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La Paradoja de la Innovación¿Cómo utilizarán las empresas líderes modelos de inversión de capital de riesgo corporativo para resolver la paradoja de la innovación?

Contenido La Paradoja de la Innovación: introducción ............................................

En la leñera: compromiso con la innovación ...........................................

Liderazgo ............................................................................................

¿Qué estructura? ...............................................................................

Equilibrar las necesidades actuales y futuras.......................................

¿El final? ...........................................................................................

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La Paradoja de la Innovación 1

La mayoría de las compañías actuales no perdurarán más de 50 años.1

John Chambers, expresidente de Cisco, prevé que 40% de las compañías líderes actuales ya no existirán dentro de 10 años. “El cambio nunca se había suscitado tan rápido y nunca volverá a ser tan lento”, comenta por su parte Jennifer Morgan, Presidente de SAP North America en el Strategic Growth Forum de EY en EE. UU.

A menos que sea una de las pocas compañías que han perdurado cientos de años, como Mistu, Dupont o Beretta, los negocios están siendo aniquilados por amenazas competitivas y por no reconocer nuevas oportunidades.

Fuente: INNOSIGHT/Richard N. Foster/Standard & Poor’s

No somos hábiles ni para prevenir lo que se aproxima, ni para reconocer una transformación gigantesca cuando se nos presenta. “Vago, pero interesante” fue lo que escribió el supervisor de Tim Berners-Lee de CERN en la parte superior del diagrama que trazó el fundador de redes que describía la tecnología subyacente de la red.

Esperanza de Vida Promedio de una Compañía del Índice S&P 500 (en años)

1960 1980 2000 2020

60 35 25 20

2 La Paradoja de la Innovación

En la última década, hemos visto una explosión de fondos de capital de riesgo corporativo.

En 2010, la Autoridad de Aviación Federal (FAA, por sus siglas en inglés) de Estados Unidos estimó que para 2020 podría haber 15 mil drones civiles en uso. Actualmente, más de esa cantidad se vende diariamente. Los drones ya se utilizan para la agricultura (rociar insecticidas en objetivos específicos, para regar y abonar, polinizar y monitorear el crecimiento de las cosechas); para filmar películas (las imágenes más impresionantes de la película Avengers: Age of Ultron fueron filmadas a través de drones); en logística (Swiss Post tiene un servicio de entrega de paquetería a base de drones); y para minería (las investigaciones recientes de Data Corporation-IDC revelan que una de cada cuatro compañías mineras están investigando el uso de drones).

La mayoría de las empresas multinacionales maduras reconoce la necesidad de estar al tanto de las nuevas tendencias, de las debilidades en sus ecosistemas y de implementar lo que ven afuera. No obstante, esa no es la parte difícil.

La parte difícil comienza en cómo ejecutar la innovación y superar la paradoja riesgo-recompensa. Como observó Edward H. Bowman hace 30 años, los líderes de mercado que tienen más que perder son los que tienen menos probabilidades de cambiar.2 Tener liderazgo en el mercado, utilidades estables y una marca dominante son el mayor impedimiento para realizar cambios. Paradójicamente, al enfocarse en aquello que

las llevó a donde se encuentran actualmente, las compañías podrían amenazar su propia supervivencia. De hecho, a menudo eso mismo hace que las grandes organizaciones se vuelvan insolventes.

En los últimos 10 años, hemos visto una explosión de fondos de capital de riesgo corporativo, que suman alrededor de 1,300 como una forma de salir de las oficinas y acercarse a la innovación. Actualmente, el capital de riesgo corporativo (CVC, por sus siglas en inglés) participa en uno de cada cuatro negocios de capital de riesgo y abarca más allá de los sectores de tecnología y ciencias de la vida. Las compañías que forman

parte del listado Fortune 2000 tienen más inversiones que nunca en el arriesgado juego de monetizar ideas.

Todos tienen un fondo de capital de riesgo. La banda de rock Linkin Park tiene uno; al igual que Plaza Sésamo.

Este tsunami de inversiones de capital de riesgo corporativo es un indicador de que las empresas saben que las unidades de investigación y desarrollo internas no siempre son las mejores incubadoras de lo nuevo. Las condiciones que fomentan la innovación incluyen autonomía y libertad, alejarse de lo ortodoxo, equipos pequeños, un enfoque constante en resolver

Agricultura En logística Filmar

películas

Los drones son utilizados para regar y abonar, polinizar y monitorear el

crecimiento de las cosechas.

Las imágenes más impresionantes de la película Avengers: Age of Ultron fueron filmadas a través de drones.

Swiss Post tiene un servicio de entrega de paquetería a base

de drones.


los problemas de los consumidores, un alcance de arranque flexible que fomente la experimentación, así como un estigma de cero tolerancia a las fallas y una tendencia hacia la no conformidad. Por lo general no es muy común encontrar estas condiciones en las compañías maduras de miles de millones de dólares.

La paradoja de la innovación es que para que una idea disruptiva se consolide, es decir, para que pueda convertirse en una fuerza económica como es el caso de Google o Uber, es necesario que pase de ser un invento a una realidad ejecutada. Las habilidades y los procesos que pueden obstaculizar la creatividad también son necesarios para su adopción generalizada. Lo que hoy es herejía suele convertirse en lo ortodoxo cuando la innovación se convierte en lo normal.

En Zero to One, el libro bestseller de Peter Thiel sobre el emprendimiento, el autor revela que él nunca invierte en un CEO que viste de traje.3 El inconformista rara vez es un buen ciudadano corporativo, pero ninguna innovación tiene éxito sin la adopción - y al final, este necesita el traje.

Este estudio sobre las inversiones de capital de riesgo corporativo analiza una gran variedad de estrategias, enfoques y modelos. Al entrevistar a algunos de los impulsores más dinámicos de inversión de capital de riesgo corporativo en innovación de diversos sectores y geografías, descubrimos las estrategias que los líderes de mercado utilizan para sobrevivir y prosperar. El informe también demuestra cómo las compañías matrices ocupan sus inversiones de capital de riesgo para acceder a la innovación extrema – la llamada vanguardia - para ayudarles a cumplir con sus visiones futuras.

Para lograr saltos variables, los innovadores por lo general se adentran a lo que los músicos de jazz y John Kao,4 pensador y autor de la innovación, denominan “la leñera”. Pero las compañías matrices también deben encontrar una forma para lograr que dichas innovaciones se integren en sus operaciones. Los líderes deben encontrar un equilibrio entre administrar los negocios de la actualidad y sentar las bases, por más intimidantes que parezcan, del negocio del mañana.

No hay una receta secreta para administrar y ejecutar la innovación, pero en este estudio ofrecemos una gama de perspectivas y análisis que ayudarán a los líderes de compañías, encargados de elaborar políticas y gobiernos a aproximarse más a la solución de la paradoja de la innovación.

1 World Economic Forum, www.weforum.org/agenda/2015/what-is-the-lif-expectancy-of-your-company

2 Edward H Bowman, A Risk/Return Paradox for Strategic Management, 1980, Cambridge, Massachusetts

3 Peter Thiel, Zero to One, Crown Business

4 John Kao, Jamming: The Art and Discipline of Business Creativity, 1997, HarperCollins

El inconformista rara vez es un buen ciudadano corporativo, pero ninguna innovación tiene éxito sin la adopción - y al final, el inconformista necesita el traje.


En la leñera: compromiso con la innovación

“Se acerca el momento para innovar”.En 1992, Karlheinz Brandenburg y su equipo de investigadores respaldados por el gobierno del Instituto Fraunhofer en Erlangen encontraron una forma de comprimir los datos musicales a una decimosegunda parte del tamaño de un CD de audio al eliminar todo el sonido musical que es inaudible para el oído humano. Esta compresión permitió que se compartieran álbumes completos sobre el pequeño ancho de banda de las conexiones de internet de los años noventa. Además, lanzaron un software codificador de MP3 gratuito, lo que permitió que cualquiera pudiera bajar archivos de música a sus computadoras. El equipo también inventó el primer reproductor MP3 portátil pero nunca lo patentó porque nadie fue capaz de apreciar la naturaleza transformadora de la tecnología de la música digital en aquel entonces. De hecho, un ejecutivo de Philips, al ver el prototipo en 1995, habló por muchos cuando dijo: “Nunca habrá un reproductor MP3 comercial”.

El año siguiente, Eastman Kodak, con una participación del 90% del mercado filmográfico de EE. UU. y la cuarta marca más valiosa del mundo, tuvo una capitalización de mercado de 31 mil millones de dólares. En 2012, solicitó acogerse al amparo del Capítulo 11 del Código de Bancarrota después de estar más de un año en la quiebra. Kodak no se perdió de la transformación digital y en 1975, inventó la cámara digital, sin embargo, el hecho de enfocarse en mantener y hacer crecer el negocio que le había sido tan productivo (principalmente los rollos fotográficos físicos) significaba que adentrarse al negocio de los productos digitales sería demasiado difícil, por lo que en ese momento Kodak se enfocó en su producto, no en el consumidor.

Motorola, al aprovechar su experiencia en tecnología de radios para automóviles, inventó el teléfono móvil, con su Dyna TAC, en 1984. Unos 15 años antes, se utilizó un transpondedor de Motorola para transmitir las primeras palabras de la Luna a la Tierra. El aparato de metal ultra delgado RAZR V3, que se lanzó en 2004, ayudó a esta empresa a quitarle participación en el mercado al líder Nokia. Poco menos de uno de cada cinco (18%) de todos los teléfonos móviles vendidos en 2005 fueron fabricados por Motorola y para finales de 2006, las reservas de efectivo de la compañía alcanzaron 11 mil millones de dólares (Global Insight 2007).

Kodak se enfocó en su producto, no en el consumidor.


Es difícil ver más allá de aquello en lo cual has tenido éxito durante los últimos 15 o 20 años.

- Profesor Gary Dushnitsky de London Business School

Pero en menos de tres años, esa participación en el mercado cayó abruptamente por debajo del 5%. Lenovo compró el negocio de Dispositivos Móviles de Motorola en 2014, y en el evento Consumer Electronics Show 2016 anunció que ya no utilizaría el nombre de Motorola en sus telefónos.

Incluso Clayton Christensen, el académico del Harvard Business School que creó la frase “innovación disruptiva”, no pudo vislumbrar el impacto que tendría el iPhone. En una entrevista para BusinessWeek 2, comentó: “El iPhone es una tecnología sostenible relativa a Nokia. En otras palabras, Apple está dando un salto adelante de la curva sostenible al construir un mejor teléfono. No obstante, la predicción de la teoría es que Apple no tendrá éxito con el iPhone”.

Como dijo un administrador de fondos de capital de riesgo: “A menudo los consumidores no saben lo que quieren. En 2007 ¿quién quería un iPhone? Teníamos teléfonos y funcionaban bien”. Pero cuando Steve Jobs develó el primero y dijo: “Esto cambiará al mundo”, no exageró. Hoy en día, más del 50% de la población del mundo utiliza uno de estos smartphones.

En el año 2000, Reed Hastings, el fundador de Netflix, que en aquel entonces era un negocio nuevo, visitó las oficinas centrales de Blockbuster en Dallas para proponer una alianza comercial. La reunión no tuvo éxito. “Ni RedBox ni Netflix figuran como posible competencia”, dijo Jim Keyes, CEO de Blockbuster, al hablar con Motley Fool en 2008.3 “Más bien, la competencia serán Wal-Mart y Apple”, argumentó.

Para 2010, Blockbuster se declaró en bancarrota y actualmente Netflix tiene una capitalización de mercado de cerca de 37 mil millones de dólares, pero no es que Blockbuster fuera inusualmente ingenuo. La compañía se había convertido en un negocio minorista imponente que rentaba millones de videos a clientes y obtenía cuantiosas ganancias al cobrar multas por entregas tardías. Netflix operaba sin

todos los costos relacionados con un negocio minorista tradicional, pero más importante aún, adoptó un modelo de suscripción. Y aunque los clientes podían seguir rentando videos en formato DVD todo el tiempo que quisieran, el problema de Blockbuster fue que se enfocó en el negocio, no el consumidor.

“Cuando tienes un modelo de negocio muy exitoso, existe una miopía cognitiva colectiva”, comenta Gary Dushnitsky, Profesor Adjunto de Estrategia y Emprendimiento de London Business School. “Es difícil ver más allá de aquello en lo cual has tenido éxito durante los últimos 15 o 20 años. Solo basta mirar el streaming de música digital. No se trata de que no quieras ser absorbido por esto, sino que realmente creas en el modelo de negocio bajo el cual te riges”.


En el auge sin precedentes de inversiones de capital de riesgo corporativo que se vio a finales de los años noventa, los investigadores calcularon que cada dólar invertido en capital de riesgo tenía una fuerza tres o cuatro veces más grande para estimular la innovación que un dólar invertido en el área interna de investigación y desarrollo.4

Para ayudar a vencer esta miopía colectiva, muchas compañías lanzaron unidades semiautónomas que están aisladas de la cultura de la compañía tenedora pero integradas en un ecosistema donde la innovación prospera. Esto es lo que distingue un modelo de inversión de capital de riesgo corporativo del área interna de investigación y desarrollo.“La pregunta para mí es ¿qué te ofrece la inversión de capital de riesgo corporativo que no te ofrece el área de investigación y desarrollo tradicional?”, cuestiona Dushnistky. “¿Cuál sería un método costeable para impulsar el valor, y cómo se mide?”, reflexiona.

Los administradores de fondos coinciden en que medir el impacto estratégico es muy difícil. Algunos utilizan la cantidad de relaciones con una unidad de negocios como una medida indirecta del impacto; otros monitorean de manera cualitativa la transferencia de conocimientos hacia la compañía matriz.

Otros administradores de fondos se encuentran estratégicamente posicionados para impulsar fusiones y adquisiciones para su compañía matriz y que pueda medirse. Resulta más difícil juzgar lo que pudiera considerarse la transferencia de conocimientos más valiosa - un mejor entendimiento de los movimientos en el mercado, comportamientos cambiantes de los consumidores y cambios entre sectores o fuera del sector.

Urs Cete de Bertelsmann Digital Media Investments explica la razón por la que considera que los líderes de mercado necesitan estar expuestos a la tierra salvaje que se encuentra fuera de los muros del castillo: “Invertimos tiempo pensando en cómo se podría ver una editorial enfocada únicamente en SnapChat”, comentó; “mientras que Gruner + Jahr, nuestra división de revista interna, probablemente no ha llegado a ese punto. Buscamos áreas de innovación y las detectamos antes”, concluye.

Debra Brackeen de Citi Ventures comentó lo siguiente: “Impulsamos y aceleramos la innovación a escala en todos los negocios de Citi y nuestra misión es fomentar un crecimiento impulsado por el descubrimiento para la compañía al colocar al cliente al centro de todo lo que hacemos”.

En su libro Jamming, John Kao asemeja la improvisación del jazz con la innovación corporativa. Charlie Parker, el famoso saxofonista, literalmente se metió a la leñera detrás de su casa y salió con un nuevo lenguaje radical de jazz conocido como be-bop. “Adentrarse a un lugar que esté libre de cualquier retroalimentación, ya sea positiva o negativa, simplemente estar solos, es un medio bien establecido para crear saltos discontinuos”, comenta Kao.

Innovación Casa matriz

Optimizar

Monetizar

Replicar


El número de fondos corporativos activos ha incrementado en 82% desde el primer trimestre de 2012 y la mayoría de los unicornios (o compañías que cotizan en bolsa respaldadas por capital de riesgo que están valuadas en más de mil millones de dólares) tienen una unidad inversionista de capital de riesgo corporativo. DocuSign cuenta con una cifra sin precedentes de 10 inversionistas corporativos. No hay indicios de que vaya a haber una desaceleración: Aviva, Statoil y Campbell Soup han lanzado fondos de capital de riesgo corporativo en los últimos meses.

La industria, aunque no es nueva, está cambiando rápidamente a medida en que más compañías en más sectores aprenden del pasado. Tal vez debido, en parte, a su juventud en comparación con las firmas más grandes de capital de riesgo en Silicon Valley, la inversión de capital de riesgo corporativo también es considerablemente más diversa. Nueve (45%) de las 20 principales inversiones de capital de riesgo corporativo de la lista de Global Corporate Venturing de 2016 son administradas por una mujer.

Según Babson College, solo 6% de los socios de las firmas de capital de riesgo son mujeres.5

Las inversiones de capital de riesgo corporativo incitan a las compañías matrices a salirse de su zona de confort, y también las ayudan a llevar una idea desde la etapa de invento hasta su implementación, así como eventual optimización y monetización.

La prueba real de los inventarios de capital de riesgo corporativo es poder crear distancia, o acceder a oportunidades de innovación lejanas, y llevar esos conocimientos a la empresa matriz.

1 Stephen Witt, How Music Got Free, 2015, Bodley Head

2 www.bloomberg.com/news/articles/2007-06-15/clayton-christensens-innovation-brainbusinessweek-business-news-stock-market-and-financial-advice

3 www.fool.com/investing/general/2008/12/10/blockbuster-ceo-has-answers.aspx

4 S Kortum and J Lerner, 2000. Assessing the contribution of venture capital to Innovation. RAND Journal of Economics, 31: 674-693

5 www.babson.edu/Academics/centers/blank-center/global-research/diana/Pages/home.aspx


Liderazgo

“Estar sentado en el trono es mil veces más difícil que ganarlo”.“El tamaño es un atributo sobrevaluado y poco explorado”, comenta Malcolm Gladwell en David and Goliath: Underdogs, Misfits and the Art of Battling Giants.1 Gladwell establece un paralelismo entre la forma en que la agilidad y tecnología superior de la resortera de David fue capaz de matar al gigante miope, y la manera en que las nuevas empresas pequeñas son capaces de derrumbar a los grandes y ciegos líderes de mercado. “Mientras que hace 10 años el reto era comunicarle a los altos ejecutivos la necesidad de inversiones de capital de riesgo corporativo, en la actualidad es al revés. El CEO es el que impulsa la inversión de capital de riesgo corporativo”, comenta el Profesor Gary Dushnitsky, Profesor Adjunto2 de Estrategia y Emprendimiento en el London Business School.

Cuando Jan Timmer, antiguo CEO de Philips, fue nombrado presidente de la compañía de electrónicos en 1990, una de sus primeras estrategias fue hacer un periódico con una fecha del futuro. La primera plana del periódico indicaba ¡Philips en bancarrota!, Timmer creó la estrategia de su equipo de altos ejecutivos en torno a este encabezado.

“Crea una historia sobre el futuro que quieres evitar, luego asegúrate que sea una historia detallada y gráfica”, recomienda John Kao. “Tienes que encontrar una historia que logre trascender los escudos intelectuales, la negación y complacencia y que sacuda las emociones”, agrega.

Crea una historia sobre el futuro que quieres evitar, luego asegúrate que sea una historia detallada y gráfica.

John Kao


Sin embargo, la mayoría de los administradores de fondos de capital de riesgo corporativo consideran que su función tiene más que ver con aprovechar oportunidades que mitigar las amenazas presentadas por la resortera de David. “Dejaremos que nuestra división de estrategias se dedique a cuestionar los riesgos, pero desde luego que muchas de nuestras inversiones se encuentran en posiciones potencialmente riesgosas. Nos gustan las disrupciones. No me mandan allá afuera a buscar proyectos que pudieran devorarnos”, aporta Urs Cete de Bertelsmann Digital Media Investments.

“Wells Fargo lanzó su programa Acelerador de Empresas Nuevas (Startup Accelerator) a principios de 2014 para impulsar la innovación en beneficio de nuestros clientes y ampliar nuestra visión del futuro de los servicios financieros más allá de las fronteras de la compañía y de la banca”, comenta Bipin Sahni, Vicepresidente Senior, Innovación, Investigación y Desarrollo del Grupo de Innovación de Wells Fargo. “Cuando le presentamos la idea a la alta gerencia, hubo una sola pregunta: ¿Por qué no habíamos hecho esto antes?”, menciona.

Todos los administradores de fondos enfatizan la necesidad de que haya aceptación por parte de los niveles superiores. Si un CEO apoya inversiones de capital de riesgo, aumenta las posibilidades de que las unidades de negocio, cuya labor principal es ejecutar el negocio actual, le inviertan tiempo y energía a las entidades participadas. Las inversiones de capital de riesgo corporativo pueden ser una ayuda considerable para las compañías nuevas al ofrecerles amplia experiencia en materia de investigación y desarrollo, darles acceso a un gran número de clientes y brindarles apoyo especializado en disciplinas de negocio desde RR. HH. y nómina hasta administración de derechos de propiedad intelectual y navegar por los marcos reglamentarios. Las inversiones de capital de riesgo convencionales no pueden hacer eso.

Sin embargo, si el patrocinio del capital de riesgo corporativo está sobreinvertido en una sola entidad, existe el riesgo de que la compañía matriz se retire prematuramente de su inversión de capital de riesgo. De 2001 a 2014, la permanencia promedio de los CEO era de 8.7 años2 entre las compañías del Índice S&P 500. Los fondos necesitan una aceptación más amplia por parte de los altos ejecutivos para confirmar que las inversiones estratégicas realmente se benefician de los enfoques más tolerantes para financiar los ciclos de financiamiento, caracterizados como “capital paciente” y que no perecen con la salida obligatoria de un CEO.

“Debe haber una concientización y aceptación dentro de los altos líderes de que este es un ecosistema totalmente vital con el que debemos tener una relación estrecha”.

- Wendy Lung, IBM Venture Capital Group


“Debe haber una concientización y aceptación dentro de los altos líderes sobre que este es un ecosistema totalmente vital con el que debemos tener una relación estrecha,” comenta Wendy Lung de IBM Venture Capital Group. “El asunto más práctico es encontrar a los altos líderes que piensan de manera progresiva y que incorporan dicha forma de pensar en la administración de sus negocios. Mucho de esto se trata de encontrar historias de éxito”, menciona.

En 2010, IBM adquirió a Cast Iron System, un proveedor de integración de aplicaciones de nube y SaaS. “Han jugado un papel sumamente importante en nuestras soluciones de nube, identificamos a esta compañía y la tuvimos en la mira muchos años antes de adquirirla”, agrega Lung.

Construir una narrativa corporativa en torno a dichos ejemplos ayuda a mostrar el lado positivo de algo que de otra forma pudiera considerarse una actividad de inversión difícil de cuantificar.

“El reto clave no se trata de pasar de una burocracia obligatoria a una nueva cultura empresarial perspicaz, más bien es acerca de reconocer que hay una tensión creativa entre esas prioridades tan opuestas”, indica John Kao.

La función de un CEO respecto a las inversiones de capital de riesgo corporativo no es tan distinta a su función de dirigir la empresa en su totalidad. “Las grandes compañías pueden darse el lujo de experimentar y ser informales en algunos aspectos, y de ser más conservadores en otros”, comenta Kao. “Es un acto de malabarismo. No hay un algoritmo mágico: simplemente es una corazonada que tienen los líderes excepcionales”. 3

1 Stephen Witt, How Music Got Free, 2015, Bodley Head

2 www.bloomberg.com/news/articles/2007-06-15/clayton-christensens-innovation-brainbusinessweek-business-news-stock-market-and-financial-advice

3 www.fool.com/investing/general/2008/12/10/blockbuster-ceo-has-answers.aspx

4 S Kortum and J Lerner, 2000. Assessing the contribution of venture capital to Innovation. RAND Journal of Economics, 31: 674-693

5 www.babson.edu/Academics/centers/blank-center/global-research/diana/Pages/home.aspx


¿Qué estructura?

“Diferentes caminos a veces llevan al mismo castillo”.Existen muchas formas en las que una empresa establecida crea una rama o unidad distinta cuyo enfoque es invertir en compañías externas, por lo general en una etapa temprana.

Estructuras opcionales incluyen una unidad que reporta directamente al equipo de líderes corporativos; una subunidad dentro del área de Estrategia; sociedades de participación limitada cuyo único inversionista es la compañía matriz y una firma de capital de riesgo completamente diferente con una sola participación limitada - la compañía matriz. Algunos invierten dentro del balance general; otros realizan inversiones fuera de él. La mayoría de las veces, las inversiones de capital de riesgo corporativo no captan fondos, sino que acuden a la tesorería corporativa para financiar sus programas.

Algunos imitan los modelos de capital de riesgo convencionales y tienden a tener suficiente participación en las compañías de su cartera de inversión para asegurar su lugar en el consejo. Otros nunca toman capital. Algunos buscarán una inversión conjunta o estrategia de sindicación a menudo al trabajar con un grupo preferido de inversionistas de capital de riesgo, lo cual es una política que puede ayudar a mitigar los riesgos, sobre todo en las inversiones en etapas tempranas. Mientras que otros buscan adquirir sus compañías de cartera de inversión, ya que consideran que la unidad de capital de riesgo es una extensión de una fusión y adquisición; a otros les aterra la sola idea de llevarlo a cabo.

Nuestros esfuerzos han tenido un efecto de resortera.

- Debra Brackeen de Citi Ventures


Es posible que las grandes compañías que tienen cierta historia de inversiones de capital de riesgo corporativo hayan creado más de una rama de capital de riesgo corporativo para reflejar una gama de objetivos estratégicos. Una compañía podrá tener un acelerador o incubadora que nutre un grupo de nuevas compañías en sus primeras etapas, así como un fondo más grande que invierte en emprendedores comprobados que se encuentran en etapas posteriores. Las compañías financiadas pueden pasar de ser aceleradores a empresas de cartera de inversión respaldadas por capital de riesgo corporativo y eventualmente una venta comercial a la compañía matriz, pero este no es un modelo definitivo o incluso predominante.

La diferencia principal entre inversiones de capital de riesgo corporativo y de capital de riesgo de compañías que no cotizan en bolsa es la misión. El objetivo principal de las inversiones de capital de riesgo corporativo es realizar inversiones estratégicas. El rendimiento financiero a menudo es un factor secundario. El elemento estratégico de las inversiones de capital de riesgo corporativo, aunque sea fundamental a su papel de acceder a innovaciones externas, a menudo es difícil de medir o cuantificar, aunque para muchos es el factor único y más importante.

Una forma en la que se pueden analizar los diferentes enfoques es con base en una matriz de 2x2 que categoriza cuatros estrategias principales.

Habilitar las inversiones podría no incluir inversión financiera alguna. Una compañía de tecnología como IBM o Microsoft permite que los desarrolladores utilicen protocolos, plataformas o hardware de la compañía matriz y apoya a los desarrolladores al brindarles acceso a los clientes y sus propias unidades de negocio. Habilitar inversiones está enfocado en popularizar y ampliar la plataforma de la compañía matriz, lo cual permite integrar la tecnología en una red de aplicaciones y procesos de negocio. Este tipo de actividad es de bajo riesgo y además está enfocada en el negocio actual de la compañía matriz. Se trata principalmente de invertir hoy, no en el futuro.

Las inversiones emergentes abordan un reto reconocido relacionado con el cliente, aplican un nuevo modelo de negocio a la compañía matriz, incluyen un sector o subsector adyacente para crear sinergias previsibles que, sin embargo, no forman parte del negocio actual. Los corporativos podrán patrocinar a las compañías porque pueden moverse más rápido, iterar y crear soluciones de forma más rápida y económica que las unidades internas de investigación y desarrollo. Algunos corporativos invierten en soluciones emergentes fuera de su propio enfoque de negocios.

Por ejemplo, Diageo Technology Ventures busca inversiones en tecnologías que pueden mejorar la experiencia del usuario. “No vemos las inversiones desde una perspectiva tecnológica, no nos interesa la tecnología por el simple hecho de ser tecnología, ya que no somos una compañía dedicada a eso. No nos motiva realizar adquisiciones”, argumenta Venky Balakrishnan, quien encabeza el fondo.

Impulsar, categoriza las inversiones que están enfocadas en el futuro, pero que cumplen con las necesidades estratégicas. Una compañía matriz podrá determinar que es capaz de agilizar la velocidad al mercado al acceder a innovación externa.

“Buscamos productos pero también innovaciones al modelo de negocio, ya que el mundo está avanzando a una velocidad sin precedentes”, comenta el administrador de fondos para una empresa líder de productos de consumo. “Vamos a sufrir disrupciones, eso es un hecho. Se trata de que nos mantengamos relevantes. Vamos a gatas. No nos movemos lo suficientemente rápido. Somos demasiado corporativos”, asegura.

Las inversiones experimentales son pruebas piloto especulativas que están basadas en laboratorios que prueban las formas de pensar creativas. Las nuevas compañías tienden a encontrarse en las primeras etapas y muchas empresas matrices de capital de riesgo corporativo invierten a través de un acelerador o incubadora, haciendo apuestas pequeñas en entornos con un alto índice de fracaso. No todos los fondos de capital de riesgo realizan estas pequeñas inversiones iniciales, pero pueden rendir frutos.

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Riesgo


“Ninguno de los bancos hablaba de tener cadenas de bloque a principios de 2014, pero decidimos experimentar con las criptomonedas para aprender sobre el componente tecnológico, rápidamente nos dimos cuenta que la tecnología tenía un poder transformador. Hicimos más exploraciones a finales de 2014 y creamos una red de socios en 2015. En un periodo de tiempo relativamente corto, pudimos acelerar rápidamente el entendimiento que tenía la firma de los riesgos y oportunidades. Nuestros esfuerzos han tenido un efecto de resortera”, comenta Debra Brackeen de Citi Ventures.

El grado en el cual la inversión está alineada con el negocio actual de la compañía matriz determinará qué tan integrada estará con sus unidades de negocio y el rumbo de la relación a medida que la compañía de cartera de inversión logra escalar y madurar. Para algunas ramas de capital de riesgo, la adquisición por parte de la compañía matriz es un resultado deseado.

“Sabré que hice bien mi trabajo si BMW adquiere una compañía de cartera de inversión”, comenta el Dr. Ulrich Quay de BMW i Ventures. “Eso significa identificar y otorgarle a BMV acceso anticipado a una posible inversión grande, lo cual a su vez crea un valor real para nuestra compañía. No obligamos a las compañías de cartera de inversión a ofrecernos una primera opción, pero como tenemos una buena relación con ellas, siempre acudirían primero con nosotros”, comenta.

El capital de riesgo corporativo es una forma de sustentar un pipeline de fusiones y adquisiciones, de adquirir talento o acelerar el crecimiento en los mercados o subsectores adyacentes, pero no todos se sienten cómodos con la doble lealtad que se les impone a los administradores de fondos.

“No es sano querer abarcar todo porque es posible que haya conflictos de interés”, explica Urs Cete de Bertelsmann Digital Media Investments. “Los administradores de inversiones con una mentalidad de fusiones y adquisiciones buscan que una compañía nueva se desarrolle de una manera diferente a lo que quieren los administradores de inversiones de oportunidades de venta. Al considerar los intereses de esta nueva empresa, limitamos, o en algunos casos cerramos, el flujo de información en caso de que Berelsmann sea un licitador para una de nuestras compañías de cartera de inversión”, advierte.

Otros fondos de capital de riesgo están posicionados estratégicamente para operar de manera muy independiente de sus compañías matrices, y algunas deciden dividirse por completo.

Antes de enero de 2011, Sapphire Ventures (en aquel entonces conocido como SAP Ventures) realizó inversiones dentro del balance general para su compañía matriz SAP. “Pero si quieren parecerse a, caminar y hablar como un inversionista de capital de riesgo de Silicon Valley entonces deben ser incentivados y juzgados con base en los mismos criterios”, comenta Elizabeth “Beezer” Clarkson de Sapphire Venture. Sapphire Ventures ha invertido más de 135 compañías en cinco continentes.

En enero de 2011, Sapphire Ventures se separó de SAP y desde entonces ha operado de manera independiente. Aunque SAP continúa como LP, SAP no forma parte del comité de inversiones de Sapphire y no impulsa las decisiones de inversión. De hecho, el Fondo de Crecimiento de Capital de Riesgo de Sapphire realiza inversiones tanto en el ámbito empresarial como en el de consumidores.

Clarkson plantea un punto de vista interesante respecto a los administradores de fondo que encabezan los fondos corporativos, y aquellos de inversiones independientes. Aunque un elemento de “llevar” a menudo forma parte de la remuneración de un administrador de capital de riesgo corporativo, pocas veces representa una proporción significativa. Los administradores de capital de riesgo corporativo son colaboradores con salarios y beneficios que reflejan los de otros pares de mayor nivel; los administradores de fondos de capital de riesgo viven o mueren

Sabré que hice bien mi trabajo si BMW adquiere una compañía de cartera de inversión.

- Dr. Ulrich Quay de BMW i Ventures


(financieramente hablando) según el desempeño financiero de su cartera de inversión. Los rendimientos financieros son el principal elemento del capital de riesgo; mientras que para el capital de riesgo corporativo, son un elemento secundario.

El enfoque de cada empresa hacia su fondo de capital de riesgo variaría según sus necesidades estratégicas. Las compañías matrices ya no consideran a las inversiones de capital de riesgo como una extensión de, o una cobertura

contra, sus actividades internas de investigación y desarrollo. Todas concuerdan que es una forma de construir un canal en el ecosistema de lo nuevo; de acelerar el intercambio de conocimientos en los sectores que están cambiando a un ritmo excepcionalmente veloz; así como de entender mejor la forma en la que se transforma la conducta de los consumidores.

Para algunos, esto significa realizar inversiones conjuntas con un grupo selecto de firmas de capital de riesgo independientes que ya están inmersos en el ecosistema y que son expertos en elegir a los ganadores del futuro de entre cientos de miles de compañías nuevas. Para otros, representa llevar a cabo inversiones estratégicas en sectores ajenos a los suyos. Para todos, el capital de riesgo corporativo es una inversión en las fuerzas desconocidas pero dinámicas que restructuran sectores de negocio y los mercados que sirven.

Estas inversiones, al administrarse eficazmente, pueden ayudar a los líderes de las compañías a identificar nuevas oportunidades para crecer; nuevos métodos para encontrar y atraer a sus clientes; así como novedosas maneras de transformar un negocio tradicional para que encaje con el futuro.

El enfoque de cada compañía hacia su fondo de capital de riesgo variará según sus necesidades estratégicas.


Equilibrar las necesidades actuales y futuras

“Las verdades duras pueden ser favorables o desfavorables, Ser Davos”. “Muchas empresas quieren tener una nueva cultura de innovación y emprendimiento, pero hay un motivo por el cual las compañías establecidas se vuelven establecidas”, comenta John Kao. “Han logrado dominar muchas habilidades, como manejar la complejidad, administrar recursos y atraer talento. Estas habilidades son necesarias para el negocio de la actualidad pero los líderes deben entender que realmente están administrando dos agendas y que su trabajo es adjudicar entre ambas”.

El capital de riesgo corporativo casi siempre es una inversión en necesidades futuras ya sea que se trate de nuevos mercados, modelos de negocio, productos y nuevas oportunidades de sector. Cada uno de estos pequeños casos prácticos nos muestra cómo las diferentes compañías trabajan para lograr un equilibrio.

Cintrifuse

Cintrifuse conecta y apoya aceleradoras e incubadoras con 10 compañías de la lista Fortune 500, instituciones académicas y otros corporativos en Cincinnati. También funge como centro para las nuevas organizaciones cuya misión es despertar la innovación dentro de la región. Los inversionistas en el fondo de 57 millones de dólares incluyen a Procter & Gamble, Western & Southern, el Hospital Infantil de Cincinnati, Duke Energy y la Universidad de Cincinnati. El fondo invierte en fondos que se encuentran en sus primeras etapas y realiza inversiones directas. Además, ha invertido en 11 fondos de capital de riesgo en EE. UU.

“Lo nuestro son las conexiones estratégicas, por eso lo denominamos fondo sindicado”, comenta Tim Schigel, Administrador de Fondos en Cintrifuse. “No somos un fondo de fondos”, agrega.

Samsung

“Cuando fabricas una televisión, todo tiene que salir perfecto,” comenta Kai Bond, quien encabeza el programa acelerador de Samsung. “No se pueden cometer errores cuando fabricas una pieza de hardware. Pero el software es diferente. Lo más probable es que te equivoques la primera vez, por lo que será necesario una reorganización”, menciona.

Samsung invierte en su acelerador, un fondo de capital de riesgo, sociedades de negocio conjunto y tiene 40 centros internos de investigación y desarrollo alrededor del mundo. Aunque algunas compañías se gradúan del acelerador al fondo de capital de riesgo de Samsung y posteriormente a una adquisición eventual, cada una de estas etapas se maneja de forma independiente. No hay una graduación o vinculación formal. Las compañías de cartera de Bond por lo general pasan de seis a 18 meses con financiamiento de entre 200,000 y 500,000 dólares.


En 2015, se lanzaron 52 nuevos fondos de capital de riesgo corporativo en todo el mundo

Crecimiento global de la inversión de capital de riesgo corporativo en los últimos 10 años

Subsectores principales por montos obtenidos

Viajes y Entretenimiento

Servicios de Información de Consumidores

Servicios de Apoyo a Negocios

Instituciones Financieros y Servicios

Electrónicos y Hardware Informático

Biofarmacéutica

Medios y Contenido

Software

Tendencias Globales en el Capital de Riesgo Corporativo

11Estados Unidos

2Alemania

16China

13Japón

2India

2Corea del

Sur

Montos obtenidos

Valor medio de las transacciones

Transacciones

Mon

tos

obte

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ansa

ccio

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“Hablamos de su capacidad para cometer errores y romper con lo establecido”, comenta Bond. “El reto es que internamente hay un enfoque adecuado sobre la calidad del producto que sale por la puerta”.

Bond inició una compañía dentro del acelerador de Samsung (una aplicación de Smart TV conocida como Pixie), se la vendió a Samsung Extra y ha visto cómo ha evolucionado hasta convertirse en Samsung Extra, que se encuentra en cada Samsung Smart TV. “Antes alcanzábamos a unos cuantos miles de personas. Ahora alcanzamos a 10 millones de personas”, asegura. “Desde luego que esto no hubiera sido posible sin la distribución y los conocimientos del equipo de Samsung TV”, considera.

El enfoque estratégico de Bond es sobre un software que “crea una experiencia adecuada para el usuario final”. No quiere que sus compañías inversionistas se enfoquen en crear una solución, ya que eso los limitaría mucho. Él ha realizado seis inversiones en la realidad virtual y como resultado de esto, considera que Samsung ofrece la mejor experiencia para el usuario de todos sus competidores. Otra inversión se enfoca en el Internet de las Cosas y los dispositivos portátiles.

Además de financiamiento, Samsung ofrece ayuda a sus emprendedores con todos aquellos “componentes que los distraen de su misión clave” ‒contabilidad, finanzas, nómina‒ y, de manera crítica, el espacio físico. El acelerador ocupa un edificio de la preguerra localizado en 26th Street y Broadway en Nueva York. “Deben asegurarse de contar con recursos abundantes, pero también querrán mantenerlos pidiendo más”, comentó.

Bond ve la inversión corporativa en la innovación con los mismos ojos con los que muchos ven las finanzas personales. “Debes tener ciertos bonos, algo de efectivo, cierto capital. Las compañías necesitan diversificar sus carteras cuando se trata de la innovación.”

Diageo

Diageo, la compañía líder de bebidas, cuyas marcas incluyen a Johnnie Walker, Smirnoff, Tanqueray y Guinness, es una compañía que forma parte de la lista Fortune 2000 cuya capitalización en el mercado es de 71 mil millones de dólares (mayo 2015).

El enfoque de capital de riesgo se canaliza en dos flujos: uno invierte en la industria de las bebidas espirituosas (en empresas nuevas como Starward, un fabricante australiano de whiskey de malta); el otro en tecnología a través de Diageo Technology Ventures.

Venky Balakrishnan, quien encabeza el fondo, comenta lo siguiente: “Nuestras actividades de capital de riesgo en tecnología se enfocan en asegurar que nos mantengamos a la vanguardia de todas las tecnologías nuevas que se presentan frente a nosotros. Las inversiones varían de cheques pequeños a participación con un valor de millones de dólares. Algunos implican un ligero nivel de participación”.

“Nuestra área de investigación y desarrollo, y esto aplica para la mayoría de las compañías, está estrechamente enfocada en el producto que hacemos y el negocio que tenemos” indica Balakrishnan. “Es sumamente útil y crítico, pero es una parte de cómo respondemos a las disrupciones de mayor tamaño que surgen en todo el mundo. Nuestro capital de riesgo es complementario: no compite”, añade.

Todas las inversiones están enfocadas en resolver un reto de negocio: “La unidad de negocios tiene una participación masiva en el juego, aunque el resultado no esté predeterminado. Diageo estudia las tendencias de las compras en línea, la experiencia del usuario y cualquier cosa que elimina la fricción de todas las etapas del viaje de descubrimiento”.

“La respuesta a la paradoja de innovación, ‒cómo traer dicha innovación de vuelta a nuestro negocio,‒ es la pregunta del millón, pues nos lo preguntamos todos los días”, comenta.

Caterpillar Ventures

Caterpillar es un fabricante global con sede en EE. UU. de equipo de construcciones y minería, motores, turbinas y servicios relacionados. La compañía surgió en California en los años 20; sus tractores erigieron el letrero de Hollywood original.

- Kai Bond,Samsung Ventures

Lo más probable es que te equivoques la primera vez.


El modelo de Caterpillar Ventures siempre busca realizar inversiones conjuntas y nunca tomar el mando u ocupar un lugar en el consejo. La rama de capital de riesgo corporativo es un inversionista financiero, pero apoya a las compañías de cartera de inversión a través de una sociedad con las unidades de negocio para integrarlas a la compañía matriz, “para ayudarles a tener éxito”, comenta Michael Young de Caterpillar Ventures. Las inversiones varían entre 500,000 y 5 millones de dólares y siempre en las primeras etapas.

“Quiero aprender sobre las cosas que desconozco”, comenta Young, quien se integró a Caterpillar después de trabajar para Dell Ventures. El enfoque de su inversión está en las empresas nuevas que se dedican a la impresión 3D, la robótica, analítica, lo digital y la energía. “Estamos muy conectados con la comunidad de capital de riesgo en Silicon Valley”, comenta.

Cualquier rendimiento financiero sobre la inversión que se obtiene en el periodo de seis o siete años es bueno, pero los frutos verdaderos son los siguientes: “Las unidades de negocio quieren saber lo que está pasando. Podemos integrarlos en la innovación”.

Caterpillar no tiene derechos de preferencia o derechos de tanteo sobre sus inversionistas. “Si realmente quieren que un negocio sea propio, entonces deberíamos comprarlo — eso no es una inversión de capital de riesgo”, añade Young.

IBM

IBM Venture Capital Group fue formado en 2000. En términos de grupos de capital de riesgo corporativo fue pionero. El grupo de capital de riesgo de IBM forma parte de Desarrollo Corporativo, el área de IBM encargada de sus actividades de fusión y adquisición. Esto deja claro el enfoque que ha adoptado hacia el capital de riesgo, desde 2000, la mitad de las adquisiciones de IBM han sido compañías respaldadas por capital de riesgo.

“Supimos desde el principio que el valor que obtendríamos de la comunidad de empresas nuevas sería de perspectivas estratégicas más que de rendimientos financieros. Para una compañía de casi 100 mil millones de dólares, puede ser difícil mover la aguja financiera”, apunta Wendy Lung, socia de IBM Venture Capital Group.

IBM lanzó un programa mundial, IBM Global Entrepreneur, que se enfoca en los emprendedores que se encuentran en las primeras etapas y que tienen ingresos menores a 5 millones de dólares. El programa ofrece asesoría, 10,000 dólares por mes durante un año de IBM Cloud Credit y presenta a las compañías con firmas de capital de riesgo que pueden ayudarles a crecer. Hasta la fecha, se han destinado 180 millones de dólares del capital de riesgo a los participantes del programa.

“A través de nuestras conexiones de capital de riesgo, podemos identificar grandes compañías nuevas e innovadoras que se pueden convertir en un socio de negocios para IBM o que pueden complementar nuestras soluciones o ser parte de nuestro grupo de adquisiciones”, comenta Lung. “Al convertirnos en un socio de negocios de IBM y enfocarnos en nuestra cartera de soluciones, también construimos un ecosistema en torno a plataformas. Watson, nuestra plataforma de computación cognitiva, es uno de estos enfoques. Asimismo, hemos creado comunidades en torno a nuestra nube con la plataforma Blumemix y otra de comercio electrónico” menciona.

La innovación interna de IBM se administra a través de 12 laboratorios de investigación, los cuales se agrupan “para compartir conocimientos y recursos”, agrega Lung. “Nuestro enfoque es sobre la innovación externa”, expone.Para las compañías participadas, no solamente obtienen acceso a las tecnologías y plataformas de IBM, sino también a la red amplia de clientes Fortune 500.

“Una compañía de carteras opera en el área de empresas móviles”, añade Lung. “Les pedí que hablaran con nuestro CIO, quien tiene que administrar a más de 400 mil empleados y sus dispositivos. La experiencia operativa puede ser de gran valor para una compañía nueva”, finaliza.


¿El final?

“Si crees que esto tiene un final feliz, significa que no has puesto atención”.Lecciones que todas las empresas maduras pueden aprender de inversiones de capital de riesgo corporativo:

Pensar como diseñador. Enfocarse en el consumidor

Las ruinas de los grandes corporativos son testimonio de los peligros de enfocarse exclusivamente en los competidores inmediatos. A medida que la innovación habilitada por la tecnología elimina las barreras entre los sectores y empieza a disruptar esquemas verticales de industrias, es mejor enfocarse en los comportamientos cambiantes de los consumidores. Los diseñadores hacen esto de manera instintiva, por lo que es importante aprender de ellos.

Es mejor verse como adversario, no como líder de mercado

El estancamiento es la amenaza más grande a la posición de líder de mercado. Al enfocarse constantemente en ganar nuevos mercados, buscar nuevas oportunidades para el crecimiento y crear una mentalidad revolucionaría, las compañías pueden vencer las probabilidades de volverse irrelevantes antes de cumplir 50 años de vida.

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El aprendizaje experimental está por encima de los datos – lo inesperado de lo nuevo

“Una cosa es que yo les diga que las firmas de servicios profesionales serán diferentes en el futuro”, puntualiza el Profesor Dushnitsky. “Pero otra cosa es llevarlos físicamente a Silicon Valley y ponerlos frente a 10 compañías nuevas, todas con inversiones de más de 150 millones de dólares por parte de algunos de los mejores fondos del mundo, todas con clientes que pagan, y que hacen lo que ustedes llevan cientos de años haciendo pero con un modelo de negocio diferente”. Es importante utilizar la relación con las compañías inversionistas para brindarle a su equipo oportunidades de aprendizaje experimental.

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Redes

A medida que la innovación de fuentes abiertas sustituye los conocimientos propios, las innovaciones del futuro dependerán más de redes de participantes con jerarquías verticales. Se requiere un nuevo modelo de negocio y novedosos procesos que puedan hacer frente a dicho cambio.

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Experimentar

Reconocer el valor de un laboratorio de ideas que esté aislado de su negocio actual, cuya función sea cuestionar, ser veloz, ser repetitivo e integrar lo externo a lo interno. Crear canales robustos para volver a integrar esa mentalidad heterodoxa a su organización y percibir las señales transformativas del arenero. Cada compañía necesita crear una estrategia de innovación basada en su propia imagen, ya que no hay una fórmula única.

4

Equilibrio

Los líderes deben estar dispuestos a hacer el trabajo duro que implica conciliar las agendas a menudo contradictorias para crear enfoques de innovación adecuados que también deberán cambiar y adaptar como parte de un proceso de aprendizaje. Poder equilibrar los recursos tanto en tiempo presente como futuro es un arte único pero esencial. En caso de tener dudas, se recomienda ponerle más énfasis al futuro. Como nos enseñan los proverbios chinos, el mejor momento para sembrar un árbol es hace 20 años.

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ContactosBryan PearceLíder Global, EY Entrepreneur Of the Year™ y Capital de [email protected]

Guadalupe Castañeda Socia Líder de Mercados de Crecimiento EY México y Centroamérica [email protected]

ReconocimientosEY agradece a los siguientes pensadores, académicos y líderes de fondos de capital de riesgo corporativo por regalarnos sus perspectivas y su tiempo:

Venky Balakrishnan, Diageo Technology Ventures

Kai Bond, Samsung Ventures

Debra Brackeen, Citi Ventures

Urs Cete, Bertelsmann Digital Media Investments

Elizabeth “Beezer” Clarkson, Sapphire Ventures

Profesor Gary Dushnitsky, London Business School

John Kao

Wendy Lung, IBM Venture Capital Group Dr. Ulrich Quay, BMW i Ventures

Bipin Sahni, Director de Innovación e Investigación, Wells Fargo Tim Schigel,

Cintrifuse Michael Young, Caterpillar

EY | Aseguramiento | Asesoría de Negocios | Fiscal-Legal | Fusiones y Adquisiciones Acerca de EY

EY es líder global en servicios de aseguramiento, asesoría, impuestos y transacciones. Las perspectivas y los servicios de calidad que entregamos ayudan a generar confianza y seguridad en los mercados de capital y en las economías de todo el mundo. Desarrollamos líderes extraordinarios que se unen para cumplir nuestras promesas a todas las partes interesadas. Al hacerlo, jugamos un papel fundamental en construir un mejor entorno de negocios para nuestra gente, clientes y comunidades.

Para obtener más información acerca de nuestra organización, visite el sitio www.ey.com/mx.

Acerca de la Red de Mercados de Crecimiento de EY

La Red Global de Mercados de Crecimiento de EY se dedica a atender las necesidades cambiantes de las compañías en rápido crecimiento. Durante más de 30 años, hemos ayudado a muchas de las empresas más dinámicas y ambiciosas del mundo para convertirse en líderes del mercado. Ya sea que trabajemos con organizaciones internacionales de mediana capitalización o con instituciones respaldadas por capital de riesgo que se encuentran en etapas tempranas, nuestros profesionales recurren a su amplia experiencia, perspectivas y recursos globales para contribuir al éxito de las empresas.

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