INTRODUCCIÓN

Se denomina miopía al error refrac-tivo causante de un incorrecto enfoque visual que provoca una dificultad para ver nítidamente objetos lejanos. Sin embargo, en tiempos de crisis existe otro tipo de miopía, la +miopía. Esta última se produce en tiempos de cierta dificultad y consiste en la imposibi-lidad de percibir objetos con pers-pectiva, a cierta distancia o con un cierto plazo temporal, posibilitando únicamente la visión a muy corto plazo.

Estoy seguro de que si a cualquier persona se le preguntara: "¿Cuán-to dura una crisis?", las respues-tas serían diversas. Incluso habría gente que no sabría qué contestar. Sin embargo, si formuláramos la pregunta de otra manera: "¿Cree que la crisis, tarde o temprano, terminará?", la respuesta segura-mente sería unánime: ¡SÍ!

Y es que es así de simple. A cualquier crisis, como a todas las cosas en este mundo, en un deter-minado momento le llega su final. Lo que realmente deberíamos pen-sar o preguntarnos es dónde nos gustaría estar entonces, cuando la crisis toque su fin.

La crisis ya lleva tiempo con noso-tros. Incluso ha habido gente que

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Antonio Robles García

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La MIOPÍA de la CRISIS

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ya le ha cogido cariño. Se ha escrito mucho sobre el tema; se ha analizado desde diferentes ópti-cas; y se han ido ofreciendo datos que cambiaban, casi aleatoriamen-te, respondiendo no sabemos muy bien a qué veredicto o a qué ley económica todavía no descubierta.

Una crisis es una crisis y, además, como decía el genial Roy Atkinson: "Voy a hacer un pronóstico: puede pasar cualquier cosa".

Hace tiempo escuché una frase que intento tener presente de vez en cuando: "Hay tres clases de mentiras: las mentiras, las maldi-tas mentiras y las estadísticas". En este sentido, no voy a hablar de estadísticas, de rentabilidades de personal o de porcentajes de salarios respecto a facturación. No, no voy a hablar de todo eso por-que, aunque no es una mentira, sí que es, al menos, una verdad a medias. El objetivo de este artículo no es otro que el de orientar al desarrollo profesional de todas aquellas per-sonas que desempeñan su profe-sión al frente de un establecimiento de óptica y optometría. Es nuestro deber afrontar la crisis de la mejor manera posible para mejorar el ren-dimiento del negocio en el cual trabajamos y, además, prepararnos para seguir ofreciendo de la mejor manera posible el conjunto de ser-vicios y productos visuales a los pacientes/clientes, ya que la crisis terminará, pero los problemas ocu-lares de la sociedad siempre esta-rán ahí y, antes o después, nece-sitarán acudir a nuestros centros

a cubrir sus necesida-des. Cuan-do eso suceda, allí estaremos noso-tros, más preparados que nunca, para prestar esa atención sanitaria, pero también para reci-bir una compensación económica por ello, que, al fin y al cabo, es de lo que todos vivimos.

DESARROLLO PROFESIONAL

La capacitación de trabajado-res y el desarrollo profesional, tanto si se mira desde el punto de vista de nuestros colaboradores como de nosotros mismos, son actividades directamente ligadas a la estrategia de cualquier negocio y, por ello, inciden directamente en sus resultados. El desarrollo es un esfuerzo que consiste en ofrecer a los trabajadores o a los propios empresarios las habilidades que necesita y necesitará la organización en el futuro. Para ello, previamente, debemos saber qué es lo que nece-sitamos o vamos a necesitar en el contexto actual.

SITUACIÓN ACTUAL

El consumo, que es lo que alimenta a las empresas, es una función que los individuos deciden y realizan socialmente. Además, el consumo es un hecho cultural enmarcado en la economía doméstica.

El crecimiento del gasto en consu-mo de los individuos se articula a través del proceso de imitación de las pautas de consumo de los gru-pos sociales de mayor renta, que se proponen como cánones de lo que es un nivel de bienestar desea-ble. De esta forma, estos grupos se convierten en referencia para los grupos de menor renta. En el mismo sentido opera la publicidad, que refuerza los referentes socia-les más aceptados. De este modo, los individuos también deciden su consumo considerando el entorno más amplio, el socio-político.

Los datos sobre el nivel de gasto en consumo de los españoles han sugerido siempre la existencia de un cierto grado de insatisfac-ción respecto al nivel de consu-mo alcanzado, lo que nos hace propensos a aumentar nuestros patrones de consumo. Esta ten-dencia hacia el consumo, el deseo de imitar pautas de consumo de otros grupos sociales y ese grado de insatisfacción de "nunca es suficiente" ha servido de motor

Sección coordinada por Jacinto Santodomingo e Ignacio Costa

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Los grandes profesionales son aquellos que utilizan el estrés como fuente de motivación.

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para nuestra economía en tiempos recientes.

El problema viene, como hemos dicho anteriormente, porque el indi-viduo también vincula su consumo al marco socio-político y, además, siempre está enmarcado en un ámbi-to cultural y de imitación de tenden-cias. Debido a ello, y en el entor-no macro-económico en que nos encontramos, la histeria colectiva —legitimada por los hechos— ha puesto a nuestro país en una tasa de ahorro en el último trimestre situada en un 24,7%, según datos del Instituto Nacional de Estadísti-ca, habiendo llegado a un 18,7% en referencia a los 4 trimestres de 2009.1 Esto último nos ha llevado a una caída en ventas sin prece-dentes. De este hecho podríamos

deducir que tenemos menos gente en nuestros establecimientos, pero realmente no es así.

Los datos del panel de consumi-dores homescan de Nielsen refle-jan que ha aumentado ligeramente la frecuencia de visitas de los consumidores a los establecimien-tos comerciales, pero con menor gasto por cada acto de compra.2 En 2009, los hogares españoles realizaron una media de 113,8 visitas a los comercios para adquirir un 0,9% más que un año antes. Sin embargo, cada cesta de la compra costó una media de 18,12 euros, frente a los 18,79 euros del año anterior. Y un dato significativo es que sigue aumentando el número de hogares en España, que alcanza ya los 16 millones, un 2,9% más que los 15,6 millones de 2008.

Esta es nuestra realidad, con sus datos y con sus estadísticas. Ahora bien, ¿qué hacemos en esta situa-ción? O, mejor dicho, ¿qué necesita-mos en esta situación?

Philip Kotler define la satisfacción del cliente como "el nivel del esta-do de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas". La definición que nos ofrece Kotler no deja lugar a dudas: estado de ánimo, rendimiento y expectativas. Parece sencillo, pero, ¿es eso fácil de lograr? No, y ahora, con la reticencia al consumo que existe, es más complicado todavía. Por ello, se necesitan profesionales que dominen a la perfección este concepto, el de la satisfacción del paciente/cliente, y que ofrezcan un nivel de desempeño muy elevado en el desarrollo de estas actividades. Sólo así se podrán conseguir los

resultados empresariales esperados. Sólo así se podrá hacer frente a la crisis y al miedo que representa. Y sólo así se podrá estar mejor prepa-rados para afrontar el presente y el futuro.

PERFIL COMPETENCIAL DEL ÉXITO

Una clave importante dentro del desarrollo de toda persona, tanto en el plano personal como profesional, son las competencias de desem-peño. Las competencias se definen como un conjunto de comportamien-tos observables, relacionados cau-salmente con un desempeño bueno o excelente en un trabajo específico en una organización concreta o con el éxito en una situación personal/social determinada.

Cualquier empresario tiene claro lo que busca en un profesional al con-tratarlo. También tiene claro que se puede buscar uno que tenga una titulación, una experiencia previa, una presencia determinada e, incluso, unos conocimientos concretos sobre los servicios y productos a ofertar por el establecimiento. Pero, ¿se sabe lo que hay que buscar en su "interior"? ¿Qué actitudes, valores y habilidades se deben requerir? ¿Realmente lo sabemos?

En muchos casos no e, incluso, en muchas ocasiones los empresarios no son capaces de identificarlos en ellos mismos. Pues bien, intentemos definir un perfil.

¿Cuál debe ser el perfil ideal de un profesional?Se podrían enumerar muchas cuali-dades, pero vamos a centrarnos en las cuatro competencias que, desde mi experiencia, son claves para la

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La frecuencia de visitas de los consu-midores a los establecimientos comercia-les ha aumentado ligeramente, pero con menor gasto por cada acto de compra.

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realización de un trabajo adecuado en un establecimiento de óptica y optometría, definiendo también el grado de desempeño que estima-mos indispensable para buscar la excelencia tan necesaria en estos momentos de crisis económica.

AutoconfianzaPara empezar, hay algo indispensa-ble como punto de partida, que es la autoconfianza, la cual no es, ni más ni menos, que el convencimiento de que uno es capaz de cumplir con una tarea y escoger el enfoque adecuado para superar un problema o misión encomendada. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en sus propias posibilidades, decisión o puntos de vista.

Nuestro profesional o nosotros mis-mos tenemos que demostrar segu-ridad en las capacidades. Demos-trar seguridad significa trabajar duro para sacar el trabajo adelante, para convertirnos en expertos del oficio. También significa valorar las capa-cidades favorables en comparación con otros e intentar desarrollar aque-llas que no sean tan favorables. En definitiva, la autoconfianza significa tener seguridad en el juicio propio; es decir, en lo que está hecho y en lo que queda por hacer.

En momentos de adversidad, la autoconfianza será la vitamina para caminar con paso firme.

Autocontrol y tolerancia al estrésAdemás, como son épocas de incertidumbre, nerviosismo y ten-sión, necesitamos tener autocontrol y tolerancia al estrés. Esto no es más que la capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostili-dad por parte de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asi-mismo, implica mantener la eficacia bajo estas situaciones.

Los grandes profesionales son aque-llos que utilizan el estrés como fuente de motivación. Las situaciones de estrés les motivan y provocan una actitud más eficaz de sus labores. Consiguen reconducir la hostilidad, provocaciones y oposición, y hacer de ellas situaciones para su propio beneficio.

Orientación a resultadosEn esta época también hay algo que, por desgracia, marca la diferencia y posiciona a los negocios a un pelda-ño del éxito o del fracaso. Los resulta-dos, nos gusten más o menos, serán al final por lo que se nos juzgará en el mercado. Por ello, la orientación a los resultados es vital para el buen desempeño de cualquier profesio-

nal. La orientación a los resultados es la actitud de preocupación ante el trabajo bien hecho, con espíritu de constante superación de uno mismo, poniéndose como estándares

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El desarrollo pro-fesional consiste en ofrecer a nues-tros trabajadores o a nosotros mismos las habilidades que necesita y necesi-tará la empresa en el futuro.

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tanto valores propios como los de la empresa.

La excelencia para los profesionales de cualquier sector consiste en fijar-se objetivos ambiciosos y esforzarse en conseguirlos. Nosotros mismos debemos fijarnos objetivos que nos supongan un reto y sean difíciles de alcanzar, pero no imposibles. Los objetivos imposibles nos llevarían a la desmotivación y al hastío, por lo que no serían productivos para nuestra misión.3

Orientación al clienteY, por último y más importante, la orientación al cliente.

Como ya hemos comentado, el cliente es la razón de ser de cual-quier empresa y su satisfacción debe ser su objetivo principal. Por ello, los gestores y trabajadores de cualquier entidad deben adoptar una actitud de servicio a los clien-tes con el objetivo de satisfacer sus necesidades y superar sus expec-tativas.

El profesional a buscar, formar y cuidar al frente de cualquier nego-cio debe poseer una visión que vaya más allá del corto plazo. Este profesional debe buscar beneficios a largo plazo a la hora de ofrecer soluciones y asesorar a los pacien-tes/clientes, así como potenciar la venta cruzada de productos y ser-vicios. Además, debe ser capaz de ayudar al paciente/cliente a descu-brir necesidades que previamente

no existían. Todo esto es, en gran medida, lo que cualquier empresa necesita.

La venta es una actividad muy vacía de contenido cuando sólo se preten-de obtener unos beneficios rápida-mente, sin preocuparse por las ver-daderas necesidades del paciente/cliente. Si los vendedores miran más a largo plazo y abordan su tarea bajo la perspectiva de identificar y satisfacer las necesidades de pacientes/clien-tes, se les abre el camino a una vida no sólo más interesante, sino también con mayores recompensas, puesto que la persona que cultiva la relación con el paciente/cliente y da respues-ta a sus necesidades y expectativas fomenta una mayor y constante fuente de ingresos, para él y para la empresa, que seguirá creciendo a lo largo de los años.

¿Y todo esto se aprende y puede desarrollarse? Sí, por supuesto: fun-damentalmente se consigue con for-mación y motivación. Sin embargo, una motivación duradera se obtiene a través de objetivos bien definidos y con el absoluto convencimiento de estar haciendo algo valioso y que aporta un valor perdurable en el tiempo.

La calidad, la atención al cliente y la responsabilidad en la oferta de pro-ductos y servicios son cualidades que se aprenden y que se modelan para hacer destacar a los mejores profesionales frente a otros. Las competencias se pueden desarrollar y, además, se puede evaluar su exis-tencia e impacto, descubriendo las cualidades de los vendedores para formar a otros en esas cualidades y reconocerlas en la selección de per-sonal. Por lo tanto, se debe hacer especial hincapié en saber detectar a los mejores profesionales y lo que se necesita de ellos.

Y recordad las ideas que comentá-bamos al comienzo de este breve artículo, porque, siguiendo a Isaac

Asimov: "La filosofía de mi vida siempre ha sido que las dificultades se esfuman cuando se les hace frente con valentía".

BIBLIOGRAFÍA1. Instituto Nacional de Estadística. Accesible en http://www.ine.es/. Acce-dido el 5 de abril de 2010.2. Panel de consumidores homescan de Nielsen 2009.3. Santodomingo J. Estrategia y pla-nificación. Claves para la revitaliza-ción de un negocio. Gaceta Óptica 2010;444:40-44.4. Santodomingo J. ¿Cómo se pueden satisfacer las necesidades y expectati-vas de los pacientes/clientes? Gaceta Óptica 2008;429:38-41.

DATOS DEL AUTORAntonio Robles García es Licenciado en Ciencias Políticas y de la Adminis-tración por la Universidad Complutense de Madrid. Posteriormente completó su formación con un Master en Dirección de Recursos Humanos y otro Master en Coaching Personal, Ejecutivo y Empre-sarial. Actualmente, es Responsable de Selección, Formación y Desarrollo en Visionlab. arobles@visionlab.es

Los artículos para esta sección deberán ser enviados por correo

electrónico a la dirección: j.santodomingo@cnoo.es

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La excelencia para los profe-sionales de cual-quier sector con-siste en fijarse objetivos ambicio-sos y esforzarse en conseguirlos.

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