Lainteligenciadenegociosaplicadaalasorganizacionesen Latinoamrica.

MartaCeciliaOrtizOrtiz martha.ortiz@epm.com.co

SeminariodeFormacinInvestigativa Docente JulinPrez

UniversidadPontificiaBolivariana PostgradosEscueladeCienciasEstratgicas EspecializacinenGerenciadeSistemasyTecnologa

MedellnColombia

2007

1. RESUMENLas organizaciones se ven abocadas a moverse rpidamente bajo los efectos de la globalizacin de las empresas, de los mercados y las tecnologas, pero que tan preparadasestnparaemprenderestosretos?

En el transcurso de su existencia las organizaciones han recopilado gran cantidad de informacin,elcomogestioneymanejeesainformacindeterminaquedichaorganizacin sobrevivaenunmediocompetitivocomoelactual.

Este artculo presenta algunos fundamentos tericos de los sistemas de inteligencia de negociostendientes a que sea viable que las organizaciones conviertan sus necesidades deinformacinenresultadosconcretosdeinteligenciaparaelapoyoefectivodelatomade decisionesyllegaraserrealmentecompetitivas.

2. PALABRASCLAVE Inteligenciadenegocios. Gestindelainformacin. Inteligenciaempresarial. 3. INTRODUCCIN

Como resultado de su experiencia a lo largo de su existencia, las organizaciones acumulan gran cantidad de informacin, la que es

considerada como un activo fundamental, pero estn dando un uso inteligenteaestainformacin? La informacin es uncomponente intrnseco decasi todo lo que hace

una organizacin, tanto que su funcin se ha vuelto transparente. Sin unacabalcomprensindelosprocesoshumanosydelaorganizacina travs de cuales la informacin se transforma en discernimiento, conocimiento y accin, una organizacin es incapaz de aprovechar el verdadero valor de sus recursos informativos y tecnologas de informacin (ChunWeiChoo,1998).

Laexplotacininteligentedelainformacin,suconversinenconocimientoses posiblemente la nica fuente de competitividad sostenible, las organizaciones asloestnentendiendo,porestobuscanmedioparahacerdelainformacin disponible un medio para incrementar su eficiencia, para estimular la innovacin,parafundamentarlatomadedecisionesyparaelevarlaeficaciay posicin competitiva. Es aqu donde se hace indispensable contar con instrumentos tecnolgicos y organizacionales que apoyen la toma de decisiones, posibilitando que sta se efecte ms sobre anlisis que sean objetivosyestnsuficientementesustentados.Comorespuestaaestasnuevas condicionesdelmercado,ahoraconalcancemundialporlaglobalizacindelas economas, se han desatado La inteligencia de negocios con una enorme avalancha deteoras, metodologas, tcnicas y modelos, quese unen algran desarrolloyevolucinpermanentedelateleinformtica. Las posibilidades que ofrecen las tecnologas actualmente permiten acceder casialinstanteaunacantidadilimitadadeinformacin,ahorasedebedefinir como incorporar esta informacin a los procesos de direccin que le permita utilizarinformacinprocesadayrefinadaquesirvacomobaseparalatomade mejoresdecisiones. Segn lo expresa Sonia Cardona (2005), no obstante que el concepto de Inteligencia de negocios se ha venido incorporando progresivamente en las organizaciones del mbito internacional, no parece tan evidente que algo similar este ocurriendo en Colombia. Esta apreciacin se sustenta en la muy escasa la literatura asociada al BI en Colombia, a los pocos casos reales de aplicacin encontrados y a la escasa difusin tanto de la teora como de las experiencias empresariales, por lo cual es pertinente tratar de exponer la importanciaenlaaplicacinenelmbitonacional. 4. DESARROLLODELARTCULO CONCEPTOSBSICOSSOBREINTELIGENCIADENEGOCIOS(BI) En la era de la informacin las organizaciones se ven saturadas por grandes volmenes de informacin, provenientes del resultado de su operacin,apesardetenertodaestainformacinadisposicinseencuentrala

dificultaddepoderdarunsignificadoqueseapuntodeapoyoparalatomade decisionesefectivas. LainteligenciadenegociosoBusinessIntelligence(BI)sepuededefinircomo elprocesodeanalizarlosbienesodatosacumuladosenlaempresayextraer una cierta inteligencia o conocimiento de ellos. Dentro de la categora de bienesseincluyenlasbasesdedatosdeclientes,informacindelacadenade suministro, ventas personales y cualquier actividad de marketing o fuente de informacinrelevante parala empresa.,as lo defineRicardo Snchez(2005) ensuarticuloToBIornottoBI. ElterminointeligenciadenegociosfueadoptadoporGarnerGroup,afinalesde la dcada de los 80, con el se pretenda definir el proceso de acceder y explotarreaespecificasdelainformacin,analizandolamisma,desarrollando nuevas perspectivas y conocimientos y finalmente aplicando resultados a solucionesempresariales(Bagliettoetal,2001). Vitt,Luckevich&Mister(2002)consideran lainteligenciadenegociossebase enunconjunto de estrategias yherramientas enfocadas a laadministracin y creacindeconocimientoytienenencomn: Apoyo enla toma de decisiones. Msall de la presentacinde la informacin, acceso a herramientas de anlisis que permitan seleccionarymanipularaquellosdatosqueinteresen. Convertirlosdatoseninformacin. Utilizarmtodorazonableparalagestinempresarial.

Tomadedecisiones. Como seala Chun Wei Choo (1998), cuando la organizacin tiene la compresin y el conocimiento para actuar debe elegir entre las opciones que estn alienadas con su estrategia, en un mundo ideal una eleccin racional requerira una bsqueda exhaustiva de las alternativas disponibles, en la practica la exigencia sobre la recopilacin y procesamiento de la informacin sonirreales. Lasdecisionesentoncessetomanbasadosenlasexperiencias,conocimiento del negocio y sobre todo de la informacin, segn Vitt, Luckevich & Mister (2002) tomar mejores decisionessignificamejoraralguna o todas las partes

delprocesoesotambinsignificatomarmenornmerodedecisioneserrneas

y un mayor nmero de decisiones acertadas. Mejores decisiones dan como resultadoperfeccionarlarealizacindelosobjetivoscorporativos.La Inteligencia de Negocio apoya la toma de decisiones analizando si las acciones tomadas estn alineadas con los objetivos de la compaa, con la continuidadyrapidezrequeridaenunmedioglobalytotalmentecompetitivo. Convertirdatoseninformacin Alexander King (1989) planteaba: la sabidura que se obtiene de la

experiencianodependedelacantidaddeinformacinquedispongalapersona sabia,sinodesuhabilidadparautilizarla.Paz Urdaneta (1992) para este proceso de conversin de la informacin acude a la llamada pirmide informacional, descrita a continuacin segn Ponjun(1998):

Figura4.1Fuente:Ponjun(1998)

Datos:Serefierealosregistrosnumricos,lingsticos,lgicosomatemticos pormediodeloscualesserepresentanhechos,conceptosoinstrucciones,de esta forma define Pez Urdaneta (1992) el concepto de dato, mientras que otrosautorescomoEscorsayRodrguez(2000)serefierenalosdatoscomo elementos que no aportan conocimientos por si solos, que carecen de

significado y no tienen uso, pero ambos autores estn de acuerdo en que el insumoparaencontrarlainformacin. Informacin: La informacin se obtiene al unir y estructurar unos elementos bsicos, los datos de manera que la composicin de stos toma una nueva dimensin(Hornos,Araque&Abad,1998). Conocimiento:Elconocimientopodradefinirsecomoelestadodeabsorciny metabolizacindelainformacinennuestramente(Cornella,2001),Porotra parte se define as el conocimiento tiene un componente, por su naturaleza,

intrnsecamente unido a las personas y tiene que ver con la creacin de relaciones conceptuales en el nivel cognitivo y con la incorporacin a esas relaciones de los valores, de las percepciones y de las emociones que provienendelaexperiencia (Bagliettoetal2001).Inteligencia: Estructuras de conocimiento que siendo contextualmente relevantes,permitenlaintervencinventajosadelarealidad.(Ponjun,1998). Gestinempresarial 1 Segn opinin de Rubio Domnguez (2006) , nuevos elementos estn afectando la gestin empresarial, Internet y nuevas tecnologas, la gestin de recursos humanos y del conocimiento, la globalizacin, el mayor poder en el cliente,elcambioconstante,lagestindelainnovacin,estoselementosque se van integrando en la gestin empresarial, obligan al modelo de negocio tradicional a evolucionar hacia nuevos modelos de gestin mejorando as la competitividadylosresultadosempresariales. COMPONENTESPRINCIPALESDEUNSISTEMADEINTELIGENCIADE NEGOCIO. Desdelaperspectivatecnolgica,laarquitecturadelainteligenciadenegocios cuenta con gran nmero de tecnologas y tcnicas que se explican a continuacin: Componentesconvencionales:1

ReferenciadoenlatesisLaInteligenciadenegociosysuaplicacinenalgunasempresasubicadasenMedelln

SoniaCardonaRos

Data warehouse: Repositorio donde se integran y almacenan diferentes fuentes de informacin, necesaria para soportar los procesos de toma de decisiones. Es la plataforma central de las soluciones de inteligencia de negociosquepermiteentenderlainformacindelnegocioysoportarelproceso detomadedecisiones.(Pineda&Daz,2006) Raph Kimball (1983, citado en Pineda & Daz, 2006), es el lugar donde las personas puedenacceder a la informacinde la organizacin y debecumplir conlassiguientescaractersticas: Proveeelaccesoadatosatodoslosnivelesdelaorganizacin. Poseediferentestemasquepuedenseranalizadosindependientesode maneraintegrada. No essolo datos, tambin esunconjunto de herramientasquepermite consultar,analizarypresentarinformacin. Atomic Layer : Centro del Data warehouse, nivel de informacin detallada, excelentefuentepararealizarconsultaseinformes,aplicacionesOLAPyData minning. A este nivel se puede incluir campos con los datos primarios, informacin georeferencial y toda la que se aplique a nivel detallado. Todos los anlisis y usos posteriores de la informacin son derivados de la estructura de la2 informacinatmica.(Gonzales,2003) .

Operacional Data Store (ODS): Es la base de datos orientada a temas, integrada, variante en el tiempo, no voltil usada parasoportar el proceso de3 tomadedecisionestcticas..(Gonzales,2003) .

StaginArea :AreadondesealmacenanlosdatosantesdeingresaralData Warehouse. Su objetivo es extractar la informacin de los sistemas fuentes,

2

ReferenciadoenlatesisLaInteligenciadenegociosysuaplicacinenalgunasempresasubicadasenMedelln

SoniaCardonaRos3 ReferenciadoenlatesisLaInteligenciadenegociosysuaplicacinenalgunasempresasubicadasenMedelln

SoniaCardonaRos

hacerdepuracindeinformacinyrealizarprocesosdetransformacinprevios4 alaalimentacindelasestructurasdeniveldetallado..(Gonzales,2003) .

Data Mart : Parte de la arquitectura que representa un subconjunto de la informacin,orientadaportemasydiseadaparaunreaespecifica.LosData Mart pueden ser estructuras de tecnologa OLAP, que se refieren a herramientas interactivas que permiten realizar anlisis multidimensional,con herramientas OLAP los usuarios pueden analizar informacin utilizando la tecnicasliceanddiceydrilldownanddrillup. Componentesanalticosdealtoimpacto. Adems de la tecnologa bsica explicada anteriormente, la inteligencia de negocios puedeser apoyadapor tcnicas y tecnologas dealto impacto en el negocioquedeterminanelcentrodelanlisisdeestassoluciones(BI). Spatial Anlisis : Orientados al manejo espacial, all se representa informacinrelevanteparaelnegocio,comopuedeserubicacingeogrficade dondeviven los clientes, y como estn localizados con respecto al resto del5 mundo.(Gonzales&Wells,2006) .

Data Mining : Son herramientas que permiten identificar tendencias y comportamientos, no slo para extraer informacin, sino tambin para descubrir las relaciones en bases de datos que pueden identificar comportamientos que no muy evidentes. (http://www.monografias.com) ,6 (Gonzales&Wells,2006) .

Agents : Son redes neuronales que encargadas de localizar tendencias en diferentes variables, compararlos con las reglas de negocio y generar4

ReferenciadoenlatesisLaInteligenciadenegociosysuaplicacinenalgunasempresasubicadasenMedelln

SoniaCardonaRos5 ReferenciadoenlatesisLaInteligenciadenegociosysuaplicacinenalgunasempresasubicadasenMedelln

SoniaCardonaRos6

ReferenciadoenlatesisLaInteligenciadenegociosysuaplicacinenalgunasempresasubicadasenMedelln

SoniaCardonaRos

reaccionesfrenteaunconjuntodecircunstancias,reportandoexcepciones.Por ejemplo:analizantendenciascomolademandadeproductosbasadosenlas ventas, elefecto delas promociones, el nmero declientes, etc. (Gonzales&7 Wells,2006) .

Arquitecturadelainteligenciadenegocios(BI). Con base a la arquitectura de Inteligencia de negocios presentada anteriormenteesimportanteentenderquelastecnologasyherramientasdeBI nopuedenpresentarsecomounasolucinnicaycompleta,porelcontrariose involucra un grado de complejidad alto, donde abarca gran nmero de necesidades de anlisis de informacin que son resueltas por diferentes tecnologasyherramientas. Esta arquitectura no se crean de la noche a la maana, cada paso es un proyecto independiente que implica costos en tiempo de los funcionarios e inversiones en tecnologa, pero esto se compensado al convertirse en una organizacininteligenteyaltamentecompetitiva. CICLOBSICODELAINTELIGENCIADENEGOCIOS

Existen diferentes propuestas tericas acerca del ciclo de inteligencia todos ellos tienen en comn que el modelo es cclico y est conformado por un8 nmero variable de procesos que oscilan entre cuatro [Kah96] (planeacin, 9 recoleccin,anlisisydistribucin)yocho[VBI01] (1anlisisdenecesidades

2 observacin y monitoreo 3recoleccin de fuentes internas y externas 4 depuraciny estructuracin5anlisis 6comunicacin7almacenamiento8 utilizacinyretroalimentacin)dependiendodelaspreferenciasdelosautores paradesagregaronolasfuncionesenlosdiferentesprocesos.

7

ReferenciadoenlatesisLaInteligenciadenegociosysuaplicacinenalgunasempresasubicadasenMedelln

SoniaCardonaRos8 ReferenciadoenlatesisLaInteligenciadenegociosysuaplicacinenalgunasempresasubicadasenMedelln ReferenciadoenlatesisLaInteligenciadenegociosysuaplicacinenalgunasempresasubicadasenMedelln

SoniaCardonaRos9 9

SoniaCardonaRos

Dado que bajo cualquier modelo se encuentran los cinco procesos bsicos propuestos por Herring, se adoptar el ciclo que l propone como ncleo centraldelmtodoparaeldesarrollodelainteligenciaeneste trabajo.

Fuente:Cardona(2005) 4.3.1PlaneacineIdentificacindenecesidades(Aspectosclavesde inteligenciadenegocios). Este ciclo es activado por los usuarios, son los directivos de la organizacin quienesdetectanlasnecesidadesdeinformacininteligenteenlaorganizacin, las necesidades de inteligencia y empieza as el ciclo con la identificacin explcita de quienes son los usuarios de la inteligencia, normalmente de los responsablesdelatomadedecisiones. EliniciodelcicloplanteaentonceslossiguientesinterrogantesQUINQU PARACUNDO. Enesteprocesodebelograrseunatotalclaridadacercadelmbitoyelalcance de la inteligencia. La falta de esta es la principal causa de fracaso de inteligencia, en este punto del proceso es indispensable las discusiones preliminaresypermanentesconlosusuarios,demaneraquesepuedaconocer a profundidad: quin necesita la inteligencia, sobre cul mbito la requiere y para cundo, y en consecuencia identificar las personas que podran responsabilizarsedeestatarea.(Cardona,2005).

4.3.2Recoleccin,estructuracinyalmacenamiento(crearlabasede conocimientos) ElorigenyrazndeserdelconceptodeInteligenciaenlosNegociosdejaen claroquenoesencontrarinformacin,essaberculsirve,paraqupropsitoy enconsecuenciacmoadministrarla. As entonces se identifica como objetivo fundamental de esta etapa el responder a las preguntas DNDE CMO FILTRAR Y GUARDAR L A INFORMACIN.

Donde: La seleccin de las fuentes a utilizar depende fundamentalmente de las necesidades de losusuarios. Porejemplosisurequerimiento serefiereal anlisis minucioso de una compaa, mucha de la informacin podr encontrarse en Internet, a travs de servicios de noticias, sitios Web de empresas, informes de Cmaras de Comercio o agencias gubernamentales, entreotroslugares.Silorequeridotienequeverconmonitorearciertasreas tecnolgicas, podra ser ms conveniente investigar dentro de universidades, buscarbasesdedatosdepatentes,oficinasderegistrodepropiedadintelectual y escanear literatura tcnica. Esto significa que las mejores fuentes a usar dependendelasnecesidadesdeinteligenciaprecisas. Como filtrar: Sedebetenerencuentaquelasnecesidadesdeinformacin

recolectadasdebenserpreprocesadas. La primera tarea es clarificar cualquier ambigedad y eliminar los datos innecesarios. Notoda lainformacin esrelevantey entre ms informacinse pueda excluir inicialmente, mucho mejor. Sin embargo tambin ocurre que alguna informacin que ha sido descartada inicialmente pueda ser relevante posteriormente.Luego,msalldeeliminarinformacininnecesaria,loquese requiere es resolver posibles inconsistencias y determinar la confiabilidad de cada fuente investigada. Aunque esto ltimo no es fcil de lograr, debe encontrarseunnivelestimadodeconfiabilidad,locualdarfirmezaalproceso ysermuytilenlasetapasposterioresdelciclo.(Cardona,2005).CMO GUARDAR: Lainformacin recopilada puede estar en diferentestipos de formatos. Lo que se debe tener en cuenta en este punto es el

almacenamiento y disposicin de la informacin tcnica de manera eque se almacene en formatos utilizables que pueda encontrar los medios para recuperarfcilmentelainformacincuandosenecesite. Doscondicionesimportantesquedebecumplirelalmacenamientoson: Facilidad de acceso, lo cual implica que deben proveerse lo medios parapoderllegarhastadondeseencuentralainformacinalmacenada. Disponibilidad para todo aquel que lo necesite, incluye implcitamente disponerde mecanismos para asegurar quesecumpla con los niveles deaccesopermitidosparalosusuariosautorizados Un factor importante en este proceso es la participacin de las personas que recopilaron la informacin, as como de los usuarios que demandan la inteligencia.(Cardona,2005) 4.3.3Anlisisdelainformacin .

Enestepasoseempiezaconlainterpretacindelainformacinrecolectaday procesarloshastaquedencomoresultadoinsumosparalatomadedecisiones. Elpropsitodelanlisisesconvertireninteligencialainformacinrecopilada. (Cardona,2005). Elprocesodeanlisissedesarrollapara: Identificarhechosrelevantes Determinarlasrelacionessignificantes Derivarhallazgosyconclusionesclaves EnopinindeEscorsa&Rodrguez(2000),entantolafuncindeanlisisque cubre en el proceso de inteligencia la etapa en la cual se transforma la informacinenconocimientoutilizablequepuedaguiaryserviralasacciones futurasdelacompaa,enelmbitoorganizacionalsusresultadospodranser: Reconocer patrones de actividad (competidores, proveedores o clientes) que puedan tener consecuencias para las relaciones de mercadodelafirma. Identificarcapacidadesemergentes,nuevascompetenciastecnolgicas ofortalezasydebilidadesdeuncompetidor,proveedoresoclientesque podranafectarlaposicinactualdelacompaa.

Compararelestadodelartetecnolgicodelaslneasolosmtodosde produccindelacompaaconlosdeotrasempresas.

Comparar unproducto o procesotecnolgico del competidor con base enlosdatosdedesempeopropiobasadosenregistroshistricos,para comprendersuimpactopotencialolastendenciasexternas.

Lapertinenciadelainteligenciadelaorganizacinserevelaatravsdelos sistemasdesignificadoquestausaparaasignarmritoysignificadoala informacinyelconocimientonuevos.Elvalordelainteligenciadela organizacinsemanifiestaencmosteextiendelagamadecapacidadesy alternativasdelaorganizacin (ChunWeiChoo,1998).4.3.4DifusinodiseminacindelproductofinaldeInteligencia. La difusin de los resultados de la inteligencia hace referencia al proceso medianteelcualsegarantizaquetodoslosusuariospotencialestenganacceso adecuadoyoportunoalosresultadosdelospasosanteriores. En este punto del proceso la informacinse convierte en inteligencia, ya que este nuevo conocimiento debe ser comprendido por los usuarios y debe propiciar movimientos y acciones de la compaa, como consecuencia de la mismadinmicadetomadedecisiones. La difusin de la informacin puedehacerse simultneamente a travs de un gran nmero de formatos: Carpetas de referencias que contengan perfiles de competidores, investigaciones de mercado y tendencias tecnolgicas, conexiones a informacin guardada en una librera central o distribuida por departamentos,mensajesenlaintranet,tablerosdenoticiasycartelerassona veces usados tambin para comunicar y puede ser una forma efectiva de estimular una mayor conciencia competitiva en los empleados. (Cardona, 2005). 4.3.5Evaluacindelacalidaddelainformacin. Estafasefinaltratadehacerunaevaluacindelprocesoentodosuconjunto, se debe obtener retroalimentacin de los tomadores de decisiones e integrar estasobservacionesalpasosiguientedelciclooseaelprimerodelproceso.

Los resultados pueden afectar con nuevos requerimientos de inteligencia, por lallegadadenuevosusuarios.(Escorsa&Rodrguez,2000). IMPLEMENTACIN DE UNA SOLUCIN DE INTELIGENCIA DE NEGOCIO. SegnproponeCardona,(2005),parainiciarlaimplantacindeunasolucinde Inteligencia de negocios, se pueden tener varios enfoques para enfrentar el desarrollodeunasolucin de inteligencia denegocios,cadaempresa definir cual ser su mejor alternativa para enfrentar el desarrollo, esta pueden ser resumidasas: Sedespliegaatravsdeactividadesindividualeso Seencauzayelaboradentrodeunprogramay/oproyectoplaneado Sedesarrollapormediodeunsistemaestructuradoparatalfino Secieylideracomounproyectoclsicodetecnologasdeinformacin y comunicaciones, comnmente conocido por su sigla en ingls ICT (InformationandCommunicationTechnologies).

Vitt,Luckevich&Mister(2002),proponentenerencuentacomoestrategiapara implementacin de un sistema de inteligencia de negocios los siguientes puntos: Pensarengrandeyempezarenpequeaescala:cuandoeselmomento deconstruirunsolucindeinteligenciadenegocios,sedebebalancear una visin macro de la organizacin con los pequeos pasos que ayudaranamaterializarconxitocadavez. Prestaratencinasuprimerpaso:Esteserelpuntodereferenciapara losprximosdesarrollos,delentusiasmoquegenereenlaorganizacin el primer intento depender el apoyo que se le brinde al proyecto, Se debe tener en cuenta y clarificar ante la organizacin que este primer resultadoeselmascostosopuestoqueimplicainversinentecnologa, herramientasycapacitacin. Ensamblarlaspiezasanticipadamente:Sedebeutilizarunmtododede diseo iterativo occlico, en lugardemtodosdedesarrollo lineal. Con esta tcnica se reducen los costos de implementacin ya que permite

verproblemasdediseo,datosytecnologasanticipadamente,adems los usuarios podrn obtener resultados mas rpidamente y trabajaran sobrealgoconcreto. Desarrollar proyectos de inteligencia de negocios bien definidos: dependedeloquesequieraconseguir,existevariostiposdeproyectos quesepuedenresumiras: o proyectos pilotos: cuya finalidad es la valorar la factibilidad del desarrollo de sistemas de inteligencia de negocio, normalmente solosecentranenunreaespecifica,sondecortaduracin. o Proyectodepruebadeconcepto:suobjetivoesevaluardiferentes tiposdetecnologas. o Proyectoagranescala:Esconstruiryobtenerresultadosexitosos devariasreasdelnegocio. Apoyar los xitos en forma continua: de esta forma se podr tener control de la solucin total, de los contrario se puede llegar a tener solucionesfragmentadas. APLICACIN DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS EN LAS ORGANIZACIONES

Choo (1998) opina que para que la informacin llegue a ser estratgica, se tieneque activar paraconvertirla encomprensinyconocimiento quepuedan orientaralaaccin,serequierepues,unaestructuraaglutinadoraqueunifique la informacin, manejo de herramientas, tecnologas de informacin y el manejodepolticasynormasdeinformacin. Hornos, Araque & Abad (1998) considera que las organizaciones deben considerar la informacincomo el recurso mas relevante y que puede dar un verdaderodominiosobrelacompetencia. Baglietto et al (2001), dice Resulta bastante habitual encontrar situaciones

similares a esta: informas costosos porsu precioo por el tiempoinvertido en ellosenalgncajnalquenadieaccedeyquenocomparte,suscripcionesa distintasbasesdedatossinunaevaluacinpreviadesunecesidad,basesde datoscontroladasconlafilosofadelreinodetaifasdepartamental.

Muchos casos parecidos al anterior se encuentran repetidamente en las organizacionesyeselresultadodeorganizacionespocoorientadasacompartir yinformacinyconocimientos. Cuandoestoscasossondetectadoslosdirectivosdelasorganizacionesdeben tomarelcontrolyladecisinparadefinirunaorganizacindesuinformaciny la estrategia mas indicada se refiere a la implantacin de sistemas de inteligenciadenegocios. Para resumir las necesidades que motivan el desarrollo de sistemas de inteligenciadenegocios,Cardona(2005)lasdefineas: 1. Lainteligencia denegocios es una extensin natural delasactividades delaestrategiacorporativa. 2. Las operaciones en el mercado global incrementan la competencia extranjera. 3. Lacompetenciaescadavezmsagresivaysofisticada. 4. El desarrollo econmico, poltico y social tienen impacto en las operacionesinternasdelacompaa. 5. Una compaa necesita asegurar que est recibiendo la informacin correctaenunavariedaddedesarrollosalolargoyanchodelmundo,en particularlosrelacionadosconlasestrategiasdelargoplazo. 4.5.1 Factores crticos de xito en la implantacin de sistemas de inteligenciadenegocios. Segn investigacin presentada por Pineda y Daz (2006) , se encontraron comofactorescrticosdexitoenlaorganizacinlossiguientes: o Cambiarlaculturaorganizacional o Apoyoyliderazgodelosnivelesgerenciales o Identificarclaramentelasnecesidadesdelnegocio AsuvezMedina(2006)adicionanuevosfactoresaplicablesanuestromedios: o LasempresasfallanenreconocerquelosproyectosdeBIsoniniciativas de negocios interorganizacionales, y en entender dichas iniciativas difierendelastpicassolucionesindependientes. o Existe la falta de compromisos por parte de los sponsors (los cuales tienenautoridadenlaempresa. o Setienepocadisponibilidaddelosrepresentantesdenegocios.

o Hayausenciadeunpersonaldisponibleyhabilidoso. o ExisteunmalconceptodelsoftwaredeBI. o Notrabajanbajounaestructuradetallada. o Noexisteunanlisisdelnegociooestandarizacin o No existe una apreciacin del impacto que causan los datos de mala calidadenlarentabilidaddelnegocio. o Noseentiendelanecesidaddelusodeunmetadatos. o Demasiadaconfianzamtodosyherramientasnoalineadas. 5. DISCUSIN En el desarrollo del artculo se quera ilustrar sobre los conceptos de inteligencia de negocios y su aplicacin en las organizaciones, este concepto haocupadounlugardeinterslosltimoscincuentaaosanivelmundial,pero ennuestromedio,esmuynuevoelinterseneltema,presionadoseguramente por el medio competitivo en el cual empieza a desenvolverse las organizacionesyporlosbuenosresultadosobtenidosporlasempresasquelo hanadoptado. En la mayora de pases de desarrollo intermedio el implantar sistemas de inteligencia de negocios tiene gran atractivo bajo las siguientes consideraciones: o Accesoalainformacin o Accesoarecursoshumanos o Beneficiossuperioresaloscostos o Recuperacindelainformacin o Procesamientodelainformacin o Anlisisdelainformacin o Difusinderesultados Pero a su vez se presentan deficiencias que implican el comportamiento cultural, donde encontramos una escasa cultura innovadora, dificultad para el cambio, reconocimiento limitado de la informacin estratgica, insuficiente comunicacin y colaboracin entre las reas, planeacin orientada a corto plazo,individualismo,oposicinaloquehacenotrasreas. A nivel de la organizacin se encuentran otra gran nmero de deficiencias, como son la alta jerarquizacin, burocracia, estructuras poco integradas,

estructuras que dificultan la comunicacin entre la empresa y su entorno externo. En la gestin se encuentran dificultades en ausencia de concientizacin en gestinestratgicadelainformacin,nohayaplicacindemtodosoportunos dedeteccindeoportunidadesyamenazasdelentorno,nohaymtodospara laproteccindelainformacin. Encuantolosrecursosexistepocodisponibilidadderecursoseconmicospara invertir en nuevas tecnologas y en sistemas de gestin de la informacin, escasos activos de conocimiento, pocas capacidades para producir innovaciones en productos, procesos y/o sistemas de gestin estratgica, infraestructurasdbilesparalageneracindeinnovaciones. Estasdificultasllevanconcluirqueennuestromediosedebehacerunesfuerzo mayor en la concientizacinde los directores de las organizaciones para que densuapoyoycolaborenconuncambioorganizacionalenlaorientacindela culturadelainformacin. Eneltranscursodelainvestigacinseencontruntotalacercamientoentrelos diferentesautoresensuposicinconrespectoalainformacin,paratodasera absolutamente claro que la informacines el intangible demayorvalor enlas organizacionesycomotaldebeseraprovechadoycuidado. 6. CONCLUSIONES Dada la situacin de la competencia actual, es necesario que las organizaciones conduzcan sus esfuerzos a la obtencin del conocimiento basado en el manejo de la informacin. Segn Choo (1998), Una funcin

fundamentaldelmanejodelainformacinesasegurarquesesatisfaganlasde necesidades de informacin de los miembrosde las organizacin a travs de unadietabalanceadadeproductosyserviciosdelainformacin.La inteligencia de negocios esencialmente significa colocar informacin relevante en las manos de las personas que toman decisiones en todos los nivelesdelaorganizacin,existentecnologasquepuedenhacerlorealidaden cualquiertipodeempresas,pequeasograndes. Conlasherramientasdeinteligenciadenegociosproporcionaalosusuariosla informacinqueellosnecesitanparahacersutrabajoenformamsefectiva.

Segn Escorsa y Rodrguez (2000), en pases de desarrollo intermedio el desarrollodeestatecnologaesaunincipiente,peroyaexisteenelmediogran variedad de literatura en donde se presentan casos de xito a nivel mundial, quepuedenservirdemotivacinalasempresaslocales.

Para el caso de las empresas Colombianas, en investigacin realizada por Cardona (2005), encontr que la prctica de inteligencia de negocios en las empresasestmuycorrelacionadaconsudefinicin:losesfuerzossecentran en la integracin de informacin apoyadas en data warehouses y el nfasis estenlaexplotacindelasfuentes dedatosinternasdelacompaa(datos recopiladosapartirdelossistemastransaccionales).Susproductosyservicios, por ahora, estn concentrados en la visualizacin de informacin desde distintos ngulos y condiferente nivel de profundidad algunas empresas han comenzadoaintegrarestossistemasconprcticasdebalancedscorecardpara realizar monitoreos ms precisos sobre variables determinadas como relevantes. Ninguna de las empresas ha recorrido grandes pasos en la utilizacindetcnicasavanzadasparaanlisisdedatos,talescomolaminera dedatosydemsherramientasdeproyeccinyprediccin. Para que las organizaciones lleguen a un nivel mas competitivo, definitivamentedebenemprenderelcaminodehacersusempresasinteligente, haciendounmayorusodesuinformacin.

7. BIBLIOGRAFIAPineda, Olga & Daz, Carlos. (2006). Que hace que un proyecto de business intelligence sea exitoso. Memoria para optar al Ttulo en Maestra en administracin, Universidad EAFIT, Medelln, Colombia. Cardona, Sonia. (2005). La inteligencia de negocios y su aplicacin en alguanas empresas del rea metropolitana de Medelln. Memoria para optar al Ttulo en Maestra en administracin, UniversidadEAFIT,Medelln,Colombia. Sanchez, Ricardo (2005). business intelligence: BI OR NOT BI. Consultado en 25,11,2007 en http://www.monografias.com. Vitt,E, Luckevich, M & Mister, S(2002). Business Intelligence: Tcnicasde anlisis para latoma de decisionesestratgicas.EditorialMcGrawHill/Interamericana. Cornella,Alfonso(2002).Infonomia.com:Lagestininteligentedelainformacinenlasorganizaciones. EditorialDeusto. Baglieto, A, Ballesteros, A, Barcel, M, Correas, J, Fernndez,P, Gmez, S et al. (2001). Hacia una economadelconocimiento. EditorialPricewaterhouseCooper. Escorsa, P & Rodriguez, M (2000), La inteligencia tecnlogica en la organizacin empresarial: instrumento paralatomadedecisiones.Revistadelaescuelade economiaynegocios,2,113 141 Choo,ChunWei(1998).Laorganizacininteligente. EditorialEsterAlizeriFernndez. Ponjun, Gloria (1998). Gestion de la informacin en las organizaciones: principio, conceptos y aplicaciones.EditorialCECAPI UniversidaddeChile.

Hornos,M,Araque,F&Abad,M(1998),Lagestndelainformacincomoclaveparaadquirirventaja competitiva:losMIS.RevistaAltadireccin,33,185192 PezUrdaneta,I(1992),Lagestndelainteligencia,aprendizajetecnolgicoymodernizacindeltrabajo informacional:.Retosyoportunidades.UniversidadSimnBolivar,253p King, Alexander (1989), The great transition. Proceedings of the fortyfourth FID Congress. Amsterdam:NorthHolland,1124.