por el

plan? ¿Cuántos?• ¿En qué medida se están cumpliendo o se cumplieron esos objetivos y resultados?• ¿En qué medida no se están cumpliendo o no se cumplieron los objetivos y resul-

tados?• ¿En qué medida se cumplieron los indicadores de calidad? • ¿Lo objetivos y resultados se lograron según el cronograma previsto? Si no, ¿cuáles

son las causas del retraso o modificación del cronograma?• ¿Cuáles son las causas o dificultades principales que no permitieron lograr los ob-

jetivos y/o los resultados?• ¿Se dieron resultados imprevistos?• ¿Qué conclusiones y recomendaciones para la gestión del plan y de los progra-

mas/proyectos se pueden obtener de esta evaluación?• ¿La ejecución presupuestaria se ha realizado según lo planeado? • ¿Se dieron gastos y/o actividades imprevistas?

B. satisfacción de los destinatarios

Evaluar aspectos o problemas del plan (operativo y/o estratégico) relacionados con la planificación, ejecución y logro de los resultados, desde la perspectiva de los desti-natarios, incorporando su participación como aspecto central.

Para realizar este análisis se pueden poner a los destinatarios (a todos o a una mues-tra de la población meta) las siguientes interrogantes:• ¿Los objetivos iniciales del plan corresponden con los requerimientos que se ha-

bían indicado? • ¿Los logros del plan corresponden con los requerimientos que se habían indicado? • Para los destinatarios, ¿las actividades del plan son efectivas en relación a sus resul-

tados?• ¿Cuáles son los efectos del plan sobre las condiciones de vida de los destinatarios? • ¿Piensan los destinatarios que la ejecución y logro de los objetivos y/o resultados

es eficaz? y ¿de calidad?• ¿Los destinatarios se sienten involucrados y están satisfechos de su grado de par-

ticipación en la gestión del plan?

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c. Gestión institucional del plan

Evaluar en profundidad aspectos o problemas del plan relacionados con la formula-ción, ejecución y logro de resultados, con la perspectiva institucional.

• ¿El modelo de gestión institucional es el adecuado para ejecutar el plan?

• ¿Cuáles son los problemas y obstáculos que se presentan entre lo planificado, la ejecución y el logro de los resultados previstos y que dependen de los mecanis-mos de gestión?

• ¿Hay comunicación, colaboración y coordinación entre las distintas áreas de la organización para garantizar la ejecución del plan?

• ¿Existen problemas en el financiamiento y en el flujo de los fondos del programa?

• ¿Qué conclusiones se obtienen y qué recomendaciones se proponen para mejo-rar la gestión del programa?

d. Prácticas de seguimiento y evaluación

Evaluar la pertinencia, eficacia, utilidad de los procedimientos de seguimiento y eva-luación adoptados. A través de esta evaluación, es importante examinar la utilidad de la evaluación; si la evaluación ha sido factible y adecuada, y asegurar que la evaluación haya proporcionado la información pertinente.

Algunas preguntas-guía:

• ¿Existe un mecanismo claro de seguimiento y evaluación?

• ¿Implica a todos los principales responsables en la ejecución del plan?

• ¿Es participativo?

• ¿Se han implementado los procedimientos de seguimiento y evaluación según los tiempos y modos establecidos?

• ¿Se ha devuelto rápida y eficazmente la información recogida a través del segui-miento y la evaluación?

• ¿Cuáles son las principales dificultades encontradas en la aplicación de los proce-dimientos de seguimiento y evaluación?

• ¿Hay resistencia en parte del personal en la aplicación de estos procedimientos?

• ¿Cómo se podrían mejorar dichos procedimientos?

Procedimiento general para realizar la evaluación:

a. Identificar los objetivos y los resultados del plan (y proyectos) que se está evaluando

b. Identificar los indicadores de logro (cuantitativo y cualitativo) previamente construi-dos en el diseño de la evaluación para cada objetivo operativo y resultado del plan

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c. Recolectar y procesar la información sobre los indicadores

d. Contrastar los datos que resultan al final del plan con los indicadores de logro previstos

e. Analizar cómo se cumplieron los resultados y objetivos del plan

f. Registrar la información obtenida en un documento de registro de los resultados del plan

g. Establecer las razones o causas de los niveles de efectividad, eficacia y eficiencia alcanzados en cada uno de los resultados

h. Con la información analizada preparar informe de evaluación.

Específicamente, para realizar la evaluación final del plan, se recomienda efectuar una amplia y precisa recolección de la información existente sobre el plan, y considerar además:

• La relación existente entre los objetivos del plan y las características del contexto en el cual se ha desarrollado. ¿Hasta qué punto el plan ha resultado necesario, prioritario, etc., para los sujetos a quienes estaba destinado?

• La relación existente entre los objetivos del plan y la política global de la institución.

• El número y la pertinencia de los programas y proyectos desarrollados a partir del plan: ¿el plan ha sido realmente inspirador de la acción, ha permitido orientar nuevas iniciativas? ¿Las iniciativas desarrolladas a partir del plan son coherentes con él?

• ¿Los programas y proyectos desarrollados a partir del plan agotan el plan? o ¿hay campos de acción y temas que quedan pendientes?

• ¿Cuáles objetivos o resultados no se ha podido lograr y por qué?

• Evaluar el plan a través de los proyectos: primero evaluar el logro de los proyectos y a través de esto averiguar el logro de los objetivos (se necesitan indicadores).

• Considerar los resultados: los acabados, los que necesitan más desarrollo y su nivel de avance.

• Análisis de su consistencia interna: evaluación del costo efectividad de las activida-des, evaluación de la viabilidad política del plan, evaluación de la viabilidad institu-cional, evaluación de la sustentabilidad.

• Identificación y selección de alternativas con menor nivel de viabilidad.

• Gestión del plan: si ha sido utilizado como herramienta de referencia, si ha sido monitoreado constantemente, ¿cuáles dificultades y lecciones aprendidas?

• Grado en que el organigrama facilita la ejecución del plan.

• Balance final: lecciones aprendidas.

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Para realizar la evaluación final se puede adoptar una variedad de metodologías, se-gún el tipo de plan (en correspondencia con su proceso de formulación) y el grado de participación que se quiere activar alrededor de la evaluación. Indudablemente, la evaluación conlleva una parte de trabajo técnico de análisis de los indicadores y de redacción de informes con conclusiones que debe realizar un número restringido de personas, pero la recolección y devolución de información y de la perspectiva de los involucrados en el plan se pueden realizar con estrategias integradas como talleres de evaluación participativa, cuestionarios y varias formas de consulta y debate.

A partir de los resultados que otorga la evaluación final del plan se detectan insumos y se formulan retos a plantear en la formulación del siguiente plan estratégico.

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actividades

Actividades son el conjunto de operaciones o tareas propias de una entidad o per-sona para alcanzar los objetivos propuestos.

amenazas

Las amenazas son los eventos, hechos, tendencias de comportamiento en el entorno de la institución que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo oportuno y el logro de los desafíos. Deben identificarse y tomar las medidas necesarias para su prevención.

contexto externo

Se refiere a las condiciones que prevalecen en el país o región que afectan el de-sarrollo del programa de planificación, tales como: cultura, política, economía, salud, mercado, fuentes de financiamiento, suministros y demografía.

cronograma(también conocido como gráfica de gant)Resumen de un plan de trabajo, en forma gráfica, que muestra las actividades más importantes en orden cronológico, así como la semana o mes en que se llevarán a cabo y la persona que es responsable de efectuarlas. A veces incluye los recursos necesarios para realizarlas.

debilidades Son los valores, capacidades y conocimientos que la entidad tiene por debajo del promedio y cuya permanencia significa un obstáculo para lograr la finalidad y desafíos del plan. Son factores que dificultan la rentabilidad y calidad institucional.

diagnóstico

Un diagnóstico es una descripción de carácter narrativo, lo más amplia y general posi-ble, de una realidad determinada, sea el contexto en que la institución desempeña su acción, sea su situación institucional. El objetivo del diagnóstico es conocer los proble-mas y/o necesidades que tienen los distintos actores y/o las comunidades, identificar el o los prioritarios a fin de convertirlos en objetivos de intervención, y detectar alter-nativas de solución posible a partir de los recursos que se hayan observado. Por ello, en la medida en que los datos sean pertinentes, es positivo recoger una considerable cantidad de información y sobre la mayor cantidad de aspectos posible.

GLOSARIO

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efectividad

Grado en que un programa ha realizado los cambios deseados o logrado sus objeti-vos mediante el suministro de servicios.

eficiencia Grado en que un programa ha utilizado recursos apropiadamente y ha completado las actividades de manera oportuna.

estrategías

Métodos que la organización va a usar para suministrar servicios y desarrollar activi-dades para lograr sus resultados y objetivos.

evaluación

Entendemos por evaluación de la planificación, programas o proyectos sociales una ac-tividad programada de reflexión sobre la acción, basada en procedimientos sistemáticos de recolección, análisis e interpretación de información, con la finalidad de emitir juicios valorativos fundamentados y comunicables sobre las actividades, resultados e impactos de esa planificación y esos programas o proyectos, y formular recomendaciones para tomar decisiones que permitan ajustar la acción presente y mejorar la acción futura.

foda

FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información que se posea sobre la propia organización, útil para examinar sus Fortalezas, oportunidades, debilidades y Amenazas.Es un análisis colectivo y concertado sobre la capacidad que tiene la organización de responder a las exigencias del entorno y sobre la calidad de su desempeño actual o potencial, proporcionando información clave para diseñar las estrategias a seguir. En este análisis se toman como puntos de referencia dos dimensiones básicas: una interna dirigida a identificar las principales fortalezas o debilidades que tiene la orga-nización, las cuales expresan la valoración que hacen sus integrantes sobre su desem-peño actual y potencial; y una externa dirigida a identificar las principales amenazas y oportunidades que ofrece el contexto. Su objetivo consiste en concretar, en un gráfico o una tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la organización con las amenazas y oportunidades ex-ternas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajus-te entre su capacidad interna y su posición externa (ver además Ficha � en anexos).

fortalezas

Son los eventos, hechos, tendencias de comportamiento en el entorno de la institu-ción que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo oportuno y el logro de los desafíos. Deben identificarse y tomar las medidas necesarias para su prevención.

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identidad

La identidad constituye la declaración fundamental de los valores que Fe y Alegría defiende y las aspiraciones y metas que se propone. Es un elemento esencial de mo-tivación para la acción y la cohesión entre sus integrantes (ver Ficha � en anexos).

imagen - objetivo

La imagen objetivo es una visualización de la organización en cinco años y, por tan-to, de lo que se quiere lograr mediante el Plan. Expresa los cambios que se desean alcanzar una vez ejecutado y concluido el plan y superado los principales desafíos. Se trata de enunciar la imagen futura de Fe y Alegría y al mismo tiempo recoger de manera sintética el propósito fundamental del plan que orienta los demás contenidos del mismo (por ejemplo: crecimiento, consolidación institucional, mayor incidencia social y pública…); (ver Ficha 1� en anexos).

impacto

Grado en que un programa ha hecho un cambio a largo plazo en las actitudes, con-ductas o estado de los participantes o beneficiarios del programa.

indicadores

Los indicadores son señales (directas o indirectas) para averiguar la existencia de cambios, y así determinar hasta qué grado se ha alcanzado un cambio deseado, tal como es un determinado objetivo o resultado. Los indicadores definen el nivel de cumplimiento que se debe lograr a fin de guiar su obtención de manera lo más po-sible efectiva y plena. Para ello, es necesario que indiquen la situación inicial y valoren la situación final que se podrá alcanzar (ver Fichas 18 y 1� en anexos).

línea de acción

Las Líneas de Acción son propuestas de intervención, necesarias y suficientes, para alcanzar los Resultados de los Objetivos Operativos del Plan. Este término se refiere a las diferentes clases de actividades que se realizan para poner en práctica una estra-tegia. Una Línea de Acción es la combinación lógica de actores, factores y recursos para ir desde donde estamos hasta donde queremos llegar. Un conjunto de Líneas de Acción hace posible el cumplimiento de un Resultado del Objetivo Operativo, por lo cual constituyen los eslabones básicos dentro de la jerar-quía de elementos del Plan Estratégico. Cada Línea de Acción puede generar muchas actividades y no va confundida con éstas.

línea de base

La línea de base o “punto cero” es un estudio a profundidad de la realidad, al iniciar la ejecución de un proyecto, relativo exclusivamente a los aspectos que se quieren cam-

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biar a través del proyecto y que están planteados como sus objetivos y resultados. Profundiza y establece con mayor rigurosidad la información planteada en la situación inicial del plan estratégico. La línea de base se construye aplicando indicadores; y, al estar conformada por el primer dato de los mismos, es la línea de partida para la ejecución. En este sentido, la Línea de Base no es parte del sistema de planeación, más bien cons-tituye el primer paso de la ejecución y de la evaluación (ver Ficha 1� en anexos).

misión

La misión es la razón de ser de una institución y se manifiesta en su actuar específico para dirigirse a la visión. Es la finalidad de la existencia de la organización. Es una de-claración corta y precisa de lo que es la organización, de su principal finalidad, de la razón más amplia que justifica su existencia. Su formulación incluye la información su-ficiente que permita orientar el rumbo y el comportamiento organizacional a todos los niveles. La misión es lo suficientemente específica para excluir ciertas actividades y distinguir a Fe y Alegría de otras instituciones que actúan en el mismo campo, pero a su vez tiene cierto grado de flexibilidad que le permite seguir los cambios del con-texto y crecer creativamente (ver Ficha � en anexos).

objetivos estratégicos

Los Objetivos Estratégicos son las principales intenciones que la organización perse-guirá en los siguientes cinco años y que orientarán su acción. Son transformaciones positivas que se quieren lograr a lo largo del plan y que tienen un carácter global, prioritario y una perspectiva que coincide con la duración del plan (5 años). Por lo tanto son objetivos institucionales, afectan a toda la organización y en ningún caso son de una sola área, programa o proyecto (ver Ficha 1� y 18 en anexos).

objetivos operativos

Los Objetivos Operativos se derivan de los Objetivos Estratégicos y expresan trans-formaciones buscadas en uno o más años y a través de las cuales se van a alcanzar los Objetivos Estratégicos. Los Objetivos Operativos se derivan de los Objetivos Estratégicos y expresan propósitos y logros esperados pero con un mayor nivel de concreción (ver Ficha 1� y 18 en anexos).

oportunidades

Situación coyuntural favorable para la acción de la institución y que sería apropiado aprovechar para mejorar sus servicios. Son los eventos, hechos, tendencias de com-portamiento en el entorno de la institución que pueden facilitar el logro de sus obje-tivos. Son aquellos hechos externos que deben ser aprovechados en forma oportuna y pertinente por la acción institucional.

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plan estratégico

Documento que recoge las estrategias fundamentales de una institución durante un tiempo determinado (generalmente 5 años) en función de la Misión, del medio am-biente y sus presiones y de los recursos disponibles.

planificación en cascada

La planificación en cascada es un principio y/o una lógica de vinculación en planifica-ción por la cual “un objetivo de menor nivel de un plan mayor se convierte en objetivo de mayor nivel en un plan menor”. Se utiliza para construir y vincular los planes de distintas instancias con el plan institucional global de una organización (ver Ficha �0 en anexos). También se utiliza para la elaborar proyectos que se desprenden del plan estratégico (para este caso, se remite a la guía federativa sobre gestión del ciclo de proyecto).

plan operativo anual

Documento, elaborado por la Dirección conjuntamente con el personal, que cubre un período específico (generalmente el período de un año), en el cual se dimensionan los Resultados quinquenales del Plan estratégico en Resultados anuales (con sus indicado-res) y en que se señalan todas las actividades que se llevarán a cabo, los tiempos y los re-cursos que necesitan y el personal responsable de efectuarlas (ver Ficha �3 en anexos).

programa

Un Programa define el marco de intervención específico, constituido por el conjunto de un Objetivo Operativo y sus respectivos resultados, en que se inscriben los pro-yectos para viabilizar el plan.

resultados

Los Resultados son los productos alcanzados de la intervención y sus logros se garan-tizan como consecuencia de la ejecución de las actividades.

1. resULtAdos de MedIAno y LArGo PLAZo: permiten controlar el conjunto de los productos que se deben alcanzar durante los cinco años en función de cada uno de los Objetivos Estratégicos y Operativos. Mirados en su conjunto los resultados permiten tener el panorama global de la lógica de intervención de los cincos años. Permiten saber anteladamente que resultados de corto, mediano y largo plazo debemos lograr para avanzar hacia el logro de los Ob-jetivos Estratégicos y Operativos.

�. resULtAdos AnUALes: permiten tener un panorama detallado de lo que se debe hacer año a año durante los cinco años del Plan. Permite ajustar las ac-ciones que deberán hacerse año a año en función de alcanzar los objetivos operativos. Es decir los resultados anuales deben entenderse como avances sucesivos al logro del objetivo esperado. En otras palabras alcanzar el Obje-tivo Operativo y Estratégico es algo así como la sumatoria sinérgica (asocia-ción) de los resultados anuales. Este segundo tipo de resultados se formula al momento de elaborar el Plan Operativo Anual

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seguimiento (monitoreo)Procedimientos para evaluar regularmente la situación del programa, observando si las actividades se llevaron a cabo como fueron planeadas y si dieron los resultados.

situación final La situación final es una caracterización de los Objetivos y Resultados del plan: presenta datos sobre dimensiones o aspectos centrales de ellos y así permite ca-lificarlos y aclararlos. Se realiza durante en la etapa de formulación del plan, antes de su ejecución, y en este sentido es un “esfuerzo de imaginación” que describe la situación deseada al finalizar el plan y concreta lo que se quiere lograr (ver Ficha 1� en anexos).

situación inicial

La situación inicial es un “espejo – reflejo” de la situación final. Ofrece datos que describen aspectos centrales de los Objetivos y Resultados del plan así como se encuentran antes de la ejecución del plan. Tiene un nivel de detalle superior a lo del diagnóstico, porque informa sobre aspectos particulares de los Objetivos y Resulta-dos, pero no requiere una aplicación como en la Línea de Base.Ambas situaciones (final e inicial) se definen utilizando indicadores, pero se cons-truyen con la información que tenemos a la mano, sin hacer un estudio especial. La experiencia previa puede brindar los insumos necesarios para contar y manejar la información requerida. Se indaga o recupera información (datos, cifras, observacio-nes) sólo de los elementos o dimensiones claves que se plantean en el horizonte de cinco años. La finalidad es recoger unos datos de referencia que permitan calificar los cambios que el plan quiere conseguir. (Más tarde, al operativizar el plan a través de los proyectos, se realizarán las líneas de base de los proyectos), (ver Ficha 1� en anexos).

tareas

Actividades divididas en acciones o responsabilidades específicas.

tiempo

Variable fundamental de planificación donde se refleja el desarrollo de cada actividad (tiempo, día, fecha).

trayectoria institucional

La Trayectoria Institucional es la evolución que una institución realiza a lo largo de su historia en lo que se refiere a sus estrategias, política, incidencia, tipo y/o estilo de servicio.Analizar la trayectoria institucional es realizar re-lectura de la historia de una institución recuperando los aspectos transformadores que han ido modificando y/o consolidan-

��

do la cultura y las prácticas institucionales y recuperando los aspectos que perma-necen inalterables a lo largo de esa historia. Esta doble lectura permitirá marcar o definir los hitos por los que ha atravesado la institución, lo que proporciona una base explicativa significativa de lo que es la organización, de las razones de su desempeño actual y de cómo se ha estructurado su cultura organizativa (ver Ficha 8 en anexos).

visión

Es la descripción sintética de la sociedad-futuro deseada que motiva nuestra institu-ción. Indica: adónde queremos ir y cómo queremos que sea la realidad (ver Ficha � en anexos).

��

Borges, Et. Al., Capacitación en Planificación, Seguimiento y Evaluación para la Administra-ción de la Investigación Agropecuaria. Fascículo 2, Planificación Estratégica, ISNAR – CIAT, 1995.

Cea D’Ancona, M. A., Metodología cuantitativa. Estrategias y técnicas de investigación social, Editorial Síntesis Sociología, 2001. www.sintesis.com

Escudero, J., Análisis de la realidad local, Técnicas y métodos de investigación desde la Ani-mación, Sociocultural, Nancea, Madrid, 2004.

Instituto Venezolano de Planificación (IVEPLAN), Guía de gestión estratégica corporativa. Una propuesta metodológica, Febrero 1991.

Ligero Lasa, J. A., “Operacionalización de criterios”, materiales extraídos de la sesión del Master en Evaluación de Programas y Políticas Públicas del Centro Superior de Estudios de Gestión, Análisis y Evaluación (CSEGAE) de la Universidad Complutense de Madrid.

Niremberg, O., Brawerman, J. y Ruiz, V., Evaluar para la transformación social. Innovaciones en la evaluación de programas y proyectos sociales, Paidós, Buenos Aires, 2003.

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Synergia, Sistema de planeación, seguimiento y evaluación – Guía metodológica, CORDAID, Colombia, 2001.

Villasante, T.R., Montañés, M. y Martín, P. (coord.), Prácticas locales de creatividad social, Construyendo ciudadanía /2, Editora El Viejo Topo, España, 2001.

BIBLIOGRAFÍA

II. AnexosFichas explicativas de conceptos, herramientas y formatos

Materiales de apoyo para la facilitación de los talleres

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1. Instrucciones generales para la realización de los talleres de planificación estratégica2. Guión de la agenda del primer taller de planificación estratégica3. Presentación de los conceptos básicos (taller 1) – Pres. PowerPoint4. El análisis del contexto (taller 1)5. La identidad y misión de Fe y Alegría (taller 1)6. Presentación sobre la identidad de Fe y Alegría (taller 1) – Pres. PowerPoint7. Preguntas-guías para la construcción y/o relectura de la Visión y Misión8. El análisis de la trayectoria institucional (taller 1)9. El análisis FODA (taller 1)10. Definición de desafíos y evaluación conclusiva (taller 1)11. Para evaluar el proceso de formulación del plan: aspectos a considerar y preguntas –guía.12. Guión de la agenda del segundo taller de planificación estratégica13. Presentación de los conceptos básicos de la formulación estratégica (taller 2) – Pres. PowerPoint14. Síntesis de los desafíos (taller 2) -- Pres. PowerPoint 15. Metodología y dinámicas del segundo taller de planificación estratégica 16. Para elaborar la Imagen Objetivo17. Criterios generales para la formulación de objetivos18. Formulación de los elementos-base del Plan (Momento 2): orientaciones y ejemplos19. Construyendo los cimientos de la evaluación: los Indicadores, la Situación Final e Inicial y la Línea de Base

1. ¿Qué son los indicadores?2. ¿Cómo elaborar indicadores? La operacionalización de los objetivos3. ¿Cómo evaluar el plan?4. ¿Qué es y para que sirve una Línea de Base? 5. ¿Cómo hacer una Línea de Base? La matriz y los indicadores.

20. De lo estratégico a lo operativo: la planificación en cascada (caso de una estructura institucional compleja) -- Hoja de Excel21. Guión de la agenda del tercer taller de planificación estratégica22. Presentación de los conceptos básicos sobre planificación operativa (taller 3) – Pres. PowerPoint23. Formato de los Planes Operativos Anuales -- Hoja de Excel24. Matriz para la evaluación del proceso de formulación del plan25. Tipologías de evaluación26. Tablas de seguimiento de la planificación -- Hoja de Excel

ÍndIce de LAs FIchAs

Nota: Las Presentaciones En Power Point Indicadas En Este Índice (Correspondientes A Las Fichas 3, 6, 13, 14 Y 22) Y Las Hojas De Excel (Correspondientes A Las Fichas 20, 23 Y 26) Se Encuentran En El Cd Anexado Al Manual.

83

FIchA 1 – InstrUccIones GenerALes PArA LA reALIZAcIón de tALLeres de PLAnIFIcAcIón estrAtÉGIcA

Función de los talleres: son momentos participativos en que los y las representantes de los varios niveles, áreas, programas y centros educativos de una Fe y Alegría están invitadas e invitados a identificar, analizar y aportar los contenidos del plan estratégico. Las dinámicas y ejercicios de los talleres orientan la reflexión de los participantes y facilitan sus contribuciones.

Formato y metodología general: se aconsejan talleres de la duración de dos días, máximo tres. Cada taller se abre con la presentación de la agenda y de los conceptos básicos de planificación estratégica que serán trabajados durante el mismo. En se-guida, de acuerdo con la agenda, se desarrolla una secuencia de temas que permita adentrarse de forma gradual en el ejercicio de planificar y facilite plantear propuestas y concertar posiciones. Para cada tema central se realizan sesiones de discusión en grupo y generación de ideas. Luego se presentan y se debaten los resultados en ple-naria a fin de establecer acuerdos entre todos y todas.

Durante la realización del taller, es fundamental que se lleve el acta del mismo, que servirá como insumo para la elaboración del documento de síntesis final. A tal fin, antes del comienzo, se nombra un encargado que irá registrando el desarrollo del taller.

trabajo en grupos: para cada tema se dispondrán de un tiempo determinado para el trabajo en grupos, en la cual se realizan actividades como las siguientes:

• Reflexionar individualmente el tema.

• Discutir el tema en grupo.

• Realizar una síntesis de los planteamientos del grupo para presentarla en la plenaria.

Cada grupo selecciona un coordinador de debate que modera la discusión de los participantes, auspicia un equilibrio en las intervenciones, la participación de todos y la concertación. El grupo selecciona un secretario para registrar los aportes y prepa-rar la síntesis que será presentada en plenaria (posiblemente en hojas de rotafolios/papalógrafo o en Power Point para ser visible para todos). En fin, el grupo selecciona un expositor para la plenaria.

Facilitadores: con experiencia comprobada, posiblemente internos a Fe y Alegría, conducen la dinámica del taller, moderando y fomentando los aportes de todos, ve-lando para que se logren los acuerdos que se esperan de cada evento.

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Preparación y evaluación del taller:

• El Equipo Coordinador realiza la convocatoria de los participantes del taller.

• Previo a la realización de cada taller el Equipo Coordinador debe recopilar y orga-nizar información actualizada y relevante para los contenidos a tratar en el taller, de modo que los participantes cuenten con insumos para abordar los distintos temas propuestos.

• El Equipo Coordinador realizará siempre una reunión preparatoria anterior al taller y otra de evaluación posterior al taller. En estas reuniones, en que partici-pa todo el Equipo Coordinador y los facilitadores, sea se conciertan y ajustan los objetivos, contenidos y metodología del taller y los detalles logísticos, sea, en la reunión posterior al taller, se evalúa el mismo y se establecen los próximos pasos del proceso y de la estrategia de socialización.

• Un encargado seleccionado por el Equipo Coordinador redacta el documento de síntesis final del taller.

8�

FIchA � – GUIón de LA AGendA deL PrIMer tALLer de PLAnIFIcAcIón estrAtÉGIcAobjetivo del taller:

• Realizar un análisis concertado de los elementos más significativos del contexto y de la trayectoria institucional de Fe y Alegría con incidencia en su acción;

• Releer y profundizar la identidad y misión de Fe y Alegría para que orienten su planificación;

• Identificar los principales desafíos a enfrentar a mediano plazo (cinco años).

Agenda - Modelo 1

PrIMer tALLer de PLAnIFIcAcIón estrAtÉGIcAdIA 1Hora 1. Apertura taller 1.1. Momento de oración 1.2. Presentaciones de los participantes (10 min.) 1.3. Palabras de apertura de Director Nacional de Fe y Alegría (10 min.) 1.4. Presentación metodología y agenda (25min.) �. Análisis del contexto: ejes político, socio-cultural, económico, educativo 2.1. Presentación del Director de Fe y Alegría (30 min.) Receso 2.2. Trabajo de grupo (1 hora y 15 min.)

2.3. Plenaria sobre el análisis del contexto e identificación de desafíos (1 hora) Almuerzo

Hora 3. Identidad de Fe y Alegría 3.1. Trabajo de grupo: nuestra visión de la identidad de Fe y Alegría (1 hora)3.2. Presentación sobre la identidad de Fe y Alegría (20 min.)3.3. Trabajo de grupo: discusión y preparación de una presentación sobre

la identidad (40 min.)Receso3.4 Plenaria sobre la identidad e identificación de desafíos (45 min.)

tarde

dIA �Hora 1. trayectoria institucional 1.1. Reflexión personal (20 min.) 1.2. Plenaria: construcción compartida de la trayectoria institucional (70 min.) 1.3. Debate e identificación de desafíos (30 min.) Receso �. FodA 2.1. Presentación del FODA (10 min.) 2.2. Trabajo en grupo sobre el FODA y síntesis (1 hora y 50 min.) Almuerzo

8�

Hora FodA 2.3. Plenaria: presentaciones y debate sobre el FODA (1 hora)

3. Identificación de desafíos Trabajo en plenaria (60 min.) Receso 4. Próximos pasos del proceso �. evaluación del taller

tarde

La duración de las actividades y dinámicas es indicativa, se puede modificar según las exigencias y condiciones que los facilitadores evalúen como prioritarias. Sobre esta base se monta el horario del taller.

Agenda - Modelo �

PrIMer tALLer de PLAnIFIcAcIón estrAtÉGIcA

8:30 – 10:30 1. Apertura taller 1.1. Palabras de apertura del Director Nacional de Fe y Alegría 1.2. Saludos y presentaciones de los participantes 1.3. Presentación de la agenda 1.4. Presentación del proceso de planificación10:30 – 11:00 Receso11:00 �. Análisis del contexto del país: ejes político, socio-cultural, económico, educativo 11:00 – 11:30 2.1. Presentación del diagnóstico elaborado por la Oficina Nacional 11:30 -12:15 2.2. Dinámica de grupo sobre contexto: - ¿Como se experimenta esto desde tu contexto? - ¿Hay otros elementos del contexto que te interpelan?12:15 -13:00 2.3. Plenaria Almuerzo

día 1

15:30 3. Análisis institucional de Fe y Alegría 15:30 – 16:00 3.1. Relectura de la misión y visión (presentación)16:00 – 17:15 3.2. Trayectoria institucional (en plenarios con tarjetas)17:15 – 17:30 Receso17:30 – 18:30 3.3. Debate - ¿La trayectoria institucional es coherente con la misión? - ¿La misión es adecuada al contexto? 18.30 cierre del día

tarde

8�

8:30 1. FodA (I)8:30 – 10:30 1.1. Presentación del FODA 1.2. Trabajo en grupo sobre el FODA 10:30 – 11:00 Receso11:00 – 13:00 1.3. Plenaria13:00 Almuerzo

dÍA �

15:00 �. FodA (II): identificación de estrategias y desafíos15:00 –16:00 2.1. Trabajo en grupo y plenaria: cruzar las dimensiones del FODA (FO, FA, DO, DA) y hacer propuestas de estrategias17:00 –17:15 Receso17:15 –18:00 4. Próximos pasos del proceso18:00 – 18:30 �. evaluación del taller

tarde

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FIchA 4 – eL AnÁLIsIs deL contexto (tALLer 1)

el momento 1 de la planificación estratégica: el diagnóstico interno y externoAl comienzo del proceso de planificación, es inevitable y necesario que se empiece preguntándose ¿dónde estamos? y ¿quiénes somos? El análisis del contexto y de la trayectoria institucional ofrece información preciosa para poder identificar hacia dón-de se quiere ir como institución durante los siguientes cinco años.El objetivo de este análisis es estimular una reflexión que provoque inquietudes, lla-mando a todos los miembros de la institución a dejarse interpelar por la realidad y re-considerar el sentido y orientación de sus prácticas. No se trata de realizar un estudio del contexto excesivamente técnico o exhaustivo, lo que podría resultar abstracto y sin conexión evidente con nuestro quehacer, sino de seleccionar temas relevantes desde la mirada de Fe y Alegría y para su accionar futuro.Para que el Equipo Nacional pueda orientar este momento, es fundamental que realice una reflexión preliminar y produzca un documento que seleccione temas y permita plantearlos durante el taller. Para la elaboración de este documento, ofrecemos las si-guientes preguntas-guía como indicación de los elementos a tomar en consideración.

notA 1: las preguntas que indicamos no quieren agotar todos los posibles aspectos del contexto, más bien indican algunos de los temas relevantes; el Equipo Nacional puede identificar otros temas pertinentes y construir otras preguntas de trabajo.

notA �: El trabajo a realizar para el diagnóstico es buscar información relevante que sirva de base para poder contestar, durante el taller, a las preguntas. No se trata de contestar ya, anticipadamente, a las preguntas, sino de disponer de los datos que permitan ponderar los temas planteados por las preguntas.

I. Preguntas guías para el diagnóstico del contexto

• ¿Quiénes son los pobres y marginados hoy en el país? ¿Dónde están los pobres y marginados? (Concentración de la pobreza a nivel geográfico y poblacional)

• ¿Cuáles han sido los principales y/o nuevos procesos y fenómenos de marginalidad en los últimos 5 años?

• ¿Cuáles son las principales necesidades educativas de los centros/contextos donde ya actuamos?

• ¿Cuáles son las principales carencias del sistema educativo nacional?

• ¿Cuáles son las principales tendencias de la política social y educativa de los últi-mos 5 años?

A) trabajo preliminar antes del taller, a realizar por el equipo coordinador de la oficina nacional

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II. Localizar y utilizar datos para analizar el contexto

Indicadoresdemográficos y de educación

Información socioeconómica

Información sobre las demanda educativas de las poblaciones en situación de pobreza

Planes existentes en los sectores depoblación y educación

Políticas y regulaciones

Determinar el comporta-miento de los indicadores educativos identificando la situación de la población po-bre. Identificar las brechas educativas razones de género, generacionales y étnico cultu-rales.Determinar sectores sociales y áreas geográficas (provincias, municipios, distritos, etc) de mayor vulnerabilidad fuentes de ingreso afiliaciones étnicas, sociales y religiosas; Identificar las brechas educativas razo-nes de género, generacionales y étnico culturales.Determinar las necesidades sentidas sobre la educación y sus expectativas y preferen-cias educativas.

Señalar los problemas de ac-ceso al sistema. Determinar los objetivos generales y específicos de programas, organizaciones y proyectos similares o relacio-nados.Determinar los obstáculos y las oportunidades que tienen las diferentes estrategias de oferta de servicios.

Datos UsoCensos de Población y Vivienda

Estudios e investigaciones de-mográficas y de educación.

Encuestas nacionales de edu-cación, etc.

Estudios sociológicos y antro-pológicosMapa de Pobreza e Índice de Desarrollo Humano

Investigaciones sobre percepcio-nes y problemática educativa

Planes de agencias del sector pri-vado que trabajen en el campo poblacional; estrategias de país de las agencias donantes, estrate-gias nacionales de donantes.Reforma EducativaEstrategias Educativas del Ministerio de Educación

Fuentes

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B) dinámica a realizar en el taller

1. Presentación. Ejes de análisis: político, económico, socio-cultural, educativo.

Puede ser realizada por el Director Nacional, personal de la Oficina Nacional o un especialista contratado. No se trata de realizar una presentación excesivamente técnica, sino de detectar y señalar los elementos del contexto (local, nacional e internacional) que interpelan nuestro trabajo como Fe y Alegría a fin de impulsar la reflexión del grupo.

2. Trabajo en grupo

a) identificar elementos del contexto (según los cuatro ejes) y escribirlos en las respectivas tarjetas

b) preguntas guías:

• ¿Qué factores del contexto tienen mayor importancia para el desenvolvimiento de Fe y Alegría en el país?

• ¿Cuáles son los factores positivos, los obstáculos y los problemas del contexto que influyen en el trabajo de Fe y Alegría?

• ¿Cuáles otros o nuevos elementos de la realidad podrían ser importantes para nuestro trabajo?

O, en alternativa:

• ¿Como se experimenta esto desde tu contexto?

• ¿Hay otros elementos del contexto que te interpelan?

3. Plenaria

a) presentaciones de las tarjetas de los grupos y construir juntos un árbol de problemas

b) discusión conclusiva:

• frente a este contexto, ¿qué nos desafía?

• ¿se pueden identificar posibles nuevos beneficiarios para nuestro trabajo?

• ¿qué desafíos podría asumir Fe y Alegría frente a este contexto?

Elegir algunos desafíos fundamentales y escribirlos en una hoja de papelógrafo.

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FIchA � – LA IdentIdAd y MIsIón de Fe y ALeGrÍA (tALLer 1)

dinámica a realizar en el taller

1. Trabajo en grupo: nuestra visión de Fe y Alegría –país-

• ¿Qué es Fe y Alegría -país- para nosotros? Identificar las palabras clave que identifican la misión y los valores Fe y Alegría -país-

• ¿Cómo se manifiestan la identidad (misión y valores) en la práctica? (acciones, métodos, programas)

2. Presentación de los facilitadores sobre algunos temas clave de la identidad del Movimiento

(Ver presentación en PowerPoint, Ficha � -- ver el CD anexado)

3. Trabajo de grupo

A partir de la presentación sobre la identidad, cada grupo reconsidera lo que ya había trabajado:

• ¿en qué la enriquece?• ¿en qué Fe y Alegría -país- difiere respeto a esta propuesta? • ¿qué le faltaría todavía asumir?

Los grupos preparan síntesis en hojas de papelógrafo

4. Plenaria

a) presentaciones de los grupos

b) sintetizar los elementos fundamentales de la identidad y/o falta de identidad

c) Considerar :

• ¿Qué nos desafía? (en relación a los ejes)

• ¿Cuáles desafíos nos presenta la situación actual en que se encuentra la identi-dad de Fe y Alegría?

Elegir algunos desafíos fundamentales y escribirlos en una hoja de papelógrafo.

(De esta manera, se empieza revisando la misión y los valores, luego se analizan prácticas, y se acaba por esbozar -parcialmente- la visión futura)

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FIchA � – PreGUntAs-GUÍAs PArA LA constrUccIón y/o reLectUrA de LA vIsIón y MIsIón

vIsIón = la imagen deseada de sociedad-futuro que motiva nuestra institución.

• Adónde queremos ir.

• Cómo queremos que sea la realidad.

Característica: motivadora, imagen esperanzadora del futuro que motiva el compromiso institucional.

MIsIón = la razón de ser de nuestra institución que se manifiesta en su actuar específico para dirigirse a la visión; cómo nos dirigimos hacia nuestra visión.

1. Beneficiarios:

• quiénes son

• cómo se los trata

2. Actores internos:

• quiénes somos

• cómo trabajamos

3. Procesos:

• qué hacemos

• qué condiciones se plantean para realizar esos procesos

4. Entorno:

• cómo pretendemos incidir

• con qué valores

Característica: descriptiva; por lo mismo requiere de gran claridad.

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FIchA 8 – eL AnÁLIsIs de LA trAyectorIA InstItUcIonAL (tALLer 1)

A) trabajo preliminar antes del taller, a realizar por el equipo coordinador de la oficina nacional

el momento 1 de la planificación estratégica: el diagnóstico interno y externo

Al comienzo del proceso de planificación, es inevitable y necesario que se empiece preguntándose ¿dónde estamos? y ¿quiénes somos? El análisis del contexto y de la trayectoria institucional ofrece información preciosa para poder identificar hacia dón-de se quiere ir como institución durante los siguientes cinco años.

El objetivo de este análisis es estimular una reflexión que provoque inquietudes, lla-mando a todos los miembros de la institución a dejarse interpelar por la realidad y re-considerar el sentido y orientación de sus prácticas. No se trata de realizar un estudio del contexto excesivamente técnico o exhaustivo, lo que podría resultar abstracto y sin conexión evidente con nuestro quehacer, sino de seleccionar temas relevantes desde la mirada de Fe y Alegría y para su accionar futuro.

Para que el Equipo Nacional pueda orientar este momento, es fundamental que realice una reflexión preliminar y produzca un documento que seleccione temas y permita plantearlos durante el taller. Para la elaboración de este documento, ofre-cemos las siguientes preguntas-guía como indicación de los elementos a tomar en consideración.

notA 1: las preguntas que indicamos no quieren agotar todos los posibles aspectos del contexto, más bien indican algunos de los temas relevantes; el Equipo Nacional puede identificar otros temas pertinentes y construir otras preguntas de trabajo.

notA �: El trabajo a realizar para el diagnóstico es buscar información relevante que sirva de base para poder contestar, durante el taller, a las preguntas. No se trata de contestar ya, anticipadamente, a las preguntas, sino de disponer de los datos que permitan ponderar los temas planteados por las preguntas.

Preguntas guías para el análisis institucional

a. Trayectoria institucional

• ¿Cuáles han sido las etapas del desarrollo de Fe y Alegría?

• ¿Hay documentos elaborados por Fe y Alegría nacional que marquen su evolución en su visión y acción?

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b. Ubicación geográfica e tipo de servicios brindados

• ¿Dónde está Fe y Alegría?

• ¿Cuáles necesidades educativas Fe y Alegría está atendiendo?

• ¿Qué condiciones se necesitan para desempeñar las acciones y servicios que se están brindando?

• ¿Cómo trabajamos?

c. Proyección

• ¿Fe y Alegría está donde están los pobres? ¿Podría atender a más pobres? ¿En qué áreas? ¿Con qué oferta de servicios?

• ¿Podría ampliar o diversificar su acción educativa y de promoción social?

• ¿Hay redes y/o espacios de la sociedad civil/educativa en que se está partici-pando o en que valdría la pena participar?

• ¿Cuál incidencia quiere tener Fe y Alegría en la sociedad? ¿En cuáles sectores, con qué estrategias?

B) dinámica a realizar en el taller

1. Reflexión personal (o en pequeños grupos, con el vecino) y preparación de tarjetas

Pregunta guía: ¿cuáles son los hitos históricos de la trayectoria de Fe y Alegría?

2 Trabajo en plenaria

a) se reconstruyen conjuntamente los hitos y la historia de la Fe y Alegría organizan-do las tarjetas y visualizándolas en la pared

b) debate:

• Los hitos, ¿cómo han afectado o determinado el desenvolvimiento y la cultura que tiene hoy día la organización?

• ¿La trayectoria institucional es coherente con la misión?

• ¿La misión es adecuada al contexto?

• ¿Cuáles son las principales restricciones u obstáculos que debe superar la organización?

3. Identificación de desafíos

Debate: elegir algunos desafíos fundamentales y escribirlos en una hoja de papeló-grafo.

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FIchA � – eL AnÁLIsIs FodA (tALLer 1)

A) ¿Qué es y para que sirve el FodA?

FodA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información que se posea sobre la propia organización, útil para examinar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Es un análisis colectivo y concertado sobre la capacidad que tiene la organización de responder a las exigencias del entorno y sobre la calidad de su desempeño actual o potencial, proporcionando información clave para diseñar las estrategias a seguir. En este análisis se toman como puntos de referencia dos dimensiones básicas: una interna dirigida a identificar las principales fortalezas o debilidades que tiene la orga-nización, las cuales expresan la valoración que hacen sus integrantes sobre su desem-peño actual y potencial; y una externa dirigida a identificar las principales amenazas y oportunidades que ofrece el contexto.

Su objetivo consiste en concretar, en un gráfico o una tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la organización con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición externa

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planificación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.

“De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las ame-nazas es considerado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunida-des es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misión y Visión.”

B) ¿cómo hacer el FodA?

El análisis FODA tiene dos focos, por una parte se enfoca en la organización en sí (enfoque interno) y por otra, lo hace en su entorno (enfoque externo). Al buscar as-pectos claves internamente lo que se busca es determinar los factores sobre los cua-les se puede actuar directamente, mientras que al hacer el análisis externo se busca identificar factores que afecten a la organización, de manera positiva o negativa, con el fin de potenciarlos o minimizarlos de acuerdo con su efecto.

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Fortalezas institucionales: Las fortalezas de la institución son los valores, capacidades, conocimientos que la entidad posee en grado superior y que su oportuna utilización ha de producir mejores resultados institucionales. Son aquellos atributos internos que apoyan y contribuyen al logro de la finalidad y desafíos fundamentales del plan.

debilidades institucionales: Son los valores, capacidades y conocimientos que la entidad tiene por debajo del promedio y cuya permanencia significa un obstáculo para lograr la finalidad y desafíos del plan. Son factores que dificultan la rentabilidad y calidad institucional.

Preguntas guías:

• ¿Cuáles son las fortalezas que se han destacado en el transcurso de su historia?

• ¿Cuáles las debilidades que obstaculizan o perjudican al cumplimiento de sus objetivos?

• ¿Qué factores del contexto tienen mayor importancia para el desenvolvimiento de Fe y Alegría en el país?

• ¿Cuáles son los factores positivos, los obstáculos y los problemas del contexto que influyen en el trabajo de Fe y Alegría?

• ¿Cuáles otros o nuevos elementos de la realidad podrían ser importantes para nuestro trabajo?

oportunidades que ofrece el entorno: Son los eventos, hechos, tendencias de comportamiento en el entorno de la institución que pueden facilitar el logro de la finalidad y desafíos. Son aquellos hechos externos que deben ser aprovechados en forma oportuna y pertinente por la acción institucional.

Amenazas que presenta el entorno: Son los eventos, hechos, tendencias de comportamiento en el entorno de la institución que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo oportuno y el logro de los desafíos. Deben identificarse y tomar las medidas necesarias para su prevención.

Preguntas guías:

• ¿Cómo es nuestro entorno?

• ¿Cuáles oportunidades y amenazas nos muestra la actual coyuntura del país?

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de la organización y el entorno en el cual ésta compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la organización y en diferentes unidades de análisis. Muchas de las conclusiones obte-nidas como resultado del análisis FODA pueden ser de gran utilidad en identificar las estrategias a ser incorporadas en el plan estratégico de su organización.

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c) dinámica a realizar en el taller

1. Presentación del FODA: explicación básica de su sentido y cómo realizarlo.

2. Trabajo en grupos: cada grupo hace el FODA y elabora una síntesis utilizando hojas de papelógrafo / rotafolio. En alternativa, y según el tiempo a disposición, se puede encargar a algunos grupos de hacer sólo el análisis de Fortalezas y Debilidades y a otros el de Oportunidades y Amenazas.

Preguntas guías:

• ¿Cuáles son las principales fortalezas de Fe y Alegría?

• ¿Cuáles son las principales debilidades de Fe y Alegría?

• ¿Cuáles son las principales oportunidades que presenta el contexto para Fe y Alegría?

• ¿Cuáles son las principales amenazas que presenta el contexto para Fe y Alegría?

Para facilitar este momento de análisis cada grupo empieza realizando una lluvia de ideas nombrando fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades; después las organiza según un orden de relevancia y prepara los papelógrafos.

3. Plenaria:

• Presentación de cada categoría (F-O-D-A) por grupo.

• Acordar entre todos los 3-4 elementos más relevantes en cada una de las categorías (F-O-D-A) para construir un FODA común.

• (Si hay tiempo): cruzar las categorías (DO, DA, FO, FA) e identificar posibles estrategias.

• (En alternativa): identificar algunos desafíos fundamentales a partir del FODA y escribirlos en una hoja de papelógrafo (esbozo de estrategias).

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FIchA 10 – deFInIcIón de desAFÍos (tALLer1)

A modo de conclusión de todas las anteriores dinámicas del taller, se hace una síntesis de los desafíos:

1. Sintetizar los desafíos (del contexto, de identidad, de institución y del FODA)

• ¿cuáles desafíos consideramos como más urgentes? (señalar cinco, más importantes y abarcadores)

2. Debate: frente a estos desafíos: • ¿cuáles serían los logros más significativos a conseguir?• ¿qué (nuevos) compromisos implicarían estos desafíos para Fe y Alegría?• ¿qué cambios en el funcionamiento se necesitan?• ¿cuáles son los aspectos a mantener y fortalecer?

evALUAcIón concLUsIvA deL tALLer

Antes del cierre de cada taller, es oportuno y útil realizar una evaluación del mismo.

En la evaluación, se aconseja que se consideren los siguientes aspectos del taller :

1. Contenidos (ir/relevantes, nuevos, conocidos, difíciles…)2. Metodología3. Facilitadores4. Uso del tiempo5. Parte que más te gustó del taller y por qué6. Parte que menos te gustó del taller y por qué7. Sugerencias

Según las circunstancias, la evaluación se puede realizar por escrito u oralmente. En general, es conveniente utilizar ambas modalidades y ofrecer a los participantes la posibilidad de expresar sus opiniones en manera anónima por escrito, lo que permite la recogida de los aportes, y además compartir libre y oralmente sus opiniones con el grupo, en plenaria.

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La formulación de un plan estratégico es un proceso complejo y en que interactúan una multiplicidad de factores. Por ello, es fundamental monitorear constantemente el proceso mientras que se está dando para asegurar que esté avanzando en coherencia con los principios y metodología adoptados y que genere los productos esperados. El ejercicio constante del seguimiento permite detectar posibles fallas del proceso e introducir medidas correctivas durante la marcha. Es responsabilidad del Equipo Coordinador y del Equipo Facilitador realizar distintas estrategias de seguimiento, consultando a todos los actores involucrados en la formulación.

En seguida se ofrecen baterías de preguntas-clave que ponen de relieve procedimientos, rasgos y criterios fundamentales a considerar para monitorear y evaluar el proceso de formulación del plan. Las preguntas pueden ser empleadas libremente –todas o algunas de ellas– en una variedad de acciones y momentos evaluativos (elaboración de instrumentos de levantamiento de datos, entrevistas, talleres, reunión de reflexión etc.) según las exigencias y la creatividad de cada Fe y Alegría o sencillamente como una lista de chequeo.

A) Participación en los talleres y momentos de socialización

(Preguntas que se pueden aplicar a todos los momentos del proceso de formulación).

1. Nivel de inclusión

• ¿Se convocaron a representantes de todos los distintos niveles, programas e intereses de Fe y Alegría?

• En caso de que no, ¿por qué?

• ¿Qué se puede hacer para que la próxima convocatoria sea más extendida y/o inclusiva?

2. Nivel y criterios de representatividad

• ¿Cuáles criterios se adoptaron para designar a los participantes en los talleres/encuentros?

• ¿Se ha consultado a la “base” de Fe y Alegría para averiguar que los convocados sean percibidos como efectivamente representativos?

• ¿Qué se podría hacer para que todos los miembros de Fe y Alegría se sientan representados en el proceso?

FIchA 11 – PArA evALUAr eL Proceso de ForMULAcIón: AsPectos A consIderAr y PreGUntAs - GUÍA

100

3. Modalidad de la convocatoria

• ¿Cuándo se realizó la convocatoria?

• ¿Se avisó con suficiente adelanto sobre la realización de los talleres/encuentros?

• ¿Cómo se comunicó la información?

• ¿Se considera que la comunicación se ha dado de manera fluida y eficaz? ¿Por qué?

• ¿Qué se podría hacer para mejorar la comunicación?

4. Nivel y tipo de participación

• ¿La participación (en los talleres y encuentros de socialización) se dio según las expectativas?

• ¿Participaron todos o la mayoría de los convocados? En caso de que no, ¿por qué?

• ¿Qué se podría hacer para que todos los miembros de Fe y Alegría se involucren en el proceso?

• ¿Cómo se juzga la participación: activa o pasiva? ¿Por qué?

• ¿Qué se podría hacer para motivar a todo el personal a aportar activa y libremente en el proceso?

5. Realización de la socialización

• ¿Cuánto tiempo se está asignando a los momentos de socialización?

• ¿Quién está encargado de realizarla?

• ¿Con qué metodología?

• ¿Cuáles han sido las principales dificultades para realizar la socialización? ¿Por qué?

• ¿Se considera que el conjunto del personal de Fe y Alegría está satisfecho con el proceso de planificación así como ha sido realizado hasta ahora? ¿Por qué?

• ¿Qué se podría hacer para fortalecer el consenso sobre el proceso de formulación?

B) Liderazgo y manejo del proceso

(Preguntas que se pueden aplicar a todos los momentos del proceso de formulación).1. Nivel de centralización y coordinación

• ¿Quién está liderando el proceso?

• ¿Hay un Equipo Coordinador del proceso de formulación? ¿Quién lo compone? ¿Cómo se nombró?

• ¿Las decisiones se toman de manera colegial y consensual al interior del Equipo?

• ¿Cada cuánto tiempo se reúne el Equipo Coordinador?

• ¿Cada cuánto tiempo el Equipo Coordinador se reúne con el Equipo Facilitador?

101

• ¿Hay repartición de responsabilidades y tareas en los Equipos y entre ellos? ¿Cómo?

2. Manejo de la información

• ¿Cómo se procesan los datos y aportes producidos durante el proceso?

• ¿Quién está encargado de elaborar los documentos de síntesis?

• ¿Cómo se intenta garantizar que se tomen en cuenta los aportes de todos?

• ¿Se socializa la información producida? ¿Cómo?

3. Disponibilidad / accesibilidad

• ¿El Equipo Coordinador se comunica frecuente y fácilmente con los demás actores del proceso de formulación? ¿Cómo?

• ¿Está a disposición de todos para ofrecer las aclaraciones y el seguimiento que se pidan?

4. Prácticas de evaluación

• ¿Hay momentos y espacios prefijados para evaluar la marcha del proceso?

• ¿Quién participa en ellos?

• ¿Se han elaborado instrumentos para averiguar la calidad de los resultados del proceso y el nivel de satisfacción de los actores?

• ¿Se evalúan los talleres realizados? ¿Cómo?

• ¿Se introducen cambios según lo aportado en la evaluación?

• ¿Hay un procedimiento de recolección de los aprendizajes que se están produciendo a lo largo del proceso de formulación?

• ¿Se sistematiza esta experiencia de planificación? ¿Cómo?5. Estructura institucional

• ¿Existe un documento que indique claramente el organigrama de Fe y Alegría?

• ¿El organigrama actual de Fe y Alegría facilita la ejecución del plan?

10�

FIchA 1� - GUIón de LA AGendA deL seGUndo tALLer de PLAnIFIcAcIón estrAtÉGIcA

objetivo:

Definir los elementos principales del plan estratégico que guiará la acción de Fe y Alegría en los próximos 5 años y sentar las bases para su evaluación.

Una vez finalizado el taller se dispondrá de:

• La visualización de la Imagen Objetivo de Fe y Alegría para los próximos 5 años.

• La identificación de los Objetivos Estratégicos y Operativos, de los Resultados y de las principales Líneas de Acción de Fe y Alegría.

• Una propuesta de variables para evaluar el plan y (posiblemente) un esbozo de in-dicadores que nos permitirán constatar el nivel de consecución de los objetivos.

Agenda – Modelo 1

seGUndo tALLer de PLAnIFIcAcIón estrAtÉGIcA

1. Apertura del taller. Palabras del Director Nacional de Fe y Alegría (15 min.)�. Presentación del taller. Conceptos básicos (Pres. PP), objetivos y agenda del taller (30 min.)3. recuento de los resultados del primer taller y del proceso de su so-cialización: identificación de desafíos. Presentación y trabajo en plenaria (60 min.). Receso4. construcción de la Imagen –objetivo Trabajo en grupo (80 min.) Almuerzo.

día 1

tarde

�. de la Imagen –objetivo a los objetivos estratégicos (plenaria, �0 min.) 1. Presentaciones de los grupos sobre la Imagen –Objetivo 2. Identificación de los Objetivos Estratégicos Receso.�. definición de los objetivos operativos Trabajo en grupo (60 min.) Conclusión del día

103

día �1. definición de los objetivos operativos (plenaria, 60-90 min) 1. Presentaciones de los grupos 2. Acuerdo sobre los Objetivos Operativos en plenaria Receso�. Identificación de los principales resultados 1. Definición de la noción de Resultado 2. Trabajo en grupo (60 min.) 3. Plenaria (45 min.) Almuerzo

tarde3. Para evaluar el plan: las variables y los indicadores 1. ¿Cómo evaluar el plan? Explicación de nociones básicas 2. Dinámica de grupo sobre variables: (60 min.) - Mirando a los Resultados, ¿qué aspectos/categorías se deberían tomar en consideración para medir el alcance de cada Resultado? 3. Plenaria (45 min.) Receso4. Líneas de Acción (�0 min.) 1. Explicación de la noción de Línea de Acción 2. Lluvia de ideas por grupos�. conclusión del taller Próximos pasos Evaluación

agenda – modelo 2

seGUndo tALLer de PLAnIFIcAcIón estrAtÉGIcA

8:30 1. Apertura taller Oración 1.1. Palabras de apertura del Director Nacional de Fe y Alegría 1.2. Saludos y presentación de los participantes 1.3. Presentación de la agenda

1.4. Presentación: el proceso de planificación y nociones de base de este taller

9:30 �. objetivos estratégicos y operativos 2.1. Presentación de los resultados del taller 1 y del proceso de socialización 2.2. Propuesta y validación de Objetivos Estratégicos10:30 Refrigerio10:45 2.3. Dinámica de grupo sobre Objetivos Operativos - Explicación de la noción de Objetivo Operativo

- ¿Cuáles propósitos/trasformaciones se deberían perseguir en cada uno de los Objetivos Estratégicos?

(trabajo en grupos con tarjetas) 11:45 2.4. Plenaria12:45 Almuerzo

día 1

104

tarde

2:00 3. resultados2:00 3.1. Dinámica de grupo sobre Objetivos Operativos - Explicación de la noción de Resultado - ¿Cuáles grandes resultados queremos lograr en cada Objetivo Operativo en 5 años? (trabajo en grupos con tarjetas)3:15 3.2. Plenaria 4:30 Merienda y cierre del día

8:30 1. Para evaluar el plan: las variables y los indicadores8:30 1.1. ¿Cómo evaluar el plan? Explicación de nociones básicas9:15 1.2. Dinámica de grupo sobre variables: - Mirando a los Resultados, ¿qué aspectos/categorías se deberían tomar en consideración para medir el alcance de cada Resultado?10:30- 10:45 Receso10:45 1.3. Plenaria11:30 �. Líneas de Acción 2.1. Dinámica de grupo sobre Líneas de Acción - Explicación de la noción de Línea de Acción - Lluvia de ideas por grupos12:30 Almuerzo

dIA �

tarde

2:00 2.2. Plenaria sobre Líneas de Acción 2: 45 3. La Imagen objetivo - A través del logro de los Objetivos y Resultados, ¿cómo imaginamos y quere mos que sea Fe y Alegría en 5 años? Reflexión y debate en plenaria 4. Próximos pasos del proceso �. evaluación del taller4:30 Merienda y cierre del día

10�

FIchA 1� – MetodoLoGÍA y dInÁMIcAs deL seGUndo tALLer de PLAnIFIcAcIón estrAtÉGIcA

Explicación de la metodología del taller (modelo 1 de agenda).

día 1 – Mañana

30 min. max.

60 min.

80 min.

1. Palabras de apertura del taller �. Presentación del taller

1. Presentación en PPoint sobre los conceptos básicos. 2. Explicación de la agenda del taller (distribuir copias a los participantes). 3. Introducción a la primera actividad.

3. recuento de los resultados del primer taller y del proceso de su socialización: identificación de desafíos.

1. Presentación en PPoint de los bloques temáticos del taller 1 con la síntesis de los desafíos por bloque. 2. En plenaria, en correspondencia de cada bloque se discuten los desafíos

y se identifican ulteriores desafíos (se escriben en hojas de papelógrafo).3. Como conclusión, se cuelgan los papelógrafos en la pared, visibles para

la actividad sucesiva. (Además se distribuyen a cada participante copias impresas de la pre-

sentación con todos los desafíos, ayuda en el debate). 4. construcción de la Imagen –objetivo

1. Explicación de qué es la imagen-objetivo.2. Introducción al trabajo de grupo. Pregunta-guía (en relación a los desa-

fíos identificados anteriormente): ¿de aquí a cinco años, que debería estar haciendo Fe y Alegría en respuesta a estos desafíos? o ¿cuáles características debería tener FyA dentro de � años para responder a los desafíos identificados?

3. Trabajo de grupo con tarjetas. Cada grupo formula las características escribiéndolas en distintas tarjetas; una tarjeta por característica

4. Formación de los grupos

10�

tarde

90 min.

60 min.

�. de la Imagen –objetivo a los objetivos estratégicos (plenaria)1. Presentación de las tarjetas por parte de los grupos.2. El facilitador agrupa las características por afinidad (moviendo las tarjetas

en la pared), se construye una síntesis. Se identifican y formulan los Objetivos Estratégicos en correspondencia

con las características. Se discutió cómo agrupar los temas-características en tres bloques = Obj. Estratégicos. Este debate sirvió como validación de los OE e dio indicaciones para los OO.

�. Identificación de los objetivos operativos (trabajo de grupo y plenaria)1. Explicación de la noción de OO2. Trabajo de grupo sobre OO. Pregunta guía: ¿Qué cambios debemos

operar para alcanzar los objetivos estratégicos? Formación de los grupos para el trabajo sobre los Obj. Operativos, por

interés para el tema del Obj. Estratégico conclusión del día – Transcripción a computadora los Obj. Estratégicos para distribuirlos a los grupos al día siguiente.

día � – Mañana

60-90 min.

2 horas aprox.

1. Identificación de los objetivos operativos (trabajo de grupo y plenaria)1. Presentación de las tarjetas por parte de los grupos.2. El facilitador agrupa las características por afinidad (moviendo las tarjetas

en la pared), se construye una síntesis.3. Se identifican y formulan los Objetivos Operativos en correspondencia

con las características. (Nota: Se formulan los Objetivos Operativos utilizando como insumo

los enunciados provisionales de los Obj. Estratégicos y las tarjetas con las características de la Imagen-Objetivo).

�. Identificación de los principales resultados1. Definición de la noción de Resultado2. Trabajo en grupo con tarjetas (60 min.): distribución de los Obj. Operativos

por grupo, cada grupo identifica los Resultados correspondientes3. Plenaria (45 min.): se presentan y comentan las propuestas de Resultados

de los grupos.

10�

tarde

2 horas aprox.

90 min.

3. Para evaluar el plan: las variables y los indicadores 1. ¿Cómo evaluar el plan? Explicación de nociones básicas 2. Dinámica de grupo sobre variables: (60 min.) - Mirando a los Resultados, ¿qué aspectos/categorías se deberían

tomar en consideración para medir el alcance de cada resultado? Cada grupo elabora propuesta de variables para los Resultados

trabajados en la actividad anterior.3. Plenaria (45 min.)

4. Líneas de Acción1. Explicación de la noción de Línea de Acción. 2. Trabajo en grupo (por interés) sobre las Líneas de Acción 3. Presentación de la actividad: cada grupo identifica, a manera de

lluvia de idea, las principales líneas de acción que implica cada obj. operativo para su departamento (y las transcribe en una hoja de papelógrafo)

4. (Si hay tiempo) Plenaria: presentaciones de los grupos: se presentan las líneas de acción (en hojas de papelógrafo) por cada Obj. Operativo. Se comenta y se agrupa (si es posible), se queda como insumo para el trabajo técnico post-taller.

�. conclusión del tallerPróximos pasos Evaluación – Distribuir formulario de evaluación y hacer también una

evaluación oral en plenaria

oBservAcIones- Es útil utilizar hojas de papelógrafo para organizar las tarjetas de los grupos: cada grupo

pega las tarjetas en una hoja, y en plenaria se pasan a una hoja general, así se agiliza la reorganización de los aportes.

108

FIchA 1� – PArA eLABorAr LA IMAGen oBJetIvo

LA IMAGen oBJetIvo es una visualización de la organización en cinco años y, por tanto, lo que se quiere lograr mediante el Plan. Expresa los cambios que se desean alcanzar una vez ejecutado y concluido el plan y superado los principales desafíos. Se trata de enunciar la imagen futura de la Fe y Alegría.

Algunos aspectos que deben ser tomados en cuenta para la construcción de la Ima-gen Objetivo (o también entendida como finalidad del Plan):

• La Imagen Objetivo se la entiende como la unión del quehacer institucional y el propósito del plan.

Un propósito bien definido tiene tres elementos:

o Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, gene-rar, eliminar, transformar)

o La explicación del problema o condición que se busca cambiar

o La identificación de los beneficiariosLa expresión del quehacer suele comenzar con frases como:

o A través de...

o Proveer...

o Prestar...

• La Imagen Objetivo es la razón de ser del Plan. Debe ser un compromiso compartido por todos. Responde a dos preguntas centrales Elqué (HarEmos) yparaqué (modificarunasituacióndElosdEstinatarios).

PREGUNTAS GUÍAS PARA CONSTRUIR LA IMAGEN OBJETIVO DEL PLAN¿Cómo es el entorno y qué desafíos o retos nos plantea? ¿Cuáles son las amenazas y oportunidades del entorno y debilidades y fortalezas de la FyA en función de los retos?¿Cómo nos visualizamos en nuestras acciones y características organizacionales para enfrentar los retos que nos plantea la realidad? ¿Cómo nos gustaría que fuera Fe y Alegría en cinco años? o ¿Cómo debería ser para responder a los desafíos identificados?

10�

FIchA 1� – crIterIos GenerALes PArA LA ForMULAcIón de oBJetIvos

convenienteUn requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de la institución. Además, debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicos. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto más que casual.

Mensurable a través del tiempoHasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuándo. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, índices de verificación, porcentajes, tasas, etc. o en pasos específicos a seguirse.

FactibleLos directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que éstos deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en el campo social y educativo (predicciones en base a los análisis realizados). Esto implica tomar en cuenta: las posibles acciones a darse en los sistemas educativos nacionales y las proyecciones en los aspectos económicos, sociales, políticos y técnicos del país o de la región. Además, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, recursos humanos disponibles y habilidades de innovación técnica pedagógica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurran dentro del lapso especificado.

AceptableLos objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de la institución. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores que se manejan en la misma y en donde la capacidad del director es de suma importancia, no será aspirado por el resto de los participantes, equipos técnicos, profesores, etc. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la institución está de acuerdo en incurrir en las inversiones necesarias para su logro o en buscar los fondos para

110

que esto ocurra. En este sentido, los costos no sólo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los recursos humanos con que cuenta la institución. NO se trata de hacer que el personal se convierta en personas-orquesta con tal de alcanzar objetivos imposibles de lograr con los recursos que se cuenta. Lo aceptable incluye entonces, la capacidad institucional, la participación en el contexto nacional en donde se de la planificación y esos objetivos y los beneficios que se puedan alcanzar durante un lapso específico de tiempo en el contexto analizado.

FlexibleDebería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección.

MotivadorEn términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las organizaciones, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de lo “posible”, van en busca de los “sueños” y de la utopía. Ciertas investigaciones han confirmado que este tipo de objetivos (dentro de los límites de lo que la realidad impone), aumentan los desafíos y los logros en relación a aquellos objetivos fáciles de lograr.

comprensibleLos objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando cómo están formulados, los equipos líderes y los directores que los fijaron, deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros, incluso con aquel personal que ingresará posteriormente a la institución. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.

obligaciónUna vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.

Participación de las personasLos mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Las personas que participan en la determinación de objetivos que deben lograr se sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta área. Además, el involucramiento en el proceso de establecimiento de objetivos, ayuda a satisfacer

111

las necesidades de las personas ya que éstas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados, íntimos y sustanciales acerca de sus propios desempeños. Por lo general se ha comprobado que muchas veces éstos objetivos son muy superiores en general a aquellos de los directivos.

relaciónExisten varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la institución, deben examinarse para que sean consistentes con las mismas y satisfagan además los objetivos de las direcciones.

11�

FIchA 18 – ForMULAcIón de Los eLeMentos- BAse deL PLAn (MoMento �): orIentAcIones y eJeMPLos

IMAGen oBJetIvo

Características:

- especificación temporal

- especificación de un propósito

- especificación de sujeto que promueve acción

- especificación del destinatario

Ejemplo: “En el lapso de 5 años Fe y Alegría ha extendido y mejorado la calidad de sus servicios educativos llegando a poblaciones en condiciones de extrema pobreza y promoviendo la educación como un bien universal”.

oBJetIvos estrAtÉGIcos

Características:

- el conjunto de los Obj. Estratégicos viabiliza la Imagen Objetivo (IO), indica las grandes rutas a través de las cuales se debería lograr la IO

- carácter global, permanente durante la vigencia del plan

- apuntan más a la calidad y no a la cantidad

- no debe ser expresado en cifras

- retoma los desafíos institucionales

- es mutuamente excluyente con los otros objetivos

Ejemplo: “Ofrecer servicios educativos diversificados que respondan a las necesida-des sociales, económicas y culturales de los distintos beneficiarios”.

oBJetIvos oPerAtIvos

Características:

- el conjunto de los Obj. Operativos viabiliza los Obj. Estratégicos

- indica un tipo o área o de intervención, homogénea a su interno (por ejem-plo: formación docente; actualización de la educación técnica; evaluación de la calidad educativa; fortalecimiento de la lecto-escritura; etc.)

- apuntan más a la calidad y no a la cantidad

- no debe ser expresado en cifras

- es mutuamente excluyente con los otros objetivos

113

Ejemplo: “Desarrollar un programa de educación técnica y formación para el trabajo que le permita a la población beneficiaria insertarse de forma digna y justa en el mercado de trabajo”.

Indicador Obj. Operativo:

- al final del quinquenio el 50% de los egresados en las distintas ramas y ni-veles se han insertado en el mercado laboral de manera ventajosa, es decir perciben más del 50 % del salario nacional promedio.

(Aspecto clave: inserción; variable: cantidad y calidad de la inserción)

resULtAdosCaracterísticas:

- productos necesarios para cumplir el objetivo- se trata sólo de enunciados de los resultados

Ejemplos: 1. A lo largo del quinquenio se implementa una propuesta curricular diversificada

y actualizada de educación técnica (en los rubros más competitivos en el mer-cado) reconocida por el ministerio del ramo.

2. El 100% de los docentes de los institutos técnicos han actualizado su práctica pedagógica.

3. El 100% de los centros cuenta con mecanismos de vinculación con el mercado de trabajo.

constrUccIón de IndIcAdores – PAsos A dAr:1. Identificar la transformación que quiere lograr el Objetivo o Resultado (concepto).2. Especificar el concepto, descomponiéndolo en las distintas dimensiones o

aspectos relevantes que engloba (dimensión). – Limitándose a las principales. 3. Seleccionar, para cada una de las dimensiones elegidas, elementos o casos con-

cretos a través de los cuales es posible constatar su presencia en la realidad (indicador).

4. Decir dónde se encuentra (o se irá a buscar) la información relevante para cada indicador (fuente de verificación).

114

- Pertinencia socialLos servicios de educación se adecuan a los diferentes perfiles educativos de la población beneficiaria.

- Infraestructura y equipamiento

¿Cuáles aspectos relevantes definen la actualización de la práctica pedagógica?

- Dominio de contenidos previstos en la curricula

Concepto

¿Qué transformación

se busca?

Propuesta curricular diversificada y pertinente (en el mercado)

Dimensiones (aspectos relevantes)

¿Cuáles aspectos relevantes definen una propuesta

diversificada y pertinente?

- DiversificaciónEl programa de educación técnica ofrece distintos niveles (superior, medio o mano de obra no calificada).

- Pertinencia económicaLos rubros ofrecidos respondena las demandas del mercado.

Indicador(es)


_ Incremento y diversificación de un 80% del número de institutos a nivel nacional (situación final deseada) teniendo en cuenta que en la actualidad se tienen sólo 3 institutos de nivel medio (situación inicial).

_ El 100% de los rubros ofrecidos se ha actualizado y /o innovado de acuerdo a los resultados del diagnóstico del mercado (situación final deseada), teniendo en cuenta que hoy por hoy, sólo el 10% de los rubros se ha actualizado (situación inicial).

Fuentes de

Verificación

¿De dónde sale la información?

Estadísticas del Ministerio de Educación.

Estadísticas de FyA.

Registro de los rubros ofrecidos.

Diagnóstico de mercado.

Objetivos o resultados

1. A lo largo del quinquenio

se implementa una propuesta curricular diversificada y actualizada de educación técnica (en los rubros más competitivos en el mercado) reconocida por el ministerio del ramo.

¿Qué transforma-ción se busca?

– 5 de los 7 ofrecen técnico medio, mano de obra calificada, favoreciendo a la población desertora del sistema formal (situación final deseada), teniendo en cuenta que en la actualidad FyA no ofrece este tipo de servicio y que a nivel nacional son muy escasos (6 en todo el país) (situación inicial).

– En XX se cuenta con un instituto de educación técnica superior, especializado en agropecuaria, en coherencia con las necesidades del contexto (situación final deseada), considerando que en la actualizad no se cuenta con ningún instituto de educación técnica superior (situación inicial).

_ El 100% de los institutos dispone de infraestructuras y equipamientos que responden a las exigencias de la curricula (situación final deseada), teniendo en cuanta que el equipamiento actual es caduco (situación inicial).


_ El 90 % de los docentes dominan lo contenidos de la curricula (situación final deseada), teniendo en cuenta que en la actualidad sólo 1 de 10 está al tanto de las innovaciones técnico-pedagógicas (situación inicial)

Estadísticas de FyA.

Estadísticas del Ministerio de Educación.

Registro y análisis de los perfiles de los matriculados y egresados.


Resultados de un examen y varias pruebas aplicadas a los docentes antes y después de un curso de formación.

2. El 100% de los docentes de los institutos técnicos han actualizado su práctica pedagógica.

11�

- Metodología de enseñanza

- Clima de aula

_ El 80% de los docentes llevan al aula una metodología de enseñanza aprendizaje adecuada a la curricula y las actuales tendencias pedagógicas (situación final deseada), teniendo en cuenta que en la actualidad sólo 1 de cada 10 desarrolla prácticas pedagógicas adecuadas (situación inicial).

_ El 80% de los casos observados presentan un clima escolar grato, que facilita la interacción y el respeto a las diferencias (situación final deseada), teniendo en cuanta que en la actualidad no existe información al respeto (situación inicial).

Observación en el aula (muestra)

Análisis de las planificaciones didácticas de los docentes.Observación en el aula (muestra).

Líneas de Acción

- Elaborar diagnóstico de competencias necesarias en el mercado laborar

- Elaborar la curricula

- Legalizar la propuesta frente al ministerio

- Asegurar la financiación de los docentes y de los costos de funcionamiento del/los centros/s

- Generar las condiciones materiales para la apertura de los institutos (infra-estructuras, equipamiento, etc.)

- Formación docente permanente.

- Ejecutar el programa de educación técnica y evaluarlo.

- Acompañamiento y orientación en la inserción laboral.

- …

11�

FIchA 1� – constrUyendo Los cIMIentos de LA evALUAcIón: Los IndIcAdores, LA sItUAcIón FInAL e InIcIAL y LA LÍneA de BAse

Paralelamente al segundo momento de socialización, en el lapso de tiempo entre el segundo y el tercer taller de planificación, es clave que el Equipo Facilitador se dedique a la elaboración técnica del plan, formulando los indicadores y la situación final e inicial del plan y sentar así las bases para su futura evaluación.

Evaluar la ejecución de la planificación es fundamental para examinar hasta qué punto se alcanzan los resultados previstos por el plan, identificar los factores que contribuyen al logro o lo obstaculizan e introducir posibles medidas correctivas. Algunas ideas centrales:

• Para poder evaluar la planificación, el plan debe ser evaluable (construido según criterios y una metodología que permitan su evaluación) y evaluado (a lo largo y al final de la ejecución).

• Una condición sine qua non para desarrollar la evaluación es la definición de indicadores, entendidos como las señales, signos o marcas que nos permiten caracterizar una situación, en este caso la transformación de la realidad en que queremos incidir a través del plan.

• La situación final e inicial del plan son los conjuntos de indicadores que caracterizan la dos situaciones (respectivamente, la deseada y la de partida) entre las cuales se enmarcan las transformaciones que quiere lograr el plan. Con referencia a estos indicadores se pueden valorar los avances en la ejecución del plan y su alcance.

• Los indicadores del plan sirven de referencia para los indicadores de los proyectos desarrollados en el marco del plan.

La sItUAcIón FInAL es una caracterización de los Objetivos y Resultados del plan: presenta datos sobre dimensiones o aspectos centrales de ellos y así permite calificarlos. Se realiza durante la etapa de formulación del plan, antes de su ejecución, y en este sentido es un “esfuerzo de imaginación” que describe la situación deseada al finalizar el plan y concreta lo que se quiere lograr.

La sItUAcIón InIcIAL es un “espejo – reflejo” de la situación final. Ofrece datos que describen aspectos centrales de los Objetivos y Resultados del plan así como se encuentran antes de la ejecución del plan. Tiene un nivel de detalle superior al del diagnóstico, porque informa sobre aspectos particulares de los Objetivos y Resultados, pero no requiere una aplicación como la Línea de Base.

Ambas situaciones se definen utilizando indicadores, pero se construyen con la información que tenemos a la mano, sin hacer un estudio especial. La experiencia previa puede brindar los insumos necesarios para contar y manejar la información requerida.

11�

1. ¿Qué son los indicadores?

Se indaga o recupera información (datos, cifras, observaciones) sólo de los elementos o dimensiones claves que se plantean en el horizonte de cinco años. La finalidad es recoger unos datos de referencia que permitan calificar los cambios que el plan quiere conseguir. (Más tarde, al operativizar el plan a través de los proyectos, se realizarán las líneas de base de los proyectos).


INDICADORES

señales (directas o indirectas) para averiguar hasta qué grado se ha alcanzado el objetivo.Definen la norma de cumplimiento que se debe lograr a fin de alcanzar los objetivos y resultados, de manera efectiva y plena. Constituyen la cuantificación numérica de los mismos y expresan el nivel de éxito en su consecución. Definen su contenido en términos de efectos sobre la población destinataria. Características esenciales:

1. Que sean específicos.

2. Que expresen cantidad, calidad, tiempo, ubicación y destinatarios.

3. Que midan de modo coherente lo que se expresa en los objetivos y resultados.

4. Que se disponga del valor del indicador para el momento de inicio de la inter-vención.

5. Que los indicadores de un nivel no sean los mismos que los de los otros niveles.

6. La comprobación de los indicadores debe basarse en datos fiables y fácil-mente obtenibles a un costo razonable.

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

Los medios de verificación (Mv) consti-tuyen los procedimientos a través de los cuales se obtienen los indicadores.

Para seleccionarlos se debe tener en cuenta su fiabilidad, facilidad de acceso y coste razonable.

Para llenar esta casilla debemos hacernos la pregunta: ¿dónde y/o cómo consegui-remos la información para demostrar que ha sucedido?

Características esenciales:1. Que sean fiables, objetivas y estén actualizadas.

2. Su uso no debe suponer un coste excesivo.

3. Debe identificarse una fuente de verificación para cada uno de los indicadores.

4. Los indicadores para los que no se pue-dan identificar medios adecuados de verificación deben ser sustituidos por otros indicadores verificables.

118

tipología de indicadores:

1.- Según el tipo de unidades en los que se refleja la mensura-bilidad

2.- Según el grado de aproxima-ción de los objetivos

cualitativos. Indican la dirección de los cam-bios, mediante el empleo de declaraciones descriptivas. No son expresables en unida-des, pero emiten un juicio de valor.

cuantitativos. Expresados en unidades físi-cas de cantidad (pueden ser monetarias o de otro tipo).

directos. Referidos específicamente a aque-llo que se desea medir.

Indirectos. Tratan de determinar el cumpli-miento de un componente del plan/proyecto observando la consecución de otro aspecto con el que se puede establecer una relación.

estándar: Es el patrón o norma que se establece sobre un determinado grado del indicador y permite valorar si un determinado objetivo del programa se ha alcanzado. Por ejemplo: En el año 2002, el 80 % de los destinatarios están satisfechos con el programa.

�. ¿cómo elaborar indicadores? La operacionalización de los objetivos9

La operacionalización es el proceso mediante el cual se van estableciendo los indi-cadores, y sus correspondientes fuentes de verificación, de los aspectos a medir (en nuestro caso, los objetivos y resultados del plan).

De forma secuencial y coherente (ver la tabla en la página siguiente) se va pasando por diferentes fases que desde el concepto más general y abstracto van aportando un mayor grado de concreción. Esta cadena finaliza en el diseño o búsqueda de las fuentes de extracción de información para cada uno de los indicadores. La finalidad de la operacionalización es obtener una información, que de forma sistematizada y lógica, permita establecer un juicio de valor sobre cada uno de los objetivos/resultados del plan.

9 Adaptado de los materiales pedagógicos de Juan Andrés Ligero Lasa, extraídos de la sesión “Operacionalización de criterios” del Master en Evaluación de Programas y Políticas Públicas del Centro Superior de Estudios de Gestión, Análisis y Evaluación (CSEGAE) de la Universidad Complutense de Madrid.

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La definición del objetivo, es decir, del cambio a lograr con el plan no tiene porque atender al hecho de que pueda ser medida o no. El indicador es el recurso que permite medir el concepto definido, normalmente a través de aproximaciones. Por lo tanto, mientras las dimensiones de los cambios se tienen que encargar de representar lo más completamente posible a las diversas cuestiones que definen el cambio a lograr, el indicador debe ser una señal medible, observable y registrable que aporte una información que “evidencia” el logro de ese cambio.

Para facilitar la transición del concepto (cambio) al indicador suele ser clarificador pasar por una fase intermedia denominada “aspectos que definen el objetivo/cambio” donde se puede describir y desglosar el concepto a medir. De esta forma se orienta y allana el camino para la formulación de los indicadores.

En otras palabras, se trata de:1. Identificar la transformación que quiere lograr el Objetivo o Resultado (concEpto).

2. Especificar el concepto, descomponiéndolo en las distintas dimensiones o aspectos relevantes que engloba (dimEnsión), limitándose a las principales.

3. Seleccionar, para cada una de las dimensiones elegidas, elementos o casos concretos a través de los cuales es posible constatar su presencia en la realidad

(indicador).

4. Decir dónde se encuentra (o se irá a buscar) la información relevante para cada indicador (fuEntEdEvErificación).

objetivo – resultado(cambio a lograr)

concepto dimensión(aspectos relevantes)

Indicadores Fuentes de extracción de la información

1�0

Objetivos y/o Resultados

(enunciado)

Generar procesos educativos de calidad en la educación rural bilingüe

Concepto

¿Qué transforma-ción se busca?

Procesos educativos de calidad

Dimensiones (aspectos relevantes)

¿Cuáles aspectos son relevantes o definen la calidad de los procesos educativos?

1. Los alumnos/as se muestran satisfechos con la educación recibida.

2. Los docentes recurren a prácticas de aula trabajadas en los procesos de formación.

3. Los docentes utilizan la lengua materna de los alumnos

Etc.

Indicador(es)


1. El 50% de alumnos/as se muestran satisfechos con la educación recibida (situación final), considerando que al presente sólo el 10% se declara satisfecho (situación inicial).

2.1 El 80% de los docentes califica como “satisfactorias” las nuevas prácticas de aula realizadas (situación final), considerando que al presente sólo el 20% se declara satisfecho (situación inicial).

2.2. El 80% de los docentes ponen en práctica las nuevas técnicas pedagógicas (situación final) considerando que al presente solo el 40 % lo hace (situación inicial).

3. El 60% de los docentes dominan y utilizan la lengua materna del contexto rural en el que se ubica la escuela (situación final) considerando que al presente ningún docente la conoce (situación inicial).

Fuentes de

Verificación


_ Cuestionario semestral a alumnos/as. Pregunta nº 5: “¿Cómo calificarías la educación recibida en la escuela?”.

_ Cuestionario semestral a profesores/as. Pregunta nº 3: “¿Cómo calificarías las nuevas prácticas de aula que se recomendaron en los talleres de formación?”

_ Cuestionario anual a profesores/as. Pregunta nº 4: “¿Le ha sido posible practicar en aula las nuevas técnicas pedagógicas?”

_ Observación en aula

-- Cuestionario a equipo directivo: Pregunta nº 5: “¿Cuántos profesores/as del centro utilizan la lengua del alumno/a en sus clases?”

Por ejemplo, si se quiere medir la calidad educativa de un programa de educación rural bilingüe se puede empezar definiendo las dimensiones del concepto y de ellas construir indicadores concretos.

1�1

3. ¿cómo evaluar el plan?

Para evaluar el plan estratégico, se recomienda elaborar la situación final e inicial del plan, formulando indicadores en correspondencia de cada:

• Objetivo Estratégico

• Objetivo Operativo

• Resultado a 5 años

•(No se elaboran indicadores para las Líneas de Acción).

¿Quién elabora la situación final e inicial?

• El Equipo Nacional, coordinador del proceso de formulación del plan, está encargado de organizar y supervisar el avance del trabajo de construcción de indicadores del plan, velando para que hayan momentos de consulta y validación con las varias ins-tancias institucionales. A conclusión del trabajo, otorga la validación final al conjunto de indicadores que ofrecen el marco a partir del cual se evaluará el plan.

• Se invita a encargar el trabajo técnico de formulación de indicadores a personal con un perfil adecuado para este tipo de trabajo (en términos de formación y/o familiaridad con el tema), por ej. un técnico de proyectos. Él/Ella debe elaborar una propuesta de indicadores consultando todas las áreas institucionales (pedagógica, social, proyectos, administración, etc.).

• La eventual búsqueda y procesamiento de datos pueden ser realizados por per-sonal externo contratado (asesores, agencias consultoras, etc.).

4. ¿Qué es y para que sirve una Línea de Base?

Generalmente pasa un tiempo entre el momento en que se construye la situación inicial del plan y aquel en que inicia la implementación de los proyectos del plan. En ese momento, antes de que comience la ejecución de un proyecto que viabiliza el plan, y en función de dar mayor importancia al seguimiento y a la evaluación de las acciones, se precisa elaborar la línea de base.

La LÍneA de BAse o “punto cero” es un estudio a profundidad de la realidad, al iniciar la ejecución de un proyecto, relativo exclusivamente a los aspectos que se quieren cambiar a través del proyecto y que están planteados como sus ob-jetivos y resultados. Profundiza y establece con mayor rigurosidad la información planteada en la situación inicial del plan estratégico. La línea de base se construye aplicando indicadores; y, al estar conformada por el primer dato de los mismos, es la línea de partida para la ejecución.


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En este sentido, la línea de base no es parte del sistema de planeación, constituye el primer paso de la ejecución y de la evaluación.

La línea de base permite:

1. Profundizar, acercar la lupa, en la situación en que se pretende incidir positivamen-te unas semanas antes de comenzar la ejecución.

2. Establecer los indicadores objetivamente verificables (Iov) que caracterizan y nos informan de la situación que se pretende transformar ; es decir, de los problemas encontrados, los mismos que forman parte del árbol de problemas. Estos IOV se construyen a partir de fuentes de verificación externas e internas - recopiladas o construidas. Ese conjunto de indicadores son la base sobre la que se contrastarán tanto los informes de seguimiento como las evaluaciones del proyecto.

3. Actualizar y ajustar anualmente los indicadores de resultados y objetivos (indica-dores de logro) que se esperan conseguir de acuerdo a la dimensión del proble-ma. Estos indicadores permiten medir el logro de los objetivos y determinar la estrategia de ejecución del proyecto.

4. Aprender sobre la práctica de los proyectos a la luz de los avances alcanzados en los indicadores.

�. ¿cómo hacer una Línea de Base? La matriz y los indicadores.

Se trata de centrar el diagnóstico en el entorno más inmediato, en el conjunto de personas e instituciones que participan y puedan verse afectadas por la acción. Hay que acercar la lupa a dicho entorno y obtener información pertinente, actualizada y contrastada en cuanto a:

1. Situación de la población potencialmente beneficiaria con especial énfasis en todo aquello directamente relacionado con los componentes del proyecto.

2. Las capacidades e iniciativas de las instituciones y organizaciones (organizacio-nes de base y ONGD’s) implicadas en el desarrollo de la población en general, que destaquen por aspectos cuantitativos o cualitativos, ya sea en los mismos o en distintos sectores.

El análisis deberá ser especialmente profundo en aquellas variables directamente re-lacionadas con los problemas que justifican, y pretende transformar, el proyecto y con los sectores de actuación prioritarios para el mismo.

A partir de lo cual se elabora una matriz de línea de base, la cual retoma el árbol de problemas del proyecto. La matriz de la línea de base debe desarrollarse de manera de cubrir AL MENOS toda la matriz de intervención del proyecto en cuestión.

1�3

Este análisis se podría extender ilimitadamente en función del análisis del árbol de problemas, pero mejor optar por la sencillez y, en general, analizar dos, máximo tres sub-problemas por cada problema específico.

Cada uno de los problemas y sub-problemas podrá caracterizarse por más de un indicador (se aconseja no más de tres), cuyas fuentes deberán ser lo más actuales posible.

1�4

En el caso de una línea de base, los indicadores objetivamente verificables (IOV) son los niveles de partida, que caracterizan la situación de cada uno de los problemas que se pretende atacar con el proyecto. Los indicadores serán el eje tanto del monitoreo y seguimiento anual, a realizar durante el desarrollo del proyecto, como de la evaluación final.

Cada indicador debe:

• identificar claramente a qué aspecto esencial y concreto (del problema considerado) se refiere, seleccionando entre los varios factores que afectan a la población potencialmente beneficiaria o integrante de un grupo de control;

• identificar el grupo específico de la población al que hace referencia;

• especificar tiempo (momento o periodo de referencia) y ubicación territorial;

• ser cuantificable aunque se refiera a un aspecto cualitativo;

• estar acompañado de su fuente de verificación y ser lo más fácilmente verificable posible.

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FIchA �0 – de Lo estrAtÉGIco A Lo oPerAtIvo: LA PLAnIFIcAcIón en cAscAdA (cAso de UnA estrUctUrA InstItUcIonAL coMPLeJA)

En el caso de una Fe y Alegría con una estructura interna compleja y diferenciada, -según Línea, Programa o propuesta educativa (radio, escuelas, educación superior…) o según distribución territorial (Regional, Zonal, etc.)- puede ser oportuno que alguna instancia, por la especificidad del servicio que brinda y su gran alcance, desarrolle su propio Plan a 5 años (y relativos planes anuales), enmarcado en el plan institucional global.

En este caso, el plan institucional global constituye el marco general común que orien-ta los planes de las instancias específicas. Cada instancia elabora su propio plan estra-tégico adoptando la metodología de planificación en cascada, cuya lógica es que:

un objetivo de menor nivel de un plan mayor se convierte en objetivo de mayor nivel en un plan menor

Adoptando este principio, en el caso que estamos analizando, la instancia asume los Resultados del Plan Estratégico global (los que sean pertinentes con su ámbito de acción) y los convierte en sus Objetivos Operativos (reformulándolos en manera adecuada). A partir de esta “inserción”, la instancia reproduce la secuencia de la pla-nificación en su propio plan.

El siguiente gráfico visualiza este ejemplo de intersección y planificación en cascada:

El nivel en que un “plan menor” se “injerta” en la secuencia de la planificación global puede variar y dependerá de la capacidad de la instancia que está formulando, de su funcionalidad y del alcance de los servicios y acciones que desarrolla.

1��

Por eso, se pueden dar otros ejemplos de planificación en cascada, con “distintos puntos de tangencia” y distintas secuencias, pero siempre respetando el principio de base evidenciado al comienzo.

Así, por ejemplo, en el caso de dos distintas sub-instancias -de la instancia anterior- se pueden dar dos diferentes planificaciones en cascada, ambas correctas, así como enseña el gráfico:

En Fe y Alegría planificar en cascada es una práctica a la que recién nos estamos acercando. Nos damos cuenta que es necesario hacerlo en el caso de instituciones particularmente grandes y complejas, como ya son algunas de las nuestras, sin embar-go no tenemos todavía una experiencia institucional tan consolidada para permitirnos recoger en esta guía casos y ejemplos detallados. Percibimos que hay aquí un camino de aprendizaje, a través de pruebas y revisiones, que queda todavía por recorrer.

Tomando acto de esta situación, consideramos más apropiado proporcionar esta ex-plicación general, evitando indicaciones detalladas que podrían resultar inadecuadas al contexto particular de la institución. En cada caso será fundamental “contextualizar” la secuencia en cascada a la función y capacidad de la instancia que planifica. Invitamos las Fe y Alegría a asumir esta modalidad de planificación y adaptarla según su realidad específica en la espera de que en algunos años este tema pueda ser precisado y en-riquecido desde nuestra experiencia.

------------------------------------

En general, recomendamos que este proceso se efectúe de manera progresiva, otor-gando tiempo para la construcción del plan estratégico global de la institución que indica el horizonte común y el sentido a las planificaciones de las distintas instancias.

Es importante recordar que el plan estratégico global de la institución no debe ser una camisa de fuerza, sino una oportunidad para vincular y coordinar mutuamente el trabajo de las distintas instancias y así potenciarlo. Al construir su plan, es clave evitar

1��

que cada instancia construya aisladamente sus propios objetivos y resultados y los sume a los del plan institucional, limitándose a una mera agregación. Al contrario, se recomienda que cada instancia proyecte unos resultados/objetivos que aporten a la consecución de los objetivos institucionales, desde lo específico de su trabajo. En pocas palabras, hay que evitar la duplicación de planes y resultados, o la creación de planes paralelos, y armonizar los planes de manera que cada uno aporte al logro de los grandes resultados y objetivos del plan estratégico institucional (común y global).

1�8

FIchA �1 – GUIón de AGendA deL tercer tALLer de PLAnIFIcAcIón estrAtÉGIcA

TERCER TALLER DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

objetivos del taller:• Revisar los objetivos y resultados del Plan Estratégico• Definir un cronograma de acción para los 5 años a nivel nacional• Definir los resultados prioritarios para el año 1 y sus indicadores de medición• Acordar las actividades requeridas para lograr los resultados• Explorar necesidades de financiamiento y proponer proyectos prioritarios• Definir mecanismos e instancias de seguimiento y evaluación del plan

día 1

8:30 Oración y Bienvenida Recuento del proceso y presentación de los conceptos básicos sobre

“planificación operativa anual”9:45 Socialización: Revisión de los objetivos y resultados del Plan10:30 Receso10:45 Revisión de los indicadores por cada Objetivo Operativo y Resultado

quinquenal: • Trabajo en grupos de interés • Plenaria12:30 Almuerzo

14:00 Vinculando objetivos con instancias de seguimiento y coordinación • Explicación de las funciones del seguimiento y coordinación • Plenaria: asignación de instancias responsables15:00 Cronograma a 5 años del Plan Estratégico e identificación de los resultados

del primer año • Trabajo en grupos (distribuyendo los Obj. Operativos)16:45 Receso17:00 Plenaria18:00 Cierre

Propuesta de Agenda

1��

día �

8:00 Oración Definición de actividades, responsables y cronograma por resultado anual • Trabajo en grupos.10:45 Receso11:15 Plenaria12:30 Almuerzo 14:15 Necesidades de financiamiento y proyectos prioritarios para el año 115:00 Plenaria sobre programas o proyectos prioritarios a nivel nacional15:30 Propuesta de seguimiento del Plan: momentos e instancias de seguimiento16:15 Receso16:45 Próximos pasos: para finalizar la formulación del POA. 17: 30 Evaluación del taller18:00 Cierre

130

100

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131

FIchA �4 – MAtrIZ PArA LA evALUAcIón deL Proceso de ForMULAcIón deL PLAn

¿Se ha seleccionado a la población beneficiaria del programa?

¿Se identificaron los princi-pales problemas y retos? ¿Se identificaron Objetivos Estratégicos? ¿Se identificaron los Obje-tivos Operativos? ¿Se han elaborado indica-dores de la situación inicial y final?

¿Se ha establecido la fuen-te de información de los indicadores?

¿Se ha establecido el costo total indicativo del plan estratégico? ¿Se ha establecido el costo de los componentes? En el POA, ¿se ha estable-cido el costo total, inclu-yendo cada uno de los recursos y tareas? ¿Se ha establecido la pe-riodicidad de recolección de la información?

Preguntas sí no observaciones recomendaciones

13�

FIchA �� – tIPoLoGÍAs de evALUAcIón

Las evaluaciones se pueden clasificar :

a. según el sujeto que tiene la responsabilidad de conducir el proceso:• Auto-evaluación.• Hetero-evaluación: evaluación acompañada (con un facilitador externo);• Co-evaluación: evaluación conjunta o con participación externa (corresponsabilidad de los

diferentes actores).• Evaluación interna.• Evaluación externa.

b. según el grado de intervención y protagonismo de los actores involucrados:• participativas (todos los sujetos involucrados e interesados en el proyecto pueden aportar

sus constataciones e interpretaciones);• restrictivas: participan sólo algunas personas.

c. según el momento del ciclo de proyecto en que se inscriben (en el caso de una evaluación relativa a proyectos):

• anterior a la formulación, ex ante (de factibilidad o pertinencia) – diagnóstica; • durante la ejecución del proyecto (seguimiento) - de proceso;• al finalizarse el proyecto, ex post (de fin de proyecto) – de efecto;• un cierto tiempo posterior a la finalización del proyecto (diferida) - de impacto.

d. según los niveles de análisis:• de alcance restringido (se limitan al marco previsto y planificado en el programa);• de alcance medio (además de lo previsto y planificado, considera la eficiencia, el sustento

institucional, la metodología y estrategias de intervención, y las relaciones de cooperación);• de alcance amplio (incluye el análisis de la pertinencia y adecuación de los objetivos plantea-

dos, y el marco de la planificación estratégica).

e. según el propósito:• diagnóstica (inicial): se emprende antes de desarrollar la intervención son el propósito de

establecer con precisión la intervención más pertinente; • formativa (proceso): se emprende con el propósito de mejorar una intervención en un

momento determinado y para un grupo específico de personas, particularmente aquellas involucradas en su ejecución;

• sumativa o de resumen (final): se emprende con el propósito de obtener un juicio global, una recapitulación de los efectos de un conjunto de acciones.

f. según el ámbito que abarcan:• evaluación de proyecto;• evaluación institucional;• evaluación sectorial, que abarca varios proyectos, organizaciones o instituciones que intervie-

nen coordinadamente en una temática.

133

103

FICHA 26 – TABLAS DE SEGUIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN

Formato a) Seguimiento del POA Semestre 1

Resultado

planificado

Indicador previsto

para el año

Avance en el

logro del

indicador Acciones planificadas Estado Medidas correctoras Comentarios

Terminada

Terminada

Retrasada

Cancelada

Replanificada

Semestre 2

Resultado

planificado

Indicador previsto

para el año

Avance en el

logro del


Terminada Esta actividad e sun Hito

Informe final anual (informe acumulado)

Resultado

planificado

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para el año

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134

104


Formato b) Seguimiento de la ejecución presupuestaria

Actividades

Presupuesto

previsto

Ejecución

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Ejecución

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2

Ejecución

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3

Ejecución

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Desviación

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105


Formato c) Seguimiento anual del Plan

Año 1

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Indicador

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verificación

Comentarios/

modificaciones

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Año 2

Principales avances

Indicador

esperado

Indicador

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Fuentes de

verificación

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modificaciones

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...Año 4 (informe acumulado) insumos para elaboración de nuevo plan

Principales avances

Indicador

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Fuentes de

verificación

Comentarios/

modificaciones

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OO7

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Objetivos

estratégicos

Objetivos

operativos

Objetivos

estratégicos

Objetivos

operativos

Objetivos

estratégicos

Objetivos

operativos

la planificación estratégica en fe y alegría. orientaciones

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