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No. 143, mayo-agosto de 1998

En la actualidad, la mayoría de lasinstancias gubernamentales de Amé-rica Latina vinculadas con el trabajo yla educación, así como las organiza-ciones empresariales y de trabajadores,reconocen y subrayan la importanciade la capacitación en la estrategia demejoramiento de la productividad enlas empresas. Al menos a nivel de pro-puesta, hay una conciencia crecienteentre los actores sociales de la produc-ción acerca del papel crucial que lacapacitación ocupa en el desarrolloproductivo de las economías.

La paradoja es que, pese al reco-nocimiento de la importancia de lacapacitación, esto no ha sido corres-pondido de igual manera con acciones

concretas en las empresas. Una de lasrazones de este rezago es la distanciaque existe entre las acciones de capa-citación y la mejora de la producti-vidad. A diferencia de una inversiónen equipo nuevo que viene con unrendimiento previsto técnicamentedeterminado, para una inversión encapacitación es muy difícil, si no im-posible, calcular el rendimiento quehabrá de resultar. Por esa dificultad,muchas organizaciones invierten me-nos de lo que deberían en capacitación,limitando su adecuación a un entornocaracterizado por cambios rápidos y si-tuaciones de contingencia, lo quedemanda una capacidad de aprendiza-je del personal mayor que en el pasa-do.

El autor propone un sistema integralde medición de la productividad en laempresa que permita relacionar el des-empeño individual y colectivo conparámetros estratégicos y, a la vez,dinámicos del proceso. Que integre,además de los indicadores económi-cos y financieros, los de proceso ygestión de los recursos humanos. Estapropuesta metodológica, resultado deun trabajo de muchos años, la realizóla Oficina Internacional del Trabajo encolaboración con el Programa CalidadIntegral y Modernización (CIMO),deMéxico, y contó con el apoyo de laAgencia Canadiense para el Desarro-llo Internacional y la Universidad deBrabante, de los Países Bajos.

La medición de laLa medición de laLa medición de laLa medición de laLa medición de laprprprprproductividad comooductividad comooductividad comooductividad comooductividad comorrrrreferefereferefereferente de la fente de la fente de la fente de la fente de la fororororor-----mación-capacitaciónmación-capacitaciónmación-capacitaciónmación-capacitaciónmación-capacitaciónUna prUna prUna prUna prUna propuestaopuestaopuestaopuestaopuestametodológicametodológicametodológicametodológicametodológica

LeonarLeonarLeonarLeonarLeonard Merd Merd Merd Merd Mertenstenstenstenstens

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Entre las causas de la deficientearticulación entre capacitación y pro-ductividad figura el rezago de lasmetodologías de detección de necesi-dades de formación, que no siemprehan sabido acoplarse a la dinámica delcambio productivo. Un elemento im-portante en este rezago es la ausenciade un sistema integral de medición dela productividad. Es decir, un sistemacapaz de relacionar el desempeño in-dividual y colectivo con parámetrosestratégicos y, a la vez, dinámicos delproceso; un sistema que integra tantoindicadores económicos y financieroscomo los de proceso y de gestión derecursos humanos, a partir de una vi-sión holística derivada de los objeti-vos generales de la organización.

Desde esta perspectiva, la medi-ción de la productividad se convierteen uno de los referentes principales delanálisis de las debilidades y fortalezasde la organización y con ello, de lasnecesidades de formación del personal.Es el insumo fundamental para que unsistema de detección de las necesida-des de capacitación evolucione juntocon la dinámica de la organización.

Sin embargo, no cualquier siste-ma de medición es idóneo para ser unreferente de la capacitación si no pre-senta, como condicionante, los aspec-tos siguientes:

• es comprendido y aceptado por elpersonal;

• refleja las capacidades individua-les y colectivas del personal;

• incorpora la complejidad de losobjetivos a alcanzar;

• es adaptable a nuevas circunstan-cias y exigencias; y,

• hace participar al personal en laconstrucción y seguimiento de losindicadores.

Es decir, un sistema que estimulaen el personal la noción de aprender através de:• la comunicación y el compromiso

con los objetivos de la organiza-ción;

• la reflexión crítica sobre la accio-nes y rutinas emprendidas;

• la interacción y el apoyo mutuo enel desarrollo de las funciones;

• la aplicación y el seguimiento delas propuestas de mejora; y,

• la construcción de consensos so-bre los desempeños esperados ylas acciones de formación a desa-rrollar.

Resultado de un trabajo de más dediez años de indagación, experimenta-ción y consolidación de sistemas demedición de productividad en la em-presa, se ha llegado a una propuestametodológica que integra tres niveleso subsistemas de medición de la pro-ductividad: i. económicos-financieros;ii. gestión del proceso productivo; y,iii. desempeño de los recursos huma-nos.

Esto ha sido fruto de un trabajorealizado en el seno de la OIT en cola-boración con el Programa CIMO (Ca-lidad Integral y Modernización) en

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México; el proyecto regional “CambioTecnológico y Mercado de Trabajo”,que desde Chile se ejecutó con el apo-yo de la Agencia Canadiense para elDesarrollo Internacional (ACDI) y, elDepartamento de Estudios de Gestiónde Recursos Humanos de la Universi-dad de Brabante, Países Bajos..

Los instrumentos que integran lapropuesta son adaptaciones de meto-dologías preexistentes. El subsistemade indicadores económicos-financierosse retomó del modelo de comparaciónde productividad entre-firmas, aplica-do por muchos años por Gerald Rivesten el marco de un programa del Mi-nisterio de Industria, Ciencia y Tecno-logía de Canadá.. El subsistema deindicadores de gestión de proceso pro-viene de los instrumentos de medicióndesarrollados en el marco del mencio-nado proyecto regional OIT/ACDI. Elsubsistema de indicadores de desem-peño de los recursos humanos se basaen dos fuentes metodológicas. La vi-sualización de problemas y solucionesse remonta en la metodología desarro-llada por Georg Kiefer, Universidad de

Bremen, Alemania, y posteriormenteadaptada de manera conjunta con con-sultores del programa CIMO. La me-dición y avance de la productividad(SIMAPRO) retoma la propuesta de-sarrollada por Robert Pritchard, Uni-versidad de Texas, Estados Unidos, yfue adaptada conjuntamente con el ci-tado Departamento de Estudios de laUniversidad de Brabante.

Las trayectorias de innovación,que son la base de la mejora sostenidade productividad en las organizaciones,no son únicas ni son aplicadas y/o se-guidas al mismo tiempo por las empre-sas. Existe heterogeneidad en cuantoa la dirección, momento y profundidadde las innovaciones aplicadas, si seanaliza y compara caso por caso. Sinembargo, haciendo abstracción de lasparticularidades individuales de las tra-yectorias de innovación seguidas, sepuede llegar a una caracterización queayude a entender la evolución de lacompetencia laboral en las empresas.

La innovación en los diferentesámbitos de la empresa, es el sustento

La mejora de la prLa mejora de la prLa mejora de la prLa mejora de la prLa mejora de la productividadoductividadoductividadoductividadoductividad

PROD = F

innovación en:• tecnología• organización• recursos humanos• relaciones laborales• otros

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de la mejora de la productividad. Es-tudios empíricos apuntan a que las tra-yectorias más efectivas de innovaciónen cuanto a impacto en la mejora deproductividad, son aquellas donde enforma simultánea se introducen inno-vaciones en los sistemas de tecnolo-gía, organización y gestión de recur-sos umanos.(Mertens, 1997) En estasimultaneidad puede haber diferenteénfasis puesto en cada uno de estossubsistemas en el tiempo, observándo-se como tendencia una dinámica de al-ternancia, sin que esta tuviera unadireccionalidad predeterminada. (Ibíd.)Es decir, al haber enfatizado en el pri-mer período en la organización de laproducción, no significaba que en elsegundo período la empresa iba enfa-tizar en la tecnología, o bien, en la ges-tión de recursos humanos: tanto el unocomo el otro podría ocurrir.

Es importante mencionar, porquese relaciona directamente con la for-mación-capacitación, que la simulta-neidad de iniciativas también se dio alinterior del subsistema de recursoshumanos, innovándose a la vez los sis-temas de formación y capacitación, re-muneración, participación y ergono-mía. Esto apunta a que la capacitacióndifícilmente podrá hacerse si no con-sidera en algún momento la innovaciónde los otros subsistemas de la gestiónde recursos humanos, situándola deesta manera en el seno de las relacio-nes laborales, de la negociación entrelos diferentes actores sociales de laproducción. Consecuentemente, rela-ciones y clima laborales complicados,

obstaculizan una capacitación efecti-va, orientada hacia el aprendizaje.

Retomando el concepto de trayec-toria de innovación, éste refiere a losdiferentes aspectos que caracterizanuna dinámica de aplicación de nuevosconocimientos al ámbito de la produc-ción: ritmo, dirección, profundidad,dificultad, abandono y movimientopendular de las iniciativas.

La innovación a su vez es produc-to de un proceso de aprendizaje insti-tucional o de la organización, en la queintervienen factores del orden institu-cional como son la cultura organiza-cional, las relaciones laborales e in-fluencias del entorno. Intervienen enella el aprender por hacer y por explo-rar, la base de conocimientos acumu-lados en el tiempo, el acto de creacióny la necesidad de desaprender u olvi-dar rutinas o acciones que dejan de serfuncionales o a lo mejor nunca lo hansido.

El aprendizaje de la organizaciónbajo las necesidades actuales de lograrmayores niveles de calidad, flexibili-dad y a la vez reducción de costos yresponder a situaciones imprevistas, nopuede hacerse sino es con el involu-cramiento del trabajador, aunque laprofundidad y alcance variará de casoen caso. El conjunto de tareas que di-cha dinámica le van asignando, lo ha-cen un participante activo en el desa-rrollo del capital intelectual y de lacapacidad de aprender en la empresa.Mientras la actividad es simple y ruti-

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naria, el aprendizaje puede lograrse sinque haya comunicación interpersonalen demasía; en cuanto avance la tec-nología y las innovaciones en la orga-nización del trabajo, más dialogo yconversación se requiere entre perso-nas de diferentes departamentos y ni-veles, haciéndose más complejo e in-tenso el proceso de comunicación, con-virtiendo a la relación interpersonalcomo uno de los principales determi-nantes del proceso de aprendizaje orga-nizacional.(Johnson, 1992)

Se plantea un desafío importantepara la formación técnica profesionalante la crisis en que se encuentran, tan-to el modelo escolar, construido conbase en el principio de transferenciade conocimientos y comportamientos,como el modelo basado exclusivamen-te en la adquisición de conocimientosa través de la experiencia, capacitán-dose y formándose “on-the-job”(Zarifian, 1996).

Estos dos modelos están desfasa-dos de las tendencias de la realidadproductiva, por dos razones fundamen-tales (Ibíd.). La primera razón es queuna parte de los conocimientos reque-ridos no existen, particularmente lossaberes contextuales que permiten tra-tar las situaciones no previstas y/o deconducir a las innovaciones y la mejo-ra continua. Esos conocimientos nopueden ser reproducidos si no es en elmomento de las situaciones reales detrabajo y a partir de una reflexión yexamen de la situación por parte delpersonal de la empresa. Esto hace que

el primer modelo, basado en la meratransferencia de conocimientos y ha-bilidades, incluso si estuvieran basa-dos en resultados demostrables (“com-petencia”), no responde a las necesi-dades de formación de la empresa enproceso de transformación continua. Aesto se debe agregar, que los conoci-mientos transferidos por los cursos es-colares son en última instancia apoyosa la comprensión de los problemas yla búsqueda de sus soluciones, pero enningún momento un recetario que me-cánicamente puede aplicarse.

La segunda razón refiere a la for-mación “on-the-job”, muchas veces através de los trabajadores más experi-mentados. Dicha estrategia formativaparte del supuesto, de que la situaciónprofesional se mantenga estable y quelos conocimientos correspondientessean durables y transferibles a lo largode la experiencia laboral, situación queno concuerda con la trayectoria de in-novación de las empresas ni con la ten-dencia en los contenidos e integraciónde las tareas en las personas.

Lo anterior lleva a la necesidad demodificar el esquema de aprendizajey con ello, la estrategia de formacióntécnica profesional. El desafío consis-te en ligar y articular varios tiempos ymomentos en el aprendizaje.

En el momento de la realizaciónde la función, el trabajador no soloaplica y práctica conocimientos adqui-ridos en los momentos de reflexión ycapacitación “formal”, sino también

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descubre y aprende haciendo, desarro-llándose así su competencia.

En el momento de reflexión, me-diante reuniones con colegas, supervi-sores y técnicos, el trabajador no sóloamplia y profundiza su competenciaindividual de manera “autorreferen-cial”, sino también aprende y haceaprender a otros sobre determinadosconocimientos necesarios para resol-ver y/o enfrentar situaciones similares.

En la capacitación formal, en aula,el objetivo principal es acompañar alos capacitandos para que ellos esténen mejores condiciones de enfrentarnuevas situaciones profesionales obien, encarar mejor las situaciones co-nocidas en la producción, retomandoproblemas reales de la práctica produc-tiva e introducirlos en el curso. De talmanera que los capacitandos puedanasumir de manera autónoma, una res-ponsabilidad ante una situación de tra-bajo (Ibíd.)

El momento de la experimenta-ción es la culminación del círculo deaprendizaje y es la aplicación del cam-bio en la práctica. Esto requiere queexista una relación estrecha entre losencargados de formación y la gerenciaa cargo de la producción, ubicándosela formación técnica profesional en elplano de la organización del trabajo.

Estos cuatro momentos requierenque el instructor-formador principaldel trabajador debe ser alguien que estéen la gestión de la producción, de pre-

ferencia el supervisor. Esto requiere asu vez modificar el papel del supervi-sor: de un capataz hacia un instructor-facilitador y evaluador. También re-quiere que se haga otro circulo deaprendizaje o desarrollo de competen-cia: el supervisor como el capacitan-do, guiado e instruido por el gerentede producción y /o por especialistas enalguna temática (por ejemplo, mante-nimiento).

Es en este marco conceptual en elque se inscribe la propuesta de la me-dición integral de la productividadcomo referente de la estrategia de for-mación, especialmente en su funciónde eje articulador de los diferentesmomentos de aprendizaje en la orga-nización. Pretende ser una propuestaque desde el diseño del sistema demedición así como en el acto de me-dir, estimula la interacción y la comu-nicación personal, creando las condi-ciones de un ambiente propicio deaprendizaje.

Los componentes del Sistema In-tegral de Medición de Productividad.La medición de la productividad pue-de realizarse a diferentes niveles en laeconomía: a nivel macro de la nación;a nivel de la rama de actividad econó-mica y, a nivel de la empresa. A su vez,a nivel de la empresa y de acuerdo alos objetivos perseguidos, se puede ge-nerar sistemas de medición que com-prende a toda la organización, o bien,sistemas que se circunscriben a deter-minados procesos productivos. Sien-do la productividad en su definición

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básica una relación entre insumo y pro-ducto, se tiene que guardar particularcuidado que los universos a que se re-fieren el nominador y el denominadorsean los mismos para no perder la con-gruencia y la pertenencia en el análi-sis, evitando así que se tomen decisio-nes equívocas. Por otra parte, existe lainquietud en las empresas de ligar todoen un solo sistema para no “perderse”.Esta conexión totalizadora si bien sepuede lograr teóricamente, en la prác-tica resulta muy difícil por la comple-jidad que esto implica y la dificultadque esto conlleve para que el personallo entienda y lo use como insumo bá-sico en la toma de las decisiones.

El sistema de medición que aquíse propone parte de tres ámbitos nu-cleares en la gestión de la productivi-dad en la empresa: el económico finan-ciero; el de la gestión del proceso pro-ductivo y, el de la gestión del recursohumano. Se parte del supuesto de queuna adecuada gestión de la producti-vidad descansa por lo menos en estostres núcleos básicos, cada una con su

lógica interna, pero donde el avancede cada uno depende —y tendrá queencontrar su reflejo— en la dinámicalos otros dos.

El sistema propuesto no pretendeconectar matemáticamente los diferen-tes ámbitos que involucra la gestión dela productividad, sino hacerlo coinci-dir en otros espacios de tiempo: cuan-do se tiene que tomar decisiones so-bre el rumbo de la empresa y cuandose evalúan los resultados obtenidos enlos diferentes niveles de productividad.

El primer núcleo de indicadoresson los económicos y financieros, queson el corazón de la planeación estra-tégica de una organización y deben re-flejar las múltiples razones de insumosde recursos financieros y los corres-pondiente resultados económicos-fi-nancieros. Es la parte de las cifras “du-ras”, de la línea de fondo, cuyo diseñoestá predeterminado por las reglas bá-sicas de la administración de la empre-sa. La importancia de una medición aeste nivel es que genera una referencia

Medición de prMedición de prMedición de prMedición de prMedición de productividadoductividadoductividadoductividadoductividad

Tres tipos de Indicadores:

1. ECONOMICOS Y FINANCIEROSpara planeación estratégica

2. GESTION DE PROCESOSpara evaluar calidad del proceso

3. GESTION DE RECURSOS HUMANOSpara motivar el personal y modificar conductas

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básica para el resto del sistema de me-dición. La limitación es que la infor-mación que se genera con estos indi-cadores, si bien es muy útil para eva-luar la gestión global de la empresa,no revela los detalles detrás de losindicadores, es decir, no abre la “cajanegra” que regula el proceso entre elinsumo y el producto.

El subsistema de indicadores deproceso abre esta “caja negra” del sis-tema de productividad y aborda la di-námica innovadora en la empresa, quela esfera real donde se genera física-mente la mejora en la productividad ydonde se plasma la capacidad tecnoló-gica y organizativa de la empresa, re-flejando la estrategia que se está si-guiendo para desarrollar la ventajacomparativa en el mercado. Si bien latrayectoria de innovación en tecnolo-gía y organización siguen determina-das pautas derivadas de lo que se co-noce como las mejoras prácticas entrelas empresas, así como de los resulta-dos obtenidos a nivel de los indicado-

res financieros, a la vez cada empresatiene su propia dinámica innovadoraque obedece a factores de la naturale-za de la rama productiva, de la direc-ción y el ritmo de su aprendizaje, de lacultura organizacional y de la manerade buscar cómo diferenciarse en elmercado. En este subsistema, la em-presa tiene entonces ciertos grados delibertad externos para el diseño de losindicadores, aunque guardarán segura-mente referencia con la evolución delas denominadas mejoras prácticas em-presariales a nivel mundial. En cuantoa los grados de libertad interno, estosestán parcialmente delimitados por losindicadores financieros-económicos,aunque también obedece a una diná-mica abierta de innovación y aprendi-zaje intrínseca de la organización.

El tercer subsistema es el de lamedición del desempeño del recursoshumanos. Este subsistema se encuen-tra jerárquicamente en la base de lapirámide de la gestión de la produc-tividad por que su diseño se deriva en

ECONOMICO–FINANCIEROS

GESTION DE PROCESOS

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Grados de LiberGrados de LiberGrados de LiberGrados de LiberGrados de Libertad en el Diseño de los Indicadortad en el Diseño de los Indicadortad en el Diseño de los Indicadortad en el Diseño de los Indicadortad en el Diseño de los Indicadoreseseseses

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parte de los resultados de los indica-dores a nivel de proceso y de la ges-tión financiera, lo que limita su gradode libertad interno. Por otra parte, elgrado de libertad externo que en estenivel se tiene en cuanto al diseño delos indicadores es mayor que en losotros niveles, por que nacen y respon-den a la problemática particular decada empresa. Los indicadores y susescalas se construyen a partir de la ex-periencia del personal y del contextotecnológico y organizativo de la em-presa, por lo tanto el grado de libertadexterno es elevado.

Los tres susbsistemas así presen-tados reflejan una imagen ideal. Sinembargo, en la práctica se observa loque la pirámide demuestra también: laposibilidad del distanciamiento entrelos diferentes subsistemas de medición.Con frecuencia se observa en las em-presas que el personal del ámbito fi-nanciero no tiene noción de lo que escrítico en proceso y en gestión del re-cursos humanos; a su vez, los encar-gados de la gestión del recursos huma-nos no tiene noción de los aspectoscríticos en lo económico-financiero oen la gestión del proceso productivo;de manera similar ocurre con los en-cargados de la gestión del proceso pro-ductivo. El desafío de la gestión de laproductividad en la empresa es lograrque estos subsistemas se integran enun solo sistema, guardando su respec-tiva autonomía en el manejo, pero con-virtiendo sus principales resultados enun referente para los demás.

1.1.1.1.1. Sistema de mediciónSistema de mediciónSistema de mediciónSistema de mediciónSistema de mediciónde la prde la prde la prde la prde la productividad económicaoductividad económicaoductividad económicaoductividad económicaoductividad económicay financieray financieray financieray financieray financiera

El sistema de medición económi-ca financiera propuesta establece yexplica la interrelación compleja en-tre los indicadores de costos, eficien-cia física y rentabilidad, basándose enrazones típicas utilizadas en la admi-nistración de empresas, explicando laconexión jerárquica que se da entrecada una de ellas, lo que permite iden-tificar fortalezas y debilidades de laempresas y que lo hace distinguir deuna administración convencional.

El sistema parte del indicador másgeneral de productividad, beneficiossobre activos de operación, para desa-gregándose en dos bloques, con untotal de entre 25 y 40 indicadores, aun-que teóricamente no existe limitacióna la cantidad utilizada (Thor, 1993). Elprimer bloque consiste en indicadoresvinculados al desempeño del procesoproductivo en cuanto al uso de insumosy/o costos variables (mano de obra deproducción, de administración y ges-tión; materias primas e intermedias),culminando en varios indicadores deproductividad de trabajo y de uso demateriales. El segundo bloque se refie-re al uso de activos (instalaciones, ma-quinaria y equipo, inventarios, cuen-tas por cobrar) y se desagregan en in-dicadores de productividad de capital.

Una de las ventajas del sistema essu ordenamiento estructural de los

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indicadores de productividad que nosolo va de lo general a lo particular,sino que señala también si la mejoraen un indicador afecta o no a otros yen qué grado. Por ejemplo, una mejo-ra en la productividad del trabajo pue-de irse acompañada por una disminu-ción de la productividad de equipo,ambos resultados de una inversión enbienes de capital. Un ejemplo relacio-nado con el tema de la capacitación: elaumento de la inversión en capacita-ción como porcentaje de las ventas,aumenta el costo laboral por hora peropuede mejorar el indicador de la pro-ducción física por hora trabajada.

En la práctica, este sistema deindicadores se trabaja con la gerencia

administrativa y financiera de la em-presa, manteniendo informado de susresultados a las gerencias generales, deproducción y de recursos humanos. Alos trabajadores es difícil que lleguena entender e interesarse por esosindicadores, por lo que su uso e inci-dencia en la gestión de la capacitaciónse limita a representar un referente dela direccionalidad de los esfuerzos des-plazados en el aprendizaje. No obstanteesta limitación, su importancia radicaen que es un referente general de cos-to-beneficio de los esfuerzos emprendi-dos en materia de capacitación así co-mo en otros campos de gestión, lo quepermite que la dirección mantengala atención sobre los puntos críticosde la organización y sitúe la capacita-

Medición de prMedición de prMedición de prMedición de prMedición de productividadoductividadoductividadoductividadoductividad

MARGENGANANCIA

COSTOSPOR AREAS

COSTOLABORAL

VALOR AGREG.HORAS TRABAJ.

PRODUCTIVIDADTRABAJO

ROTACIONACTIVOS

UTILIZACIONACTIVOS FIJOS

UTILIZACIONEQUIPO

VALOR AGREG.EQUIPO

PRODUCTIVIDADCAPITAL

RETORNOACTIVOS

COSTOLABORALX HORA

USOCAPAC.

INSTALADA

EQUIPO Y MAQ.NUM PERSONAL

GRADOAUTOMATIZACION

Fuente: G. Rivest

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ción en el contexto de estos elemen-tos.

El INFOTEP, en la República Do-minicana, lo aplica en el marco del ase-soramiento empresarial en gestión deproductividad. Entre los seis casos deempresas pequeñas y medianas donde,durante 1997, se hizo la experiencia pi-loto, el sistema permitió plantear e ins-trumentar un enfoque distinto de admi-nistración de empresa, orientado mu-cho más a una gestión de productivi-dad que lo que hace un sistema de ad-ministración convencional. La aplica-ción no estuvo ausente de dudas y pro-blemas en cuanto a la comprensión porparte de los empresarios, quienes esta-ban más acostumbrados, en el mejorde los casos, a un análisis de balance yestado de resultados. Entre los proble-mas que se enfrentaron, figuraban ladisponibilidad y coherencia de la infor-mación, lo que dificultaba la construc-ción de los índices en el tiempo. Otroproblema que se enfrentaba era el per-fil del asesor, quien no siempre teníael nivel de competencia requerida parael manejo de un sistema de indicadoreseconómicos-financieros, lo que reque-ría de una asistencia in situ por partede la coordinación de INFOTEP. Lapráctica llevó a que los empresarioseligieran para darles seguimiento, notodos sino solo algunos de los indica-dores, optando generalmente por losmás críticos desde la perspectiva de laestrategia de competitividad de la em-presa.

2.2.2.2.2. Sistema de mediciónSistema de mediciónSistema de mediciónSistema de mediciónSistema de mediciónde prde prde prde prde productividad del productividad del productividad del productividad del productividad del procesoocesoocesoocesooceso

A diferencia de los indicadoreseconómicos y financieros, los del pro-ceso reflejan la trayectoria de la estra-tegia de innovación de la organización.Estos indicadores van cambiando en eltiempo, en la medida en que las inno-vaciones avanzan, los mercados cam-bian y la creación de la ventaja com-petitiva adquiere otros significados. Aesto se debe agregar que los indicado-res adoptan formas diferenciadas, deacuerdo con los tipos de proceso y de lasculturas organizacionales prevalecientes.

Los indicadores son básicamentede índole físico-técnico y pocas vecesincluyen aspectos de costos, aunqueinciden directamente en éstos. Tradi-cionalmente estaban circunscritos a larelación producción física como “pro-ducto” y como “insumo” alguno o to-dos los factores de la producción: ho-ras trabajadas, existencia de capital,energía, materia prima (Mark, 1993).Sin embargo, en las últimas dos déca-das, tales nociones: “producto” e“insumo” han cambiado significativa-mente. Por “producto” las empresasentienden no sólo cantidades sino tam-bién la calidad del producto y proceso(desperdicio) alcanzada; la flexibilidadpara adaptarse rápidamente a nuevasdemandas o situaciones en el merca-do; el diseño del producto que le hacedistinguir frente a los competidores; elservicio al cliente en el momento de la

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venta y posterior a ésta; e, incluso, lageneración de nuevos valores agrega-dos al cliente. Como insumo se tiene,aparte de los factores tradicionales dela producción, el del tiempo y especial-mente, el tiempo del flujo del procesoproductivo.

La productividad del proceso seconceptualiza en la propuesta como larelación entre el producto en sus va-riadas expresiones por un lado y, porel otro, los tiempos del flujo producti-vo. Estas relaciones complementan laexpresión tradicional de cantidad deproducto por factor productivo (capi-tal o trabajo). En este sentido, algunosejemplos de indicadores típicos en estesentido, son: el tiempo y la calidad deentrega del proveedor; el tiempo reque-rido para cambiar la instalación delequipo; el tiempo muerto del equipopor cambio de modelo; el tiempo queel producto se encuentra en proceso;producción retrabajada; entrega a tiem-po y grado de satisfacción del cliente;la rotación del inventario sobre ven-tas.

Con base en el formato de auto-diagnóstico de la productividad desa-rrollado en el marco del proyecto re-gional OIT/ACDI, sobre cambio tec-nológico y mercado de trabajo, se hancontemplado un total de 21 indicadoresde gestión de proceso, subdivididos endos grupos; i. los de planta y ii. loscomplementarios. Los primeros estáncompuestos por cuatro familias a suvez, relacionados con: i) la disminu-ción de tiempos muerto de equipo ymaquinaria; ii) la reducción del con-sumo de materiales; iii) la reducciónde “lead times”; y, iv) la reducción demano de obra por unidad de producto.Del mismo modo, los complementa-rios están conformados por cuatro fa-milias de indicadores: i) la mejora dela entrega por los proveedores; ii) los“lead times” entre departamentos; iii)la relación con los clientes; y, iv) larelación costo-beneficio general.

Este conjunto de indicadores, eva-luados mediante rangos cualitativos(mejoró, se mantuvo y disminuyó),permite rápidamente obtener un ima-

Ejemplo de prEjemplo de prEjemplo de prEjemplo de prEjemplo de procesar infocesar infocesar infocesar infocesar infororororormaciónmaciónmaciónmaciónmación

INDICADORES SIN PROGRESO: DEBILIDAD

INDICADORES CON PROGRESO: FORTALEZA

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gen de fortalezas y debilidades de laorganización, aunque, para un análisisa fondo, requerirá la adaptación de losindicadores al contexto específico dela empresa en observación. Cabe acla-rar, sin embargo, que la profundidaddel diagnóstico no se busca a través dela medición precisa de cada indicador,sino situándolos en la trayectoria deinnovación de la organización, con elfin de dar a cada indicador su justa di-mensión, considerando los objetivosestratégicos de la empresa, los esfuer-zos realizados y los obstáculos y difi-cultades encontrados, así como el pro-yecto a seguir, tomando en cuenta elentorno nacional e internacional de larama de actividad en que se ubica.

Esto permite hacer una interpre-tación integral de los resultados de lamedición cualitativa de los 21 indica-dores de gestión de proceso. La expe-riencia en la aplicación de estos indi-cadores en las empresas ha demostra-do que el significado de la mejora o node un indicador no siempre resulte cla-ro, menos aún cuando forma parte de21 aspectos del proceso, algunos decarácter más parcial que otros. En lamedida en que los resultados de losindicadores están conectados con lasiniciativas innovadoras y con los obs-táculos enfrentados en su aplicación,el significado de una falta de mejorapuede cambiar radicalmente. Por ejem-plo, una empresa que en los últimosaños haya centrado sus esfuerzos enreducir los tiempos de entrega, podríahaber llegado a un punto donde, seguiravanzando en este indicador, requeri-

ría muchas inversiones o un cambio enlos factores externos, fuera del con-trol de la empresa. Esta explicación,de un supuesto no avance de este indi-cador en el último año, matiza y da, eneste caso, un sentido de perspectiva ala interpretación de la noción de debi-lidad.

La ruta de análisis de las fortale-zas y debilidades de la gestión del pro-ceso productivo comprende cuatromódulos, si bien cada uno con su pro-pia lógica interna, su cabal interpreta-ción requiere su interconexión. Es eneste análisis donde la detección de lasnecesidades de capacitación adquieredimensiones concretas, aunque toda-vía muy generales, a partir de la tra-yectoria de competitividad e innova-ción seguida por la empresa.

El orden de los módulos propues-tos obedece a una estructura jerárqui-ca del análisis, que no debe entender-se como una secuencia rígida y obli-gatoria, sino como la forma sistemáti-ca y a la vez integrada para abordar ydescribir los enunciados de la forma-ción requerida. El instrumento que sepropone para esta fase de la metodolo-gía, es el cuestionario de autodiagnós-tico de la estrategia de competitividad,productividad y recursos humanos delmencionado proyecto OIT/ACDI, aun-que consideramos que lo significativoes la ruta de los temas, más que el for-mato específico del instrumento delcuestionario, que no en todas las cir-cunstancias puede resultar la opciónmás pertinente. El primer módulo com-

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prende el análisis de la estrategia delmercado; el segundo los obstáculos en-frentados para mejorar la productivi-dad; el tercero indaga sobre las inno-vaciones realizadas y las que se pre-tende desarrollar en el corto plazo encuanto a tecnología, gestión de la pro-ducción, organización del trabajo y lagestión de los recursos humanos; elcuarto módulo se refiere a los proble-mas específicos enfrentados en la ges-tión de los recursos humanos, en la quefiguran la capacitación y la calificacióndel personal en articulación con otrossubsistemas de recursos humanos,como la remuneración, la participa-ción, las condiciones de trabajo, el tra-bajo femenino y las relaciones labora-les.

Existe un segundo instrumento deautodiagnóstico, aplicable a la repre-sentación de los trabajadores con el finde evaluar, desde la perspectiva delpersonal, la trayectoria de innovaciónseguida. Este instrumento de uso sen-cillo, permite identificar las fortalezasy debilidades de la sustentabilidad so-cial de la gestión de productividad dela empresa e identificar campos inicia-les de formación que hacen falta se-gún la opinión de los trabajadores.También demarca los límites de la for-mación ante entornos de organizaciónpocos propicios para el aprendizaje.

La experiencia concreta del uso deeste instrumento para la detección denecesidades de formación, puede ob-servarse en los casos de México y Re-pública Dominicana. En las experien-

cias piloto de competencia laboral enempresas en México, por parte deCIMO/OIT, se ha visto la aplicacióndel instrumento como una forma ade-cuada de comenzar la gestión de recur-sos humanos por competencia laboral,porque permite, en poco tiempo y demanera participativa, crear entre losintegrantes de la organización y losconsultores una comprensión conden-sada sobre la trayectoria seguida y lasfortalezas y debilidades que de ello sederivan. En el caso de una empresa deensamble de productos electrónicos, elinstrumento resultó más adecuado queen el caso de un ingenio azucarera,donde la especificidad del caso limitósu alcance.

En la República Dominicana, apli-cado a empresas medianas y pequeñas,el instrumento permitió un imagen rá-pido de la trayectoria de innovación yde las necesidades de capacitación deéstas. Sin embargo, el bajo nivel deestructuración de estas empresas, sulimitado nivel tecnológico y de gestión,requieren una interpretación diferentede algunos de los aspectos sobre lo quese indaga en el cuestionario, por obe-decer ello a un paradigma que corres-ponde a la producción depurada. Porejemplo, el trabajo en equipo puederesultar algo natural para una empresapequeña, sin que esto obedezca a unavisión o un acto deliberado de innova-ción de la gestión; a diferencia de unaempresa mediana, para la cual, la tran-sición a un modelo de gestión con equi-pos de trabajo, requiere un cambio enla cultura organizacional.

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Esto plantea situaciones distintaspara la formación. En el caso de laempresa pequeña, tal vez la formaciónse inscriba en la necesidad de lograruna mayor estructuración del trabajoy de las funciones, delegando la direc-ción actividades en especialistas. Asípasó en la República Dominicana, don-de al aplicar la metodología la direc-ción de varias empresas se notó la fal-ta de ciertos especialistas para delegarresponsabilidades de gestión, especial-mente en el campo de la ingeniería deprocesos. En cambio, en una empresamediana que aplica equipos de traba-jo, el problema puede plantearse al re-vés: cómo desestructurar un sistema detrabajo fragmentado con funciones li-mitadas, convirtiéndolo en un conjun-to de tareas enriquecidas con mayoresgrados de autonomía para los trabaja-dores, requiriendo una capacitación encampos técnicos, administrativos y deinteracción social.

Los instrumentos de autodiagnós-tico de la gestión de los procesos, tan-to para la gerencia como para los re-presentantes de los trabajadores, reco-gen en una primera instancia informa-ción cualitativa que es analizada porel facilitador y presentada ante los ge-rentes y, en su caso, los representantesde los trabajadores. Se busca un con-senso entre los diferentes actores de laproducción, sobre cuál ha sido la tra-yectoria de innovación y hacia dóndese pretende dirigir la organización, asícomo los principales problemas a aten-der y los campos de la formación queen este contexto emergen. Según las

necesidades de la organización, se de-cidirá sobre los indicadores cuantita-tivos de gestión de proceso y los meca-nismos de captación, procesamiento yseguimiento de la información gene-rada. Este instrumento se trabaja a ni-vel de la gerencia, los mandos me-dios y los representantes de los traba-jadores.

3.3.3.3.3. Sistema de mediciónSistema de mediciónSistema de mediciónSistema de mediciónSistema de mediciónde prde prde prde prde productividadoductividadoductividadoductividadoductividadde los rde los rde los rde los rde los recurecurecurecurecursos humanossos humanossos humanossos humanossos humanos

Es en este nivel del sistema inte-gral de medición y mejoramiento delaproductividad, donde participa y secomunica de manera más directa elpersonal operativo, siendo los trabaja-dores los actores principales del dise-ño y la manutención del sistema demedición propuesta. El procesoparticipativo de medición y seguimien-to a los indicadores de productividad,debe generar el ámbito en el que elpersonal se compromete socialmentepara adquirir nuevas competencias, ala vez que el propio proceso de medi-ción y evaluación de los resultadosdelimita el horizonte de la amplitud yla profundidad de las nuevas compe-tencias requeridas.

El sistema propuesta pretende me-dir y mejorar el desempeño del perso-nal, cambiando los padrones de moti-vación existentes y relacionando losesfuerzos de manera directa con losobjetivos de la organización, mejoran-do la organización del trabajo, redu-ciendo el desperdicio de tiempos y es-

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fuerzos. [La implantación se hace entres etapas.]

En la primera etapa se visualizanlos problemas y propuestas en la or-ganización por parte del personal,constituyéndose éstos en los enuncia-dos de un plan de formación-capacita-ción contextualizado, es decir, dondelas necesidades de la formación paramejorar la productividad aparecen si-multáneamente con las necesidades deinnovar la tecnología y la organización.En esta etapa se desarrolla el consen-so entre los diferentes actores de laempresa en cuanto a los problemas ylas posibles soluciones. Es el momen-to de la reflexión crítica, empezandopor la negación de poder alcanzar des-empeños superiores debido a las defi-ciencias materiales, tecnológicas, derelaciones y recursos humanos en laorganización, terminando con propues-tas, algunas más factibles que otras,para rebasar la situación existente. Secrea el consenso, entre el personal dediferentes posiciones funcionales y je-rárquicas, de que un desempeño supe-rior requiere compromisos factibles yrealistas, tanto por parte de la empresacomo del personal operario. Sin embar-go, en esta primera etapa, los espaciosen que se dan las propuestas son bas-tante abiertos, dando lugar a que pue-dan presentarse planteamientos puntua-les y factibles de aplicar en el corto pla-zo, pero también otros de largo plazo y,a veces, muy poco factibles de realizar.

La experiencia ha demostradoque, con esta metodología, al presen-

tar las personas los problemas y laspropuestas, pocas veces se comprome-ten a sí mismas; ni en los problemasmencionan posibles deficiencias en suforma de trabajo o actuación, ni en lossoluciones se reservan un papel activoa cumplir por ellas. Cuestionan y pro-ponen en relación con el entorno don-de ellas no se consideran. Sin embar-go, posibles deficiencias en su formade trabajar y comunicar, aparecen enla mesa de discusión en el momentoen que ellas forman parte del entornode otra persona en la organización. Losespacios y necesidades de formaciónaparecen en ese momento a través delos problemas señalados por terceraspersonas (evaluación de 360 grados),o bien como un enunciado amplio queatañe a la organización en su conjunto.

En la segunda etapa, se “auto-compromete” el personal con los ob-jetivos alcanzables en la organizacióny con el aprendizaje requerido, bus-cando así “aterrizar los buenos deseos’en que concluyó la etapa anterior. Seestablecen parámetros de desempeñoposibles de lograr por el grupo de tra-bajo, dado el contexto tecnológico,organizativo, de relaciones laborales yeducación-formación de la empresa (elSIMAPRO, sistema de medición yavance de productividad). Se subrayael papel que desempeña el contexto enla determinación de los parámetros. Adiferencia de los indicadores económi-co-financieros, los del desempeño delrecursos humanos no se imponen des-de “afuera”, aplicando un modelo pre-determinado, sino se van construyen-

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do de acuerdo con la realidad y nece-sidad productiva de la organización. Esun proceso de construcción de consen-sos entre los actores de la producciónen cuanto a establecer los rangos enque el desempeño grupal puede osci-lar y el valor que se debe otorgar a és-tos. El procedimiento es sencillo y laexperiencia en el ingenio azucarera hademostrado que personal con bajo ni-vel de escolaridad puede participar ple-namente en ello.

Es importante resaltar que la medi-ción no debe quedar como un fin en sí,sino que debe considerarse como vehí-culo para analizar debilidades y fortale-zas en la manera de trabajar, especial-mente en cuanto a las deficiencias enlos conocimientos, habilidades y acti-tudes que se requiereen para lograr undesempeño superior. Es en las reunio-nes de retroalimentación donde debegenerarse la reflexión crítica y la pro-fundización de temas, relacionados con

los problemas surgidos y expresados através del resultado de los indicadores.Es allí donde se puede dar un impulsoy una continuidad al aprendizaje, difí-cil de lograr a través de una capacita-ción en el aula. Por otro lado, las re-uniones de retroalimentación tendránla desventaja de que en ellas no se pue-de desarrollar de forma tan sistemáti-ca un tema como en un curso de capa-citación, razón por la cual el esquemade aprendizaje tendrá que complemen-tarse con un currículo de formación enel aula, basado en el binomio teoría-práctica, retomando los principalesejes problemáticos de la empresa.

Lo anterior se ejemplifica con laexperiencia en el ingenio azucarero. Enel tercer año (1997-98) de la aplica-ción del sistema SIMAPRO, la empre-sa se propuso poner el énfasis en el fun-cionamiento de las reuniones de retroa-limentación. Para ese año se habíanampliado los parámetros de medición

OBJETIVOSORGANIZACIONALES

RETROALIMENTACION

ALCANZAROBJETIVOSORGANIZACIONALES

SISTEMAMEDICIONPRODUCTIVIDAD

MEJORAPRODUCTIVIDAD

Medición de prMedición de prMedición de prMedición de prMedición de productividadoductividadoductividadoductividadoductividad(SiMaPRO)(SiMaPRO)(SiMaPRO)(SiMaPRO)(SiMaPRO)

fuente: R. Pritchard

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en los departamentos, incluyendo as-pectos de seguridad y, en el caso delde calderas, el tema de la disciplina yel absentismo, por tratarse de un de-partamento con un elevado potencialde riesgo. Las reuniones de retroali-mentación comenzaron analizando conpoca profundidad los datos, corriendoel riesgo, incluso, de hacerlas aburri-das. En ese momento, el gerente deplanta comenzó a introducir temas adhoc, para profundizar con los trabaja-dores algunos aspectos críticos del pro-ceso, lo que hizo, de ese modo, que lasreuniones adquirieran una dinámicamás formadora. Esto requiere que lossupervisores y la gerencia tengan lapreparación técnica y pedagógica parapoder fungir como formadores, situa-ción que no siempre ocurre, razón porla cual conviene que se contemple si-multáneamente, un programa de for-mación para los supervisores. En aten-ción a este problema, en el caso delingenio se programó un plan de for-mación de supervisores de más de 200horas, que contempla tanto temas téc-nicos como de gestión y comunicación,con el objetivo de fortalecer capacidadde los supervirores como formadores.

3.1 Pr3.1 Pr3.1 Pr3.1 Pr3.1 Procedimiento para laocedimiento para laocedimiento para laocedimiento para laocedimiento para laaplicación de la metodologíaaplicación de la metodologíaaplicación de la metodologíaaplicación de la metodologíaaplicación de la metodología“V“V“V“V“Visualización de Prisualización de Prisualización de Prisualización de Prisualización de Problemasoblemasoblemasoblemasoblemasy Soluciones”y Soluciones”y Soluciones”y Soluciones”y Soluciones”

Se parte de un grupo preferible-mente no mayor de treinta personas,integrado por trabajadores de diferen-tes áreas de producción y manteni-

miento, supervisores y gerentes de pro-ducción y recursos humanos, eventual-mente también de compras y comer-cialización. Se realizan tres ejerciciosque tienen como propósito identificarlos principales problemas en la orga-nización, desde puntos de vista diver-sos y posiciones jerárquicas distintas,a través de una dinámica de diálogo yconstrucción de consensos.

La metodología busca sobrepasardos tipos de obstáculos que existen enorganizaciones que se caracterizan porbajo niveles de comunicación y la au-sencia de eventos de reflexión críticacolectiva; situación en la que la mayo-ría de las empresas en América Latinase encuentran. El primer obstáculo esque el personal generalmente no tienepresente de manera consciente los pro-blemas, por la rutina e inercia del tra-bajo cotidiano. El segundo problema—y probablemente mayor que el pri-mero— es que una organización conuna cultura limitada de comunicacióny de aprendizaje suele manejarse a tra-vés de una jerarquía autoritaria, queinhibe que el personal se expres libre-mente y se preocupe por los problemasque enfrentan los demás. Esto se agra-va cuando los niveles de educación delpersonal operario son bajos y existenabismos grandes en este aspecto conel personal de gestión. Esto ocurrió enel caso del ingenio azucarera, dondeel nivel educativo promedio del opera-rio no rebasa los tres años de primaria,mientras que los jefes de área son inge-nieros, algunos con grado de maestría.

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Los tres ejercicios que se aplicany permiten sobrepasar estos obstácu-los en la identificación de los proble-mas, son los siguientes:

i. El relevamiento de una matrizsociocultural, en la cual se ano-tan los principales atributos per-sonales que son relevantes parauna dinámica de aprendizaje, ta-les como: posición que ocupa enla empresa; edad; escolaridad;cursos de capacitación recibidos;los dos principales problemas queexisten en la organización; dos otres cursos que le harían falta.Esta matriz permite que el grupose visualice a sí mismo y puedaobtenerse una primera informa-ción general acerca de los proble-mas y la capacitación que haríafalta; da lugar también a que apa-rezcan los enunciados de algunascompetencias clave para la orga-nización.

ii. El dibujo del puesto de trabajo ode la función que la persona ejer-ce. Siendo el dibujo una reducciónestática de la realidad compleja ydinámica del trabajo, que ademásequiere una destreza que la mayo-ría de las personas no dominanbien, se genera una tensión entrelo que ella quiere expresar y lo quepuede dibujar; tensión que incons-cientemente lleva a una reflexióny selección de los aspectos sobre-salientes de la realización del tra-bajo. El dibujo sobre el puesto detrabajo se complementa con un

dibujo sobre la mejora que la per-sona haría a la forma cómo reali-za su trabajo. Una vez concluidosestos ejercicios de manera indivi-dual, se conforman grupos de cua-tro a seis personas, elegidas deacuerdo al criterio de hacer con-fluir diferentes puestos jerárqui-cos, apoyándose en la matrizsociocultural. En los grupos se in-terpretan y analizan de maneracruzada los dibujos, es decir, unapersona trata de interpretar el di-bujo de otra persona, generandoasí un ambiente donde las perso-nas se van imaginando y proyec-tando los problemas de los demás,estableciendo bases de comunica-ción en apoyo al aprendizaje y elmejoramiento continuo de la or-ganización. En plenaria se reco-gen una selección de dibujos decada grupo y se resumen las dis-cusiones que se generaron ahí,generando un listado de accionespropuestas de mejora, general-mente en el campo de la tecnolo-gía y organización; el tema de laformación generalmente no apa-rece aquí. Por ejemplo, en el casodel ingenio los trabajadores demolinos mencionaron la necesidadde reubicar el panel de control detal manera, que el operario pudie-se Esto permite obtener el imagendel contexto del conjunto de ac-ciones a emprender para alcanzarlos resultados esperados, que en-cierren acciones de formaciónpero que en ese momento no sehacen explícitas.

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iii. Las acciones de formación reque-ridas para apoyar los procesos demejora propuestos, así como laspropuestas de innovación reque-ridas en tecnología y organización,se trabajan en el tercer ejercicio.A nivel de cada uno de los gru-pos, se elaboran un colega entretodos los integrantes, que debeexpresar los temas de capacitaciónrequeridos y las innovaciones pro-puestas en tecnología y organiza-ción, para poder resolver o aten-der a los problemas identificadosen los ejercicios anteriores. Elejercicio genere igual que en elcaso del dibujo, una tensión entrelo que se quiere expresar y unaimagen seleccionada que no co-rresponde con la propuesta con-creta. El ejercicio apela a capaci-dades de asociación que puedantener igualmente personas de bajoy alto nivel de escolaridad, pro-vocando así un espacio de comu-nicación entre personas que en larutina diaria del trabajo no se ge-nera tan fácilmente. La idea de-trás del ejercicio es que las pro-puestas de formación queemergen, son resultado de un ejer-cicio de consenso. Esto se logresiempre y cuando se tengan equi-librados los liderazgos personalesen el grupo. Para lograr este equi-librio, conviene que algunos gru-pos sean homogéneos (solamenteoperarios o solamente mandos me-dios) y otros mixtos en cuanto ala representación de los niveles je-rárquicos. Las propuestas de for-

mación que aparecen siguen sien-do enunciados temáticos genera-les. Lo importante es que son pro-puestas que nacen de los propioscapacitandos, enmarcadas dentrode un conjunto de innovacionesrequeridas en otros ámbitos, queen su conjunto deben de garanti-zar una efectividad en cuanto aresultados esperados. Se provocanasí señales de compromisos inter-disciplinarios e interdepartamen-tales en la organización, condicio-nando el éxito de la formación alcumplimiento de acciones colate-rales en tecnología y organización,y viceversa.

La fuerza de esta metodología devisualización de problemas y propues-tas radica en que los ejercicios que loconforman, establecen las bases de unamejor comunicación no solo en la me-dida que haya un consenso en cuanto alos problemas a resolver, sino que laspersonas vayan comprendiendo mejorlos problemas que cada quien enfren-ta. Esto permite que en sus acciones lapersona tome en cuenta posibles difi-cultades u oportunidades que ésta pue-de generar en los demás; que compren-da el tipo de respuesta que puede es-perar de otra gente.

Los ejercicios dan por resultadoenunciados de capacitación que losparticipantes consideran críticos o im-portantes dentro de una gama ampliade opciones posibles. Constituyen unreferente para ir construyendo currícu-los de formación basados en proble-

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mas y para diseñar criterios de desem-peño esperado.

La debilidad del ejercicio consis-te en que a veces los integrantes delgrupo no tomen en serio los ejerciciosy los sabotean, riesgo que existe sobretodo con el personal que tiene mayo-res niveles de escolaridad o bien, cuan-do hay una lucha por liderazgos entreel personal presente. Como limitaciónse tiene que los enunciados de capaci-tación resulten muy generales, dificul-tando su aterrizaje en planes concre-tos de formación.

3.23.23.23.23.2 PrPrPrPrProcedimiento para laocedimiento para laocedimiento para laocedimiento para laocedimiento para laaplicación de la metodologíaaplicación de la metodologíaaplicación de la metodologíaaplicación de la metodologíaaplicación de la metodología“Sistema de Medición y “Sistema de Medición y “Sistema de Medición y “Sistema de Medición y “Sistema de Medición y AAAAAvvvvvanceanceanceanceancede la Prde la Prde la Prde la Prde la Productividad”oductividad”oductividad”oductividad”oductividad” (SIMAPR (SIMAPR (SIMAPR (SIMAPR (SIMAPRO)O)O)O)O)

Esta metodología se trabaja porárea o grupo natural de trabajo. Se re-comienda elegir a un área estratégicao crítica de la empresa donde arrancael proceso de instalación. Una vez ins-talada aquí, se pasa a otra área y demanera sucesiva, si así fuese la deci-sión, se va cubriendo al conjunto delproceso productivo.

El punto de partida de SIMAPROes instalar en la organización unsistema de medición de la productivi-dad grupal, con los siguientes propó-sitos:

i. Orientar y comprometer las accio-nes de los individuos del grupo alos objetivos del área y de la em-presa.

ii. Mejorar la comunicación efectivaentre el personal del área, orien-tada a resolver problemas, atenderimprevistos y proponer mejoras.

iii. Estimular y dar dirección al apren-dizaje mediante rutinas y prácti-cas de interacción social.

La idea detrás de la metodologíaes que en la organización moderna eltrabajo, el resultado de un área de tra-bajo es más que la suma de la medi-ción los desempeños individuales, con-siderando que en el primero incide lainterdependencia entre los individuospara lograr los objetivos del área o de-partamento. Incluye a factores comoqué tanto cooperan las personas, la co-ordinación y gestión del personal y, ladefinición y transmisión de los objeti-vos a alcanzar.(Pritchard, 1990) Por esarazón, el sistema parte de una medi-ción grupal de la productividad y noindividual, al menos no a nivel del per-sonal operario; a niveles de supervi-sión y dirección, podría ser individualla medición.

El SIMAPRO tiene por objetivomejorar la productividad, a partir delas actividades del personal en la or-ganización. Es fundamentalmente uninstrumento para motivar al personalhacer su trabajo mejor y en función demetas alcanzables; en otras palabras,motiva para aprender. Para esto, defi-ne el concepto de productividad en tér-minos de efectividad. Se entiende porefectividad la distancia entre el resul-tado obtenido y el esperado: una meta

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o un estándar. El resultado puede serun indicador de eficiencia, es decir, unarazón entre producto e insumo; la efec-tividad sería en este caso el nivel deeficiencia esperada. La efectividadapunta a lograr o acercar a objetivos,que en una empresa generalmente sonvarios, mientras que la eficiencia sue-le circunscribirse a una relación espe-cífica de un insumo y un resultado. Demodo que puede haber alta eficienciacon poca efectividad, cuando dichaeficiencia no está apuntado a los obje-tivos a alcanzar, o bien, cuando la efi-ciencia en un factor causó la inefi-ciencia en otro. Por ejemplo, incremen-tar al máximo la molienda efectiva decaña por hora en un ingenio (eficien-cia de cantidad), puede estar en ten-sión con la extracción máxima de jugo(eficiencia de calidad). La eficienciaen cuanto a este primer indicador, lle-ga a un punto óptimo y al pasar esto,entra en contradicción con la eficien-cia de extracción de jugo. Lo mismoocurre con la combinación de cantidady calidad en cualquier proceso produc-tivo: en la medida que se aumenta lacantidad por hora (eficiencia cuantita-tiva) está puede repercutir negativa-mente en la eficiencia de calidad.

La efectividad combina la eficien-cia con el conjunto de objetivos a al-canzar en la organización; conceptoque es el eje del sistema SIMAPRO.Para que sea un instrumento motivadorque estimule el aprendizaje, el siste-ma tiene que focalizar en aquellas va-riables que el personal pueda influir ycontrolar directamente.

Del área que se haya escogido parainiciar la aplicación de SIMAPRO, seescogen a trabajadores, supervisores yla gerencia, un grupo preferiblementeno mayor a 30 personas, para definirlas variables a medir y asignarles unaescala de valores o puntos, de acuerdoa la realidad de las dificultades y posi-bilidades propias al proceso producti-vo. Aquí se han considerado a otras tresreglas de la motivación de personal: a)ni metas demasiadas ambiciosas nidemasiadas fáciles representan un es-tímulo de aprendizaje para el personal;b) la mejor meta en cuanto a su valorde estímulo de aprendizaje es aquellaconstruida conjuntamente y como pro-ducto de un consenso negociado entrelos diferentes actores involucrados; c)los indicadores y las metas deben serde un entendimiento completo por par-te del personal, aun cuando esto signi-fica que se sacrifique la exactitud, loque se justifica siempre y cuando ladireccionalidad no se desvía.

El primer paso es definir los obje-tivos a alcanzar en el área. En el casodel ingenio y en el área de molinos,los objetivos a alcanzar eran la reduc-ción del tiempo perdida, la optimiza-ción de la extracción del jugo de lacaña, la cantidad máxima de 4 mil to-neladas de molienda al día, mante-ner limpia y ordenada el área de traba-jo, el uso de equipo de seguridad yevitar accidentes.

El segundo paso es definir los indi-cadores correspondientes a los objeti-vos. Generalmente son muy parecidos

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a los objetivos cuando se trata de me-diciones claras y precisas: el indicadordel objetivo de reducción de tiemposperdidos son los minutos perdidos porturno, cifra calculada y entregada porel laboratorio. Cuando la medición noresulte tan clara, se tendrá que hacerun esfuerzo imaginativo de encontrarlas variables que se acercan al objeti-vo; por ejemplo, en el caso de limpie-za y orden, que para medirlo, se defi-nió una lista con puntos a ser revisa-dos y calificados por el responsableque recibe el turno y que pertenece alsiguiente.

El tercer paso es ponderar la im-portancia relativa de cada objetivo ysu respectivo indicador frente a los

demás. Se trata de dar una orden deimportancia comparativa en cuanto asu contribución al objetivo global delárea y de la empresa. Por ejemplo, alindicador más importante se le puedeasignar un valor máximo de 100 pun-tos de efectividad y un valor mínimode -100; al indicador que lo sigue enimportancia, se le puede asignar, si asíse considera, un valor máximo menory lo mismo un valor mínimo menor.De esta manera se va obteniendo laponderación entre los indicadores.

El cuarto paso es establecer la con-tingencia entre la escala del indicadory el valor de efectividad asignada. Esla estimación y el consenso que debenhacer los integrantes del área con los

Indicadores Máximo en Mínimo enArea de molinos en el ingenio Efectividad Efectividad

Tiempo perdido 100 -100

Pol (azúcar) en bagazo 90 -90

Toneladas molidas por hora efectiva 85 -80

Limpieza y orden 50 -90

Valores correspondientes de los indicadores

Indicadores área de molinos Máximo en Efectividad Mínimo enen el ingenio efectividad Cero efectividad

Tiempo perdido 0 horas 40 min 8 horas

Pol (azúcar) en bagazo 0.5% 3% 4%

Toneladas molidas por hora efectiva 200 ton 160 ton 60 ton

Limpieza y orden 24 puntos 12 puntos 0 puntos

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aportes de la gerencia y los mandosmedio, de modo que la variación en laescala del indicador impacte en losobjetivos del área, entendiendo a és-tos como el conjunto de elementosmencionados que matemáticamenteson muy difíciles de ubicar bajo un soloestándar. El estándar uniformado paratodos los indicadores son los puntos deefectividad. La escala se va obtenien-do al responder las siguientes pregun-tas: ¿Qué es lo mejor que haya ocurri-do o pueda ocurrir con el indicador?¿Qué es lo peor que haya ocurrido conel indicador? ¿Cuándo se considere quees un valor regular: ni bueno ni malo?

Al primero se le asigna el valormáximo de puntos de efectividad; alsegundo el valor mínimo y, al tercero,el valor cero de efectividad. Después,y basándose en la experiencia de lostrabajadores, supervisores y el geren-

te, se van asignando valores interme-dios a la escala del indicador, respon-diendo repetidamente a la pregunta:¿qué valor de efectividad se otorgaríacuando el resultado del indicador es unporcentaje de 10, 20, 30, etc. (o pun-tos) más que el nivel regular? Lo mis-mo en dirección contraria: -10, -20,-30, etc. Es importante recalcar que nose busca una precisión aritmética, sinouna aproximación en cuanto a en quémedida nos vamos acercando, o alejan-do, del objetivo y cómo valorarlo con-siderando el esfuerzo, la concentra-ción, la capacidad del equipo y de losproveedores; es decir, teniendo encuenta el entorno de limitaciones rea-les que el proceso productivo presen-ta.

Para cada indicador se hace esteproceso y, una vez obtenido el conjun-to de gráficas de contingencia que ex-

Ejemplo Gráfica de Contingencia:Ejemplo Gráfica de Contingencia:Ejemplo Gráfica de Contingencia:Ejemplo Gráfica de Contingencia:Ejemplo Gráfica de Contingencia:Tiempo PTiempo PTiempo PTiempo PTiempo Perererererdido en Horas por dido en Horas por dido en Horas por dido en Horas por dido en Horas por TTTTTurururururnonononono

-100-80-60-40-20

020406080

100

8 7 6 5 4 3 2 1 0.4 0.3 0.2 0.1 0

Horas

Efe

ctiv

idad

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presan la relación entre el valor delindicador y la efectividad alcanzada,se propone que se vayan registrandodiariamente los resultados de puntosde efectividad, los mismos que se ex-presan visualmente en una gráfica deefectividad total diaria, y después porsemana. Se recomienda que este pro-ceso de registro lo haga el supervisorcon un trabajador, que vaya rotandode manera que todos participen y en-tiendan el proceso de registro. Se bus-ca siempre adaptar una manera simpleal proceso de registro, para que sea defácil comprensión por los trabajadores.En el caso del ingenio, los bajos nive-les de educación no fueron impedi-mento para lograr que la mayoría delos trabajadores pudiesen registrar lainformación diaria de efectividad. A lavez de registrar diariamente los datos,se recomienda apuntar lo problemas eimprevistos enfrentados en la jornada,

ya que éstos constituyen los insumospara el análisis y el desarrollo de lasmejoras en las reuniones de retroali-mentación.

Los resultados en efectividad sedeben de analizar en conjuntos de re-troalimentación, en donde se revisanlos resultados obtenidos, se profundi-za en las causas de los resultados ma-los, se estimula a proponer mejoras, seevalúa y se administra la aplicación delas propuestas. En paralelo, el facilita-dor, que normalmente es el supervisoro el gerente de producción, debe abor-dar temas críticos de manera concep-tual y teórica, para que los trabajado-res profundicen en sus conocimientos.De esta manera, las reuniones de re-troalimentación se convierten en even-tos formativos, retomando los proble-mas que aparecen y profundizando ensus orígenes para evitar su repetición.

Ejemplo: Efectividad Ejemplo: Efectividad Ejemplo: Efectividad Ejemplo: Efectividad Ejemplo: Efectividad TTTTTotal porotal porotal porotal porotal porTTTTTurururururno en Depto.no en Depto.no en Depto.no en Depto.no en Depto. Molinos Molinos Molinos Molinos Molinos

(Caso Ingenio)(Caso Ingenio)(Caso Ingenio)(Caso Ingenio)(Caso Ingenio)

0

50

100

150

200

250

300

1 2 3 4 5 6 etc.

Semanas

Efe

ctiv

idad

Tot

al

Turno 1

Turno 2

Turno 3

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Las ventajas que prsenta el siste-ma de medición SIMAPRO son cua-tro (Prichard, 1990):

i. Permite integrar, en un solo siste-ma, objetivos que en un momentodado pueden ser conflictivos en-tre sí. Por ejemplo el objetivo decantidad por hora y calidad delproducto y proceso: ambos son ob-jetivos importantes para la empre-sa, pero puede existir un puntodonde una mayor cantidad afectaa la calidad, o viceversa, dondeuna mayor calidad reduce la canti-dad. La no linearidad de las gráfi-cas responde a esta complejidadde articulación de los objetivos,sin que se convierta en un procedi-miento de difícil comprensión.

ii. Permite sumar indicadores de di-ferentes clases en un solo índicede productividad, expresada enefectividad. La complejidad quesignifica el manejo de variosindicadores a la vez, se reduce me-diante este sistema a un solo nú-mero de fácil comunicación en laorganización. La facilidad de com-prensión de este índice que se re-fleja en un solo número si el áreava bien o mal, ayuda a la motiva-ción del personal y por ende, apor-ta un ámbito de aprendizaje.

iii. El sistema se desarrolla de “abajohacia arriba”, partiendo del “piso”de la organización: el personaloperario, quienes son los que me-

jor conocen los factores críticos dela operación cotidiana y cuáles sonlos indicadores más apropiados enla medición. En la medida en queel personal desde abajo desarro-lla el sistema, se lo apropia comosuyo y esto permite que entre enun dialogo real y crítico con la di-rección sobre el camino a seguir,lo que a su vez mejora la comuni-cación entre los diversos nivelesde la organización. En este senti-do, el sistema es incluyente, ya queinvolucra desde su diseño a todoel personal del área y permite unaparticipación sustantiva en la cons-trucción de los objetivos a alcanzar.

iv. A través de las reuniones de re-troalimentación el sistema de me-dición permite conectarse de ma-nera “natural” con eventos forma-tivos. Los problemas que se vanregistrando a lo largo del proceso,deben considerarse como referen-tes obligatorios para desarrollarprogramas de capacitación basa-dos en los principios de la alter-nancia entre la teoría y la prácticay que contribuyen directamente ala mejora de la productividad ycondiciones de trabajo en la em-presa. El sistema ayuda a generarun ambiente de motivación y estí-mulo al aprendizaje, establecien-do las bases para un trabajo cali-ficante en la organización.

Entre las principales limitacionesdel sistema figuran:

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a) La a veces difícil delimitaciónentre lo que se atribuye a problemasde proceso y el desempeño, que es pro-ducto de la intervención humana. Asípor ejemplo, la deficiencia de los pro-veedores en cuanto a entrega y calidad,puede repercutir en los indicadores deSIMAPRO. Igual ocurre con las inver-siones que se van haciendo, por lo quees importante corregir y adaptar conti-nuamente los indicadores para lograruna medición lo más válida posible encuanto al desempeño del personal.

b) El sistema puede caerse fácil-mente si no se vincula con una estrate-gia clara de formación y con un siste-ma de estímulos al personal. En el casodel ingenio, se optó el primer año porun premio por los lugares que ocupa-ban los turnos, es decir: el turno con elmejor resultado tuvo el primer lugar yel premio mayor; así sucesivamente losdemás. En el segundo año el premiose vinculó además con la asistencia alas reuniones de retroalimentación y,para el tercer año (1998-99) se proyectavincular, además de los criterios ante-riores, el de la competencia demos-trada por el personal.

c) El sistema no funcionará si laempresa no se compromete mejorar lascondiciones en que se realizan las ta-reas y si la gerencia y los directoresno se involucran en el seguimiento delsistema. En el caso del ingenio, en lasreuniones de retroalimentación, los tra-bajadores se quejaban de la mala cali-dad de los elementos de seguridad (bo-tas, guantes), lo que obligó a la empre-

sa tomar cartas en el asunto y cambiarde proveedor de estos artículos y optarpor material de mejor calidad, perotambién más costoso. Si no existe elcompromiso de la empresa de acom-pañar el proceso, comprometiéndosecon los objetivos fijados, difícilmenteel sistema de medición SIMAPRO ten-ga el impacto esperado.

d) El SIMAPRO demanda de lossupervisores una capacidad de lideraz-go tanto en conocimientos como enrelaciones humanas. Para cumplir conel papel de facilitador e instructor, re-quiere el dominio de una pedagogíabásica en enseñanza. Ambas funcionesson las que le deben dar sustentabilidada mediano plazo al sistema de medi-ción.

4. Conclusiones4. Conclusiones4. Conclusiones4. Conclusiones4. Conclusiones

La metodología propuesta del sis-tema integral de medición de produc-tividad como referente de la forma-ción-capacitación, no es una propues-ta teórica, sino ha sido fruto de mu-chos años de experimentación, adap-tación y reflexión crítica. Ha demos-trado ser una propuesta viable tanto ensu expresión conceptual como en supapel de instrumento de gestión en em-presas de diferentes tamaños, giroseconómicos y grados de modernizaciónen diversos países de América Latina.Su fuerza radica en que va comprome-tiendo al personal con los objetivos dela organización de manera intrínseca,delimitándose al mismo tiempo con losparámetros últimos de gestión econó-

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mico-financiera. Es una propuesta paraconcretar una estrategia de producti-vidad sustentada en el desarrollo delosrecursos humanos en la organización,anclada con una dinámica de forma-ción-capacitación integrada, donde loseventos formativos no se limitan alcumplimiento administrativo de unadeterminada cantidad de horas de ca-pacitación en el aula. En la propuestase parte de la medición integral, nocomo fin en sí, sino como el eje arti-culador de los eventos y la dinámicaformadora de la empresa.

Por otra parte, la propuesta de nin-guna manera pretende ser un plantea-miento acabado: se considera un siste-ma “vivo”, que tendrá que evolucio-nar con el desarrollo de las experien-cias y de las necesidades que de éstasse deriven. Por ejemplo, en cuanto atemas como el desarrollo de estándaresde competencia, de currículos y siste-mas de evaluación de personal, de pe-dagogía de alternancia, por mencionaralgunos. En esta perspectiva se le con-sidera una propuesta de la cual puedederivar una gestión para la implanta-ción de un sistema de competencia la-boral en la empresa; para ello, tendráque ser complementada con metodo-logías específicas y complementariasde las aquí presentadas.

Un problema pendiente y no me-nos importante: ¿cómo difundir pro-puestas metodológicas de esta natura-leza al universo de empresas de la re-gión? Obviamente es una misión im-posible. Lo importante, y lo que sí es

posible difundir de manera amplia, sonlas lecciones que se derivan de estasexperiencias a nivel micro para las es-trategias de formación-capacitación enlas empresas.

De manera resumida, puede decir-se que los factores de éxito en la apli-cación de la metodología han sido lossiguientes:

i. El seguimiento por objetivos me-diante indicadores que obedecena la lógica y naturaleza de los di-ferentes subsistemas de la organi-zación.

ii. La apropiación del método porparte del personal operario desdeel diseño mismo del

sistema de medición.

iii. La vinculación orgánica del siste-ma de medición con la formación,a partir de los problemas y opor-tunidades que se presentan desdeel inico de su proceso de diseño.

Hará falta profundizar en éstos, yquizás otros, aspectos clave para gene-rar una referencia básica que posibili-te orientar la estrategia formativa enlas organizaciones de modo que res-ponda mejor a las continuas expectati-vas de la gerencia y de los trabajadores.♦

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