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La innovación como valor y factor de éxito

Aumentar la eficacia competitiva y optimizar la percepción de los clientes. Éstos son dos de los objetivos que persigue todo proceso innovador, llevado a cabo mediante la reconversión del modelo de negocio de la empresa

Alejandro Borges 1 11~ r 11 Jos¡ Cel e

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Justo Montero r

Gaspa e sal vE JC'Jr sen1or re la Func.Jc1or

i hay algo que caracteriza a los merca­dos es su evolución constante, su cam­bio, su ruptura. De manera cíclica o es­pontánea, los mercados determinan el

devenir de los tiempos, con independencia de los factores que predicen su funcionamiento. Los eco­nomistas se afanan en contar los hechos, pero po­cos se lanzan a hacer previsiones e interpretar los signos del entorno. Algunos, como Nouriel Roubi­ni, han acertado en contra de la corriente y se han consagrado como gurús imprescindibles. Creamos o no en fuerzas determinadas que hacen de la eco­nomía un oráculo misterioso, lo cierto es que todos coinciden en una idea: la innovación crea valor y es un factor de éxito, por no decir que se trata del "factor de éxito" en mayúsculas.

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En un mercado en el que hasta los refugios clási­cos de valor, como "el ladrillo", pierden terreno rápi­damente, algunas grandes empresas, como las clási­cas GE y P&G, o las modernas Apple, Google, TATA, Ryanair, IKEA, Inditex ... , consiguen tasas de creci­miento de dos dígitos anuales a través de la creación y el lanzamiento de productos innovadores. A todo este movimiento se le denomina la cuarta ola de la innovación, según la definición de la profesora de Harvard Rosabeth Moss Kanter (ver el cuadro "Las cuatro olas de la innovación").

Aparte, si hablamos del valor de la marca de las empresas, lo relacionamos inmediatamente con el parámetro de ser empresas innovadoras. Según los últimos datos de reconocimiento Brand 2012 de las empresas por su marca, la compañía más valorada del año fue Apple, que ascendió al primer puesto desde el octavo (cediendo Google su liderazgo, se­guido de Microsoft). IBM se mantuvo.

En toda reconversión del modelo de negocio de la

empresa, para encontrar oportunidades a explotar

en un mercado concreto de manera inmediata, son

imprescindibles la investigación y el desarrollo

Los cuatro primeros puestos estuvieron reserva­dos a empresas que basan su negocio en la tecnología, fundamentada en la investigación y la inversión. De hecho, todas estas compañías presumen de invertir grandes cantidades de dinero en lo que llaman inno­vación (si bien hemos de considerar que la compañía que más invierte en innovación del mundo es Toyota, que pertenece a un sector que tiene unas característi­cas distintas al de las empresas mencionadas). La pri­mera, Apple, cambiando el mundo de las aplicacio­nes. La segunda, Google, modificando los parámetros del universo de la publicidad. Las otras, Microsoft e IBM, manteniendo una posición dominante.

Pero lo que llama la atención es que surgen, de ma­nera imponente, empresas como Samsung. )>- )>- )>-

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>- >- >- que asciende doce puestos en un año, fruto de la innovación, las patentes y la inversión (primero en productos y, posteriormente, en servicios), para con­vertirse en un referente imprescindible del mercado.

Sin embargo, no es oro todo lo que reluce, y no resulta suficiente mantener una posición relevante y una reputación constante, ni siquiera pertenecer al grupo de las tecnológicas de manera continuada. En este sentido, hay una empresa que llama la atención, especialmente, por su salida de los puestos de cabe­za, como es Nokia. Su desacierto en el manejo de la innovación la ha postergado hacia posiciones que ya veremos si el ex-chüif innovation o.fficer de Microsoft y actual CEO de Nokia, Stephen Elop, es capaz de devolver. Y es que posiciones pasadas no garantizan resultados futuros.

Para tener éxito en la gestión de la innovación hay que seguir punto a punto, según Robert F. Brands, una explicación basada en un acrónimo de la propia palabra innovación: desde la primera i, de inspira­tion, cimentada en una cultura de la creación que obliga al CEO a convertirse en el primer espíritu in­novador de la empresa, hasta la o de observe, para después medir, pasando por la n de no risk, no in­novation (la tradicional norma americana de cons­truir el éxito sobre los errores deja la innovación en la fórmula de creatividad multiplicada por la toma de riesgos) y terminando con la n de net results, net rewards, considerando en el ROl el empuje y el re-

conocimiento de los empleados que se involucran en el proceso. Este sistema, relevante a la hora de estructurar lo que ya era comúnmente aceptado por las organizaciones con éxito, enfatiza la innovación no como una simple pose ni un encargo de un de­terminado departamento, sino como algo que tiene que estar en el ADN de la compañía.

LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA Philip Kotler, el padre de la mercadotecnia, dice que el camino que debe seguir toda empresa con una posi­ción de líder de mercado es realizar una continua innovación en sus productos y servicios. Esto ayuda­rá al negocio a proteger su apreciada posición y a eva­dir ataques frontales de los competidores de la indus­tria. De igual forma, Kotler indica que una estrategia de innovación empresarial aplicada a un negocio se debe traducir en llevar los siguientes cuatro beneficios al mercado: generar continuamente nuevos produc­tos, ofrecer una mejor calidad en el servicio para el cliente, reducir los costes de la empresa y disponer de canales de distribución que sean más eficientes para hacer llegar sus productos.

La innovación empresarial que representa una mejora en el modelo de negocio de una empresa se caracteriza por realizar cambios organizaciona­les, productivos o tecnológicos en la propuesta que hace un negocio al mercado. Así se obtienen benefi­cios directos, como agilidad interna para desarrollar nuevos productos y servicios, facilidad para adoptar los cambios del mercado, creación de ventajas com­petitivas que son absolutamente determinantes y visión a largo plazo destinada a cambiar la industria y, por ello, a liderada.

En toda reconversión del modelo de negocio de la empresa, para encontrar oportunidades a explo­tar en un mercado concreto de manera inmediata, son imprescindibles la investigación y el desarrollo. Por ejemplo, un recurso que puede ser muy útil es la aplicación de la célebre estrategia de océano azul: realizar un cambio en el modelo de negocio de una empresa para que, en la propuesta que hace a los clientes, ofrezca productos y servicios de alto valor en el mercado, en un nuevo mercado (océano azul) sin saturar y donde la competencia carece de impor­tancia. Esta reconversión en el modelo de negocio está fundamentada en crear, incrementar, reducir o eliminar cualquier variable importante por la que se compita en una industria. No deja de ser un cambio de las reglas de juego hacia un entorno iru1ico, si no fuera porque el mercado se encuentra inmerso en un cambio continuo y porque todo "mar" puede ser "contaminado" en cualquier momento.

Pero más allá de las posibles estrategias de inno­vación empresarial existentes, ha de quedar claro que toda idea innovadora debe ser original, aunque, sobre todo, útil, apropiada y realizable.

Podemos observar que existe un período en la innovación enfocada a los procesos, que ha dado lugar a una época en que la innovación se ha centra­do en los productos. Pero es un período que parece llegar a su fin, según los últimos indicativos del mer­cado. Esto justificaría que, hasta ahora, las empresas que lideran el ranking de las más valoradas asocien su valor, de una manera directa, al éxito del lanza­miento de sus productos estrella.

UN MOTOR PARA CREAR VALOR Si asumimos empáticamente el papel de ser el con­sejero delegado de una empresa, veremos que la su­pervivencia de la misma pasa por gestionar un siste­ma que permita crear valor en el mercado y su sos­tenibilidad en el tiempo. Esto se traduce en ofrecer productos, bienes y servicios de calidad en un medio en el que la oferta garantice la permanencia del ciclo de producto, coexistiendo distintas propuestas.

La prolongación en la parte más alta del ciclo de vida de los productos parece que es la fórmula que más ingresos genera de manera proporcional. Es decir, cuanto más productos consigamos posicio­nar en la cima del ciclo de vida, y éste más tiempo permanezca, más ingresos recogeremos, y, con ello, más recursos obtendremos para lograr la sostenibi­lidad de la empresa y para todo lo que este hecho suele traer consigo.

En cualquier caso, la elección del producto o ser­vicio que vamos a lanzar y el modo de llevar a cabo el lanzamiento parecen ser factores de éxito. Por tanto, ¿esto también puede tener un componente en el que quepa el concepto de innovación?

El lANZAMIENTO DE UN PRODUCTO O DE UN SERVICIO QUE SEA INNOVADOR La innovación en productos y servicios es un pro­ceso complejo, con protocolos, sistemas y barreras (algunas tecnológicas) poco diferenciados entre sí que lo hacen poco transparente para un observador externo. Pero la mayoría de las empresas siguen un proceso similar para el desarrollo de nuevos pro­ductos, que se inicia con el hecho de comprender el entorno competitivo y descubrir necesidades que no están cubiertas en el mercado, algo a lo que esta­mos familiarizados, y que sólo hay que analizar con detenimiento y sentido crítico.

Evoluciona a través de la detección y evaluación de una idea. Sigue con el desarrollo de conceptos y

termina con el lanzamiento del producto/ servicio. Una fase que concluye con la evaluación posterior al lanzamiento, que aportará nuevas ideas para mejorar otros nuevos productos o lanzamientos. Hasta aquí, nada parece complejo. Pero, precisamente, en la eje­cución de su simplicidad radica gran parte del éxito del proceso, y ello exige un procedimiento estructu­rado y disciplinado, con un ritmo propicio y sin pre­cipitaciones. Si seguimos uno simple, el núcleo del proceso de innovación consta tan sólo de tres fases:

Es muy habitual enamorarse de conceptos erróneos

y testar numerosas veces los mismos conceptos.

Hay que tener en cuenta que nosotros no somos una

muestra representativa del mercado

1 Ideación. A partir de una necesidad detectada del mercado, ésta pasa a ser una idea de producto.

2 Conceptualización. Dar contenido a la idea hasta que se representa un concepto completo,

que incluye todos los elementos del producto/servicio a lanzar (características, precio, imagen ... ).

3 Producto. Asegurándonos de que el producto cumple con las expectativas descritas en el con­

cepto, y también de que la combinación de los distin­tos elementos que forman la solución completa resul­ta la óptima para los consumidores.

Pero estas tres fases hay que desarrollarlas con excelencia, y el valor más deseado de todas las com­pañías es la experiencia previa. En este sentido, el conocimiento de muchas iniciativas que pretendían ser exitosas y que han acabado en fracasos nos per­mitirá, de verdad, poner en valor el conjunto de los criterios que debemos seguir.

En el proceso de innovación expuesto observa­mos la importancia que tiene tratar la gestión de las ideas. En este punto, una pregunta imprescindible es cuál constituye el origen de las buenas ideas, en el caso de que exista una respuesta a tal interrogante.

Si analizamos los entornos que generan ideas con éxito, e intentamos parametrizarlos o agrupar­los en patrones, identificamos rápidamente que la imagen del creativo ideando solamente de )o- )o- )o-

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>- >- >- manera espontánea es más un mito que una evidencia. La mayoría de las buenas ideas to­man su tiempo, evolucionan lentamente y se desa­rrollan contrariamente a la visión que tenemos del "¡eureka!" de Pascal.

Podemos asegurar que, de promedio, sobre 1.000 ideas tendríamos lOO conceptos, de los que haría­mos lO prototipos, y, al final , acabaríamos lanzando al mercado sólo un producto.

Aunque estos números cambian de una industria a otra y de una empresa a otra, es cierto que los in-

LAS MEJORES PRÁCTICAS EN INNOVACIÓN DE PRODUCTOS

MATRIZ DE HERSKOVITS

novadores de la nueva ola se distinguen por lanzar pocos productos, pero muy potentes (por ejemplo, Apple tiene un portafolio total de sólo 30 productos, y ya es la empresa más capitalizada del mundo).

Analizando la tradición sobre innovación, muchas veces se identifican partes de ideas trabajadas por varias personas, e incluso por equipos desasociados. En el curso de incorporación de nuevos empleados de la empresa Sun Microsystem, por ejemplo, se es­cuchaba un discurso recurrente de un miembro de la Universidad de Stanford. Exponía que el desarro­llo de las etapas de trabajo y de la tecnología, que durante muchos años fue la punta de lanza de la

innovación de la empresa (los procesadores Spark), provenía de la colaboración entre distintos departa­mentos de investigación. Éstos iban evolucionando conceptos innovadores sobre la base de investigacio­nes iniciadas, algunas veces sin la visualización del resultado final, es decir, sin una visión completa de adónde querían llegar. Eso dio pie, precisamente, al espíritu del desarrollo del lenguaje de programación Java, sin el que la empresa no hubiera competido con éxito tantos años hasta ser adquirida por Oracle.

Si abrimos un poco el zoom, el modelo en cuan­to al proceso de creación de ideas podría definirse como un sistema en el que surgen ideas inspira­cionales; toman su tiempo de madurez (pasando a veces largos períodos en la zona de las intencio­nes) hasta centrarse en la materialización de una realidad, que puede estar rondando con fuerza en la mente de otras personas con intenciones simila­res. Unir estas dos realidades, la de las intenciones y la de las concreciones prácticas, resulta quizá uno de los aspectos mágicos y, a la vez, más difíciles de llevar a cabo, pero el premio es, definitivamente, la causa de la supervivencia de las empresas.

Decía el filósofo Hume que "una rosa es más va­liosa que la suma de las partes que la componen". Por tanto, una idea materializada con éxito es infi­nitamente más valiosa que una suma de ideas o de aplicaciones posibles de alguna de esas ideas. Se tra­ta del elixir de la innovación.

Para generar buenas ideas hay que aplicar recur­sos de una forma diferente. Éste es un concepto in­trínseco a la innovación. En tal sentido, reconocemos como un factor clave el hecho de trabajar en espacios no limitados a entornos disciplinares, donde la diver­sidad, las capacidades multidisciplinarias, la fluidez de ideas y la existencia de un espacio para compartir­las favorezcan, precisamente, la innovación. No es de extrañar que las oficinas de empresas como Google faciliten a sus empleados entornos más cercanos a un parque temático que a una fábrica. Y aquí distingui­mos otro factor fundamental: quien se divierte, crea. En consecuencia, hay que transformar la empresa en un centro que estimule el potencial de sus empleados.

Un experimento del pedagogo sir Ken Robinson midió el pensamiento divergente, que no es lo mis­mo que el grado de creatividad (favorecedora de la innovación), pero se complementa con él. Se trata de la capacidad de ver varias posibles respuestas a un mismo problema. Aplicado a una población in­fantil, Robinson demostró que tal pensamiento de­crece de forma inversamente proporcional a la edad. De modo que crear un ambiente relacional como el de Google es básico para favorecerlo.

Saquemos, pues, al niño que llevamos dentro ... , o no lo dejemos perturbarse por el mundo adulto, en ocasiones restrictivo ante los retos innovadores. Y no olvidemos que, como se dice coloquialmente, "siempre hay más ideas que dinero". En realidad, el proceso de la innovación podríamos asimilarlo a un vasto embudo donde se genera un enorme número de ideas con el fin de lanzar, finalmente, un gran producto al mercado. En cierta manera, la eficiencia del proceso se mide por su habilidad para generar nuevas ideas y seleccionar las buenas, o, lo que es lo mismo, para desechar lo antes posible las que no tienen futuro. Y esto no es nada fácil. Veamos, desde tal óptica, algunos factores de éxito.

FACTORES DE ÉXITO EN EL MERCADO t En el proceso de ideación a) La fase de ideación debe estar enfocada al consu­midor, a sus necesidades y sus frustraciones. Las nue­vas empresas innovadoras que tienen éxito han cam­biado el foco desde la tecnología al consumidor.

b) Se debe tener cuidado con la cartera de productos y servicios que se idean para evitar la "canibalización" de productos/servicios ya existentes en nuestro por­folio, así como con que las ideas que "pasen el filtro" estén alineadas con la estrategia de la empresa.

e) Se han de usar muchas fuentes de generación de ideas: reuniones periódicas de brainstorming dentro del departamento y entre diversas áreas de la empre­sa, con tal de ayudar a que se generen nuevas ideas. También se deben traer nuevas ideas de fuera de la empresa a través dejocus groups, mediante la adqui­sición y el análisis de datos sindicados de mercado y fomentando, en gran medida, las asociaciones secto­riales de innovación.

d) Se ha de reconocer pronto una buena idea: se deben seleccionar (mediante investigación) las buenas, o, lo que es lo mismo, "matar" las malas lo antes posible.

En la fase de ideación, nos debemos centrar "sólo" en que el producto (o servicio):

• Destaque. Los productos ganadores deben atraer la atención de los consumidores y han de ofrecer un beneficio para éstos de una forma diferencial.

• Resulte atractivo para el consumidor. El produc­to ha de ser creíble y el servicio, realizable.

e) Se ha de tener en cuenta que una buena idea debe destacar, sobre todo, por ofrecer una solución a una necesidad, o a un deseo real, de una forma diferente.

La innovación como factor de éxito 23

El proceso de innovación podríamos asimilarlo a un gran

embudo donde se genera un enorme número de ideas con

el fin de lanzar, finalmente, un gran producto al mercado

f) Se debe invertir en investigación de mercado cuan­titativa. Es conveniente hacer una evaluación cuan­titativa con una empresa de investigación de mercado para seleccionar las ideas. Los estudios de mercado sobre "motivadores de compra" y "análisis de oportu­nidades de mercado no cubiertas" resultan muy importantes para detectar necesidades.

t En el proceso de conceptualización: En la fase de ideación no es conveniente involucrar a mucha gente (por no invertir demasiados recursos), pero en la de conceptualización hay que incluir, des­de el inicio, "todos" los departamentos implicados: fmanzas, l+D y legal. Además, debe hacerse lo antes posible, con tal de construir enseguida conceptos "posibles" y "fuertes" a partir de las buenas ideas. También se debe:

a) Priorizar objetivos estratégicos para validar con­ceptos. Así mismo, hay que considerar los ~ ~ ~

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LAS CUATRO OLAS DE LA INNOVACIÓN

Siempre enfocada al crecimiento empresarial, la innovación ha sido redescubierta entre cada seis y ocho años (casi un ciclo de gestión), pero con definiciones, for­mas de actuar, conceptos, protocolos empresariales y protagonistas muy distintos. A lo largo del tiempo podemos distinguir cuatro ciclos de innovación muy diferen­tes y fáciles de diferenciar, entre ellos, tal como reveló Rosabeth Moss Kanter en "lnnovation, the Classic Traps" (Harvard Business Review, 2006):

• Primera ola (a finales de los setenta y comienzos de los ochenta). "Las start­upsy los procesos". Centrada en productos tecnológicos. En esa fase, innova­ción era equivalente a productos innovadores. Partió fundamentalmente de la evolución de los mainframesa los PC. Fue un movimiento completamente ajeno al mundo corporativo, y empezó en los garajes de Silicon Valley (California). unos Jugares que se convirtieron en el sitio ideal para innovar. lB M identificó el fenómeno y replicó un entorno de innovación en Boca Ratón (Florida). En para­lelo, en Japón, los productos de alta calidad reflejaban innovación en procesos de fabricación, aprovechando la curva de la experiencia.

• Segunda ola (a finales de los ochenta). "El valor para el accionista". A finales de los años ochenta tuvimos la segunda ola, en la que el"valor del accionista" fue la premisa e "incrementar el valor de los activos subutilizados", la meta. Centrada en finanzas y en la globalización, los productos no perdieron del todo el foco de la innovación, pero los innovadores eran los gestores empresariales. El software se convirtió en un activo estratégico. Y la globalización y las finanzas, en parte del proceso de innovación, en mejora de valor para los accionistas. En márketing de productos, el foco estaba más puesto en la etapa del lanzamiento que en el producto en sí. En esta ola tuvo lugar el primer lanza­miento global de un producto (la Gillette Sensor).

• Tercera ola (a finales de los noventa). "La burbuja web". Fue la ola de la fusión entre las telecomunicaciones y los PC. En esta época, conceptos como la "nueva economía", el world wide web, las remuneraciones en stock options, el e-business, el e-/eaming ... , así como las manías digitales, empujaron a los innovadores a buscar modelos radicales de negocios que no tuvieron éxito en la mayoría de los casos, basándose en el escandaloso e irreal valor que llegaron a tener en bolsa las empresas de Internet. Muchos innovadores despreciaban entonces a los gestores de la "vieja economía", y pensaron que las empresas de Internet acabarían con ellas en pocos meses. A principios del año 2002 se volvió a la realidad; las empresas web y las de telecomunicaciones hicieron perder miles de millones de dólares a sus accionistas. Pero marcaron un camino nuevo.

• Cuarta ola. "La innovación corporativa: la innovación orgánica integrada". La ola incipiente actual es diferente a las anteriores: el estilo de la innovación es ahora mucho más sobrio, basado, en la mayoría de los casos, en el crecimiento orgánico. Las empresas innovadoras actuales consideran la innovación como un tema empresarial, y, de hecho, se encuentra plenamente integrada en la empresa, así como en el márketing de producto.

>- >- >- "huecos" dejados por los productos o ser­vicios previos, y no salirnos del marco estratégico de la empresa.

b) "Matar" pronto los conceptos malos. Es muy ha­bitual "enamorarse" de conceptos erróneos y testar numerosas veces los mismos conceptos. En este sentido, hay que tener en cuenta que nosotros no somos una muestra representativa del mercado.

e) Reconocer un buen concepto. En la fase de con­ceptualización, nos fijamos en las mismas dimen­siones que en la etapa descrita de ideación, pero, además, nos aseguramos de:

• La capacidad del concepto para convencer: el producto en sí debe comunicar bien, y su men­saje ha de ser atractivo.

• Debe ser fácilmente localizable: ha de estar en el lugar lógico, en el adecuado.

• Debe tener valor (entendido como una buena relación calidad/precio).

• No ha de contar con barreras que se descubren en el punto de venta (como, por ejemplo, que el producto tenga un exceso de calorías, etcétera).

d) Invertir en investigación de mercados: principal­mente, en test de concepto (un método cuantitati­vo que compara las respuestas que dan los usuarios de cada mercado sobre cada factor de éxito con los resultados de una gran base de datos de iniciativas comparables) y en conjoint analysis (es decir, un mé­todo cuantitativo que permite optimizar las diferen­tes combinaciones de variables de un concepto).

De nuevo, un buen concepto debe destacar, en es­pecial, por ofrecer una solución a una necesidad, o a un deseo real, de una forma diferente.

t En el prelanzamiento y lanzamiento: a) Priorizar los lanzamientos por riesgo. Para ello, la investigación de mercados es muy importante.

b) Refinar el producto entre los test y el lanzamiento (a partir de las nuevas evidencias que vayan saliendo de las investigaciones).

e) Ser disciplinados al traducir el concepto al copy publicitario. A veces, los publicitarios cambian la esencia del concepto.

d) Reconocer una buena propuesta de producto. En la fase de lanzamiento fijamos todas las variables pre­vias (de ideación y de conceptualización). Pero nos aseguramos de una más:

• Que el producto o servicio exceda las expectati­vas que tiene el consumidor, lo que facilitará la recompra por parte de los usuarios que lo prue­ben y generen una lealtad hacia la marca (no hay recompra de móviles, por ejemplo, pero si la experiencia de producto es buena, los usuarios comprarán otros modelos de la misma marca).

Una propuesta ganadora no tendrá (antes del lanzamiento) descuidado ninguno de los aspectos

..... ---·-.... -·-·- ................ --.. --... -·-.. -·--···-.... - ···-··-···-··-·-···-·-··-··-------------·-La innovación como valor.x.~~!?L~e é~to ___________ !~

anteriores; uno de ellos no cubierto puede garanti­zarnos el fracaso.

e) Cuidar el packeting. El embalaje es muchas veces determinante, y en numerosas ocasiones no se tiene en cuenta suficientemente.

f) Invertir en investigación de mercados, principal­mente en concept testing {después de optimizado), investigación de embalajes, investigación cuantitativa del potencial del producto/servicio, investigación del copy publicitario e investigación cualitativa.

Evidentemente, cuantas más fortalezas, mayor probabilidad de éxito tendrá el producto en el mer­cado, pero se han de considerar todas las variables.

¿NOS ASEGURAMOS EL ÉXITO EN EL CASO DE HACERLO TODO BIEN? La respuesta es "no", aunque aumentamos sensible­mente las probabilidades de éxito. La realidad es que menos de un 10% de los productos lanzados al mercado tienen éxito, pero los productos/servicios que siguen las buenas prácticas, y por los que se in­vierte de un modo conveniente en investigación de mercados, aumentan sensiblemente las probabili­dades de éxito (que se sitúan por encima del 50%).

En la mayoría de los casos, la inversión en inves­tigación cuantitativa de mercados es sensiblemen­te inferior al enorme ahorro de costes que significa matar una mala idea, un mal concepto o un mal pro­ducto (o servicio) antes del lanzamiento {cuanto an­tes se haga, más ahorro). Precisamente, en tiempos de crisis es casi una temeridad lanzar productos o servicios de una manera desordenada.

Aun haciéndolo todo bien, son altas las probabili­dades de que un producto innovador no tenga éxito. No hay certeza plena.

CONCLUSIONES Si invertimos inteligentemente en innovación hoy, podremos sacar buenos dividendos durante y des-

Referencias

pués de la crisis. No es época de gurús inspirados, sino de estudios de mercado, de profundo análisis y de procedimientos que nos permitan evitar riesgos, pero también de dar alas a la creatividad. "Creati­vidad controlada", diríamos nosotros, que, aunque parezca un contrasentido, tiene toda su explicación en la síntesis de este artículo.

La creación de un entorno para que surjan ideas y conceptos; el desarrollo de los mismos; la relación entre los problemas y el acceso a las soluciones a partir de nuevos inventos, o reutilizando conceptos ya existentes {pero haciendo posible un sistema que permita focalizar el proceso de lanzamiento, evitan­do riesgos no asumibles y centrándonos en lo que parece realmente "bueno''), son algunos de los facto­res clave para innovar.

Las empresas que innoven en su modelo de nego­cio construirán una ventaja competitiva y un mapa conceptual complejo, cuya imitación se irá haciendo cada vez más imposible: es el caso de Ikea, Inditex y el Cirque du Soleil {base de la estrategia de océanos azules). Por el contrario, la estrategia de innovación basada en productos (actualmente activa, aunque en declive) será más tendente a competir en océa­nos rojos, que son propensos a la competencia en variables del marketing mixy a sumirse en la simili­tud. Veamos qué nos depara el cambio de ciclo que nos pide paso con celeridad. Porque, aunque algu­nos defienden el postulado de la coexistencia de una parte proporcional común entre las dos estrategias, lo cierto es que los nuevos ciclos se caracterizan, precisamente, por la ruptura con lo anterior y por la incapacidad de ser predecibles, como indicamos al principio del artículo. Las empresas que tengan una buena estrategia de innovación saldrán muy refor­zadas de la recesión y vencerán a las que no la ten­gan, pero, sobre todo, estarán luchando por garanti­zar su supervivencia, controlando sus inversiones. •

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CASO PRÁCTICO: PROCTER & GAMBLE

Las cinco pre tas esenciales de toda

estrategia ganadora Crear productos y servicios que puedan mejorar la vida de los consumidores. Así ha conceptual izado Procter & Gamble su visión sobre qué significa ganar.

Esta selección de las aspiraciones ha guiado el resto de decisiones de la empresa y ha servido para dibujar su marco de referencia estratégico

A. G. Lafley y Roger Martin '1 ~t , Works

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ara demasiados líderes, la estrategia es una batalla. A pesar de las distintas herra­mientas estratégicas disponibles (o quizá

a causa de ellas), la estrategia puede parecer misterio­sa y temible, con grandes recompensas por el éxito, implicaciones desastrosas para el fracaso e infinidad de peligros inesperados que acechan por el camino.

Eso no tiene por qué ser así, ya que creemos que la estrategia puede definirse y crearse utilizando un marco de referencia sencillo. Puede entenderse como la respuesta a cinco preguntas, que son siem­pre las mismas, sin importar el tipo, el tamaño o el contexto de la organización:

l. ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora? 2. ¿Dónde jugaremos? 3. ¿Cómo vamos a ganar?

4. ¿Qué capacidades tienen que operar? 5. ¿Qué sistemas de gestión se requieren?

Las respuestas a estas preguntas son las decisio­nes fundamentales que todo líder tiene que tomar para elaborar una estrategia que resulte ganadora. No nos engañemos, la estrategia es una elección; consiste en tomar una serie de decisiones sobre qué vamos a hacer y qué no para lograr ventaja frente a la competencia. En este artículo profun­dizaremos en cada una de las cinco preguntas que crean el marco de referencia adecuado para que una estrategia sea exitosa.

¿CUÁL ES NUESTRA ASPIRACIÓN GANADORA? La mayor parte de empresas tienen aspiraciones que, normalmente, están acotadas por una definí-

ción de misión y visión. No es que estos mecanis­mos corporativos no ayuden a la estrategia, pero demasiado a menudo son abstractos y carentes de contexto; pintan una bonita imagen de un posible futuro feliz sin referencia alguna a la competencia, a los clientes o a ganar. Para ser sostenible, una organización tiene que buscar cómo ganar en un lugar concreto y de un modo determinado, tradu­ciendo ese futuro feliz y abstracto en aspiraciones ganadoras bien definidas.

Tomemos como ejemplo Procter & Gamble (P &G) en el período 2000-2010. En este caso, la victoria se definió como "ofrecer marcas que creen valor y lide­ren el mercado en todas las categorías y sectores en los que P&G elija competir". Esta aspiración ema­naba de la declaración de intenciones de P&G, que rezaba: "Ofreceremos productos y servicios >- >- >-

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~ ~ ~ de valor y calidad superiores, que mejoren las vidas de los consumidores de todo el mundo. Así, los consumidores nos recompensarán con el li­derazgo en las ventas, con beneficios y la creación de valor, lo que permitirá que prosperen nuestros empleados, accionistas y las comunidades en las que vivimos y trabajamos". La ambición de P&G era

Una organización puede ser tan estrecha

o tan amplia como desee, dependiendo de sus

decisiones sobre dónde jugar. Puede competir

en distintos segmentos demográficos y

(Jeo!!ráficos participar en varios canales etc. ~ !"'! ' '

crear el tipo de productos y servicios que pudieran mejorar la vida de los consumidores; si de verdad lo podía conseguir, los beneficios y la creación de valor vendrían como una consecuencia de ello. P&G que­ría concebir los mejores productos y marcas de gran consumo del mundo, y se esforzó para lograrlo. Esta elección de aspiraciones guió el resto de las eleccio­nes de la organización.

Por supuesto, las aspiraciones ganadoras serán distintas en otros sectores, porque la victoria es di­ferente para una marca de gran consumo que para un departamento de investigación de mercados o un hospital público. Pero toda organización puede conceptualizar qué significa ganar. Imaginemos, por ejemplo, un departamento de investigación de

mercados. Ganar podría significar convertirse en el proveedor, por elección, de sus clientes internos (en oposición a serlo por obligación y muy a desga­na). Podría implicar convertirse en el asesor de con­fianza para los líderes de la organización, o ser el propietario de la gama de herramientas de estudio más exitosa del sector. Pero debería servir para algo más que, simplemente, "las necesidades de los con­sumidores internos". Eso sería tan sólo una receta mediocre, en lugar de una verdadera aspiración ga­nadora. Cuando una organización decide competir, más que ganar, no invierte de un modo apropiado, y raramente hace elecciones que sean difíciles. Dicho de una manera más sencilla, si una organización no sale a ganar, pocas veces lo consigue.

¿DÓNDE JUGAREMOS? La siguiente pregunta determina dónde va a compe­tir la organización: en qué mercados, con qué clien­tes, en qué canales, categorías de producto y fases de la cadena de producción y distribución. En suma,

dónde jugar representa la gama de decisiones que acotan el terreno de juego.

Una organización puede ser tan estrecha o tan amplia como lo desee, dependiendo de sus decisio­nes sobre dónde jugar. Puede competir en distintos segmentos demográficos (por ejemplo, grandes ma­nufacturas, hombres de 18 a 24 años, familias subur­banas) y geográficos (local, nacional, internacional, por regiones y países). Tiene la opción de escoger el hecho de competir en todos los servicios, líneas de producto y categorías que desee. Puede participar en varios canales (como ventas directas B2B, Inter­net o detallistas de gran consumo). Y también puede tomar parte en una sola fase de la producción, en un único sector, o estar integrada verticalmente. Estas decisiones, en conjunto, representan el terreno de juego estratégico de la organización.

En P&G, el reto vinculado al terreno de juego es­taba en definir qué elecciones podían dar una venta­ja competitiva sostenible a la compañía. P &G es una enorme empresa multinacional, así que existía una tentación muy real de tratar de estar en todas partes a la vez, de "serlo todo para todos". Pero este enfo­que sólo hubiera producido una regresión a la me­diocridad, una reducción al común denominador en la que todo se convierte en prioritario, y nada lo es verdaderamente. Hubiera implicado inversiones tan difusas que no hubiera existido capacidad de crecer en las áreas en que P&G podía dominar el mercado de verdad y vencer.

Resultaba importante determinar dónde iban a ser decisivas las capacidades de P&G y dónde no. En otras palabras, se trataba de comprender cuál era el verdadero corazón de la empresa, e invertir despro­porcionadamente en esas áreas. Como organización, eligió trabajar a partir de sus características centra­les para ganar: desde sus marcas base (las que eran líderes con claridad en su sector o categoría), desde sus localizaciones base (los diez países que repre­sentaban el85% de los beneficios de P&G), desde los clientes detallistas y canales base (los lugares donde los consumidores esperaban y querían que estuviera P&G, entre los que había grandes almacenes, tien­das de grandes descuentos, droguerías y supermer­cados), desde sus tecnologías base e innovaciones (cambiando una actitud de invención pura por una de innovación estratégica) y desde sus consumidores base (los que importaban más a la organización, el segmento de consumo que resultaba más atractivo).

Estos cimientos se convirtieron en el terreno de juego fundamental de P&G (con un enfoque centra­do en marcas, localizaciones, canales, tecnologías y consumidores base como plataforma para >- >- >-

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>->->- el crecimiento). El resultado fue que P&G eligió retirar inversiones o desenfatizar los negocios que no formaran parte de esa base: los fármacos con receta y la comida (que eran grandes y provechosos negocios) tuvieron que desaparecer.

Geográficamente, P&G escogió expandirse en mercados emergentes, al reconocer que el mayor crecimiento en la demanda de bienes de consumo llegaría de estas regiones. Estimó que, durante las próximas décadas, el crecimiento económico en estos mercados sería cuatro veces más elevado que en los mercados desarrollados de la OCDE. ¿Pero de cuántos mercados podia ocuparse P&G y en qué orden de prioridad? La empresa había logrado es-

mercados estratégicos centrarse a partir de enton­ces y con qué productos y categorías. Los artículos para bebés en Asia, por ejemplo, eran una elección lógica de terreno de juego, dado que P&G es propie­taria de Pampers, la líder mundial en productos de cuidado infantil, y, en un futuro previsible, la mayor parte de los bebés del mundo nacerán en Asia. P&G comenzó con China, México y Rusia, y se fue refor­zando hasta abarcar, con el tiempo, Brasil, la India y otros países, calibrando qué marcas y productos eran más lógicos para cada mercado. El cambio fue muy importante: en 2000, el 20% de las ventas de P&G se hacía en mercados emergentes; en 2011, el porcentaje ya era del 35%.

Las habilidades básicas de la empresa son aquellas que marcan la diferencia entre ganar y

perder. Para determinar cuáles son hay que preguntarse en qué tendría que ser especialmente

buena la organización para jugar en el terreno en que desea y ganar tal y como quiere hacerlo

tablecer posiciones fuertes de liderazgo estratégico en Rusia y China cuando las economías de estos países se abrieron a nuevos actores en los años no­venta. P&G también gozaba de una posición fuerte en México. La decisión fue crecer desde estas posi­ciones de fuerza, eligiendo cuidadosamente en qué

La elección sobre dónde jugar consiste, en reali­dad, en considerar las posibilidades que se presen­tan de una manera cuidadosa. Por ejemplo, puede que un hospital elija tener una base geográfica pe­queña si ofrece una amplia gama servicios generales a su comunidad. Pero si el hospital tuviera que es­pecializarse en cáncer, o bien en pediatría, necesita­ría tener una base de captación nacional, o incluso internacional, más amplia. En el caso de que el ser­vicio prestado fuera la atención sanitaria a comuni­dades rurales en un área escasamente poblada, es poco probable que ofrecer todos los servicios desde una gran sede central situada en algún lugar de la re­gión fuera operativo. Cabría esperar que un modelo de ambulatorios, distribuidos en distintas comuni­dades, resultara una idea mejor.

¿CÓMO VAMOS A GANAR? Dónde jugar y de qué modo ganar están íntimamen­te ligados, y juntos forman el núcleo de la estrategia. Mientras que dónde jugar consiste en determinar el terreno de juego, cómo ganar es definir el método por el que venceremos en ese terreno. Resulta im­portante considerar el hecho de cómo ganar en el contexto de la elección del terreno de juego: no se trata de vencer en general, sino de ganar dada una elección específica de terreno de juego. Las decisio­nes sobre dónde jugar y cómo ganar emanan una de

otra y se refuerzan mutuamente. Así, si una empresa de ropa elige competir por la lealtad de las mujeres jóvenes de edades comprendidas entre 16 y 24 años, necesita construir una marca, ofrecer productos y distribuirlos de forma que hablen de un modo dife­renciado y poderoso a ese sector demográfico. Nece­sita encajar las elecciones sobre dónde jugar y cómo ganar para fortalecer la empresa.

A fin de definir de qué manera ganar, una orga­nización tiene que averiguar qué le permitirá crear un valor que sea único, y ha de decidir cómo hacer llegar ese valor a sus clientes de un modo distinto al de la competencia. Este hecho es lo que constituye una ventaja competitiva, la forma específica en que una empresa calibra sus ventajas con el objetivo de crear un valor superior para sus clientes y mayores retornos para la compañía. Elegir cómo ganar con­siste en encontrar fuentes de ventaja competitiva y trabajar en base a éstas.

Para tener éxito, las elecciones sobre cómo ganar deben ser apropiadas para el contexto organizativo específico y han de resultar muy difíciles de copiar. En este sentido, las ventajas competitivas de P&G son su capacidad de entender a sus clientes base y la de crear marcas diferenciadas partiendo de esta comprensión. Ninguna otra empresa del sector su­pera a P&G en tales aspectos. En el terreno de juego que ha elegido, la compañía gana al fortalecer sin pausa sus marcas y al producir servicios y produc­tos innovadores y diferenciados. Aprovecha su esca­la global y los acuerdos con sus proveedores y clien­tes de canal para ofrecer una distribución detallista diferenciada y valor para sus consumidores en los mercados escogidos.

Sin embargo, las elecciones de P&G sobre dónde jugar y cómo ganar no sirven para todos los con­textos. Cualquier organización debe encontrar una combinación de dónde jugar y cómo ganar apropia­da para sí misma, factible y decisiva, en su propio contexto único. Con dónde jugar hay una gama de consideraciones específicas que se aplican en to­dos los contextos (geografía, segmentos de clientes, canal, categorías de producto y fases de la produc­ción); con de qué modo ganar, la gama de considera­ciones es menos estructurada y categórica.

No hay una lista de la que entresacar una forma plausible de vencer. Seleccionar la manera de ganar implica combinar las ventajas asociadas a una em­presa (sean éstas existentes o potenciales) con sus elecciones de terreno de juego. Pero determinar cómo ganar empieza con una única y crucial elec­ción: ¿ganará la organización basándose en tener costes inferiores a los del resto de actores >- >- >-

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FIGURA 1: UNA CASCADA INTEGRADA DE ELECCIONES

¿Cuál es nuestra aspiración ganadora? ~

,_____________, ~

Jr:

El terreno de juego correcto - Dónde competiremos: nuestra localización, categorías, seg­

mentos de consumo, canales y fases de producción vertical

······........ · 1 ¿Dónde jugaremos? 1 El propósito de la ... L------------1 ~ empresa ~ - Las aspiraciones Jr:.

que nos guían ••·· ••. ·· ... ¿Cómo vamos a ganar? ~

Jr:.

Actividades que nos refuerzan - Las capacidades que tienen

que operar -Nuestra configuración

específica

El derecho único a ganar ······· .... - Nuestra proposición de valor - Nuestra ventaja competitiva

El núcleo de una estrategia debe estar formado por

decisiones como dónde jugar (definir cuál será el

terreno de juego) y de qué modo ganar (determinar

qué método se empleará para vencer en ese terreno)

>- >- >- del sector (como hace Walmart con la venta al detalle o M&M/ Mars con las chocolati­nas), o lo hará sobre la base de la diferenciación de la marca (como hacen Apple o Starbucks)? En una estrategia de bajo coste, tal y como el propio nom­bre sugiere, el beneficio viene impulsado por una estructura de costes menor que la que tiene la com­petencia. En una estrategia de diferenciación, el be­neficio crece gracias a un mayor precio, derivado de la percepción de que los productos o servicios de la empresa son más valiosos para la clientela que las propuestas de la competencia. Tanto el liderazgo por coste como el liderazgo por diferenciación pue­den constituir una ventaja competitiva ganadora.

¿Qué habilidades tienen que operar?

Los sistemas de apoyo - Sistemas, estructuras y

medidas que se requieren para reforzar nuestras elecciones

¿Qué sistemas de gestión se requieren?

Las empresas líderes en costes y diferenciación se comportan de manera diferente porque tienen formas muy distintas de ganar. En las empresas líderes en costes, los directivos se esfuerzan por comprender qué hace subir estos costes, cómo re­cortarlos del sistema y de qué forma estandarizar y racionalizar los procesos. En las empresas líderes en diferenciación, los directivos buscan entender mejor a sus clientes, construir la marca pensando en la clientela, hacer que los que ya consumen la marca estén encantados con ella y, además, crear nuevos consumidores. En ambos casos se persigue un tipo específico de ventaja competitiva, un modo particular de ganar.

¿QUÉ CAPACIDADES TIENEN QUE OPERAR? Las organizaciones hacen muchas cosas. Pero hay una categoría de actividades que importa de verdad y que puede marcar la diferencia entre perder y ga­nar. Se trata de las habilidades básicas de la empresa, el mapa de actividades que, cuando se desarrollan a su más alto nivel, llevan a conseguir lo establecido sobre dónde jugar y cómo ganar.

Determinar las habilidades base no consiste en plantearnos qué hacemos muy bien ahora mismo.

Se trata de preguntarse en qué tendría que ser es­pecialmente buena la organización para jugar en el terreno en que desea jugar y ganar tal y como quiere hacerlo. Estas capacidades pueden ofrecer una pers­pectiva adecuada de nuestras actividades actuales, o pueden representar habilidades que hace falta de­sarrollar para ejecutar la estrategia elegida.

Incluso en una empresa del tamaño de P&G (de casi 150.000 millones de euros de capitalización mercantil, más de 61.000 millones al año en ingresos y más de 100.000 empleados en todo el mundo), sólo unas pocas capacidades son absolutamente funda­mentales para ganar en los lugares que la compañía ha elegido. En realidad, nos restringimos únicamen­te a cinco capacidades:

1 Una profunda comprensión de sus consumi­dores. Es la capacidad para entender a sus con­

sumidores mucho mejor que las empresas de la com­petencia, descubrir necesidades aún no formuladas y detectar oportunidades antes de que éstas sean obvias para los demás.

2 La innovación. Se trata de la capacidad para tra­ducir la profunda comprensión de las necesidades

de los consumidores en marcas, productos y servicios, relaciones, modelos de distribución y sistemas.

3 La construcción de marcas. Tiene que ver con construir y desplegar una heurística diferenciada

ala hora de conseguir una importante tasa de prueba de los nuevos productos y una lealtad duradera de los consumidores. P&G forma y desarrolla en esta disci­plina marcas líderes y expertos en márketing de un modo efectivo y eficiente.

4La capacidad de acercarse al mercado. Esta habilidad se ocupa de las relaciones con el canal

y el cliente. A P&G se le da muy bien llegar a sus clien­tes (es decir, a los detallistas) y a sus consumidores (a las familias que compran y usan los productos de P&G) en el momento correcto, en el lugar adecuado y del modo propicio. La empresa invierte en establecer buenas relaciones con los detallistas que, de una forma constante, ofrecen un mayor valor a P&G y con los vendedores y consumidores de la tienda.

5 Una escala global. Esta habilidad está relacio­nada con saber contratar juntos, comprar juntos,

aprender juntos, investigar y probar juntos e ir al mer­cado juntos en múltiples categorías, en todo el mundo, para aprovechar de este modo los beneficios globales de la economía de escala.

En sí, estas cinco habilidades diferencian a P&G. Por separado, cada una de ellas es importante, pero no lo suficiente como para generar una verdadera ven­taja competitiva a largo plazo. En cambio, es justo el modo en que estas capacidades encajan las unas con las otras lo que crea una ventaja competitiva durade­ra. Por ejemplo, una innovación impulsada por los consumidores de P&G puede concebirse como mar­ca e introducirse en el mercado, en todo el mundo, en un plazo relativamente corto gracias a la economía de escala. A la competencia no le resulta fácil estar a la al­tura de esta combinación de capacidades. Como des­cubrió Michael Porter, una ventaja competitiva soste­nible, normalmente, no surge de una sola capacidad (por ejemplo, tener una fuerza de ventas sin parangón o la mejor tecnología del sector), sino de una gama de capacidades que se refuerzan entre sí. >- >- >-

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¿QUÉ SISTEMAS DE GESTIÓN SE REQUIEREN? La última de las cinco preguntas esenciales se refie­re a los sistemas de gestión: los sistemas que cons­truyen, apoyan y miden una estrategia. Suele ser la cuestión que más a menudo se pasa por alto, pero no es menos crucial para el éxito de la estrategia que las demás. Aun cuando las otras cuatro preguntas estén bien respondidas, una estrategia fracasará si los sistemas de gestión que apoyan las elecciones y habilidades no se encuentran establecidos correcta­mente. Sin estructuras de apoyo, sistemas y medi­das, la estrategia no será más que una "carta a los Reyes Magos", una lista de objetivos que puede que se cumplan algún día, o no. Para ganar de verdad, una organización necesita sistemas que apoyen y midan la estrategia. Requiere un proceso robusto que cree, revise y comunique la estrategia; necesita estructuras que apoyen las habilidades básicas de la empresa y estructuras que determinen si la estrate­gia está funcionando o no.

En P&G, algunos de los sistemas de gestión crucia­les comprendían diálogos sobre la estrategia, revisio­nes de los programas de innovación, evaluaciones del valor de las marcas, discusiones sobre presupuestos y planes operativos, además de un análisis de talento y de los planes de carrera. A partir del año 2000, cada uno de estos sistemas de gestión se cambió para refle­jar las elecciones estratégicas de la organización. Por ejemplo, se consideró importante crear sistemas es­pecíficos que apoyaran las habilidades base de P&G.

Aunque la construcción de marca siempre había estado en el centro de sus emprendimientos, tradi­cionalmente, a la empresa no se le había dado bien documentar, catalogar y aprender sistemáticamente de sus éxitos y fracasos. La construcción de marcas

~ _,:_~w_ .

La cascada de elecciones estratégicas tiene

como objetivo dar un marco de referencia para

pensar sobre las decisiones ganadoras

se aprendía, sobre todo, por ósmosis, observando a los líderes, por ensayo y error en cada caso indivi­dual y por la historia oral que se compartía entre los responsables de marca. Ahora P&G ha codificado formalmente su enfoque en el contexto de la cons­trucción de marcas. Comenzando por este extenso documento, los responsables de márketing pueden

aprender así más deprisa cómo es el negocio, y los lí­deres tienen un recurso organizado con el que guiar sus esfuerzos. El marco de referencia de construc­ción de marcas es un sistema de gestión que nutre y mejora una de las capacidades básicas esenciales. Representa el tipo de sistema que toda empresa ne­cesita para ejecutar su estrategia con efectividad.

REFORZAR LAS ELECCIONES Las cinco preguntas de estrategia y la relación en­tre ellas pueden entenderse como una "cascada de elecciones". Las elecciones de la parte superior de la cascada dibujan el contexto para las de más abajo, y las elecciones de la parte inferior influyen y refinan las que tienen encima (ver figura 1).

Avanzar por la cascada no es un proceso lineal y unidireccional. No se reduce a crear y articular las as­piraciones, pasar luego a elegir dónde jugar y cómo ganar para considerar, por último, las habilidades y los sistemas. En cambio, la estrategia es un proce­so iterativo en el que las partes móviles se influyen entre sí y deben ser consideradas en su conjunto. Por ejemplo, una organización tiene que entender sus capacidades base y tenerlas presentes al decidir dónde jugar y cómo ganar en el futuro. Y puede que también tenga que desarrollar nuevas habilidades básicas para dar apoyo a elecciones sobre dónde ju­gar y cómo ganar de cara al futuro.

EN CONCLUSIÓN Desarrollar un ciclo de retroalimentación dinámica entre las cinco elecciones no es sencillo, pero sí facti­ble. El propósito de la cascada de elecciones estraté­gicas es proporcionar un marco de referencia claro y potente para pensar sobre elecciones ganadoras, un lenguaje común para reflexionar sobre estrategia en el marco de una organización y un manual de juego sobre cómo desarrollar dicha estrategia. La buena noticia es que la estrategia no tiene por qué limitar­se al área de conocimiento de unos pocos expertos. Esta idea se desmitifica con cinco preguntas impor­tantes que pueden (y deberían) plantearse en todos los niveles de una organización. Las respuestas que se obtengan a esas cinco preguntas pueden reflejar­se en una única página, creando un conocimiento compartido sobre la estrategia de una organización y también sobre qué se debe hacer para ejecutarla. •

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Por qué un directivo debería ser humilde Argandoña Rámiz, Antonio Original document: Reputación y humildad en la dirección de empresas Year: 2013 Language: Español

La dimensión moral de la crisis financiera ha avivado el interés por la ética de los directivos de empresas, Gobiernos y organismos reguladores, de supervisión y de control. De entre todas las virtudes que se esperan de un directivo ético, hay una que resulta especialmente importante para aquellas personas que ocupan posiciones de gobierno o de dirección y que, sin embargo, ha sido ignorada en la ciencia económica: la humildad. Según el profesor del IESE Antonio Argandoña, esto se debe probablemente a una visión incompleta o mal enfocada de lo que significa ser humilde, de las razones por las que un buen directivo debería serlo y de la contribución de una actitud modesta al éxito y a la reputación tanto de la empresa como del directivo. Corregir esa visión sesgada y aportar nuevos elementos de reflexión acerca de esta virtud es el objetivo del documento "Reputación y humildad en la dirección de empresas". ¿Qué significa ser humilde? Se tiende a pensar que la humildad es, o puede ser, incompatible con la reputación que el líder merece y con la autoridad que necesita para llevar a cabo su tarea. Pero es justamente todo lo contrario: el directivo humilde, si lo es de verdad y consigue que los demás le perciban así, ejerce una mayor autoridad que el líder arrogante. La autoridad moral está asociada a una reputación mucho más sólida, tanto de sí mismo como de la organización que representa. La primera y más importante de las manifestaciones de la humildad desde el punto de vista intrapersonal es el autoconocimiento. El humilde ni sobrevalora sus virtudes ni se menosprecia. Y la autoestima no le hace ser pretencioso. Además, se autoevalúa constantemente y es consciente de que se puede equivocar. Este autoconocimiento también incluye reconocer lo que debe a los demás: el humilde no se atribuye todo el mérito de sus fortalezas y resultados, sino que valora y agradece lo que le han aportado los demás. Otro de los rasgos asociados a la humildad es el sentido de trascendencia, que se manifiesta en la tendencia a actuar de acuerdo con un ideal ambicioso. De ahí que el ser humilde se caracterice también por ser exigente consigo mismo. También es probable que la humildad vaya acompañada de otras virtudes como la objetividad, la sencillez, el deseo de aprender o la paciencia con los demás. Cómo reconocer la humildad en un directivo El directivo humilde se da a conocer a quienes le rodean tal y como es. No alardea de sus puntos fuertes, pero tampoco los niega ni oculta. Como tampoco oculta o disimula sus defectos, carencias y errores. En consecuencia, no procura que los demás le alaben ni se siente herido por sus críticas. Y agradece que le hagan saber cómo le ven, ya que así puede mejorar su autoconocimiento. En la valoración sobre los demás, el humilde es consciente de que probablemente todos sean mejores que él en algún sentido y su juicio sobre ellos suele ser menos riguroso que el que hace de sí mismo, pues no conoce las fortalezas y las posibilidades de los demás como las suyas. Este tipo de líder también tiende a evitar las comparaciones entre sus cualidades, méritos, conocimientos y resultados y los de los demás. Y si se ve obligado a hacerlas, trata de no valorarse como superior a ellos. Los juzga cuando debe hacerlo, pero buscando aspectos positivos siempre que sea posible. Esta actitud abierta con los demás le lleva a vivir otras virtudes conectadas con la humildad, como la naturalidad, la generosidad, el respeto o el espíritu de servicio. En particular, reconocerá los méritos de

sus colaboradores; pedirá, aceptará y reconocerá sus ideas, sugerencias y consejos; y, por supuesto, rechazará toda envidia respecto a los éxitos y cualidades ajenos. Ponga a un directivo humilde en su empresa Del análisis de los caracteres que identifican al directivo humilde, se pueden extraer buenos argumentos para ponerle al frente de la organización.

• Tiende a cometer menos errores: su disposición interna a examinarse y su actitud externa de admitir las críticas hacen que, por lo general, conozca bien sus límites y capacidades.

• Sus relaciones interpersonales suelen ser más genuinas y sencillas, ya que su actitud no es arrogante y no necesita que los demás le halaguen.

• Suele ser sincero tanto en sus críticas como en sus elogios, poniendo de manifiesto los aspectos positivos de la conducta del otro, pero sin omitir los negativos, lo que le puede ayudar a mejorar.

• Tiende a buscar la colaboración, tanto para compensar sus propias insuficiencias como para aprovechar las excelencias del resto de personas en su equipo.

• Es probable que preste más atención al bien común de la organización que al suyo propio. • El reconocimiento de sus limitaciones probablemente le lleve a la búsqueda activa de la

excelencia.

La desventaja como elemento de motivación de un equipo

Ayer fue el primer día de las “locuras de marzo” en EEUU. Se trata de un periodo de dos semanas en el que 64 equipos de baloncesto formados por universitarios disputan el campeonato promovido por la NCAA (National Collegiate Athletic Association). El clima de euforia entre los aficionados durante el evento es semejante al de la Copa del Mundo.

Ayer fue también el último día para que cerca de 37 millones de americanos apostaran por el resultado final del torneo, y no sólo por el equipo vencedor del campeonato, sino también por el vencedor de cada partido en cada ronda. Mediante el pago de una tasa, los apostantes pueden competir con grupos de compañeros de trabajo o con otros grupos informales para ver quienes logran más aciertos. Los ganadores se quedan con el dinero generado por la tasa de participación.

Eso significa que si el participante no acierta algunas apuestas en la primera ronda del campeonato probablemente fracasará. ¿Pero qué sucedería si uno de los apostantes supiera de antemano qué equipos lideran el primer tiempo de la primera ronda del evento? La lógica en una situación como esa sería escoger los equipos que estuvieran ganando, ¿correcto?

Tal vez no. De acuerdo con una investigación reciente hecha por dos profesores de Wharton, los equipos que se sitúan un poco por detrás en la primera mitad del partido tienen más oportunidades de llevarse la victoria final que el equipo con más puntos.

Jonah Berger, profesor de Marketing de Wharton, y Devin Pope, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton, constataron que los equipos que estaban un poco por detrás en la primera mitad obtenían más victorias que derrotas al final. La investigación basada en parte en los resultados de más de 6.000 partidos de baloncesto universitarios recientes, tiene como título: “Cuando perder tiene como resultado la victoria” (When Losing Leads to Winning).

Pero Berger destaca que los descubrimientos realizados se pueden aplicar perfectamente al ambiente de trabajo. Según los investigadores, los empleados -así como los jugadores- necesitan estar más motivados para obtener un rendimiento mejor cuando están próximos a un objetivo importante, y no cuando ese objetivo es distante.

Lo bastante cerca del objetivo para disfrutar de él

“Imagine una situación en que alguien esté tan cerca de alcanzar un objetivo que prácticamente pueda saborearlo”, dijo Berger. “El hecho de estar tan próximo al objetivo hace que la persona se esfuerce más”. Por tanto, en el mundo corporativo, donde la fijación de metas constituye una herramienta de gestión extremadamente importante, Berger dijo que una buena estrategia consiste en fijar metas que puedan alcanzarse como, por ejemplo, sobrepasar en ventas a un competidor.

La elección de objetivos que sean próximos y puedan alcanzarse posiblemente motive más que la fijación de objetivos grandiosos, y poco realistas, según Berger.

“Lo mejor es escoger objetivos cercanos, a los que prácticamente has llegado, pero todavía no has alcanzado”.

Pope, coautor de la investigación, explica que “se utilizan muchas herramientas para motivar a los empleados: salarios, bonificaciones, etc. Aunque tales cosas, desde luego, puedan tener efectos motivadores, no se debe subestimar la importancia de la motivación psicológica. La investigación muestra que el impacto psicológico de estar un poco por detrás puede traer ganancias sustanciales de rendimiento”.

El comportamiento motivacional no es, por norma, la prioridad académica de Berger. Normalmente, él trabaja en temas como el contagio social, marketing viral y cuestiones relativas a la toma de decisiones, como las exploradas por el best-seller de Malcolm Gladwell titulado The Tipping Point (El punto clave). Berger, sin embargo, comenzó a pensar acerca de la cuestión de la motivación cuando era técnico de un equipo de fútbol formado por jóvenes. “Como técnico, yo siempre tenía que decir alguna cosa después del primer tiempo. Intentaba motivar al equipo, pero percibía que por más que yo subrayara la necesidad de trabajar duro, los jugadores parecían más motivados cuando estábamos perdiendo”.

Cuando Berger fue a Wharton, Pope le dijo que también estaba interesado en cuestiones semejantes. Comenzaron entonces a analizar las estadísticas disponibles que pudieran servir de apoyo a la idea de que estar en desventaja podría funcionar como elemento de motivación. Investigaciones anteriores basadas en deportes de gran popularidad muestran que los equipos que empiezan el partido por delante suelen vencer dos tercios de las veces. Las razones de eso son evidentes: el equipo que inmediatamente consigue una posición de ventaja es probablemente porque tiene más talento, por eso el equipo que va por detrás necesita un esfuerzo extra para vencer.

Pero Berger y Pope decidieron analizar en qué medida las pequeñas desventajas del primer tiempo afectaban los resultados. Para eso, reunieron los resultados de 6.572 partidos universitarios de baloncesto disputados entre 2005 y 2008 en los que la diferencia tras el primer tiempo era de diez puntos.

Según lo esperado, los datos mostraban que los equipos que ganaban en el primer tiempo con una ventaja significativa generalmente acababan venciendo. Por ejemplo, un equipo universitario que esté ganando por seis puntos en el primer tiempo gana el partido cerca de un 80% de las veces. Pero hay un desvío significativo en relación al resultado esperado por un equipo que esté perdiendo por un solo punto en el primer tiempo. Usando los demás datos para controlar el rendimiento esperado, el equipo en desventaja debería ganar cerca de un 46% de las veces, según Berger. Pero esos equipos vencieron en un 51,3% de las ocasiones.

¿Por qué sucede esto? Berger y Pope creen que la repuesta está en la forma en que la derrota afecta al ánimo de las personas. “Estar en ligera desventaja puede ser bueno a causa de la psicología de la motivación humana”, dijo Berger, añadiendo que el resultado da a los jugadores un punto de referencia para que se esfuercen un poco más. “Cuando la gente está en desventaja, está un poco más motivada. Usted se esfuerza más y, a causa de eso, tiene más posibilidades de vencer”.

En realidad, no había ninguna ventaja en estar por detrás en el primer tiempo. Los investigadores observan que sus descubrimientos refuerzan una investigación anterior según la cual los animales corren más deprisa cuando están más próximos a su presa, y las personas trabajan más en una determinada tarea cuando sienten que están próximas a finalizarla, y no cuando el objetivo parece distante.

La remontada del segundo tiempo

De acuerdo con la idea de que estar un poco por detrás es bueno para motivar, los datos de los partidos de baloncesto muestran que el esfuerzo del equipo en desventaja parece ser mayor en el segundo tiempo. Los equipos que estaban un punto por detrás en el primer tiempo superaron a sus oponentes en 1,2 puntos de media en el segundo, y un 50% de ese crecimiento medio tuvo lugar en los primeros cuatro minutos de los 20 del periodo. Sin embargo, los investigadores no encontraron evidencia alguna de que los equipos con ventaja de un punto estuvieran menos motivados para ganar.

Pero cómo traducir esos descubrimientos al mundo de los negocios, donde no hay un marcador enorme visible para los participantes. Aquí, Berger y Pope observan que el papel de la gerencia como fuente de motivación tiene una importancia crucial para fijar objetivos perceptibles, realizables y al alcance de los participantes.

Hicieron también un segundo experimento en el que se pagaba a las personas para participar en un juego simple y rápido que consistía en escribir letras en un teclado. En medio del juego, se informaba a un grupo de participantes de que estaba un poco por detrás, ligeramente por delante, justo delante o bien por detrás de los demás. Un grupo de control no recibió información alguna durante el descanso entre periodos. Al igual que en los resultados del baloncesto, el grupo que se esforzó más fue aquel que recibió la información de que estaba ligeramente por detrás de los demás a mitad del juego.

“En primer lugar, simplemente con decir a las personas que estaban un poco por detrás de un oponente hizo que se esforzaran más”, dicen los autores. “Esa información competitiva de que estaban un poco por detrás no sólo hizo que todos se esforzaran más sino también hizo que superaran en esfuerzo a quienes habían sido informados de que estaban empatados, un poco por delante o de quien no recibió información alguna. En segundo lugar, aunque la situación de desventaja de un equipo haya contribuido a que se esforzara más, eso sólo tuvo lugar porque los participantes no estaban en situación de gran desventaja”.

Otras investigaciones mostraron que la motivación está íntimamente relacionada con la confianza que las personas tienen en sí mismas. En otro grupo de la muestra en la que los participantes jugaban con el teclado, también se les evaluó por su autoeficiencia — es decir, por su confianza en la habilidad de alcanzar metas. Los investigadores constataron que las personas con mayor índice de autoeficiencia eran las más capaces para realizar un esfuerzo mayor en el segundo tiempo.

Parando para analizar

Berger y Pope creen que el descubrimiento es útil en otros campos; no sólo en el mundo de los negocios, sino también en el contexto académico. Ellos dicen, por ejemplo, que un equipo de investigadores involucrados en una competición debe concentrarse en aquello que los sitúa ligeramente por detrás de los equipos académicos competidores. Recomiendan también aquello que llaman paradas “estratégicas”, en las que los gerentes, de manera muy inteligente, programan periodos en los que los empleados puedan parar y evaluar lo que han hecho.

El concepto, de acuerdo con Berger, es semejante al empleado por los buenos técnicos que recurren a los tiempos muertos o paradas de descanso para controlar el juego. “Está claro que el mejor momento de pedir un tiempo muerto es justamente cuando el equipo adversario está atacando, de manera que el oponente no gane confianza”, dijo. “Pero los tiempos muertos sirven también para motivar al propio

equipo, por ejemplo, cuando está un poco por detrás del otro equipo”.

Maurice Schweitzer, profesor de Marketing de Wharton, recientemente publicó junto con otro autor un estudio titulado “Objetivos fuera de control” (Goals Gone Wild) en que documenta, entre otras cosas, de qué manera los objetivos extremadamente ambiciosos establecidos por gerentes han tenido como resultado escándalos en empresas como Exxon y Sears, cuando los empleados se sintieron obligados a falsear datos para alcanzar las metas establecidas por la empresa. Berger dijo que tal descubrimiento es una razón más para que los gerentes se centren en objetivos más palpables. “Esos ejemplos muestran que los objetivos propuestos eran inalcanzables. Los incentivos monetarios motivaron más de la cuenta a los empleados, pero los objetivos eran tan poco razonables que fue imposible alcanzarlos, por eso decidieron falsearlos”.

El objetivo de la investigación, señaló Berger, no era tanto comprender mejor la mecánica del deporte, sino abrir una puerta a la motivación humana. “La psicología de este tipo de situaciones es la misma, ya sea en el deporte, en la empresa o en el mundo académico. Se trata de cómo motivamos a los empleados o investigadores, y cómo usamos situaciones competitivas para ayudarlos a tener éxito”.