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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA RESOLUCIÓN DECONFLICTOS INSTITUCIONALES
Tesis de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Educación.Mención Gerencia de Organizaciones Educativas
Autor: Lcdo. Mario Guariato
Tutora: Dra, Valbuena María
Maracaibo, julio de 2014
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DEDICATORIA
Dedico este trabajo a nuestro Dios todopoderoso, que ha
sido el que me ha dado la luz, fortaleza y sabiduría en los
momentos duros de este proyecto.
A mi familia, en especial a mi esposa Rosa Peralta, a mis
hijos Andrea Corina, Carlos David, Mario David y Rodman.
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AGRADECIMIENTO
Primeramente a Dios por ser nuestro guía espiritual
A los profesores, que con sus conocimientos nos instruyen e
inspiran a seguir adelante en cada uno de los pasos a seguir…
A la Universidad del Zulia (LUZ) por brindar un espacio
donde pudiésemos concretar nuestros sueños a realizar…
A los miembros de las Instituciones Educativas Ismael
Urdaneta, Jesús Vílchez, U.E.N Funda Perija, U.E José González
Castellano, U.E HNO. Francisco Rivat…
A mi esposa Rosa Peralta por su apoyo y ayuda
incondicional para poder cumplir con esta maravillosa meta.
A la Dra, María Valbuena, por su ayuda como tutora y guía
en este proyecto.
A mis compañeros de estudio por ese intercambio de
conocimientos y ayudas que mantuvimos durante este periodo de
estudio.
A todos los demás que de una u otra forma han sido parte
fundamental en este camino que nos conduce a un feliz término.
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INDICE GENERALPágs.
FRONTISPICIO......................................................................................................... 2VEREDICTO ............................................................................................................. 3DEDICATORIA.......................................................................................................... 4AGRADECIMIENTO.................................................................................................. 5ÍNDICE GENERAL .................................................................................................... 6ÍNDICE DE CUADROS ............................................................................................. 8ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................. 9ÍNDICE DE GRÁFICOS ..........................................................................................10RESUMEN ..............................................................................................................11ABSTRACT .............................................................................................................12INTRODUCCIÓN ....................................................................................................13
CAPÍTULO I.- EL PROBLEMA1.1. Planteamiento del Problema...........................................................................16
1.2. Objetivos de la Investigación ..........................................................................24
1.2.1. Objetivo General ...................................................................................24
1.2.2. Objetivos Específicos............................................................................24
1.3. Justificación de la Investigación......................................................................24
1.4. Delimitación de la Investigación......................................................................26
CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO2.1. Antecedentes de la Investigación ...................................................................28
2.2. Bases Teóricas ...............................................................................................33
2.2.1. Inteligencia Emocional ..........................................................................33
2.2.1.1. Componentes Interpersonales.................................................38
a) Empatía ...............................................................................39
b) Habilidades Sociales ...........................................................41
2.2.1.2. Componentes Intrapersonales.................................................42
a) Autoconocimiento Emocional (o conciencia de unomismo).................................................................................43
b) Autocontrol Emocional (o autorregulación ...........................46
c) Automotivación ....................................................................48
2.2.2. Resolución de Conflictos.......................................................................52
2.2.2.1. Estrategias para la Resolución de Conflictos ..........................54
a) Participación en la Resolución.............................................55
b) De no Enfrentamiento en la Resolución ..............................56
7
c) Orientadas a la Resolución..................................................57
d) Control en la Resolución .....................................................60
2.2.2.2. Condiciones para la Resolución de los conflictos ....................61
a) Conformación de Equipos de Trabajo .................................62
b) Negociación.........................................................................63
c) Mediación ............................................................................65
2.3. Bases Legales ................................................................................................68
2.4. Definición de Términos Básicos......................................................................70
2.5. Sistema de Variables ......................................................................................70
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO3.1. Tipo de Investigación ......................................................................................76
3.2. Diseño de la Investigación ..............................................................................77
3.3. Población ........................................................................................................78
3.5. Muestra...........................................................................................................78
3.6. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información...............................79
3.7. Validez y Confiabilidad de los Instrumentos ...................................................81
3.8. Procedimientos de la Investigación.................................................................82
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS .......................85
CONCLUSIONES....................................................................................................96
RECOMENDACIONES ...........................................................................................98
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................100
ANEXOS .................................................................................................................104
A Instrumento para la Recolección de Información..................................105
B Instrumento para la Validación .............................................................116
C Análisis de la Validación del Instrumento .............................................130
D Tablas de Tabulación de los Datos ......................................................132
E Cálculo de la Confiabilidad ...................................................................145
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INDICE DE CUADROSPágs.
Cuadro 1. Operacionalización de la Variable ........................................................74
Cuadro 2. Distribución de la Población .................................................................78
Cuadro 3. Baremo.................................................................................................81
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INDICE DE TABLASPágs.
Tabla 1. Dimensión: Componentes Interpersonales...........................................85
Tabla 2. Dimensión: Componentes Intrapersonales...........................................87
Tabla 3. Variable: Inteligencia Emocional...........................................................88
Tabla 4. Dimensión: Estrategias.........................................................................90
Tabla 5. Dimensión: Condiciones para la Resolución de los Conflictos .............91
Tabla 6. Variable: Resolución de Conflictos .......................................................93
Tabla 7. Correlación entre Inteligencia Emocional y Resolución de ConflictosInstitucionales.......................................................................................94
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ÍNDICE DE GRÁFICOSPágs.
Gráfico 1. Dimensión: Componentes Interpersonales...........................................86
Gráfico 2. Dimensión: Componentes Intrapersonales...........................................87
Gráfico 3. Variable: Inteligencia Emocional...........................................................89
Gráfico 4. Dimensión: Estrategias.........................................................................90
Gráfico 5. Dimensión: Condiciones para la Resolución de los Conflictos .............92
Gráfico 6. Variable: Resolución de Conflictos .......................................................93
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Guariato, Mario. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA RESOLUCIÓN DECONFLICTOS INSTITUCIONALES. Trabajo de Grado para optar el título de MagísterScientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas, en laUniversidad del Zulia, Facultad de Humanidades y Educación. División de Estudios paraGraduados. Maracaibo, Venezuela, 2014. p. 146.
RESUMEN
Uno de los retos que enfrentan las organizaciones educativas con carácter humanistaen la actualidad es el desarrollo de habilidades que le permitan actuar de formacoherente, corresponsable y armoniosa, es por esta razón que esta investigación sepropone relacionar la Inteligencia Emocional de los Gerentes Educativos y laResolución de Conflictos Institucionales en las Escuelas Básicas de la parroquia libertaddel Municipio Machiques de Perijá en el Estado Zulia, la cual está fundamentada en losprincipios teóricos expresados por Goleman (2004), Hellriegel, Jackson y Slocum(2002), y Cortese (2009) en relación a la inteligencia emocional asimismo, Robbins(2006), Quinn y Faerman (2000) y Chiavenato (2007), para la variable resolución deconflictos. El estudio se tipifico como descriptivo-correlacional con un diseño, noexperimental-transeccional. La población es censal y estuvo conformada por 84 sujetos(10 Directivos y 74 docentes). Se empleó la técnica de la encuesta y un cuestionariocomo instrumento con escala tipo Lickert con cinco (5) alternativas de respuesta yconsta de treinta y nueve (39) ítems el cual fue validado a través del juicio de cinco (05)expertos, la confiabilidad se midió aplicando el coeficiente Alfa Cronbach, con un valorde (0,92). La relación entre variables se calculó mediante el coeficiente de Pearson (r =0,692) siendo positiva y proporcional. Entre las conclusiones se evidencio que losdirectivos de las escuelas utilizan el autoconocimiento emocional, el autocontrol y laautomotivación como componentes intrapersonales de la inteligencia emocional,asimismo, manejan la empatía y las habilidades sociales como componentesinterpersonales, implementan cursos de acción estableciendo un nivel estratégico,mostrando la dirección o camino a seguir para minimizar las dificultades en el ámbitoorganizacional demostrando con ello que a medida que aumentan los valores de lavariable inteligencia emocional aumentan los valores de la variable resolución deconflictos institucionales en las escuelas básicas de la Parroquia Libertad del municipioMachiques de Perijá en el estado Zulia
Palabras clave: Inteligencia Emocional, Resolución de Conflictos
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Guariato, Mario. EMOTIONAL INTELLIGENCE AND INSTITUTIONAL CONFLICT.Trabajo de Grado para optar el título de Magíster Scientiarum en Educación. MenciónGerencia de Organizaciones Educativas, en la Universidad del Zulia, Facultad deHumanidades y Educación. División de Estudios para Graduados. Maracaibo,Venezuela, 2014. p. 146.
ABSTRACT
One of the challenges facing educational organizations today humanist is to developskills that will allow them to act in a coherent, co-responsible and harmonious, it is forthis reason that this research aims linking Emotional Intelligence and EducationalManagers Conflict Resolution Institutional in Primary Schools in the parish libertyTownship Machiques Perija in Zulia State, which is based on the theoretical principlesexpressed by Goleman (2004), Hellriegel, Jackson and Slocum (2002), and Cortese(2009), in relation to emotional intelligence also Robbins (2006), Quinn and Faerman(2000), and Chiavenato (2007), for the variable resolution conflict. The study wastypified as a descriptive correlational design, experimental non - transactional. Thepopulation census and consisted of 84 subjects (10 Executives and 74 teachers).Technical survey and a questionnaire as an instrument with scale Lickert five (5)possible answers was used and consists of thirty-nine (39) items which was validatedthrough the trial of five (05) experts, reliability was measured using Cronbach 's alphacoefficient, with a value of (0.92). The relationship between variables was calculatedusing Pearson's coefficient (r = 0.692) to be positive and proportional. Among thefindings was evident that school boards use emotional self-awareness, self-control andself-motivation as intrapersonal components of emotional intelligence, also handledempathy and social skills and interpersonal components , implement courses of actionby establishing a strategic level showing the direction or path to follow to minimizedifficulties in the organizational field demonstrating that with increasing values of thevariable increase emotional intelligence the values of the variable resolution ofinstitutional conflicts in basic schools of Liberty Parish Machiques Perija in Zulia
Keywords: Emotional Intelligence, Conflict Resolution
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INTRODUCCIÓN
Uno de los desafíos más urgentes en la humanidad quizás sea la de desarrollar
habilidades que le permitan sentir, asumir, transformar y disfrutar de su ambiente
laboral, social y personal de forma integral y sistemática para fomentar la paz, la
tolerancia, la justicia o la igualdad como realidades conjuntas que requieren deldesarrollo de competencias emocionales como estrategia para minimizar el conflicto y
poderlos resolver de forma anticipada y creativa.
Las organizaciones educativas, por su parte, se han preocupado por establecer
condiciones de aprendizajes significativos que les permitan formarse integralmentetomando en cuenta la dimensión del “ser” y trascender desde lo particular para conocer,
hacer y convivir, haciendo de la educación una tarea humana posible y visible mediante
acciones cargadas de valores y emociones positivas para contrarrestar las amenazas
externas (económicas y sociales) como las debilidades internas que ponen en peligro laarmonía y la resolución de conflictos entre los agentes corresponsables del sistema
escolar.
En la medida que la acción educativa está inmersa en un contexto de violencia,
con poca fortaleza en los valores y un impregnado criterio personal que no deja coexistir
a las personas, se hace más necesario desarrollar la sensibilidad para saber interpretar
el sentir de las personas que lo rodean, ayudarse entre sí y fortalecer su dignidad, en
consecuencia no es suficiente con solo facilitar contenidos, sino estar dispuestos desde
los gerentes hasta estudiantes encontrar las fuentes de progreso que estimulen el
fortalecimiento de las emociones y la paz como estilo de gestión y de vida.
En este sentido, el propósito de la investigación es relacionar la Inteligencia
Emocional de los Gerentes Educativos y la Resolución de Conflictos Institucionales en
las Escuelas Básicas de la parroquia Libertad del Municipio Machiques de Perijá en el
Estado Zulia. La investigación quedó estructurada de la siguiente manera:
a. En el Capítulo I, El Problema, se desarrolla el planteamiento, formulación y
sistematización del problema; los objetivos de la investigación, generales y específicos;
la justificación de la investigación y la delimitación del estudio, en lo temporal, espacial y
temático.
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b. En el Capítulo II, Marco Teórico, donde se plantean los antecedentes de la
investigación relacionadas con las variables de estudio, las bases teóricas y el sistema
de variables del estudio, considerando su definición conceptual y operacional.
c. En el Capítulo III, Marco Metodológico, se presenta el tipo y diseño de la
investigación, la población objeto de estudio, la técnica y el instrumento de recolección
de información, validez y confiabilidad, las técnicas de procesamiento y análisis de
datos y el procedimiento de la investigación.
d. En el Capítulo IV, Análisis y Discusión de los Resultados, en donde se analizan
los resultados de la investigación a partir de los datos recolectados mediante la
aplicación del instrumento y su interpretación estadística, lo cual permitió confrontar los
resultados con los fundamentos teóricos y los antecedentes del estudio.
e. En las Conclusiones y Recomendaciones, se hacen reflexiones finales y
sugerencias sustentadas en los resultados de la investigación por cada uno de los
objetivos específicos que constituyen la investigación.
Por último, se presentan las Referencias Bibliográficas de los autores consultados
para darle consistencia de fondo y de forma al estudio, y Anexos donde se verifican los
procesos llevados a cabo en la investigación.
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CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
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CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
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CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
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CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema
El avance de la ciencia, la tecnología, la posmodernización, las nuevas
concepciones del conocimiento, partiendo del fenómeno de la globalización han
incidido, para que los escenarios sociales cambien vertiginosamente. Las tendencias
actuales de la Psicología Educativa sugieren que, por su dinámica propia, todos los
actores de las organizaciones educativas adquieren y desarrollan competencias
oportunas y acertadas, así como una comunicación asertiva, afectiva y efectiva, para la
solución de conflictos de manera creativa y exitosa, a través de la cooperación en
equipos de trabajo.
Por otra parte, se le asigna a la educación un papel protagónico como política
integral de reconstrucción social y humana, pasando a ser el conocimiento la materia
prima fundamental para lograr el desarrollo sostenido, mediante un proceso educativo
participativo; siendo la educación la base fundamental para el desarrollo de laspotencialidades humanas y los valores sustanciales del ser; una educación de calidad
que parte desde el núcleo familiar y se desarrolla en el académico, facilitando la
superación de grandes conflictos sociales.
De hecho, el rescate de la condición humana, ha reordenado los sistemas
educativos, para hacer frente a la complejidad que presenta la gerencia del personal
docente y la racionalización de los procesos, siendo la gerencia educativa un factor que
impulsa el equilibrio organizacional. Todo ello dentro y fuera de la conducción del
director, requiriendo el despliegue de habilidades propias de la Inteligencia
Emocional.
Pero, fue a partir de la época en la cual el periodista y escritor Daniel Goleman
(1996), difundió el término Inteligencia Emocional, surgiendo ésta como disciplina de
revelación del siglo XXI, derivando una serie de estudios en los países latinoamericanos
los cuales han permitido ampliar éste concepto, desde la teoría del factor Inteligencia en
general hasta el tema puntual de lo emocional. Dentro de este contexto, se entiende la
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misma, como la capacidad de controlar, manejar, expresar, aceptar y permitir las
emociones identificando las negativas y las positivas, cuyo enfoque viene a ser el sentir,
pero con un razonamiento que conlleven a una mejora en la calidad de vida.
En buena hora se generan investigaciones que posibilitan una mejor explicación y
comprensión del comportamiento humano en el campo de las organizaciones
educativas, buscando resaltar con ello el valor que tiene el autoconocimiento y la
autorregulación de las emociones como motor principal en las relaciones
interpersonales en particular, y del buen clima organizacional en general en el manejo
de conflictos.
Esta tendencia en Venezuela, ha sido poco explorada, percibiéndose serias
consecuencias en el desarrollo integral del individuo, influyendo así directamente en las
relaciones sociales o interpersonales dentro de las organizaciones. De allí que la
inteligencia emocional es un factor muy importante para lograr la armonía y el
desempeño laboral.
Es así como en cualquier contexto organizacional cobra gran importancia las
relaciones interpersonales para el trabajo en equipo y cooperativo, partiendo del
conocimiento y la autorregulación emocional. En este sentido, se requiere que los
docentes y directivos canalicen el desarrollo emocional y orienten las relaciones socio-
afectivas de los miembros de la organización educativa, manejándolas adecuadamente.
En el sector educativo, sobre todo a nivel gerencial se observa dentro de las
estructuras organizacionales la presencia de relaciones interpersonales en algunas
oportunidades inadecuadas con y entre los miembros que forman parte de este sistema,
manifestándose esto en la toma de decisiones, el liderazgo, la comunicación, el trabajo
en equipo, que son considerados fundamentales para una buena gerencia educativa.
Cabe destacar, que los integrantes de toda organización presentan diferentes
temperamentos por lo cual cada uno maneja las emociones de manera distinta, esto
tiende a desequilibrar desde el individuo en la institución como en su entorno, por ello el
uso de la inteligencia emocional ha pasado a ser una valiosa herramienta
organizacional, sobre todo para los gerentes educativos. De allí que las organizaciones
educativas dirigidas por gerentes con Inteligencia Emocional poseen directivos para
dirimir cualquier manejo de conflicto que se presente en su institución.
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El uso de la inteligencia emocional permite actuar de forma más positiva ante las
situaciones organizacionales pues la misma les determina ser más eficientes, ya que
están conscientes de sus propios sentimientos y el de los otros, conduciendo a una
regulación afectiva tanto de ellos mismos como con el personal con el cual labora, lo
que permite mantener una buena relación y un ambiente adecuado dentro de la
institución.
También se debe tener en cuenta que en las instituciones educativas, como en
cualquier otro tipo de organización, la manifestación de las relaciones interpersonales
puede ser una fuente de conflicto laboral. En ese sentido, las organizaciones necesitan
realizar un análisis preliminar y la detección del problema que se quiere atacar para,
posteriormente, seleccionar la táctica en la resolución de conflicto más indicada.
Puesto que, la degradación de la convivencia escolar y el aumento de la
incompatibilidad entre los grupos, es sin duda, un serio problema de la sociedad
actual.
Como en todo proceso social, las dificultades puede ser vistas desde diferentes
ópticas, aunque la mayoría de ellas hacen referencia que el conflicto es un fenómeno
de incompatibilidad entre personas y grupos, o entre estos y aquellos, o al menos que
existe y se perciben como fines y/o valores irreconciliables entre unos y otros, como
consecuencia de la pugna de intereses que se suscitan en especial en el ámbito
educativo, por cuanto, se convierte en una situación grave.
Esto se acrecienta si se toma en cuenta que la gerencia educativa está en
manos de personas no calificadas ni preparadas profesionalmente para administrar la
dirección de las instituciones educativas. Es evidente que a pesar de la praxis del
Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000), los grupos de poder siguen
moviendo sus influencias para llevar a los puestos gerenciales a los miembros de sus
organizaciones, sin la necesidad del cumplimiento de los requisitos exigidos en el
referido reglamento.
Tal aseveración conlleva a reflexionar que existe una situación por demás
perjudicial, pues los gerentes educativos son los encargados de velar que la inversión
realizada en la educación de un país, obtenga los objetivos y alcance las metas
propuestas, aspecto que pasa desapercibido por el personal directivo. Por ello, la
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dinámica de los tiempos modernos demanda por parte de los gerentes educativos, el
contar con una serie de competencias adaptadas a la realidad presente, que permitan
garantizar a las escuelas y a sus miembros el éxito y el cumplimiento de los objetivos
propuestos.
Lo anteriormente expuesto, deja en claro una gran discordancia entre los
planteamientos teóricos que giran en torno a las conceptualizaciones propuestas en los
diseños curriculares con lo realmente vivenciado en la praxis educativa, trayendo como
consecuencia, situaciones de conflicto de los directivos indiferentes, pasivos y apáticos
con el resto de la comunidad educativa, aparte de que los mismos tienen una
perspectiva muy estrecha de los procesos gerenciales, al no presentar un rumbo
definitivo para la resolución de los mismos, incurriendo en improvisaciones,
dificultándoles la visualización para centrarse en los problemas.
Por todo ello, es necesario considerar que si existen una serie de barreras que se
enfrentan en el momento de poner en marcha la resolución de los conflictos, sobre todo,
cuando se trata de organizaciones, donde se requiere cumplir una función social
educativa; es relevante revisar las herramientas precisas que logren llevar a cabo una
gestión eficiente, y de calidad.
Sin embargo, Adler y Elmhort (2005), consideran que en una organización, un
conflicto mal manejado sin duda puede ser peligroso, porque las relaciones suelen ser
afectadas, y la productividad declina en los miembros de la organización. Ante este
planteamiento es importante considerar las personalidades de los integrantes de la
organización como elemento clave en el manejo de sus emociones. La disfuncionalidad
de las emociones tiende a desequilibrar desde el individuo hasta el entorno, de allí que
el uso de la inteligencia emocional ha pasado a ser una valiosa herramienta
organizacional, sobre todo para los gerentes educativos.
Desde esta perspectiva, los gerentes de las escuelas básicas han de ejercer
acciones transformadoras e innovadoras que aseguren y garanticen su capacidad para
orientar a sus subordinados y cumplir la misión que tienen asignada, lo cual impone a
las organizaciones educativas, que sean gerenciadas con un adecuado desempeño, el
cual depende no sólo del talento, sino también de las competencias y de la forma cómo
se resuelvan los problemas que pudieran suscitarse.
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En tal sentido, estas acciones gerenciales están representadas por el desempeño
laboral de cada persona en las tareas y funciones que ejecuten, las metas y
resultados que deben alcanzar y su potencial de desarrollo, al formar parte de las
prácticas que los organizadores adoptan para administrar sus operaciones con
excelencia.
De allí, el buen desempeño y la eficacia del gerente en cuanto a su gestión, pues
este desarrolla la capacidad para satisfacer su necesidad social mediante el suministro
de los bienes o servicios que presta, en función de los objetivos que se proponen. Esta
eficiencia viene dada como el proceso que logra la más plena correspondencia entre la
formación del profesional y las exigencias sociales en un momento concreto, a través
de una gestión que alcanza el mayor nivel de racionalidad en el uso de los recursos con
que cuenta la institución educativa.
Todo ello, coincide en primer lugar con la eficiencia educativa del gerente así
como en el éxito en la formación de la mayor cantidad de profesionales; y en un
segundo lugar, los aspectos económicos. Sobre la base de estos planteamientos se
puede deducir, que el gerente educativo, ha de estar emocionalmente preparado y
consiente cuando manifiesta sus emociones, de allí la importancia de conocerse y
controlarse para llevar de una forma efectiva las relaciones al momento de presentarse
situaciones difíciles de abordar.
Cuando, el gerente toma conciencia de la importancia de manejar inteligentemente
sus emociones se convierte en una persona más productiva y exitosa; con capacidad
para sentir, entender, aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como
fuentes de energía humana, información, conexión e influencia; por lo que su
desempeño laboral será excelente en las tareas y funciones que ejecutan, las metas y
los resultados que deben alcanzar para potenciar el desarrollo organizacional como
parte de sus prácticas gerenciales.
Al analizar la realidad de las escuelas básicas, ubicadas en el Municipio
Machiques de Perijá, según reportes realizados en la coordinación de la zona, se
evidencia que los directores de las instituciones escolares han manifestado tener
problemas de índole laboral, donde las relaciones con el personal a su cargo y con la
comunidad en general se han visto afectadas por no tener una comunicación efectiva, lo
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cual genera en ellos el criterio de estar aparentemente sometidos por la sobrecarga
emocional, que interfiere con su desempeño laboral, generándose en estos gerentes
un conflicto.
En otras palabras, los gerentes de las organizaciones objeto de estudio
aparentemente no aplican herramientas que conducen a manejar efectivamente el
poder de las emociones, como mediadores, es decir, poco saben escuchar, por lo que
no son capaces de despertar confianza en los demás, provocando así los conflictos que
devienen de las situaciones que surgen del entorno.
Aunado a ello, los gerentes educativos utilizan dentro de su gestión, métodos
tradicionales y obsoletos, donde, un gran número de ellos mantienen sus escritorios
saturados de papeles administrativos, atendiendo los asuntos administrativos urgentes
y dejando a un lado la acumulación del trabajo académico, considerando que lomencionado, se presenta muchas veces, a causa de la falta de designación y
distribución del trabajo a cumplir por las personas que están a su cargo, lo que da como
resultado el inadecuado cumplimiento de sus funciones.
En efecto, no es de extrañar que dentro de las escuelas básicas, existan gerentes
con actitudes autocráticas, coercitivas, altisonantes, que por su forma de impartir
funciones, y no centrarse en el establecimiento de las metas organizacionales,
desmotivan al docente para lograr la calidad académica.
Por otro lado, al personal directivo que labora en dichas instituciones, se le
dificulta aceptar la existencia de conflictos, fomentando un clima autoritario, imponiendo
sus decisiones, cambiando con facilidad de criterios, sin tomar en cuenta que esto
perjudica la comunicación del personal docente, limitando la iniciativa del mismo, laparticipación, la motivación, basando sus criterios en un contexto tradicional; por lo cual
se dificulta la búsqueda de armonía entre sus miembros.
De lo antes expuesto, se puede acotar que en algunas organizaciones educativas
los directores parecen no haber desarrollado las estrategias gerenciales, quizás porque
poseen una experiencia laboral inadecuada o porque son directivos encargados, sin la
preparación adecuada para ejercer el cargo que ocupa; asimismo, la comunicación con
los diversos miembros de la escuela no es la más adecuada y fluida; situación que
entorpece el establecimiento de relaciones interpersonales entre éstos, derivando en las
escuelas conflictos organizacionales.
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Siguiendo el mismo orden de ideas, la observancia de conductas tales
como; inasistencias y retrasos, reiteradas licencias médicas, agresión verbal a
estudiantes, compañeros, representantes y directivos, renuencia a cumplir a
cabalidad sus responsabilidades, parecieran ser atribuidas al inadecuado manejo de
emociones.
Sobre la base de todos los planteamientos antes mencionados, se puede
resaltar los estados emocionales que confluyen en un individuo dentro del
campo laboral educativo, por lo que se infiere, que el director en su rol
gerencial debe estar alfabetizado emocionalmente, cuando se manifiesten las
emociones.
Por ello, cobra importancia el autoconocimiento, la automotivación y el autocontrol,
necesarios para saber manejar estas emociones al momento de presentarse
situaciones difíciles de abordar, lo cual redunda en beneficios organizacional y en sus
habilidades y aptitudes gerenciales, tales como: autoconocimiento, autorregulación,
motivación, empatía, entre otras, para administrar, dirigir y controlar el proceso
educativo.
Esto implica, que un gerente educativo, además de saber manejar funciones
administrativas de forma efectiva, debe tener amplitud de criterio para adecuarse y
afrontar las demandas gerenciales, que a nivel del sector público, debe desafiar. Dentro
de estas demandas, se encuentran una serie de aptitudes ante los conflictos que están
influyendo en el comportamiento a nivel laboral, podrían mencionarse alguna de ellas,
tales como las que se relacionan directamente con las obligaciones laborales, como la
aptitud de evasión, de imposición, de transigencia, de colaborador, que al no ser
manejadas adecuadamente crean un ambiente de alta presión aunadas a las excesivas
exigencias laborales, haciéndose presente una situación hostil que conduce a crear
conflictos laborales.
Las consecuencias, pueden reflejarse a nivel psíquico como: hipertensión,
depresión, ansiedad, resentimiento, fatiga psicológica, entre otros; inclusive,
consecuencias a nivel profesional, como son: inseguridad en el trabajo, poca
oportunidad para el control de actividades, para lo cual debe considerar el
gerente educativo el uso de una herramienta más eficaz al aplicar la
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inteligencia emocional ante un conflicto; lo cual va a permitir una posible
unificación de criterios en torno a sus acciones, que a la vez ayuden a mejorar el logro
de las metas.
Tomando en consideración las características que describen la situación
problemática planteada existente en las Escuelas Básicas de la parroquia Libertad del
Municipio Machiques de Perijá; las cuales ameritan la presencia de personal directivo
altamente calificado, que pueda anticiparse a las situaciones de conflicto utilizando un
liderazgo proactivo para poder brindar soluciones oportunas ante imprevistos a través
de la inteligencia emocional.
La investigación pretende establecer si la inteligencia emocional de los directores
de las escuelas objeto de estudio, influye en la resolución de los conflictos para permitir
un desarrollo personal y profesional. Se propone el desarrollo de la presente
investigación a través de la cual se pretende ofrecer respuestas coherentes a las
siguientes interrogantes:
¿Cómo se identifican los componentes Interpersonales en la Inteligencia
emocional de los directores de las Escuelas Básicas de la parroquia Libertad del
Municipio Machiques de Perijá en el Estado Zulia?
¿Cómo se describen los componentes intrapersonales en la Inteligencia emocional
de los directores de las Escuelas Básicas de la parroquia Libertad del Municipio
Machiques de Perijá en el Estado Zulia?
¿Cómo se determinan las estrategias para la resolución de los conflictos
institucionales de las Escuelas Básicas de la parroquia Libertad del Municipio
Machiques de Perijá en el Estado Zulia?
¿Cómo se identifican las condiciones para la resolución de los conflictos
institucionales de las Escuelas Básicas de la parroquia Libertad del Municipio
Machiques de Perijá en el Estado Zulia?
¿Cuál será la relación existente entre la inteligencia emocional de los
directores y la resolución de conflictos institucionales en las Escuelas
Básicas de la parroquia Libertad del Municipio Machiques de Perijá en el Estado
Zulia?
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1.2. Objetivos de la Investigación
1.2.1. Objetivo General
Relacionar la Inteligencia Emocional de los Gerentes Educativos y la Resolución
de Conflictos Institucionales en las Escuelas Básicas de la parroquia Libertad del
Municipio Machiques de Perijá en el Estado Zulia.
1.2.2. Objetivos Específicos
Identificar los componentes Interpersonales en la Inteligencia emocional de los
directores de las Escuelas Básicas de la parroquia Libertad del Municipio Machiques de
Perijá en el Estado Zulia.
Describir los componentes intrapersonales en la Inteligencia emocional de los
directores de las Escuelas Básicas de la parroquia Libertad del Municipio Machiques de
Perijá en el Estado Zulia.
Identificar las condiciones para la resolución de los conflictos institucionales de las
Escuelas Básicas de la parroquia Libertad del Municipio Machiques de Perijá en el
Estado Zulia.
Determinar las estrategias para la resolución de los conflictos institucionales de las
Escuelas Básicas de la parroquia Libertad del Municipio Machiques de Perijá en el
Estado Zulia.
Establecer la correlación existente entre la inteligencia emocional de los directores
y la resolución de conflictos institucionales en las Escuelas Básicas de la parroquia
Libertad del Municipio Machiques de Perijá en el Estado Zulia.
1.3. Justificación de la Investigación
La presente investigación tiene como finalidad indagar sobre la relación que pueda
existir entre la inteligencia emocional de los directores en la resolución de conflicto que
se presenta con los docentes que laboran en las Escuelas Básicas de la parroquia
Libertad del Municipio Machiques de Perijá en el Estado Zulia. En este estudio, se
dispone la aplicación de los enfoques a las variables de estudio: Inteligencia Emocional
y resolución de Conflictos, permitiendo establecer una correspondencia con respecto a
25
las variables, se pretende contribuir con la consolidación del conocimiento científico, en
vista de la importancia que tiene para las instituciones en cuanto a su funcionamiento y
la eficiencia del personal en general.
Se pretende que los resultados de la presente investigación sirva de parámetros
para la productividad y la calidad logrando un desempeño efectivo en las
organizaciones de Educación Básica, con un acompañamiento eficaz por parte
del líder, brindando herramientas a sus directores para el mejor desenvolvimiento y
desempeño, con el propósito fundamental de lograr la calidad deseada en el hecho
educativo. De igual forma permitirá visualizar la preparación de un gerente educativo
que realice una labor que verdaderamente desarrolle las potencialidades del personal,
en un ambiente laboral adecuado, donde prevalezca la sinergia, la empatía y la
inteligencia emocional para dirigir los recursos humanos de las organizaciones
educativas en estudio.
En este estudio, desde el punto de vista teórico, se dispone la aplicación de los
enfoques a las variables de estudio: Inteligencia Emocional y Resolución de Conflictos,
permitiendo establecer una relación con respecto de la variable dependiente, buscando
su validación y construcción empírica con la que se pretende contribuir con la
consolidación del conocimiento científico, en vista de la importancia que tiene para las
instituciones en cuanto a su funcionamiento y la eficiencia del personal en general.
Se pretende que los resultados de la presente investigación sirvan de parámetros
para la productividad y la calidad logrando un desempeño efectivo en las aulas, con un
acompañamiento eficaz por parte del líder, brindando herramientas a sus docentes para
el mejor desenvolvimiento y desempeño, con el propósito fundamental de lograr la
calidad deseada en el hecho educativo.
Por las razones expuestas anteriormente, la investigación se justifica desde el
punto de vista práctico, ya que proporcionará recomendaciones, que tomándose en
consideración por parte de los directores, mejorará su trabajo gerencial en las
instituciones, buscando herramientas para controlar sus emociones practicando su
inteligencia emocional e enriqueciéndola para el aprovechamiento de esta.
Además, de esto, los directores tendrán una orientación sobre la inteligencia
emocional y como controlar las emociones para lograr ponerlas al servicio del personal
26
con quien labora, así mismo visualizar los tipos de conflictos y las diferentes maneras
de darle frente a estas situaciones en forma creativa, lo cual va a permitir el crecimiento
a nivel institucional.
Con lo antes expresado, esta investigación se convierte en una herramienta de
innovación de gran utilidad, acorde a las necesidades observables de los gerentes de
las organizaciones educativas.
1.4. Delimitación de la Investigación
Espacial: Esta investigación se llevará a cabo en las Escuelas Básicas de la
parroquia Libertad del Municipio Machiques, Estado Zulia. Las instituciones objeto de
estudio son las siguientes: U.E. Ismael Urdaneta, Escuela Bolivariana Funda Perija,
U.E. Jesús Vílchez, U.E. José González Castellano.
Temporal: Al mismo tiempo, la investigación se desarrolló en el periodo 2º del
2012 – 2014.
Teorías: Las bases teóricas que sustentan esta investigación referida a la
inteligencia emocional, de los gerentes educativos en la resolución de conflictos son: la
teoría de la inteligencia emocional de Goleman (2004), la teoría de la resolución de
conflictos institucionales los Autores como Chiavenato (2007), Robbins (2006) y Adler,
Elmhorst (2005); entre otros.
27
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
27
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
28
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se atenderán las teorías que sustentan este estudio, en lo que
respecta a las variables: Inteligencia Emocional y la resolución de Conflictos. El mismo
contempla los antecedentes de la investigación, las bases teóricas, la definición de los
términos básicos y el sistema de variables, considerados estos aspectos fundamentales
para conformar su estructura.
2.1. Antecedentes de la Investigación
En los últimos tiempos se han venido desarrollando investigaciones relacionadas
con las variables objeto de estudio, debido a que ambas ejercen gran influencia en la
superación y alcance de una educación renovada y de calidad; indispensable para
cubrir las demandas de la sociedad actual y fortalecer los requerimientos de un
ciudadano integral, con una visión emprendedora, progresista y transformadora. Con
relación a la variable Inteligencia emocional, cabe mencionar las siguientes
investigaciones:
Chacín (2007), realizó una investigación en la Universidad Rafael Urdaneta que
tituló: “La inteligencia emocional y toma de decisiones de directivos y docentes de
educación básica pertenecientes al municipio escolar Nº 5”, la cual estuvo orientada a
determinar la relación entre la inteligencia emocional y la toma de decisiones, para lo
cual se realizó un estudio contemplado dentro del paradigma positivista, del tipo
descriptivo, de campo correlacional, con un diseño no experimental, transversal o
transeccional, utilizando como población 31 directivos, 153 docentes de las escuelas
pertenecientes; se realizó un muestreo por estratificación, quedando la muestra en
treinta y uno (31) directivos obtenidas mediante un censo y sesenta y uno (61) docentes
de la fórmula Sierra para poblaciones finitas.
Para la recolección de los datos, se aplicó una encuesta tipo escala de Likert para
ser aplicada a directivos y docentes los cuestionarios fueron validados por cinco (05)
expertos la confiabilidad se realizó a través de la fórmula Alpha de Cronbach,
29
obteniéndose un coeficiente de 0.891 para la variable Inteligencia Emocional y 0.818
para la variable Toma de Decisiones.
El análisis estadístico se realizó en tablas descriptivas, porcentual obteniendo
como resultado una correlación de 0.733 mediante la prueba de correlación de Pearson,
lo cual permite indicar una correlación positiva, significativa entre las variables, por
tanto, si los gerentes mejoran su inteligencia emocional podrán tomar decisiones
adecuadas, concluyéndose que los directivos y docentes no cumplen con el
autoconocimiento, y autocontrol otorgándole mayor significación a la motivación
limitando el uso de la inteligencia emocional para decidir.
El estudio aportó información válida para conformación de las bases teóricas de
esta investigación, ya se obtuvo una correlación positiva entre la inteligencia emocional
y la toma de decisiones de los directivos, lo cual fue valioso para abordar el manejo de
los resultados de esta investigación.
De igual forma, Pérez (2005), realizó una investigación cuyo título es: “Inteligencia
Emocional en el Rol Mediador del Docente de Inglés Instrumental en la Universidad del
Zulia”. El objetivo principal de esta investigación fue analizar los aspectos de la
inteligencia emocional del docente de inglés instrumental de las Facultades de
Odontología y Medicina de la Universidad del Zulia (LUZ) en su rol de mediador del
proceso de enseñanza-aprendizaje. La investigación tuvo como fundamento teórico a
Goleman (1996), para Inteligencia Emocional y William y Burden (1997), para el rol
Mediador del Docente.
La metodología utilizada fue de tipo descriptiva y se tomaron dos poblaciones, la
primera formada por cinco docentes que dictan la cátedra de Inglés Instrumental en la
Facultad de Odontología y Medicina de LUZ, y la segunda por cien estudiantes de dicha
cátedra. Se elaboraron tres cuestionarios con fraseo tipo Likert de alternativas de
respuestas cerradas, dos (2) para la muestra Nº 1 y uno para la muestra Nº 2.
A partir de los resultados de la investigación se concluye que el uso de la
inteligencia emocional podría significar la diferencia en la interacción del docente con
los estudiantes, ya que los docentes emocionalmente inteligentes tienen en sus manos
la capacidad de promover en otras sensaciones de seguridad para la resolución de
problemas y la satisfacción de necesidades dentro del aula.
30
Este antecedente es significativo para la investigación en cuestión tomando en
cuenta la utilización de las herramientas provistas por el desarrollo de la inteligencia
emocional para el correcto manejo de las emociones, por parte del docente, llevándolo
a encontrar soluciones acertadas y rápidas para afrontar problemas que puedan surgir
en el hecho educativo garantizando el éxito en las metas planteadas.
Manzano (2008), presentó un estudio titulado: Inteligencia Emocional para la
educación afectiva, de tipo descriptiva, tiene como objetivo un programa de inteligencia
emocional para la educación afectiva para los docentes de la segunda etapa de
Educación Básica. Investigación que se trabajó con una muestra de doce (12) docentes
y ciento cuarenta (140) alumnos de la Escuela Alejandro Fuenmayor, de la segunda
etapa de Educación Básica; a los cuales se les aplicó como instrumento un cuestionario
y una guía de observación, validadas por expertos.
Se determinó un grado de confiabilidad, obteniendo como resultado un coeficiente
de rtt= 0,95 para el cuestionario aplicado a los docentes y un Kkr= 0,85 en la guía de
observación aplicada a los alumnos, llegándose a la conclusión de que los docentes
deben aplicar la inteligencia emocional en la educación afectiva cuyo fin sea lograr un
aprendizaje significativo y determinar así sus propias emociones.
Este estudio posee relevancia y pertinencia con la presente investigación ya que
da aportes significativos referentes a la inteligencia emocional como elemento clave en
las organizaciones que de alguna manera incide en un mejor funcionamiento y manejo
de conflictos en el gerente educativo para el desempeño organizacional.
En función de lo anterior, estas investigaciones dan un soporte en cuanto a la
variable en común que tienen con el estudio “la inteligencia emocional”, aunque cada
uno de ellos está vinculado con otra variable distinta al objeto de la investigación, son
un antecedente válido que da sustento a esta investigación.
En relación a la segunda variable, Resolución de Conflictos en esta investigación
se han revisado algunos estudios que se relacionan, las cuales se presentarán a
continuación. Morillo (2008), realizó la investigación titulada:”Las implicaciones que los
conflictos ocasionan en las instituciones educativas”. Tuvo la finalidad de demostrar
como los conflictos tienen sus implicaciones en las instituciones educativas Escuela
Básica “Dr. José Antonio Chávez” y “Alejandro Fuenmayor” del Municipio Miranda.
31
La metodología aplicada fue la investigación de tipo exploratoria, diseño de
campo. La población la conformaron noventa y cuatro (94) docentes de ambas
instituciones se les aplicaron una entrevista. Este instrumento fue validado por
expertos quienes dieron sugerencias. La confiabilidad fue de 0,85 aplicando
la fórmula Alfa de Cronbach. Las conclusiones fueron que en ambas escuelas
existen conflictos a nivel personal, institucional y profesional. Los directores
utilizando la comunicación sobrellevan los diversos conflictos, que les permite el control
de los mismos, así como enfrentar los problemas y lograr un mejor desempeño
gerencial.
Estas investigaciones consultadas, ha aportado sugerencias que sirven para llevar
una guía y orientación sobre la presente investigación, fortaleciendo el contenido de la
misma.
Por otro lado Guanipa (2006), realizó un estudio en la Universidad Rafael
Belloso Chacín titulado: “Capacitación gerencial para la resolución de conflictos
organizacionales en educación básica”. La investigación tuvo como objetivo
proponer un programa de capacitación gerencial para la resolución de conflictos eneducación básica. El enfoque fue positivista, descriptivo, analístico, de campo;
con un diseño no experimental transeccional-descriptivo. La muestra estuvo
constituida por ciento cincuenta y cinco (155) docentes y diez (10) directores. Seutilizó como técnica la encuesta, fundamentada en un instrumento tipo
cuestionario reorientado en las preguntas para ambos informantes de la
muestra, con tres (3) alternativas de respuestas: Siempre, algunas veces y nunca, y con
cincuenta y seis (56) ítems.
Se aplicó la validez de criterios de expertos y la discriminante mediante la T de
Student; asimismo se realizó la confiabilidad determinándose por medio de la formula
Alpha de Cronbach obteniéndose un valor significativo para el instrumentos de uno (1),
considerándose altamente confiable.
La técnica de análisis se centró en la estadística descriptiva, específicamente
frecuencia y porcentaje, puntaje por estrato y promedio del puntaje. Se concluyó, que al
determinar la factibilidad de la aplicación de un programa de capacitación gerencial para
la resolución de conflictos organizacionales en la educación básica, se encontró que en
un nivel medio es factible.
32
Implicando un factor de desarrollo, progreso técnico y proceso permanente de
aprendizaje para la superación del personal, lo que permite elevar el nivel de eficiencia
de todos los entes involucrados en el proceso.
Se recomendó, crear las condiciones para la aplicación de un programa de
capacitación gerencial que permita optimizar la resolución de conflictos en las escuelas
básicas, propiciando así la participación de todos como un factor de desarrollo y
progreso permanente, que involucre el mejoramiento de los grupos de trabajo, elevando
la eficiencia y satisfacción de todos los involucrados en el proceso. El antecedente
permitió clasificar los conflictos, asociándolos a las competencias afectivas, destacando
la necesidad de lograr reorientar los conflictos infuncionales para llevarlos hacia
funcionales, de tal forma, que las competencias se presentan como capacidades que
modelan estrategias y cualidades, humanizando los procesos de gestión del conflicto en
las instituciones educativas.
Guerrero, F. (2006), realizó una investigación titulada: “Perfil de Competencia de
razonamiento y su relación con la resolución de conflictos, inteligencia emocional y
mentalidad de equipo”. El propósito de esta investigación fue determinar la relación del
perfil de competencia de razonamiento, manejo de conflictos, inteligencia emocional y
mentalidad de equipo en los docentes universitarios en funciones administrativas en el
IUTC durante el período 1998-2003. Se fundamento en las teorías del cerebro total de
(super&sawaf (1998) y Gil Adi (2000), tipo de investigación descriptiva de campo con un
diseño transaccional correlacional.
La población fue de 108 sujetos de los cuales discriminaron 70 en los cuadrantes
A, B, C y D. se aplicó la escala DICD (2004) y otras para las variables en estudio. Los
índices de correlación ítems-test, alfa de Cronbach y métodos de las dos mitades fueron
altos. Los resultados se analizaron en función de las estadísticas descriptivas medias,
desviación estándar, frecuencias, porcentajes, prueba t de Studen, correlaciones de
Pearson, ANOVA, comparaciones múltiples Hoelly y Tukey, entre otros. Se determinó el
perfil de competencia de razonamiento el cual es de 2-2-2-2, sin ninguna dominancia,
siendo la secuencia B> A>C>D>. Se identificaron los perfiles por profesión. El modo
limbito predominó sobre el modo cerebral, así el hemisferio izquierdo fue superior en el
uso de las competencias que el hemisferio derecho. El cuadrante D ha sido el de menor
preferencia, situación que preocupa para el éxito de las organizaciones.
33
El estilo básico para manejar el conflicto resulto ser colaborativo y el de apoyo al
acomodático, lo cual se relaciona con el PCR, las relaciones interpersonales e
interpersonal requiere desarrollo de estas competencias, la relación con el PCR, apoyan
las teorías de base, se determinó una mentalidad de equipo orientada hacia la ética
individualista y su relación con el PCR, lo corroboran.
Estas variables afectan el PCR, lo cual incide en los hemisferios cerebrales
afectando al hemisferio derecho, el cuadrante G y muy fuerte el cuadrante D. Los
estudios investigados muestras correlación con la variable de estudio, así mismo, sirven
de base a la presente investigación que trata de determinar la inteligencia emocional del
gerente educativo en la resolución de conflictos.
Esta investigación, ha aportado sugerencias que sirven para llevar una guía y
orientación sobre la presente investigación, fortaleciendo el contenido de la misma.
Los estudios investigados muestran reciprocidad con las variables de estudio, así
mismo, sirven de base a la presente investigación que trata de determinar la relación
entre inteligencia emocional de los gerentes educativos y la resolución de conflictos en
las Escuelas Básicas de la parroquia libertad del Municipio Machiques de Perijá en el
Estado Zulia.
2.2. Bases Teóricas
En este punto se ejecutaron los planteamientos de diversos enfoques sobre la
Inteligencia Emocional y la Resolución de Conflictos, lo cual va a servir de manera
referencial para el análisis del contenido de la investigación. Se fundamentan con las
teorías quedan apoyo a las variables en estudio, tomando en cuenta la síntesis de los
conocimientos de importancia utilizados para explicar el fenómeno. Esta sección asume
la finalidad de exponer y analizar los aportes teóricos de diversos autores en relación a
estas variables.
2.2.1. Inteligencia Emocional
Es relevante acotar el papel que juega la inteligencia emocional en educación y
principalmente en los actores escolares, directores, docentes, niño, niña y
adolescentes. De allí, la relevancia de conocer el verdadero papel del cerebro
34
emocional y lejos de considerar a las emociones una intrusa en la escuela se debe
convertir en las aliadas más poderosas de un trabajo docente adecuado interesante y
divertido que facilita conductas adecuadas y un buen funcionamiento en todas sus
áreas. Al respecto, Alcázar (2003), plantea que la inteligencia de una persona está
formada por un conjunto de variables como la atención, la capacidad de observación, la
memoria, el aprendizaje, las habilidades sociales, que permiten enfrentarse al mundo
diario.
Dicho autor acota la inteligencia como una capacidad de asimilar, guardar,
elaborar información y utilizarla para resolver problemas, cosas que también son
capaces de hacer los animales. Pero el ser humano va más allá, desarrollando una
capacidad de iniciar, dirigir y controlar las operaciones mentales y todas las actividades
que manejan información.
Por otro lado Pérez (2003, p. 46), expone una de las definiciones que mejor se
capta a la forma de entender el término, cuando dice que inteligencia emocional, es “la
actitud que le permite a las personas indagar de su interior y del mundo que los
circunda, con el objetivo de emitir la respuesta más adecuada a las demandas que el
vivir cotidiano les plantea”, según acuerdos generalizados entre los estudiosos del tema
depende de la dotación genética y de las vivencias que se experimentan a lo largo de la
vida.
Al respecto Schapiro, citado por Goleman (2004), señala quela inteligenciaemocional del director constituye unas de las variables que mejor explica la creación de
aulas donde todo el personal se sienta emocionalmente inteligente. El director no
debería negar sus emociones, sino ser capaz de expresarlas de un modo saludable
dentro de la comunidad que construye con todos los actores educativos.
También se le debe proporcionar al alumno un vocabulario preciso mediante el
qué expresarse, especialmente en lo relativo a las sensaciones negativas que, por
alguna razón, suelen ser más difícil de comunicar de un modo respetuoso. Si el director
guía usando su razón con respeto y empata, eso es lo que los actores educativosaprenderán a valorar con mayor probabilidad.
Mas sin embargo, Kasuga (2008), plantea la importancia de que en la escuela se
incluya la educación emocional ya que este tipo de enseñanza, desarrolla las relaciones
interpersonales. Asimismo, expresa que en la cultura del país tradicionalmente, la
35
educación de la Inteligencia emocional se ha dejado fuera del currículo de estudios
escolares, pero una salud emocional deficiente lleva a un fracaso académico, entorpece
el pensamiento, la concentración, la memoria, la paz interior, las relaciones
interpersonales, el manejo integral del cerebro derecho – izquierdo y la armonía del
balance sentimiento – razonamiento. Considerando mucho más fácil el avance
académico de un grupo, cuando los alumnos que lo forman tienen control emocional.
De acuerdo a lo expuesto por los autores se puede concluir que la Inteligencia
emocional es sinónimo de carácter, personalidad o habilidades blandas, que concreta
en las habilidades emocionales y sociales reseñadas y que tienen su traducción en
conductas manifiestas, tanto a nivel de pensamiento, reacciones, fisiológicas y
conductas observables, aprendidas y aprendibles, forma específica y bien distinta a otro
tipo de contenidos, y cuyo fundamento biológico explica en gran medida su importancia,
funcionamiento, valor adaptativo, desajustes, la posibilidad y forma de modificarlo.
Asimismo es importante señalar que la inteligencia emocional, es esencia
dentro de la educación, lo cual refuerza la necesidad de diseñar entrenamientos que
permitan contar con herramientas esenciales para intervenir a los actores del ámbito
educacional.
La teoría de la Inteligencia emocional tiene sus inicios en los años noventa, el
psicólogo de Salovey y Mayer (1999), de la Universidad de New Hampshire acuñaron
para la inteligencia interpersonal o intrapersonal el nombre de inteligencia emocional,
que abarca cualidades como la comprensión de las propias emociones, la capacidad de
situarse en el lugar de otras personas y la capacidad de tener calidad de vida,
conduciendo sus emociones.
En el mismo orden de ideas, Schapiro, citado por Goleman (2004, p. 45),
considera que:
La inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo quetiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como elcontrol de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, laperseverancia, la empatía, la agilidad mental, entre otros. Ellas configuranrasgos de carácter como la autodisciplina, la compasión o el altruismo queresulta indispensable para una buena creativa adaptación social.
Belait (2002, p. 4), expresa, la Inteligencia Emocional “…es la capacidad de
comprender las emociones y conducirlas, de tal manera que puedan ser utilizadas para
36
guiar la conducta y los procesos de pensamiento, para poder mejorar resultados”.
Señala además, que incluye las habilidades de: percibir, juzgar y expresar las
emociones con precisión; contactar con los sentimientos o generarlos para facilitar la
comprensión de uno mismo o de otra persona, así como entender las emociones y el
conocimiento que de ellas se deriva y regular las mismas para promover el propio
crecimiento emocional e intelectual.
Al respecto Goleman (2004), explica y considera que la inteligencia emocional, es
un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determinan la
conducta de un individuo, sus reacciones, y sus estados mentales, entre otros y la
define como la capacidad de reconocer los sentimientos propios y los de los demás, de
motivarse y de manejar adecuadamente las relaciones.
En este sentido, el citado autor, explica que la excelencia, depende aún más de
las competencias emocionales que de las capacidades cognitivas y que incluso en las
profesiones técnicas y científicas, y aún en el día a día, el pensamiento analítico no
ocupa el rango más importante, se sitúa después de la capacidad de influir sobre los
demás y de la motivación al logro.
Según Salovey y Mayer citados por Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006, p.
123), expresan que la inteligencia emocional “es una combinación de habilidades, como
conciencia personal, control personal, empatía y sensibilidad ante los sentimientos de
los demás”. De acuerdo con estos autores, esta se plantea como un factor medular en
la inteligencia del gerente por considerarla necesaria para el manejo de las relaciones
de los conflictos dentro de las organizaciones.
Cabe considerar, que la inteligencia emocional permite la percepción, valoración y
expresión de emociones, identificando los estados físicos y psicológicos personales, las
emociones en otras personas, la expresión de emociones con precisión y la
distinción entre la expresión de sentimientos precisos e imprecisos, honestos y
deshonestos.
Por otro lado, permite la capacidad de redirigir y establecer prioridad del
pensamiento con base en los sentimientos asociados con objetos, sucesos y otras
personas. De la misma manera, proporciona la capacidad para generar emociones
vividas y recuerdos concernientes a los sentimientos, para aprovechar los cambios
37
anímicos, adoptar diversos puntos de vista y utilizar los estados emocionales para
facilitar la resolución de problemas y la creatividad.
En el mismo orden de ideas, Hellriegel, Jackson y Slocum (2002, p. 407), plantean
que la inteligencia emocional “es un conjunto de capacidades y rasgos que permiten a
los individuos entender los sentimientos y emociones propios y ajenos y servirse de
tales conocimientos para guiar su propio pensamiento y acciones”. Lo referido por
estos autores, incluyen una gran cantidad de rasgos o características personales de los
individuos.
Por consiguiente, cuando se aplica a la gerencia educativa, comprende las
siguientes características: observación personal o la capacidad de apreciar el efecto en
la gente y el poder de adaptación; confianza para reconocer y apreciar las fortalezas
propias y de los demás; dominio personal o enfrentar el ego y el deseo de dominación;
también se incluye la autenticidad lo cual se traduce en la capacidad de respetar y
proyectar sinceridad.
Continuando la enumeración de rasgos de la inteligencia emocional, se menciona
la empatía, considerada como la capacidad de entender y actuar en las necesidades y
motivaciones de los demás. También se agrega, la capacidad de aceptar la
responsabilidad de las propias acciones y sus consecuencias; los cuales en definitivas
deben ser competencias para la comunicación, el trabajo en equipo y el manejo
personal.
Contextualizando, los conceptos antes mencionados se puede inferir que este tipo
de inteligencia es esencial para los gerentes de estas organizaciones, sobre todo por
cuanto sus funciones se basan en el trato con las personas que le acompaña para
desarrollar las funciones administrativas.
Por otro lado, viéndolo desde el punto de vista de la interacción del personal
requerido, la inteligencia emocional contribuiría a establecer adecuados
procesos comunicativos, los cuales según los autores consultados se observan
en ellos un alto nivel de convergencia por cuanto sus ideas confluyen al identificar la
inteligencia emocional como la capacidad del individuo para conducirse como
un líder eficaz, ya que podría comprender tanto a su propia persona como a los demás;
por consiguiente, para el desarrollo de este estudio se asumirán como válidas todas
38
estas posiciones teóricas que se desarrollan en función de los componentes de la
inteligencia emocional intrapersonales e interpersonales los cuales se explican
seguidamente:
2.2.1.1. Componentes Interpersonales
Son las que determinan el manejo de las emociones para el establecimiento
idóneo de las relaciones con los demás. Por tanto, Gil’ Adí (2005, p. 18), la define como
la habilidad de entender a otros individuos; qué los motiva, cómo trabajan, cómo
generan los consensos y la cooperación entre ellos”. Asimismo, mediante esta habilidad
se pueden distinguir a los individuos de acuerdo con sus estados de ánimo, intensiones,
motivaciones y temperamento, leyendo a través de mensajes sutiles sus reacciones.
Por lo cual, esta inteligencia permite a un adulto hábil leerlas intenciones y deseos
de los demás, aunque se encuentren ocultos. De igual manera, Goleman (2004, p. 60),
define la competencia interpersonal “como la capacidad para comprender a los demás:
cómo operan, cómo trabajar cooperativamente con ellos”.
Dentro de estas se destacan: la capacidad de captar emociones en los de más ola
empatía, y las capacidades para inducir en los otros las respuestas deseadas o
habilidades sociales, es decir, las personas que aprenden estas habilidades pueden
relacionarse con los demás fácilmente, ser astutos en la interpretación de sus
reacciones y sentimientos, para poder dirigir, organizar y aclarar los conflictos que
puedan desencadenarse en cualquier actividad humana.
Sin embargo, Madrigal (2004, p. 172), menciona que, “la inteligencia interpersonal
determina el modo como se relacionan con los demás y está compuesta por otras
competencias; empatía y habilidades sociales”. En consecuencia, la inteligencia
interpersonal (al igual que todas las demás inteligencias) es una capacidad que puede
usarse para el bien o para el mal. Para poder entender al otro, para poder entrar en su
mundo aprender a ponerse en su lugar, aprender a pensar como él, es decir, ser
capaces de manejarlas emociones de otros, ya que, esta es la esencia de mantener
relaciones sociales exitosas.
Al contrastar, los criterios emitidos por los autores es notorio en ellos un alto grado
de relación, por cuanto, enfocan las habilidades interpersonales, como la capacidad o
39
habilidad de motivar y ayudar a los demás, a su vez, coinciden al indicar que estas
permiten al gerente mantener las relaciones con los demás equilibradamente para así
lograr el éxito comunicacional asertivamente y por consiguiente poder diferenciar en los
individuos sus estados de ánimo, motivaciones y temperamentos, siendo de esta forma
una manera eficaz para desarrollar las competencias dentro del personal en el logro de
las metas que las organizaciones determinan para ser ejecutadas según su
naturaleza.
En esta investigación se tomará lo planteado por, Goleman (2004), cuando
clasifica los componentes interpersonales de la Inteligencia emocional de la siguiente
manera: Empatía y las Habilidades Sociales, se desarrollan a continuación cada uno de
estos aspectos:
a) Empatía
Percibir lo que sienten los demás, ser capaces de ver las cosas desde su
perspectiva y cultivar la afinidad es propio de las personas empáticas, por cuanto,
actúan como radal social que requiere saber interpretar las emociones ajenas; en un
plano más elevado incluye percibir las preocupaciones del otro y responder a ellos, es
decir, comprender los problemas e intereses que subyacen bajos los sentimientos del
otro.
Al respecto, Goleman (2004, p. 123), define la empatía como “la capacidad parareconocer las emociones de los demás, saber qué quieren y qué necesitan es la
habilidad fundamental para establecer relaciones sociales y vínculos personales”. De
hecho, estas personas actúan tratando de percibir los sentimientos y perspectivas
ajenas, interesándose activamente en sus preocupaciones. Asimismo, ayudan a losdemás a desarrollarse, es decir, se refiere a la percepción de las necesidades de
desarrollo de los demás para fomentar su capacidad.
Por otro lado, mantienen la orientación hacia el servicio, ya que prevén, reconocen
y satisfacen las necesidades de los demás, a su vez, permiten aprovechar la diversidad
para cultivar las oportunidades a través de diferentes tipos de personas. Al mismo
tiempo, utilizan la conciencia política interpretar las corrientes emocionales de un grupo
y sus relaciones de poder. Esta es una alternativa para el manejo eficiente de recursos
humanos y por lo tanto puede ser implementada en el ámbito educativo.
40
Por consiguiente, la empatía es una de las habilidades básicas para entender al
otro, es saber escuchar, por cuanto, la mayoría de las personas cuando hablan con
otras le prestan más atención a las propias reacciones que a lo que se comenta, se
escucha y se piensa, no así a lo dicho. Además, de percibir lo que sienten los otros, son
capaces de ver las cosas desde su perspectiva y cultivar la afinidad con una amplia
diversidad de persona.
Siguiendo el mismo orden de ideas, Madrigal (2004, p. 172), se refiere a la
empatía como “habilidad para entender las necesidades, sentimientos y
problemas de los demás, de ponerse en su lugar y responder correctamente
a sus reacciones emocionales”, es decir, las personas que manifiestan empatía son
aquellas capaces de escuchar a los demás, entender sus problemas y motivaciones; a
su vez, tienen mucha popularidad y reconocimiento social, se anticipan a las
necesidades de los demás aprovechando, las oportunidades que les ofrecen otras
personas.
Por tanto, el gerente educativo debe recurrir a la empatía para desarrollar la
capacidad de entender al personal conociendo sus problemas y motivaciones, lo cual, le
ayudará a establecer mejores relaciones interpersonales. Sin embargo, Kainz (2003, p.
181), la refiere como “la comunicación emocional subjetiva entre dos o más personas”.
La empatía ante otras personas requiere de la predisposición a adquirir las emociones,
escuchar con concentración y ser capaz también de comprender pensamientos y
sentimientos que no se hayan expresado verbalmente.
Por esto, siente con ella tanto la felicidad como la tristeza, aunque no se vivan las
mismas experiencias. Hay que distinguir este concepto de otro parecido: la simpatía.
Este es el sentimiento de agrado hacia algo o alguien, pero no involucra el compartir los
sentimientos del otro(a). Asimismo, el escuchar empáticamente es un arte, ya que,
implica ser capaz de detectar no solo lo que la otra persona dice en el plano verbal de la
comunicación, sino en el plano no verbal, rescatando así los sentimientos que
acompañan al discurso para luego mostrárselo al otro.
Finalmente, las personas empáticas no tienen que estar necesariamente de
acuerdo con el otro, sino, deben ser capaces de ver desde una óptica distinta a la
persona, asumiendo la existencia de distintas maneras de ver y evaluar las situaciones,
41
por lo tanto, estas personas valoran las diferencias individuales, aportando con esto al
desarrollo del otro, por tanto, le brindan ayuda basándose en lo que el otro realmente
necesita.
En efecto, el punto de encuentro de los autores está en la descripción de dicha
habilidad, refiriéndose a la empatía que no es otra cosa que ponerse en el lugar del
otro, ser capaz de entender las necesidades, sentimientos y pensamientos de los
demás, centrando la atención en el otro, postergando los juicios personales para lograr
comprender la significancia de una situación determinada para el mundo del otro.
Percibir lo que sienten los demás, es decir, la captación de sentimientos,
necesidades e intereses ajenos, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva y
cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas. Las personas empáticas
normalmente tienen mucha popularidad y reconocimiento social.
b) Habilidades Sociales
Al referirse a las habilidades sociales se hace mención a la capacidad del directorde sentir, entender, controlar y modificar los estados emocionales, en sí mismo y en losdemás. Goleman (2004), destaca por su parte las implicaciones de ésta, en el mundolaboral y en la vida de las organizaciones, planteando, como sinónimo de carácter,personalidad o habilidades blandas, emocionales y sociales que tienen su traducción enconductas manifiestas, tanto a nivel de pensamiento, reacción fisiológica y conductasobservables, aprendidas y aprendibles. Son las que determinan el dominio de unomismo.
En todo contacto con otras personas entran en juego las capacidades sociales: enel trato con los clientes, en la discusión con la pareja, en la entrevista de presentación.Que se tenga un trato satisfactorio con las demás personas depende, entre otras cosas,de la capacidad de crear y cultivar las relaciones, de reconocer los conflictos ysolucionarlos, de encontrar el tono adecuado y de percibir el estado de ánimo delinterlocutor. Las habilidades explican Koontz y Weihrich (2003), consisten en la facilidadinnata o cultivada para realizar una determinada tarea u operación, ya sea física omental, dentro de determinados estándares de eficiencia (tiempo, calidad, ritmo) y conel mínimo de energía invertida. Las habilidades a diferencia de los conocimientos, nopueden transmitirse; son propias a cada individuo según sus esquemas de percepción,juicio y respuesta a un ritmo y velocidad personal.
42
Las personas en cargos gerenciales tienen que contar con ciertas habilidades que
le permitan influir en la conducta de otros. Y cuando se indica influir en la conducta de
otros ¿qué se quiere decir? Que los gerentes como persona tiene ciertas necesidades y
preferencias, y como gerente debo estar en capacidad de entender aquello, reconocer
los esfuerzos y resultados de los demás, de esta forma se sentirán más a gusto con esa
persona.
A este respecto, se puede ser muy competente, pero si no se le otorga la
importancia a la gente que trabaja a mí alrededor, no le reconozco sus esfuerzos, ni si
quiera le comunico que yo espero que hagan un buen trabajo, y le voy a ayudar en ese
trabajo, yo lo que estoy generando en los demás son expectativas negativas y estos se
van a sentir muy incómodos, sentirán que no podrá hacerlo y cada vez que interactúe
como supervisor se van a sentir muy mal.
2.2.1.2. Componentes Intrapersonales
La habilidad aprendida de poder establecer la relación para la efectiva
comprensión de todos y cada uno de los aspectos pertinentes en la fundación del
conocimiento personal, de acuerdo con lo propuesto por Goleman (2004), constituyen
las aptitudes intrapersonales, por cuanto estas son aquellas capacidades emocionales
que determinan el conocimiento de sí mismo.
Dentro de estas habilidades destacan: el autoconocimiento, el manejo de las
propias emociones o autorregulación y la auto estimulación o motivación personal. Por
su parte, Gardner (2001), menciona, existen aptitudes relacionadas con el contacto y
correspondencia consigo mismo; a tales capacidades las denominó inteligencia
intrapersonal, a la cual define como:
El conocimiento de los aspectos internos de una persona: el acceso a lapropia vida emocional, a la propia gama de sentimientos, la capacidad deefectuar discriminaciones entre las emociones y finalmente ponerles unnombre y recurrir a ellas como un medio de interpretar y orientarla propiaconducta (p. 40)
Los autores anteriormente citados, así como el autor de la presente investigación
confluyen en la importancia del conocimiento del propio ser, pues comprendiendo la
esencia de las emociones particulares se pueden establecer una correcta y sana
43
relación con el entorno. Sin duda, mediante esta inteligencia la persona tendrá la
posibilidad de encontrar oportunidades para conocerse así mismo, usar sus fortalezas y
aprender a sobreponerse a sus limitaciones.
En el mismo orden de ideas, Gil Adí (2005), plantea “…la inteligencia
intrapersonales la habilidad de formar una visión verídica de sí mismo y ser capaz de
utilizar ese modelo para operar efectivamente enfrentando las circunstancias de la vida”(p. 18). Mediante esta habilidad la persona puede formarse un conocimiento propio que
le permitirá, incluso, la posibilidad de entender a otros, logrando de esta manera una
mejor integración con las relaciones entre sus semejantes.
Al mismo tiempo, quedará la oportunidad de reflexionar sobre los propósitos
personales y alcanzarlos. Por otro lado, posibilitará el dedicar tiempo a mejorar los
aspectos que no son manejados apropiadamente, de que se es capaz, que se hace
bien y cuáles el potencial individual; en síntesis es un verdadero conocimiento personal.
Asimismo, las personas emocionalmente inteligente, con una alta inteligencia
intrapersonal tiene un modelo de sí mismo, reconocen sus propias necesidades y
deseos y aún sus recursos personales para alcanzarlo.
Contextualizando las habilidades intrapersonales en el ámbito educativo, es
conveniente comprender que el gerente a cargo de una institución escolar debe poseer
estas competencias de manera que pueda entenderse asimismo y a los demás, de
modo que pueda hacer un uso correcto de la motivación, el liderazgo y de la
comunicación. Al confrontar las opiniones de los autores consultados es notoria en ellos
la semejanza de criterios respecto a estas habilidades, sin embargo en esta
investigación se tomaran las expuestas por Goleman (2004, p. 65), cuando dice que los
principales componentes intrapersonales de la inteligencia emocional son:
Autoconocimiento emocional (o conciencia de uno mismo), Autocontrol emocional (o
autorregulación) y Automotivación. A continuación se desglosa cada uno de ellos:
a) Autoconocimiento Emocional (o conciencia de uno mismo)
Se refiere al conocimiento de las propias emociones y cómo afectan. Es muy
importante conocer el modo en el que el estado de ánimo influye en el comportamiento,
cuáles son las virtudes y los puntos débiles. Sorprendiéndonos al saber cuan poco
conocimiento se tiene de uno mismo.
44
Todas las personas deben reconocer las emociones y sus efectos, saben que
emociones están sintiendo y por qué, comprenden los vínculos existentes entre sus
sentimientos, sus pensamientos, sus palabras, sus acciones para una gerencia efectiva.
Boyatzis (2000), manifiesta que la conciencia de sí mismo es como, la capacidad de
permanecer atentos, de reconocer los indicadores y sutiles señales internas que nos
permiten saber lo que estamos sintiendo y de saber utilizar como guía que nos informa
de continuo, acerca del modo como estamos haciendo las cosas.
En este orden de ideas la conciencia emocional comienza estableciendo contactos
con el flujo de sentimientos que continuamente nos acompaña, reconociendo que estas
emociones tienen todas nuestras percepciones, pensamientos y acciones, y un modo
que permite comprender el modo en que los sentimientos afectan también a los demás.
La conciencia de uno mismo el reconocer un sentimiento mientras ocurre- es la
clave de la Inteligencia Emocional. La capacidad de controlar sentimientos de un
momento a otro es fundamental para la penetración psicológica y la comprensión de
uno mismo. La incapacidad de advertir sus auténticos sentimientos deja a la persona a
merced de los mismos. Las personas que tienen mayor certidumbre con respecto a sus
mejores guías de sus vidas y tiene una noción más segura de lo que siente con
respecto a las decisiones personales.
Los psicólogos utilizan el término metacognición, para referirse a una
consecuencia del proceso del pensamiento, y meta-humor para referirse a las propias
emociones. Goleman (2004), prefiere la expresión Conciencia de uno Mismo, en el
sentido de una atención progresiva a los propios estados internos. En esta conciencia
auto reflexiva la mente observa e investiga la experiencia misma, incluida las
emociones. La conciencia de uno mismo no es una atención exaltada por las
emociones, que reacciona excesivamente y amplifica lo que percibe. Se trata de una
forma que conserva la autorreflexión incluso en medio de emociones turbulentas implica
sentir las emociones, identificarlas y expresarlas.
Según Madrigal, citado por Abel Cortese (2009), la conciencia en uno mismo es la
capacidad de reconocer y entender en uno mismo las propias fortalezas, debilidades,
estados de ánimo, emociones e impulsos, así como el efecto que éstos tienen sobre los
demás y sobre el trabajo. Esta competencia se manifiesta en personas con habilidades
45
para juzgarse a sí mismas de forma realista, que son conscientes de sus propias
limitaciones y admiten con sinceridad sus errores, que son sensibles al aprendizaje y
que poseen un alto grado de autoconfianza.
Al respecto Méndez (2006, p. 59), señala “que es saber, qué se entiende en cada
momento y utiliza esa preferencia para orientar la toma de decisiones, tener una idea
realista de las habilidades y una bien basada confianza en uno mismo y el conocimiento
completo de la conciencia de uno mismo”.
Por otra parte Mayer, citado por Goleman (2004), opina que la gente suele
adoptar estilos característicos para responder y enfrentar a sus emociones, y
acota que estar consciente de sí mismo, de los humores en el momento que se
tienen, tendrá cierta satisfacción con respecto a la vida emocional, asimismo que
es la clave para tomar decisiones más acertadas seria estar en sintonía con los
sentimientos.
Goleman (2004), quien formuló la teoría de la Inteligencia Emocional, expresa
que la conciencia de uno mismo significa ser consciente del humor y también de las
ideas de ese humor. Asimismo expresa que, la gente suele adaptar estilos
característicos para responder y enfrentarse a sus emociones. Algunas de estas son las
siguientes:
Consciente de sí mismo: Conscientes de sus humores en el momento en que
los tienen estas personas poseen, compresiblemente, cierta sofisticación con respecto a
su vida emocional. Su claridad con respecto a las emociones puede reforzar otros
rasgos de su personalidad, son independientes y están seguros de sus propios límites,
poseen una buena salud psicológica y suelen tener una actitud positiva de la vida.
Cuando se ponen de mal humor, no se obsesionan al respecto, y son capaces de
superarlo enseguida.
Sumergido: Se trata de personas que a menudo se sienten empantanados en
sus emociones e incapaces de liberarse de ellas como si el humor las dominara. Son
volubles y no muy conscientes de sus sentimientos por lo que quedan perdidas en ellos
en lugar de tener cierta perspectiva. En consecuencia hacen poco por tratar de librarse
del mal humor y sienten que no controlan su vida emocional. A menudo se sienten
abrumados y emocionalmente descontrolados.
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Aceptador: Estas personas suelen estar claras con respecto a lo que sienten
pero tienen tendencia a aceptar sus humores, y no tratan de cambiarlos. Al parecer
existen dos ramas en el tipo aceptador: Los que suelen estar de buen humor y tienen
pocos motivos para cambiarlo, y las personas que, a pesar de la claridad que tienen con
respecto a su talento, son susceptibles con respecto a mal humor pero lo aceptan con
un actitud de laissez-faire, sin hacer nada para cambiarlo a pesar de las perturbaciones
que provoca.
En resumen, el autoconocimiento implica saber que se siente en cada momento,
es decir conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones, y
utilizar esas preferencias para orientar nuestra toma de decisiones; tener una idea
realista de nuestras habilidades, fortalezas, debilidades y una bien basada confianza en
uno mismo.
b) Autocontrol Emocional (o autorregulación)
El autocontrol permite no dejarse llevar por los sentimientos del momento. Es
saber reconocer que es pasajero en una crisis y qué perdura. Es posible que se enfade
con la pareja, pero si se dejara siempre llevar por el calor del momento estaría
continuamente actuando irresponsablemente y luego pidiendo perdón por ello. El
autocontrol Se manifiesta por la ausencia de explosiones emocionales o por ser capaz
de relacionarse con una persona enfadada sin enojarse.
Goleman (2004, p. 105), dice que “es la capacidad de manejar adecuadamente las
emociones y los impulsos conflictivos”. Mantener bajo control las emociones e impulsos
conflictivos, que gobiernan sus sentimientos impulsivos y sus emociones conflictivas,
permanecen equilibrados, positivos e imperturbables aun en los momentos más críticos,
logrando así una gerencia efectiva, cuando la mente está en calma, el rendimiento de la
memoria es óptima.
Manejar los sentimientos para que sean adecuados en su capacidad que se basa
en la conciencia de uno mismo. Las personas que carecen de esta capacidad luchan
constantemente contra sentimientos de aflicción, mientras aquellas que la tienen
desarrollada pueden recuperarse con mucha mayor rapidez de los reveces y trastornos
de la vida.
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Maxwell, citado por Goleman (2004, p. 110), señala que el origen de la palabra
emoción es mover. El resistir el impulso es la raíz de todo autocontrol emocional, dado
que las emociones, por su naturaleza, llevan a uno u otro impulso a entrar en acción. El
autor manifiesta que el autocontrol es la capacidad de mantener el control de las
emociones perturbadoras.
La persona autocontrolada puede diferir la gratificación, pero la expresa arrastrar
por las emociones o impulsos. No niega la emoción, pero la expresa adecuadamente.
Según el autor las emociones y sentimientos que más deben ser controladas son las
asociadas a la ira, la melancolía, la depresión, la preocupación y la ansiedad.
De igual forma señala el autor que en inglés la palabra autocontrol deriva de una
raíz griega que significa agarrar o sostener. Esta palabra describe a las personas que
quieren agarrar sus vidas y tener control de áreas que les producirá éxito o fracaso. Al
leer sobre la vida de grandes hombre es fácil darse cuenta que la autodisciplina era lo
primero en todas ellas. El sugiere un plan para desarrollar la autodisciplina o
autocontrol:
Enumerar cinco áreas en la que se carezca de disciplina.
Colocar un orden de prioridad para conquistarlas.
Trabajar con una sola cosa a la vez.
Buscar recursos tales como libros y cintas que incluyan e incentiven a trabajar
en esa área.
Pedir a una persona modelo de la característica que se quiere desarrollar, que
permita rendirle cuentas de los avances.
Emplear quince minutos cada mañana en enfocar la atención a mantener el
control de esta área débil.
Hacerse un examen de cinco minutos en el mediodía.
Tomar cinco minutos en la noche para evaluar el progreso.
Trabajar sesenta días en un aspecto antes de pasar al otro.
Celebrar con la persona a quien se le rinde cuentas, el continuo éxito.
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Según Madrigal, citado por Cortese (2009), el autocontrol emocional es la
habilidad de controlar las propias emociones e impulsos para adecuarlos a un objetivo,
de responsabilizarse de los propios actos, de pensar antes de actuar y de evitar los
juicios prematuros. Las personas que poseen esta competencia son sinceras e íntegras,
controlan el estrés y la ansiedad ante situaciones comprometidas y son flexibles ante
los cambios o las nuevas ideas.
De acuerdo a Goleman (2004), para obtener un buen autocontrol, es necesario,
manejar efectivamente las emociones y los impulsos perjudiciales. Evidentemente las
personas poseedoras de esta aptitud podrán mantener bajo control las emociones y los
impulsos, sobre todo aquellos los cuales pueden causar perjuicios.
Además explica, las personas capaces de manejar bien los sentimientos
impulsivos y las emociones perturbadoras, de igual manera se mantienen compuestas,
positivas e imperturbables, aún en momentos difíciles, piensan con claridad y no
pierden la concentración cuando son sometidas a presión.
Dicho de otra forma, manejar las emociones es, tener control de los propios
estados internos, impulsos y recursos, de modo que faciliten la tarea entre manos, en
vez de estorbarla; ser escrupulosos y demorar la gratificación en pos de los objetivos;
recobrarse bien de las tensiones emocionales.
c) Automotivación
Dirigir las emociones hacia un objetivo nos permite mantener la motivación y fijar
nuestra atención en las metas en lugar de los obstáculos. En esto es necesaria cierta
dosis de optimismo e iniciativa, de forma que seamos emprendedores y actuemos de
forma positiva ante los contratiempos.
De igual forma se puede agregar que son las tendencias emocionales que guían y
facilitan la obtención de las metas. Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es
esencial para prestar atención, para automotivación, el dominio y la creatividad.
La automotivación es la capacidad de concentración de atención y energías. Es
desarrollar la habilidad de entusiasmarse voluntariamente para realizar una tarea de
manera eficaz. A la motivación está asociada la perseverancia, el optimismo, la
esperanza, la auto-eficiencia, la concentración en una tarea y el estado de flujo.
49
Román (2006), señala que ordenar las emociones al servicio de un objetivo es
esencial para prestar atención, para la automatización y el dominio, y para la
creatividad. El autodominio emocional posterga la gratificación y contiene la
impulsividad y sirve de base a toda clase de logros. El ser capaz de internarse en un
estado de fluidez permite un desempeño destacado en muchos sentidos. Las personas
que tiene esa capacidad suelen ser mucho más productivas y eficaces en cualquier
tarea que emprendan. Los que han sido exitosos son personas altamente motivadas a
lograr las metas propuestas.
Es por ello que las personas necesitan aprender a motivarse, a desarrollar un
propósito que genera un deseo permanente, siguiendo una visión. Esa visión produce
una motivación contagiosa y positiva; que las mantiene en pie de lucha y en victoria
porque les brinda una fuerza interna.
Saben lo que quieren conseguir, conocen los resultados que quieren producir y se
concentran en invertir sus energías en los objetivos establecidos. Son personas de
acción, saben lo que hay que hacer y antes de empezar un proyecto saben cómo
conseguir los resultados deseados.
Identifican los conocimientos que necesitan para poder lograr los objetivos que
quieren alcanzar: Adiestran su sistema nervioso para conseguir los resultados que
desean, tienen la capacidad de evaluar los cambios que tienen que producir en su
persona para conseguir lo que quieren y trabajan con sus creencias porque saben que
estas van a ser el mapa para poder alcanzar sus sueños. Son personas que saben
modificar sus conductas y sus estrategias para conseguir lo que quieren, saben corregir
lo que no está funcionando y tienen la flexibilidad para adaptarse a las situaciones no
planificadas.
Según Madrigal, citado por Abel Cortese (2009), la automotivación es la habilidad
de estar en un estado de continua búsqueda y persistencia en la consecución de los
objetivos, haciendo frente a los problemas y encontrando soluciones. Esta competencia
se manifiesta en las personas que muestran un gran entusiasmo por su trabajo y por el
logro de las metas por encima de la simple recompensa económica, con un alto grado
de iniciativa y compromiso, y con gran capacidad optimista en la consecución de sus
objetivos.
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Goleman (2004), compone la Automotivación en cuatro aptitudes emocionales:
Afán de triunfo: afán orientador de mejorar o responder a una norma de
excelencia. Ante esta aptitud, enfocado en el director y relacionado con los conflictos en
los docentes, debe orientarse hacia alcanzar los objetivos, tanto personales como
laborales y profesionales, de plantearse la visión y la misión de vida, que no genere los
conflictos que suelen surgir, cuando se quiere ser mejor, buscando las estrategias que
minimicen la incertidumbre que puede surgir de esa interrelación, para un mejor
desempeño.
Compromiso: alinearse con los objetivos de un grupo u organización. El director
como primera figura dentro de la institución adquiere compromisos de toda índole, lo
que puede causar conflictos, por lo tanto debe desarrollar aptitudes y mostrar
disposición a lograr los objetivos, sin imponerse, ya que estaría desencadenando
conflictos internos entre los que no estén de acuerdo, siempre liderizando pero
escuchando a los demás, de manera que las decisiones que se tomen sean de todos
los que participan.
Iniciativa: disposición para aprovechar las oportunidades. Con el desarrollo de
la aptitud, el director oportunidades de que todos expongan sus ideas y opiniones al
respecto de lo que se quiera lograr, lo que promocionaría la participación colectiva, así
los conflictos que existan o que pudieran existir se disiparían sin tener que hacer
mayores esfuerzos.
Optimismo: tenacidad para buscar objetivo, pese a los obstáculos y reveses. El
director en este caso mostrando esta aptitud contagiaría al personal con quien labora,
de manera que entre todos y de manera consensual buscaría soluciones primero a los
conflictos que puedan surgir y a los problemas que éstos puedan desencadenar.
Si hay algo que preocupa a los gerentes en el desarrollo de las diferentes
organizaciones es la motivación, que no escapa en el desarrollo de las competencias
emocionales. Rosen (2006, p. 72), explica “cuanto más motivados son, mayor es su
competencia emocional y social. Es como si el músculo intelectual se hubiera
fortalecido a expensas de los músculos de la competencia personal y social”. Es decir,
que la motivación tiene que estar presente en el ambiente laboral para obtener un
determinado criterio de excelencia.
51
Asimismo, el mismo autor menciona cinco elementos importantes para desarrollar
la motivación:
Identificar lo que se desea alcanzar.
Hay que creerlo, imaginarlo y visualizarlo.
Reconocer el valor de lo que se quiere.
Saber evaluar los obstáculos (de creencias, de actividades y de escasez).
Buscar soluciones.
Ser prácticos.
Asimismo Schapiro, citado por Goleman (2004), destaca que los elementos
básicos de la motivación, para aprender y dominar nuestro medio, forma
parte de nuestra herencia genética, a continuación, se señalan algunas razones por las
que algunas personas se muestran automotivadas y alcanzan altos grado de
realización:
Espera el éxito.
Oportunidad para dominar su mundo.
Valorar el esfuerzo persistente.
Importancia de enfrentar y superar el fracaso.
En síntesis, utilizar las preferencias más profundas para orientarse y avanzar
hacia los objetivos, para tomar iniciativas y ser efectivos y para perseverar frente a los
contratiempos y las frustraciones. Se manifiesta en las personas que muestran un gran
entusiasmo por su trabajo y por el logro de las metas por encima de la simple
recompensa económica, con un alto grado de iniciativa y compromiso, y con gran
capacidad optimista en la consecución de los objetivos.
A nivel de las organizaciones la inteligencia emocional provee herramientas
importantes para que el individuo se pueda desenvolver en un mundo competitivo,
cambiante, exigente y globalizado. Los individuos que más rápido y alto ascienden en
sus carreras profesionales son aquellos que poseen un mayor coeficiente de
inteligencia emocional.
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2.2.2. Resolución de Conflictos
En esta parte se expondrá lo referente a los conflictos partiendo de los criterios de
varios autores consultados sobre la variable. Robbins (2006, p. 395), define los
conflictos de esta manera: “Es un proceso que comienza cuando una parte percibe que
otra afectó o va a afectar algo que le interesa”. Esta definición es verdaderamente
amplia, puesto que se refiere a un punto de cualquier actividad continua que rebase la
línea y se convierte en un conflicto entre dos partes.
Por supuesto, Chiavenato (2007, p. 521), tiene varias definiciones de conflictos,
entre las cuales se presentan las dos que se consideran más competentes: El conflicto
ocurre cuando una de las partes (sea un individuo o un grupo) trata de alcanzar sus
propios objetivos, que están relacionadas con los de otra parte, la cual interfiere con la
que está tratando de alcanzar sus objetivos. De modo que el conflicto es más que un
desacuerdo o desavenencia, es una interferencia activa o pasiva más deliberada que
tiene el propósito de bloquear el intento de otra parte por alcanzar sus objetivos.
Por otra parte, el autor antes mencionado también explica que los conflictos “son
un proceso de oposición y confrontación que puede ocurrir en las organizaciones, entre
individuos o grupos, cuando las partes ejercen su poder para conseguir metas u
objetivos que valoren, y así; obstruyen el avance de una varias metas” (p. 521).
Analizando lo anterior, los autores tienen una concepción muy parecida, puesto que
toman en cuenta la interferencia de una de las partes en otra. Aquí se produce la
confrontación y es entonces, donde este pasa por niveles de gravedad.
Robbins (2006), explica que el conflicto tiene un lado negativo y otro lado positivo.
En el lado negativo, el conflicto debe evitarse, pues indica un mal funcionamiento dentro
del grupo por el lado positivo, el conflicto se convierte en una fuerza positiva para
determinar el desempeño del grupo. Explica el mismo autor, que muchas veces los
conflictos son absolutamente necesarios para que un grupo se desempeñe
eficazmente.
Existen diversas fuentes que pueden generar conflictos dentro de las Escuelas
Básicas, tales como las relaciones complejas, la interdependencia de las tareas y las
barreras en la comunicación, aspectos que hacen que aparezcan conflictos que antes
no existirían en la organización o que se vuelvan peores a los que ya existen.
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En este sentido Chiavenato (2007, p. 527), señala que: Las fuentes de conflicto
son situaciones que “…provocan fricciones, resultantes de las interacciones entre los
diferentes individuos o entre los diferentes grupos, en los que la discusión y la
competencia constituyen las fuerzas intrínsecas del proceso. Son las fuerzas
destructivas que llevan al desgaste y a la oposición”.
Se deduce que éstas fuentes se producen principalmente por disfunciones en la
estructura organizativa de la institución, cuando existen gerentes educativos que no son
competentes para identificarlas, haciendo caso omiso a las diversas situaciones que se
presentan en la institución y que muchas veces son silenciosas.
Para Chiavenato (2007, p. 398), “…la resolución de conflictos es la manera como
se administra el conflicto en una organización, de forma tal que pueda influir sobre los
resultados, constructivos o destructivos, que este produzca sobre los futuros episodios
de conflicto”. Cuando el desempeño organizacional depende de las relaciones eficaces
de los grupos y de que exista una alta dependencia entre estos, el gerente necesita
asegurarse de administrar el conflicto de una manera efectiva.
Actualmente se desarrollan formas para la resolución de conflictos como un
requerimiento de primer en el ámbito institucional, puede decirse que estas son
acciones operativas que se utilizan para intervenir sobre un área determinada. En este
sentido Soler (2002), señala que las formas son las herramientas y medios que
permiten a una organización el manejo adecuado de situaciones en estado crítico, se
refiere a todas las prácticas, actitudes, comportamientos y uso de recursos disponibles,
a fin de lograr un acuerdo.
En líneas generales, el conflicto institucional es una situación que ocurre cuando el
comportamiento dirigido hacia las metas de un grupo bloquea el comportamiento
proyectado a las metas de otro, el que sea positivo o negativo para la organización
depende de la forma como se maneje; es inherente a la naturaleza del diseño de una
organización y sus fuentes incluyen diferenciación, relaciones de tareas y escasez de
recursos.
Ante este escenario, resulta útil comprender que los conflictos representan un
nudo crítico que limitan el desarrollo de las organizaciones, por lo cual los conflictos
deben analizarse considerando la percepción que se tiene del mismo y sus
54
manifestaciones para buscar la minimización de sus consecuencias y su inmediata
resolución de conflictos dentro de las Escuelas Básicas, tales como las relaciones
complejas, la interdependencia de las tareas y las barreras en la comunicación,
aspectos que hacen que aparezcan problemas que antes no existirían en la
organización o que se vuelvan peores a los que ya existen.
2.2.2.1. Estrategias para la Resolución de Conflictos
Los conflictos se conocen más dentro de las organizaciones por sus
consecuencias negativas, destructivas e indeseables, pero también pueden
proporcionar resultados constructivos para las partes involucradas, es decir, las
personas o grupos que constituyen la institución, pudiendo proporcionar efectos
potencialmente positivos siempre y cuando el gerente educativo posea competencias
para seleccionar estrategias para la resolución de conflictos, destacándose entre las
más apropiadas: Participación, De no enfrentamiento, Orientadas a la Resolución y
Control en la Resolución.
En este sentido Munch y García (2006, p. 83), explican que las estrategias “…son
cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo generalde los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más
ventajosas”. Se deduce por tanto, que el ámbito de la gerencia aparece como el medio
para afrontar los retos, problemas o conflictos que puedan suscitarse dentro del ámbitoescolar.
Señalan los autores mencionados, que estas son consideradas cursos de acción
general porque se establecen a nivel estratégico mostrando la dirección o camino a
seguir, por ello se debe contar con una amplia gama de estrategias o alternativas para
seleccionar, pues esto ayuda a elegir la más adecuada para minimizar dificultades en el
ámbito organizacional. Asimismo, al establecer el uso de estrategias es conveniente el
seguimiento de tres etapas: primero, determinar los cursos de acción o alternativas para
lograr cada uno de los objetivos propuestos.
En segundo lugar, conviene realizar un análisis para evaluar cada una de éstas
alternativas, considerando sus ventajas y sus desventajas. Por último, se encuentra la
selección de alternativas, donde se debe considerar la más idónea en cuanto a
factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permitan la resolución de conflictos
55
dentro de las Escuelas Básicas. De allí que los gerentes educativos de las escuelas
básicas, deben considerar un número mínimo de áreas clave en torno a las cuales se
establecerá el uso de estrategias, facilitando así la selección de alternativas y la
utilización de los recursos para lograr los objetivos.
Para ello, se debe visualizar el ámbito problemático y las personas involucradas
en el mismo para escoger la más pertinente. Uno de los talentos que presentan quienes
son hábiles para la solución de conflictos es detectar los disturbios cuando se están
gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las
artes de escuchar y empatizar, así como, la selección de la estrategia adecuada que
según el tipo de conflicto las más aplicadas son: participación, de no enfrentamiento,
orientadas a la solución y el control.
Dentro de las estrategias a estudiar se tienen: Participación, De no
enfrentamiento, orientadas a la resolución y control de la resolución:
a) Participación en la Resolución
Para poder visualizar las organizaciones educativas, es necesario saber en qué
contexto existen y funcionan, pues estas no son absolutas, no están solas en el mundo
ni existen en el vacío, es decir, estas operan en un ambiente que las envuelve y las
rodea; es el contexto dentro del cual existe la institución escolar.
Para comprender dicha noción, es necesario reseñar los dos estratos que los
constituyen: el ambiente general o macroambiente y el ambiente de tarea o micro
ambiente. El segundo está contenido en el primero, del mismo modo que un sistema, se
halla inmerso en un suprasistema.
En este sentido Good y Brophy (2000, p. 320), recomiendan al gerente educativo
crear un ambiente armónico académico y de trabajo, pues consideran que el ambiente
psicosocial es más importante que el físico “…ya que puede genera actitudes positivas
hacia la participación. Se deduce por tanto, que se debe crear y mantener un ambiente
psicosocial agradable, cálido y positivo”.
Por otro lado Davis y Newstrom (2006), expresan que los gerentes participativos
consultan a sus empleados, haciéndolos intervenir en las decisiones, logrando con ello
que el trabajo en equipo sea parte primordial para la resolución de conflictos. Asimismo,
56
señalan que estos administradores no son automáticos, pero tampoco liberales que
abandonarán sus responsabilidades mayores, pero a su vez la comparten con el resto
del personal. Se espera por tanto, que todo el personal que labora en las escuelas
básicas, experimente la sensación de verse involucrado en las metas grupales.
Señalan los mencionados autores que la participación “…es el involucramiento
mental y emocional de los individuos en situaciones grupales que lo estimula a
contribuir a favor de las metas del grupo y a compartir la responsabilidad sobre ellas” (p.
246).
Dicha concepción contienen tres ideas importantes que son el involucramiento, la
contribución y la responsabilidad. En otras palabras, si el liceo posee un ambiente
participativo, cordial, el personal que allí labora se involucrará mental y emocionalmente
más que en simples actividades físicas, es decir, involucrará la totalidad del ser, de toda
su persona y no sólo sus habilidades.
Davis y Newstrom (2006, p. 246), sostienen que algunos directivos se equivocan
al creer que el involucramiento en las tareas o actividades es verdadera participación.
Ponen en práctica los movimientos de la participación, pero nada más. Sostienen
reuniones, piden opiniones, “…pero a pesar de ello, para los empleados resulta perfecta
y permanentemente claro que tienen un director autocrático que no desea ideas”.
De lo expuesto se desprende, que cuando el personal docente de la institución
educativa tiene la creencia que los gerentes no hacen intento serio por involucrarlos y
utilizar sus aportaciones e ideas, puede preverse que no responderán positivamente
durante mucho tiempo, dado que si su ego se siente resentido, lo más probable es que
no experimente una verdadera participación. Por ello, se debe crear un clima
participativo donde cada uno puede realizar aportaciones creativas, donde se les
escuche y se les respete sus opiniones e ideas para solucionar los conflictos.
b) De no Enfrentamiento en la Resolución
Según Quinn y Faerman (2000), la prevención es la primera fase de este tipo de
estrategia que se espera conduzca un proceso que ha de conducir a la intervención
sobre el conflicto para transformarlo positivamente, es decir, se fundamenta en la
predicción de comportamientos implicados en la incompatibilidad de propósitos.
57
De allí que implica tener la información y el análisis de ésta para prever cuando un
conflicto puede generarse o llegar a niveles peligrosos. A partir de ahí, el gerente puede
actuar con mayor rapidez, sin embargo, a veces éste no interviene de manera
pertinente para resolver los conflictos, lo que produce frustración en los miembros de laorganización. Este desfase, puede deberse a errores como los siguientes: información
pobre o inexacta del contexto educativo, insuficiente voluntad de las partes
involucradas, sobre todo cuando se están afectando intereses personales, indecisión o
retraso en la forma de intervenir, miedo a tomar medidas dirigidas a las causas y no enlas manifestaciones de los conflictos, insuficientes medidas estructurales.
Igualmente, se presenta poco interés en las opiniones de los miembros de las
instituciones educativas y del entendimiento del ejercicio del poder, insuficiente
coordinación de las acciones, considerar las estrategias como definitivas sin considerarla incertidumbre, entre otros aspectos. Según los autores mencionados, las estrategias
de no enfrentamiento son las que permiten gestionar el conflicto centrándose en
evitarlo, bien sea evitando a la otra persona o sencillamente permitiendo que se salga
con la suya.
A esta estrategia se asocian las técnicas de evasión, las cuales son utilizadas por
los gerentes educativos cuando: (a) Reconocen la existencia del conflicto pero no
desean enfrentarse a los temas que lo causan. (b) Eluden los temas conflictivos y no seesfuerzan por satisfacer sus propias metas, ni tampoco las de la otra parte. (c) Optan
por retirarse y crear una separación física entre las partes en conflictos o reprimen sus
sentimientos y no discutir las causas que provocan el conflicto. (d) No actúan para
lograr sus propias metas. (e) Prefieren trabajar solamente para satisfacer los interesesde la otra parte involucrada.
c) Orientadas a la Resolución
Quinn y Faerman (2000, p. 271), señalan que las estrategias orientadas a la
resolución “…tienden a centrarse en el problema antes que en los individuos
involucrados. Las soluciones acordadas, con frecuencia benefician a ambos y ninguno
de ellos es ganador o perdedor”. Con esta estrategia se asocian las técnicas de
colaboración y compromiso. De allí que los comportamientos competitivos generan las
confrontaciones ganar-perder, en las que una parte es sin lugar a dudas la ganadora y
otra la perdedora.
58
Al usar esta estrategia, los gerentes educativos se preocupan tanto de sus propios
intereses y metas como de los intereses y metas de la otra parte involucrada, la
diferencia en relación con la técnica del compromiso está en que no parten de un
recurso fijo que obliga a todos a ceder algo con el fin de ganar algo, por el contrario,parten de la base de que la solución creativa en el problema permite ganar una solución
en la que todos son ganadores.
Quienes usan la técnica de compromiso, se preocupan tanto de sus propios
intereses y metas como de los intereses y metas de la otra parte involucrada; pero porlo general incluye algún tipo de negociación en la que cada parte interesada tiene que
ceder en algo, con el fin de ganar algo, partiendo del supuesto de que existe un recurso
fijo que tienen que repartir y mediante el compromiso no habrá perdedores.
Por su parte Brown y Moberg (2000), plantean las siguientes estrategiasorientadas a la solución para resolver conflictos: Pasividad; los directivos pueden
pensar que es mejor asumir un papel bastante inactivo para resolver el conflicto. Ellos
pueden optar por permanecer ajenos y dejar que el conflicto se resuelva por sí mismo.
Las dos formas más comunes como los gerentes asumen una posición pasiva son elmaximizar la situación o el apartarse de ella, estrategia que tarde o temprano traerá
consecuencias negativas en la organización porque no se aclara cuál es el origen del
mismo.
De igual forma, proponen la resolución de ganar o perder, dado que algunas
situaciones de conflicto son de tal naturaleza, que las ganancias para una parte
significan pérdidas para la otra. Como no hay ninguna forma para que ambas partes
puedan ganar hay muy poca base para la cooperación y la resolución de integración, lacual se basa en el concepto de que muchos conflictos institucionales pueden
solucionarse en favor de ambas partes. Estos se conocen como métodos integrativos o
de ganar y ganar.
Sin embargo, se debe aclarar que dichos métodos suelen ser difíciles de poner enpráctica debido a que la presencia del conflicto mismo puede evocar una expectativa de
resultados de ganar y perder entre los afectados. Las personas en conflicto se ven unas
a otras como oponentes y competidores, más que como individuos dedicados a resolver
problemas mutuos. En tal sentido, es importante acotar que a través de experienciasprevias se ha demostrado que es difícil que ambas partes salgan satisfechas con la
decisión.
59
Desde un enfoque similar Kreitner y Kinicki (2006), plantean cinco estilos
alternativos para la resolución de conflictos disfuncionales. En primer lugar, integrar
(resolver problemas): en este estilo, las partes interesadas analizan la situación,
identifican en forma cooperativa el problema, formulan y ponderan solucionesalternativas y eligen una solución. El segundo estilo, complacer (suavización): una
persona complaciente descuida sus propios problemas para solucionar el de la otra
parte. Implica quitar importancia a las diferencias y poner de relieve las conciencias. El
tercero, dominar (imposición): se ignora en gran medida las necesidades de la otraparte. Se apoya en la autoridad formal para imponer obediencia.
El siguiente estilo que refieren los autores antes citados, se denomina evitar, esta
técnica puede involucrar retirarse pasivamente del problema o suprimirlo activamente.
Según los mismos autores, éste no es el estilo apropiado para problemas difíciles. Elúltimo estilo, según esta clasificación, se denomina comprometer, es un enfoque que
supone una preocupación moderada tanto por uno mismo como por los demás.
El compromiso es adecuado cuando las partes tienen objetivos opuestos o tienen
igual poder, es un proceso democrático en el que no hay perdedores. Por su parte, para
solucionar el conflicto Koontz y Weihrich (2003), distinguen las siguientes formas: la
evitación de la situación que causa el conflicto, la cual se concentra ya sea en
relaciones interpersonales o en cambios estructurales.
La suavización pone de relieve las áreas de consenso y metas comunes y resta
importancia a los desacuerdos. La imposición entendida como obligar a que los demás
acepten la opinión propia, esto por supuesto causará resistencia manifiesta o
encubierta.
Asimismo nombra el compromiso, en donde se promueve el estar de acuerdo en
parte, con el punto de vista o la exigencia de la otra persona. Por último, estos autores
ubican el hacer cambios estructurales, es decir, modificar e integrar los objetivos del
grupo con diferentes puntos de vista; sin olvidar que las tareas y lugares de trabajo
también pueden volverse a ordenar.
A modo de síntesis, se destaca que el conflicto es un hecho presente en la vida
institucional, nace de diversas fuentes identificables, sigue un proceso que debe ser
analizado, tiene consecuencias malas y buenas dependiendo de muchas
circunstancias, a la vez que es susceptible de una administración hábil y eficaz.
60
Por lo cual, en el caso de las escuelas Básicas, se hace necesario que en primera
instancia, el gerente educativo conozca las diferentes formas en que el conflicto se
puede presentar para que pueda aprovechar el mismo, utilizando las mejores técnicas
para su manejo eficaz.
d) Control en la Resolución
De acuerdo con Quinn y Faerman (2000, p. 270), “…las estrategias de control
permiten gestionar el conflicto centrándose en ganar o en lograr los objetivos sin tener
en cuenta las necesidades o deseos de la otra parte”. Los gerentes que utilizan esta
estrategia con frecuencia apelan a las normas y las regulaciones para hacer su
voluntad. La técnica más usada en el ámbito de esta estrategia es la de competencia o
aquella en la que los sujetos solamente se esfuerzan por lograr sus propias metas, para
lo cual recurren a las estructuras de autoridad y las regulaciones formales para obtener
lo deseado.
Esto significa que cuando la autoridad del gerente educativo se basa en la fuerza y
en su influencia, éste tiende a imponer sus propias normas y regulaciones, sin
considerar la opinión de los demás, causando malestar en los miembros de la
organización. Esta situación es compleja, ya que está relacionada a las actitudes
personales y la experiencia laboral de dicho ente educativo. En este sentido, el director
que emplea la estrategia de control trata de imponer intencionalmente una autoridad
dictatorial a quien cometa una falta, mostrando una actitud autoritaria. En todo caso, el
empleo de esta estrategia dependerá de la personalidad del mismo, la relación que
sostenga con los docentes y de su capacidad de manejo de grupo.
Si el gerente educativo carece de estos aspectos, su autoridad puede ser
cuestionada e inclusive podría empeorar la situación conflictiva dentro de la
organización. Esta situación se puede presentar, primero, porque el gerente ejerce una
autoridad en su gestión, en los conocimientos y habilidades que desea transmitir;
segundo, en su capacidad para controlar, manejar y hacerse cargo de un grupo, siendo
este un aspecto muy importante ya que su trabajo se complica para lograr su objetivo si
le falta autoridad para mantener la disciplina y el cumplimiento de las normas y objetivos
dentro de la organización.
61
Concluyendo, un gerente al emplear esta estrategia debe ser competente para
mantener el orden, generando el ambiente necesario para realizar diversas actividades
en equipo. Aunque se debe imponer orden, esto ocasiona ciertas restricciones para
mantener la conducta de los diversos miembros de las Escuelas Básicas sujeta a reglas
y limitaciones. Es importante que consideren la implementación de un sistema de
manejo de conflictos y ver cuáles son las causas que los generan a fin de manejar y
solucionar de forma eficiente sus conflictos organizacionales.
2.2.2.2. Condiciones para la Resolución de los Conflictos
Al respecto Chiavenato (2007), tiene varias concepciones de conflictos, entre las
cuales se presentan las dos que se consideran más competentes: El conflicto ocurre
cuando una de las partes (sea un individuo o un grupo) trata de alcanzar sus propios
objetivos, que están relacionadas con los de otra parte, la cual interfiere con la que está
tratando de alcanzar sus objetivos. De modo que el conflicto es un desacuerdo o
desavenencia, es una interferencia activa o pasiva más deliberada que tiene el
propósito de bloquear el intento de otra parte por alcanzar sus objetivos. Por otra parte,
el autor ante mencionado también explica que los conflictos son un proceso de
oposición y confrontación que puede ocurrir en las organizaciones, entre individuos o
grupos, cuando las partes ejercen su poder para conseguir metas u objetivos que
valoren, y así; obstruyen el avance de una varias metas.
Actualmente se desarrollan formas para la resolución de conflictos
organizacionales como un requerimiento de primer orden en el ámbito institucional,
puede decirse que estas son acciones operativas que se utilizan para intervenir sobre
un área determinada. En este sentido, Soler (2002), señala que las formas son las
herramientas y medios que permiten a una organización la resolución adecuada de
situaciones en estado crítico, se refiere a todas las prácticas, actitudes,
comportamientos y uso de recursos disponibles, a fin de lograr un acuerdo.
En líneas generales, el conflicto institucional es una situación que ocurre cuando el
comportamiento dirigido hacia las metas de un grupo bloquea el comportamiento
proyectado a las metas de otro, el que sea positivo o negativo para la organización
depende de la forma como se maneje; es inherente a la naturaleza del diseño de una
organización y sus fuentes incluyen diferenciación, relaciones de tareas y escasez de
62
recursos. Ante este escenario, resulta útil comprender que los conflictos representan un
nudo crítico que limitan el desarrollo de las organizaciones, por lo cual los conflictos
deben analizarse considerando la percepción que se tiene del mismo y sus
manifestaciones para buscar la minimización de sus consecuencias y su inmediata
resolución.
Dentro de las condiciones para la resolución de conflictos que se tomaran en
cuenta en la presente investigación se tienen: la conformación de equipos de trabajo, la
negociación y la mediación que se detallan a continuación:
a) Conformación de los Equipos de Trabajo
Los equipos de trabajo se refieren como un grupo de personas con
responsabilidades específicas para llevar a cabo formas de negociación para entender
conflictos en las escuelas, es decir, a medida que las organizaciones escolares
cambian, sus procesos básicos de trabajo centrado en las necesidades que demanda el
entorno, podrán construir nuevos esquemas para formar equipos de negociación que
garanticen la paz y la armonía en la organización.
Un equipo es reseñado por Robbins (2006, p. 293), como “…dos o más personas
que interactúan, son interdependientes y se han unido, para alcanzar objetivos
particulares”. Según el autor, un equipo está determinado por el intercambio que dos o
más personas generan, producto de metas comunes que procuran un objetivo
previamente establecido, su condición de independencia genera la necesidad de
fortalecer compromisos para garantizar la permanencia.
En este sentido, los equipos de trabajo son piezas fundamentales en la estructura
de cualquier organización, están constituidos por personas cuyas habilidades se
complementan entre sí, trabajando para la consecución de objetivos comunes.
Al respecto, Entel (2000, p. 66), señala que un equipo “…es un número reducido
de personas con habilidades complementarias comprometidos con un propósito común,
una serie de metas de desempeño y un método de trabajo del cual todos ellos son
mutuamente responsables”. Esta afirmación permite resaltar que un equipo se compone
de cierto número de personas dotadas de facultades para el cumplimiento de metas
grupales, de hacer propuestas y disponer de autoridad para tomar decisiones.
63
Dentro de este marco conceptual, no existen reglas precisas para la formación de
equipos de trabajo, no obstante, según Gento (2000), al momento de formar equipos
debe procurarse que sus miembros estén comprometidos y convencidos del valor,
significación y exigencia de atender a los conflictos institucionales para la búsqueda de
soluciones estratégicas efectivas de los mismos.
La conformación de equipos de trabajo funcionan bajo condiciones humanas que
de manera organizada y sistematizada llegan a objetivos predeterminados por una
planificación de proyectos, que al asignar tareas particulares, ensamblan una acción
educativa y técnica con fines previamente concebidos.
Asimismo, puede afirmarse que un equipo de trabajo, es un conjunto integrado por
docentes, directivos, alumnos y representantes, capaces de llegar a la unificación de
criterios en la búsqueda de metas establecidas. Los equipos según Gento (2000, p.
54), “…contribuyen a la toma de decisiones favorables, por tanto, son representativos
en la resolución de problemas, ya que permiten proveer intervenciones y trabajar con
otros cuando es apropiado para la institución”.
Esto es evidente, que en el subsistema de las Escuelas Básicas, donde se debe
intervenir la institución y la comunidad, integrando docentes, directivos, padres,
representantes, a fin de colaborar en la resolución de problemas, desarrollando nuevas
ideas y oportunidades.
De igual manera Bounds y Woods (2004, p. 161), señalan que el trabajo en equipo
“…es un grupo pequeño, con una identidad definida, cuyos miembros trabajan juntos de
manera coordinada y con apoyo mutuo, son responsables ante los demás y usan
habilidades complementarias para cumplir un propósito o meta común”.
En este contexto, en las escuelas básicas, la gestión de conflictos genera una
tensión originada por un deseo o necesidades, la imposibilidad de satisfacerla, es
producto de dos (02) o más personas con intereses antagónicos, por tanto, va
acompañada de angustia, malestar y estrés generada por una situación con problemas.
b) Negociación
La negociación se refiere como el conjunto de acciones que se aplican en el
contexto educativo, con el fin de llegar a arreglos en procura de respuestas a
64
situaciones conflictivas. Asimismo, es un proceso que tiene como intención negociar
una decisión centrado en un acuerdo. En este sentido, para el desarrollo de
negociaciones, no existen formas o estrategias de aplicación únicas, por cuanto ellas se
ejecutan atendiendo al ámbito, a las situaciones problemáticas, a los objetivos que se
persiguen, entre otros.
Para Soler (2002), negociar es la actividad que despliegan dos o más partes
cuando, a pesar de tener intereses en conflicto, poseen también una zona de
conveniencia mutua donde las diferencias pueden resolverse.
Cada persona tiene su teoría implícita de negociación, aunque existen distintos
métodos que son aplicados por otras tantas instituciones educativas. En consecuencia,
la negociación es un proceso que tiene lugar directamente entre las partes, sin ayuda ni
facilitación de terceros y no necesariamente implica disputa previa. Es un mecanismo
de resolución de conflictos de carácter voluntario, predominantemente informal, no
estructurado, que las partes utilizan para llegar a un acuerdo mutuamente aceptable.
La negociación, se aplica de acuerdo a las características propias de cada escuela
y del tipo de conflicto que existen; además, permite estructurar cambios en la
organización. Para que una organización que pueda ofrecer servicios de calidad
requiere aplicar destrezas que garantice el desempeño efectivo de sus miembros, con
la finalidad de promover en cada departamento o despacho, ambientes positivos y
gratificante, con mínima expresión de los conflictos interpersonales, intragrupales,
intergrupales y personal-funcional.
Al respecto Jasper (2000), plantea, la negociación es, por ende un proceso que se
da en la vida cotidiana de todos los ciudadanos. Se negocian los actos más pequeños
como la hora de cita hasta los negocios más grandes como la fusión de dos
organizaciones.
Las personas negocian aun cuando no se dan cuenta de que lo están haciendo;
asimismo, la mayoría de las decisiones, se basan en la negociación. Asimismo
Chiavenato (2007, p. 261), afirma que la negociación “…se orienta por criterios que
representan las normas que guían las negociaciones. Son disposiciones que
proporcionan medios para establecer lo que deberá hacerse y cuál es el desempeño o
resultado que se aceptará como normal o deseable”.
65
Los criterios a considerar para negociar deberán fundamentarse sobre el análisis y
la objetividad, estudiando las ventajas y desventajas que implican la determinación de
los mismos como también la factibilidad de su implementación.
La identificación de criterios, es característica de la madurez gerencial que permite
determinar los aspectos que racionalicen las negociaciones y decisiones en términos de
pertenencia, coherencia y validez, lo que implica economía en las decisiones y
garantiza su adecuación con el contexto. Al respecto Robbins (2006, p. 518), reseña la
negociación como “…un proceso en que dos o más intercambian bienes o servicios y
procuran llegar a un acuerdo sobre la tasa de intercambio para ellos”.
Desde esta perspectiva, la negociación de la organización escolar debe estar
apoyada en la apertura, el regateo y la resistencia que se pueda generar. Esto es
necesario, ya que con frecuencia surgen desacuerdos sobre las metas y los medios
más viables para alcanzar los objetivos con mayor efectividad.
Según Cabanillas (2000), en el sistema educativo actual se mantiene la posición
tradicional de negociación, donde permanece en una posición privilegiada y se lucha
por derrocar al enemigo a través de amenazas veladas o abiertas, intimidación,
persuasión, o convencimientos, esto da como resultado antagonismos.
En la vida de un gerente surgen muchas situaciones que requieren tomar
decisiones apoyada en este proceso denominado negociación. En este marco de
consideraciones, es necesario revisar cuáles son las formas de negociación que
podrían coadyuvar en el proceso de establecer acuerdos, con respecto al uso de equipo
de negociación, ejercicio del liderazgo, toma de decisiones y la mediación en la
negociación.
c) Mediación
De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española, mediación significa
“…interponerse entre dos o más riñas o contienda, procurando reconciliarlos y unirlos
en amistad”. Al respecto Páez (2003, p. 28), refiere que la mediación “…es la actuación
en un conflicto o negociación de un tercero aceptable, imparcial y neutral que carece de
un poder autorizado de decisión para ayudar a las partes en disputa a alcanzar
voluntariamente su propio arreglo mutuamente aceptable”.
66
Sin lugar a dudas, para que exista un proceso de mediación, las partes
comprometidas en el conflicto deben demostrar la voluntad de querer comenzar a
negociar. Por consiguiente, la mediación es una forma que involucra a un tercero,
especialista en los procedimientos eficaces para atender conflictos institucionales,
cuyas competencias, lo ubica en la mejor posición de ayudar a las personas o grupos
comprometidos con el conflicto a planificar sus respectivas formas para la resolución en
las instituciones educativas y ser más eficaces en su contingencia. Actualmente, una de
las herramientas gerenciales que está siendo más utilizada es la mediación, esto se
administra con gran frecuencia en las disputas interpersonales, organizacionales, en el
seno de las comunidades e instituciones educativas.
En este contexto, Soler (2002), argumenta que: un mediador es un tercero neutral
que facilita una solución negociada al utilizar el razonamiento y la persuasión, al sugerir
alternativas y cosas semejantes. Los mediadores se utilizan ampliamente en
negociaciones de sindicatos-administración y en demandas de carácter civil en
tribunales. La mediación puede tener éxito si las partes están realmente motivadas para
regatear y resolver sus conflictos.
En opinión del autor de esta investigación, la mediación como proceso debe ser
sistemática e integrada, por lo que debe dar respuesta a tres objetivos fundamentales,
es decir, la mediación permite un proceso de apertura, de acuerdo entre el director y
docentes, apoyado en acciones socializadas e institucionalizadas donde lo importante
es dar respuestas a los conflictos, reorientándolos de tal forma, que no aludan al
personal, para generar confianza y mayor participación en la mediación de los
problemas que se generan en las escuelas básicas.
Para Páez (2003), en la práctica de la mediación por parte del director es
indispensable rastrear la evolución de los procesos clave del pensar humano, las
categorías lógicas desde su génesis en el desarrollo de los conflictos, lo cual permite
entender la evolución del conocimiento y su proceso de construcción que permita
favorecer su competencia de mediador de decisiones. Entre los objetivos de la
mediación que Soler (2002) mencionan se encuentran:
Graficar los resultados y la evolución de los procesos de mediación en las
negociaciones como una herramienta de resolución de conflictos.
67
Diseñar un sustento teórico de la práctica actual de la mediación de acuerdo a
la experiencia lograda en diferentes oportunidades; y
Brindar a los especialistas en técnicas de negociación, conocimientos eficaces y
concretos que coadyuven a las partes comprometidas en la resolución de los conflictos.
El director en su competencia de mediador, tiene que esforzarse por manejar
factores motivadores que generen en el alumno la posibilidad de crecimiento cognitivo y
actitudinal, a la vez se hace responsable por su aprendizaje.
Con base a esto, es preciso llegar a acuerdos con los miembros de la institución
educativa, negociando en forma tal, que puedan sentirse satisfechos, con altos niveles
de logro.
La acción mediadora de las decisiones requiere de la capacitación permanente por
cuanto permite al director revitalizar por sí mismo el conocimiento, dentro de un proceso
de construcción que se logra al estimularlo a través de preguntas sin ofrecer respuestas
que limiten su capacidad resolutiva. Esto sugiere concentrarse en pocos conceptos y
profundizar en ellos, dentro de cierta libertad que permite al docente revalorizar sus
competencias profesionales.
Para ello, se debe relacionar el conocimiento con sus aplicaciones para ayudar a
que el docente utilice intensamente la información conocida.
Según Gabaldón (2001), en las organizaciones, la importancia de mediar, se
convierte en una competencia crucial para la gestión organizacional, debido a que
facilita soluciones negociadas, al utilizar el razonamiento y la persuasión de manera
neutral y no coercitiva.
Es importante destacar, que los objetivos de la mediación están directamente
vinculados con la negociación y la gestión de conflictos, en el cual se aprovecha la
experiencia de las partes, convirtiéndola en oportunidades que al integrarle
conocimiento disponible, permite conformar las formas para gestionar los conflictos a
través de acciones mediadas.
En el ejercicio de la función directiva, todo docente debe atender el principio
de la mediación, a partir de su estructura mental, ello implica reconocer no
sólo sus ideas y prejuicios sobre el tema de las decisiones a asumir, sino inclusive
68
reconocer el nivel de pensamiento lógico que posee, para fortalecer experiencias
que promueven sus habilidades de pensamiento frente a la toma de decisiones en el
campo laboral.
De igual manera, que considere la misión y visión del subsistema educativo,
destacando el compromiso y posición del personal, aprovechando la energía que fluye
del personal docente cuando se trabaja en un clima de confianza y satisfacción.
2.3. Bases Legales
Los fundamentos legales que sustentan el presente estudio relacionado con la
Inteligencia Emocional de los Gerentes Educativos y la Resolución de Conflictos en las
Escuelas Básicas Venezolana, aparecen citados a continuación:
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), en su Artículo
102, plantea lo siguiente:
La educación es un derecho y un deber social fundamental, es democrática,
gratuita y obligatoria. La educación es un servicio público y está fundamentada en el
respeto a todas las corrientes del pensamiento, con la finalidad de desarrollar el
potencial creativo de cada ser humano y el pleno ejercicio de su personalidad en una
sociedad democrática, basada en la valoración ética del trabajo y en la participación
activa, consciente y solidaria en los procesos de transformación social, con
sustanciados con los valores de la identidad nacional y con una visión latinoamericana y
universal.
Este artículo refleja su importancia, en virtud de que enfatiza la formación integral
del educando, de allí su relación con este estudio ya que los gerentes educativos deben
utilizar todas sus habilidades para cumplir con las competencias que les genera su
cargo utilizando estrategias en la resolución de los posibles conflictos con el fin de tener
un ambiente armónico en la institución escolar que genere el cumplimiento de todos los
objetivos planteados.
Por otra parte, en la Ley Orgánica de Educación (2009), se contempla lo siguiente:
Artículo 12 La educación es un derecho humano y un deber social fundamental.
Debe ser integral, gratuita, inclusiva y de calidad, permanente, continua, e interactiva y
promover la construcción social del conocimiento, la valoración ética del trabajo, la
69
formación de nuevos republicanos y republicanas para la participación activa,
consciente y solidaria en los procesos de transformación individual y social;
consustanciada con los valores de la identidad nacional, con una visión
latinoamericana, caribeña indígena, afrodescendiente y universal.
Artículo 13. La educación conforme a los principios de la Constitución y de esta
Ley, tiene como fines:
1. Desarrollar el potencial creativo de cada ser humano para el pleno ejercicio de
su personalidad y ciudadanía; basada en la valoración ética del trabajo liberador y laparticipación activa, consciente, protagónica, responsable y solidaria, comprometida con
los procesos de transformación social, consustanciada con los principios de soberanía y
autodeterminación de los pueblos, los valores de la identidad local, regional, nacional,
con una visión indígena, afrodescendiente, latinoamericana, caribeña y universal.
2. Desarrollar una nueva cultura política fundamentada en la participación
protagónica y fortalecimiento del poder popular, en la democratización del saber y en la
promoción de la escuela como espacio de formación de ciudadanía y de participación
comunitaria, para la reconstrucción del espíritu público en la concreción de republicanosy republicanas con profunda conciencia del deber social.
El Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación. Decreto N° 313
Artículo 68. El personal directivo de los planteles educativos estará integrado porel Director y el Subdirector. El Ministro de Educación, mediante Resolución, determinaráel número de Subdirectores que se requerirán según la complejidad del plantel.
Artículo 69. El Director es la primera autoridad del plantel y el supervisor nato delmismo. Le corresponde cumplir y hacer cumplir el ordenamiento jurídico aplicable en elsector educación, impartir las directrices y orientaciones pedagógicas administrativas ydisciplinarias dictadas por el Ministerio de Educación, así como representar al plantelen todos los actos públicos y privados.
Todos estos artículos permiten inferir que la Educación es el factor más importanteen la transformación creativa del hombre hacia una sociedad libre en la que el
desempeño del personal directivo sea la experiencia fundamental de vida para lograr
las transformaciones necesarias para conseguir el desarrollo integral de los educandos,
es decir, los directores deben aplicar la inteligencia para buscar los medios adecuados yenfatizar en las estrategias de resolución de conflictos específica y creativa.
70
2.4. Definición de Términos Básicos
Conflictos: proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o va a
afectar algo que le interesa. (Robbins, 2006).
Fuentes de Conflicto: son situaciones que provocan fricciones, resultantes de las
interacciones entre los diferentes individuos o entre los diferentes grupos, en los que la
discusión y la competencia constituyen las fuerzas intrínsecas del proceso. (Chiavenato,
2007)
Habilidades: facilidad innata o cultivada para realizar una determinada
tarea u operación, ya sea física o mental, dentro de determinados estándares de
eficiencia (tiempo, calidad, ritmo) y con el mínimo de energía invertida. (Koontz y
Weihrich, 2003).
Inteligencia: aptitud que le permite a las personas, recoger información de su
interior y del mundo que los circunda, con el objetivo de emitir la respuesta más
adecuada a las demandas que el vivir cotidiano les plantea. (Pérez, 2003).
Inteligencia Emocional: capacidad de comprender las emociones y conducirlas, de
tal manera que puedan ser utilizadas para guiar la conducta y los procesos de
pensamiento, para poder mejorar resultados. (Belait, 2002).
Resolución de Conflictos: manera como se administra el conflicto en una
organización, de forma tal que pueda influir sobre los resultados, constructivos o
destructivos, que este produzca sobre los futuros episodios de conflicto. (Chiavenato,
2007).
2.5. Sistema de Variables
En el desarrollo de la investigación una variable es una propiedad que
adquiere o asume distintos valores, deben definirse tanto conceptual como
operacionalmente. Al respecto Sabino (2002, p. 54), entiende por variable, “…cualquier
característica o cualidad de la realidad que es susceptible de asumir diferentes
valores. Es decir, que puede variar, aunque para un objeto determinado que se
considere pueda tener un valor fijo”. Las variables, son conceptos que pueden adquirir
diversos valores y medirse. Es todo aquello que se puede medir, controlar o estudiar en
la Investigación.
71
De acuerdo a Chávez (2007, p. 124), “Las variables son atributos o características
observables que están presentes en una persona, objeto, fenómeno o hecho, que se
diferencias entre sí, porque admiten valores específicos que varían entre ellos”. Es un
paso importante en el desarrollo de la investigación, luego de identificar las variables, el
próximo paso es su operacionalización, es decir hacerla tangible, hacerla operativa,
medible o por lo menos registrable en la realidad.
De igual manera, Hernández, Fernández y Baptista (2007, p. 77),
expresan:"Variable es una propiedad que puede variar y cuya variación es susceptible
de medirse, estas adquieren valor para la investigación científica cuando pueden ser
relacionadas con otras”.
Mientras que Bavaresco (2004, p. 76), refiere, “Las variables representan
diferentes condiciones, cualidades características o modalidades que asumen los
objetos en estudio desde el inicio de la investigación, constituyendo la imagen inicial del
concepto dado dentro del marco teórico”.
De allí que, Arias (2004, p. 9) define las variables como propiedades,
características y manifestaciones de los objetos o sujetos a estudiar en una situación
evaluativa o investigativa que son susceptibles de tomar distintos valores cualitativos o
cuantitativos".
En los trabajos de investigación las variables constituyen el centro de estudio y se
presentan incorporadas en los objetivos específicos, corresponde en esta parte del
trabajo identificarlas y de ser necesario clasificarlas según sea la relación que guardenentre sí.
Dicho de otra forma son el beneficio de un cumulo de ideas creatividad de quien
investiga, donde es posible la captación del fenómeno, brindando significado a los
fenómenos observados por medio de relaciones perceptibles, de allí que representandiferentes características o modalidades que asumen los objetos en estudio.
Conceptualización y Operacionalización de las Variables:
Conceptualización de las Variables:
Hernández, Fernández y Baptista (2006, p. 48), consideran que la definición
conceptual describe la esencia o las características reales de un fenómeno y
constituyen la adecuación a los requerimientos prácticos de la investigación. Mientras
72
que Chávez (2007, p. 126), se refiere a ella, como desea el autor que se interprete la
variable que se investiga, igualmente la Operacionalización de la variable es la manera
como se medirá en términos de procesos. Las variables de esta investigación son: a)
Inteligencia Emocional, y b) Resolución de Conflictos
Definición Conceptual:
En el proceso de investigación, planteado es necesario definir conceptualmente
los términos o variables que están siendo incluidos. Una vez que se alcanza un
conocimiento relativamente amplio del tema a investigar, de antecedentes, aspectosprincipales, enfoques más usuales, se debe abocar a aislar, dentro del problema, los
factores más importantes que en él intervienen.
Al respecto Bavaresco (2004, p. 76), afirma “La conceptualización permite medir
los conceptos teóricos e interpretarlos, pues deben llevarse sus referentes empíricos, esdecir, expresarse en indicadores que cumplan tal función”.
Mientras que conceptualizar para Bernal (2000), implica clarificar que se entiende
por ella. La definición conceptual de las variables constituye una abstracción articulada
en palabras para facilitar su comprensión y su adecuación a los requerimientosprácticos de la investigación.
Es decir, bajo que descriptores, se conciben en el estudio; para ello es
recomendable asumir la posición teórica de un autor o varios, tomando enconsideración los basamentos teóricos desarrollados previamente.
Variable: Inteligencia Emocional:
Conceptualmente se considera la Inteligencia Emocional como un conjunto de
destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determinan la conducta de unindividuo, sus reacciones, y sus estados mentales, entre otros y la define como la
capacidad de reconocer los sentimientos propios y los de los demás, de motivarse y de
manejar adecuadamente las relaciones. (Goleman 2004).
Variable: Resolución de Conflictos:
Conceptualmente se considera como la manera como se administra el conflicto en
una organización, de forma tal que pueda influir sobre los resultados, constructivos o
destructivos, que este produzca sobre los futuros episodios de conflicto. (Chiavenato
2007)
73
Definición Operacional:
Variable: Inteligencia Emocional
Serie de destrezas asociadas directamente con el comportamiento individual y
colectivo de las personas dentro de una organización.
Variable: Resolución de Conflictos
Son los medios que permiten a una organización la resolución
adecuada de situaciones en estado crítico, se refiere a todas las prácticas,
actitudes, comportamientos y uso de recursos disponibles, a fin de lograr un
acuerdo.
Operacionalización de las Variables
Para operacionalizar las variables de este estudio, estas fueron descompuestas en
indicadores para llegar luego a la conformación de los ítems de los instrumentos de
recolección de datos, elaborando tal como lo plantea Chávez (2000, p. 26), “una tabla
de construcción la cual permite visualizar claramente la descomposición operacional de
la variable”.
Operacionalmente para la variable Inteligencia Emocional está representada por
dos dimensiones Componentes Intrapersonales; a su vez contienen indicadores los
cuales son: Autoconocimiento emocional, Autocontrol emocional y Automotivación; la
segunda dimensión: Componentes Interpersonales; a su vez contienen indicadores:
Empatía y Habilidades Sociales.
De igual forma para la variable Resolución de Conflictos, representado por dos
dimensiones: Estrategias, que contiene los indicadores: Participación, De no
enfrentamiento, Orientadas a la resolución y Control de la resolución y la otra
dimensión: Condiciones para la resolución de conflictos; a su vez contiene los
indicadores: Conformación de Equipos de Trabajo, Negociación y Mediación.
Estas variables son consideradas como los factores de mayor relevancia que
intervienen en el problema objeto de estudio, para lo cual se procede a
operacionalizarlas y determinar cuáles son sus dimensiones e indicadores. Tal como se
muestra en el cuadro presentado a continuación:
74
Cuadro 1
Operacionalización de las variables
Objetivo general: Determinar la relación entre Inteligencia Emocional de los Gerentes Educativos y laResolución de Conflictos en las Escuelas Básicas de la Parroquia Libertad del Municipio Machiques dePerijá en el Estado Zulia.
OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES- Describir los ComponentesInterpersonales existentes en losdirectores de las EscuelasBásicas de la Parroquia Libertaddel Municipio Machiques dePerijá en el Estado Zulia.
InteligenciaEmocional
ComponentesInterpersonales
- Empatía- Habilidades Sociales
- Identificar los ComponentesIntrapersonales existentes en losdirectores de las EscuelasBásicas de la Parroquia Libertaddel Municipio Machiques dePerijá en el Estado Zulia
ComponentesIntrapersonales
- Autoconocimientoemocional- Autocontrol emocional- Automotivación
- Mencionar las estrategias parala resolución de los conflictos delas Escuelas Básicas de laParroquia Libertad del MunicipioMachiques de Perijá en el EstadoZulia. Resolución de
Conflictos
Estrategias
- Participación- De no enfrentamiento- Orientadas a laResolución- Control en laResolución
- Determinarlas condiciones parala resolución de los conflictos delas Escuelas Básicas de laParroquia Libertad del MunicipioMachiques de Perijá en el EstadoZulia.
Condiciones parala Resolución de
los conflictos
- Conformación deEquipos de Trabajo- Negociación- Mediación
- Establecer la correlaciónexistente entre la inteligenciaemocional de los directores y laresolución de conflictos con losdocentes que laboran en lasEscuelas Básicas de la ParroquiaLibertad del Municipio Machiquesde Perijá en el Estado Zulia.
Surge de la correlación de Pearson entre las dos variables unavez alcanzados los objetivos anteriores
Fuente: Guariato (2013)
75
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
75
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
75
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
76
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se presentan las estrategias técnico-metodológicas a través de
las cuales será posible desarrollar el proceso investigativo que permitirá alcanzar los
objetivos propuestos. En este sentido se describe el tipo y diseño de investigación,
sujetos de la investigación, definición operacional de las variables, técnicas de
recolección de datos, propiedades psicométricas, procedimiento y plan de análisis de
datos.
De igual forma, este capítulo, corresponde al momento técnico operacional del
proceso investigativo, se expone el conjunto de métodos, técnicas protocolos e
instrumentos que permitirán obtener la información requerida para el estudio propuesto
sobre la inteligencia emocional y la resolución de conflictos organizacional en las
Escuelas Básicas ubicadas en la Parroquia Libertad del Municipio Machiques de Perijá.
3.1. Tipo de Investigación
La presente investigación se considera de tipo descriptiva. De acuerdo a lo
planteado por Hernández, Fernández y Baptista (2006, p. 17), los estudios descriptivos
“buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un
análisis", ya que permiten evaluar o recolectar datos sobre diversos aspectos,
dimensiones o componentes del fenómeno a investigar.
Por lo tanto, en la presente investigación se tomará en cuenta la opinión del
personal directivo y docente de las instituciones educativas seleccionadas para la
investigación. En el mismo orden de ideas, los estudios descriptivos son todos aquellos
que se orientan a recolectar información relacionada con el estado real de las personas,
objeto, situaciones o fenómenos sin realizar ni verificar hipótesis.
De igual manera, la investigación es correlacional, particularmente cuando se
acude a los criterios expuestos por Hernández Fernández y Baptista (2007, p. 328),
77
quienes la definen como “el estudio que persigue medir el grado de relación existente
entre 2 ó más variables, en caso de objeto de estudio se medirá la relación entre las
variables inteligencia emocional y resolución de conflictos institucionales”.
3.2. Diseño de la Investigación
El diseño es la estructura a seguir en una investigación ejerciendo el control de la
misma, a fin de encontrar resultados confiables y su relación con las interrogantes
surgidas. Según Tamayo y Tamayo (2006, p. 108), "es el planteamiento de una serie de
actividades sucesivas y organizadas, que pueden adaptarse a las particularidades de
cada investigación"; y que además indican los pasos o pruebas a efectuar y las técnicas
a utilizar para recolectar datos.
Se considera de tipo no experimental, ya que no se verificarán experimentos
según Hernández, Fernández y Baptista (2007, p. 184), mencionan que "la
investigación no experimental es la que se realiza sin manipular deliberadamente la
variable, se estudia tal como se presenta en su estado natural sin alterarle sus
características”.
Por consiguiente, también se considera esta investigación como transeccional
descriptiva, ya que se recolectarán los datos en un solo momento, en un tiempo único y
presentan un panorama de esta o mas variables en uno o más grupo de personas,objeto o indicadores en determinado momento; debido a esto la recolección de datos
para el análisis y su incidencia se realizará en un momento dado.
Para Hernández, Fernández y Baptista (2007, p. 115), los diseños transaccionales
descriptivos "tienen el objeto de indagar la incidencia y los valores que se manifiestanen una o más variables o ubicar y categorizar una visión de un evento, un contexto o
una situación en un determinado momento".
En el presente trabajo de investigación, la recolección y análisis de datos partió de
fuentes primarias, por lo que se considera un estudio con diseño de campo. Estoconsiste en la recolección de datos tomados directamente de la realidad donde ocurren
los hechos, sin controlar o manipular variable alguna. Dichos datos serán obtenidos
para este trabajo de primera mano, originales producto de la investigación en curso sin
intermediarios sin ninguna naturaleza como lo son las organizaciones de Educaciónbásica en las cuales se desarrolla la problemática.
78
Por consiguiente, todos los hechos se tomarán de la realidad de la Institución
seleccionada, al respecto, Tamayo y Tamayo (2006, p. 110), sustentan esto cuando
plantean que la investigación de campo se cumple “cuando los datos se recogen
directamente de la realidad, por lo que se denominan primarios, su valor radica en que
permiten cerciorarse de las verdades condiciones en que se han obtenidos los datos”.
3.3. Población
Se considera a la población como la totalidad del fenómeno a estudiar, donde
poseen una característica común. En este aspecto Hernández, Fernández y Baptista
(2007, p. 176), para definir la población mencionan que "es el universo o conjunto de
todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones".
Por lo tanto en la presente investigación, la población quedará conformada por
setenta y cuatro (74) sujetos, docentes de aula de las Escuelas Básicas U.E. Ismael
Urdaneta, Escuela Bolivariana Funda Perijá, U.E. Jesús Vílchez, U.E. José González
Castellano. Siguiendo el mismo orden de ideas, Tamayo y Tamayo (2006, p. 112), se
refiere a la población como "la totalidad de un fenómeno, es decir, la totalidad de los
elementos que conforman un conjunto”. En el caso de dicha investigación el número de
individuos escogidos para dicho estudio se presenta en el siguiente cuadro:
Cuadro 2Distribución de la Población
Instituciones Directivos DocentesU.E. Ismael Urdaneta 2 8E.B Funda Perijá 2 8U.E. Jesús Vílchez 3 28U.E. José González Castellano 3 30
Total 10 74Fuente: Jefatura Escolar del Municipio Machiques de Perijá (2012)
3.5. Muestra
Según los planteamientos de Sabino (2006, p. 56), se puede tomar como muestra
toda la población cuando su tamaño es pequeño, cuando la población tiene un tamaño
mayor no manejable, se extrae una muestra significativa para el estudio de acuerdo con
el parámetro establecido por el investigador.
79
En este sentido, la muestra según Tamayo y Tamayo (2006), representa un
número limitado de elementos que se eligen de una población con el fin de
estudiar determinadas características. Considerando que una población de diez (10)
Directivos y setenta y cuatro (74) sujetos para la nómina de los docentes, siendo
respectivamente pequeñas y accesibles, al respecto, es oportuno mencionar que las
escuelas U.E. Ismael Urdaneta y E.B. Funda Perijá son escuelas denominadas como
concentradas debido a que están ubicadas en zonas rurales y la distribución de
estudiantes se hace por docentes y no por grado por la falta de matrícula, lo que origina
un bajo número de docentes por cada una de ellas (ocho en cada caso) distribuidos en
ambos turnos. Por su parte las escuelas U.E. Jesús Vílchez y U.E. José González
Castellano cuentan con un número de personal docente más alto (28 y 30
respectivamente) por lo que la suma de ellos, es considerado un valor considerable que
es de fácil acceso para garantizar los fines de la investigación.
Razón por la cual, se utilizó para la presente investigación el censo poblacional
total definido por Sabino (2006, p. 89), como el análisis de todos los elementos que
conforman el universo de estudio, por lo cual está sub muestra coincide con la
población, aunado a la muestra censal, la cual contempla una lista completa de la
consistencia numérica y características de un universo estadístico.
3.6. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información
Una vez identificados los indicadores de los aspectos teóricos y establecidos el
diseño de esta investigación, es necesario describir la técnica de recolección de datos
para construir el instrumento que permita recopilar la información necesaria, con el
propósito de contar con los insumos indispensables para determinar si existe relación
entre las variables objeto del estudio.
Esta etapa consiste en recabar los datos pertinentes para determinar la
Inteligencia Emocional de los Gerentes Educativos y la Resolución de Conflictos
Institucionales en las Escuelas Básicas de la Parroquia Libertad del Municipio
Machiques de Perijá en el Estado Zulia. En este sentido, sin las técnicas de recolección
de datos, la investigación no tendría sentido, ya que las técnicas conducen a la
verificación del problema plateado.
80
Por consiguiente, cada tipo e investigación determinará las técnicas a utilizar y
cada técnica establecerá sus herramientas o medios a emplear. Los instrumentos son
los medios que utiliza el investigador para medir la variable, entre los que se pueden
mencionar: las entrevistas, los cuestionarios, entre otros.
Bajo este mismo orden de ideas, en la presente investigación se utilizará como
técnica la encuesta y como instrumento de recolección de datos un cuestionario, a partir
del cual se obtendrá los datos necesarios que conducirán a darle respuesta los
objetivos planteados. El cuestionario es de gran utilidad en la investigación científica, ya
que constituye, según Tamayo y Tamayo (2006), la forma concreta de la técnica de la
observación, logrando que el investigador fije su atención en ciertos aspectos y se
sujetan a determinadas condiciones.
Además contiene los aspectos del fenómeno que se consideran esenciales,
permite aislar ciertos problemas que interesan, reducen la realidad a cierto número de
datos esenciales y precisa el objeto de estudio. De acuerdo a lo anteriormente
planteado, el cuestionario se encuentra constituido por preguntas, formuladas por
escrito, que generalmente no requieren la presencia del investigador para su aplicación,
en el cual los rasgos subjetivos del examinador no van a influir en los resultados
finales.
Por lo tanto, el cuestionario caracteriza los aspectos del fenómeno estudiado,
permitiendo aislar los elementos esenciales y llevar lo cualitativo a lo cuantitativo, es
decir, reduce la realidad a cierto número de datos. De forma tal que el instrumento es el
recurso del cual se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de
esta manera la información.
El cuestionario es definido por Chávez (2007), como, “documentos estructurados o
no que contienen un conjunto de reactivos (relativos a los indicadores de una variable) y
las alternativas de respuesta”. Para la elaboración de tal cuestionario, se considerarán
los planteamientos teóricos de Byrne (1998) y Lickert (1992). Citados por Bavaresco
(2002). Partiendo de dichas teorías se realizará el cuestionario de las variables objeto
de estudio. La escala de valoración será de tipo punto opcional y presentará las
siguientes opciones posibles de respuesta: Siempre (5), Casi Siempre (4), Algunas
Veces (3), Casi Nunca (2), Nunca (1).
81
Para Hernández, Fernández y Baptista (2007), la escala tipo Likert, consiste en un
conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se
pide la reacción de los sujetos.
En este caso, el cuestionario estará constituido por treinta y seis (36) reactivos,
con escala de respuesta tipo Likert, lo cual para efectos de análisis se establece un
“baremo” mediante el cual se interpretarán los resultados, este contiene los siguientes
elementos:
Cuadro 3
Baremo
ESCALA ALTERNATIVA VALOR4.21 - 5.00 SIEMPRE 5
3.41 - 4.20 CASI SIEMPRE 4
2.61 - 3.40 ALGUNAS VECES 3
1.81 - 2.60 CASI NUNCA 2
1.00 - 1.80 NUNCA 1
Fuente: Guariato (2013)
3.7. Validez y Confiabilidad de los Instrumentos
Todo instrumento de recolección de datos debe reunir dos requisitos esenciales: el
de la validación y la confiabilidad. La primera se refiere al grado en que un instrumento
puede medir la(s) variable(s) que el investigador desea medir. Según Chávez (2007, p.
193), la validez “es la eficiencia con que un instrumento mide lo que se pretende medir;
en el mismo orden de ideas; Hernández, Fernández y Baptista (2007, p. 243); señalan
que la validez se refiere “al grado en que un instrumento realmente mide la variable que
pretende medir”.
Para la validación de contenido se procedió a consultar a cinco (05) expertos
en el área de estudio. Para tal efecto, se hizo entrega de un instructivo, con
el fin de unificar criterios y discernir sobre el instrumento de medición, lo que
permitió conocer la pertinencia de las preguntas planteadas en los cuestionarios con
respecto a los objetivos específicos, variables, indicadores y redacción. Los expertos
aportaron sus recomendaciones necesarias, basados en las observaciones del
instrumento.
82
De igual forma, y tomando en cuenta el criterio de Hernández, Fernández y
Baptista (2007, p. 247), la confiabilidad de un instrumento de medición se determina
mediante diversas técnicas, que se refieren “al grado en el cual las mediciones de un
instrumento son precisas, estables y libres de errores, donde su aplicación repetida al
mismo sujeto produce iguales resultados”.
Para poder determinar la confiabilidad del instrumento se procedió a
aplicar la prueba piloto a 10 sujetos con características similares a la población del
estudio.
Mediante lo cual se obtendrán los resultados a través de Coeficiente Alfa de
Cronbach el cual arrojó un índice de 0.92 indicando muy alta confiabilidad, para la
población cuya fórmula es la siguiente:
2
211
1 tS
S
K
Kr
Donde:
K = número de ítems
S12 = varianza de los puntajes de cada ítem
St2 = varianza de los puntajes totales
1 = Constante
La aplicación de esta fórmula arrojó como resultado la confiabilidad del
instrumento, que según Hernández, Fernández y Baptista (2007, p. 353), “…al aplicar la
fórmula en una investigación producen coeficientes de confiabilidad; estos coeficientes
pueden oscilar entre 0 y 1, donde un coeficiente de 0 significa nula confiabilidad y 1
representa un máximo de confiabilidad”.
3.8. Procedimiento de la Investigación
El procedimiento a seguir en una investigación es definido por Hernández,
Fernández y Baptista (2007), como los pasos que debe seguir el investigador para la
realización de su estudio. Por lo tanto, en atención al tipo y diseño de la investigación
para la realización de este estudio se siguieron varios pasos con el fin de alcanzar los
objetivos propuestos entre los cuales se tienen:
83
1. Selección e identificación del área objeto de estudio, una vez escogido el tema
de investigación, se planteó el problema, los objetivos, preguntas de investigación,
justificación y delimitación.
2. Se procedió a la revisión de la literatura para elaborar el marco teórico que
sustenta la investigación. Esto permitió redactar los antecedentes y las bases teóricas
de la investigación.
3. Se procedió a definir el alcance de la investigación y como resultado se obtuvo
una investigación descriptiva correlaccional de campo.
4. Se definieron las variables conceptualmente y operacionalmente.
5. Se seleccionó el diseño de investigación, el cual quedó conformado por un
diseño de investigación no experimental y transeccional.
6. Se determinó la población y se seleccionó la muestra como un censo
poblacional.
7. Se procedió a la recolección de datos, para ello se elaboró como instrumento un
cuestionario.
8. En este paso se seleccionó la prueba estadística que se aplicaría en la
investigación, para analizarlos datos, para ello, de acuerdo con el estudio, se escogió el
análisis estadístico descriptivo.
9. En este paso se procedió a presentar los resultados de la investigación, las
discusiones, conclusiones y recomendaciones.
84
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
84
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
84
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
85
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
En El siguiente capítulo se muestran los resultados, una vez aplicados los
instrumentos. Los datos serán reflejados por dimensión para mostrar con mejor
exactitud la forma como pueden estar soportadas las variables que intervienen en el
estudio. Los análisis de los resultados que se presentan a continuación obtenidos delinstrumento aplicado a la población objeto de estudio, se muestran en tablas de
frecuencias absolutas y gráficos de barras, realizándose así la interpretación de dichos
resultados de acuerdo a las bases teóricas que sustenta la investigación, seguidamente
se establece la correlación de las variables llegando a conclusiones yrecomendaciones.
Dichos aspectos son analizados estadísticamente, tomando en cuenta el mayor
valor porcentual registrado en las tablas de frecuencia absoluta y gráficos de barras
para realizar los análisis. En las siguientes tablas se presentan los resultados obtenidosde la aplicación del instrumento sobre la misma, el cual fue suministrado a la población
seleccionada, para dar repuesta al primer objetivo específico dirigido a identificar los
componentes interpersonales en la Inteligencia emocional de los directores de lasEscuelas Básicas de la parroquia libertad del municipio Machiques de Perijá en el
estado Zulia.
Variable: Inteligencia Emocional
Tabla 1
Dimensión: Componentes InterpersonalesAlternativas
Personal
Indicadores
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca
Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc.
% % % % % % % % % %
Empatía 42 13 33 24 17 43 5 12 3 8
HabilidadesSociales 42 18 39 33 14 31 3 10 2 8
Porcentaje 42.00 15.50 36.00 28.50 15.50 37.00 4.00 11.00 2.50 8.00
Fuente: Guariato (2013)
86
Gráfico 1. Dimensión: Componentes Interpersonales. Fuente: Cuestionario. Guariato(2013)
En la Tabla y Gráfico 1, se muestra que el 42% de los directivos declaran que
siempre utilizan la empatía y las habilidades sociales como componentes
interpersonales de la inteligencia emocional en el desarrollo de las actividades y la
resolución de conflictos en las instituciones escolares objeto de estudio; el 36%
manifiesta que casi siempre utilizan estos indicadores; el 15.50% algunas veces los
utilizan, el 4% casi nunca y solo un 2.5% nunca. Mientras que en las respuestas de los
docentes el 37% de ellos aseveran que algunas veces los directivos utilizan estos
componentes, el 28.50% manifiestan casi siempre; el 15.50% dice siempre; un 11%
manifiesta casi nunca y el 8% expresó nunca.
Los resultados mostrados, revelan que los directivos de las escuelas objeto de
estudio utilizan la empatía y las habilidades sociales como componentes
interpersonales de la inteligencia emocional en el desarrollo de las actividades y la
resolución de conflictos, es decir, tienen la capacidad de captar emociones en los
demás, así como inducen en los otros las respuestas deseadas, de allí que, los
directivos pueden relacionarse con todos fácilmente, son astutos en la interpretación de
sus reacciones y sentimientos, para poder dirigir, organizar y aclarar los conflictos que
puedan desencadenarse en cualquier actividad institucional.
Estos resultados concuerdan con lo expresado por Gil’, Adí (2005, p. 18), cuando
reseña los componentes interpersonales como “la habilidad de entender a otros
individuos; qué los motiva, cómo trabajan, cómo generan los consensos y la
01020304050
SIEMPRE
DIRECTIVOSDOCENTES
86
Gráfico 1. Dimensión: Componentes Interpersonales. Fuente: Cuestionario. Guariato(2013)
En la Tabla y Gráfico 1, se muestra que el 42% de los directivos declaran que
siempre utilizan la empatía y las habilidades sociales como componentes
interpersonales de la inteligencia emocional en el desarrollo de las actividades y la
resolución de conflictos en las instituciones escolares objeto de estudio; el 36%
manifiesta que casi siempre utilizan estos indicadores; el 15.50% algunas veces los
utilizan, el 4% casi nunca y solo un 2.5% nunca. Mientras que en las respuestas de los
docentes el 37% de ellos aseveran que algunas veces los directivos utilizan estos
componentes, el 28.50% manifiestan casi siempre; el 15.50% dice siempre; un 11%
manifiesta casi nunca y el 8% expresó nunca.
Los resultados mostrados, revelan que los directivos de las escuelas objeto de
estudio utilizan la empatía y las habilidades sociales como componentes
interpersonales de la inteligencia emocional en el desarrollo de las actividades y la
resolución de conflictos, es decir, tienen la capacidad de captar emociones en los
demás, así como inducen en los otros las respuestas deseadas, de allí que, los
directivos pueden relacionarse con todos fácilmente, son astutos en la interpretación de
sus reacciones y sentimientos, para poder dirigir, organizar y aclarar los conflictos que
puedan desencadenarse en cualquier actividad institucional.
Estos resultados concuerdan con lo expresado por Gil’, Adí (2005, p. 18), cuando
reseña los componentes interpersonales como “la habilidad de entender a otros
individuos; qué los motiva, cómo trabajan, cómo generan los consensos y la
SIEMPRE CASISIEMPRE
ALGUNASVECES
CASINUNCA
NUNCA
42 36 15,5 4 2,515,5 28,5 37 11 8
86
Gráfico 1. Dimensión: Componentes Interpersonales. Fuente: Cuestionario. Guariato(2013)
En la Tabla y Gráfico 1, se muestra que el 42% de los directivos declaran que
siempre utilizan la empatía y las habilidades sociales como componentes
interpersonales de la inteligencia emocional en el desarrollo de las actividades y la
resolución de conflictos en las instituciones escolares objeto de estudio; el 36%
manifiesta que casi siempre utilizan estos indicadores; el 15.50% algunas veces los
utilizan, el 4% casi nunca y solo un 2.5% nunca. Mientras que en las respuestas de los
docentes el 37% de ellos aseveran que algunas veces los directivos utilizan estos
componentes, el 28.50% manifiestan casi siempre; el 15.50% dice siempre; un 11%
manifiesta casi nunca y el 8% expresó nunca.
Los resultados mostrados, revelan que los directivos de las escuelas objeto de
estudio utilizan la empatía y las habilidades sociales como componentes
interpersonales de la inteligencia emocional en el desarrollo de las actividades y la
resolución de conflictos, es decir, tienen la capacidad de captar emociones en los
demás, así como inducen en los otros las respuestas deseadas, de allí que, los
directivos pueden relacionarse con todos fácilmente, son astutos en la interpretación de
sus reacciones y sentimientos, para poder dirigir, organizar y aclarar los conflictos que
puedan desencadenarse en cualquier actividad institucional.
Estos resultados concuerdan con lo expresado por Gil’, Adí (2005, p. 18), cuando
reseña los componentes interpersonales como “la habilidad de entender a otros
individuos; qué los motiva, cómo trabajan, cómo generan los consensos y la
NUNCA
2,58
87
cooperación entre ellos”. Asimismo, mediante esta habilidad se pueden distinguir a los
individuos de acuerdo con sus estados de ánimo, intensiones, motivaciones y
temperamento, leyendo a través de mensajes sutiles sus reacciones.
La siguiente tabla da repuesta al segundo objetivo específico dirigido a identificar
los componentes intrapersonales en la Inteligencia emocional de los directores de las
Escuelas Básicas de la parroquia libertad del municipio Machiques de Perijá en el
estado Zulia.
Tabla 2
Dimensión: Componentes IntrapersonalesAlternativas
PersonalIndicadores
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca NuncaDir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc.% % % % % % % % % %
AutoconocimientoEmocional 33 16 39 31 17 33 6 11 5 9
AutocontrolEmocional 36 19 42 25 11 36 8 13 3 7
Automotivación 50 21 25 26 11 38 8 10 6 5Porcentaje 39.66 18.66 35.33 27.33 13.00 35.67 7.34 11.34 4.67 7.00
Fuente: Guariato (2013)
Gráfico 2. Dimensión: Componentes Intrapersonales. Fuente: Guariato (2013)
En la Tabla y Gráfico 2, se muestra que el 39.66% de los directivos declaran que
siempre utilizan el autoconocimiento emocional, el autocontrol y la automotivación como
componentes intrapersonales de la inteligencia emocional en el desarrollo de las
actividades y la resolución de conflictos en las instituciones escolares objeto de estudio;
el 35.33% manifiesta que casi siempre utilizan estos indicadores; el 13% algunas veces
los utilizan, el 7.34% casi nunca y solo un 4.67% nunca. Mientras que en las respuestas
05
10152025303540
SIEMPRE
DIRECTIVOS 39,66DOCENTES 18,66
87
cooperación entre ellos”. Asimismo, mediante esta habilidad se pueden distinguir a los
individuos de acuerdo con sus estados de ánimo, intensiones, motivaciones y
temperamento, leyendo a través de mensajes sutiles sus reacciones.
La siguiente tabla da repuesta al segundo objetivo específico dirigido a identificar
los componentes intrapersonales en la Inteligencia emocional de los directores de las
Escuelas Básicas de la parroquia libertad del municipio Machiques de Perijá en el
estado Zulia.
Tabla 2
Dimensión: Componentes IntrapersonalesAlternativas
PersonalIndicadores
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca NuncaDir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc.% % % % % % % % % %
AutoconocimientoEmocional 33 16 39 31 17 33 6 11 5 9
AutocontrolEmocional 36 19 42 25 11 36 8 13 3 7
Automotivación 50 21 25 26 11 38 8 10 6 5Porcentaje 39.66 18.66 35.33 27.33 13.00 35.67 7.34 11.34 4.67 7.00
Fuente: Guariato (2013)
Gráfico 2. Dimensión: Componentes Intrapersonales. Fuente: Guariato (2013)
En la Tabla y Gráfico 2, se muestra que el 39.66% de los directivos declaran que
siempre utilizan el autoconocimiento emocional, el autocontrol y la automotivación como
componentes intrapersonales de la inteligencia emocional en el desarrollo de las
actividades y la resolución de conflictos en las instituciones escolares objeto de estudio;
el 35.33% manifiesta que casi siempre utilizan estos indicadores; el 13% algunas veces
los utilizan, el 7.34% casi nunca y solo un 4.67% nunca. Mientras que en las respuestas
SIEMPRE CASISIEMPRE
ALGUNASVECES
CASINUNCA
NUNCA
39,66 35,33 13 7,34 4,6718,66 27,33 35,67 11,34 7
87
cooperación entre ellos”. Asimismo, mediante esta habilidad se pueden distinguir a los
individuos de acuerdo con sus estados de ánimo, intensiones, motivaciones y
temperamento, leyendo a través de mensajes sutiles sus reacciones.
La siguiente tabla da repuesta al segundo objetivo específico dirigido a identificar
los componentes intrapersonales en la Inteligencia emocional de los directores de las
Escuelas Básicas de la parroquia libertad del municipio Machiques de Perijá en el
estado Zulia.
Tabla 2
Dimensión: Componentes IntrapersonalesAlternativas
PersonalIndicadores
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca NuncaDir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc.% % % % % % % % % %
AutoconocimientoEmocional 33 16 39 31 17 33 6 11 5 9
AutocontrolEmocional 36 19 42 25 11 36 8 13 3 7
Automotivación 50 21 25 26 11 38 8 10 6 5Porcentaje 39.66 18.66 35.33 27.33 13.00 35.67 7.34 11.34 4.67 7.00
Fuente: Guariato (2013)
Gráfico 2. Dimensión: Componentes Intrapersonales. Fuente: Guariato (2013)
En la Tabla y Gráfico 2, se muestra que el 39.66% de los directivos declaran que
siempre utilizan el autoconocimiento emocional, el autocontrol y la automotivación como
componentes intrapersonales de la inteligencia emocional en el desarrollo de las
actividades y la resolución de conflictos en las instituciones escolares objeto de estudio;
el 35.33% manifiesta que casi siempre utilizan estos indicadores; el 13% algunas veces
los utilizan, el 7.34% casi nunca y solo un 4.67% nunca. Mientras que en las respuestas
NUNCA
4,677
88
de los docentes el 35.67% de ellos aseveran que algunas veces los directivos utilizan
estos indicadores, el 27.33% manifiestan que casi siempre; el 18.66% dice siempre;
mientras que un 11.34% manifiesta casi nunca y el 7% expresó nunca.
Los resultados expuestos, revelan que los directivos de las escuelas objeto de
estudio utilizan el autoconocimiento emocional, el autocontrol y la automotivación como
componentes intrapersonales de la inteligencia emocional en el desarrollo de las
actividades y la resolución de conflictos, es decir, los directivos poseen estas
competencias de manera que se entienden a sí mismo y a los demás, de modo que
pueden hacer un uso correcto de la motivación, el liderazgo y de la comunicación en el
desarrollo de las actividades y la resolución de conflictos en sus instituciones escolares.
Dichos resultados coinciden con lo señalado por Goleman (2004), cuando expresa
que la habilidad aprendida de poder establecer la relación para la efectiva comprensión
de todos y cada uno de los aspectos pertinentes en la fundación del conocimiento
personal, constituyen las aptitudes intrapersonales, por cuanto estas son aquellas
capacidades emocionales que determinan la comprensión de sí mismo.
En el mismo orden de ideas Gil’Adí (2005, p. 18), plantea “…la inteligencia
intrapersonal es la habilidad de formar una visión verídica de sí mismo y ser capaz de
utilizar ese modelo para operar efectivamente enfrentando las circunstancias de la
vida”. Mediante esta habilidad la persona puede formarse un conocimiento propio que le
permitirá, incluso, la posibilidad de entender a otros, logrando de esta manera una
mejor integración con las relaciones entre sus semejantes.
Tabla 3
Variable: Inteligencia EmocionalAlternativas
Personal
Dimensiones
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca
Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc.
% % % % % % % % % %
ComponentesIntrapersonales 39.66 18.66 35.33 27.33 13.00 35.67 7.34 11.34 4.67 7.00
ComponentesInterpersonales 42.00 15.50 36.00 28.50 15.50 37.00 4.00 11.00 2.50 8.00
Porcentaje 40.83 17.08 35.67 27.92 14.25 36.33 5.67 11.17 3.58 7.50
Fuente: Guariato (2013)
89
Gráfico 3. Variable: Inteligencia Emocional. Fuente: Cuestionario. Guariato (2013)
Los resultados de la Tabla y Gráfico 3, muestran que el 40.83% de los directivos
siempre utilizan los componentes intrapersonales y los componentes interpersonales de
la inteligencia emocional en el desarrollo de las actividades y la resolución de conflictos
en las instituciones escolares objeto de estudio, mientras que el 35.67% manifestó que
casi siempre identifican estos componentes, el 14.25% dijo algunas veces, el 5.67%
manifestó casi nunca y solo un 3.58% selecciono nunca. Por otro lado, el 36.33% de los
docentes opinaron que algunas veces los directivos identifican estos componentes de la
inteligencia emocional en el desarrollo de las actividades y la resolución de conflictos,
un 27.92% piensan que casi siempre los directivos identifican estos componentes,
seguido de un 17.08% en la alternativa siempre, un 11.17% manifestó casi nunca y un
7.5% eligió la alternativa nunca.
Resultados que indican que el personal directivo identifican componentes
intrapersonales y los componentes interpersonales de la inteligencia emocional en el
desarrollo de las actividades y la resolución de conflictos en las instituciones escolares
objeto de estudio, es decir, manejan las habilidades de: percibir, juzgar y expresar las
emociones con precisión; contactar con los sentimientos o generarlos para facilitar la
comprensión de uno mismo o de otra persona, así como entender las emociones y el
conocimiento que de ellas se deriva y regular las mismas para promover el propio
crecimiento emocional e intelectual
Dicho resultados coinciden con lo expresado por Goleman (2004), cuando explica
y considera que la inteligencia emocional, es un conjunto de destrezas, actitudes,
05
1015202530354045
DIRECTIVOSDOCENTES
89
Gráfico 3. Variable: Inteligencia Emocional. Fuente: Cuestionario. Guariato (2013)
Los resultados de la Tabla y Gráfico 3, muestran que el 40.83% de los directivos
siempre utilizan los componentes intrapersonales y los componentes interpersonales de
la inteligencia emocional en el desarrollo de las actividades y la resolución de conflictos
en las instituciones escolares objeto de estudio, mientras que el 35.67% manifestó que
casi siempre identifican estos componentes, el 14.25% dijo algunas veces, el 5.67%
manifestó casi nunca y solo un 3.58% selecciono nunca. Por otro lado, el 36.33% de los
docentes opinaron que algunas veces los directivos identifican estos componentes de la
inteligencia emocional en el desarrollo de las actividades y la resolución de conflictos,
un 27.92% piensan que casi siempre los directivos identifican estos componentes,
seguido de un 17.08% en la alternativa siempre, un 11.17% manifestó casi nunca y un
7.5% eligió la alternativa nunca.
Resultados que indican que el personal directivo identifican componentes
intrapersonales y los componentes interpersonales de la inteligencia emocional en el
desarrollo de las actividades y la resolución de conflictos en las instituciones escolares
objeto de estudio, es decir, manejan las habilidades de: percibir, juzgar y expresar las
emociones con precisión; contactar con los sentimientos o generarlos para facilitar la
comprensión de uno mismo o de otra persona, así como entender las emociones y el
conocimiento que de ellas se deriva y regular las mismas para promover el propio
crecimiento emocional e intelectual
Dicho resultados coinciden con lo expresado por Goleman (2004), cuando explica
y considera que la inteligencia emocional, es un conjunto de destrezas, actitudes,
05
1015202530354045
SIEMPRE CASISIEMPRE
ALGUNASVECES
CASINUNCA
NUNCA
DIRECTIVOS 40,83 35,67 14,25 5,67 3,58DOCENTES 17,08 27,92 36,33 11,17 7,5
89
Gráfico 3. Variable: Inteligencia Emocional. Fuente: Cuestionario. Guariato (2013)
Los resultados de la Tabla y Gráfico 3, muestran que el 40.83% de los directivos
siempre utilizan los componentes intrapersonales y los componentes interpersonales de
la inteligencia emocional en el desarrollo de las actividades y la resolución de conflictos
en las instituciones escolares objeto de estudio, mientras que el 35.67% manifestó que
casi siempre identifican estos componentes, el 14.25% dijo algunas veces, el 5.67%
manifestó casi nunca y solo un 3.58% selecciono nunca. Por otro lado, el 36.33% de los
docentes opinaron que algunas veces los directivos identifican estos componentes de la
inteligencia emocional en el desarrollo de las actividades y la resolución de conflictos,
un 27.92% piensan que casi siempre los directivos identifican estos componentes,
seguido de un 17.08% en la alternativa siempre, un 11.17% manifestó casi nunca y un
7.5% eligió la alternativa nunca.
Resultados que indican que el personal directivo identifican componentes
intrapersonales y los componentes interpersonales de la inteligencia emocional en el
desarrollo de las actividades y la resolución de conflictos en las instituciones escolares
objeto de estudio, es decir, manejan las habilidades de: percibir, juzgar y expresar las
emociones con precisión; contactar con los sentimientos o generarlos para facilitar la
comprensión de uno mismo o de otra persona, así como entender las emociones y el
conocimiento que de ellas se deriva y regular las mismas para promover el propio
crecimiento emocional e intelectual
Dicho resultados coinciden con lo expresado por Goleman (2004), cuando explica
y considera que la inteligencia emocional, es un conjunto de destrezas, actitudes,
NUNCA
3,587,5
90
habilidades y competencias que determinan la conducta de un individuo, sus
reacciones, y sus estados mentales, entre otros y la define como la capacidad de
reconocer los sentimientos propios y los de los demás, de motivarse y de manejar
adecuadamente las relaciones. De acuerdo con este autor, esta se plantea como un
factor medular en la inteligencia del gerente por considerarla necesaria para el manejo
de las relaciones de los conflictos dentro de las organizaciones.
La siguiente tabla da repuesta al tercer objetivo específico dirigido a señalar las
estrategias utilizadas por el gerente para la resolución de los conflictos institucionales
de las Escuelas Básicas de la Parroquia Libertad del municipio Machiques de Perijá en
el estado Zulia.
Variable: Resolución de Conflictos
Tabla 4
Dimensión: EstrategiasAlternativas
PersonalIndicadores
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca NuncaDir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc.% % % % % % % % % %
Participación 42 18 28 33 14 31 11 10 5 8De no
enfrentamiento 44 21 22 27 17 37 11 10 6 5
Orientadas a laResolución 42 16 31 31 14 33 11 11 2 9
Control en laResolución 44 18 28 26 17 36 6 13 5 7
Porcentaje 43.00 18.25 27.25 29.25 15.50 34.25 9.75 11.00 4.50 7.25
Fuente: Guariato (2013)
Gráfico 4. Dimensión: Estrategias. Fuente: Guariato (2013)
05
1015202530354045
SIEMPRE
DIRECTIVOSDOCENTES
90
habilidades y competencias que determinan la conducta de un individuo, sus
reacciones, y sus estados mentales, entre otros y la define como la capacidad de
reconocer los sentimientos propios y los de los demás, de motivarse y de manejar
adecuadamente las relaciones. De acuerdo con este autor, esta se plantea como un
factor medular en la inteligencia del gerente por considerarla necesaria para el manejo
de las relaciones de los conflictos dentro de las organizaciones.
La siguiente tabla da repuesta al tercer objetivo específico dirigido a señalar las
estrategias utilizadas por el gerente para la resolución de los conflictos institucionales
de las Escuelas Básicas de la Parroquia Libertad del municipio Machiques de Perijá en
el estado Zulia.
Variable: Resolución de Conflictos
Tabla 4
Dimensión: EstrategiasAlternativas
PersonalIndicadores
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca NuncaDir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc.% % % % % % % % % %
Participación 42 18 28 33 14 31 11 10 5 8De no
enfrentamiento 44 21 22 27 17 37 11 10 6 5
Orientadas a laResolución 42 16 31 31 14 33 11 11 2 9
Control en laResolución 44 18 28 26 17 36 6 13 5 7
Porcentaje 43.00 18.25 27.25 29.25 15.50 34.25 9.75 11.00 4.50 7.25
Fuente: Guariato (2013)
Gráfico 4. Dimensión: Estrategias. Fuente: Guariato (2013)
SIEMPRE CASISIEMPRE
ALGUNASVECES
CASINUNCA
NUNCA
43 27,25 15,5 9,7518,25 29,25 34,25 11
90
habilidades y competencias que determinan la conducta de un individuo, sus
reacciones, y sus estados mentales, entre otros y la define como la capacidad de
reconocer los sentimientos propios y los de los demás, de motivarse y de manejar
adecuadamente las relaciones. De acuerdo con este autor, esta se plantea como un
factor medular en la inteligencia del gerente por considerarla necesaria para el manejo
de las relaciones de los conflictos dentro de las organizaciones.
La siguiente tabla da repuesta al tercer objetivo específico dirigido a señalar las
estrategias utilizadas por el gerente para la resolución de los conflictos institucionales
de las Escuelas Básicas de la Parroquia Libertad del municipio Machiques de Perijá en
el estado Zulia.
Variable: Resolución de Conflictos
Tabla 4
Dimensión: EstrategiasAlternativas
PersonalIndicadores
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca NuncaDir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc.% % % % % % % % % %
Participación 42 18 28 33 14 31 11 10 5 8De no
enfrentamiento 44 21 22 27 17 37 11 10 6 5
Orientadas a laResolución 42 16 31 31 14 33 11 11 2 9
Control en laResolución 44 18 28 26 17 36 6 13 5 7
Porcentaje 43.00 18.25 27.25 29.25 15.50 34.25 9.75 11.00 4.50 7.25
Fuente: Guariato (2013)
Gráfico 4. Dimensión: Estrategias. Fuente: Guariato (2013)
NUNCA
4,57,25
91
Los resultados de la Tabla y Gráfico 4, dicen que el 43% de los directivos siempre
utilizan la participación, de no enfrentamiento, orientadas a la resolución y el control de
conflictos como estrategias, el 27.25% expreso casi siempre utilizan estas estrategias,
el 15.50% dijo algunas veces las utilizan, el 9.75% expreso casi nunca y el 4.50%
manifestaron nunca. Por el contrario el 34.25% de los docentes expresaron que algunas
veces los directivos utilizan estas estrategias para la resolución de los conflictos
institucionales, el 29.25% dijo casi siempre las utilizan, el 18.25% indico siempre, un
11% eligió casi nunca y un 7% seleccionó la alternativa nunca.
Resultados que demuestran que los directivos utilizan estas estrategias para la
resolución de los conflictos institucionales, es decir, consideran cursos de acción
estableciendo un nivel estratégico, mostrando la dirección o camino a seguir para
minimizar las dificultades en el ámbito organizacional en las instituciones objeto de
estudio. Coincidiendo con lo planteado por Munch y García (2006, p. 83), cuando
explican que las estrategias “…son cursos de acción general o alternativas que
muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los
objetivos en las condiciones más ventajosas”.
La siguiente tabla da repuesta al cuarto objetivo específico dirigido a Identificar las
condiciones asumidas por el gerente para la resolución de los conflictos institucionales
de las Escuelas Básicas de la Parroquia Libertad del municipio Machiques de Perijá en
el estado Zulia.
Tabla 5
Dimensión: Condiciones para la Resolución de los ConflictosAlternativas
Personal
Indicadores
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca
Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc.
% % % % % % % % % %Conformación de
Equipos deTrabajo
33 21 31 26 11 38 14 10 11 5
Negociación 39 13 31 24 19 43 6 12 5 8
Mediación 39 18 36 33 3 31 17 10 5 8
Porcentaje 37.00 17.34 32.67 27.67 11.00 37.33 12.33 10.66 7.00 7.00
Fuente: Guariato (2013)
92
Gráfico 5. Dimensión: Condiciones para la Resolución de los Conflictos. Fuente:Guariato (2013)
Los resultados de la Tabla y Gráfico 5, indican que el 37% de los directivossiempre asumen la conformación de equipos de trabajo, la negociación y la mediacióncomo condiciones para la resolución de los conflictos institucionales, el 32.67% expresocasi siempre asumen estas condiciones, el 12.33% manifestó casi nunca, el 11% dijoalgunas veces las asumen, y el 7% opino nunca. Por el contrario el 37.33% de losdocentes indicaron que algunas veces los directivos asumen estas condiciones para laresolución de los conflictos institucionales, el 27.67% casi siempre el 17.34% revelosiempre, un 10.66% eligió casi nunca y un 7% seleccionó nunca.
Resultados que indican que los directivos asumen estas condiciones para la
resolución de los conflictos institucionales, es decir, desarrollan formas para la
resolución de conflictos organizacionales como un requerimiento de primer orden en elámbito institucional, puede decirse que estas son acciones operativas que se utilizan
para intervenir sobre un área determinada. Resultado que coincide con lo expresado
por Soler (2002), cuando señala que las estrategias son las herramientas y medios que
permiten a una organización la resolución adecuada de situaciones en estado crítico, serefiere a todas las prácticas, actitudes, comportamientos y uso de recursos disponibles,
a fin de lograr un acuerdo.
Ante este escenario, resulta útil comprender que los conflictos representan un
nudo crítico que limitan el desarrollo de las organizaciones y a la vez generan cambios,por lo cual los conflictos deben analizarse considerando la percepción que se tiene del
mismo y sus manifestaciones para buscar la minimización de sus consecuencias y su
inmediata resolución.
05
10152025303540
SIEMPRE
DIRECTIVOSDOCENTES 17,34
92
Gráfico 5. Dimensión: Condiciones para la Resolución de los Conflictos. Fuente:Guariato (2013)
Los resultados de la Tabla y Gráfico 5, indican que el 37% de los directivossiempre asumen la conformación de equipos de trabajo, la negociación y la mediacióncomo condiciones para la resolución de los conflictos institucionales, el 32.67% expresocasi siempre asumen estas condiciones, el 12.33% manifestó casi nunca, el 11% dijoalgunas veces las asumen, y el 7% opino nunca. Por el contrario el 37.33% de losdocentes indicaron que algunas veces los directivos asumen estas condiciones para laresolución de los conflictos institucionales, el 27.67% casi siempre el 17.34% revelosiempre, un 10.66% eligió casi nunca y un 7% seleccionó nunca.
Resultados que indican que los directivos asumen estas condiciones para la
resolución de los conflictos institucionales, es decir, desarrollan formas para la
resolución de conflictos organizacionales como un requerimiento de primer orden en elámbito institucional, puede decirse que estas son acciones operativas que se utilizan
para intervenir sobre un área determinada. Resultado que coincide con lo expresado
por Soler (2002), cuando señala que las estrategias son las herramientas y medios que
permiten a una organización la resolución adecuada de situaciones en estado crítico, serefiere a todas las prácticas, actitudes, comportamientos y uso de recursos disponibles,
a fin de lograr un acuerdo.
Ante este escenario, resulta útil comprender que los conflictos representan un
nudo crítico que limitan el desarrollo de las organizaciones y a la vez generan cambios,por lo cual los conflictos deben analizarse considerando la percepción que se tiene del
mismo y sus manifestaciones para buscar la minimización de sus consecuencias y su
inmediata resolución.
SIEMPRE CASISIEMPRE
ALGUNASVECES
CASINUNCA
NUNCA
37 32,67 11 12,3317,34 27,67 37,33 10,66
92
Gráfico 5. Dimensión: Condiciones para la Resolución de los Conflictos. Fuente:Guariato (2013)
Los resultados de la Tabla y Gráfico 5, indican que el 37% de los directivossiempre asumen la conformación de equipos de trabajo, la negociación y la mediacióncomo condiciones para la resolución de los conflictos institucionales, el 32.67% expresocasi siempre asumen estas condiciones, el 12.33% manifestó casi nunca, el 11% dijoalgunas veces las asumen, y el 7% opino nunca. Por el contrario el 37.33% de losdocentes indicaron que algunas veces los directivos asumen estas condiciones para laresolución de los conflictos institucionales, el 27.67% casi siempre el 17.34% revelosiempre, un 10.66% eligió casi nunca y un 7% seleccionó nunca.
Resultados que indican que los directivos asumen estas condiciones para la
resolución de los conflictos institucionales, es decir, desarrollan formas para la
resolución de conflictos organizacionales como un requerimiento de primer orden en elámbito institucional, puede decirse que estas son acciones operativas que se utilizan
para intervenir sobre un área determinada. Resultado que coincide con lo expresado
por Soler (2002), cuando señala que las estrategias son las herramientas y medios que
permiten a una organización la resolución adecuada de situaciones en estado crítico, serefiere a todas las prácticas, actitudes, comportamientos y uso de recursos disponibles,
a fin de lograr un acuerdo.
Ante este escenario, resulta útil comprender que los conflictos representan un
nudo crítico que limitan el desarrollo de las organizaciones y a la vez generan cambios,por lo cual los conflictos deben analizarse considerando la percepción que se tiene del
mismo y sus manifestaciones para buscar la minimización de sus consecuencias y su
inmediata resolución.
NUNCA
77
93
Tabla 6
Variable: Resolución de ConflictosAlternativas
PersonalDimensiones
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca NuncaDir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc.% % % % % % % % % %
Estrategias 43.00 18.25 27.25 29.25 15.50 34.25 9.75 11.00 4.50 7.25
Condiciones parala Resolución de
los conflictos37.00 17.34 32.67 27.67 11.00 37.33 12.33 10.66 7.00 7.00
Porcentaje 40.00 17.80 29.96 28.46 13.25 35.79 11.04 10.83 5.75 7.12
Fuente: Guariato (2013)
Gráfico 6. Variable: Resolución de Conflictos. Fuente: Guariato (2013)
Los resultados de la Tabla y Gráfico 6, dicen que el 40% de los directivos siempre
utilizan las estrategias y asumen condiciones para la resolución de los conflictos
institucionales, el 29.96% expreso casi siempre, el 13.25% dijo algunas veces, el
11.04% expreso casi nunca y el 5.75% manifestaron nunca. Por el contrario el 35.79%
de los docentes expresaron que algunas veces los directivos utilizan las estrategias y
asumen condiciones para la resolución de los conflictos institucionales, el 28.46% dijo
casi siempre las utilizan, el 17.80% indico siempre, un 10.83% eligió casi nunca y un
7.12% seleccionó la alternativa nunca.
Resultados que indican que los directivos asumen estas estrategias y condiciones
para la resolución de los conflictos institucionales, es decir, identifican los desarreglos
en el funcionamiento de la institución o en la función que le corresponde a cada
miembro, por lo que están pendientes de las diversas situaciones que se presentan en
la institución y que muchas veces son silenciosas.
0
10
20
30
40
SIEMPRE
DIRECTIVOS 40DOCENTES 17,8
93
Tabla 6
Variable: Resolución de ConflictosAlternativas
PersonalDimensiones
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca NuncaDir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc.% % % % % % % % % %
Estrategias 43.00 18.25 27.25 29.25 15.50 34.25 9.75 11.00 4.50 7.25
Condiciones parala Resolución de
los conflictos37.00 17.34 32.67 27.67 11.00 37.33 12.33 10.66 7.00 7.00
Porcentaje 40.00 17.80 29.96 28.46 13.25 35.79 11.04 10.83 5.75 7.12
Fuente: Guariato (2013)
Gráfico 6. Variable: Resolución de Conflictos. Fuente: Guariato (2013)
Los resultados de la Tabla y Gráfico 6, dicen que el 40% de los directivos siempre
utilizan las estrategias y asumen condiciones para la resolución de los conflictos
institucionales, el 29.96% expreso casi siempre, el 13.25% dijo algunas veces, el
11.04% expreso casi nunca y el 5.75% manifestaron nunca. Por el contrario el 35.79%
de los docentes expresaron que algunas veces los directivos utilizan las estrategias y
asumen condiciones para la resolución de los conflictos institucionales, el 28.46% dijo
casi siempre las utilizan, el 17.80% indico siempre, un 10.83% eligió casi nunca y un
7.12% seleccionó la alternativa nunca.
Resultados que indican que los directivos asumen estas estrategias y condiciones
para la resolución de los conflictos institucionales, es decir, identifican los desarreglos
en el funcionamiento de la institución o en la función que le corresponde a cada
miembro, por lo que están pendientes de las diversas situaciones que se presentan en
la institución y que muchas veces son silenciosas.
SIEMPRE CASISIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASINUNCA
NUNCA
40 29,96 13,25 11,04 5,7517,8 28,46 35,79 10,83 7,12
93
Tabla 6
Variable: Resolución de ConflictosAlternativas
PersonalDimensiones
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca NuncaDir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc.% % % % % % % % % %
Estrategias 43.00 18.25 27.25 29.25 15.50 34.25 9.75 11.00 4.50 7.25
Condiciones parala Resolución de
los conflictos37.00 17.34 32.67 27.67 11.00 37.33 12.33 10.66 7.00 7.00
Porcentaje 40.00 17.80 29.96 28.46 13.25 35.79 11.04 10.83 5.75 7.12
Fuente: Guariato (2013)
Gráfico 6. Variable: Resolución de Conflictos. Fuente: Guariato (2013)
Los resultados de la Tabla y Gráfico 6, dicen que el 40% de los directivos siempre
utilizan las estrategias y asumen condiciones para la resolución de los conflictos
institucionales, el 29.96% expreso casi siempre, el 13.25% dijo algunas veces, el
11.04% expreso casi nunca y el 5.75% manifestaron nunca. Por el contrario el 35.79%
de los docentes expresaron que algunas veces los directivos utilizan las estrategias y
asumen condiciones para la resolución de los conflictos institucionales, el 28.46% dijo
casi siempre las utilizan, el 17.80% indico siempre, un 10.83% eligió casi nunca y un
7.12% seleccionó la alternativa nunca.
Resultados que indican que los directivos asumen estas estrategias y condiciones
para la resolución de los conflictos institucionales, es decir, identifican los desarreglos
en el funcionamiento de la institución o en la función que le corresponde a cada
miembro, por lo que están pendientes de las diversas situaciones que se presentan en
la institución y que muchas veces son silenciosas.
NUNCA
5,757,12
94
Hecho que coincide con lo que expresa Chiavenato (2007, p. 398), “…la
resolución de conflictos es la manera como se administra el conflicto en una
organización, de forma tal que pueda influir sobre los resultados, constructivos o
destructivos, que este produzca sobre los futuros episodios de conflicto”. Cuando el
desempeño organizacional depende de las relaciones eficaces de los grupos y de que
exista una alta dependencia entre estos, el gerente necesita asegurarse de administrar
el conflicto de una manera efectiva.
Finalmente la tabla 7 da respuesta al último objetivo específico de esta
investigación dirigido a establecer la correlación existente entre la inteligencia
emocional de los directores y la resolución de conflictos institucionales en las Escuelas
Básicas de la Parroquia Libertad del municipio Machiques de Perijá en el estado Zulia.
Tabla 7
Correlación entre Inteligencia Emocional y Resolución de Conflictos Institucionales
InteligenciaEmocional
Resolución deConflictos
InteligenciaEmocional
Correlación de Pearson 1 ,692**
Sig. (bilateral) ,000
N 78 78Resoluciónde Conflictos
Correlación de Pearson ,692** 1Sig. (bilateral) ,000N 70 70
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Con el propósito de determinar la relación entre inteligencia emocional y
resolución de conflictos institucionales se realizó una prueba de correlación de Pearson,
cuyo valor detectó una correlación positiva media, al nivel de 0.01, entre las variables
estudiadas, la cual se observa en la tabla 7. El procedimiento utilizado para la prueba
fue a través de la fórmula estadística siguiente y corroborada por los resultados
obtenidos de la aplicación del programa estadístico SPSS v. 10.0.
Aplicada la fórmula se obtuvo un coeficiente de correlación de Pearson de 0.692, a
un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una relación positiva y
95
estadísticamente significativa entre las variables objeto de esta investigación
significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable inteligencia
emocional aumentan los valores de la variable resolución de conflictos institucionales en
las escuelas objeto de estudio o viceversa
96
CONCLUSIONES
En atención a los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario diseñado para tal
fin en el trabajo de investigación en el cual se determinó la relación entre la Inteligencia
Emocional de los Gerentes Educativos y la Resolución de Conflictos Institucionales en
las Escuelas Básicas de la parroquia libertad del municipio Machiques de Perijá en el
estado Zulia. Se llegó a las siguientes conclusiones, en función de los objetivos del
estudio:
Con respecto al primer objetivo de la investigación, los resultados expuestos,
describen que el comportamiento de los directivos de las escuelas objeto de estudio
está representada por conductas que demuestran un autoconocimiento emocional,
autocontrol y automotivación como componentes intrapersonales, demostrando con ello
que hacen un esfuerzo por desarrollar de forma consciente habilidades relacionadas
con su inteligencia emocional, demostrando coherencia en el desarrollo de las
actividades y la resolución de conflictos, de allí que, los directivos poseen estas
competencias de manera que se entienden a sí mismo y a los demás, de modo que
pueden hacer un uso correcto de la motivación, el liderazgo y de la comunicación en el
desarrollo de las actividades y la resolución de conflictos en sus instituciones escolares.
Para el segundo objetivo específico, los resultados mostrados, permitieron
identificar los componentes intrapersonales existentes en el personal directivo de las
escuelas objeto de estudio por lo tanto, se evidencio que se les facilita, generar un
proceso de empatía con el personal fortaleciendo con ello sus habilidades sociales
mediante el desarrollo de las actividades y la resolución de conflictos, por ello, tienen la
capacidad de captar emociones en los demás, así como inducen en los otros las
respuestas deseadas, de allí que, los directivos pueden relacionarse con los demás
fácilmente, son astutos en la interpretación de sus reacciones y sentimientos, para
poder dirigir, organizar y aclarar los conflictos que puedan desencadenarse en cualquier
actividad institucional.
En relación al objetivo número tres, los resultados demuestran que las estrategias
implementadas por el personal directivo directivos como la participación, el no
97
enfrentamiento, la orientación y el control, les permite resolver efectivamente los
conflictos institucionales, asumiendo con ello la direccionalidad de las acciones que
desarrollan el personal directivo mediante el establecimiento de un nivel estratégico,
que les permite mostrar la dirección o camino a seguir para minimizar las dificultades en
el ámbito organizacional en las instituciones objeto de estudio.
Asimismo, para el cuarto objetivo, los resultados indican que los directivos
conforman equipos de trabajo y emplean la negociación y mediación como mecanismos
generadores de condiciones favorables para garantizar la resolución de los conflictos
institucionales, desarrollando formas para la resolución de conflictos organizacionales
como un requerimiento de primer orden en el ámbito institucional, puede decirse que
estas son acciones operativas y se utilizan para intervenir sobre un área determinada
Finalmente para dar respuesta al último objetivo específico de esta investigación,
se pudo concluir que la inteligencia emocional y la resolución de conflictos
institucionales de los gerentes en las Escuelas Básicas de la Parroquia Libertad del
municipio Machiques de Perijá en el estado Zulia, guardan una relación positiva y
estadísticamente significativa representando con ello que a medida que aumentan los
valores de la variable inteligencia emocional aumentan los valores de la variable
resolución de conflictos institucionales en las escuelas objeto de estudio o viceversa.
98
RECOMENDACIONES
Las conclusiones obtenidas en el presente estudio verificaron la importancia de
determinar la relación entre la inteligencia emocional y la resolución de conflictos
institucionales de los gerentes en las Escuelas Básicas de la Parroquia Libertad del
municipio Machiques de Perijá en el estado Zulia, a continuación se presentan las
siguientes recomendaciones:
Fortalecer las habilidades de inteligencia interpersonal que evidencian el personal
directivo para desarrollar en el personal docente la empatía y las destrezas sociales,
mediante la generación de espacios de intercambios cognitivos personales e
institucionales donde se establezcan criterios entre directores y docentes sobre las
ventajas del conocimiento y dominio de las emociones para el manejo efectivo de
conflictos, dando a conocer las diversas teorías investigadas, con el propósito de
promover la necesidad de profundizar sobre el manejo consciente de sus emociones,
permitiendo aprovechar las potencialidades que los conviertan en excelentes
negociadores.
Formalizar convenios con universidades y personal experto en el desarrollo de
competencias en inteligencia emocional con el propósito de facilitar talleres de
formación permanente mediante un proceso de planificación organizacional por parte de
las jefaturas escolares con la intención de que se preste el debido seguimiento y apoyo
al personal directivo, para lo cual se sugiere, realizar las modificaciones conceptuales y
operacionales necesarias a fin de crear las condiciones favorables para el crecimiento
personal y el desarrollo de su Inteligencia Emocional atendiendo a los componentes
intrapersonales como son el autoconocimiento, autocontrol y automotivación,
conocimientos estos que permitirán al personal docente asumir un control de sí mismo,
así como de sus relaciones sociales..
Fortalecer operaciones y acciones de acompañamiento, seguimiento y
monitoreo con visitas guiadas del personal del Ministerio del Poder Popular para la
Educación, como lo son los jefes de Zona Educativa, Jefes de Municipios,
Supervisores, entre otros; donde actualicen los conocimientos y procedimientos
99
académicos, administrativos y jurídicos, con el fin de evitar conflictos organizacionales,
producto muchas veces del desconocimiento de los mismos, empleando como
estrategias los equipos de trabajo, la negociación y la mediación, creando consciencia
al personal directivo y docente sobre la importancia del uso de su Inteligencia
Emocional en pro de su salud mental, que le permita actuar con eficiencia en las
distintas situaciones y en diversos grupos de la comunidad, haciendo más partícipe en
la solución de los problemas como base para la realización de acciones tendentes a
lograr la interacción grupal, evitando así la aparición de Conflictos Organizacionales.
Generar espacios de encuentro científico entre las escuelas para dar a conocer los
resultados de las investigaciones realizadas con el propósito de profundizar en el
conocimiento de la gestión educativa, identificar mejores prácticas y orientar procesos
de transformación mediante acuerdos interinstitucionales y redes escolares que faciliten
el crecimiento personal para la solución de conflictos, a través de un sistema de
diagnóstico efectivo de situación de conflictos de modo que pueda ser tratado de
manera más eficaz, con resolución de disputas, constituyendo beneficiosos resultados
en las Escuelas
100
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104
ANEXOS
104
ANEXOS
104
ANEXOS
105
ANEXO A
INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
105
ANEXO A
INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
105
ANEXO A
INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
106
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA RESOLUCIÓN DECONFLICTOS INSTITUCIONALES
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DIRECTIVOS
Autor: Lcdo. Mario Guariato
Tutora: Dra, Valbuena Maria
Maracaibo, octubre de 2013
107
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Presentación
Estimado colega:
El objetivo del cuestionario en esta investigación es obtener información necesaria
para determinar la Inteligencia Emocional de los Gerentes Educativos y la Resolución
de Conflictos Institucionales en las Escuelas Básicas de la Parroquia Libertad del
Municipio Machiques de Perijá en el Estado Zulia.
El procedimiento estadístico garantiza el anonimato del encuentro. Y la
información por usted suministrada se utilizará únicamente como un aporte a la
investigación en ejecución.
Por tal motivo requerimos de usted contestar con ecuanimidad y sinceridad los
ítems formulados
Agradeciendo de antemano su tiempo y colaboración prestada
Atentamente:
Lcdo.: Mario Guariato
108
INSTRUCCIONES
El presente cuestionario consta de tres (3) aseveraciones para cada indicador y
cinco (5) posibles respuestas para cada una de ellas.
Su trabajo consiste en emitir su opinión con respecto a lo señalado en los ítems,
eligiendo solo una alternativa, colocando una “X” en el espacio indicado para dar
respuesta a cada afirmación.
Ninguna respuesta es correcta e incorrecta. Solo su juicio cuenta, simplemente
representa la siguiente escala
(S) (CS) (AV) (CN) (N)
Siempre Casi Siempre A Veces Casi Nunca Nunca
Se le agradece que conteste todos los ítems
Lea el cuestionario detenidamente antes de responder. Si tiene alguna duda o
confusión consulte al encuestador.
109
INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL DIRECTIVO
En la Institución usted como Director considera que: CATEGORÍAS
Nº ÍTEMSS
(5)CS(4)
AV(3)
CN(2)
N(1)
Variable: Inteligencia EmocionalDimensión: Componentes IntrapersonalesIndicador: Autoconocimiento Emocional
1 Proyecta sus fortalezas al enfrentarse a los problemas en la institución2 Admite con sinceridad cuando comete errores3 Está seguro de sus propias limitaciones
Indicador: Autocontrol Emocional4 Mantiene controladas las emociones5 Permanece equilibrado aun en los momentos críticos6 Maneja adecuadamente los impulsos ante situaciones conflictivas
Indicador: Automotivación7 Actúa en forma positiva ante los contratiempos
8 Identifica los conocimientos que necesita para poder lograr los objetivosplanificados
9 Muestra entusiasmo por el logro de los objetivos planificados.Dimensión: Componentes InterpersonalesIndicador: Empatía10 Percibe lo que sienten los miembros de la institución11 Reconoce lo que necesitan los miembros de la institución
12 Responde correctamente a las reacciones emocionales de los miembrosde la institución
Indicador: Habilidades Sociales13 Ayuda a los miembros de la institución para que hagan un buen trabajo14 Tiene un trato satisfactorio con los miembros de la institución
15 Reconoce los esfuerzos de los miembros de la institución
Variable: Resolución de ConflictosDimensión: EstrategiasIndicador: Participación
16 Genera actitudes positivas hacia la participación en la resolución deconflictos
17 Promueve la intervención del personal en la toma de decisiones pararesolver los conflictos
18Involucra al personal para que contribuyan a favor de las metas de lainstitución
Indicador: De no enfrentamiento
19 Predice los comportamientos incompatibles del personal implicados en ellogro de las metas
20 Evita los conflictos en la institución21 Elude los temas conflictivos
Indicador: Orientadas a la Resolución
22 Soluciona los conflictos de manera que todos los involucrados seanganadores
23 Incluye algún tipo de negociación en la que cada parte interesada en elconflicto tiene que ceder en algo
24 Deja que los conflictos se resuelvan por sí mismo
Indicador: Control en la Resolución
25 Aplica sus propias normas sin considerar la opinión de los miembros dela institución
26 Impone intencionalmente su autoridad dictatorial a quien cometa unafalta
27 Mantiene la conducta de los miembros de la Institución sujeta a reglas
110
Dimensión: Condiciones para la Resolución de los conflictosIndicador: Conformación de Equipos de Trabajo
28 Forma equipos de negociación que garanticen la armonía en lainstitución
29 Atiende los conflictos institucionales de manera comprometida
30 Integra a la comunidad educativa, a fin de colaborar en la resolución deproblemas
Indicador: Negociación
31 Facilita la resolución de conflictos a través de un acuerdo entre losinvolucrados
32 Proporciona medios para resolver los conflictos
33 Guía las negociaciones a través de las normas de la institución
Indicador: Mediación34 Actúa en un conflicto de manera imparcial
35 Ayuda a planificar las formas en las que se puede resolver el conflicto
36 Facilita una solución negociada utilizando el razonamiento
111
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FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA RESOLUCIÓN DECONFLICTOS INSTITUCIONALES
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DOCENTES
Autor: Lcdo. Mario Guariato
Tutora: Dra, Valbuena Maria
Maracaibo, octubre de 2013
112
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Presentación
Estimado colega:
El objetivo del cuestionario en esta investigación es obtener información necesaria
para determinar la Inteligencia Emocional de los Gerentes Educativos y la Resolución
de Conflictos Institucionales en las Escuelas Básicas de la Parroquia Libertad del
Municipio Machiques de Perijá en el Estado Zulia.
El procedimiento estadístico garantiza el anonimato del encuentro. Y la
información por usted suministrada se utilizará únicamente como un aporte a la
investigación en ejecución.
Por tal motivo requerimos de usted contestar con ecuanimidad y sinceridad los
ítems formulados
Agradeciendo de antemano su tiempo y colaboración prestada
Atentamente:
Lcdo.: Mario Guariato
113
INSTRUCCIONES
El presente cuestionario consta de tres (3) aseveraciones para cada indicador y
cinco (5) posibles respuestas para cada una de ellas.
Su trabajo consiste en emitir su opinión con respecto a lo señalado en los ítems,
eligiendo solo una alternativa, colocando una “X” en el espacio indicado para dar
respuesta a cada afirmación.
Ninguna respuesta es correcta e incorrecta. Solo su juicio cuenta, simplemente
representa la siguiente escala
(S) (CS) (AV) (CN) (N)
Siempre Casi Siempre A Veces Casi Nunca Nunca
Se le agradece que conteste todos los ítems
Lea el cuestionario detenidamente antes de responder. Si tiene alguna duda o
confusión consulte al encuestador.
114
INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL DOCENTE
En la Institución donde usted labora considera que el Director: CATEGORÍAS
Nº ÍTEMSS
(5)CS(4)
AV(3)
CN(2)
N(1)
Variable: Inteligencia EmocionalDimensión: Componentes IntrapersonalesIndicador: Autoconocimiento Emocional
1 Proyecta sus fortalezas al enfrentarse a los problemas en lainstitución
2 Admite con sinceridad cuando comete errores
3 Está seguro de sus propias limitaciones
Indicador: Autocontrol Emocional
4 Mantiene controladas las emociones
5 Permanece equilibrado aun en los momentos críticos
6 Maneja adecuadamente los impulsos ante situaciones conflictivas
Indicador: Automotivación
7 Actúa en forma positiva ante los contratiempos
8 Identifica los conocimientos que necesita para poder lograr losobjetivos planificados
9 Muestra entusiasmo por el logro de los objetivos planificados.
Dimensión: Componentes InterpersonalesIndicador: Empatía
10 Percibe lo que sienten los miembros de la institución
11 Reconoce lo que necesitan los miembros de la institución
12 Responde correctamente a las reacciones emocionales de losmiembros de la institución
Indicador: Habilidades Sociales
13 Ayuda a los miembros de la institución para que hagan un buentrabajo
14 Tiene un trato satisfactorio con los miembros de la institución
15 Reconoce los esfuerzos de los miembros de la institución
Variable: Resolución de ConflictosDimensión: EstrategiasIndicador: Participación
16 Genera actitudes positivas hacia la participación en la resolución deconflictos
17 Promueve la intervención del personal en la toma de decisionespara resolver los conflictos
18 Involucra al personal para que contribuyan a favor de las metas dela institución
Indicador: De no enfrentamiento
19 Predice los comportamientos incompatibles del personal implicadosen el logro de las metas
20 Evita los conflictos en la institución
21 Elude los temas conflictivos
Indicador: Orientadas a la Resolución
22 Soluciona los conflictos de manera que todos los involucrados seanganadores
23 Incluye algún tipo de negociación en la que cada parte interesadaen el conflicto tiene que ceder en algo
24 Deja que los conflictos se resuelvan por sí mismo
115
Indicador: Control en la Resolución
25 Aplica sus propias normas sin considerar la opinión de los miembrosde la institución
26 Impone intencionalmente su autoridad dictatorial a quien cometauna falta
27 Mantiene la conducta de los miembros de la Institución sujeta areglas
Dimensión: Condiciones para la Resolución de los conflictosIndicador: Conformación de Equipos de Trabajo
28 Forma equipos de negociación que garanticen la armonía en lainstitución
29 Atiende los conflictos institucionales de manera comprometida
30 Integra a la comunidad educativa, a fin de colaborar en la resoluciónde problemas
Indicador: Negociación
31 Facilita la resolución de conflictos a través de un acuerdo entre losinvolucrados
32 Proporciona medios para resolver los conflictos
33 Guía las negociaciones a través de las normas de la institución
Indicador: Mediación34 Actúa en un conflicto de manera imparcial
35 Ayuda a planificar las formas en las que se puede resolver elconflicto
36 Facilita una solución negociada utilizando el razonamiento
116
ANEXO B
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN
116
ANEXO B
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN
116
ANEXO B
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN
117
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FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA RESOLUCIÓN DECONFLICTOS INSTITUCIONALES
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN
Autor: Lcdo. Mario Guariato
Tutora: Dra, Valbuena Maria
Maracaibo, octubre de 2013
118
INSTRUCCIONES GENERALES
La aplicación del presente instrumento bajo la modalidad encuesta, forma parte de
un Proyecto de Investigación, con la finalidad de recabar información para fundamentar
los objetivos generales y específicos planteados en este trabajo, titulado “LAINTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOSINSTITUCIONALES”.
A objeto de establecer la validez del contenido y redacción de dicho instrumento,
se ha proporcionado la matriz de los objetivos, en la cual se ha determinado la conexión
entre los objetivos, las variables, dimensiones, indicadores e ítems del instrumento. Una
vez revisado lo anterior, se les agradece las observaciones que al efecto de mejorar
puedan a bien proponer.
119
Estimado Profesional:
____________________________
Presente.-
Me dirijo a usted con la finalidad de solicitar su colaboración para la revisión del
instrumento de recolección de información, que forma parte del trabajo especial de
grado titulado “LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA RESOLUCIÓN DECONFLICTOS INSTITUCIONALES”, exigido como requisito para optar al grado de
Magíster Scientiarum en Educación Mención Gerencia de Organizaciones Educativas
En este sentido, se requiere de usted el análisis de cada uno de los ítems,
tomando en cuenta su pertinencia con los objetivos, dimensiones e indicadores; así
como la redacción, concreción y facilidad de comprensión.
Anexo a este formato, encontrará una planilla de validación del instrumento, para
que juzgue la pertinencia entre los ítems los objetivos y los indicadores que se evalúan,
claridad en la redacción y la tendenciosidad o sesgo en la formulación del ítem. Las
sugerencias que considere pertinente serán de gran utilidad para la validez del mismo.
Agradeciendo su atención y disposición, se despide de usted
Atentamente,
_________________________Lcdo. Mario Guariato
120
1. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO
Nombres y Apellidos: ____________________________________________________
Institución donde labora:__________________________________________________
Cargo:_________________________________________________________________
Título Pregrado:_________________________________________________________
Institución donde lo obtuvo:________________________________________________
Título Postgrado:________________________________________________________
Institución donde lo obtuvo:________________________________________________
Trabajos Publicados:_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
2. TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN
“LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOSINSTITUCIONALES”.
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Objetivo General:
Relacionar la Inteligencia Emocional de los Gerentes Educativos y la Resolución
de Conflictos Institucionales en las Escuelas Básicas de la parroquia libertad del
municipio Machiques de Perijá en el estado Zulia.
3.2. Objetivos Específicos:
- Describir los componentes intrapersonales en la inteligencia emocional de los
directores de las Escuelas Básicas de la Parroquia Libertad del municipio Machiques de
Perijá en el estado Zulia.
121
- Identificar los componentes interpersonales en la inteligencia emocional de los
directores de las Escuelas Básicas de la Parroquia Libertad del municipio Machiques de
Perijá en el estado Zulia.
- Señalar las estrategias utilizadas por el gerente para la resolución de los
conflictos institucionales de las Escuelas Básicas de la Parroquia Libertad del municipio
Machiques de Perijá en el estado Zulia.
- Identificar las condiciones asumidas por el gerente para la resolución de los
conflictos institucionales de las Escuelas Básicas de la Parroquia Libertad del municipio
Machiques de Perijá en el estado Zulia.
- Establecer la correlación existente entre la inteligencia emocional de los
directores y la resolución de conflictos institucionales en las Escuelas Básicas de la
Parroquia Libertad del municipio Machiques de Perijá en el estado Zulia.
4. SISTEMA DE VARIABLES
4.1. Definición Nominal: Inteligencia Emocional
4.1.1. Definición Conceptual: Es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y
competencias que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, y sus
estados mentales, entre otros y la define como la capacidad de reconocer los
sentimientos propios y los de los demás, de motivarse y de manejar adecuadamente las
relaciones. (Goleman, 2004).
4.1.2. Definición Operacional: Operacionalmente para la variable Inteligencia
Emocional está representada por dos dimensiones Componentes Intrapersonales; a su
vez contienen indicadores los cuales son: Autoconocimiento emocional, Autocontrol
emocional y Automotivación; la segunda dimensión: Componentes Interpersonales; a su
vez contienen indicadores: Empatía y Habilidades Sociales.
4.2. Definición Nominal: Resolución de Conflictos
4.2.1. Definición Conceptual: Es la manera como se administra el conflicto en una
organización, de forma tal que pueda influir sobre los resultados, constructivos o
122
destructivos, que este produzca sobre los futuros episodios de conflicto. (Chiavenato,
2007)
4.2.2. Definición Operacional: De igual forma para la variable Resolución de
Conflictos, representado por dos dimensiones: Estrategias, que contiene los
indicadores: Participación, De no enfrentamiento, Orientadas a la resolución y Control
de la resolución y la otra dimensión: Condiciones para la resolución de conflictos; a su
vez contiene los indicadores: Conformación de Equipos de Trabajo, Negociación y
Mediación
5. POBLACIÓN
DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓNInstituciones Docentes Director Subdirector Coordinador Total
U.E Ismael Urdaneta 8 1 1 0 10E.B.Bol. Funda Perija 8 1 1 0 10U.E. Jesús Vílchez 28 1 2 1 32U.E. José GonzálezCastellano 30 1 2 1 34
Total 74 4 6 2 86Fuente: Jefatura Escolar del Municipio Machiques de Perijá (2012)
6. MUESTRA
Es un censo poblacional
7. TÉCNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
La presente investigación se utilizará como técnica la encuesta y como
instrumento de recolección de datos un cuestionario, a partir del cual se obtendrá los
datos necesarios que conducirán a darle respuesta los objetivos planteados. El
cuestionario es de gran utilidad en la investigación científica, ya que constituye, según
Tamayo y Tamayo (2006), la forma concreta de la técnica de la observación, logrando
que el investigador fije su atención en ciertos aspectos y se sujetan a determinadas
condiciones.
En este sentido, el instrumento que se utilizará en es el cuestionario definido por
Chávez (2007), como, “documentos estructurados o no que contienen un conjunto de
reactivos (relativos a los indicadores de una variable) y las alternativas de respuesta”.
123
Para la elaboración de tal cuestionario, se considerarán los planteamientos teóricos de
Byrne (1998) y Likert (1992), citados por Bavaresco (2004). Partiendo de dichas teorías
se realizará un cuestionario de las variables objeto de estudio que se aplicará a los
docentes para determinar la relación entre Inteligencia Emocional de los Gerentes
Educativos y la Resolución de Conflictos. La escala de valoración será de tipo punto
opcional y presentará las siguientes opciones posibles de respuesta: Siempre (5), Casi
Siempre (4), Algunas Veces (3), Casi Nunca (2), Nunca (1).
Para Hernández, Fernández y Baptista (2007), la escala tipo Likert, consiste en un
conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se
pide la reacción de los sujetos. En este caso, el cuestionario estará constituido por
treinta y seis (36) reactivos, con escala de respuesta tipo Likert, lo cual para efectos de
análisis se establece un “Baremo” mediante el cual se interpretarán los resultados, este
contiene los siguientes elementos:
BAREMO DEL INSTRUMENTO
ESCALA ALTERNATIVA Fa % CATEGORIA VALOR4.21 - 5.00 SIEMPRE - - Muy Alto 53.41 - 4.20 CASI SIEMPRE - - Alto 42.61 - 3.40 ALGUNAS VECES - - Moderado 31.81 - 2.60 CASI NUNCA - - Bajo 21.00 - 1.80 NUNCA - - Muy Bajo 1
∑Valor IndicadorCategoríaFuente: Guariato (2013)
124
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLESObjetivo General: Relacionar la Inteligencia Emocional de los Gerentes Educativos y la Resolución de Conflictos
Institucionales en las Escuelas Básicas de la parroquia libertad del municipio Machiques de Perijá en el estado Zulia.
OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS- Describir los componentes intrapersonalesen la inteligencia emocional de losdirectores de las Escuelas Básicas de laParroquia Libertad del Municipio Machiquesde Perijá en el Estado Zulia. Inteligencia
Emocional
ComponentesIntrapersonales
- Autoconocimientoemocional- Autocontrol emocional- Automotivación
1-2-34-5-67-8-9
- Identificar los componentesinterpersonales en la inteligencia emocionalde los directores de las Escuelas Básicasde la Parroquia Libertad del MunicipioMachiques de Perijá en el Estado Zulia.
ComponentesInterpersonales
- Empatía- Habilidades Sociales
10-11-1213-14-15
- Señalar las estrategias utilizadas por elgerente para la resolución de los conflictosinstitucionales de las Escuelas Básicas dela Parroquia Libertad del MunicipioMachiques de Perijá en el Estado Zulia. Resolución de
Conflictos
Estrategias
- Participación- De no enfrentamiento- Orientadas a laResolución- Control en laResolución
16-17-1819-20-21
22-23-24
25-26-27- Identificar las condiciones asumidas por elgerente para la resolución de los conflictosinstitucionales de las Escuelas Básicas dela Parroquia Libertad del MunicipioMachiques de Perijá en el Estado Zulia.
Condicionespara la
Resolución delos conflictos
- Conformación deEquipos de Trabajo- Negociación- Mediación
28-29-3031-32-3334-35-36
- Establecer la correlación existente entre lainteligencia emocional de los directores y laresolución de conflictos institucionales enlas Escuelas Básicas de la ParroquiaLibertad del Municipio Machiques de Perijáen el Estado Zulia.
Surge de la correlación de Pearson entre las dos variables una vez alcanzados losobjetivos anteriores
Fuente: Guariato (2013) 124
125
TABLA DE VALIDACIÓNCUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DOCENTES Y DIRECTIVOS
Objetivo General: Relacionar la Inteligencia Emocional de los Gerentes Educativos y la Resolución de ConflictosInstitucionales en las Escuelas Básicas de la parroquia libertad del municipio Machiques de Perijá en el estado Zulia.
ObjetivosEspecíficos Variable Dimensiones Indicadores ÍTEMS
Pertinenciaentre el Ítem
y losObjetivos
Pertinenciaentre el Ítem
y losIndicadores
Redacción y
Ortografía
SI NO SI NO SI NO
- Describir loscomponentesintrapersonales enla inteligenciaemocional de losdirectores de lasEscuelas Básicasde la ParroquiaLibertad delmunicipioMachiques dePerijá en elestado Zulia.
InteligenciaEmocional
ComponentesIntrapersonales
AutoconocimientoEmocional
1. Proyecta sus fortalezas al enfrentarse a losproblemas en la institución
2. Admite con sinceridad cuando comete errores
3. Está seguro de sus propios limitaciones
AutocontrolEmocional
4. Mantiene controladas las emociones
5. Permanece equilibrado aun en los momentos críticos
6. Maneja adecuadamente los impulsos antesituaciones conflictivas
Automotivación
7. Actúa en forma positiva ante los contratiempos
8. Identifica los conocimientos que necesita para poderlograr los objetivos planificados
9. Muestra entusiasmo por el logro de los objetivosplanificados.
- Identificar loscomponentesinterpersonales enla inteligenciaemocional de losdirectores de lasEscuelas Básicasde la ParroquiaLibertad delmunicipioMachiques dePerijá en elestado Zulia.
InteligenciaEmocional
ComponentesInterpersonales
Empatía
10. Percibe lo que sienten los miembros de lainstitución
11. Reconoce lo que necesitan los miembros de lainstitución
12. Responde correctamente a las reaccionesemocionales de los miembros de la institución
HabilidadesSociales
13. Ayuda a los miembros de la institución para quehagan un buen trabajo
14. Tiene un trato satisfactorio con los miembros de lainstitución
15. Reconoce los esfuerzos de los miembros de lainstitución
125
126
ObjetivosEspecíficos Variable Dimensiones Indicadores ÍTEMS
Pertinenciaentre el Ítem ylos Objetivos
Pertinenciaentre el Ítem y
losIndicadores
Redacción yOrtografía
SI NO SI NO SI NO
- Señalar lasestrategiasutilizadas por elgerente para laresolución de losconflictosinstitucionalesde las EscuelasBásicas de laParroquiaLibertad delmunicipioMachiques dePerijá en elestado Zulia.
Resoluciónde
ConflictosEstrategias
Participación
16. Genera actitudes positivas hacia la participación enla resolución de conflictos17. Promueve la intervención del personal en la tomade decisiones para resolver los conflictos18. Involucra al personal para que contribuyan a favorde las metas de la institución
De noEnfrentamiento
19. Predice los comportamientos incompatibles delpersonal implicados en el logro de las metas20. Evita los conflictos en la institución21. Elude los temas conflictivos
Orientadas a laResolución
22. Soluciona los conflictos de manera que todos losinvolucrados sean ganadores23. Incluye algún tipo de negociación en la que cadaparte interesada en el conflicto tiene que ceder en algo24. Deja que los conflictos se resuelvan por sí mismo
Control en laResolución
25. Aplica sus propias normas sin considerar la opiniónde los miembros de la institución26. Impone intencionalmente su autoridad dictatorial aquien cometa una falta27. Mantiene la conducta de los miembros de laInstitución sujeta a reglas
- Identificar lascondicionesasumidas por elgerente para laresolución de losconflictosinstitucionalesde las EscuelasBásicas de laParroquiaLibertad delmunicipioMachiques dePerijá en elestado Zulia.
Resoluciónde
Conflictos
Condicionespara la
Resolución delos conflictos
Conformación deEquipos deTrabajo
28. Forma equipos de negociación que garanticen laarmonía en la institución29. Atiende los conflictos institucionales de maneracomprometida30. Integra a la comunidad educativa, a fin de colaboraren la resolución de problemas
Negociación
31. Facilita la resolución de conflictos a través de unacuerdo entre los involucrados32. Proporciona medios para resolver los conflictos33. Guía las negociaciones a través de las normas dela institución
Mediación
34. Actúa en un conflicto de manera imparcial35. Ayuda a planificar las formas en las que se puederesolver el conflicto36. Facilita una solución negociada utilizando elrazonamiento
126
127
8. JUICIOS DEL EXPERTO
En líneas generales, ¿considera usted que los indicadores de las variables, están
inmersos en el contexto teórico del instrumento?
Suficiente: Medianamente Suficiente: Insuficiente:
Observaciones:_________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿Considera que los reactivos del instrumento miden los indicadores seleccionados
para las variables en estudio? de manera:
Suficiente: Medianamente Suficiente: Insuficiente:
Observaciones:_________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿El instrumento diseñado mide las variables? de forma:
Suficiente: Medianamente Suficiente: Insuficiente:
Observaciones:_________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿El instrumento diseñado mide las dimensiones? de forma:
Suficiente: Medianamente Suficiente: Insuficiente:
Observaciones:_____________________________________________________
_________________________________________________________________
¿El instrumento diseñado mide los indicadores? de forma:
Suficiente: Medianamente Suficiente: Insuficiente:
Observaciones:_____________________________________________________
_________________________________________________________________
128
El instrumento diseñado es:
Valido: No Valido:
Observaciones:_________________________________________________________
_________________________________________________________________
Firma: __________________________________
Experto: _________________________________
Cédula de Identidad: ______________________
129
CONSTANCIA DE JUICIO DEL EXPERTO
Yo, ___________________________________________, titular de la Cédula de
Identidad Nº ______________________, certifico que realicé el juicio del experto en el
cuestionario diseñado por el Lcdo. Mario Guariato, en la Investigación titulada:
“LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA RESOLUCIÓN DECONFLICTOS INSTITUCIONALES”.
Firma: __________________________
C. I.:___________________________
130
ANEXO C
ANÁLISIS DE LA VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
130
ANEXO C
ANÁLISIS DE LA VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
130
ANEXO C
ANÁLISIS DE LA VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
131
ANÁLISIS DE LA VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
EXPERTO
Nº NOMBRE
1
2
3
4
5
132
ANEXO D
TABLAS DE TABULACIÓN DE LOS DATOS
132
ANEXO D
TABLAS DE TABULACIÓN DE LOS DATOS
132
ANEXO D
TABLAS DE TABULACIÓN DE LOS DATOS
133
Sujetos Ind. 1 Ind. 2 Ind. 3 Ind. 4 Ind. 5 Total4 4 5 4 4 215 4 4 5 4 224 4 5 4 4 215 5 5 3 5 234 5 4 4 4 214 4 5 5 5 234 5 5 3 4 213 3 4 5 5 205 4 5 4 5 234 4 5 5 5 235 4 5 5 5 245 4 5 4 4 223 4 1 5 3 162 5 1 5 4 175 5 5 2 5 224 4 4 5 4 213 5 4 3 3 184 5 3 4 4 204 4 5 4 4 214 5 5 5 5 245 4 2 5 3 194 3 4 3 4 181 2 4 4 5 164 4 3 5 4 203 1 5 3 2 145 5 5 4 5 242 3 3 5 5 181 2 5 5 5 184 5 2 5 5 215 2 5 5 5 225 4 5 2 3 193 5 5 4 1 184 4 4 1 4 173 5 2 4 5 195 3 4 3 3 185 5 3 4 4 21
Total 140 144 146 146 149 725SIEMPRE (5) 12 13 18 15 15CASI SIEMPRE (4) 14 15 9 12 14ALGUNAS VECES (3) 6 4 4 6 5CASI NUNCA (2) 2 3 3 2 1NUNCA (1) 2 1 2 1 1
1 2 3 4 5
11
7
8
9
Tabulación de Datos. Primera Variable. Directivos
12
1
2
3
4
5
6
10
134
Tabulación de Datos. Primera Variable. DocentesSujetos Ind. 1 Ind. 2 Ind. 3 Ind. 4 Ind. 5 Total
3 5 4 3 3 183 4 4 3 4 183 4 5 4 3 194 5 4 3 3 193 4 4 3 4 184 4 5 4 3 203 5 5 4 4 214 4 3 3 4 184 5 3 3 3 185 4 5 4 5 235 4 3 4 3 195 4 3 4 4 203 5 5 4 4 214 4 3 3 4 184 5 3 3 3 185 4 4 3 3 194 3 3 3 4 174 3 3 3 3 165 4 4 4 3 204 3 4 3 3 173 3 3 3 3 155 5 3 3 5 214 3 4 5 4 204 3 5 3 4 195 3 5 4 5 223 3 4 4 3 174 4 4 3 3 185 4 5 4 4 223 3 4 3 3 164 3 2 3 3 153 3 3 3 5 173 2 4 3 4 164 3 3 2 4 165 4 4 4 4 214 3 3 3 2 153 3 5 2 2 154 3 5 3 3 182 3 3 3 4 153 3 2 3 5 164 3 4 5 3 192 3 3 3 4 153 3 2 3 2 133 3 4 3 3 164 4 3 2 2 153 2 3 3 4 154 3 3 3 5 183 1 2 3 3 123 2 3 2 3 131 3 2 1 1 81 2 3 3 4 131 2 3 1 3 10
13
14
15
16
17
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
135
5 3 3 4 2 173 3 4 3 3 163 2 3 4 3 151 1 1 1 1 54 2 5 5 4 204 3 5 5 4 211 3 2 1 2 92 2 3 3 1 111 5 3 1 1 113 5 4 3 3 183 4 4 3 4 184 4 5 4 3 204 5 4 3 3 193 4 4 3 4 184 4 5 4 3 204 5 5 4 4 224 4 3 3 4 184 5 3 3 3 185 4 5 4 5 235 4 3 4 3 195 4 3 4 4 204 5 5 4 4 224 4 3 3 4 184 5 3 3 3 185 1 1 5 1 133 2 2 4 4 154 3 5 2 5 195 5 3 4 5 222 2 3 3 5 151 5 2 5 1 145 2 3 1 2 134 3 3 5 2 172 4 4 2 5 171 3 4 1 1 102 2 3 3 4 141 2 3 5 1 122 1 1 1 5 102 1 2 5 5 154 1 4 2 4 153 5 4 3 3 183 4 4 3 4 184 4 5 4 3 204 5 4 3 3 193 4 4 3 4 183 4 5 4 3 194 5 5 4 4 223 4 3 3 4 174 5 3 3 3 185 4 5 4 5 235 4 3 4 3 195 4 3 4 4 203 5 5 4 4 214 4 3 3 4 184 5 3 3 3 18
31
32
33
34
35
25
26
27
28
29
30
19
20
21
22
23
24
18
136
3 5 4 2 3 173 4 5 3 3 184 5 4 4 4 213 3 3 3 5 173 4 4 3 4 184 3 3 4 4 185 4 4 4 4 214 3 3 3 2 153 3 5 2 2 153 3 5 3 3 172 3 3 3 4 153 3 2 3 5 163 3 4 5 3 182 3 3 3 4 153 3 2 3 2 134 3 4 3 3 174 4 3 2 2 154 2 3 3 4 164 3 3 3 5 183 1 4 3 3 143 4 3 2 3 153 3 2 3 3 143 4 1 4 3 153 2 1 3 3 123 3 5 2 4 171 2 4 4 1 125 5 3 2 4 194 3 4 3 2 162 2 4 4 1 134 4 3 3 4 181 3 2 1 2 92 5 3 3 2 151 5 2 1 1 102 3 5 5 4 193 3 2 4 3 152 4 3 4 5 184 3 5 5 4 211 5 4 4 2 164 4 3 3 4 182 3 3 2 2 123 3 4 3 5 183 2 3 2 3 131 1 1 1 1 54 2 5 4 4 195 3 4 2 4 183 3 4 2 3 151 5 4 4 1 154 4 3 3 4 183 4 4 5 5 213 2 4 3 3 153 2 3 4 3 151 1 1 1 1 54 4 4 4 4 205 3 2 4 4 18
49
50
51
52
53
43
44
45
46
47
48
37
38
39
40
41
42
36
137
3 1 1 3 2 103 2 5 2 4 164 3 4 5 4 202 3 4 4 5 183 3 4 3 3 162 2 3 2 5 141 3 2 1 1 84 4 3 3 5 191 2 3 1 4 112 5 2 2 2 135 4 3 2 2 165 1 5 4 1 165 5 3 4 5 225 4 3 3 4 195 1 2 2 1 112 1 1 5 5 142 1 5 5 5 185 5 5 5 5 252 3 5 1 3 145 5 3 3 4 201 5 5 1 1 135 3 5 4 5 223 3 4 3 3 162 5 2 5 3 171 1 1 1 5 94 5 5 3 5 225 3 5 5 5 232 3 3 5 5 183 3 5 3 3 173 5 3 2 3 164 5 2 2 3 164 5 1 5 5 203 2 1 2 3 115 3 3 5 5 213 3 5 5 5 214 4 3 4 3 184 4 5 2 4 193 2 4 3 3 152 5 3 2 4 162 3 2 5 4 163 2 5 3 3 164 4 3 4 4 193 4 4 3 2 164 3 4 4 4 195 3 5 4 5 223 3 3 3 5 173 5 4 3 4 194 3 3 5 4 195 4 4 4 4 213 3 3 3 5 173 3 5 4 4 19
67
68
69
70
61
62
63
64
65
66
55
56
57
58
59
60
54
138
4 3 5 3 3 184 3 3 3 4 173 3 4 3 5 184 3 4 5 3 193 3 3 3 4 163 3 4 3 4 174 3 4 3 3 173 4 3 5 4 194 2 3 3 4 164 3 3 3 5 183 1 5 3 3 153 2 3 5 3 16
Total 740 742 772 715 763 3732
SIEMPRE (5) 35 41 47 28 40CASI SIEMPRE (4) 69 55 58 54 74ALGUNAS VECES (3) 73 81 83 96 69CASI NUNCA (2) 25 29 22 27 21NUNCA (1) 20 16 12 17 18
1 2 3 4 5
73
74
71
72
139
Sujetos Ind. 6 Ind. 7 Ind. 8 Ind. 9 Ind. 10 Ind. 11 Ind. 12 Total5 5 5 4 5 3 2 293 3 3 5 2 5 5 265 5 5 1 5 4 2 275 3 2 1 4 5 1 215 3 5 5 2 4 4 282 5 3 5 4 2 5 264 1 1 5 5 3 2 215 2 5 2 5 2 5 262 1 5 5 2 4 2 214 4 4 5 4 5 2 283 5 4 3 5 3 5 284 5 4 4 4 4 2 275 4 4 3 3 4 1 244 5 5 4 5 3 4 305 5 5 5 1 5 5 311 2 2 5 1 1 5 174 2 2 5 4 5 4 265 5 5 5 5 1 4 302 2 2 4 2 5 5 225 3 4 3 3 5 4 275 5 3 5 2 5 5 304 4 4 5 4 4 4 293 5 4 3 5 5 4 294 5 4 4 4 3 4 285 4 4 3 3 4 4 274 5 5 4 5 5 5 335 5 5 5 1 5 5 314 3 4 5 4 3 4 271 5 4 4 1 5 5 254 4 5 4 4 4 4 293 4 5 3 5 4 4 285 5 5 5 5 5 5 352 5 5 5 4 5 5 313 3 3 4 5 3 3 245 4 5 2 4 4 4 285 4 3 4 3 4 5 28
Total 140 140 143 144 130 141 139 977SIEMPRE (5) 15 16 15 16 12 14 14CASI SIEMPRE (4) 10 8 11 10 11 11 13ALGUNAS VECES (3) 5 6 5 6 4 7 1CASI NUNCA (2) 4 4 4 2 5 2 6NUNCA (1) 2 2 1 2 4 2 2
6 7 8 9 10 11 12
10
11
Segunda Variable. Directivos
12
1
2
3
6
7
8
9
4
5
140
Sujetos Ind. 6 Ind. 7 Ind. 8 Ind. 9 Ind. 10 Ind. 11 Ind. 12 Total3 4 3 5 4 3 3 254 4 3 4 4 3 4 263 5 3 4 5 4 3 273 4 4 5 4 3 3 264 4 3 4 4 3 4 263 5 4 4 5 4 3 284 5 3 5 5 4 4 304 3 4 4 3 3 4 253 3 4 5 3 3 3 245 5 5 4 5 4 5 333 3 5 4 3 4 3 254 3 5 4 3 4 4 274 5 3 5 5 4 4 304 3 4 4 3 3 4 253 3 4 5 3 3 3 243 4 5 4 4 3 3 264 3 4 3 3 3 4 243 3 4 3 3 3 3 223 4 5 4 4 4 3 273 4 4 3 4 3 3 243 3 3 3 3 3 3 215 3 5 5 3 3 5 294 4 4 3 4 5 4 284 5 4 3 5 3 4 285 5 5 3 5 4 5 323 4 3 3 4 4 3 243 4 4 4 4 3 3 254 5 5 4 5 4 4 313 4 3 3 4 3 3 233 2 4 3 2 3 3 205 3 3 3 3 3 5 254 4 3 2 4 3 4 244 3 4 3 3 2 4 234 4 5 4 4 4 4 292 3 4 3 3 3 2 202 5 3 3 5 2 2 223 5 4 3 5 3 3 264 3 2 3 3 3 4 225 2 3 3 2 3 5 233 4 4 3 4 5 3 264 3 2 3 3 3 4 222 2 3 3 2 3 2 173 4 3 3 4 3 3 232 3 4 4 3 2 2 204 3 3 2 3 3 4 22
12
13
14
15
6
7
8
9
10
11
Segunda Variable. Docentes
1
2
3
4
5
141
5 3 4 3 3 3 5 263 2 3 1 2 3 3 173 3 3 2 3 2 3 191 2 1 3 2 1 1 114 3 1 2 3 3 4 203 3 1 2 3 1 3 162 3 5 3 3 4 2 223 4 3 3 4 3 3 233 3 3 2 3 4 3 211 1 1 1 1 1 1 74 5 4 2 5 5 4 294 5 4 3 5 5 4 302 2 1 3 2 1 2 131 3 2 2 3 3 1 151 3 1 5 3 1 1 153 4 3 5 4 3 3 254 4 3 4 4 3 4 263 5 4 4 5 4 3 283 4 4 5 4 3 3 264 4 3 4 4 3 4 263 5 4 4 5 4 3 284 5 4 5 5 4 4 314 3 4 4 3 3 4 253 3 4 5 3 3 3 245 5 5 4 5 4 5 333 3 5 4 3 4 3 254 3 5 4 3 4 4 274 5 4 5 5 4 4 314 3 4 4 3 3 4 253 3 4 5 3 3 3 241 1 5 1 1 5 1 154 2 3 2 2 4 4 215 5 4 3 5 2 5 295 3 5 5 3 4 5 305 3 2 2 3 3 5 231 2 1 5 2 5 1 172 3 5 2 3 1 2 182 3 4 3 3 5 2 225 4 2 4 4 2 5 261 4 1 3 4 1 1 154 3 2 2 3 3 4 211 3 1 2 3 5 1 165 1 2 1 1 1 5 165 2 2 1 2 5 5 224 4 4 1 4 2 4 233 4 3 5 4 3 3 254 4 3 4 4 3 4 263 5 4 4 5 4 3 283 4 4 5 4 3 3 264 4 3 4 4 3 4 263 5 3 4 5 4 3 27
30
31
32
24
25
26
27
28
29
18
19
20
21
22
23
16
17
142
4 5 4 5 5 4 4 314 3 3 4 3 3 4 243 3 4 5 3 3 3 245 5 5 4 5 4 5 333 3 5 4 3 4 3 254 3 5 4 3 4 4 274 5 3 5 5 4 4 304 3 4 4 3 3 4 253 3 4 5 3 3 3 243 4 3 5 4 2 3 243 5 3 4 5 3 3 264 4 4 5 4 4 4 295 3 3 3 3 3 5 254 4 3 4 4 3 4 264 3 4 3 3 4 4 254 4 5 4 4 4 4 292 3 4 3 3 3 2 202 5 3 3 5 2 2 223 5 3 3 5 3 3 254 3 2 3 3 3 4 225 2 3 3 2 3 5 233 4 3 3 4 5 3 254 3 2 3 3 3 4 222 2 3 3 2 3 2 173 4 4 3 4 3 3 242 3 4 4 3 2 2 204 3 4 2 3 3 4 235 3 4 3 3 3 5 263 4 3 1 4 3 3 213 3 3 4 3 2 3 213 2 3 3 2 3 3 193 1 3 4 1 4 3 193 1 3 2 1 3 3 164 5 3 3 5 2 4 261 4 1 2 4 4 1 174 3 5 5 3 2 4 262 4 4 3 4 3 2 221 4 2 2 4 4 1 184 3 4 4 3 3 4 252 2 1 3 2 1 2 132 3 2 5 3 3 2 201 2 1 5 2 1 1 134 5 2 3 5 5 4 283 2 3 3 2 4 3 205 3 2 4 3 4 5 264 5 4 3 5 5 4 302 4 1 5 4 4 2 224 3 4 4 3 3 4 252 3 2 3 3 2 2 175 4 3 3 4 3 5 273 3 3 2 3 2 3 19
48
49
42
43
44
45
46
47
36
37
38
39
40
41
33
34
35
143
1 1 1 1 1 1 1 74 5 4 2 5 4 4 284 4 5 3 4 2 4 263 4 3 3 4 2 3 221 4 1 5 4 4 1 204 3 4 4 3 3 4 255 4 3 4 4 5 5 303 4 3 2 4 3 3 223 3 3 2 3 4 3 211 1 1 1 1 1 1 74 4 4 4 4 4 4 284 2 5 3 2 4 4 242 1 3 1 1 3 2 134 5 3 2 5 2 4 254 4 4 3 4 5 4 285 4 2 3 4 4 5 273 4 3 3 4 3 3 235 3 2 2 3 2 5 221 2 1 3 2 1 1 115 3 4 4 3 3 5 274 3 1 2 3 1 4 182 2 2 5 2 2 2 172 3 5 4 3 2 2 211 5 5 1 5 4 1 225 3 5 5 3 4 5 304 3 5 4 3 3 4 261 2 5 1 2 2 1 145 1 2 1 1 5 5 205 5 2 1 5 5 5 285 5 5 5 5 5 5 353 5 2 3 5 1 3 224 3 5 5 3 3 4 271 5 1 5 5 1 1 195 5 5 3 5 4 5 323 4 3 3 4 3 3 233 2 2 5 2 5 3 225 1 1 1 1 1 5 155 5 4 5 5 3 5 325 5 5 3 5 5 5 335 3 2 3 3 5 5 263 5 3 3 5 3 3 253 3 3 5 3 2 3 223 2 4 5 2 2 3 215 1 4 5 1 5 5 263 1 3 2 1 2 3 155 3 5 3 3 5 5 295 5 3 3 5 5 5 313 3 4 4 3 4 3 244 5 4 4 5 2 4 283 4 3 2 4 3 3 224 3 2 5 3 2 4 23
66
60
61
62
63
64
65
54
55
56
57
58
59
50
51
52
53
144
4 2 2 3 2 5 4 223 5 3 2 5 3 3 244 3 4 4 3 4 4 265 4 3 4 4 3 2 254 4 4 3 4 4 4 275 5 5 3 5 4 5 325 3 3 3 3 3 5 254 4 3 5 4 3 4 274 3 4 3 3 5 4 264 4 5 4 4 4 4 295 3 3 3 3 3 5 254 4 3 3 5 4 4 273 5 4 3 5 3 3 264 3 4 3 3 3 4 245 4 3 3 4 3 5 273 4 4 3 4 5 3 264 3 3 3 3 3 4 234 4 3 3 4 3 4 253 4 4 3 4 3 3 244 3 3 4 3 5 4 264 3 4 2 3 3 4 235 3 4 3 3 3 5 263 5 3 1 5 3 3 233 3 3 2 3 5 3 22
TOTAL 766 771 740 742 772 715 763 5269
SIEMPRE (5) 41 46 35 41 47 28 40CASI SIEMPRE (4) 74 59 69 55 58 54 74ALGUNAS VECES (3) 69 83 73 81 83 96 69CASI NUNCA (2) 20 22 25 29 22 27 21NUNCA (1) 18 12 20 16 12 17 18
6 7 8 9 10 11 12
72
73
74
67
68
69
70
71
145
ANEXO E
CÁLCULO DE LA CONFIABILIDAD
145
ANEXO E
CÁLCULO DE LA CONFIABILIDAD
145
ANEXO E
CÁLCULO DE LA CONFIABILIDAD
146C
álcu
lo d
e C
on
fiab
ilid
ad d
el In
stru
men
to
12
34
56
78
910
1112
1314
1516
1718
1920
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
14
54
44
45
44
44
54
44
44
44
45
55
44
44
44
44
44
45
5152
24
44
44
44
54
44
54
44
44
45
44
45
54
44
44
54
44
55
4152
33
33
34
44
45
44
44
43
33
43
33
33
35
33
33
34
23
32
4122
43
33
33
14
41
45
44
24
22
44
44
43
35
43
33
33
43
43
4120
53
33
33
45
23
33
33
32
33
43
23
32
23
34
53
33
34
45
3114
63
24
23
35
23
33
23
23
23
22
23
35
33
52
23
34
23
33
4105
73
34
33
33
44
44
44
44
44
42
22
22
22
23
33
33
53
35
3116
83
33
33
33
33
33
33
33
33
33
35
51
14
13
53
43
33
14
1107
93
33
33
43
23
33
33
54
33
53
23
32
43
34
33
53
34
43
3117
103
24
23
32
23
35
23
23
23
22
23
53
33
52
23
34
25
35
5109
Sum
32
31
35
30
33
33
38
32
33
35
38
35
35
33
34
30
32
36
31
28
35
37
31
30
36
34
32
34
32
36
35
32
36
34
40
36
1214
Prom3,203,103,503,003,303,303,803,203,303,503,803,503,503,303,403,003,203,603,102,803,503,703,103,003,603,403,203,403,203,603,503,203,603,404,003,60
121,4
S0,420,880,530,670,480,951,031,14
1,060,530,791,080,531,060,700,820,630,970,990,920,971,061,451,150,971,260,791,070,420,840,531,030,701,071,15
1,17
17,02
S20,180,770,280,440,230,901,071,291,120,280,621,170,281,120,490,670,400,930,990,840,941,12
2,101,330,931,600,621,16
0,180,710,281,070,491,16
1,331,38289,82
1-∑
S/S
2t
PUNTAJE
1,02
857
0,89
488
∑S
/S2
t0,
1051
2
INTRAPERSONALES
INTERPERSONALES
CO
ND
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r tt =
∑ S
230
,00
0,92
INT
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1B
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0,81
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