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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

SANTO TOMÁS

SEMINARIO: LA IMPORTANCIA DE LAS MICRO, PEQUEÑA Y

MEDIANA EMPRESAS (MPyMES) EN EL DESARROLLO ECONOMICO DE MÉXICO

“LA IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LAS INCUBADORAS PARA EL IMPULSO Y CRECIMIENTO DE LAS MPYMES”

TRABAJO FINAL

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

CONTADOR PÚBLICO

PRESENTAN:

MÓNICA BONILLA MONZÒN

JACQUELINE TAMAYO RODRIGUEZ

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

PRESENTAN:

EDUARDO PÉREZ GONZÁLEZ

DANIEL MALAKÍAS SÁNCHEZ MARTÍNEZ

CONDUCTOR: LRC. JOSÉ SOSA MONSALVO

MÉXICO D.F , OCTUBRE DE 2008

La Importancia del Desarrollo de las Incubadoras para el Impulso y Crecimiento de las MPyMES.

I

AGRADECIMIENTOS Y DEDICATORIAS Esta tesis es dedicada primeramente a Dios por que me dio la fuerza interior necesaria para no rendirme nunca. Asimismo se las dedico a mis Padres por que nunca me han puesto límites ni barreras, por que siempre me alientan y apoyan a cumplir mis metas en la vida y por que siempre han estado cuando más los necesito. ¡ LOS AMO ! A mi esposo por gran apoyo y amor incondicional, a mis hijos por que son el motor de mi vida y me inspiran a ser mejor cada día. Y a todas aquellas personas que creyeron en mí y a las que no, también. Profesor José Sosa, ¡ Gracias !

Mónica Bonilla A Dios: Por darme la oportunidad de estar viva y disfrutar a mi familia, por siempre estar presente en cada momento de mi vida, por todas las experiencias que eh tenido que me han hecho la mujer que soy y por nunca dejarme caer y sobre todo por su infinito amor. A mi Madre: Por todo el sacrificio durante tantos años, por el ejemplo que ha sido para mi para terminar mis estudios, por su confianza que me dio a creer en mí y luchar por lo que eh querido y por tu eterno amor. Madre eres la mejor, te amo. A mi Papa: Por su esfuerzo al darme lo necesario para lograr mis estudios y por su cariño. Mis hermanos: Por ser mí brazo derecho, por estar conmigo en los momentos mas felices y difíciles de mi vida, por su gran amor, por creer en mí. Porque son mi razón de ser y porque los amo por sobre todas las cosas. A mis sobrinas: Porque son esa luz en mi vida, pura y llena del amor de DIOS. A Helen: Por el ejemplo de Amor que me ha dado y sobre todo de valor de enfrentarse a quien sea por todo lo que ella ama. Eres una gran mujer.

Jacqueline Tamayo Rodríguez


II

Pocas son las palabras que se escriben en este texto para agradecer

infinitamente A Dios, por permitirme concluir una Etapa Importante en mi vida.

A mi Madre por sus desvelos, angustias y preocupaciones. A mi Padre por su apoyo y esfuerzo.

A mi Hermana por su comprensión y paciencia. A mis Profesores por sus enseñanzas, consejos y paciencia.

Eduardo Pérez González

Agradezco primeramente a mi Padre Celestial el poder obtener un logro mas a través de este trabajo, y que representa mas de lo que pueden decir estas hojas, es el historial académico que he podido complementar y concretar con cada paso que doy, lo cual no hubiera sido posible sin el apoyo incondicional de mis padres, mis hermanos, mi novia y amigos. Gracias a todos por la parte que aportaron a mi vida y que cada uno de ustedes sabe fue el soporte y estímulo para concluir mi licenciatura. ¡Los amo a Todos!

Daniel Malakías Sánchez Martínez


III

PROLOGO

Estaremos de acuerdo que hoy en día la mayoría de las empresas están muy pobres en el sentido de que les hace falta mucha información respecto a las necesidades y estructura de la misma. Por lo tanto nosotros nos hemos dado a la tarea de darles o tratar de complementar esa ausencia de datos para que así puedan de cierta forma tener un mejor soporte y un mejor funcionamiento e impulso en su organización. La elaboración de está Tesis la cuál lleva el titulo de “La importancia de las incubadoras Mexicanas para el impulso y crecimiento de las MPyMES” tiene más que nada, la finalidad de orientar al lector en los puntos clave para necesarios en todo ente económico, como son: la implementación de una cultura empresarial, la elaboración de la misión, visión, objetivos, valores, políticas, ética empresarial, modelos a seguir, entre otros. Asimismo se verán necesidades del cambio, globalización, paradigmas por romper, liderazgo proactivo, espíritu empresarial, creatividad, productividad, calidad, competitividad, etc. Veremos también Las Incubadoras de empresas, clases y tipos de incubación, requisitos, beneficios, alcance, soporte, y todo lo relacionado a ellas. No obstante, se quiere dar a entender que esto no es un manual o instructivo a seguir, sino es información complementaría o como vulgarmente se podría decir “TIPS” para obtener un “PLUS” en nuestra empresa ya sea micro, pequeña o mediana empresa, ya que existe demasiada información respecto a este tema.


IV

MARCO CONCEPTUAL El motivo y el interés que nos llevo a realizar este proyecto es el crear una cultura organizacional para el apoyo, reforzamiento y conocimiento, hacia la creación de negocios, con la finalidad de forjar y formar empleadores con hambre de superación y fortalecimiento, al mismo tiempo el crear y satisfacer las necesidades de los consumidores. El crear un interés hacia las incubadoras como medio de fortalecimiento entre el empleador y el mercado a satisfacer, ofreciendo oportunidades de capacitación constante a través de organismos y dependencias de gobierno y instituciones promoviendo a las MPYMES. Es valido incluir que la ideología de este proyecto también se refleja en ubicar y conocer los comportamientos de los consumidores, así como gustos y preferencias, como también el de los elementos de una organización, así como la creación de una nueva cultura organizacional que no solo esta orientada hacia el trabajo, sino también hacia los valore, la ética, la calidad y el desenvolvimiento en el medio ambiente en el que se encuentra.


V

MARCO TEÓRICO En el pasado hemos vivido economías basadas en la agricultura, en la industria, en el comercio y en la información. Hoy vivimos en un mundo que cambia constantemente su avance tecnológico y de comunicación, además nos muestra lo que en el presente es la nueva economía que se le llama “ La economía basada en el conocimiento”, que nos plantea que en los años venideros: la información, la tecnología, el aprendizaje y la colaboración tendrán un rol más relevante en el desempeño económico de nuestros países, el cual se observa claramente en los países desarrollados, por lo que las Incubadoras conjuntan ese cambio mediante el conocimiento, innovación y colaboración. En el país existen 3 tipos de Incubadoras de Empresas reconocidos y que apoyan a toda la gama de Pequeñas Empresas y Medianas Empresas en formación que están requiriendo apoyo y son: Tradicionales, de Tecnología Intermedia y de Alta Tecnología. En general las Incubadoras de Empresas son centros que apoyan a los emprendedores a plasmar y concretar sus ideas mediante una herramienta llamada plan de negocios y el acompañamiento empresarial mediante un equipo especializado de tutores y asesores, que colaboran con el emprendedor en la creación, desarrollo y consolidación de sus negocios. Algunas Incubadoras ofrecen alojamiento físico para el inicio de sus actividades, así como la vinculación del nuevo empresario con su entorno económico y social, de tal manera que pueda establecer relaciones que le ayuden a consolidarse en el mundo empresarial. Mediante la ayuda de los organismos públicos y Privados que ayudarán a su fortalecimiento y supervivencia de estas.


VI

INTRODUCCIÓN GENERAL La presente información trata de plasmar en si la importancia de las incubadoras Mexicanas para el impulso y Crecimiento de las MPYMES. Dentro de esta importancia encontraremos y tenemos que conocer conceptos básicos para el entendimiento y comprensión de todo lo que conlleva establecer una empresa. La temática de este texto se enfoca en torno a la creación e implementación de una cultura empresarial, como son la misión, visión, objetivos, políticas, valores, identidad, valores compartidos, entre otros. No olvidemos el espíritu empresarial, que también es importante, ya que sin el los emprendedores no tendrían esa motivación de ser proactivos y ser mejores cada día. Asimismo conoceremos las Necesidades del Cambio en el Sector Industrial, sus implicaciones, etapas, factores, estrategias para afrontarlo, procesos, por mencionar algunos. La importancia de la creatividad, Pro actividad y competitividad en las MPYMES, así como la estructura de un mercado competitivo y las necesidades que tienen los consumidores, que nos hace falta como empresa para cubrirlas, entre otras cosas. Cada Capitulo tiene información muy importante para la creación de una empresa, si cada uno de nosotros deseamos tener una, debemos de tener los conocimientos necesarios y más que nada saber como llevarlos a cabo. Desde la visión empresarial, el tipo de empresario que desea ser, la ética a seguir, los valores a implementar y la planeación estratégica a estructurar y poner en marcha. En el prolongado proceso de la formación de una organización encontraremos las distintas modalidades de ayuda para lanzar al éxito a la misma; como son todas y cada una de las Incubadoras que existen en nuestro país, su proceso, modelo, tiempo de incubación, financiamiento, etc. Ya sean en instituciones Públicas o Privadas. No podemos excluir a las incubadoras de empresas en otros países del mundo y sus experiencias a compartir. Por último no se pretende enlistar cada uno de los conceptos que se darán a conoce, pero si tener un panorama de lo que se quiere transmitir en el siguiente texto.


VII

ÍNDICE

PRÓLOGO

MARCO CONCEPTUAL

MARCO TEÓRICO

INTRODUCCIÓN GENERAL

CAPITULO I LA IMPORTANCIA DE UNA NUEVA CULTURA DE LAS MPYMES EN

MEXICO. 1

INTRODUCCIÒN. 1.1 La Cultura Empresarial. 2 1.1.1 Principios básicos de observancia general para la construcción de una nueva cultura empresarial. 2

1.1.2 Como influir en una cultura empresarial. 4 1.1.3 Como implementar los valores en la empresa. 1.2 Cultura Empresarial en México. 6 1.3 Cultura empresarial en la Unión Europea. 8 1.3.1 Estructura del Modelo Educativo para la formación empresarial en la Unión Europea. 11

1.4 Las necesidades del cambio 16 1.4.1 La Globalización 17 1.4.1.2. El Fenómeno de Mundialización 20 1.4.1.3. México como Mercado Emergente 21 1.4.1.4. Cambios en el Mercado Mexicano 2007 21 1.4.2 Necesidad de un cambio en el sector industrial 22 1.4.2.1 Antecedentes de Sector Industrial 22 1.4.2.2 Sector Manufacturero 23 1.4.2.3. Proceso del Cambio y sus Implicaciones 24 1.4.3. Cultura Organizacional 26 1.4.3.1 Cambios en la Cultura Organizacional 26 1.4.3.2. Implicaciones en la Cultura Empresarial 27 1.4.3.3. Comportamiento Organizacional 27 1.4.3.4. Objetivos del Comportamiento Organizacional 28 1.4.4. Papel Gerencial en el Cambio Organizacional 28 1.4.4.1. La Labor de los Gerentes 28 1.4.4.2. Habilidades Gerenciales 29 1.4.5 La importancia de la creatividad, productividad y competitividad en el desarrollo de las MPYMES 29

1.4.6. Competencia y Estructura del Mercado 32 1.4.6.1. El Mercado 32 1.4.6.2 Características de Mercado 33 1.4.6.2.1 Clases de mercado 34 1.4.6.2.2 La Competencia Perfecta 34


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1.4.6.2.3 La Competencia Imperfecta 35 1.4.6.3 El Monopolio 35 1.4.6.4 El Oligopolio 36 1.4.6.5 La Competencia Monopolista 36 1.4.7 Estructura del Mercado 37 CONCLUSIONES 42

CAPITULO II UNA NUEVA VISION EMPRESARIAL PARA LAS MPYMES 43

INTRODUCCIÓN 43 2.1 Definición básica de una nueva visión empresarial 44 2.2 La empresa 44 2.2.1 Clasificación de Empresas 45 2.2.2 el Cliente determina la Empresa 47 2.3 El empresario o emprendedor. 48 2.4 Liderazgo Proactivo 49 2.4.1 Pro actividad 50 2.4.3 Método PRO-ACT-IVE (Método Sistemático para tomar decisiones y resolver problemas. 51

2.4.4 Optimización Proactiva 52 2.5 Ética Empresarial 52 2.5.1 ¿Qué es un código de ética empresarial 54 2.5.2 10 Mitos acerca de la ética empresarial 54 2.5.3 10 Beneficios en la Implementación de Ética empresarial 56 2.5.4 Perspectivas acerca de la ética en los negocios 58 2.5.5 Ética Aplicada en la Empresa Familiar 59 2.5.5.1 Valores 60 2.5.5.2 ¿Cuáles son las características de los valores? 61 2.5.5.3 Administración basada en los valores 61 2.5.5.4 Valores claves en la empresa familiar 62 CONCLUSIONES 64

CAPÍTULO III PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ORIENTADA A LAS MPYMES 65

INTRODUCCIÓN 65 3.1 Planeación estratégica 67 3.1.1 Importancia 67 3.1.2 Características. 67 3.1.3 Modelos de Planeación Estratégica 68 3.2 Visión, Misión y Valores Organizacionales 68 3.2.1 Visión 68 3.2.2 Misión 69 3.3.3 Valores Organizacionales 70 3.4 Ambiente Externo 72 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)


IX

3.5 Ambiente Interno 74 3.6 El FODA 75 3.7 Ejemplo de un análisis FODA 77

Delimitación de objetivos a través del diagnostico final y FODA 77 3.8 Desarrollo de Estrategias y Elección de Alternativas 78

Modelo de Negocio, Análisis de Consistencia Cartera de Acciones

3.9 Medición de Estrategias y resultados 79 3.10 Planes y Presupuesto 79 3.11 Ejecución y/o Acción de Estrategias 79 3.12Resultados 80 3.13 Seguimiento y Aprendizaje 80 3.14 retroalimentación 80 3.15 Creando la organización orientada a la gestión de enfoque estratégico 80 3.15.1 Sistema de control de gestión 81 CONCLUSIONES 88

CAPITULO IV EXPERIENCIASDE INCUBADORAS DE EMPRESAS EN OTROS PAISES 89 INTRODUCCIÓN 89 4.1Incubadoras Empresariales 90 4.1.1 China 90 4.1.2 Brasil 90 4.1.3 Turquía 94 4.1.4 Chile 95 4.1.4.1 Organismos Chilenos que apoyan a las PyMES 96 4.1.5 Estados Unidos 98 4.1.5.1 Estudios Realizados en Estados Unidos 98 4.1.6 Israel 102 CONCLUSIONES 105 CAPITULO V

INCUBADORAS DE EMPRESAS EN MÉXICO 106 INTRODUCCIÓN 106 5.1 ¿Qué son las Incubadoras? 107 5.1.1 Objetivo y Justificación 107 5.2 ¿Cuáles son las ventajas de recibir apoyo de las Incubadoras de Negocios 108

5.3 Clases de Incubadoras 109 5.3.1 Incubadora de Negocios Tradicionales 109 5.3.2 Incubadoras de Alta Tecnología 109 5.4 ¿Cómo trabajan las Incubadoras de Negocios? 112 5.5 ¿Qué promueven la Incubadoras de Empresas para evitar el fracaso en las MPYMES? 113

conclusiones 115


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CAPITULOVI

PROCESOS Y DESARROLLO DE INCUBACION DE EMPRESAS 116 INTRODUCCIÓN 116 6.1 Incubación de Empresas 117 6.1.1 Principales funciones de una Incubadora de Empresas 117 6.1.2 Objetivos específicos de las Incubadoras 117 6.2 Prototipo del Modelo de Incubación 118 6.2.1 Concepto de Empresas Incubadas y Graduadas 118 6.2.2 Principales resultados esperados en una incubadora 119 6.2.3 Beneficios de la Incubación 119 6.8.3 Tres Principios para el Desarrollo de una Incubadora 120 6.4 Diez Buenas Prácticas de Incubación Empresarial 121 6.5 Plan de Negocios 123 6.5.1 Las partes del plan de negocios 128 6.6 Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan 131

CAPITULO VII IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LAS INCUBADORAS DE

EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA EN LAS DISTINTAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS Y PRIVADAS.

INTRODUCCIÓN. 7.1. Modelos de Incubación del Tecnológico de Monterrey y el Instituto Politécnico Nacional. 133

7.1.1. Incubadora del Tecnológico de Monterrey. 133 7.1.2 Centro de Incubación de Empresas de Base Tecnológica (CIEBT) incubadora del IPN. 140

7.2. Centro de Incubación de Empresas en los distintos estados de la República Mexicana. 146

7.2.1. Incubadoras de la Región Norte ( Chihuahua, Coahuila, Nuevo León y Durango ) 146

7.2.2. Incubadoras de la Región Noroeste ( Baja California, Baja California Sur, Sonora, Sinaloa, Nayarit) 153

7.2.3. Región Golfo (Tamaulipas y Veracruz). 158 7.2.4. Región Centro (Hidalgo, Morelos, Puebla, Querétaro, Tlaxcala ) 161 7.2.5. Región Centro Oeste (Colima, Guanajuato, Jalisco, Michoacán) 163 7.2.6 Región Centro – Norte (Aguascalientes San Luis Potosí; Zacatecas) 164 7.2.7. Región Valle de México (Distrito Federal y Estado de México) 168 7.2.8. Región Sur: Suroeste (Campeche, Chiapas, Guerrero, Oaxaca, Quintana Roo, Tabasco y Michoacán) 169

7.3. Propuestas o programas de Apoyo a las Incubadoras de Empresas. 171 7.4 Ubicación y Proyección de las Incubadoras Empresariales por Estado en La Republica Mexicana 173

Conclusiones Generales 175 Anexos 176


1

CAPÍTULO I

LA IMPORTANCIA DE UNA NUEVA CULTURA DE LAS MPyMES EN MEXICO.

INTRODUCCIÓN. Este capítulo pretende presentar la importancia, creación e implantación de una cultura empresarial de las MPyMES tanto en México como en la Unión Europea. Asimismo se presentan conceptos básicos para la mejor comprensión de los temas a tratar, como son: la misión, visión, objetivos, valores, políticas, filosofía, características de los valores, valores compartidos, identidad, por mencionar algunos. También se hablara del proceso del cambio y necesidades del mismo, su importancia, etapas, puntos de partida, factores estrategias, entre otros conceptos. El propósito fundamental de este capítulo es el presentar un enfoque accesible y comprensivo de los temas a tratar, y despertar la conciencia y las implicaciones de la implantación de una cultura empresarial y la importancia y necesidad del cambio en las organizaciones con el fin de fomentar un espíritu empresarial y esto de origen a nuevas técnicas y estrategias para las futuras empresas y emprendedores de nuestro país y del mundo.


2

1.1 La Cultura Empresarial. La cultura empresarial consiste en el bagaje de conocimientos que cualquier individuo, por formación experimental, personal o académica, adquiere respecto a la empresa como entidad generadora de bienes o servicios, a la vez que remunera al capital invertido en ella. Es absolutamente necesario que esos conocimientos se enriquezcan con la experiencia de los años, la formación constante, y sobre todo, la profesionalidad adquirida por la vivencia diaria de la empresa sea propia o ajena. La Cultura Empresarial es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y estados de animo colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar. 1.1.1 Principios básicos de observancia general para la construcción de una

nueva cultura empresarial.

La visión es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a futuro. Es el sueño mas preciado a largo plazo. La visión de la organización a futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de interés el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de alta dirección, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de dirección, conducción y ejecución hacia su logro permanente. La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de una empresa u organización por que define:

Lo que pretende cumplir en su entorno en el que actúa. Lo que pretende hacer. Para quien lo va a hacer.

La Misión recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior. Traduce la abstracción de la filosofía incluida en El Propósito en un proyecto tangible y activador que hace avanzar a la organización y centra sus esfuerzos. Constituye al mismo tiempo la expresión sincera y sentida de los deseos íntimos que las personas buscan en su trabajo La filosofía es el conjunto de creencias sólidas que sirven de premisas a todas sus políticas y acciones. Uno de los factores más importantes del éxito empresarial es la invariable adhesión de todo el cuerpo social a dichas creencias. Estas presunciones son impulsadas desde el liderazgo y tienen como funciones definir la identidad perseguida, la adaptación del grupo al entorno externo y la integración de sus procesos internos para su adecuación y supervivencia.


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Si una organización quiere estar a la altura de los desafíos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que sea preciso a lo largo de su historia empresarial.

Esta filosofía de empresa o impulso fundamental tiene mucho mas peso que los recursos técnicos o económicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el éxito, son menos trascendentales que la firmeza con que las personas que integran la organización creen en sus preceptos básicos y los cumplen.

Objetivos. Un objetivo no es más que la expresión de un deseo mediante acciones concretas para conseguirlo.

Asimismo los objetivos deben de ser claros y concretos sin dar pie a libres interpretaciones, ser medibles o sea que su resultado sea tangible y observable, que se refieran a cosas reales. Los Valores constituyen el núcleo de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de dirección común a todas las personas que componen la empresa y unas líneas directrices a su labor diaria. Los valores en los que se participa definen el carácter fundamental de la organización y crean un sentido de identidad en ella. Ética Empresarial. Se ocupa del estudio de las cuestiones normativas de naturaleza moral que se plantean en el mundo de los negocios. Le Gestión empresarial, la organización de una corporación, las conductas en el mercado, las decisiones comerciales, etc. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de está manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formuladas. Las Políticas Generales concretan las líneas globales de actuación de la Empresa en diversos ámbitos, normalmente relacionados con los Sistemas de Gestión. Estas Políticas persiguen alcanzar los Objetivos Básicos asumiendo los contenidos formulados en la Misión a través de la aplicación de las líneas directrices de la gestión estratégica y constituyen nuestra respuesta al reto competitivo del futuro No obstante se deben de revisar todos y cada uno de estos principios para ratificar el contenido de los mismos y adaptarlos a los desafíos que plantea un mundo en continuo cambio. Si se quiere estar a la altura de los desafíos en un mundo donde las ideas y los conocimientos se innovan con la rapidez del momento actual, debemos hallarnos preparados para cambiar en si mismo todo lo que sea preciso y trasmitir esta necesidad del cambio al resto de la organización.


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1.1.2. Como influir en una cultura empresarial. El conocimiento a fondo de la estructura organizativa de la empresa - Consejo de Administración. Dirección General, Gerencia y los departamentos necesarios, bien estructurados- forman la base de la cultura empresarial si a ellos se añade la dirección estratégica, el marketing, la comercialización , los recursos humanos y tantas cuantas herramientas sean eficaces para ayudar en la gestión, la base y origen del beneficio, siendo esto el objetivo final por el que se justifica cualquier empresa.

Evidentemente esta cultura es esencial para la buena marcha de la misma y se encuentra preferentemente en las personas que han hecho de ella su profesión, es en los profesionales donde deben cimentarse cada uno de los puestos de responsabilidad de esa organización o empresa sometida a tantas y tan inciertas tempestades que sólo un experto puede llevar a buen término.

1.1.3. Como implementar los valores en la empresa.

Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.

Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.

Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.

Características de los valores.

Se desarrollan en condiciones muy complejas. Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. No son ni pueden ser un simple enunciado.

Importancia de los valores en una empresa.

Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.

Permiten posicionar una cultura empresarial. Marcan patrones para la toma de decisiones. Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas. Promueven un cambio de pensamiento. Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa. Se lograr una baja rotación de empleados. Se evitan conflictos entre el personal. Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente. Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.


5

Identidad como parte de los valores.

Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa.

La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una organización, así como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de ésta.

Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalación, basándose en las siguientes preguntas:

¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Dónde están nuestros clientes? ¿Qué es lo que le ofrecemos a nuestros clientes? ¿Qué deseos satisfacen nuestros clientes? ¿Qué deseos del consumidor aún hoy no satisfacemos? ¿Qué es lo que nuestra instalación ofrece a sus clientes de manera diferente a los competidores? ¿Qué es lo genuino de nuestra instalación? ¿Qué ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo? ¿Qué les ofrecemos a nuestros trabajadores? ¿Cuáles son nuestros valores compartidos? ¿Qué es lo que debe ser nuestra organización?

Como definir los valores de una empresa.

Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participación de los trabajadores posible. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores.

Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los próximos cinco años y especificar cuál será el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos.

Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lógica y en base a la lista de valores. Esta actitud hará que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos.

Finalmente los valores que sobrevivan, serán los de su empresa y con lo que será mucho más claro y fácil matizar su visión y misión.


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Valores Compartidos.

Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la misión, la visión y la identidad. Constituyen el cimiento de la organización y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican.

Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y especificar:

Los valores que tiene la organización. Los valores que no tiene la empresa y necesita tener. Identificar y eliminar el anta-valor de la organización.

Importancia de los valores compartidos

Con ellos es más fácil organizarse. Orientan la visión estratégica y aumentan el compromiso profesional. Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de

cambio organizacional, que ayudará a implementar una dirección estratégica de la empresa.

Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratégico en los líderes. Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la

empresa.

Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender que:

Forman parte de una decisión estratégica a largo plazo. Son factores que definirán la manera de cómo debe vivir la organización. La voluntad y perseverancia siempre serán necesarios para ponerlos en

acción.

1.2 Cultura Empresarial en México.

¿Existe realmente una cultura empresarial en México, en donde se fomente y se motive a los jóvenes a ser emprendedores para crear su propia empresa o en su defecto prevalezca en las nuevas generaciones una ideología con la suficiente motivación y creatividad para mantener, innovar y hacer crecer la empresa familiar, para aquellos afortunados que sus antecesores pudieron en su momento fundar su empresa, y que a pesar de todo (los malos gobiernos, las crisis económicas, los pocos apoyos financieros, la competencia desleal, el contrabando, las devaluaciones, el IMSS, los impuestos y un sin número más de variables ) sigue viento en popa?

La cultura empresarial, es el resultado o producto de un proceso educativo y de valores que nos va dando la sociedad en donde nos desarrollamos, y el pilar de dicho proceso, está en la educación y valores que nos trasmiten nuestros padres y la escuela. De acuerdo al perfil de persona que quiere nuestro sistema socio-político.


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Es el sistema educativo el resultado de este perfil, cuyo objetivo es que el profesor es la máxima autoridad en el aula y tiene el poder para decidir lo que se tiene que hacer y cómo lo tiene que hacer y el estudiante se convierte en una persona que sigue y recibe instrucciones por una autoridad llamado maestro, y si en casa seguimos el mismo esquema por parte de los padres, donde nos indican y hasta nos imponen en ocasiones la carrera que desean ellos que nosotros estudiemos, estas situaciones bloquearán nuestro espíritu emprendedor.

En conclusión el sistema educativo nos prepara para ser buenos empleados y empresarios dependientes de un sistema proteccionista olvidando el desarrollo de la creatividad y fomento a nuestro sentido emprendedor, de tal suerte que se abandona una sociedad en evolución.

Uno de las satisfacciones más importantes en nuestro proceso de vida es trabajar y hacer lo que más nos gusta, y si tenemos este tipo de motivaciones la creatividad florecerá y nos conllevará a ser emprendedores.

Para el mundo actual en donde la empresa está afectada por decisiones y variables de nuestro sistema económico como del mundo, la cultura empresarial debe de reflejar a un empresario emprendedor, íntegro, que tome decisiones rápidas y eficaces, que busque el desarrollo de sus empleados como el de su comunidad y respete el medio ambiente en el que participa. Es por eso que es necesario un cambio desde las relaciones familiares como educativas en donde se respete el proceso de cada persona, la diversidad de su talento y la capacidad de elegir, de tal forma que llegue el momento que le permita desarrollarse en el mundo laboral.

Si la cultura empresarial es el resultado de los principios culturales y de valores recibidos a lo largo de nuestra etapa de crecimiento a través del sistema familiar y educativo, y a la fecha las generaciones salientes no traen consigo ese espíritu emprendedor ni esa motivación para realizar y poner en práctica sus ideas, entonces el paso a seguir es empezar hacer las cosas de otra manera para obtener resultados distintos a los conocidos.

México tiene una economía en la cual los dueños de negocios pelean diariamente para sobrevivir. Además, los negocios en México generan bajos niveles de ingresos y tienen un bajo potencial de crecimiento. Cerca de 200,000 empresas son creadas cada año, sumándose a las 4 millones 15 mil que ya existen. Sin embargo, aunque las cifras son impresionantes, la mayoría de los nuevos establecimientos son motivados por la falta de oportunidades de empleo, son pequeños negocios que no poseen un alto valor agregado, que contribuyen de manera mínima al PIB y que no reúnen las características apropiadas para obtener capital, inversiones a largo plazo o capital de riesgo.

Comúnmente, el estado de la actividad económica en México es atribuido a su cultura empresarial. Sin embargo, como en cualquier otro país, la naturaleza de la actividad económica en México y la cultura empresarial son un resultado endógeno de las instituciones e infraestructura en la cual la cultura empresarial se ha desarrollado. Porque es endógena, existe el potencial de transformar a la cultura empresarial de México en una cultura emprendedora con mayor potencial de crecimiento económico y un comercio lucrativo.


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La eventual transformación de la clase empresarial mexicana es probablemente inevitable. Ya existen instituciones e infraestructura básicas o se están creando poco a poco, lo cual permitirá que se dé dicha transformación. Sin embargo, sin la intervención activa para trasformar la cultura empresarial, los cambios serán mucho más lentos. Además, sin una intervención activa y cuidadosamente dirigida, México está en el riesgo de crear instituciones e infraestructura que impidan dicha transformación. En particular, México y otras economías emergentes, habiendo observado el aparente éxito de la infraestructura e instituciones en emprendimientos de alto valor agregado e inversiones de capital de riesgo de Estados Unidos, podrían simplemente imitar las instituciones que parecen estar asociadas con el éxito. A la vez, se debe de reconocer que dichas instituciones y el ambiente de negocios no fueron creados de la noche a la mañana, y además, las economías emergentes no han tenido las mismas oportunidades que han existido en Estados Unidos.

El objetivo primordial es contribuir en la creación de un mapa en el cual los creadores de las políticas públicas en México puedan acelerar el ritmo de la transformación de la cultura empresarial mexicana y permitir que México pueda anticipar y evadir decisiones institucionales que retarden o limiten el potencial de México. Para alcanzar dicha meta, primero se tendría que analizar la cultura emprendedora en Estados Unidos, identificando los roles críticos de los actores claves y las diferencias esenciales entre Estados Unidos y México. Después proveer un detallado y específico prorrateo del actual estatus de la cultura emprendedora en México, identificando sus fortalezas y limitantes. Basándose en previas investigaciones, ofreciendo una serie de recomendaciones que puedan ayudar a acelerar la transformación en México, a la luz de las específicas características de México y que se puedan evadir los errores cometidos por Estados Unidos. El centro del análisis y recomendaciones es en el clima de una sociedad la cual fomenta la actividad emprendedora y apoya a los emprendedores para que tengan acceso a capital, específicamente al capital de riesgo, capital privado y otras formas de capital de riesgo. Las recomendaciones se dirigirán a los actores claves del mercado y a los roles que deben de tomar.

1.3. Cultura empresarial en la Unión Europea.

La cultura empresarial de una sociedad determinada, proporciona el esquema valorativo que establece el sentido de un sistema de relaciones entre las características de las organizaciones llamadas empresas y la de sus principales actores, empresarios y administradores. La cultura empresarial, en este sentido, es descrita como "la perspectiva o punto de vista, imagen o modelo del mundo, que da sentido a este sistema y a su proceso de transformación" En este sentido es importante entender como las diferencias culturales de los grupos hegemónicos y clases dominantes de una nación, pueden ser las promotoras de su desarrollo, o bien constituirse en sus obstáculos que dificulten las transiciones a estadios más elevados. La cultura de la empresa es un conjunto de valores compartidos que se reflejan en el comportamiento y, en los mejores casos, estimula la búsqueda de una finalidad común.


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En el caso de la Unión Europea podemos decir que Europa necesita más personas emprendedoras y más empresas deseosas de embarcarse en actividades creativas e innovadoras. La educación puede contribuir enormemente a la creación de una cultura más emprendedora, empezando desde las edades más tempranas. Impulsando las actitudes y capacidades emprendedoras se beneficia a la sociedad incluso más allá de la aplicación de éstas a nuevas iniciativas.

En un sentido amplio, el espíritu emprendedor es una actitud general que puede resultar útil en todas las actividades, laborales, sociales y en la vida cotidiana. Se trata por tanto de una competencia básica y uno de los objetivos del sistema educativo debería ser el de fomentar en los jóvenes las cualidades personales que constituyen la base del espíritu emprendedor: la creatividad, la iniciativa, la responsabilidad, la capacidad de afrontar riesgos y la independencia.

La Comisión Europea opina que, en la actualidad, existe en casi todos los Estados miembros de la Unión (aunque en diferentes grados) un compromiso político gubernamental /ministerial de promover la enseñanza del espíritu empresarial en el sistema educativo. No obstante, el espíritu empresarial todavía no es una asignatura común o fuertemente implantada en nuestros sistemas educativos, ni se ha desarrollado de modo satisfactorio la formación de los profesores sobre la manera de presentar a su alumnado el concepto de espíritu empresarial. Asimismo, se ha avanzado poco hasta la fecha en el establecimiento de indicadores o en la recogida de datos cuantitativos en este ámbito: esto dificulta el seguimiento de los avances logrados. Misión de la EFQM (Modelo Europeo de Excelencia Empresarial) Su misión es:

Estimular y ayudar a las organizaciones europeas a participar en actividades de mejora que las lleven, en última instancia a la excelencia en la satisfacción de sus clientes y de sus empleados, en su impacto social y en sus resultados empresariales.

Apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la aceleración del proceso de convertir la Gestión de calidad Total en un factor decisivo para conseguir una posición de competitividad global.

Una herramienta básica para conseguir estos fines es la autoevaluación o autodiagnóstico: un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización usando un modelo como guía.


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Modelo Europeo de Excelencia Empresarial. Un modelo es una descripción simplificada de una realidad que se trata de comprender, analizar y; en su caso modificar. El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques.

Mapa de los Criterios del Modelo

Fuente: Modelo EFQM de Excelencia Figura 1 Versión en vigor desde el 22/4/99


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1.3.1 Estructura del Modelo Educativo para la formación empresarial en la Unión Europea.

El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, patrocinado por la EFQM y la Comisión de la UE, base del Premio Europeo a la Calidad, consta de dos partes:

Un conjunto de criterios (ver mapa) de excelencia empresarial que abarcan todas las áreas del funcionamiento de la organización.

Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización en cada criterio.

Hay dos grupos de criterios:

Los Resultados representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores). Los Agentes son aspectos del sistema de gestión de la organización. Son las causas de los resultados.

Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la llamada "lógica REDER"

Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes . Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización. ¿Por qué enseñar el espíritu empresarial?

Espíritu empresarial: aptitud de un individuo para materializar ideas, innovar, tomar iniciativas y riesgos, organizarse y gestionar proyectos con vistas a alcanzar objetivos.

El espíritu empresarial es una competencia clave que ha de desarrollarse desde una edad muy temprana.

Con arreglo al programa de trabajo «Educación y formación 2010», el espíritu empresarial es una de las ocho competencias clave que todo ciudadano necesita en una sociedad moderna basada en el conocimiento.

El espíritu empresarial ofrece beneficios de desarrollo para el individuo, la empresa y la comunidad como un todo.


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En resumen, el espíritu empresarial provee a la comunidad de una posibilidad real de desarrollo, pues le da a la cultura en la cual se mueve esa comunidad: energía, dinamismo, orientación al trabajo, variedad, elasticidad, acción, innovación, creatividad. Adicionalmente, provee a la comunidad de una posibilidad real de control sobre su propio desarrollo.

El espíritu empresarial es, sobre todo, una actitud en la que se refleja la motivación y la capacidad del individuo, independiente o dentro de una organización, a la hora de identificar una oportunidad y luchar por ella para producir nuevo valor o éxito económico. Hace que la creatividad o la innovación se introduzcan en un mercado ya existente y compitan en él y lo cambien, o den lugar, incluso, a la creación de nuevos mercados. Para que una idea empresarial sea un éxito es necesaria una capacidad de combinar la creatividad o la innovación con una gestión sólida y de adaptar el negocio de modo que su desarrollo se vea evolutivo y real. Que se den cursos acerca de la empresa y del espíritu empresarial en todos los niveles de la educación y que se desarrollen planes de formación para directivos. En febrero de 2001, el Consejo de Educación adoptó un informe sobre los objetivos futuros de los sistemas educativos Las necesidades más destacadas identificadas en dicho informe son el estrechamiento de los lazos entre las empresas y los centros educativos y el desarrollo del espíritu empresarial mediante los sistemas educativos y de formación. Aunque hay quien nace empresario, el desarrollo de una actitud empresarial se puede fomentar desde la juventud, ya en la escuela. Además, a quienes optan por trabajar por cuenta propia o crear su propia empresa, o bien podrían hacerlo en un futuro próximo, se les han de ofrecer las cualificaciones técnicas y empresariales necesarias para ello. Sin embargo, el espíritu empresarial no se debe considerar únicamente un medio de crear una nueva empresa, sino una actitud general que siempre puede ser de utilidad en la vida cotidiana y en todas las actividades profesionales. ¿Qué significa enseñanza del espíritu empresarial? Existe una opinión generalizada acerca de la necesidad de reflejar dos elementos o conceptos diferentes en la definición de enseñanza del espíritu empresarial:

Un concepto amplio de educación en actitudes y capacidades empresariales, que incluya el desarrollo de ciertas cualidades personales y no se centre directamente en la creación de nuevas empresas, y

Un concepto más específico de formación dirigida a la creación de una empresa.


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Así, entre los objetivos de la enseñanza del espíritu empresarial (que han de ser adaptados a los diferentes niveles educativos) figurarán los siguientes:

La promoción del desarrollo de las cualidades personales relacionadas con el espíritu empresarial, tales como la creatividad, la asunción de riesgos y la responsabilidad;

La sensibilización de los estudiantes en cuanto al trabajo por cuenta propia como opción profesional (el mensaje es que además de empleado se puede ser empresario);

La aportación de las cualidades empresariales necesarias para poner en marcha una nueva empresa.

En cuanto al desarrollo de las cualidades personales de los individuos relacionadas con el espíritu empresarial, en el Foro de Niza/ Sofía Antípolis sobre formación en el espíritu empresarial que tuvo lugar en octubre de 2000 se mencionaron los siguientes objetivos de la educación, especialmente en los niveles inferiores (primarios y secundarios):

Se debería fomentar cada vez más la capacidad de los escolares y estudiantes de resolver problemas. Esto supone mejorar su capacidad de planificación, toma de decisiones y comunicación, así como su voluntad de asumir responsabilidades, es decir, los aspectos típicos de las competencias de gestión.

Los escolares y estudiantes deberían ser cada vez más capaces de cooperar, trabajar en red, aprender a asumir nuevos papeles, etc., es decir, se deben fomentar los aspectos típicos de las competencias sociales.

A lo largo de su educación, los escolares y estudiantes deberían desarrollar la confianza en sí mismos y la motivación por actuar, aprender a pensar de un modo crítico e independiente y, en particular, adquirir la voluntad y la capacidad de aprender de forma autónoma, es decir, se deberían fomentar los aspectos típicamente personales de la competencia.

Los escolares y estudiantes deben adquirir un afán de creatividad, proactividad e iniciativa personal, así como estar preparados para enfrentarse a riesgos al ejecutar sus ideas, es decir, se deben fomentar las cualidades típicamente empresariales.

Identificar las buenas prácticas. En la mayor parte de los países comunitarios ya existen iniciativas centradas en esta cuestión. Se ha recopilado, por medio de actividades previas realizadas o coordinadas por la Comisión Europea, información cualitativa sobre las buenas prácticas existentes en Europa en el ámbito de la educación y la formación en el espíritu empresarial. De acuerdo con la metodología de acciones concertadas desarrollada por la Comisión, los foros organizados en 1998 en Estocolmo (sobre formación destinada a las nuevas empresas) y Baden (seminario sobre formación dirigida a los empresarios) han propiciado el intercambio de buenas prácticas entre los Estados miembros y han dado a conocer en Europa los objetivos fijados.


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Más recientemente, en octubre de 2000, el Foro sobre formación en el espíritu empresarial de Niza/Sofía Antípolis, organizado conjuntamente por la Comisión y las autoridades francesas, abordó el tema del espíritu empresarial desde tres perspectivas diferentes:

En el sistema educativo (de la educación primaria a la superior), En el sistema de formación profesional, En las propias empresas

A continuación, basándose en las conclusiones del Foro ya mencionado y en el marco del programa plurianual a favor de la empresa y el espíritu empresarial (2001-2005), se dio pie al proyecto del procedimiento Best sobre educación y formación en el espíritu empresarial. Dentro de este proyecto, se han identificado una serie de aspectos clave para el espíritu empresarial, entre los que figuran:

El espíritu empresarial en la educación primaria y secundaria; La formación de los docentes en el espíritu empresarial; La cooperación entre escuelas y universidades, por una parte, y empresas,

por otra, dirigida a la promoción del espíritu empresarial; Las cátedras universitarias de espíritu empresarial y las actividades que

organizan.

Para ejecutar este proyecto se creó un grupo de trabajo formado por expertos nacionales en este ámbito, nombrados oficialmente por los gobiernos de todos los Estados miembros de la Unión Europea y Noruega. Los propósitos de este grupo eran reunir el saber necesario en la materia, suministrar información y datos sobre los programas y las medidas relacionados con el espíritu empresarial, y, por último, garantizar la cooperación y una implicación activa en el proyecto de las administraciones nacionales de los países participantes. El procedimiento Best se creó (de acuerdo con un mandato del Consejo de Lisboa) con el fin de fomentar el intercambio de mejores prácticas y crear sinergias entre los procesos existentes que van en esa dirección. El rasgo común de todos los proyectos del procedimiento Best es el análisis de cuestiones de interés para la Comisión y las administraciones nacionales, con el objetivo de llegar a entender mejor el carácter de tales cuestiones y de los esfuerzos que se están desplegando y de identificar las mejores prácticas. Al final, todo el proceso está dirigido a impulsar un cambio político en los Estados miembros, pues una de las características más destacadas de esta metodología es que los proyectos los ejecutan conjuntamente la Comisión y las diferentes administraciones nacionales. Dentro del proyecto del procedimiento Best sobre educación y formación en el espíritu empresarial, el grupo de expertos nacionales seleccionó diversos ejemplos de buenas prácticas a partir de criterios generales previamente establecidos.


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El proyecto del procedimiento Best sobre educación y formación en el espíritu empresarial ha identificado iniciativas de toda Europa dirigidas a impulsar la enseñanza del espíritu empresarial en todos los niveles de la educación oficial, desde la enseñanza primaria hasta la universidad. Su objetivo global es conseguir una mejor comprensión del carácter y el alcance de las medidas y los programas existentes. Al elaborar el mapa de las actividades que los Estados miembros y Noruega están llevando a cabo y las medidas que han adoptado, el grupo de expertos consideró que, si bien se están desarrollando numerosas actividades en todos los niveles de la educación, muchas de ellas no forman parte del plan de estudios ni se integran en un marco coherente. Una parte considerable de las iniciativas son aisladas y son desarrolladas por asociaciones, autoridades locales o centros que actúan por su cuenta. Normalmente no son impulsados por el sistema educativo, sino por agentes externos. El espíritu empresarial se enseña con frecuencia como una asignatura aparte o se considera una actividad extracurricular. En consecuencia, la mayoría de los estudiantes aún no tiene la posibilidad de participar en cursos y programas de espíritu empresarial. Se podría llegar a la interrogación de que si es preferible que el espíritu empresarial se incluya en el plan de estudios nacional o bien que este tipo de enseñanza se considere una actividad extracurricular complementaria. A menos que se integren en una estrategia global, ni siquiera las iniciativas más innovadoras e interesantes constituirán la solución perfecta. Hay que preparar el sistema educativo con el fin de hacer frente a este reto desde dentro. Para ello será necesario crear un marco sólido para la enseñanza del espíritu empresarial y dotarlo de una perspectiva a largo plazo, con más docentes formados en el tema, así como garantizar que estos programas estén abiertos a todos los estudiantes. En conclusión, no cabe duda de que se ha producido un cambio cultural considerable, pues, en la actualidad, se reconoce ampliamente que el espíritu empresarial es una cuestión importante que merece ser enseñada. Sin embargo, y pese a que en todos los países se pueden encontrar ejemplos de buenas prácticas, existe una profunda necesidad de mejora y consolidación. En la mayoría de los casos parece que falta una estructura coherente para que las actividades existentes tengan cabida en el sistema educativo. Las siguientes son una serie de casos de buenas prácticas sobre cómo abordar la cuestión de promover las actitudes y capacidades empresariales en las escuelas y universidades. Estos casos son propuestos como posibles modelos.


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Con el fin de aportar una estructura clara y facilitar la lectura, los ejemplos se han agrupado en siete categorías: 1. Medidas políticas de apoyo y coordinación. 2. El espíritu empresarial en la educación primaria y secundaria. 3. La formación profesional como educación secundaria. 4. «Aprender haciendo» y miniempresas. 5. Cooperación entre centros de enseñanza y el mundo empresarial. 6. La formación de profesores en el espíritu empresarial. 7. Fomento del espíritu empresarial y de la creación de empresas en la universidad. Evidentemente, se trata de una mera selección en la que se muestran algunos ejemplos posibles. Existen, sin duda, muchos otros casos de buenas prácticas en Europa. 1.4 Las Necesidades del Cambio Dos de los procesos más importantes en la determinación del futuro de nuestras economías y sociedades son al Globalización de las estructuras de producción y distribución de las actividades económicas en general y la Transformación hacia la economía y la sociedad de la información y el conocimiento. Es imposible pronosticar el futuro, sin embargo, si se puede tratar de identificar y evaluar las tendencias fundamentales, analizar las fuerzas que las generan y especular sobre los rompimientos de estas tendencias. Desde el punto de vista, pueden mencionarse otros fenómenos que caracterizan al periodo actual del cambio y que por las tendencias que presentan, se pueden considerar con certidumbre: el colapso en el crecimiento de la población en los países mas desarrollados; cambios en la distribución de ingreso disponible; reorientación del desempeño de las empresas; la competitividad global y la creciente incongruencia entre la globalización económica y lo político. En cuanto al cambio demográfico, en los países desarrollados el patrón dominante será el rápido crecimiento de la población adulta y la igualmente rápida reducción el la población joven. Según Drucker, hacia el final del siglo XXI países como Italia, Portugal, España, el sur de Francia, Grecia, Japón, verán su población reducida a menos de la mitad (aproximadamente para el año 2050). Alguitas implicaciones de este fenómeno so:

• Que la demografía será un tema centra en política –por ejemplo, la migración de trabajadores de países en desarrollo a países desarrollados.

• el retiro o jubilación significará cosas diferentes de lo que es ahora; las relaciones de trabajo serán cada vez más heterogéneas y flexibles, al menos para la gente de más edad.

• la productividad de todos los trabajadores tendrán que aumentar rápidamente y el elemento crucial será de cada país para educar a los niños.


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1.4.1. La Globalización

• ¿Qué es la Globalización?

Un término difícil de definir pero que, en cualquier caso, está determinado por dos variables.

Una se refiere a la globalización de carácter financiero que ha tenido lugar en el mundo al calor de dos fenómenos: los avances tecnológicos y la apertura de los mercados de capitales.

El Banco de Pagos Internacional ha estimado que las transacciones mundiales de dinero (en los distintos mercados de divisas) asciende a alrededor de 1,9 billones de dólares (cuatro veces el PIB español). Estos flujos de capitales han enriquecido y arruinado a muchos países, ya que la solvencia de sus divisas está en función de la entrada y salida de capitales. Y eso explica, en parte, crisis financieras como las de México, Rusia, o el sudeste asiático. De ahí que los movimientos contra la globalización hayan reivindicado el establecimiento de la llamada Tasa Tobin, que no es otra cosa que la creación de un impuesto que grave los movimientos de capitales.

La otra globalización, se trata de las transacciones de bienes y servicios que se realizan a nivel mundial.

En este caso, son los países pobres y los mayores productores de materias primas (que en muchos casos coinciden) los que reclaman apertura de fronteras, ya que tanto en Estados Unidos como en la UE existe un fuerte proteccionismo. Muchas ONG de las que se manifiestan contra la globalización quieren desarrollar el comercio, pero no los capitales.

La Globalización es un proceso, iniciado en los 70’s, que se ha caracterizado por un enorme aumento del comercio internacional y de las transacciones financieras entre diferentes países, acompañando de una cada vez mayor liberalización del funcionamiento de los mercados. Hoy en día, con el proceso de globalización, en mundo se encuentra cada vez más integrado y comunicado. Respecto al proceso de globalización, se observa una creciente interdependencia internacional que tiene dos consecuencias: 1) las crisis en otros países, aunque estén en el otro lado del mundo, como es el caso de los países asiáticos, pueden tener repercusiones globales. Y 2) La forma en que se manejan las crisis en esos países repercuten en otros países. La globalización es posible gracias al desarrollo tecnológico –principalmente en los campos de comunicaciones e informática- y ha sido propiciada por la liberación financiera y comercial. En un primer momento, a partir de los años setentas, estos factores hicieron posible que los mercados financieros internacionales crecieran enormemente. La tecnología hizo posible que un inversionista negociara acciones y títulos y retirara dinero de su cuenta con la ayuda de su computadora en casa. El mercado de cambios con mayor crecimiento del mundo en los años ochenta era la red electrónica del NASDAQ (Nacional Associaton Of. Securities Dealers Automated Quotations).


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Los grandes intermediarios financieros del mundo dejaron de hablar de mercados nacionales y condiciones locales y comenzaron a hablar de mercados internacionales, de operaciones realizadas las 24 horas del día y la emisión de acciones y de títulos de deuda a escala global. Por otro lado la liberación del comercio – reflejada en las negociaciones del GATT primero y de la OMC después- propició que la mayoría de los países redujeran las barras del comercio exterior y aceptar la entrada de capitales extranjeros. Como resultado, desde 1984, el comercio mundial ha crecido a un ritmo incluso más rápido que le producto mundial y las exportaciones, como proporción del PIB, han crecido en la mayor parte de los países. Aunque la liberalización ha procedido a diferentes ritmos de diferentes países, la tendencia es global. Esto ha implicado un aumento en la intensidad de la competencia en los mercado de productos y servicios, así como el os mercados de capital y de trabajo. Una visión positiva consiste en que la globalización es definitivamente benéfica por su potencial de aumentar la productividad y los niveles de vida en todas partes. Esto sería debido a que una economía globalmente integrada puede llevar a una mejor división del trabajo entre los países, permitiendo que aquellos con bajos salarios se especialicen en productos intensivos en mano de obra en tanto que los países con altos niveles de salario empleen trabajadores en formas más productivas. México ha sido partícipe, y muchas veces pionero, en los procesos de globalización mundial. Fue el país más importante del proceso globalizador del imperio español que empezó en 1492, y el más importante en declarar su independencia del mismo imperio en 1810. Con su revolución de 1910, fue también antecesor de la revolución rusa de 1917. Durante el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial, México participó plenamente en el movimiento globalizador representado por la fundación del Banco Mundial y del Fondo Monetario Internacional en 1945. En los años 70, el auge petrolero hizo que México estuviera entre los más importantes países receptores de los "petrodólares" creados por el propio auge, y México fue el país que detonó la crisis de la deuda de 1982, así como el primer país en salir de la crisis con el anuncio del Plan Brady en marzo de 1989. Cuando el ritmo mundial de la globalización se aceleró con las políticas de Thatcher y Reagan en los 80, México empezó a aplicar políticas de liberalización, desregulación, internacionalización y privatización. Los pasos más importantes en este proceso fueron el ingreso al GATT (ahora la Organización Mundial del Comercio-OMC) en 1986, la apertura hacia el capital extranjero representado por el establecimiento del Fondo Nafin en 1989, la privatización de Telmex en 1990, y su oferta pública posterior en la Bolsa de Nueva York (New York Stock Exchange-NYSE) en 1991, y la privatización de los bancos entre 1991 y 1992. Un síntoma de la globalización financiera fue la primera oferta pública simultánea, en México y Nueva York, de las acciones de ICA, la mayor empresa constructora mexicana, en abril de 1992. El proceso de globalización se fortaleció con la implantación del Tratado de Libre Comercio (TLC) en 1994, y el ingreso a la OCDE en el mismo año.


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Una forma de ver la crisis financiera de 1994 es como una consecuencia de la globalización. Un estímulo aparentemente pequeño (el aumento, anunciado el día 20 de diciembre, de la paridad superior de la banda de flotación en 15%) desató una ola de especulación en todos los instrumentos de inversión mexicanos operados en México y fuera de México. Estas inversiones (e inversionistas) en los mercados de acciones, deuda y derivados dentro y fuera de México interactuaron entre sí para ocasionar un crac financiero: la exageración irracional en la devaluación del peso, el alza de las tasas de interés, y la caída del mercado accionario. Pero el rescate financiero orquestado por el gobierno estadounidense entre enero y marzo de 1995 tampoco hubiera sido posible sin la mayor globalización (interdependencia e interacción) implícita en el TLC. Este rescate facilitó la recuperación financiera de México en 1995 y la económica de 1996, en la misma forma que la competitividad de la industria mexicana, resultado de la apertura comercial en los años 1986-1994, hizo posible el auge en las exportaciones mexicanas después de la devaluación de 1994, causa importante de la misma recuperación económica. El éxito del rescate se comprobó con el pago final al gobierno de EU el día 16 de enero de 1 37, tres años antes de lo pactado. A continuación se mencionan algunos factores que influyen en la globalización:

• Empleo

Una de las repercusiones de la caía de la actividad económica, es sin duda, el aumento de desempleo. Utilizando las cifras referentes a los trabajadores asegurados en el IMSS como indicador del empleo encontramos que durante el año 2001 se perdieron 358 mil plazas de trabajo, de las cuales 313 mil corresponden a trabajadores permanentes y el resto a eventuales. En la industria de la transformación fue donde se presentó la mayor disminución de empleos por 458 mil, la mayor parte de ellos pertenecientes a la industrias maquiladora de la exportación (226.5 miles de empleos). Por su parte le sector servicios generó 129 mil nuevas plazas, principalmente en los sectores del comercio y los servicios sociales y comunales. En el sector agrícola por su parte se crearon 6.5 mil nuevos empleos.

• Inflación En materia de inflación se observa una marcada trayectoria, a la baja, alcanzando en diciembre de 2001 una tasa de crecimiento de los precios de 4.4% anual, la cual se ubicó por debajo de la meta establecida en le programa económico para ese año (6.5%). Esta menor inflación es resultado, fundamentalmente, de la apreciación del tipo de cambio y una política restrictiva por parte del Banco Central. Sin embargo, a partir de enero de 2002 se revirtió dicha tendencia, alcanzando una tasa de inflación anual de 4.79%. es importante señalar que el repunte de la inflación durante el mes de enero estuvo asociado a incrementos en precios que tiene un efecto transitorio, tales como el aumento de la tarifa del metro de Ciudad de México y el incremento en algunos productos agropecuarios.


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• Tipo de Cambio Durante el 2001 y los primeros meses de 2002, el tipo de cambio mostró una apreciación. Dicho comportamiento ha sido reflejado en una importante entrada de capitales hacia nuestro país y la percepción por parte de los inversionistas extranjeros de un menor riesgo país. Este escenario implica que en los mercados financieros internacionales la economía mexicana se está diferenciando de otras economías emergentes. Durante le mes de abril de 2002 el tipo de cambio “Fix” se situó en 9.32 pesos por dólar, nivel que evidencia una apreciación de 2.6% respecto al cierre de diciembre de 2002. en el mes de mayo y principios de junio se ha mostrado un proceso de devaluación que lleva a 9.85 pesos por dólar, el tipo de cambio, como consecuencia de la continuación de la secesión norteamericana y la evidencia de conflictos políticos entre el Ejecutivo Federal y el Congreso de la Unión, que han dejado a flote elementos de desacuerdo en algunos aspectos de la política económica.

• Tasa de Interés La estabilidad mostrada en la tasa de crecimiento de los precios y las expectativas de un descenso en la tasa de inflación ha permitido que las tasas de interés nominales hayan experimentado una importante reducción en el transcurso de 2001 y 2002, alcanzando en el mes de abril un nivel históricamente bajo. En dicho mes la tasa de CETES a 28 días se situó en 5.76%. Los efectos de la economía afecta, no solo a Estados Unidos y a México, sino a todo en mundo. Ante esta sincronización en las caídas en todo el mundo es muy difícil que la economía mexicana fuera una excepción. En este contexto mundial, es evidente que México difícilmente podrá compensar la contracción de sus exportaciones hacia los Estados Unidos, con una expansión hacia los mercados europeos y japonés. En las últimas décadas no se había dado este descenso simultáneo en las tres grandes economías del mundo. Cuando la economía de los Estados Unidos reducía su ritmo de expansión, eran Alemania y Japón las que sostenían a la economía mundial y, en gran parte de los noventa, el elevado dinamismo de los Estados Unidos permitió compensar el estancamiento de Japón y el lento crecimiento de Alemania. 1.4.1.2. El Fenómeno de Mundialización Hablar de mundialización está de moda, parece como si se tratase de un fenómeno totalmente nuevo y característico del panorama internacional de este fin de siglo. Sin embargo, la mundialización (o globalización) de la economía es al menos tan vieja como el propio capitalismo, nació -no por casualidad- en el mundo cristiano occidental hace 500 años.


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A menudo se comete un error de interpretación al considerar que la internacionalización de los intercambios sería una mera prolongación del crecimiento de las economías nacionales. Se trataría entonces de un movimiento de integración de los mercados en sucesivas fases de dentro hacia fuera desde una base local -el mercado del pueblo- que se extendería a nivel regional, nacional e internacional. Este análisis encuentra sus fundamentos teóricos en los trabajos de Adam Smith que consideraba que la actividad económica se regía por una ley psicológica innata del Ser Humano, su tendencia al trueque y al intercambio. 1.4.1.3. México, Como Mercado Emergente

A pesar de la crisis de 1994, por el tamaño y nivel de desarrollo de sus mercados nacionales de capital y dinero, por la amplia disponibilidad de instrumentos de inversión y financiamiento ligados a México en los mercados internacionales, y por la penetración de instituciones financieras extranjeras en su sistema financiero, México se puede considerar como uno de los mercados emergentes más "globalizados". 1.4.1.4. Cambios en el Mercado Mexicano 2007 El 29 de marzo del 2007, Nielsen México celebró su tradicional evento “Cambios en el Mercado Mexicano 2007”.

En el evento se presentaron las tendencias del mercado de productos de consumo masivo en el país y qué podemos esperar en esta industria para el 2007. Así como un panorama acerca del rumbo que sigue la economía de México en estos primeros meses del nuevo sexenio.

Nielsen, la empresa líder mundial en investigación y análisis de mercados, presentó su estudio anual “Cambios en el Mercado Mexicano” cuyo tema central giró en torno a la transformación del consumidor mexicano. Durante la presentación, Eduardo Ragasol Álvarez, Director General de The Nielsen Company México, señaló que el consumidor mexicano se encuentra en un proceso de maduración, influido por la tendencia de envejecimiento en la población, a causa de la disminución en la tasa de nacimiento en el país.

Mencionó también que el país muestra una estabilidad económica, pero con dificultades para crecer, ya que las fuerzas de crecimiento en las que nos apoyamos en los últimos años se están desacelerando: la base laboral medida a través del número de asegurados del IMSS, así como los ingresos por remesas muestran una desaceleración. Asimismo, las presiones inflacionarias desaceleran el otorgamiento del crédito al consumo. Por todo ello, los fabricantes de productos de consumo masivo deberán buscar nuevos caminos para crecer en sus mercados.


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Ragasol afirmó que debido a que la tasa de natalidad disminuirá en los próximos años, habrá cambios importantes en el consumidor, ya que se invertirá la pirámide poblacional y evolucionará hacia una sociedad mexicana más madura”.De 18.1 % en el 2006, disminuirá a 14.1% en el 2025. Según figura 2.

Grafica representativa de la Tasa de Bruta de Natalidad (REGASOL) Figura 2.

Estos cambios representarán una transformación significativa en el perfil de compra de los hogares mexicanos. Se estima que para el año 2025, el 40% del consumo estará concentrado en hogares con amas de casa mayores a 55 años. Esto deberá reflejarse en las decisiones de mercado que implementen fabricantes y detallistas, ya que es crucial enfocarse en satisfacer las necesidades de este segmento de consumidores, debido a la importancia adquisitiva que cobrarán en el consumo de productos de los próximos años.

1.4.2 Necesidad de un Cambio en el Sector Industrial Se considerará la importancia de los cambios en el sector industrial, Así como sus avances y repercusiones que se han presentado durante toda su trayectoria hasta la actualidad, con la finalidad de estar a la vanguardia y calidad. 1.4.2.1 Antecedentes de Sector Industrial El desarrollo del tejido industrial en nuestro país, fue el reflejo de la implementación del modelo de Industrialización por Sustitución de Importaciones ISI, impulsado por la CEPAL (basado en una elevación de protección a la producción nacional, completada con las políticas de crédito de fomento, con tasas de interés subsidiadas por el estado. Con éste esquema Colombia logró importantes avances en términos de crecimiento del PIB y del Ingreso Per cápita en un marco de relativa estabilidad, pues nuestro país no ha registrado niveles de inflación incontrolables, y progreso en la diversificación de las exportaciones.


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Dicho modelo hizo propicio el desarrollo de algún tejido industrial hasta los años setenta, aprovechando las ventajas que la protección trae y favoreciendo el desarrollo industrial a partir de la protección y no la innovación. Lamentablemente, las limitaciones del mercado interior generaron una barrera muy clara a la industria colombiana y la protección que en un primer estado de industrialización es un fenómeno positivo pero se convirtió en un fenómeno desastroso para la economía nacional. A partir de la década de los setenta, ninguna empresa industrial colombiana creció realmente más allá de las oportunidades del mercado interior y Colombia siguió viviendo de las exportaciones primarias de café, carbón, petróleo y otros productos, protegiendo el mercado interior y manteniendo una industria que para los años ochentas se hizo pequeña, ineficiente y poco competitiva con una participación nula en el mercado internacional.

A partir de la década de los ochenta la economía mundial entró en un período de inflación, originada primordialmente por el alza en los precios del petróleo que obligó a los países desarrollados a aplicar políticas monetarias contraccionistas con la consecuente restricción del crédito y elevación de las tasas de interés.

El sector manufacturero sufrió las mayores consecuencias de ésta crisis; la participación de las manufacturas en el PIB, que venían creciendo lentamente en los años sesenta y setenta, al finalizar los años ochenta descendió. Se vio además un gran descenso en el empleo de más de 13.850 trabajadores, el cual comenzó a recuperarse a partir de 1985 hasta 1989 pero sin alcanzar el porcentaje del crecimiento obtenido en 1979 (18.900 trabajadores).

Al finalizar la década de los ochenta y comienzos de los noventa, hace su aparición el "neoliberalismo", como una respuesta teórica para "modernizar y hacer más competitivas las economías emergentes", aplicando aperturas de choque que fortalecerían y harían más modernas las economías, pensando en la importancia de las ventajas comparativas entre los países y bajo el supuesto de que el mercado internacional haría una distribución justa de los recursos y que los países en desarrollo crecerían más rápidamente gracias a las nuevas condiciones de mercado. La permanencia de mecanismos de protección estimuló la producción de bienes dirigidos a la satisfacción de las necesidades del mercado interno.

1.4.2.2 Sector Manufacturero Uno de los índices que evidencian el mayor o menor grado de desarrollo de un país es la participación del sector manufacturero en el PIB total. La creciente participación de la industria y el sector servicios indica mayor grado de desarrollo, lo cual no quiere decir que en la producción (en términos de volumen y valor) sea baja en aquellos países que tienen una alta participación de la industria en su PIB.


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1.4.2.3. Proceso del Cambio y sus Implicaciones

Aunque los profesionales del sector industrial han tenido que enfrentarse a auténticas de pruebas de fuego, la que tienen ahora planteada es todavía más fuerte y no porque deban superar nuevas exigencias técnicas o tecnológicas, sino porque les obliga a un cambio de mentalidad. Y este cambio catártico debe producirse porque es la única manera de sintonizar con el cliente de hoy, el cual se mueve en el plano emocional. Este cambio no significa que la producción y el producto dejen de tener importancia, sino que el cliente la empiece a tener de verdad.

Afirmar que el sector industrial de un cierto valor añadido está ante la mayor revolución en su gestión no es ninguna exageración. Sí es verdad que la implantación de los sistemas de aseguramiento de la calidad o el pasar del manejo manual de las máquinas a uno de control numérico o la introducción del CAD o la incorporación a la I+D…, han sido auténticas pruebas de fuego para sus profesionales, pero la que tienen ahora planteada lo es todavía más. Y no por sus exigencias técnicas o tecnológicas, sino porque les obliga a un cambio de mentalidad.

La mentalidad del técnico es formulística y para métrica, de ahí que lo metodológico y sistémico sea su paradigma del éxito. Su aprendizaje es para hacer y si ese hacer se vuelve mecánico, mucho mejor. Adquiere conocimientos, experiencias y habilidades y hace. Aprende una serie de operaciones y las pone en acción. Este es el ambiente en el que se ha criado. Es la cultura de cultivar la relación con el trabajo, ignorando la relación consigo mismo y con los demás. Es natural, por tanto, que todo lo que se aparte de ese ecosistema lo perciba como algo etéreo y no le preste la menor. Ahora bien, este menosprecio no es exclusivamente debido a una actitud, sino que también emerge el vértigo a quedarse sin el cimiento sobre el que ha fundamentado su profesionalidad, de ahí que, a modo de autodefensa, sea lógico que aparezca una oposición frontal a cualquier cambio de escenario. Ya se puede intuir, pues, que cambiar esta mentalidad es verdaderamente complicado y se convierte en algo titánico si se sigue manteniendo a la ciencia, a la tecnología y a la innovación como únicas protagonistas de las respuestas a la problemática actual. ¿Cómo puede cambiar el profesional su mentalidad si el contexto no cambia? Y que nadie interprete que cambiar el contexto signifique no poner en marcha institutos de competitividad y consejos de investigación y tecnología o no elaborar planes de innovación social, no. Cambiar el contexto es no sustraerse a que, hoy, la adjudicación de un pedido de una máquina de electroerosión en base a una prueba real no llega al 3% o a que no es ninguna excepción que una empresa con una imagen de marca y de calidad inferior a otras sea líder del mercado o a que el 80% de los argumentos por los que se elige a un proveedor tiene carácter subjetivo o a que la media de trabajadores por empresa no llega a 15 o a que el valor de lo intangible está ya en el 62%. Es decir, el cambio no está en que producción y producto dejen de tener importancia, sino en que el cliente empiece a tener una importancia de verdad.


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Es muy probable que a más de un lector le pueda parecer un exceso esto de que el cliente empiece a tener importancia, porque, puede argüir, es raro quien no defienda con ardor que el cliente es el rey o que no apruebe la implantación de programas de gestión con el cliente. Y es verdad, pero también está demostrado que una cosa es lo que se piensa y otra lo que se siente. Hoy, se diga lo que se diga, el cliente no es importante en el corazón del profesional del sector industrial. Si realmente lo fuese, los estudios de investigación cualitativa serían algo normal, ¿cuántos se hacen?, la política de fidelización como modelo de gestión sería la existente, ¿en cuántas empresas está implantada?, la venta no sería concebida como el fin de la empresa, sino como la consecuencia de entusiasmar a ese cliente, ¿en cuántas empresas hay esta concepción?, los profesionales valorarían más al coeficiente emocional que al intelectual, ¿cuántos de éstos existen?, los profesionales darían más importancia a los beneficios del cliente que a la cifra de ventas, ¿cuántos hay de éstos? Mientras no haya una toma de conciencia de qué es lo que efectivamente se siente, se seguirá afirmando que el cliente es la razón de ser de la empresa, pero en el fondo se le continuará sintiendo no más allá del proporcionador de ingresos. Racionalmente existe el convencimiento de la trascendencia del cliente, pero todavía no está integrado en el sentimiento. Este es, pues, el cambio catártico que debe producirse. Y debe producirse porque es la única manera de poder sintonizar con el cliente de hoy, el cual sí ha tenido ya su cambio. Este cliente no es, ni por asomo, como el de hace tan solo unos pocos años. Si hasta hace muy poco el cliente era fiel en base a calidad y precio, hoy, esa fidelidad viene por lo que le proporciona el proveedor. El cambio ha sido radical y de fondo. Antes, la fidelización se fundamentaba en lo objetivo, hoy en lo subjetivo. Antes, siendo bueno en lo que se hacía se tenían clientes para siempre, hoy, además, hay que saber conectar emocionalmente con ellos. Antes, repetir era sinónimo de fidelidad, hoy ya no, por eso que sea cada día sea más frecuente que un cliente que durante toda su vida ha estado comprando al mismo proveedor, de repente se decida por otro y, además, sin dar ningún tipo de explicación. El cliente, hoy, es fiel por sentimiento, no por racionalidad. Se está, por tanto, ante un cambio totalmente distinto. Hasta ahora siempre que se había hablado de cambio había sido porque así lo exigían las novedades tecnológicas. Hoy, al contrario, hablar de cambio es hablar de tener que sentir que el cliente es lo más importante. Es hablar que para converger con él hay que moverse en el plano emocional. Es hablar de estar en el mercado para crear sociedades exitosas con ese cliente y para hacerle sentirse mejor. Es hablar de detectar estados de ánimo, de comprender temores, de trasladar serenidad, de ser capaz de ponerse en los ‘zapatos’ del otro. Como se enunciaba, no es ninguna exageración la afirmación de estar ante el mayor reto en su historia del sector industrial. Que la inteligencia emocional sea el piñón motor del engranaje que tiene como ruedas de transmisión, para llegar a la fidelización, a la empatía y a la confianza es duro de asimilar y de llevarlo a la práctica. La inteligencia emocional no es algo que se aprende memorísticamente en un libro o mecánicamente en una tarea. La inteligencia emocional es el resultado de un proceso que empieza por asumir desde el corazón, no es suficiente desde la mente, la existencia de las emociones. Continúa con el reconocimiento consciente del circuito del sentimiento: sensación, emoción, pensamiento y sentimiento. Y acaba con el control de esas emociones, lo que no debe confundirse con represión.


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De cómo de afinado sea este proceso (o dicho de otra forma, según sea el coeficiente emocional adquirido), así será el nivel de empatía, la llave para una buena relación con uno mismo y con los demás, clave para la creación de confianza, puerta ineludible a traspasar para llegar a la fidelización. 1.4.3. Cultura Organizacional Las costumbre y estilos de vida de las personas se ha transformado a través de los años, pero no es sino hoy en nuestra actualidad que el cambio ha sido mas fuerte, de tal manera que es importante definir cuales han sido algunos factores que han determinado los cambios. 1.4.3.1 Cambios en la Cultura Organizacional

Las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto están regidas por procesos dinámicos. La dinámica hace que el cambio sea una constante que debe de afrontar para poder sobrevivir. Aún sus elementos más arraigados como la cultura reciben el impacto de esta necesidad.

La organización, como acabamos de referir, es un sistema social integrado por procesos bien estructurados, en los que intervienen personas que trabajan en tareas diferenciadas para lograr un objetivo en común. Se compone a su vez por subsistemas estructurales, normativos, de objetivos, de tecnología y social humano.

Los subsistemas organizacionales son interdependientes entre sí y un cambio en cualquiera de ellos interviene en los demás. Es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado y ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema.

Las personas que integran el subsistema social humano comparten actitudes, creencias, motivaciones, valores, técnicas, instrumentos y en general un comportamiento común constituyendo una cultura organizacional.

La cultura dentro de las organizaciones juega un papel fundamental en el desarrollo de la misma ya que esta define límites, la identifica, facilita el compromiso y refuerza la estabilidad del sistema social.

Los componentes de la cultura pueden clasificarse en dos grandes grupos: los formales, que se encuentran dentro de los procedimientos, normas y políticas escritas y establecidas por la empresa; siendo los más importantes la misión y la visión de la empresa.

Por otro lado encontramos a los componentes informales que existen pero no se encuentran documentados ni formalmente establecidos. Estos últimos suelen tener mayor por la participación directa de los trabajadores en su implementación, y por lo tanto, puede tener mayor impacto en todo el sistema organizacional.


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1.4.3.2. Implicaciones en la Cultura Empresarial

El compromiso organizacional implica una vinculación psicológica del empleado hacia la organización que determina su permanencia y productividad en la misma. En este sentido, es posible hablar de una doble dimensión de compromiso: con los valores organizacionales y de continuidad en la organización. Las principales variables utilizadas en estudios previos para explicar el compromiso han sido de tipo sociodemográfico. Por ejemplo, se ha visto que la edad, el nivel educativo y el nivel de antigüedad en la organización y en el equipo de trabajo se asocian fuertemente con el compromiso de permanencia en la empresa y, en menor medida, con el compromiso con los valores del equipo.

No obstante, por el momento no existen estudios concluyentes que analicen las implicaciones de la cultura de los equipos de trabajo y sus desfases para el compromiso organizacional a través de una metodología adecuada. De cara a cubrir este vacío en la literatura, el presente trabajo ha perseguido el propósito fundamental de estudiar las relaciones entre cultura y desfases culturales con el compromiso organizacional, tanto a nivel de normas como de permanencia, y determinar en qué grado las dimensiones de la cultura permiten predecir el compromiso en comparación con otras variables sociodemográficas como la edad, el nivel de formación y el nivel de antigüedad en la empresa y en el equipo.

1.4.3.3. Comportamiento Organizacional

El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Es una disciplina científica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero también es una ciencia aplicada, ya que la información sobre prácticas efectivas en una organización puede extenderse a muchas otras y dejar así el departamentalismo.

Es un campo de estudio porque es una especialidad delimitada y con un conjunto común de conocimientos que estudia tres determinantes del comportamiento de las organizaciones: individuos, grupos y estructura. Aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con la finalidad de un mejor funcionamiento en las organizaciones. El comportamiento organizacional se interesa particularmente en las situaciones que atañen al empleo, por lo que se destaca el comportamiento en lo que se refiere al trabajo, puestos, ausentismo, rotación, productividad, desempeño humano y administración.


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1.4.3.4. Objetivos del Comportamiento Organizacional

Hay muchas ciencias que comparten cuatro objetivos: describir, entender, predecir y controlar ciertos fenómenos, incluso el entorno organizacional. Éstos son los objetivos del comportamiento organizacional:

El primer objetivo es describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones distintas. Lograrlo permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje común respecto del comportamiento humano en el trabajo.

Un segundo objetivo es entender por qué las personas se comportan como lo hacen. Los administradores se frustrarán mucho si sólo pudieran hablar acerca del comportamiento de sus empleados sin entender las razones subyacentes. Por ende, los administradores interesados, aprenden a sondear en busca de explicaciones.

Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del comportamiento organizacional. En teoría, los administradores tendrían la capacidad de predecir cuáles empleados serán dedicados y productivos, y cuáles se caracterizarán por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones preventivas).

El objetivo último del comportamiento organizacional es controlar, al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los administradores son responsables de los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho propósito.

1.4.4. Papel Gerencial en el Cambio Organizacional

Aquí se pretende detallar cada una de las funciones que los gerentes de una organización deberán de realizar para la generación del cambio organizacional, con la finalidad de incentivar a cada uno de los elementos que conforma a la organización.

1.4.4.1. La Labor de los Gerentes

La definición del gerente y el lugar donde los gerentes trabajan: la organización.

La Función de los Gerentes

Los gerentes obtienen cosas a través de otra gente. Toman decisiones, distribuyen recursos y dirigen las actividades de otros para lograr metas. Los gerentes hacen su trabajo en una organización.


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Funciones de la Gerencia

En la primera parte de este siglo, un industrialista francés llamado Henry Fayol escribió que los gerentes realizan cinco funciones: Planean, Organizan, Ordenan, Coordinan, y Controlan. Hoy en día, se ha condensado en cuatro: Planear, Organizar, Dirigir, Controlar. Con esto se determina que las organizaciones existen para lograr metas, alguien tiene que definir esas metas y los medios por los cuales pueden lograrse. La gerencia es ese alguien. La función de Planeación se ocupa de definir las metas de la organización.

Los gerentes también son responsables del diseño de la estructura de la organización. Esta función se conoce como Organización. Incluye la determinación de que tares son las que se realizarán, quien la hará, como se agruparán las labores quien reportará a quien y en donde se tomarán las decisiones.

Cada organización contiene personas, y es trabajo de la gerencia dirigir y coordinar a estas personas. Esta es la función de Dirección. Cuando los gerentes motivan a los subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan los canales más eficaces de comunicación o resuelven conflictos entre los miembros, están implicados en el liderazgo.

La función final que los gerentes desarrollan es el control. Después de que se establecen las metas, se formulan los planes, se delinean los arreglos estructurales y se contrata, se entrena y se motiva al personal, existe todavía la posibilidad de que algo se haya pasado por alto.

1.4.4.2. Habilidades Gerenciales Otra manera de considerar lo que hacen los gerentes, es mirar las habilidades o competencias que necesitan para lograr con éxito sus metas. Robert Katz ha identificado tres habilidades esenciales del gerente: Técnica, Humana, Conceptual. Habilidades Técnicas. Las habilidades Técnicas conllevan la de aplicar el conocimiento especializado o la experiencia. Habilidades Humanas. La capacidad de trabajar con otras personas, de entenderlas y motivarlas, tanto individualmente como en grupos, describe lo que se conoce como Habilidades Humanas. Habilidades Conceptuales. Los gerentes deben tener la habilidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas. Estas tareas requieren de Habilidades Conceptuales. 1.4.5 La importancia de la creatividad, productividad y competitividad en el desarrollo de la MPyMES

Hoy en día las empresas necesitan generar una capacidad mayor de adaptación ante los cambios de su entorno. Dos elementos son centrales en la creación de dicha capacidad: la elevación de la efectividad y competitividad de las empresas.


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Para lograr una mayor efectividad o eficacia de las empresas es preciso generar una visión de la empresa que no sólo la considere como una unidad productiva sino como una organización en donde todos sus integrantes juegan una parte activa, coordinados por un líder capaz de infundir la misión y orientación de la empresa hacia el logro de los objetivos y metas para obtener competitividad. Es por eso que analizaremos los siguientes puntos: Creatividad

En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una manera original o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. Por ejemplo, lo que ha logrado Casio al integrar un reloj con calculadora y agenda, ahora se tiene ya relojes con cámara fotográficas. La organización que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante las cosas o soluciones singulares para los problemas. Por ejemplo, una empresa de personal temporal puede ampliar sus servicios hacia otras necesidades de sus clientes que se puedan tercerear, como por ejemplo la mensajería o el proceso de la nómina; esto requiere que en la empresa los directivos - propietarios le dediquen tiempo y recursos a la investigación de nuevas opciones de productos o servicios que el mercado puede demandar. A este respecto es recomendable realizar alianzas con organismos dedicados a la investigación aplicada.

Productividad

La productividad juega un papel fundamental en la competitividad en dos sentidos. Por una parte, la elevación de la productividad incide sobre los costos de producción reduciéndolos; se posibilita así la adopción de precios menores, lo que constituye una ventaja en la competencia. En segundo lugar, se puede generar un remanente importante, una vez cubiertos los costos, útil para cubrir las inversiones que reclama el proceso de innovación necesario para elevar la competitividad en términos de calidad, de producto o de organización. Es por ello que incorporamos en primer lugar la productividad que, además, es una forma de mostrar la eficiencia de la empresa. La productividad es la relación entre el monto de recursos utilizados y la cantidad del producto obtenido. En términos económicos pueden ubicarse dos medidas o indicadores de productividad: 1. Productividad media, que se refiere a la cantidad de producto que se obtiene por cada unidad de insumo o factor de la producción ocupado. Las productividades medias más comunes son la productividad del trabajo o laboral y la del capital. Productividad (M) laboral = Cantidad de producto/cantidad de trabajo Productividad (M) del capital = Cantidad de producto / cantidad de capital 2. Productividad marginal: se refiere al número de unidades que se incorporan a la producción por cada unidad adicional de insumo. También aquí se le considera como la cantidad adicional del producto que genera un trabajador más o bien una hora extra de trabajo. Este concepto, por supuesto, es de mayor utilidad si se pretende hacer un estudio más preciso, de otra forma, es suficiente el anterior. Productividad marginal: cantidad de producto adicional/cantidad adicional de trabajo Tanto la productividad media como la marginal nos proporcionan una medida física; De estos indicadores, el más usual es la productividad laboral media.


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Productividad en México La productividad de los sectores de la economía, de cada uno de sus componentes como la de las empresas en particular, puede ser muy heterogénea. Es decir, no todas las empresas tienen la misma forma de producir, algunas utilizan mayor número de equipo y maquinaria para su producción (a estas empresas como a los sectores se les llaman intensivas en capital); algunas otras, funcionan con un número mayor de empleados (intensivas en mano de obra). De la misma manera ambas, deciden invertir mas en cada uno de sus ámbitos, de acuerdo a la inversión en renovación de maquinaria o en la capacitación de sus trabajadores, respectivamente. Hay muchos factores recomendados para analizar el comportamiento de la productividad; describir cuanta producción hubo de nuestro bien o servicio por el número de empleados que trabajaron para obtenerla, es una de ellas. También se puede medir como la proporción de la inversión realizada en la empresa o en el sector y cuanto producto obtuvimos. Las diferencias tan marcadas en la productividad se deben principalmente a problemas en las fuentes de financiamiento, a las políticas económicas implantadas, a las estrategias que la empresa plantea para la búsqueda de la competitividad, pero en primer lugar a la negación o falta de posibilidades para invertir en innovación tecnológica y en capacitación. El incremento de la productividad de la mano de obra en México puede explicarse en muchos casos por el decremento de los salarios pagados a los trabajadores, así pues, tenemos que entender que el mejoramiento de la productividad debe darse en términos de un compromiso serio por aumentar factores escenciales como la inversión en innovación tecnológica y la propia capacitación de los trabajadores.

Calidad

Calidad y productividad son términos que van estrechamente ligados entre si, pues quien se jacte de tener una empresa altamente productiva no puede negar, que para alcanzar esos niveles ha tenido que recurrir a la implantación de programas de calidad empresarial además de mejoramiento continuo, esto con la firme intención de cambiar la forma de hacer las cosas para satisfacer las demandas de los clientes y aumentar la rentabilidad de la empresa. Este hecho se ha convertido en uno de los temas más interesantes al hablar de negocios.

La micro o pequeña empresa no es la excepción al momento de hablar de la importancia en la implantación de procesos orientados a la calidad, pero al tocar estos temas con algún empresario de este sector, inmediatamente surge como limitante en algunos casos y como excusa ideal en otros: el costo de la implantación del sistema, mismo que no necesariamente es elevado, no puede ser sufragado por la empresa pues, entre otras cosas, tiene la prioridad de sobrevivir.


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La implantación de la cultura de la calidad no es, como muchos empresarios creen y peor aun, como muchos supuestos ‘consultores’ intentan implantar en la proliferación de procedimientos burocráticos plasmados en gruesos, además de poco útiles manuales. Tampoco es una supervisión estricta y detallista para separar el producto bueno del malo durante y al final del proceso productivo, sino que de cierta manera es algo que va más orientado a no producir un producto malo, mediante el uso de una serie de controles administrativos, así como también productivos técnicamente fundamentados. De igual manera es importante mencionar que la implantación de los procesos orientados a la calidad, no son la solución para todos los problemas de una empresa, independientemente del tamaño del negocio de que se trate.

La necesidad de la implantación de un sistema de aseguramiento de calidad en una empresa no debe hacerse porque lo requiera alguno de sus clientes, o al mismo tiempo sea exigido a través de un tratado o contrato, sino que debe hacerse por convicción. En un sistema orientado a la calidad, los costos de producción se reducen, por tanto se está en posibilidad de manejar sus precios en una forma más competitiva, no solo en el País, sino también de manera internacional.

Competitividad

Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización privada o pública, lucrativa o no, de obtener sistemáticamente ventajas en el mercado que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en su entorno económico y social. En función de lo anterior, la ventaja en el mercado, que será posteriormente la ventaja competitiva de la empresa, se ubicaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, haciendo posible la obtención de rendimientos superiores a los de aquellos. Del mismo modo, el concepto de competitividad nos hace pensar en la ¡dea de buscar la excelencia con características de eficiencia y eficacia de la organización. 1.4.6. Competencia y Estructura del Mercado 1.4.6.1. El Mercado Entendemos por mercado el lugar en que asisten las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar las transacción de bienes y servicios a un determinado precio.

Comprende todas las personas, hogares, empresas e instituciones que tiene necesidades a ser satisfechas con los productos de los ofertantes. Son mercados reales los que consumen estos productos y mercados potenciales los que no consumiéndolos aún, podrían hacerlo en el presente inmediato o en el futuro.


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Se pueden identificar y definir los mercados en función de los segmentos que los conforman esto es, los grupos específicos compuestos por entes con características homogéneas. El mercado está en todas partes donde quiera que las personas cambien bienes o servicios por dinero. En un sentido económico general, mercado es un grupo de compradores y vendedores que están en un contacto lo suficientemente próximo para las transacciones entre cualquier par de ellos, afecte las condiciones de compra o de venta de los demás.

Stanley Jevons afirma que "los comerciantes pueden estar diseminados por toda la ciudad o una región, sin embargo constituir un mercado, si se hallan en estrecha comunicación los unos con los otros, gracias a ferias, reuniones, listas de precios, el correo, u otros medios".

Los mercados son los consumidores reales y potenciales de nuestro producto. Los mercados son creaciones humanas y, por lo tanto, perfectibles. En consecuencia, se pueden modificar en función de sus fuerzas interiores.

Los mercados tienen reglas e incluso es posible para una empresa adelantarse a algunos eventos y ser protagonista de ellos. Los empresarios no podemos estar al margen de lo que sucede en el mercado.

1.4.6.2 Características de Mercado El mercado está compuesto de vendedores y compradores que vienen a representar la oferta y la demanda. Se realizan relaciones comerciales de transacciones de mercancías. Los precios de las mercancías tienden a unificarse y dichos precios se establecen por la oferta y la demanda.

La Situación Del Mercado Debemos ser capaces de descubrir las oportunidades para nuevos negocios y no suponer que todo será igual para siempre. Los tocadiscos ya han sido reemplazados por los toca-cassettes y recientemente los CD's: ya no se usan reglas de cálculo y los computadores están ampliando su presencia en los hogares luego de haber conquistado el mercado de oficinas.

Si bien existen muchas maneras creativas para describir oportunidades, existen 4 métodos formales para identificar nuevos negocios: -Penetración en el mercado -Desarrollo del mercado -Desarrollo del producto -Diversificación En la penetración del mercado buscamos quitarle clientes a la competencia mediante una mejor publicidad, mayor distribución, reducciones de precio, nuevos envases, etc. En el desarrollo del mercado tratamos de captar nuevos clientes sin modificar el producto, por ejemplo los supermercados y los restaurantes abren locales en nuevas zonas, buscando nuevos clientes.


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Para poder ubicar oportunidades de negocios es importante estudiar la situación en 3 niveles: -El Entorno Nacional -El Sector Específico -El Consumidor

El Entorno Nacional Se debe estar informado de los cambios en los campos político, económico, social y tecnológico. Hoy en día recibimos una fuerte influencia en nuestras actividades de las decisiones del gobierno, la marcha de la economía, la violencia, la pobreza y las sorprendentes y rápidas innovaciones tecnológicas.

En los últimos años las evoluciones de entorno han adquirido considerablemente importancia en la marcha de los negocios como consecuencia del evidente avance hacia un mercado libre y competitivo; una serie de monopolios han sido desarticulados y el excesivo reglamentarismo está siendo reemplazado por una legislación más promotora que controlista. Estos y muchos otros cambios en el entorno están ocurriendo lenta e inexorablemente.

El Sector Específico Los cambios en el entorno causan diversos efectos en cada sector considerando el tipo de productos o servicios, la competencia, la producción, los precios y las tendencias de los consumidores.

El Consumidor En un mercado de libre competencia, es el consumidor o comprador el que tiene la decisión final sobre el éxito o fracaso de un producto o servicio.

1.4.6.2.1 Clases de mercado. 1.4.6.2.2 La Competencia Perfecta Se caracteriza porque existen muchos vendedores y muchos compradores; el producto es homogéneo (bienes o servicios idénticos), no existen barreras de entrada y existe una información transparente que llega a todos los productores y a todos los consumidores. La presencia de un número de oferentes elevado hace que la cantidad producida por cada empresa sea demasiado pequeña para influir en el precio de mercado. Si una empresa aumenta el precio del bien o servicio, sus clientes dejaran de comprar en beneficio de las demás. No hay, por tanto, una empresa lo suficientemente fuerte o grande para que sus acciones tengan un efecto sobre la oferta total.


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1.4.6.2.3 La Competencia Imperfecta El sistema capitalista de mercado no funciona con mercados de competencia perfecta, tal como parecía ocurrir en la explicación del equilibrio de mercado desarrollada en la unidad anterior. En realidad hemos de referirnos a la competencia imperfecta como forma más frecuente de funcionamiento de los mercados. Las razones o causas, entre otras, por las que se presentan estos fallos son: a) Deficiencias en la información y transparencias en los mercados. b) Causas “naturales “, Monopolios naturales. c) Barreras de entrada de orden legal o económico. d) ECONOMÍAS DE ESCALA que permite producir a costes medios más bajos. 1.4.6.3 El Monopolio. “Es el mercado de competencia imperfecta en el que existen muchos demandantes y un solo oferente”. La empresa que actúa como único oferente se llama monopolista. Las características de este mercado son: • Un único oferente. El monopolista vive una situación de dominio, en la que puede imponer los precios que más le interesan para maximizar los beneficios o puede fijar la cantidad que va a vender a los consumidores. • El producto es homogéneo. Sólo se produce ese bien o servicio. • Existen barreras de entrada. Algunas de ellas pueden ser “naturales” (servicios de aguas, recogidas de basuras, etc.).

• Monopolio (Características)

• Existe una sola empresa • Hay fuertes barreras de entrada al mercado • Se vende un único servicio o bien • No existe competencia • La empresa decide el precio y las condiciones de venta de su producto.


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1.4.6.4 El Oligopolio. “Es el mercado en el que hay muchos demandantes y pocos oferentes”. Es una forma de organización del mercado en el que un número reducido de empresas controla la oferta. Se da con bastante frecuencia. Las empresas productoras son interdependientes, pues la influencia que pueden ejercer en el precio depende de la reacción de sus rivales. Este grado de competencia suele eliminarse mediante acuerdos tácitos o expresos para marcar los precios o para repartirse el mercado. Una forma tradicional de acuerdo para el reparto del mercado, y/ o para el control de precios, ha sido el cártel. Los gobiernos suelen establecer controles que eviten este tipo de pactos.

• Oligopolio (Características)

• Existe un número muy reducido de empresas • Hay fuertes barreras de entrada al mercado • Se vende un único servicio o bien • La competencia es muy fuerte • Al existir pocas empresas, la política de ventas que adopte una de ellas influye en las decisiones de las restantes 1.4.6.5 La Competencia Monopolista. La tendencia de las empresas en los sistemas de economía de mercado es la de buscar la ventaja competitiva, es decir, una posición dominante en el mercado en el que actúan. Esto ha llevado a algunas de ellas a diferenciar los productos o servicios que ofrecen (por ejemplo: en el mercado de ordenadores los de gran capacidad = segmentar) tratando de ofrecer un bien o un servicio en régimen de monopolio o cuasi – monopolio. Las características básicas de este mercado son las siguientes: • Existen muchos oferentes. • El producto no es homogéneo. Los productos cumplen la misma función pero hay diferencias en las calidades, estilos, diseños que a los ojos del consumidor los hace únicos. • Las barreras de entrada se limitan a la diferenciación del producto, lo que, sin embargo, es una barrera importante.


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• Competencia Monopolista (Características)

• Existen muchas empresas • Hay libertad de entrada y salida al mercado • Se vende productos muy semejantes, que los productores intentan diferenciar de cara a los consumidores a través de técnicas como la publicidad • Existe una fuerte competencia. 1.4.7 Estructura del Mercado

• Análisis del Consumidor

La empresa moderna se enfrenta a mercados cada vez más cambiantes e impredecibles, en virtud de un conjunto de factores relacionados con la apertura a productos extranjeros, la competencia creciente y los cambios bruscos en la aceptación de nuevas tecnologías y nuevos productos. La única forma en que la organización puede responder a estos retos es adaptar todo su potencial productivo y estratégico a las características, necesidades y expectativas de sus consumidores ya que estos cada vez más controlan y determinan las posibilidades de expansión y mantenimiento de la empresa dentro del mercado. Es este PODER DEL CONSUMIDOR, el que obliga a obtener y usar información acerca de su comportamiento ya que se convierte en el marco que da origen a cualquier estrategia y en el indicador de la efectividad de las acciones que pretenden abordarlo. De tal manera, la psicología actual ofrece a la dirección de las empresas, información valiosa respecto al cómo y porqué compra el consumidor, que factores psicológicos explican las diferencias de individuos y/o grupos al comprar, cómo deciden, cuál va a ser su elección y que aspectos determinan que vuelva a comprar y consumir una marca en el futuro. Estos conocimientos permiten fundamentar las estrategias de mercadeo relacionadas con el producto, su precio, la distribución, la publicidad y la posventa, de manera que se minimiza el riesgo.


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• Análisis de la Competencia El análisis de la competencia debe ayudarle a responder preguntas tales como: · ¿Qué tantos competidores existen y quiénes son? · ¿Cuál es el tamaño de la empresa competidora y su fortaleza financiera? · ¿Cuál es el importe de las ventas de los competidores? · ¿Cuál es la calidad del producto, mercancía o servicios ofrecidos por sus competidores actuales y potenciales? ¿Contra quiénes va a competir? El número de competidores en el área del mercado donde se piense establecer, en relación con el mercado potencial, le dará un indicador de la necesidad de una empresa del giro que usted quiere establecer en esa área. Por supuesto que, si las empresas existentes no están proporcionando servicios o productos adecuados, un nuevo competidor habrá de captar una parte sustancial del mercado. Al identificar a los competidores, es importante saber que éstos pueden ser directos o indirectos. Es fácil saber quiénes son sus competidores directos, dado que venden el mismo producto o servicio que usted. Para identificarlos basta con consultar la sección amarilla, recorrer el área en la cual se pretende establecer, consultar los periódicos locales, etcétera. Por otro lado, los competidores indirectos son los que venden productos o servicios a su mercado aunque no exactamente lo mismo. Es decir, ellos compiten por el dinero del mercado. Por ejemplo, los gimnasios compiten indirectamente con todos aquellos productos para bajar de peso. Uno de los principales factores que se deben analizar son las ventas de la competencia potencial. No bastará con analizar el volumen total, sino que también se deben considerar el tipo de cliente a quien vende. Si bien las empresas competidoras pueden ser muy productivas, puede ser también cierto que estén desatendiendo algunas áreas del mercado y, por lo tanto, nuestra empresa deberá capturar ese mercado proporcionando cierto servicio o, bien, dirigiéndose a un tipo particular de consumidor. El mercado para cualquier producto o servicio se compone de un mercado segmentado. Esto significa que para cualquier grupo de productos o servicios existirán personas que integren el mercado, de todos los niveles de ingresos, grupos sociales y antecedentes. Ciertos segmentos del mercado demandan determinados productos o servicios. Por ejemplo, el consumidor con ingresos más elevados, generalmente, compra los artículos de mayor calidad, por lo cual espera un mejor servicio, ya que está dispuesto a pagarlo.


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Puesto que el grupo de ingresos elevados constituye un pequeño porcentaje del mercado, las ventas estarán limitadas. Por el contrario, los grupos de niveles de ingreso bajo tienden a interesarse más en el precio que en el servicio. Puesto que ellos constituyen una porción grande del mercado, aquellas empresas que habrán de dirigirse a ese grupo tendrán que generar un gran volumen. Si un segmento particular de un mercado socioeconómico no está siendo atendido, es posible que hubiere necesidad de una nueva empresa que lo haga, suponiendo que se pueda generar suficiente demanda.

• Análisis de Comercialización La comercialización es la actividad que permite al productor hacer llegar un bien o un servicio al consumidor con los beneficios de tiempo y lugar. Las actividades involucradas en la mercadotecnia generalmente se descuidan. En la etapa de prefactibilidad de la evaluación de un proyecto, algunos investigadores comentan que la empresa podrá vender directamente el producto, evitando con esto todo el análisis de la comercialización. Sin embargo, al enfrentarse a la realidad, surgen los problemas. La comercialización es la parte esencial en el funcionamiento de una empresa. Se puede estar produciendo el mejor artículo o servicio en su género y al mejor precio; pero si no se tienen los medios para que llegue al cliente en forma eficiente, esa empresa irá a la quiebra. La comercialización no es la simple transferencia de productos o servicios hasta las manos del cliente; esta actividad debe conferirle al producto los beneficios de tiempo y lugar, es decir, una buena comercialización es la que coloca al producto en un sitio y momento adecuados, para dar al cliente la satisfacción que él espera con la compra de éste. Casi siempre ninguna empresa está capacitada, sobre todo en recursos materiales, para vender todos sus productos directamente al consumidor final. Para ello tenemos a los intermediarios, que son empresas o negocios propiedad de terceros encargados de transferir el producto o servicio al consumidor final, para darle el beneficio de tiempo y lugar.


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• Flujos de Comercialización

Al identificar las condiciones que en un momento dado puedan limitar las facilidades de comercialización o distribución de los productos del proyecto, se señalan a los siguientes flujos de comercialización: • Deficiencias de infraestructura • Régimen de mercado • Idiosincrasia de los usuarios • Restricciones legales • Restricciones por distancias excesivas • Dificultades de acceso

• Análisis de los Proveedores

Además de los clientes, los proveedores también son una pieza clave para el funcionamiento de nuestra empresa. En nuestro análisis deberemos prestar especial atención a los siguientes elementos sobre los proveedores: 1- Localización geográfica. 2- Nivel de especialización. 3- Características del servicio o producto que nos ofrece: calidad, cantidad, precios.... 4- Productos o servicios adicionales. 5- Presentación. 6- Las garantías ofrecidas. 7- Bonificaciones y descuentos. 8- Servicio de información y asesoramiento. 9- Servicio de postventa. 10- Los plazos de entrega. 11- Condiciones y facilidades de pago. Una vez seleccionados los proveedores de nuestro interés, puede resultar de gran utilidad tener otro fichero con datos referentes a proveedores alternativos ante posibles problemas con nuestros proveedores. Así mismo, se habrá de estar atento a posibles cambios en el sector de los proveedores.


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En ocasiones dichos cambios pueden suponer una amenaza para la empresa, por lo que el emprendedor ha de reaccionar con rapidez.

• Análisis Situacional Interno El ambiente interno de la empresa es el contexto en que se da el trabajo. Se trata de analizar cuáles son sus recursos y capacidades, identificar las fortalezas y limitaciones de la organización para afrontar estratégicamente el medio ambiente. Se entiende por fortalezas aquellas capacidades de la empresa que garanticen el cumplimiento de los objetivos propuestos; en contraposición, la limitación debe considerarse como una carencia, falla o limitación de carácter interno que puede restringir o imposibilitar el desarrollo de la empresa frente a las condiciones del medio ambiente. El estudio de los recursos y capacidades de la empresa debe llevar en forma concluyente a responder los siguientes interrogantes: ¿Qué es lo que la empresa hace bien? ¿Qué es lo que está bien en la empresa? ¿Es decir ¿cuáles son sus fortalezas? ¿En qué está fallando la empresa? ¿Cuáles son sus carencias y limitaciones? ¿Es decir, cuáles son sus debilidades? ¿Cuáles son los valores básicos, aquello que caracteriza el modo de operar de la empresa? ¿Hasta qué punto estos valores condicionan lo que debe ser la empresa? ¿Qué distingue a esta empresa de las que constituyen su competencia? El análisis se hará en tres dimensiones del comportamiento administrativo de la empresa: a. Diagnóstico del Proceso Administrativo a nivel global de la empresa considerando: la planeación, la organización, la dirección y el control. b. Análisis de la cultura organizacional. c. Análisis de la situación de la empresa, considerando las siguientes funciones o procesos de trabajo: gestión de comercialización, gestión operativa o de producción, gestión de personal, gestión contable y financiera, gestión de suministros, gestión de calidad, gestión de sistemas de información y gestión de investigación y desarrollo. Para este análisis se tiene presente dos niveles del comportamiento de la empresa: de una parte cómo se administra y de otra parte los resultados de su desempeño.


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CONCLUSIÓN

En relación a los temas mencionados en este capítulo, podemos decir que todos estos cambios que se ha ido efectuando se deben a cada uno de los factores y que así como repercute la inflación, repercute en la economía, también la inestabilidad económica del país y del mundo, es decir que doto gira en torno a la globalización y hacia la estabilidad económica.

Se llega a la conclusión de que si en verdad se quiere tener y ser una persona , empresa u organización competente y de calidad , se tiene que llevar a cabo la implantación y estructura de una verdadera cultura empresarial en base a valores. Asimismo tener bien definidos lo que es la misión, visión, objetivos, políticas, modelos, entre otras cosas para saber como está y va a ser dirigida nuestra empresa. Se considera que los cambios son totalmente importantes para poder estar al día, en cuanto a la tecnología y vanguardia y así poder fortalecer al sector y poder ofrecer un mejor servicio y sobre todo fortalecer a la calidad. Nunca temerle a el cambio, tener la conciencia de que los cambios en su mayoría nos traerán cosas buenas, romper esos paradigmas que nos ocasionan barreras y obstáculos ; brincarlos sin miedo teniendo la idea de que con eso seremos más competitivos en todo lo que son propongamos tanto profesional como personalmente. Tenemos que ser creativos, productivos, innovadores, lideres, competitivos, ser personas de calidad, para así poder ofrecer productos y servicios de calidad, ser mejores cada día. Aquí se concluye que en la organización la cultura es lo mas importante ya que en base a esta, funciona y se da la comunicación para poder interactuar experiencia y así poder tener un ritmo de trabajo acorde a las necesidades de de cada uno de los elementos de una organización.

El Comportamiento Organizacional depende de cómo se lleven a cabo las actividades dentro de la organización, de ahí parte el interés por parte de los elementos que conforma la organización.


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CAPITULO II

UNA NUEVA VISION EMPRESARIAL PARA LAS MPYMES

INTRODUCCIÓN En este capítulo conoceremos las características que distinguen a un emprendedor para alcanzar el éxito, sus cualidades y su don de liderazgo que le permitirán el logro de objetivos. Ya que el emprendedor debe tener la capacidad para liderar a un determinado grupo de individuos logrando modificar su cultura empresarial y el logro a la calidad total. Conoceremos la importancia y beneficios de implementar la ética empresarial en una organización ya que esta puede acabar con la práctica de la corrupción que destruye y daña los valores, a la economía y a la sociedad. Así mismo, conoceremos el concepto de los valores, y su importancia de ser aplicadas en la familia y en la administración hacia su desempeño exitoso y evadir los riesgos que presentan los cambios actuales. También sabremos la importancia de aplicar la ética en los negocios, que es el uso de lo que entendemos como correcto; dentro de esa diversidad de instituciones, tecnologías, transacciones, actividades y ocupaciones que llamamos “negocios”.


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2.1 Definición básica de una nueva visión empresarial El mundo de los negocios está cambiando muy rápidamente en todas partes y las empresas deben hacer frente a las grandes oportunidades y grandes riesgos. Se trata de ser organizaciones con un gran potencial pero sumamente pueden ser vulnerables y el papel de quienes las dirigen es disponer de la información y conocimientos para conducir a sus empresas hacia un desempeño exitoso y evadir los riesgos que presentan los cambios actuales. 2.2 La empresa. Es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para realizar una producción socialmente útil, de acuerdo con las exigencias del bien común o bien una organización es un sistema creado por el hombre y esta mantiene una interacción dinámica con su ambiente y esta integrado por diversas partes relacionadas entre sí que trabajan en armonía con el propósito de alcanzar una serie de objetivos de la organización y de sus participantes. Los elementos necesarios para formar una empresa son: capital, trabajo y recursos materiales. Los objetivos de servicio social y económico de una empresa constituyen los fines o metas que se pretenden alcanzar, por lo que estos deben ser razonablemente posibles y para que se logren se necesita contar con los recursos materiales, técnicos, humanos y financieros suficientes para el objetivo, todo lo anterior es factible de llevar a cabo a través del establecimiento de principios. Los principios son considerados como verdades fundamentales que pueden ser usadas para predecir y describir el comportamiento de determinadas variables en una situación dada. Un principio se forma de relaciones causales en términos de variables dependientes e independientes, y están constituidos por conceptos. Al mencionar que estos están definidos por cada empresa, independientemente del giro de la misma, existen tantos principios como empresa en nuestro país, por lo que resultaría imposible mencionar cada uno de ellos, sin embargo, todos deben de contar con ciertas características para su formulación.


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2.2.1 Clasificación de empresas En apego al marco de la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa estás las podemos clasificar en Micro, pequeñas y medianas empresas legalmente constituidas, con base en la estratificación establecida por la Secretaria, de común acuerdo con la Secretaria de Hacienda y Crédito Público y publicada en el Diario Oficial de la Federación, partiendo de la siguiente:

Estratificación por Número de Trabajadores

Sector/Tamaño Industria Comercio Servicios Micro 0-10 0-10 0-10 Pequeña 11-50 11-30 11-50 Mediana 51-250 31-100 51-100 Se incluyen productores, agrícolas, ganaderos, forestales, pescadores, acuicultores, mineros, artesanos y de bienes culturales, así como prestadores turísticos y culturales. Así también, existen diversas y numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, según en qué aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de las siguientes formas. Según la actividad económica que desarrolle:

Del sector primario, básicamente extractivas, que crean la utilidad de los bienes al obtener los recursos de la naturaleza (agrícolas, ganaderas, pesqueras, mineras, etc.

Del sector secundario, que centra su actividad productiva al transformar físicamente unos bienes en otros más útiles para su uso. En este grupo se encuentran las empresas industriales y de construcción.

Del sector terciario (servicios y comercio), con actividades de diversa naturaleza, como comerciales, transporte, turismo, asesoría, etc.

Según la forma jurídica. Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir:

Empresas individuales, si solo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad limitada o sólo hasta monto del aporte para su constitución, en el caso de las empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL.


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Es la forma más sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeñas o de carácter familiar.

Empresas pluripersonales, empresas societarias o sociedades constituidas por varias personas; dentro de esta clasificación están: la sociedad Anónima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y la sociedad de responsabilidad limitada, también tenemos como empresa pluri-personal las cooperativas u otras organizaciones de economía social.

Según su dimensión Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. El más utilizado suele ser según el número de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuación:

Microempresas: si posee menos de 10 trabajadores. Pequeña empresa: si tiene menos de 50 trabajadores. Mediana empresa: si tiene un numero entre 50 y 250 trabajadores. Gran empresa: Si posee más de 250 trabajadores.

Según su ámbito de actuación

Empresas locales Regionales Nacionales Multinacionales Transnacionales Mundial

Según la titularidad del capital

Empresa privada: Lo son cuando el capital es propiedad de Inversionistas privados y su finalidad es 100% lucrativa.

Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del país. Extranjeros: Cuando los inversionistas son Nacionales y Extranjeros. Transnacionales: Cuando el capital es preponderantemente (que tiene mas

importancia) de origen extranjero y las utilidades sé reinvierten él los países de origen.

Empresa pública: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social.

Empresa mixta: si la propiedad es compartida. Empresa de autogestión: sí el capital esta en manos de trabajadores.


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2.2.2 El cliente determina la empresa El propósito de una empresa es crear un cliente. Aunque el consumidor haya sentido una necesidad que cierto producto satisface, antes de que este le fuera ofrecido, su deseo le constituiría una demanda meramente potencial en tanto que no haya alguien que produzca un satisfactor adecuado y se lo venda. Sería hasta entonces que la necesidad se convertiría en demanda efectiva. Por lo que, se podría decir entonces que existe un cliente y un mercado. El deseo también puede ser creado por la acción de los negocios, ya sea mediante una innovación, mediante el crédito, la publicidad o habilidad para vender. En cualquier caso, es la acción de la empresa o el negocio lo que crea al cliente. Es el cliente y su disposición a pagar por un bien servicio lo que convierte los recursos económicos en riqueza, las cosas en mercancías. Lo que el cliente compra y considera valor no es solamente un producto, en todos los casos es la utilidad, esto es, lo que los productos o servicios hacen por él. Dado que uno de los propósitos de la empresa es crear clientes, son dos de las actividades fundamentales que debe de realizar: Comercializar (marketing) e innovar. El propósito de la comercialización es conocer y entender al cliente tan bien, que el producto o servicio ofrecido sea el adecuado y se venda solo. Debe permitir conocer las respuestas a las preguntas ¿Qué es el cliente? ¿Dónde esta? ¿Qué compra? La innovación consiste en proveer satisfactores económicos diferentes y cada vez mejores. La comercialización empieza con el cliente su demografía, sus realidades, sus necesidades, sus valores. No se pregunta “¿Qué queremos vender?”, sino: ¿Qué es lo que el cliente quiere comprar?. No se dice: “Esto es lo que nuestro producto o servicio hace” sino “estas son las satisfacciones que el cliente esta buscando”. 2.3 El empresario o emprendedor. Se le denomina a aquella persona que identifica una oportunidad porque organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha. Es habitual emplear este termino para designar una persona que crea una empresa o que encuentra una oportunidad de negocio a alguien que empieza un proyecto por su propio entusiasmo. El empresario constituye uno de los integrantes indispensables en la economía en el mercado. Por definición es aquella persona que emprende, es decir, que acomete algo que encierra dificultad o peligro para su patrimonio, con la finalidad de contar con medios de sobre vivencia, desarrollo personal y crecimiento económico sostenido en el tiempo. El empresario personaliza la actuación de la empresa siendo la figura representativa que, según sus motivaciones, persigue unos objetivos coherentes con los fines a conseguir por la empresa en un intervalo temporal. En definitivo el empresario se constituye como el órgano individual o colectivo encargado de establecer los objetivos empresariales y la toma de decisiones oportunas para alcanzarlos.


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Debe tener flexibilidad e imaginación, ser capaz de planificar, correr riesgos, tomar decisiones y obrar para lograr sus metas. Debe ser realista, y al mismo tiempo pensar en el futuro, estar dispuesto a realizar sus actividades en situaciones conflictivas, cambiantes, ambiguas; esto requiere que se analice teniendo presente el medio en que habrá de trabajar. Las cinco características principales del empresario profesional son: 1 Tener ansía de aprender 2 Buscar la especialización en el campo de acción. 3 Intercambiar conocimientos y experiencias. 4 Hacer un entrenamiento dirigido. 5 Ayudar a los demás. Imagen: El empresario siempre mantiene una actitud totalmente abierta a los cambios y capacidad para adaptarte a ellos. Cuando se cometa un error, de nada sirve ocultarlos; es más saludable admitirlo e instrumentar las medidas para corregirlo. No trabajar en exceso, sino eficientemente. Administrar sabiamente el tiempo: quien requiere de mas horas para concretar una tarea demuestra que algo falla en su concepción del trabajo. Cualidades del empresario: Algunas cualidades del empresario son: tener confianza en sí mismo, conciencia de la tarea necesaria y del resultado buscado, capacidad de asumir riesgos, capacidad para dirigir, originalidad y tener conciencia del futuro. Liderazgo: Un líder es el individuo que influirá en las actividades y comportamientos de un grupo para llevarlos a modificar su cultura empresarial actual y encauzarlos hacia la cultura de la calidad total y guiarlos hacia un fin común. Un jefe es un individuo que busca, antes que nada, el bien personal y de la empresa dejando a un lado los aspectos humanitarios del grupo siendo figura autocrática. No toma en cuenta las necesidades ni sugerencia del personal. De esta forma se mencionan algunas diferencias que existen entre un jefe y un líder:

Jefe Líder El jefe maneja sus empleados El jefe dirige El jefe depende de la autoridad El líder de su buena voluntad El jefe inspira temor El líder inspira entusiasmo El jefe dice yo El líder dice nosotros El jefe justifica el desperfecto El líder corrige el desperfecto El jefe dice háganlo El líder dice vamos a hacerlo


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2.4 Liderazgo Proactivo “El estudio empírico y teórico del liderazgo en las organizaciones es impresionante y extenso, desde las teorías X e Y de Mc Gregory y sistema de Likert; pasando por el grid gerencial de Blake y Mounton; hasta lo que Peter Druker en el líder de futuro y Peter Senge en la quinta disciplina, escriben y plantean acerca de este fenómeno. El liderazgo proactivo es el que centra toda su actividad en el aprovechamiento de lo que será el entorno del futuro. No solo no acepta caer en el pasado, tampoco en lo que se realiza hoy y en cuanto al futuro no está conforme con lo que muestra las previsiones. Este estilo parte del principio de que el futuro se puede crear, no hay porque preverlo. Según este la planificación es diseñar el futuro deseable, y "inventar " la manera de conseguirlo. El plan no es la razón última de la planificación; su razón es el proceso de generación del plan mediante la planificación activa. El plan debe estar en Revisión/ estudio /modificación constante. La otra característica esencial es el realizar el plan atendiendo a la globalidad del sistema; tratándose de una planificación " holística", en la que hay que considerar y coordinar simultáneamente todos los sistemas, todos los nivele y funciones en la organización.” Distefano, Joseph J. (2001) categoriza los comportamientos claves del liderazgo utilizando tres estilos de liderazgo de los que se sabe tienen diferentes efectos sobre los resultados: “El liderazgo transformacional o motivador muestra los siguientes cinco comportamientos: 1.1. Visión: El líder comunica una visión de futuro que debe ser compartida por los miembros de la organización. El líder expresa op"timismo acerca del futuro, con fuertes expresiones de confianza personal y entusiasmo. 1.2. Inspiración: Los líderes generan emoción en el trabajo y elevan la moral mediante símbolos e imágenes. 1.3. Estimulación: Los líderes crean interés en las ideas nuevas y estimulan a los empleados a pensar acerca de los problemas con ideas innovadoras. Los líderes transformacionales fomentan el re-pensamiento de ideas y el cuestionamiento de los métodos antiguos. Acogen con beneplácito las ideas salvajes y animan el pensamiento divergente. 1.4. Formación: Los líderes forman, aconsejan y echan una mano a los demás para mejorar sus resultados, escuchan atentamente y expresan aliento y apoyo a las habilidades de los otros para lograr las altas expectativas inherentes a su visión. Dan un feedback positivo para conseguir un funcionamiento potente y proporcionar oportunidades para el desarrollo mediante la oferta de tareas interesantes y que suponen un reto. 1.5. Creación de equipo: Los líderes construyen equipos eficaces seleccionando a miembros del mismo que tengan capacidades complementarias. Incrementan la confianza del equipo y le animan a creer en sus propias expectativas al compartir la " Crosby, P., 1996, Los principios absolutos del liderazgo. Prentice may Hispanoamérica. México


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información, dando respuestas positivas y utilizando las habilidades individuales de cada miembro para evitar los obstáculos en el funcionamiento del equipo. 2.-Liderazgo transaccional u orientado a resultados. Este estilo utiliza el sistema del premio y el castigo, reconocen y recompensa a sus empleados con respeto a haber obtenido los objetivos previamente marcados. Este comportamiento tiene como resultado un funcionamiento coherente con las expectativas creadas. Si el líder enfatiza las deficiencias, el resultado suele estar por debajo de las expectativas, especialmente si el líder espera hasta que los errores se hayan consumado. 3.-Liderazgo laissez-faire o ausencia de liderazgo. El comportamiento de algunos líderes indica que creen que el mejor liderazgo es la ausencia del mismo. Aunque estos líderes puedan pensar que están animando a sus empleados a trabajar con libertad, en realidad abdican en vez de delegar. Para sus seguidores los líderes laissez-faire se presentan como desimplicados e indecisos. Muchas veces no están disponibles cuando se les necesita o cuando se produce una crisis. Como es de esperar estos comportamientos producen resultados muy por debajo de lo esperado."1 Así concluimos entonces, que el líder de una organización debe saber resolver conflictos, fomentar el trabajo en equipo, lograr la motivación de sus fuerzas de trabajo, saber delegar funciones, fomentar las tormentas de ideas, poseer conocimientos sobre Finanzas, Marketing, Ventas y Sistemas de información utilizados en la organización, integrarse con el micro y el macro entorno y adaptarse a sus cambios 2.4.1 Pro actividad Significa tomar responsabilidad y asumir el control en toda circunstancia de la vida de una manera activa, no pasiva. La pro actividad implica iniciativa y acción. La Pro actividad consiste en el desarrollo auto consciente de proyectos creativos y audaces para la generación de mejores oportunidades. Se trata de tomar un sueño y realizar todas las acciones que sean necesarias para que se puede cumplir. Pensamiento Proactivo: es una forma integral de pensar las cosas y de negociar con éxito las actividades al interior y hacia fuera de la empresa. Pensador Proactivo= Líder Proactivo: Pensador futurista proactivo, este es positivo y agresivo en la toma de riesgos, acepta y aprende de sus errores, innova, intuye, defiende el medio ambiente y es optimista aun en los peores momentos un negociador exitoso. Cuando el pensador proactivo se vuelve un líder de negocios, puede llegar a ser un futurista proactivo, poseerá la motivación, los conocimientos y las herramientas necesarias para llevar a las negociaciones y las organizaciones a un futuro exitoso. Esta será su ventaja definitiva frente a quienes se quedaron añorando el pasado o no entendieron el presente.

"1 Liderazgo, Aprendizaje y Cambio Organizacional -


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¿Cómo se llega a ser un pensador proactivo? Sistemas de Pensamiento: Integrando los elementos en un sistema lógico de pensamiento. Si se descubren los sistemas con los que trabaja, estos trabajaran bien, si no se sigue un sistema de pensamiento las cosas van a salir mal. Si se desea moverse hacia un sistema seguro, se necesita aprender los sistemas involucrados y ocuparlos adecuadamente. Gran Inteligencia La habilidad para comprender en su totalidad las leyes universales de la naturaleza y entender como afectan o gobiernan el mundo físico, psicológico y universal. Un empresario proactivo no necesita tener un conocimiento completo de los códigos de la naturaleza, pero si saber como controlarlos o beneficiarse de ellos y tener la habilidad para guiar a la firma hacia el objetivo deseado. Pensamiento positivo u optimismo Si tienes una actitud mental positiva serás capaz de creer que puedes seguir el curso de tu propio destino en lugar de navegar a merced de las circunstancias. La gente que es exitosa en la vida, ha tomado las decisiones correctas, consistentes y de manera sistemática. Lo que le permite resolver problemas de manera similar. La gente exitosa no es aquella que siempre toma las mejores decisiones, sino aquella que toma las decisiones en el mejor momento. 2.4.3 Método PRO-ACT-IVE (Método Sistemático para tomar decisiones y resolver problemas. P = Planteamiento del Problema.- Identificar donde esta el problema y analizar la parte que se quiera resolver. R = Riesgos Implícitos.- explorar los riegos de la situación O = Objetivos y metas.- Decidir donde queremos ir planteando los objetivos. A = Alternativas.- Identificar todas las posibles soluciones alternas C = Explorar sus consecuencias, incluyendo costos y beneficios T = Toma de decisiones.- Se efectúa comparando soluciones similares y eliminando la alternativa menos efectiva, es decir, escogiendo la mejor solución. I = Acción Iniciar.- instrumentación vigorosa para implementar la solución del problema. V = Valor.- Establecimiento de una escala de valor medible o mesurable. E = Evaluación.- Evaluación de los resultados para asegurarnos que el problema ha sido resuelto.


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2.4.4 Optimización Proactiva.- Comienza cuando las metas escogidas, por calidad, seguridad, protección del medio ambiente o cualquiera de estas, ayudan a maximizar el desempeño y el beneficio. La clave es encontrar la zona optima. El ser proactivo implica:

Desarrollar una disciplina personal (auto administración). Administrar el tiempo correctamente Ubicar roles dentro de la empresa Determinar objetivos y metas Elaborar los planes y /o proyectos correspondientes. Organizar y ejecutar tareas de la empresa según prioridades. Tomar la decisión correcta respecto a la persona idónea en quien se delega la Responsabilidad y autoridad para cumplir los compromisos de la empresa. La capacidad de trabajar en equipo y auto renovarse.

2.5 Ética Empresarial La ética corporativa ha pasado de énfasis tradicional en el mero cumplimiento de las exigencias legales hacia el compromiso de un comportamiento ético basado en valores. Según la Organización Business for Social Responsability (BSR), “El espectro de la ética empresarial se ha expandido no solo para incluir la manera como una empresa trata a sus empleados o cumple con la ley, sino también la naturaleza y la calidad de las relaciones del negocio con sus accionistas.” Los valores éticos deben comunicar los compromisos de una empresa y reflejar la forma como establece sus relaciones con los públicos interesados. Entre esos valores éticos se destacan la honestidad, la integridad, el respeto, la transparencia y la apertura. Durante los años 60 y 70 surgen en los países con tradición occidental lo que se llama ahora "éticas aplicadas”. Al hablar de ética nos referimos a la forma en que “cada persona interpreta las normas morales, es decir, es la forma en la que se cumple una norma que esta dispuesta por el mundo exterior, de tal forma que una persona es ética si cumple con las reglas o normas morales impuestas por la sociedad”.1 El sentido ético debería tomarse como uno de los pilares fundamentales y un valor que determine toda empresa. Todos los actos que llevan a cabo en las empresas y la gente que forma parte de ellas, tienen una repercusión tanto positiva como negativa en otras empresas y en otros individuos. Cada decisión que se tome conlleva algo de ético. Pero en el caso específico de la ética empresarial hace referencia al beneficio de la misma empresa y de la sociedad. Es un conjunto de principios básicos tan fuertes que funcionan como medicina preventiva en los momentos de cambio.

1 “Etica” en: http://es.shvoong.com/humanities/1656534-que-es-la-%C3%A9tica/


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“Sin duda, hay quienes ponen por encima de la ética y los valores los resultados financieros, pero no se dan cuenta que la ética corporativa puede ser una fuente de ventajas competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer clientes y personal de primer nivel”.2 Todas las empresas tienen una obligación ética, entendida como valores, como son: libertad, igualdad, solidaridad, respeto activo y diálogo. “La administración de personal, en consonancia con las directrices del ejecutivo principal y de los propietarios, debe propender por la generación de tres elementos éticos fundamentales que permitan el desarrollo de los valores: la ética de la responsabilidad, la ética hacia el interés de todos, y la ética de la organización. Es decir, la administración de personal, debe propender hacia la consolidación de una empresa ética basada en éstos elementos: una cultura corporativa sólida (valores construidos colectivamente), el talento humano como capital principal de la empresa, la calidad como aspiración fundamental, la combinación de la búsqueda de bienes tangibles (materiales) e intangibles (armonía, cooperación, ausencia de conflictos, cordialidad) preocupación por los clientes, trabajadores, proveedores y los competidores, en el marco de sus actuaciones, y no solo por sus accionistas, asumir la responsabilidad social por las acciones de la empresa, ejercer una dirección basada en los valores, y predominio de un contrato moral de la empresa con sus integrantes, más allá del contrato legal”.3 EL CAMBIO Hacer bien las cosas Ética Empresarial Respetar el Medio Ambiente Satisfacer los Pago de Requerimientos del Impuestos Cliente No Hay Dolo en Política Laboral La Publicidad Fuente: Cultura Empresarial Formación básica de Empresarios para Mayor Productividad Figura 3

2 “Etica empresarial” en: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%202/etica.htm 3 “Etica empresarial” en : http://html.rincondelvago.com/etica-empresarial.html


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2.5.1 ¿Qué es un código de ética empresarial? “Es un instrumento orgánico que cambia con las necesidades de la sociedad y de la organización, no puede ser inamovible ni en sus principios ni en sus recomendaciones pero en sí en sus alcances y repercusiones”. “Cuando se habla de institucionalización de la ética empresarial nos referimos a los mecanismos objetivos (códigos, documentos formales, programas de formación, comités específicos, asesorías, procedimientos documentados de decisión, sistemas de gestión, etc.) Mediante lo que se trata de hacer efectivos los valores o principios éticos de una organización. la ética empresarial es, como hemos dicho, una ética de las organizaciones. y por ello ha de adquirir un nivel de formalidad”. “Tanto los fundamentos como los valores, normas o principios que un comportamiento ética empresarial pudiera proponer estarán dirigidos a la organización y en consecuencia han de adoptar la forma que tenga sentido y que sea eficaz en términos organizativos”. “Mientras la ética individual apela a la conciencia o a la razón de cada persona, la ética de las organizaciones ha de apelar al equivalente organizativo, que son procesos que determinan las decisiones y comportamientos de las organizaciones”. “La ética individual y la ética organizacional no pueden separarse tajantemente porque al fin y al cabo, quienes realizan las tareas en las organizaciones son personas concretas con su ética privada y sus convicciones personales sobre que se debe hacer en cada momento”.4 2.5.2 Código de Conducta Es un documento redactado voluntariamente por una empresa en el que se exponen una serie de principios que se compromete unilateralmente a seguir. En algunas oportunidades los códigos de conducta alcanzan a las empresas proveedoras, subcontratistas y terceristas. Los códigos de conducta de las empresas aparecieron en los años 1970 pero es en el curso del proceso de globalización de los años 1990, que las Empresas Multinacionales (EMN) comienzan generalizadamente a crear y difundir ante la opinión pública numerosos códigos de conducta a los que se comprometen a ajustar sus actividades. Se trata de un fenómeno novedoso con respecto a las EMN y sus relaciones con los trabajadores, la sociedad y el medio ambiente. Los mismos han generado amplios debate sobre las condiciones de su validez y contralor, lo que a su vez ha dado lugar a la creación de "observatorios de empresas multinacionales” Los códigos de conducta de las empresas están relacionados con los Acuerdos Marco Internacionales (a los que a veces también se denomina códigos de conducta bilaterales) que varias EMN han firmado con sindicatos mundiales, así como con los códigos de conducta multilaterales que han firmado las empresas, con sindicatos, ONGs, organizaciones ambientales, de consumidores, etc. Beneficios de los códigos de conducta

4 “Código de ética empresarial” en: http://www.proetica.info/index.php?option=com_content&task=view&id=2&Itemid=3


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Los códigos de conducta aportan beneficios concretos a las organizaciones, algunos de los cuales son los siguientes:

- Comunican claramente los comportamientos positivos esperados en la organización de acuerdo con los valores, marco estratégico y leyes bajo las cuales esta se desenvuelve

- Señalan comportamientos negativos contrarios a los valores establecidos, que dificultan el alcance de la misión y visión, y que no cumplen con requisitos legales.

- Contribuyen a aclarar metas, procedimientos y líneas de acción en la empresa.

- Facilitan la toma de decisiones, ya que brindan un marco de referencia. - Impactan positivamente el ambiente de la organización, al trazar líneas de

relación caracterizadas por el respeto, la tolerancia y el compañerismo. - Propician el mejoramiento continuo en la organización al presentar

directrices sobre la relación esperada con cada uno de los grupos de interés.

- Son un excelente instrumento para la inducción del nuevo personal y su incorporación a la empresa.

- Facilitan la comunicación con proveedores, clientes y otros grupos de interés, respecto a la forma en que la empresa trabaja.

Para fines ilustrativos, a continuación se presentan guías para la definición de normas de conducta. Accionistas.- Indique la conducta que se espera de los accionistas en su relación con la organización interna de la empresa y con la sociedad, manifieste su respaldo al cumplimiento de leyes y al comportamiento ético y responsable de la empresa. exprese claramente la posición de la empresa con respecto a los sobornos, la corrupción y las situaciones no éticas, describa los conflictos de interés que puedan darse en la interacción con diferentes actores de la sociedad. Junta Directiva.- Indique la conducta esperada de los miembros de la Junta con respecto a la exigencia en el cumplimiento de metas, objetivos y requisitos legales cite las políticas con respecto a la comunicación interna y externa, procedimientos de control y seguimiento, auditorias, la no discriminación interna por razones culturales, políticas, religiosas y de género, tanto para la contratación de personal, como para oportunidades de desarrollo, relación con proveedores y el abastecimiento a clientes. Los colaboradores.- Indique la conducta esperada en el manejo de relaciones de supervisión, la relación entre compañeros, el cumplimiento de procedimientos, la búsqueda de la excelencia y el desarrollo personal, entre otros, mencione las políticas de la empresa con respecto al equilibrio entre la vida privada y la laboral. Los clientes y proveedores.- Presente las políticas de comunicación con clientes y proveedores para recibir retroalimentación, identificación de necesidades de mejora y fortalezas de la empresa, señale la forma en que se establecen las alianzas con otras organizaciones en un marco ético, explicite el respeto a los derechos de autor y a la confidencialidad de la relación con los clientes y proveedores, exponga su posición ante prácticas no éticas en el mercado (“domping”).


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Entes financieros.- Indique la conducta esperada de su empresa con respecto al pago de deudas, y a la transparencia y honestidad en la presentación de informes financieros. El ambiente y la salud.- Exponga la conducta de su empresa para proteger el ambiente y la salud de los trabajadores, los clientes y la comunidad. La comunidad.-Explicite la política de la empresa respecto a las acciones de proyección a la comunidad, la forma que considerará apropiada para seleccionar a los beneficiarios y algunas pautas de acción. Procedimientos específicos.- En este apartado se incluyen procedimientos relacionados con la manera en que se hace válido el código, cuál es el procedimiento para realizar cambios y las acciones por seguir cuando la pautas establecidas 2.5.3 Diez Mitos acerca de la ética empresarial

La ética empresarial es mas un asunto de religión que de negocios Nuestros trabajadores son éticos por lo tanto es innecesaria la ética

empresarial. Es una disciplina para filósofos, académicos y teólogos. Es una disciplina superflua, se basa en la obviedad de hacer bien las cosas. Es un asunto de batalla entre chicos buenos y malos. La ética empresarial es la nueva chica del barrio, lo de moda. La ética no puede ser dirigida ni administrada. La ética empresarial y la responsabilidad social son la misma cosa. Nuestra empresa no tiene problemas con la ley, así que es ética. Tiene poca relevancia práctica.

2.5.3 10 Beneficios en la Implementación de Ética empresarial A través de la implementación de la ética dentro de la s empresas se puede acabar con las prácticas de corrupción que destruyen y dañan los valores, a la economía y a la sociedad. “Si ponderamos más la cultura organizacional, con valores comunes (más que códigos o reglas) que sirvan como sendero de los individuos que conforman las organizaciones podríamos dar mayores componentes éticos a una empresa. Si nos basamos en que el capital humano es uno de los mayores activos empresariales, si no el mayor, y tomamos conciencia que estas personas valen por sí mismas, que se les debe respetar y que no se les puede tratar como un medio sino como un fin, habremos dado el primer paso para fundamentar éticamente las instituciones. Una organización que viva según los cinco valores básicos: igualdad, libertad, dialogo, respeto y solidaridad estará mejor preparada para el futuro”.5

5 “Ética empresarial” en: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%202/etica.htm


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La ética empresarial ha mejorado sustancialmente a la sociedad. Ayuda a mantener una dirección en tiempos de turbulencia. Un programa de ética cultiva fuertemente el espíritu de equipo y la

productividad Un programa de ética finca en los empleados la solidez y significado personal. Un programa de ética es una política de seguridad, ayuda a que las políticas

sean legales. Un programa de ética empresarial ayuda a evitar actos de omisión y puede

reducir la criminalidad. Ayuda al administrador a evaluar, junto con el gerente de calidad, estrategias

de planificación y diversidad en la gerencia. Un programa de ética promueve una imagen pública de fortaleza. La ética empresarial legitima las acciones gerenciales, fortalece la coherencia

y la cultura de las organizaciones, ofrece consistencia en el estándar y calidad del producto y edifica sensibilidad de los valores y preocupaciones del empresario.

Permite atención formal al hecho de hacer bien las cosas en el lugar de trabajo.

Cabe señalar que las actuaciones éticas y la calidad moral de las personas inciden en las relaciones empresariales y a través de ellas, en los resultados: Motivación para el trabajo. Este concepto depende en gran medida del grado de satisfacción del trabajador. Toma de decisiones. El aspecto ético aparece continuamente a lo largo del proceso de toma de decisiones, desde la formulación del problema, la intención de alcanzar una meta, la generación de alternativas y su evaluación, así como la elección e implementación de la alternativa elegida, finalizando con la evaluación de los resultados. Cultura empresarial. Comprende determinados conocimientos, experiencia, prácticas o modos de hacer habituales a quienes pertenecen a la empresa, sustentados en determinados valores y convicciones compartidos por quienes forman la organización. Buena Imagen. La importancia de la honradez y la buena imagen para la captación de clientes es uno de los principales activos empresariales que todos los trabajadores deben fomentar con el máximo cuidado. Generación de confianza. La reputación y la confianza repercuten en las relaciones entre personas o grupos y en la organización, con la consiguiente incidencia en los futuros resultados económicos. Lealtad de empleados, clientes e inversionistas. La confianza generada como consecuencia de una actuación ética continuada, contribuye a crear lealtad, a desarrollar la autoridad en el liderazgo, a fomentar la cooperación y disminuir los costos de operación. Desarrollo de la autoridad del líder. El liderazgo se basa en la autoridad, es decir, en la aceptación y seguimiento de una persona y eso requiere confianza mutua. La autoridad como la confianza, se gana o se pierde día con día. Con frecuencia el líder dispone de poder y según lo utilice, su autoridad crecerá o disminuirá. Fomento de la cooperación. El trabajo en la empresa, exige cooperación y ésta depende de la lealtad, liderazgo, confianza, etc. De la confianza mutua surge la unión de voluntades y la consiguiente disposición a cooperar.


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Disminución de los riesgos de inversión. Cuando la organización jerárquica o el mercado cuentan con personas cuya conducta es ética o existen otras garantías de un comportamiento ético, pueden disminuirse los costos de control y en consecuencia obtener mejores resultados económicos. 2.5.4 Perspectivas acerca de la ética en los negocios “La ética de los negocios es un estudio especializado de lo moralmente correcto o incorrecto. Se concentra en las normas morales y de cómo estas se aplican a los sistemas y organizaciones a través de los cuales las sociedades modernas producen y distribuyen bienes y servicios y a la gente que trabaja dentro de esas organizaciones. La ética de los negocios, en otras palabras es una forma de ética aplicada, y comprende no solo el análisis de normas y valores morales, sino que también trata de aplicar las conclusiones de ese análisis a la serie de instituciones, tecnologías, transacciones, actividades y procedimientos que llamamos “negocios. "1 Como lo sugiere esta definición de ética de los negocios, los asuntos de que trata la ética de los negocios abarcan una variedad de temas. Para poner un poco de orden a esa diversidad, será de ayuda si distinguimos tres clases diferentes de asuntos que la ética de los negocios investiga: asuntos sistemáticos, corporativos e individuales. Los asuntos sistemáticos son las cuestiones éticas que surgen sobre sistemas económicos, políticos, jurídicos y otros dentro de los cuales los negocios operan. Asuntos corporativos en la ética de los negocios son las cuestiones éticas que surgen acerca de una empresa en particular. Forman parte de ella preguntas acerca de la moralidad de las actividades, políticas, prácticas o estructura organizacional de una empresa determinada, tomada como un todo. Por último, asuntos propios de la ética de los negocios son las cuestiones éticas que surgen sobre un individuo en particular, dentro de una empresa. Se trata de las cuestiones de la moralidad de las decisiones, acciones o carácter de una persona. El punto central que jamás debemos perder de vista, mientras aplicamos los estándares éticos a las actividades de los negocios y que no debemos permitir que la ficción de la corporación lo oscurezca es que los seres humanos son el fundamento de la organización corporativa y que, en consecuencia, esos seres humanos son los portadores primarios de obligaciones morales y responsabilidades morales. Esto no quiere decir, desde luego, que los ser es humanos que constituyen la organización no estén influidos por la corporación y su estructura. Las políticas corporativas, la cultura corporativa, las normas corporativas y el diseño corporativo pueden y deben tener una influencia enorme sobre las elecciones, las creencias y los comportamientos de los empleados de la corporación. Proporcionan la materia primordial de las elecciones de los empleados, los obstáculos alrededor de los cuales el empleado tendrá que moverse, y los instrumentos que ayudan al empleado a actuar. Pero esas realidades corporativas no hacen que las elecciones del empleado sean para sí, y por eso ellas no son las responsables de las acciones de éste.

"1 La ética en los Negocios. Prentice Hall


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2.5.5 Ética aplicada en la empresa familiar “Partiendo de la premisa de que la empresa familiar se apoya en el conjunto de virtudes y cualidades de todos sus integrantes, incluyendo la personalidad de quienes la dirigen, el éxito de la empresa familiar se logra al mismo tiempo que se cultivan y mejoran las cualidades y virtudes de las personas que la integran”.6 La unidad entre los miembros de un EF es muy importante, origina múltiples ventajas como son: “el esfuerzo de las personas por desarrollar unos intereses comunes, el apoyo a una autoridad reconocida, el hecho de trabajar confiando con seguridad en las intenciones de los demás, y facilitar la compenetración y la comunicación de todos los componentes de la organización. Por su parte, el compromiso de los miembros de la familia con su empresa familiar es fuente de otras fortalezas para la conducción estratégica de la empresa: la entrega a un ideal y el sacrificio personal de exigirse para dar lo mejor de uno mismo”.7 La situación global que se vive actualmente de injusticia, corrupción y falta de equidad refleja el actuar de los individuos, es por eso que fomentar la cultura de lo ético determina un cambio en las estructuras y estilo de vida de las personas. Una constante en la vida de los empresarios es la crisis donde tienen que demostrar su capacidad de riesgo para enfrentar la incertidumbre (afán de logro) y su capacidad de resistencia (con la que uno “se gana a sí mismo”, se hace dueño de su sensibilidad, afectividad y marca la diferencia entre un emprendedor y un aventurero)

“Esta capacidad es de suma importancia y se mide por la menor posición de vulnerabilidad de la persona —cómo se relaciona con lo fundamental: orienta el tener para hacer, el hacer para ser y el ser como fin (resistencia) o al revés (vulnerabilidad) y por la dimensión ética de su actividad, el enfoque último de su trabajo sólo busca resultados o guarda principios.

Esta vulnerabilidad se refleja en dos enfoques éticos: ética de resultados (también teleológica o consecuencialista) y ética de principios (o deontológica) ”. 8

La ética se orienta a una postura ante la vida y las circunstancias, de deberes. Como lo dice Kant, nuestra vida debe regirse por tres factores que determinan la credibilidad de nuestros actos, es lo que nos hace ser coherentes con nuestras acciones y nuestros discursos: Deber ser, Tener ser y Querer ser. “Mejorar la empresa requiere mejorar el carácter de quienes la dirigen, más que su saber técnico”9

6 http://www.horwath.com.mx/ingles/Publicaciones/Detalles/detalleecm_0107.html?id=8

7 Extraído del capítulo III del libro “La empresa familiar 8: Ética en la empresa familiar”, IESE, Publicaciones de la Cátedra de Empresa Familiar, 2003.

8 http://www.yoinfluyo.com/index.php?option=com_content&task=view&id=565&Itemid=42 9 ìdem


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2.5.5.1 Valores “Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes."1 De acuerdo con Siliceo (1997), los valores son los cimientos de toda cultura humana y por tanto de toda cultura organizacional. Éstos conforman los principios éticos y el soporte filosófico del ser y quehacer de la empresa, mismos que permitirán de manera óptima el logro de los objetivos de productividad, calidad, compromiso y satisfacción de su personal y de sus clientes. Los valores son principios generales por los cuales se rigen las empresas y los miembros pertenecientes a ellas. Son el fundamento sobre el que reposa la organización, la filosofía que guía el trato al personal, a los clientes, a los proveedores. Son los que conforman la cultura corporativa y pueden advertirse en la formulación de su visión (Garfield, 1992: 58). Todas las empresas poseen sus valores principales que van a inculcar a los miembros de su organización. Estos valores son los parámetros por los que se va a regir. Tanto a nivel interno como externo. Estos valores deben estar encaminados a dignificar, engrandecer y colocar a la empresa como un ejemplo a seguir para los demás. En el caso de las compañías multinacionales sus valores deben estar acorde con los valores de cada país donde se establezcan y que se tome como punto de partida los aspectos que en cada país se vean como valores a seguir, creo que no se puede subjetivizar un aspecto como este. 2.5.5.2 ¿Cuáles son las características de los valores?

Se desarrollan en condiciones muy complejas. Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. No son ni pueden ser un simple enunciado. Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes

fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo. Permiten posicionar una cultura empresarial. Marcan patrones para la toma de decisiones. Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas. Promueven un cambio de pensamiento. Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa. Se lograr una baja rotación de empleados. Se evitan conflictos entre el personal. Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente. Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.

"1 www.clubplaneta.com


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2.5.5.3 Administración basada en los valores Toda organización debe saber qué valores representa y cuáles son aquellos principios con los que va a operar. Se debe conocer bien cual es el bien interno de la organización y así actuar en pro de él. “El modelo de la administración basado en valores plantea la necesidad y el poder de una cultura organizacional, en las cuales las estrategias, los procesos y las personas sean dirigidos por una misión, un propósito y un conjunto de valores comunes”. El objetivo fundamental de cualquier empresa es satisfacer a sus satkeholders (accionistas, empleados, directivos, clientes, proveedores, aliados estratégicos, etc.), por ello la creación de valor se ha hecho un imperativo en todas las organizaciones. Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa. La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una organización, así como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de ésta. Se debe de establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participación de los trabajadores posible. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores. Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los próximos cinco años y especificar cuál será el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos. Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lógica y en base a la lista de valores. Esta actitud hará que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos. Finalmente los valores que sobrevivan , serán los de su empresa y con lo que será mucho más claro y fácil matizar su visión y misión. Valores compartidos Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la misión, la visión y la identidad. Constituyen el cimiento de la organización y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican. Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y especificar: Los valores que tiene la organización. Los valores que no tiene la empresa y necesita tener. Identificar y eliminar los anti-valores de la organización.


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Importancia de los valores compartidos

Con ellos es más fácil organizarse. Orientan la visión estratégica y aumentan el compromiso profesional. Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de

cambio organizacional, que ayudará a implementar una dirección estratégica de la empresa.

Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratégico en los líderes. Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la

empresa. Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender que:

Forman parte de una decisión estratégica a largo plazo. Son factores que definirán la manera de cómo debe vivir la organización. La voluntad y perseverancia siempre serán necesarios para ponerlos en

acción.

2.5.5.4 Valores claves en la empresa familiar Empezaremos por definir lo que es la empresa familiar: “Una empresa familiar es aquella empresa en la cual el control está o puede estar en una o varias familias y que éste lo hayan ejercido al menos dos generaciones. Concepto que existe desde el principio de los tiempos, pero que se ha estudiado desde hace pocas décadas en Estados Unidos y pocos años en Europa. Esta juventud, entre otras causas, ha hecho que no haya un consenso sobre la definición y por tanto un avance en la investigación En el mundo varios intentos por fomentar el paso de empresa familiar a la institucionalización de la misma, un gran esfuerzo se encuentra reflejado en el programa de TALLERES FAMILIARES así como en el aprovechamiento de las figuras legales de EMPRESAS INTEGRADORAS y REPECOS”10 “La visión a largo plazo de las empresas familiares contrasta con la presión del corto plazo que impera en otro tipo de compañías. Los negocios familiares se caracterizan también por un sólido sistema de valores, implícito o explícito, que impregna toda su actividad, su estrategia y su forma de hacer las cosas”11. “El gran reto de la empresa familiar para lograr la continuidad, crecimiento y permanencia en el tiempo es la institucionalización, ya que el 60% de las empresas de esta industria no sobreviven a la segunda generación y en un 85% a la tercera; siendo la competencia comercial, la disasociación de la entidad y conflictos familiares las causas principales; razón por la cual la estrategia de nuestros servicios dedicados a la Industria Familiar se enfoca principalmente en: Revisar la concentración de la fuerza económica de la compañía y de la familia. Definir una distribución adecuada y acceso a los beneficios económicos de la compañía. Contar con los medios legales para preservar la entidad económica. Contar con procedimientos claros y legalmente definidos para la separación de inversionistas.

10 Obtenido de http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa_familiar 11 https://www.camaras.org/publicado/empresafamiliar/claves/view.php?ID=26


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Transparentar los resultados y la toma de decisiones estratégicas. Definir la estrategia de sucesión para las siguientes generaciones. Apoyar el esfuerzo de la operación diaria, mediante una administración independiente a la que se le pueda exigir resultados tangibles”12.

12 http://www.pwc.com/extweb/service.nsf/docid/0FAC94D3D48C34C785256F020065A5FB


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CONCLUSIONES Como observamos en este capítulo, en toda empresa es necesaria la presencia de un líder que sea capaz de dirigir a la organización y la encamine a ser primer lugar en el desarrollo de sus actividades no solo de negocios si no de su personal. Ya que esto lograra distinguirla de las del resto. También se hablo acerca de lo que es un liderazgo proactivo lo cual nos habla de lo importante que es planear y asegurarse de que las cosas salgan bien. Así como también hablamos de la ética en los negocios y en la familia ya que son el fundamento sobre el que reposa toda organización y en nuestra vida familiar, los cuales están estrechamente ligados uno de los otros al igual que los valores que son los cimientos de toda cultura humana y por tanto de toda cultura organizacional. Reuniendo todos estos conceptos dentro de una organización nos daremos cuenta que para ser una empresa de primer nivel será necesario integrar todo esto dentro de una organización.


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CAPÍTULO III

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ORIENTADA A LAS MPYMES INTRODUCCIÓN El tema de la planeación es bastante conocido entre los empresarios pero me sorprendieron los siguientes datos y no estoy seguro que sean tan conocidos. La gran mayoría de las empresas en el mundo realizan planeación estratégica y no sólo eso, también están muy satisfechas con los resultados de la misma. Esto también es cierto para pequeñas y medianas empresas. En una encuesta efectuada en el 2006 por Bain & Co. una prestigiada firma de consultoría mundial, el 79% de las 960 empresas encuestadas realizan procesos de planeación estratégica y califican su nivel de satisfacción con los resultados del proceso con 4.14 de 5 puntos máximos. La planeación estratégica resultó en la encuesta ser la herramienta gerencial de más uso entre las empresas y también con la que obtuvieron mayor satisfacción por sus resultados. En la encuesta se comparó a la planeación con las 25 herramientas gerenciales más populares del mundo como la segmentación de cliente, reingeniería de procesos, administración total de la calidad, administración de la cadena de abasto, etc. Contrariamente a los resultados de esta encuesta mundial, algunos dueños o directores de pequeñas y medianas empresas piensan que la planeación estratégica es un ejercicio académico, sólo para grandes empresas ó simplemente no la conocen. Si tantas empresas están satisfechas con los resultados de esta herramienta, entonces es válido preguntarse ¿Qué es la planeación estratégica? Tratando de ser lo más concreto posible, la definiríamos como una herramienta de toma de decisiones que parte de un análisis estructurado del negocio y su entorno para entonces determinar a donde irá el negocio en el futuro y como llegará ahí. Muchas empresas sobreviven sin la planeación estratégica. En la encuesta mencionada el 11% de las grandes empresas y el 26% de las pequeñas no la usan. Entonces, ¿Cuál es el beneficio de utilizarla? Aunque estos dependen de cada empresa, podemos resumirlos de la siguiente manera. Sentido de urgencia en los puntos clave del negocio, mayor control de los resultados de la empresa, alineamiento de la organización, credibilidad en la capacidad de la dirección, prorización de esfuerzos, medición de resultados, congruencia en el comportamiento de la empresa y seguridad. La estrategia de una empresa determina el comportamiento de la gente en ella misma, la estrategia no es la declaración de una visión, sino el conjunto claro de las acciones en las que cada persona puede trabajar. Cuando no hay estrategia el comportamiento de la gente en una empresa es caótico e incongruente, resultando en un pobre desempeño y mucha energía gastada. La planeación estratégica no es la solución a todos los males de una empresa. Pero es una herramienta de clase mundial que tiene un propósito y lo cumple muy satisfactoriamente si se utiliza cuando y como es requerido.


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En las siguientes páginas de este capitulo, entenderemos a grandes rasgos como funciona y utiliza la planeación estratégia, con el fin de que está sea benéfica en el desarrollo general de la Micro, Pequeña y Medianas Empresas.


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3.1 Planeación estratégica Planeación Estratégica. “La Planeación estratégica es el esfuerzo sistemático de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas, y estrategias básicas para desarrollar planes detallados con el fin de poner en practica las políticas y estrategias y lograr objetivos de la compañía.” 13 Este tipo de Planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización los recursos que serán utilizados y las políticas generales que orientan la adquisición y la administración de tales recursos considerando a la empresa como una entidad global. 3.1.1 Importancia. Es importante porque identifica el porque algunas organizaciones tienen éxito mientras que otras fracasan lo que permite que la Planeación estratégica defina claramente la misión y las metas de la organización analizando el ambiente interno y externo de la misma. Se adecuen las fortalezas y debilidades de la organización a las oportunidades y amenazas ambientales externas y adoptar estructuras y sistemas de control organizacional con el fin de implementar la estrategia escogida por la organización. 3.1.2 Características.

1. Se ocupa de cuestiones fundamentales. La Planeación Estratégica da respuesta a preguntas como: ¿En que negocio estamos?, ¿En que negocio deberíamos estar?, ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Quiénes deberían serlo?

2. Ofrece un marco de referencia para una Planeación mas detallada y para las

decisiones ordinarias. Cuando afronta tales decisiones el gerente se preguntara ¿Cuales opciones serán las mas adecuadas con esta estrategia?

3. Ayuda a orientar las energías y recursos de la organización hacia las

actividades de alta prioridad.

4. Es una actividad de alto nivel en el sentido de que la alta gerencia tendrá la visión para considerar todos los aspectos de la organización.14

13 Administración Teoría y practica, Stephen p. Robins, Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, Cuarta edición, Pág., 8. 14 Apuntes de Planeación Estratégica, LRC Juana Olivares Granados, 6to Semestre, México DF, 2001. Pag. 2-3.


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3.1.3 Modelo Básico de Planeación Estratégica

3.2 Visión, Misión y Valores Organizacionales 3.2.1 Visión Qué es la visión La VISION es una fotografía del futuro, generalmente a largo plazo (10-20 años) en otras palabras, es lo que nuestra organización contribuiría a tener si somos exitosos en nuestras actividades. Decir que nuestra organización contribuye a la visión significa que la visión va mas allá de lo que la organización puede hacer, por lo tanto esta visión es compartida con otros. En cambio la misión sencillamente es quiénes somos, que hacemos para qué lo hacemos para quién lo hacemos y a través de qué lo hacemos. Importancia de la visión Nos dice hacia dónde nos dirigimos, qué queremos lograr, y sin visión, entonces no podríamos enfocar nuestras acciones. La visión es crítica para toda organización o empresa, y es necesaria para sobrevivir como organización y le da vitalidad Características La visión debe ser clara, suficientemente específica para poder medir/evaluar los impactos de la organización. La visión debe ser positiva e inspiradora, que haga que los empleados la sientan suya y se motiven a trabajar para lograrla Debe existir un balance entre lo ambicioso y lo realista, ahí esta luego el problema de formular la visión. Se tiene que buscar el punto de interceptación entre lo factible y lo que queremos que sea. La misión se prepara después de tener la visión. La visión se enfoca al objetivo final a lograr, y la misión a los medios para alcanzarla Redacción en futuro Como organización puede tener una visión global mundial, pero cada programa puede tener una visión especifica a su área de trabajo. Pero aun enfocada al área de trabajo, debe ser amplia, y mas allá de lo que pueda hacer la organización porque generalmente hay otros que también contribuyen a alcanzar la visión.


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Es importante que cada miembro de su organización entienda y pueda describir la visión y misión de su organización. 3.2.2 Misión Implica la identificación del producto, servicio o función de la organización, mercado objetivo, razón para existir, propósito que trata de lograr en la sociedad declaración de la misión, ventajas y desventajas competitivas. Se puede identificar con cuatro preguntas:

¿Qué? Bienes y servicios para nuestros consumidores ¿Quién? Clientes potenciales (segmentación de mercado) ¿Cómo? Implica una estrategia de marketing ¿Por qué? Pregunta existencial

Ejemplos de misiones: Caso: Observadores de América Observadores de América A.C. educa y difunde la cultura de la conservación de la naturaleza, como una estrategia de supervivencia humana en el noroeste de México, a través de los medios masivos de comunicación. Sí presenta a la organización, presenta qué hace (educa y difunde...); el lugar (Noroeste de México), el por qué será como la estrategia de supervivencia humana; para quién es para todos los habitantes de esa zona. En los casos en que no quede muy clara, podría dividirse la misión en dos oraciones. Caso: Fondo Pro Cuenca Valle de Bravo, A. C. El Fondo Pro Cuenca Valle de Bravo, A. C. es una organización privada sin fines de lucro, que promueve acciones a favor del rescate y conservación de la Cuenca Valle de Bravo, a través de apoyos financieros a proyectos que favorezcan la permanencia de los bosques y arroyos de la Cuenca, que permitan el bienestar de sus habitantes. La misión sí se puede cambiar, sobre todo cuando la organización ha sufrido un cambio, crecimiento, o ha tomado nueva dirección. Pero no se debería cambiar a cada rato. Depende de la situación de cada organización. Al menos debe ser revisada cada 5 años, y así determinar si aún es válida Caso: Conanp Misión Conservar el patrimonio natural de México a través de las Áreas Naturales Protegidas y de los Programas de Desarrollo Rural Sustentable en Regiones Prioritarias para la Conservación. Visión La Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas habrá articulado y consolidado un sistema con cobertura nacional de Regiones Prioritarias para la Conservación y diversas modalidades de conservación: representativo, sistémico, funcional, participativo, solidarios, subsidiario y efectivo.


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3.3.3 Valores Organizacionales En esta fase de la Planeación y se incluyen diversos valores que deben gobernar en primer lugar a todo el personal y después poder impactar al mercado y competencia como una organización en conjunto y así lograr las concluir satisfactoriamente las estratégias y metas a cumplir. Los valores organizacionales son el conjunto de creencias que una organización tiene sobre su que hacer diario. Además los valores organizacionales influyen de manera importante ya que son el soporte de la cultura organizacional, inspiran y dan marco a la misión, visión y objetivos de la empresa. A continuación se mencionan algunos valores indispensables y que consideramos no deben faltar en una organización para que esta tenga éxito en todo lo que realice y llegue a realizar.

Es la capacidad de asumir las consecuencias de nuestros actos. Es autoexigencia que busca atender de manera idónea las funciones y

obligaciones encomendadas. Implica un compromiso con nuestras acciones y con lo que los demás

esperan de nosotros. Es ser jefe de uno mismo, es autorregularse y tener autocontrol. Es estar en disposición de responder siempre eficaz y honestamente a

las obligaciones y compromisos adquiridos

Es fundamental en la vida para hacer las cosas con honradez, rectitud y decoro.

Es la más grande virtud y un principio rector que debe orientar nuestra condición humana.

Es un principio orientador de nuestras acciones que se debe plasmar en la rectitud y coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace.

Es un valor prioritario en los servidores públicos que nos hace ser honrados con nosotros mismos.

Debe ser nuestra principal fortaleza.

Es un pacto de exigencia con uno mismo y con la empresa. Es aceptar la delegación de funciones, tareas y actividades asignadas

Nos permite hacer nuestro trabajo bien, cumpliendo con nuestros deberes y obligaciones.

Es hacer más de los que se espera, es ir más allá de aquello por lo cual nos pagan.

El compromiso supone una perfecta correspondencia entre el "debe ser" y el "debe hacer".


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Es valorar la importancia de las personas, para acompañar con productividad, esfuerzo y compromiso todas y cada una de las actividades.

Es una admirable cualidad que no nos permite traicionar o engañar y nos fortalece interiormente.

Es pensar, decir y actuar siempre de manera veraz y obrar en consecuencia conforme al compromiso.

Es la disposición a realizar nuestro trabajo con rectitud, siendo fieles al compromiso y misión institucional.

Es cumplir diligentemente las actividades encomendadas para alcanzar progresivamente las metas.

Es elevar al máximo nuestras capacidades, destrezas y talentos individuales y colectivos en pro de alcanzar los objetivos personales y empresariales.

Es el resultado de trabajar en un ambiente de trabajo y confianza con una actitud de compromiso, capaz de propiciar altos rendimientos.

Productividad implica dar lo mejor de si mismo con responsabilidad para emplear eficientemente todos nuestros recursos.

Es la loable aspiración a la perfección y a la excelencia en cualquier labor que se desarrolle.

Compromete a las personas a ser cada día mejores, como resultado de la búsqueda de la excelencia.

Implica que el individuo desarrolle todas sus actividades, tareas, procesos, etc., con organización, dedicación, claridad, eficiencia y orden, para prestar el mejor servicio.

Es dar el máximo de seguridad sobre el trabajo realizado, en cuanto a pertenencia, oportunidad, confiabilidad, contenido y presentación, de conformidad con las propias capacidades.

Consiste en aspirar a obtener el mejor de los resultados de nuestras actividades, desarrolladas, con rectitud, integridad, pulcritud y transparencia.


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Es un valor inseparable de la confianza y la tolerancia. Es un principio esencial para lograr la "convivencia en armonía"

aceptando al otro a pesar de las diferencias y sin importar credo, raza, religión o status.

Es una condición humana necesaria para lograr un ambiente laboral saludable.

Cualidad indispensable para alcanzar mayores niveles de productividad, que permitan el logro exitoso de objetivos comunes.

En el respeto por uno mismo y por los demás, radica la esencia y fundamento de la sana convivencia.

El "respeto" es una especie de "boomerang" que siempre retorna, pues es necesario "respetar para ser respetado".

3.4 Ambiente Externo Es una tarea que nunca termina. Se trata de algo mas que negociaciones sobre precios, se trata también de contabilidad, conformidad en tiempo, numerosos beneficios e inconveniencias intangibles y adaptabilidad a la necesidad de cualquiera de las partes, como son: Empresas, Clientes, Proveedores, Trabajo, Comunidad, por supuesto todo esto involucrado como ambiente externo de la empresa. Las siguientes fuerzas externas son influencia en las oportunidades y escribe desde el marketing de cualquier organización. En consecuencia son fuerzas macro ambientales:

• La demografía. • Las condiciones económicas. • La competencia. • La fuerza social y cultural. • Las fuerzas políticas y jurídicas.

Un cambio en cualquier esta fuerzas puede desencadenar otro en una o más de las restantes, lo que indica su interrelación, una cosa que todas tienen en común es que son fuerzas dinámicas, es decir estar sujetas a cambio y esto a ritmo acelerado. Esta fuerzas son en general buenas pero no totalmente controlables por la administración una compañía puede influir en la fuerza externa hasta cierto punto. Por ejemplo: una empresa puede influir en un ambiente político ilegal para cabildeo o contribuyendo a los fondos de campaña de un legislador; o en el marketing internacional, puede mejorar su posición competitiva integrando una empresa de riesgo compartido una compañía extranjera que comercie con un producto complementario.


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Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos: 1. Hacer una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarca un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. 2. Asignar peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. 4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. 5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.


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3.5 Ambiente Interno Para que una empresa pueda cumplir sus compromisos hechos con sus contribuyentes, las sensaciones internas deben ser administrados muy hábilmente, deben sincronizarse las actividades de los diversos departamentos, debe contarse y encontrarse al personal para que este disponible cuando se le necesite.

Equilibrio en la asignación de recursos y en la fijación de propiedades. Debe ajustarse en términos de las demandas externas. Además la administración debe cultivar el entusiasmo para alcanzar la misión de la empresa. Una de las partes vitales de la administración es la coordinación de los esfuerzos de los empleados, el diagnostico interno consiste en analizar las causas que originan los problemas y las situaciones dentro de la organización a fin de servir como base para la determinación de soluciones, dicho diagnostico va a requerir de un estudio a fondo de los cuales es efectuado generalmente por un consultor. "Ciertas fuerzas internas, que son controlables por la administración, a moderna es también el esfuerzo del marketing de una organización. Estas influencias internas comprenden las actividades de producción, financieros y de personal de una empresa”.15 Con este diagnostico se busca analizar cada una de las variables y así conocer los puntos a favor y los puntos en contra con los que cuenta la organización, para que al analizar cada uno de ellos se pueda hacer un mejoramiento en cada una de ellas y poder establecer las estratégias adecuadas para su solución. Este diagnostico solo analiza el ambiente interno utilizando todos los recursos con los que se cuenta, para sacarles el mayor provecho posible y la organización sea eficaz en el cumplimiento de sus objetivos. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos: 1. Hacer una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. 15 William J. Stanton, Fundamentos de Marketing, 13ª Edición, México 2004, Pág. 50.


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2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0. 3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. 4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. 5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación. 3.6 Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz AODF y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de adaptaciones.


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Las estratégias FO Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. Las estratégias DO Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas. Las estratégias FA Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments usó un magnífico departamento jurídico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dólares por concepto de daños y regalías, pues habían infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias. Las estratégias DA Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.16

1. http://www.joseacontreras.net/direstr/cap90.htm


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3.7 Ejemplo de un análisis FODA Caso: Pirámide Deportiva Tamaño: Micro empresa Giro: Comercial (compra-venta de artículos deportivos; zapatillas de fútbol marca Joma). Delimitación de objetivos a través del diagnostico final y FODA 1. Aumentar la participación en el mercado. 2. Posicionamiento con estratégias de mercadotecnia. 3. Tener en existencia los 6 modelos diferentes. 4. Cuando la demanda lo requiera, tener la corrida completa. 5. Precio competitivo. 6. Estratégias de precio. 7. Atacar lealmente a la competencia mediante estratégias de MKT. 8. Realizar Promoción de Ventas. 9. Implantar Relaciones Públicas. 10. Ubicación de mercancía en punto de venta. 11. Manejo de Publicidad externa. 12. Administración constante de actividades internas.

FORTALEZAS

1. 6 modelos diferentes en corte, color y suela.

2. Precio competitivo. 3. Negociación con proveedores. 4. Implantación de estratégias de

mercadotecnia.

DEBILIDADES

1. Falta de Administración. 2. No se tiene la corrida

completa. 3. Desinterés de la fuerza de

ventas con ciertos clientes. 4. Gastos fuertes de inversión.

OPORTUNIDADES

1. Que aumente la demanda del mercado estacional.

2. Aumento del portafolio de producto.

3. Obtener relación constante con los clientes potenciales.

4. Ganar posicionamiento en la mente del consumidor.

Estratégias (FO) 1. (F1, O1) Tener existentes los 6 modelos la demanda no será rechazada. 2. (F4, o4) Lograr posicionarse mediante estrategias de mercadotecnia.

Estratégias (DO)

1. (D2, O1) Lograr una buena Admi9nistracion dentro de la empresa y así poder lograr que aumenten la demanda del mercado estacional. 2. (D4, O4) Realizar inversiones en cuanto ampliación del portafolio de productos y así poder posicionarse

AMENAZAS

1. Variación continúa de la demanda.

2. Que Joma incremente el precio de compra.

3. La competencia directa gane participación.

4. A la baja la economía Mexicana por motivos de inflación.

Estratégias (FA)

1. (F1, A2) Negociar con proveedores en caso de aumento de precio.

2. (F2, A4) Implementar un precio acorde a la situación financiera.

3. (F2, F4, A3 Atacar a la competencia) a través de estrategias de mercadotecnia y el precio, en participación.

Estratégias (DA)

1. (D2, D3, A3) teniendo la corrida completa y un esfuerzo de la fuerza de ventas, se le impide ganar participación a la competencia directa.


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3.8 Desarrollo de Estratégias y Elección de Alternativas ¿Cómo? Asignación de recursos y definición de cómo lograr una ventaja competitiva sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetración en el mercado, reducción, desposeimiento, liquidación, asociaciones o una combinación de algunas de estas acciones. En esta etapa es en la que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajará, determinada por la situación a la que se desea llegar.

El propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores.

Modelo de Negocio

Permite el seguimiento de los elementos claves de la estrategia. Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta dirección una rápida pero amplia visión del negocio:

Medidas Financieras. Presentan los resultados de accione ya tomadas. Medidas Operacionales. Satisfacción de los clientes, procesos internos y

actividades de innovación y mejora.

Análisis de Consistencia

Verificación de que la estrategia desarrollada es factible y adecuada. En esta etapa se evalúan las diferentes opciones de estrategias que se han presentado. Entre los criterios de evaluación se pueden mencionar:

¿Es conveniente, se basa y resuelve los diagnósticos externos e internos? ¿Es factible, en relación a la base de recursos existentes y en función de la

probable reacción de los competidores? ¿Es aceptable?

Cartera de Acciones

Definición de las prioridades de cada una de las áreas de la organización o en relación a programas o funciones. Una vez elegida la estrategia más conveniente para la empresa se comunican las diferentes acciones a seguir por parte de las personas responsables directas en la ejecución de los planes. Estas deben de ser preferiblemente como un manual de procedimientos, en los que se especifiquen una a una las actividades y criterios de ejecución en las diferentes áreas de la empresa.


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3.9 Medición de estratégias y resultados

¿Cómo medir la instrumentación de la estrategia y sus resultados? El desempeño estratégico es multidimensional, comprende componentes estratégicos y financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para producir la excelencia.

El desempeño económico puede ser medido por medio de retorno de capital, retorno de la inversión, crecimiento de las utilidades, flujo de caja/liquidez, valor en el mercado de las acciones en relación al valor en libros; por otro lado se tiene que el desempeño estratégico se puede medir en la calidad del portafolio, productividad, innovación y relaciones con los interesados en la empresa.

3.10 Planes y Presupuesto

Planes operativos anuales y elaboración del presupuesto. Cada área funcional necesita un plan de acción que le proporcione dirección y oportunidad a sus actividades y a su personal en el uso se sus recursos consistentemente con las demandas de la estrategia corporativa y de negocios. Estos planes se elaboran de acuerdo a las directrices que resultan del proceso de planeación estratégica, buscándose:

Que las decisiones estratégicas se instrumenten. La existencia de una base para el control. Un mejor uso del tiempo de los directivos. Consistencia en la administración de los recursos. Coordinación interfuncional cuando es necesaria.

El presupuesto es la expresión financiera de la Planeación Estratégica. Hoy en día los presupuestos están integrando métodos para convertir los planes estratégicos en acciones actuales; son las guías para estas últimas. Establecen normas para la acción coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas; planeación, coordinación y control.

3.11 Ejecución y/o Acción de Estratégias

Se inicia la instrumentación de lo planeado. Este paso puede denominarse etapa de acción. Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con frecuencia se considera que la ejecución de estrategias es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica debido al hecho que requiere disciplina personal, sacrificio y consagración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en práctica.


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3.12 Resultados

Evaluación del desempeño, es decir, es la medición del desempeño resultado de la instrumentación de las estrategias. Los cambios en el entorno detectados vía los sistemas de monitoreo e inteligencia son incorporados en el proceso de planeación. Se confirma la validez de las estrategias planteadas además de evaluar la disciplina organizacional en la ejecución de las estrategias.

3.13 Seguimiento y Aprendizaje.-

Responsabilidades propias de la función de la Planeación Estratégica, ya sea esta formal o informal. Es la etapa en la que, luego de haber estudiado los índices de monitoreo del resultado de la ejecución de la planeación estratégica, se determina el grado de certeza de los planes que se llevaron a cabo, si existe algún objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento de replantearlos y modificar dicha estrategia o cambiarla.

1.14 Retroalimentación.-

Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento para el acopio y análisis de información del entorno para alimentar el proceso de la planeación estratégica y el logro de una organización en continuo aprendizaje, es decir, se le comunica a todas las personas de la organización los resultados de la planeación estratégica y los cambios en el nuevo ciclo que se iniciará.

3.15 Creando la organización orientada a la gestión de enfoque estratégico

Las mediciones financieras no pueden medir las actividades que crean valor en los activos intangibles de la organización: las habilidades, competencias, motivación de los empleados; tecnología de información y bases de datos; procesos operativos eficientes y responsivos; innovación de productos y servicios; lealtad de los clientes; aprobación reglamentaria y de la sociedad. Para sobresalir y competir con base en el conocimiento, es crítica la habilidad de las organizaciones para desarrollar, alimentar y movilizar los activos intangibles.

Las estadísticas demuestran que una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla. Desde principios de los ochenta, una investigación de consultores de Gestión reportaron que menos del diez por ciento de estrategias formuladas con eficacia, fueron exitosamente implementadas. En la mayoría de los casos –estimamos que el setenta por ciento- el verdadero problema no es malas estrategias sino… Mala ejecución.


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La PE como una herramienta para medir el desempeño de las empresas por medio del Balanced Scorecard 17ha ofrecido un marco para analizar la estrategia utilizada, más allá de los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas diferentes:

1. La financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la perspectiva del accionista.

2. La del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente.

3. La del proceso interno: las prioridades estratégicas de los distintos procesos del negocio que crean satisfacción para el cliente y los accionistas.

4. La del aprendizaje y el crecimiento: las prioridades para crear un clima que soporte el cambio, la innovación y el crecimiento organizacional.

Los Criterios para Evaluar la Gestión

La Eficacia con la que se llevan a cabo Estrategia

La Credibilidad de la Administración

La Calidad de las Estrategias

La Competencia para generar nuevos productos y/o servicios

La gente

"La posibilidad de que sea más importante la ejecución que la calidad de la Estrategia".

3.15.1 Sistema de control de gestión

El Balanced Scorecard permitió a los ejecutivos evaluar cómo sus unidades de negocio creaban valor para los clientes actuales y futuros, sin desviar el interés del desempeño financiero. Trascendió su concepción original como "sistema de control de gestión" para convertirse en un nuevo proceso de gestión estratégica. Vea figura 4.

Este sistema de gestión sirvió como mecanismo para movilizar y guiar el proceso de cambio. Las empresas que lo implementaron exitosamente aprendieron a colocar la estrategia en el centro de sus procesos de gestión. ¿Cómo? A partir de cinco principios básicos de la Gestión de Enfoque Estratégico:

17 "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996


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Principio No. 1: Traducir la estrategia en términos operativos.

La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. A partir de la pregunta ¿cuál es mi estrategia?, construya su mapa estratégico, una estructura lógica y completa que la describa en detalle. El mapa estratégico describe el proceso de transformar los activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles. Es la piedra angular de un nuevo sistema de gestión estratégica. Vea la figura 5 y 6 Mapa estratégico.

Fuente: "The Balanced

ScoreCard: Translating Strategy into Action" Figura: 4

Fuente: "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action" Figura: 5


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Principio No. 2: Alinear la organización con la estrategia

La sinergia es fundamental en el diseño de las organizaciones, tradicionalmente diseñadas en torno a funciones con un cuerpo de conocimiento, idioma y cultura propios. A menudo, los "silos funcionales" se convierten en una barrera impidiendo el trabajo conjunto y la comunicación directa para la implementación de la estrategia. Las organizaciones enfocadas en la estrategia usan el "Balanced Scorecard" para romperla: reemplazan las estructuras formales de información por los temas y prioridades estratégicas (lo que verdaderamente importa). Vea Figura 7. Alinear la Organización a sus Estrategias.

Fuente: "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action"

Figura: 7


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Principio No. 3: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado

Las organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados tengan:

Una clara comprensión de los Objetivos y de los métodos para llevarlos a cabo.

La determinación de las nuevas capacidades requeridas para tener éxito.

Una alineación de las funciones tradicionales, de manera horizontal.

La clara definición de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia.

La determinación explícita de una Visión de Futuro.

Un balance claro de los Activos Intangibles.

El Desarrollo personal, desde un área particular de Desempeño.

La Necesidad de Gestionar el Desempeño.

Además, estén alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese sentido, el "Balanced Scorecard" se centra en la comunicación y la formación, el desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y recompensas que relacionen el desempeño de la organización y el de los individuos.

La Gestión basada en el Desempeño Consiste en un enfoque sistemático para mejorar el desempeño. Se lleva a cabo mediante un proceso constantemente en marcha, que debe permitir el establecimiento de los objetivos de desempeño estratégico; de manera tal que, permitan las mediciones del propio desempeño; la colección, el análisis, la evaluación y el empleo de los datos, para conducir las mejoras del Desempeño de la Gestión. Vea figura 8. Sistema para evaluar el desempeño.



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Principio No. 4: Convertir la estrategia en un proceso continuo.

Para manejar la estrategia, el "Balanced Scorecard" exitoso usa el "proceso de circuito doble o doble bucle", que integra la gestión táctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestión de estrategia en un proceso uniforme y continuo. Vincula la estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a través de sistemas de feedback efectivos y reuniones de gestión; y, por último, prueba las hipótesis estratégicas con la información obtenida del sistema de feedback, aprende de los resultados y adapta la estrategia en consecuencia. Vea figura 9. La estrategia en un proceso continúo.



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Principio No. 5: Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

La condición más importante para el éxito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueño de la estrategia y participar activamente en ella. Si los que ocupan los escalones más altos de la organización no son líderes enérgicos del proceso, no habrá cambio, no se implementará la estrategia y se perderá la oportunidad de un desempeño revolucionario.

En este "proyecto de cambio", el foco está en la movilización, en el impulso para poner en marcha el proceso. Vea figura 10. Motivar: Para convertir la formulación de las estrategias en una tarea de todos.


Debe quedar claro que la organización necesita ese cambio. Una vez que la organización se moviliza, el foco pasa a la gobernabilidad. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural a la organización. Finalmente, con el paso del tiempo, surge el nuevo sistema de gestión, un verdadero sistema de gestión estratégica.

En este "proyecto de cambio", el foco está en la movilización, en el impulso para poner en marcha el proceso. Debe quedar claro que la organización necesita ese cambio para que se "descongele". Una vez que la organización se moviliza, el foco pasa a la gobernabilidad. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural a la organización.


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Finalmente, con el paso del tiempo, surge el nuevo sistema de gestión, un verdadero sistema de gestión estratégica:

Crear una disposición de cambio.

El cambio es igual a estrategia.

Anticipar tendencias relevantes para nuestro sector.

Promover iniciativas de cambio.

La creación de un equipo líder en la formulación de estrategias.

El Poder de la Visión.

Hemos definido los elementos que componen un CMI, y todo ello nó garantiza una implantación exitosa. El liderazgo que ejerza la alta dirección, una buena comunicación y participación, y la adecuada constitución y esfuerzo de los equipos de trabajo son, entre otros, factores primordiales en la implantación. Algunas implantaciones fracasan con un buen diseño por no haber tenido en cuenta ciertos aspectos clave en la implantación, como su relación con las personas, sus responsabilidades y las barreras al cambio.

Dado el enfoque integrador y global del CMI, implantarlo en una organización no es sencillo y hay que trabajar con los siguientes aspectos:

Un modelo simple: El objetivo principal del modelo no es añadir burocracia o complicaciones, sino al contrario, el simplificar la gestión al enfocarse en aquello que es importante.

Lenguaje común: El nombre que se le da al modelo, a las perspectivas, y a los diferentes elementos que lo componen es lo de menos. Lo importante es que las personas que han de utilizarlos, lo consensúen.

Entender el modelo: No hay dos empresas iguales y tampoco dos implementaciones idénticas. Las empresas adaptan el modelo a sus propias necesidades.

Liderazgo: La implantación debe ser liderada al máximo nivel en la organización por ser un proyecto integrador que requiere tiempo y esfuerzo de las personas en la organización.

Comunicación: Para que el modelo sea aceptado y utilizado, debe ser entendido y aceptado por parte de las personas que trabajan en la organización.

Participación: También ayuda en la interiorización del modelo la participación de determinadas personas que puedan aportar valor, que, además, enriquecen el diseño de los diferentes elementos que lo componen.

Equipo de proyecto: Es vital asignar un equipo de trabajo o facilitadotes que gestione la implantación.

El CMI debe ser un instrumento que simplifica y mejora la planificación y la gestión a través de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo que verdaderamente importa.


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CONCLUSIONES

Como se ha mostrado en este capítulo, la planeación estratégica es de suma importancia para el desarrollo de la MPyMES, debido a que es o puede ser la base de poder definir el futuro de una empresa, esto en razón de que a través de la elección de adecuada serie de estratégias se puede implementar una nueva ventaja competitiva, y una nueva cultura empresarial a través de los valores organizacionales.

Es por esto que se debe poner demasiado interés en la planeación de su Organización, ya que las ventajas que se obtienen no son solo internas, sino también se llega a tener el análisis del ambiente externo lo cual permitirá poder actuar ante aquellas circunstancias que para la competencia son “ajenas” pero para usted benéficas ya que podrá conducirse por el camino adecuado en el conocimiento de su FODA.

Por favor, no olvide darle el seguimiento constante y dedicado y adecuado a su modelo de planeación, ya que si lo deja de lado, su esfuerzo se verá truncado, no habrá resultados del todo favorables y tendrá que iniciar de nuevo su sistema de planeación estratégica.


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CAPITULO IV

EXPERIENCIA DE INCUBADORAS DE EMPRESAS EN OTROS PAISES INTRODUCCIÓN En este capitulo se analizan alguna incubadoras de diferentes países con la finalidad de observar su funcionalidad y la forma en como estas se desarrollan y así brindan el apoyo a los pequeños emprendedores, creando y cubriendo a su vez una necesidad al consumido y haciendo crecer a una nueva empresa y posicionarla en el mercado. De igual forma nos muestra un panorama general de algunas empresas que ha sido acesoradas por incubadoras empresariales y que han tenido éxito en su ramo.


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4.1 Incubadoras 4.1.1China Antecedentes

En China se detectaron 73 incubadoras y se recabaron datos de 31 casos. Se trata de actividades de base tecnológica, comenzadas en 1987 y ubicadas en las «zonas de desarrollo tecnológico». Hasta hace poco, los pequeños emprendimientos privados chinos estaban prohibidos, o al menos des estimulados, dada la tradición de los países socialistas, de planeamiento centralizado, que privilegia las grandes unidades. La fuerte intervención del Estado facilita el financiamiento para las empresas en incubación: hasta 50 % del monto necesario para la consolidación de las empresas. La incubación dura hasta tres años. Los productos tienen mayor valor agregado y los recursos humanos están mejor calificados. Se estimula la transformación de docentes e investigadores en nuevos empresarios, para facilitar la comercialización de productos de base tecnológica, y se acelera el fortalecimiento de las empresas para que sean transferidas rápidamente a las zonas de desarrollo tecnológico. Esto ocurrió con 159 empresas de un subconjunto de 29 incubadoras, que fueron «graduadas» hasta fines de 1993. La particularidad del modelo chino reside en la gran dimensión de las incubadoras: algunas albergan a más de 40 empresas y existen tres con más de 100 «inquilinas». En cinco casos, la cantidad de empleados de las empresas incubadas superan la marca de mil trabajadores en total. Los fondos obtenidos provienen del gobierno (42 %), de préstamos bancarios (39 %) y otras fuentes (19 %). Los problemas detectados consisten en un escaso apoyo político y financiero de los gobiernos locales y, en algunos casos, una escasa densidad intelectual allí donde las incubadoras estaban instaladas, lo que impidió un buen aporte de recursos humanos capacitados. 4.1.2 Brasil Antecedentes

En junio de 1995 –ya con nueve años de experiencia Brasil contaba con 42 incubadoras, de las que se analizaron las 16 más antiguas. En cinco de éstas no se materializó aún la primera zafra de empresas incubadas; en las otras once, la cantidad de empresas ya en actividad oscilan entre una y veintidós. La tasa de sobre vivencia de esas 16 incubadoras gira en torno a 65 %; lo que carece de representatividad estadística. Cada incubadora tenía en promedio 9,9 empresas, con intervalo de variación de 5 a 15 empresas. También promedialmente, 5,5 personas -incluidos los dueños- trabajaban en cada empresa albergada. Se calculó en 3,4 años el tiempo medio en que las empresas permanecieron en incubación.


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En la mitad de los casos, la entidad gestora de las incubadoras era una institución privada; sólo 12 % eran administradas por el gobierno, y los 38 % restantes por universidades públicas y por instituciones oficiales de investigación por partes iguales. Gran parte de las incubadoras dependían grandemente de las entidades de apoyo financiero. El auto sustentación plena de las incubadoras se considera una meta difícil de alcanzar, hecho que se repite en EE.UU., Francia y Reino Unido. Muchos entienden que esa dependencia es lógica, dada la amplitud de los objetivos sociales perseguidos, pero también se resalta que las incubadoras deben encararse como esfuerzos de prestación de servicios y que deben elevar sus niveles de auto sustentación. Brasil tiene un mecanismo financiador importante: Las becas concedidas (también a empresarios) por el Consejo Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico (CNPQ) y por el Ministerio de Ciencia y Tecnología. También aportan recursos organismos de enseñanza e investigación, gobiernos estaduales, alcaldías y entidades privadas. Son asimismo estimulante es el respaldo del Sistema SEBRAE y el del Centro de Comercialización Tecnológica de Sao Paulo, dirigido especialmente a las empresas incubadas. También es Brasil uno de los países con mayor experiencia en la materia al punto que puede hablarse de un boom brasileño de incubadoras, que facilita la creación y consolidación de micro y pequeñas empresas. Las incubadoras de empresas brasileñas: una guía para emprendedores Universia Brasil ofrece un completo texto sobre qué son las incubadoras de empresas y su situación en Brasil. Para ello se han basado en una entrevista con Sheila Oliveira Pires, directora ejecutiva de Anprotec. Anprotec es la Asociación Nacional de Entidades Promotoras de Iniciativas Emprendedoras. Fundada en 1987, es una entidad sin ánimo de lucro que tiene como misión la creación de instrumentos de apoyo a las incubadoras de empresas, los parques tecnológicos, los polos y las tecno polis. Impulsar la iniciativa emprendedora es su principal pretensión. Las incubadoras de empresas, son, como ya hemos dicho, en otro lugar, entidades que cobijan y gestan el nacimiento de nuevas empresas. Se trata de un concepto amplio y muy heterogéneo que según comenta Oliveira Pires, tiene su origen en una analogía con las incubadoras neonatales. En opinión de la directora ejecutiva, la incubadora es el ambiente más adecuado para el surgimiento de empresas saludables. El fracaso de algunas empresas se debe a que éstas no disponen de la información suficiente cuando empiezan su andadura. En este sentido, la incubadora da el soporte adecuado. Incluso ofrece espacio físico, además de una serie de servicios de acompañamiento, entrenamiento y capacitación. Pero ¿qué empresas han de dirigirse a estos organismos dependientes o no de una universidad? “Las incubadoras de empresas de base tecnológica buscan sólo empresas que respondan a este mercado. Las mixtas buscan varios tipos de empresas”, especifica Sheila Oliveira Pires. Este hecho representa el factor heterogéneo del que antes hablábamos y la especialización que lleva aparejada el concepto incubadora.


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La empresa de base tecnológica, eso sí, ha de aportar un valor añadido al mercado a través de los productos o servicios que desarrolle. No sólo eso, sino que ha de poseer una serie de características que Sheila concreta en el siguiente listado:

1. Mostrar que su producto o servicio sea viable económicamente. 2. Demostrar que existe una demanda en el mercado para el producto.

3. Presentar un grado de innovación.

4. Tener personas al frente del negocio con espíritu emprendedor.

5. Para la empresa de base tecnológica, tener una buena interacción con una

universidad.

Algunas incubadoras brasileñas tienen en cuenta factores como el potencial para generar empleo y la actuación social. No existen condiciones previas necesarias para acceder a una incubadora, aunque se piense lo contrario. La incubadora brinda orientación para crear una empresa. La unión universidad-empresa es la base que sustenta a las incubadoras. En Brasil la mayoría de las universidades tienen sus propias incubadoras. La universidad, incluso, según apunta Oliveira Pires, puede descubrir nuevos espacios de actuación con las empresas incubadas. La principal tarea de una incubadora es desarrollar y fortalecer el espíritu emprendedor. Para ello promueven charlas, cursos y actividades interactivas. Las incubadoras universitarias van más allá con programas específicos de concienciación a los alumnos. Las incubadoras no sólo tratan de difundir este espíritu sino que se dirigen a las escuelas técnicas para reclutar a potenciales emprendedores. La empresa incubada sigue un camino dentro de la incubadora. Su proceso de gestación concluye con su conversión en una empresa graduada, aquella empresa que se encuentra ya sola en el mercado. Puede, aún así, volver a tener una relación con la incubadora si quiere lanzar una nueva línea o una empresa filial. También existe el proceso de post incubación, el acompañamiento de empresas que salieron de las incubadoras pero quieren continuar manteniendo el vínculo. La distribución regional de las incubadoras brasileñas responde a criterios temporales y existen más incubadoras donde antes surgieron. Las regiones Sur y Sudeste, por ejemplo, cuentan con un mayor número de incubadoras pues en ellas nacieron las primeras. La región Sudeste, por ejemplo, goza de una situación privilegiada por la alta cantidad de grandes empresas que ya posee. En la región del Sur, las inversiones del Gobierno y del Ayuntamiento de Porto Alegre han sido cuantiosas con el objetivo del desarrollo local. En las otras regiones, las incubadoras llegaron más tarde.


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Una de las primeras incubadoras brasileñas nació en el Distrito Federal. Aún así, la región Centro Oeste no es de las que más incubadoras tiene. La región Nordeste, por su parte, asiste al aumento del número de sus incubadoras. Entró tardíamente en el mercado y el gobierno local acaba de ver la necesidad de invertir en emprendimiento. Así, en las regiones que no tenían incubadoras antes, éstas están proliferando e incluso tienen estímulos mayores que en las otras regiones. En 1998 las incubadoras se duplican. Según Oliveira Pires, el crecimiento se debe al apoyo que brindó el Sebrae (Servicio Brasileño de Apoyo a Micro y Pequeñas Empresas). Este servicio, a partir de 1998, comenzó a tener programas específicos para apoyar a nuevas incubadoras. El número de las incubadoras en Brasil en 2005 era de 283, un “número expresivo”, según Oliveira. Existe una necesidad de más incubadoras y una mayor implicación del sector público a través de incentivos. Esta directora ejecutiva apuesta por una mayor implicación tanto de la comunidad, como del gobierno y del sector privado. Otro aspecto que considera de importancia es la necesidad de aumentar el número de empresas que atiende cada incubadora. La media actual está en 10 empresas por incubadora. Los parques tecnológicos son una pieza importante que inicia el proceso de la spin-off en Brasil. Los parques tienen otra función: pueden albergar una incubadora pero no buscan el mismo objetivo. Este pasa por albergar a empresas medias y grandes cuya área de actuación sea la tecnología, así como vincular a tres actores: el desarrollo urbano, las instituciones de investigación y las universidades a las empresas. Los parques en Brasil no ofrecen consultoría o acompañamiento sino otra serie de servicios. Son un espacio de innovación de empresas que intercambian conocimientos entre sí. Esta es una de las instituciones que apoyan a las incubadoras empresariales en Brasil.


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4.1.3. Turquía Antecedentes

En la época del estudio del PNUD había tres incubadoras turcas en funcionamiento, cada una con 15 empresas (valor promedial) albergadas. El papel de las incubadoras como apoyos a las micro y pequeñas empresas de base tecnológica es reconocido en el país. El gobierno federal las fomenta por medio de la Organización para el Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria. Las empresas aceptadas deben cumplir previamente ciertos requisitos: Grado de innovación del producto, viabilidad técnica y económica, capacitación técnica de los solicitantes, posibilidad de emplear recursos humanos más calificados y grado previsto de interacción con otras empresas incubadas. Pese al apoyo oficial, el desarrollo de las empresas incubadas ha que dado comprometido, porque en general no presentan resultados positivos antes de seis años, plazo demasiado extenso para algunos sectores políticos, y por las incertidumbres propias de la economía nacional. Conscientes de estas dificultades, las autoridades han ofrecido capacitación especializada y cursos destinados al desarrollo empresarial, a la administración de las empresas e incluso de las propias incubadoras. También está procesándose un cambio en la relación entre las universidades y el sector productivo, lo que dará a los docentes la posibilidad de formar empresas y estimulará a las casas de estudios a formar consultores con calificación más adecuada a las necesidades empresariales. Las líneas de crédito para empresas en incubación son prácticamente inexistentes. La red bancaria exige garantías reales imposibles de obtener y fija tasas de interés elevadas que limita en alto grado el acceso de las empresas a esos recursos.


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4.1.4. Chile

Antecedentes

En Chile la primera experiencia de una incubadora de empresas fue la realizada por Incubadora Chile en 1974. Hoy en día se pueden reconocer varios organismos dedicados a la incubación de nuevas ideas, la mayoría de estas incubadoras pertenecen a Universidades Chilenas y muchas de estas se encuentran asociadas a otras instituciones de apoyo a nuevas ideas empresariales.

La incubadora es un organismo de apoyo a los nuevos emprendimiento, asesorando y prestando infraestructura para que una empresa en formación reduzca los riesgos, costos de puesta en marcha y el proceso natural de aprendizaje llevado a cabo por las personas a cargo de la nueva empresa.

El financiamiento de las unidades experimentales de negocios es un factor crítico en el proceso de incubación ya que la mayoría de los gestores de nuevas ideas de negocios, no cuentan con el patrimonio o la capacidad crediticia necesaria para poner en marcha la empresa. Las incubadoras tienen la posibilidad de postular a financiamiento del estado para lograr que estas organizaciones operen, pero estos montos tienen limitaciones ya que las unidades experimentales de negocios deben ser de base tecnológica y los dineros destinados no pueden ser utilizados en capital de trabajo ni en la adquisición de bienes raíces.

Sabiendo que el financiamiento de los nuevos emprendimientos es clave para que ideas con gran potencial se trasformen en una empresa, la universidad, a través de la formación de la incubadora, pretende dar solución al problema del desligamiento que se produce entre las ideas y los recursos necesarios para ponerlas en marcha, dando un apoyo integral a las nuevas ideas desde su proceso de planificación en la generación del anteproyecto pasando por la formulación del plan de negocios, la formalización de la empresa, la entrega de financiamiento, facilitación de infraestructura base y asesorías en todas las áreas pertinentes, tendiente a que las empresas saquen el máximo provecho al potencial de mercado que tengan para poder desarrollarse plenamente y trasformarse en empresas exitosas y lideres en el área que se desempeñan.

En Chile existen doce organizaciones que se dedican a la incubación de empresas, de las cuales diez pertenecen a universidades del país y las otras dos son privadas. La mitad de estas incubadoras fueron creadas a partir del “Fondo de desarrollo e innovación” (FDI) de la CORFO y dentro de su línea de incubación se encuentra principalmente el desarrollar empresas con fuerte base en nuevas tecnologías. En relación a la otra mitad son incubadoras creadas por medio de asociaciones entre privados y universidades o municipios que pretenden desarrollar emprendimientos sin importar que tipo de negocio se trate o si es de base tecnológica, dejando cabida a toda las buenas ideas para ser evaluadas.


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Las incubadoras están limitadas a ciertas áreas geográficas ya sea porque se plantearon en un principio como incubadoras regionales o porque las instalaciones con las que cuentan para prestar a las empresas están ubicadas en una determinada localidad. Para sobrellevar la limitación de espacio físico y ubicación algunas de las incubadoras que no se limitan a su área geográfica, prestan el servicio de incubación externa que consiste en que la empresa esta fuera de las instalaciones de la incubadora y las asesorías sor realizadas en el lugar donde este la empresa.

Todas las incubadoras cobran por su servicio pero las tarifas de las que cuentan con financiamiento de un FDI son mas bajas debido a que el fondo provee de un importe para cancelar en parte la operación de la incubadora. La gran desventaja que tienen las incubadoras dependientes de los FDI es que se limitan los de financiamiento a los que estipulen las bases que estén vigentes y que el negocio tiene que ser de base tecnológica.

En relación a las otras incubadoras estas actúan como un servicio de asesoría en el cual cobran por el servicio de incubación y algunas de ellas sirven como el nexo entre el emprendedor y los inversionistas necesarios para poner a operar la empresa, solucionando así el problema del financiamiento.

El principal problema que presentan las incubadoras tradicionales es que el financiamiento de los emprendimiento es escaso y son pocos los privados que están dispuestos a apoyar nuevos emprendimientos.

En estos momentos existe un consenso general en que los nuevos emprendimientos son absolutamente necesarios para el crecimiento económico y es por esto que el fomento del estado a nuevas iniciativas emprendedoras es cada vez mayor y en este contexto se hacen necesarias las incubadoras de empresas como organismos facilitadores para concretar estas iniciativas.

4.1.4.1. Organismos Chilenos que Apoyan a las PyMES

Corporación de Fomento de la Producción (CORFO)

¿Qué es el CORFO? CORFO apoya a las empresas chilenas para que estén en condiciones de competir en los mercados actuales. Su acción abarca desde el ámbito individual de cada empresa y grupos empresariales que trabajan asociativamente hasta cadenas de producción, incluyendo clusters o concentraciones geográficas de empresas e instituciones en torno a una actividad productiva.

También promueve el surgimiento de nuevos negocios, que renueven y diversifiquen las oportunidades de crecimiento. Por eso, apoya el emprendimiento innovador y las inversiones, especialmente aquellas que le permiten a Chile integrarse a redes productivas internacionales de alta competitividad.


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Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC) ¿QUE ES EL SERCOTEC? El Servicio de Cooperación Técnica, SERCOTEC, es una filial de la Corporación de Fomento de la Producción, Corfo. Su tarea central es apoyar iniciativas de mejoramiento de la competitividad de las micro y pequeñas empresas de oportunidad y fortalecer la capacidad de gestión de sus empresarios. SERCOTEC es una corporación de derecho privado, creada en 1952, cuyo objetivo es contribuir a que las empresas de menor tamaño conformen un sector dinámico de la economía que aporte significativamente al aumento de la productividad, a la creación de mejores empleos, al desarrollo local, a la superación de la pobreza y a una mejor distribución de los ingresos. En 2006, tras el cambio de Gobierno, se inició un proceso de redefinición estratégica de la acción de SERCOTEC, que implicó intervenir preferentemente en el ámbito de las MIPE de oportunidad y no en las de subsistencia, considerando el ciclo de vida de las empresas y su entorno.

Comisión Nacional de Investigación Científica y Tecnológica. (CONICYT)

¿Qué es CONICYT?

La Comisión Nacional de Investigación Científica y Tecnológica promueve, fortalece y difunde la investigación científica y tecnológica en Chile, para contribuir al desarrollo económico, social y cultural del país.

Fue creada en 1967, bajo el gobierno de Eduardo Frei Montalva, siendo Ministro de Educación Juan Gómez Millas. En sus orígenes, el rol principal fue el de asesorar directamente al Presidente de la República en materias científicas. Conjuntamente, y durante toda su historia, CONICYT ha apoyado la entrega de becas de post-grado y ha financiado proyectos de investigación y desarrollo. También ha cumplido una importante función en la sistematización de la información científica, base fundamental para seguir generando conocimiento.

Actualmente, CONICYT orienta sus esfuerzos a fomentar la formación de capital humano avanzado, y al desarrollo y fortalecimiento de la base científica y tecnológica, teniendo en cuenta –como ejes transversales- el desarrollo regional y la vinculación internacional.

CONICYT es una institución pública autónoma inserta en el Sistema Nacional de Innovación, que se relaciona administrativamente con el Gobierno a través del Ministerio de Educación.

• Misión

Promover, fortalecer y difundir la investigación científica y tecnológica, y la innovación en Chile para contribuir al desarrollo económico, social y cultural del país.


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• Estrategia

Para cumplir con su Misión, CONICYT desarrolla sus acciones a través de dos pilares estratégicos, cada uno de los cuales cumple con un objetivo específico:

a). Fomentar la formación de capital humano avanzado:

Visualizar y anticipar las necesidades de capital humano avanzado del país y articular e impulsar una política integral de formación y financiamiento de capital humano avanzado, dirigida a aumentar el número de profesionales con postgrado, promoviendo además, una adecuada inserción laboral en las universidades, empresas y el gobierno.

b). Desarrollo y Fortalecimiento de la Base Científica y Tecnológica:

Consolidar un sistema articulado de apoyo público a la investigación básica y aplicada, gradual en cuanto a la magnitud de los recursos otorgados, la duración de las iniciativas apoyadas y el grado de asociatividad y número de investigadores involucrados. 4.1.5. Estados Unidos de Norte America

• Antecedentes

Progresivamente la industria de la incubación de nuevas empresas acumula más y mejores experiencias de las cuales se pueden extraer buenas prácticas que permitan asegurar que las empresas incubadas obtienen un servicio óptimo que facilite su consolidación.

En Estados Unidos y Europa se han realizado múltiples esfuerzos recopilar y difundir las experiencias más exitosas, de manera que se puedan estandarizar en sistemas de certificación. Estos sistemas son gestionados generalmente por instituciones gubernamentales que además proveen apoyo económico a las incubadoras de su región.

4.1.5.1 Estudios realizados en Estados Unidos de Norte America

A continuación se detallan los elementos que evalúa el sistema de certificación aplicado en el estado de Washington (EEUU). Estos hitos de evaluación permiten verificar que el programa de incubación propuesto cumpla los requisitos mínimos de calidad para obtener el subsidio que otorga el gobierno de ese estado y pueden servir como elemento de comparación.

A) - La incubadora debe tener una misión aprobada por la máxima autoridad de la organización y debe incorporar el primer principio de un proceso de incubación efectivo (según la definición local) “tener un impacto positivo en la vitalidad económica de la comunidad”.


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B) - tener un plan estratégico actualizado cada tres años por la máxima autoridad de la organización después de la realización de un retiro / Works hop o reunión especial. Este plan debe incluir objetivos cuantitativos que permitan obtener la misión y objetivos de la incubadora.

C) - tener un plan de negocios actualizado cada tres años por la máxima autoridad de la organización. Este plan debe describir el nicho de mercado de la incubadora, el valor que se provee a las empresas incubadas y una demostración de la sustentabilidad financiera de la institución, incluyendo el flujo de caja del último año operativo y una proyección positiva para los próximos tres o más años.

D) - Tener una o más fuentes de ingresos que permitan mantener las operaciones de la incubadora si los subsidios no son renovados. Las fuentes de ingresos deben incluir el pago de arriendos y servicios, contribuciones de empresas y patrocinadores locales.

E) - Poseer o arrendar un edificio con espacio para al menos cinco empresas con fines de lucro con emprendedores trabajando a tiempo completo. En la incubadora debe tener disponible para los clientes software de trabajo y financiero, Internet de banda ancha, teléfonos, sala de reuniones, áreas comunes, fotocopiadora, cajas de correo cerradas y al menos un sistema para presentaciones (televisión, data show, etc.).

F) - Tener empleados con entrenamiento y experiencia en gestión de empresas presentes durante las horas laborales y a los que se les paga al menos el 75% de la media regional para un puesto equivalente. Además, la organización debe tener un plan de retiro para sus empleados y la gerencia y la mesa directiva deben participar de actividades de formación profesional y participar activamente en organizaciones profesionales de incubación.

G) - Reclutar y orientar a consejeros, mentores, instructores, internos y voluntarios que puedan apoyar directamente a las empresas en desarrollo con asesorías en marketing, comunicaciones, contabilidad y otras tareas de negocios.

H) – Contar con una mesa directiva con al menos cinco miembros que no trabajen directamente en la organización y que se reúna al menos cada trimestre para supervisar la evolución de los indicadores de desempeño.

I) – Desarrollar una política de selección y graduación de clientes. Como mínimo, se debe incluir el desarrollo de un plan de negocios.

J) – Mantener la documentación actualizada de los clientes, incluyendo sus antecedentes legales, contrato de incubación, copia del plan de negocios y convenio de aceptación de las políticas de incubación de la incubadora (obligaciones y responsabilidades).

K) – Los curriculum vitae del personal de la incubadora deben incluir sus grados académicos, experiencia laboral relacionada con servicios de soporte empresarial.


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Como conclusión puede señalarse que en Chile es necesario generar un sistema de certificación que permita implementar las mejores prácticas en la red de incubadoras empresariales patrocinadas por CORFO y otras instituciones. Esto permitirá mejorar continuamente la efectividad de los servicios y por ende la productividad de las incubadoras medida como el número de empresas innovadoras creadas.

El movimiento de incubadoras de empresas comenzó en la década de los 30 en la Universidad de Stanford, en el "Valle del Silicón", en los Estados Unidos. A través de estas incubadoras, se estimulaba la creación de empresas o productos intensivos en tecnología, a partir del conocimiento generado y de los recursos humanos formados en universidades y centros de investigación. A partir de la década del 70, la eficacia de las incubadoras fue reconocida en el ámbito mundial y su número comenzó a crecer significativamente. En Latinoamérica, el movimiento de incubadoras ha ganado velocidad a partir de la década del 90, especialmente en Brasil, donde hay una centena de incubadoras de empresas, en su mayoría dedicadas a empresas intensivas en conocimiento. Esas incubadoras tienen 800 empresas residentes y han graduado otras 250, de las cuales cerca de la mitad (entre incubadoras y graduadas) actúa en telecomunicaciones y en la convergencia telecomunicaciones-informática. Considerando el papel fundamental de las telecomunicaciones para el proceso de desarrollo de los países y la importancia creciente de las incubadoras, la Unión Internacional de Telecomunicaciones -UIT aprobó en 1998 el Proyecto "Incubadoras de Empresas", con el objetivo de contribuir a la implantación de incubadoras de empresas en países en desarrollo, orientadas a las telecomunicaciones y su convergencia con la informática. En setiembre de 1999 el Grupo Asesor al Desarrollo de las Telecomunicaciones, de UIT, decidió iniciar el Proyecto para la Región América. En diciembre de 1999 fue aceptada la candidatura de Perú para ubicar una de las incubadoras previstas por el Proyecto en INICTEL-UNI, dándose inicio a las actividades del proyecto Región América, con una misión al INICTEL-UNI de un consultor de UIT Este documento presenta una propuesta para la implantación y operación de una "incubadora de empresas de base tecnológica" en INICTEL-UNI, que proyecta ampliar su participación en la promoción del desarrollo tecnológico e industrial nacional, así como a ampliar su capacitación de autofinanciamiento, en conformidad a sus atribuciones en el nuevo texto del sector nacional de telecomunicaciones. Por medio de este proyecto, se presentaría una oportunidad de empleo para los jóvenes graduados en Instituciones Superiores y Universidades mediante la creación de pequeñas empresas.


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Se dará impulso a potenciales empresarios, quienes, por razones económicas, no han podido llevar adelante sus ideas tecnológicas innovadoras y de interés para el país. Con este modelo el INICTEL-UNI promovería que se creen otras incubadoras en el país, tanto en Universidades como en Centros de Investigación. INICTEL-UNI como incubadora impulsará a desarrollar áreas de interés, tales como Teleducación (video, Internet), Telemedicina, Teletrabajo, en general la teledifusión, a través de las empresas incubadas, cumpliendo así nuestro rol de promover el desarrollo de las Telecomunicaciones en el país. INICTEL-UNI, a mediano plazo y a través de la Cooperación Internacional, puede exportar su modelo a otros países brindando asesoría sistemática a una incubadora piloto de otro país.

• Servicios que brinda el INITEL-UNI 1. Búsqueda de emprendedores Charlas de motivación Talleres empresariales Taller de ideas de negocio 2. Pre incubación Análisis de factibilidad en la idea de negocio Asesoría para el desarrollo de Plan de negocio Asesoría en la constitución de empresas Talleres empresariales 3. Incubación Asesoría empresarial en marketing, legal, estrategia, finanzas, recursos humanos, tecnologías de la información Diseño y alojamiento de páginas Web Alquiler de equipos electrónicos y de comunicación audiovisual Talleres empresariales. 4. Post incubación Servicios de asesoría y consultoría


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• Empresas Incubadas

- Environment & Telecommunications Consulting S.A.C

E&TC nace para contribuir al desarrollo y despliegue de la tecnología protegiendo nuestro medio ambiente y la salud de las personas. Nuestro Negocio: Servicios de Medición de Radiaciones No Ionizantes de Alta y Baja Frecuencia: Estudios de Impacto Electromagnético. Estudios Teóricos de Radiaciones No Ionizantes. Estudios Predictivos de Impacto Electromagnético. Servicio de medición de ruido. Trabajos de asesoría, consultoría, ingeniería, proyectos implementación, mantenimiento y optimización en el campo de la electricidad, electrónica, telecomunicaciones, telemática, informática y computación. Asesoría y desarrollo de actividades relacionadas con la conservación y preservación del medio ambiente, trabajos de asesoría y consultoría, monitoreo, vigilancia y control de parámetros ambientales y elaboración de estudios de impacto ambiental. Servicios de asistencia informática y desarrollo de software, soluciones integrales de proyectos en general. 4.1.6 ISRAEL

• Incubadoras tecnológicas -Desarrollo de Nuevas Ideas El programa de incubadoras tecnológicas comenzó a funcionar en 1991 a raíz de la inmigración masiva de los países de la Ex Unión Soviética. Creado por la Oficina del Científico Jefe (OCJ) del Ministerio de Industria y Comercio, el objetivo del programa es brindar un ambiente seguro en el que científicos que tienen inventos potencialmente mercadeables, tanto inmigrantes como israelíes veteranos, puedan elaborar sus innovadoras ideas recibiendo apoyo financiero, asesoría de expertos en materia de empresas, servicios de oficina subsidiados, y contacto con inversores interesados.


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En la actualidad funcionan 26 incubadoras tecnológicas desde Kiriat Shemoná y Katzerín en el norte hasta Dimona y Sde Boker en el sur. De acuerdo con la política gubernamental de estimular a los israelíes a asentarse en las zonas periféricas, 13 de las incubadoras se ubicaron en la Galilea y el Néguev. Tres incubadoras están en Jerusalem, incluyendo una con financiamiento privado. Durante 1996 las 26 incubadoras de la OCJ llevaron a cabo 200 proyectos de investigación, que recibieron una financiación de U$S 32 millones. Aunque las incubadoras no fueron diseñadas específicamente para inmigrantes, de hecho alrededor de la mitad de dichos proyectos se basa en ideas de inmigrantes y la otra mitad, en ideas de israelíes veteranos. Virtualmente todos los proyectos están orientados hacia la exportación y el objetivo, en definitiva, de las incubadoras es aumentar los cerca de U$S 20.000 millones en mercaderías que Israel exporta anualmente (de las cuales el 70% tienen componentes tecnológicos o de alta tecnología). Los proyectos llevados a cabo en las incubadoras reflejan la tradicional tendencia tecnológica del país. Las incubadoras, a pesar de ser parte de la red del OCJ, cada una de ellas, en forma individual, pertenece a una organización sin fines de lucro. Entes públicos participan a la par del gobierno en los costos de funcionamiento de las incubadoras. Además, donantes privados, autoridades locales, universidades y empresas de alta tecnología, están involucrados en el proyecto. Cerca del 50% de estos proyectos "ha tenido éxito". La definición de éxito de la OCJ es la capacidad del nuevo proyecto de atraer inversores del exterior y así poder abandonar el entorno protector de la incubadora al término de los dos años. Es demasiado temprano para predecir qué porcentaje de proyectos iniciados en las incubadoras gozará definitivamente del éxito comercial, pero las indicaciones son que será considerablemente mayor que la tasa de 10% de éxito registrada en los nuevos proyectos de alta tecnología en los EE.UU.

• La Participación de la Academia y la Industria Algunas incubadoras tecnológicas están ubicadas estratégicamente cerca de las universidades del país, en las que los investigadores de ellas trabajan mano a mano con nuevos empresarios en las incubadoras y los graduados universitarios sueles ser los inventores cuyas patentes están siendo desarrolladas. La mayoría de las universidades en Israel han desarrollado o son socias de incubadoras tecnológicas. También la industria de alta tecnología de Israel ha apoyado el programa. La incubadora Rad-Ramot pertenece parcialmente a la Compañía de Comunicaciones Rad Data y la incubadora tecnológica ELTAM fue establecida y pertenece parcialmente a las industrias Elron, la más grande compañía de alta tecnología de Israel, propietaria de Elbit y Elscint, fabricantes de equipo médico electrónico de punta. La única incubadora de Israel que no pertenece a la OCJ, el Centro de Empresas Tecnológicas en Har Hotzvim en Jerusalem, fue establecida en el año 1992 por Intel Israel y Farmacéuticos Teva. Otras once empresas locales, así como la Organización Médica Hadasa, le han brindado su apoyo.


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Hasta ahora, más de 300 proyectos han salido de las incubadoras de la OCJ. De estos egresados, 165 (56%) han continuado bajo sus propios medios. Más de tres cuartas partes de estos exitosos proyectos han atraído inversiones en Israel y del extranjero entre U$S 100.000 y U$S 8 millones. En promedio, los proyectos atraen inversiones de U$S 500.000. La inversión total en proyectos que han salido de las incubadoras alcanza hoy más de U$S 80 millones. Más aún, cerca de 800 profesionales trabajan en los equipos de proyecto en las incubadoras. La mayoría de ellos son nuevos inmigrantes con capacitación académica, por lo general con segundo o tercer título universitario. Además, unos 700 inmigrantes, también académicos y muchos postgraduados, son empleados en los proyectos que han abandonado las incubadoras.

Anexo 8.

Directorio de Incubadoras de Empresas de la republica mexicana, dibididas por estados y clasificacion de incubadoras. Para una mejor ubicación de las mismas.


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CONCLUSIÓN

Como conclusión podemos decir que las incubadoras que hay en todas partes del mundo, tiene una misma finalidad, ya que todas a través de estudios y programas apoyan a los pequeños emprendedores, y que atráeles de organismos se pude obtener ayuda no solo económica, sino también en cuestión de asesoría, la cual permite un desarrollo eficaz para aquellas persona que tienen en mente crecer a través de un negocio y así poder formalizar una empresa.


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CAPITULO V

INCUBADORAS DE EMPRESAS INTRODUCCIÓN En este capítulo conoceremos el concepto de las incubadoras, los tipos de incubadoras su justificación y lo que promueven para evitar el fracaso de las Micro, Pequeña, Mediana Empresa en México. Pero antes de adentrarnos en este tema, nos parece oportuno conocer un poco sobre los antecedentes de esta iniciativa. “Las Incubadoras empezaron a funcionar en 1958 en la Univ. de Stanford, Estados Unidos, donde obtuvieron gran éxito, en México, la incubación de empresas no es nueva, de hecho fue en 1990, en la Ciudad de Ensenada, Baja California, donde se creó la primera incubadora formal de Empresas de Base Tecnológica, con la participación del principal organismo de fomento económico del país, Nacional Financiera (NAFIN, S.N.C.), el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), y el Centro de Investigación Científica y de Educación Superior en Ensenada. Derivado de esta experiencia y tomando como base el programa de la Incubadora de Ensenada, en 1992 el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología creó el Programa de Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica (PIEBT) con el objetivo de promover la creación de Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica De acuerdo a información que ha proporcionado la Secretaría de Economía y la Asociación Mexicana de Incubadoras y Redes Empresariales, México cuenta actualmente con 47 incubadoras, con más de 200 empresas en proceso de incubación Sin embargo, existen un gran número de proyectos viables para generar nuevas incubadoras durante el presente año (30 según información de la Secretaría de Economía), con el apoyo directo de entidades de gobierno, universidades e iniciativa privada. ” 18 Este capítulo nos mostrará como el concepto de las incuboras, los tipos de incubadoras su justificación y lo que promueven para evitar el fracaso de las Micro, Pequeña, Mediana Empresa en México.

18 Antecedentes de las incubadoras de empresas en: http://www.amire.org/Menu_Horizontal/AcercadeAMIRE/Antecedentes/tabid/298/language/es-MX/Default.aspx


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5.1 ¿Qué son las incubadoras? Las incubadoras de negocios son organizaciones o centros que apoyan a los nuevos emprendedores a montar su empresa. Constituyen un elemento estratégico de la política de innovación de los países. En tal sentido, la literatura especializada destaca su utilización para favorecer el desarrollo de un sector o una rama industrial de empresas intensivas en conocimientos (científicos, tecnológicos o de mercado). En general, son instrumentos fuertemente orientados al desarrollo de regiones, en los que el poder local tiene un papel estratégico y, en general, vital para su surgimiento y sostenimiento en el tiempo. Estos centros se encargan de evaluar la viabilidad técnica, financiera y de mercado del proyecto empresarial, también proporcionan servicios de asesoría legal y administrativa, propiedad intelectual, planes de mercadotecnia, ventas, espacio físico, equipo, logística y hasta acceso a financiamiento y capital semilla. Aceleran el proceso de creación de nuevas empresas, su crecimiento y consolidación. Hay que tomar en cuenta que lo que ofrece una incubadora no es financiamiento, sino la oportunidad de obtener un entrenamiento para enfrentar la vida empresarial, de manera más sólida y estructurada, a través de la capacitación y consultoría especializada. Para las cuestiones de financiamiento existen dependencias como Nacional Financiera, la Secretaría de Economía (encargada de “apoyar con recursos financieros a las incubadoras de negocios, y estas canalizan esos recursos a los diferentes apoyos)19”, además de los Clubes de Inversionistas. 5.1.1 Objetivos y justificación Los objetivos fundamentales de las incubadoras son formar un equipo administrativo, ganar terreno en el mercado, conseguir financiamiento y mudarse a un espacio (bodega / oficina) más amplio en el lapso de sólo cuatro a doce meses. Posteriormente una vez que se invierte el capital de arranque, es primordial la participación accionaría de estas nuevas incubadoras (se calcula que va del 20 al 30 por ciento), así como las alianzas con empresas que proporcionan capital de riesgo, las cuales aseguran que las empresas reciban financiamiento adicional. “Impulsar a la comunidad emprendedora para que desarrolle su propio negocio e impulse la creación de empleos. Apoyando aquellos proyectos exitosos y que deseen llevarlos a la realidad facilitándoles la infraestructura que les permita reducir riesgos al iniciar su propia empresa o un nuevo negocio”.20 19 “Incubadoras de agronegocios ” en www.cnceyf.org.mx/5.html 20“ Objetivos de las incubadoras” en: http://www.facpya.uanl.mx/index.html


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5.2 ¿Cuáles son las ventajas de recibir apoyo de las incubadoras de negocios? Cuando se decide emprender un nuevo negocio, el financiamiento que otorgan las incubadoras es de gran apoyo cuando se reúne a los prestadores de servicios con experiencia en el comercio electrónico para que se encarguen de las finanzas, contabilidad, los asuntos jurídicos, la mercadotecnia, planeación estratégica, diseño web y los aspectos técnicos. Apoyan con el personal y reclutan empleados para sus empresas de manera gratuita o a un bajo costo. El equipo administrador de la incubadora es más eficaz en resolver problemas y aconsejar a los empresarios ante los rápidos cambios de esta industria. Organizan constantemente juntas y talleres para enseñar a los empresarios, las cuestiones y desafíos importantes a los que se enfrentarán sus empresas durante el proceso de desarrollo. Mientras que las incubadoras se encargan de proporcionarle las herramientas necesarias para el emprendimiento de su negocio electrónico, usted puede enfocar gran parte de su energía en construir negocios exitosos. Cada incubadora posee sus propias políticas para brindar apoyo a los nuevos emprendedores, pero podemos puntualizar que por lo general se destaca que con su apoyo nuestra empresa: “Incrementa la probabilidad de éxito al recibir asistencia práctica y diversos servicios de soporte técnico y empresarial durante los primeros años de operación, que por lo general son 3 años. Recibe la asesoría y el apoyo de expertos en negocios. Usted podría enfocarse en la ejecución del plan de negocios y la puesta rápida de productos o servicios en el mercado. Tendrá un mejor acceso a capital de riesgo y a una red afiliada de recursos de financiamiento. Reduce la probabilidad de cometer los mismos errores que otros miembros del ramo. Otorga más prominencia a su empresa y generaría publicidad adicional de forma gratuita. Atrae y conserva empleados mejor calificados para llevar adelante su proyecto. Invertirá menos recursos adicionales en el negocio.”21 Como podemos ver, recibir el apoyo de las incubadoras nos brinda muchas ventajas que nos proveen de seguridad para poder arrancar con un negocio propio, pero también se tienen ciertas desventajas como son que un porcentaje de nuestras acciones va destinada a la incubadora y que en caso de que la incubadora quiebra o pierde el apoyo del capital de riesgo, nuestra empresa puede salir afectada.

21 Ventajas de recibir apoyo de las incubadoras en: www.promonegocios.net


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5.3 Clases de incubadoras de empresas Algunas incubadoras de empresas se encuentran dentro de las mismas universidades y apoyan la capacidad creativa e innovadora de muchos estudiantes que tienen la inquietud de montar su propio negocio. Dentro de los centros de incubación también se cuenta con la participación de empresas gubernamentales que apoyen iniciativas y compañías privadas. Cada tipo de incubadora tiene diferentes estructuras y cada una tiene enfoques específicos. Es así como podemos catalogarlas como: Incubadoras de negocios tradicionales, de tecnología intermedia, de alta tecnología y de agro negocios y ecoturismo. 5.3.1Incubadora de negocios tradicionales Están enfocadas al comercio, a los servicios y algunas industrias ligeras como son las papelerías, el ramo de la confección y maquila de ropa, loncherías, farmacias, tiendas de abarrotes, etc. ”Prácticamente no necesitan infraestructura tecnológica, su implantación es más sencilla y el tiempo de incubación promedio es de hasta tres meses”. 22 “Por lo general, este tipo de incubadoras no brindan dinero en efectivo sino solamente las herramientas necesarias para poder iniciar la empresa, posteriormente le pueden ayudar a obtener el capital de riesgo para continuar su desarrollo fuera de la incubadora”. 5.3.2 Incubadoras de tecnología Intermedia Las empresas incubadas bajo este diseño incorporan elementos de innovación por lo que deben vincularse a centros e institutos de conocimiento, fuentes generadoras de proyectos, grandes empresas o redes estratégicas de innovación. Ejemplo: desarrollo de software para el control de inventarios, servicios basados en tecnologías de la información y diseño, desarrollo de tintes y colorantes especiales, nuevas maquinas y herramientas para la industria, etc. Emplean un tiempo máximo de incubación de 12 meses. 5.3.3 Incubadoras de Alta Tecnología “El conocimiento y la tecnología no serán suficientes si no fructifican en forma de negocios que transformen a México en un país competitivo”.23 En este tipo de incubadoras se incluyen a los negocios enfocados a los sectores de software especializado, computación, consultaría en tecnologías de la información y comunicaciones (TIC), multimedia, diseño de microprocesadores, biotecnología y otros.

22 Tipos de incubadoras en: www.clubplaneta.com 23 Perla Melchor Guerrero, en Incubadoras de alta tecnología


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Las incubadoras de alta tecnología requieren mayor tiempo de incubación, amplia infraestructura física y tecnológica y operación altamente especializada. De las 308 incubadoras reconocidas por la SE, 12 son incubadoras de alta tecnología, las cuales apoyan la creación de empresas dedicadas al estudio y generación de productos derivados de la bio tecnología, mecatrónica, comunicaciones, tecnologías de la información y química, entre otras. El Programa de Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica creo 12 Incubadora de Empresas mientras estuvo vigente, estas son: 1. Incubadora de Empresas con Base Tecnológica (NAFIN-CONSEJO NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA-CICESE). 2. Incubadora de Empresas de Innovación Tecnológica y Administrativa de Morelos (Tecnológico de Monterrey, CCM – NAFIN - CONSEJO NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA). 3. Sistema de incubación de empresas Científicas y Tecnológicas (UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO - NAFIN - CONSEJO NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA). 4. Incubadora de Empresas de Base Tecnológicas del Noreste de la Paz, Estado de Baja California sur (CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL DE INVESTIGACIONES BIOLOGICAS DEL NOROESTE –NAFIN - CONSEJO NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA). 5. Centro de Negocios e Incubación Tecnológica del Estado de Guanajuato (GOBIERNO DEL ESTADO DE GUANAJUATO – CIATEC – NAFIN -CONSEJO NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA). 6. Grupo PIEQ, Estado de Querétaro (GOBIERNO DEL ESTADO DE QUERETARO - INSTITUTO TECNOLÓGICO DE QUERETARO -CONSEJO NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA). 7. Centro de Desarrollo Empresarial Universitario de Empresas Tecnológicas (UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA - CONSEJO NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA). 8. Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de Yucatán (UNIVERSIDAD DE YUCATAN - CONSEJO NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA). 9. INCUBASK (UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO Y EL PAÍS VASCO). 10. Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de Colima (UNIVERSIDAD DE COLIMA - CONSEJO NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA). 11. Incubadora de Empresas de Base Tecnológica del Instituto Politécnico Nacional (IPN - CONSEJO NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA).


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12. Impulsora de Empresas Tecnológicas del Estado de Chihuahua (FUNDACIÖN CHIHUAHUENSE DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA - CONSEJO NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA). Incubadoras de Agro negocios

Apoya la constitución de empresas encabezadas por jóvenes emprendedores del sector rural, que busquen una oportunidad viable y sustentable para desarrollarse y contribuir al desarrollo de su comunidad sin necesidad de alejarse de sus comunidades. “Se especializan en la creación de agronegocios y empresas de turismo sustentable”.24 (ecoturismo, turismo rural y de aventura). En el 2006 se comenzó con la instalación de 46 incubadoras de Agronegocios y Empresas del Sector Rural en 27 Estados de la Republica Mexicana, tomando como modelo exitoso de Incubación de Empresas el del Centro Juvenil Empresarial de Jalisco siendo las siguientes:

24 Incubadora de agronegocios y ecoturismo” en www.

Estado Ubicación

Aguascalientes Aguascalientes

Baja California Mexicali

Baja California Sur La Paz

Campeche Campeche

Chiapas Tuxtla Gutiérrez

Coahuila Torreón

Colima Colima

Distrito Federal Tlahuac

Guerrero Chilpancingo y Marquelia

Hidalgo Progreso y Huejutla

Jalisco San Cristóbal de la Barranca, Valles, Degollado y Zapopan

México Lerma y Huixquilucan

Michoacán Morelia y Uruapan

Nayarit Tepic y Bahía de Banderas

Nuevo León Galeana


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FUENTE:ww.cnceyf.org.mx/5.html Figura: 11 CNC FORMA NUEVAS INCUBADORAS En la CNC (Consejo Nacional de Campesinos) vamos a consolidar las Incubadoras existentes y vamos a constituir 28 nuevas durante el año 2007, dirigidas a jóvenes emprendedores, mujeres, indígenas, agrónomos, transportistas, artesanos y ramas de producción. 5.4 ¿Cómo trabajan las incubadoras de negocios? Las incubadoras de negocios son un modelo económico que sé esta empleando en México con excelentes resultados, y el cual esta cumpliendo con el objetivo establecido de fomentar el crecimiento y desarrollo económico del país. En nuestro país existen 25 modelos de incubación aprobados por el Consejo Nacional de Incubadoras. De las 209 incubadoras de negocios que operan 67 son tradicionales, 132 son de tecnología intermedia y 10 de alta tecnología. A través del Sistema Nacional de Incubación de Empresas se han creado mas de mil 835 empresas y se espera finalizar con una cifra superior a 4,4500 negocios. Otra forma en que trabajan las incubadoras de negocios es dando apoyos de coacheo y asesoría personalizada, capacitación en puntos débiles, diagnóstico de la empresa, contactos y redes de negocio. Además presta apoyos institucionales como ser De carácter estratégico: Apoyo a la dirección de la empresa. (Comité Consultor), acceso a consultores expertos, acceso a consultores internos, De carácter financiero: Acceso a guías de fuentes de inversión, referencias con empresas de capital de riesgo.

Estado Ubicación Oaxaca Asención Ixtaltepec y Asunción

Nochixtlan Querétaro Corregidora Quintana Roo Othón P. Blanco San Luís Potosí Cd. Valles

Sinaloa Badiraguato, Navolato y Salvador Alvarado

Sonora Cajeme, Hermosillo Tabasco Jalapa

Tamaulipas Tula, Victoria, Ocampo y San Fernando

Tlaxcala Tlaxcala

Veracruz Cosamaluapan, Cosoleacaque, LaAntigua, Cd. Cardel y Acayucan

Yucatán Mérida Zacatecas Zacatecas y Valparaíso


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Marketing y prensa: Apoyo con la red de contactos y amigos, referencias con posibles clientes, detección de oportunidades, contacto con personas, empresas y organismos con el apoyo nuestro personal, servicios internos de bases de datos, información y noticias y aprovechamiento del "brand image". Recursos humanos: Acceso a consultores profesionales y adscritos a Universidades o Escuelas de Negocios, bases de datos con curriculum de posibles empleados, apoyo en selección y contratación de personal, sinergias internas y red de contactos. Asesoría legal Asesoría contable y financiera Gestoría y mensajería interna Probables apoyos gubernamentales, institucionales e internacionales Bases de datos internas y acceso a aquellas con que se tengan suscritos convenios de colaboración: Apoyos institucionales externos (estos se refieren a aquellos apoyos que se irán implementando una vez que se suscriban convenios de coordinación y colaboración con diversos organismos e Instituciones que pudiesen proporcionar beneficios tangibles o intangibles a sus incubados). Por ejemplo: Convenios con cámaras de comercio, industriales, manufactureras; convenios con Gobiernos e instituciones nacionales o extranjeras; convenios académicos y de colaboración con Universidades o escuelas de negocios; Vinculación con Fondos y Sociedades de Inversión; Búsqueda para la obtención de precios y servicios en condiciones favorables con proveedores; Acceso a talleres de empresas o universidades con las que se tengan suscritos convenios o alianzas. 5.5 ¿Qué promueven las incubadoras de empresas para evitar el fracaso en las MPyMES? El numero total de empresas oficialmente registrada y operando a nivel nacional es de 2’844,308, de las cuales el 98.8% en promedio son Micro y Pequeñas empresas, generando el 70% del PIB y el 64% de las plazas de trabajo del país, sin embargo la tasa promedio de desempleo a nivel nacional esta en un 3.92%, con un déficit acumulativo de empleo que se calcula extraoficialmente en mas de 1’500,000 empleos. La incubación de empresas ha recibido, por tal motivo, un apoyo y promoción especial de parte de gobierno, y las entidades públicas y privadas de apoyo a la pequeña y mediana empresa, así como las universidades, que han comenzado a desarrollar programas y consolidar los ya existentes para apoyar esta iniciativa nacional. ”Como criterio mínimo para incubar una empresa, el emprendedor(es) deberá(n) poseer el perfil del cliente para su producto/ servicio, ofrecer un producto/ servicio que tiene una ventaja competitiva única y/ o es importante de cualquier manera para el mercado identificado, demostrar la viabilidad del concepto o identificar un comprador real para el producto/ servicio, el mercado potencial excede $25 millones USD y está en crecimiento, está(n) dispuesto(s) a compartir acciones y control administrativo de la compañía, ser dueño o controlar la propiedad intelectual del producto/ servicio, estar dispuesto a ubicarse físicamente en la incubadora dedicarle tiempo completo a la empresa”.25 25 “Còmo trabajan las incubadoras” en: http://borrador.e-morelos.gob.mx/e-ciencia/CeMITT/CeMITT.htm


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Los factores de éxito de un proyecto de Incubadoras de empresas entre otros son:

a) Acometer principios básicos con la incubadora como componente catalítico b) Reconocer que la incubadora requiere subsidio inicial. c) Iniciar con encuestas de demanda, análisis de factibilidad y plan de negocios. d) Escoger sitios y espacios físicos que faciliten la incubación y generación de

ingresos. e) Estructurar gobierno para minimizar interferencia, maximizar asistencia y

reforzar petición y rendición de cuentas. f) Seleccionar, entrenar renumerar y motivar a los administradores de

incubadoras. g) Seleccionar empresas que estén es sus primeras fases y que tengan

potencial de crecimiento. h) Desarrollar un rango de servicios de: consultoría, información, desarrollo de

empresas, finanzas y redes orientado a las necesidades de la empresa. i) Promover a la incubadora como plataforma de convergencia de soporte por

universidades, parques tecnológicos y redes externas. j) Reingeniería para tomar ventaja del potencial de Internet para acelerar

empresas relacionadas con Internet. k) Crear asociaciones, cámaras, clubes y otras estructuras que puedan

promover el respaldo de las incubadoras. l) Instalar sistemas de Información para recolección de datos que permitan el

monitoreo y la evaluación del comportamiento, efectividad y sustentabilidad del proyecto.


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CONCLUSION Las Incubadoras son una parte importante para el desarrollo de los países; las cuales no debemos dejar de lado para impulsar las MPYMES con la colaboración de los gobiernos ya que las MPYMES son la base de sus economías. No olvidemos que las incubadoras contribuyen a la generación de empleos, a la creación de nuevas empresas y/o maximizar su crecimiento o internacionalización apareciendo con ellos emprendedores que llevaran a esta a obtener resultados favorables para su supervivencia y éxito. Por tanto es necesario, la participación conjunta de las instituciones estatales y privadas para el fortalecimiento de las incubadoras.


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CAPITULO VI

PROCESO Y DESARROLLO DE INCUBACIÓN DE EMPRESAS INTRODUCCIÓN Todos los emprendedores tienen grandes sueños y están llenos de ilusiones por crear nuevos productos y empresas. Lastimosamente estas ilusiones, sueños y sobre todo ideas creativas e innovadoras desarrolladas principalmente por jóvenes emprendedores, pierden emoción al momento de iniciar el proceso de creación de empresas, el desarrollo de su producto, servicios, etc, y en ciertos casos es más que recomendable la intervención de un elemento externo a la empresa para que se concreten las ideas y se pueda salir adelante más fácilmente y con mejores resultados. Uno de esos elementos externos con los que cuentan los emprendedores son las llamadas Incubadoras de empresas. Estas instituciones, generalmente sin animo de lucro, tienen una función muy importante y actualmente podríamos decir que crucial para el desarrollo de las ideas de negocios. Estas instituciones se dedican a apoyar a través de asesorías a los nuevos empresarios para que siguiendo unos parámetros diseñados con anticipación y efectivamente comprobados se pueda desarrollar el negocio en todos sus aspectos. Generalmente una incubadora de empresas busca que la idea de negocios se concrete y tenga éxito, de lo contrario no estarán haciendo nada y los recursos invertidos en las empresas estarían en franco desperdicio. Estos esfuerzos bien podrían servir para algo mejor. De aquí que sea tan importante el compromiso que asuma el equipo emprendedor ante la incubadora.


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6.1 Incubación de Empresas Las incubadoras de empresas se pueden también definir como la estructura organizacional con espacios físicos adecuados que les permitan promover y generar emprendimientos productivos que incorporen nuevas tecnologías, brindando respaldo para su formación y crecimiento Son procesos que impulsa el desarrollo local, logrando la interfase entre el sector del trabajo y el sector del conocimiento y la consolidación de la cultura emprendedora principalmente universitaria. Brindan el soporte necesario para que Ideas-Proyecto puedan convertirse en empresas exitosas, viables y autosuficientes, capaces de colaborar con el crecimiento de la región y el país. Para el logro del objetivo se aboca a desarrollar mecanismos de preincubación de ideas proyectos de emprendedores universitarios y privados, propiciando la creación y consolidación de las MIPYMES, preferentemente de base tecnológica. 6.1.1 Principales funciones de una Incubadora de Empresas

Apoyo y asistencia en las siguientes áreas: Asesoramiento Jurídico, económico y financiero. Comercialización y marketing. Capacitación específica en las diferentes áreas de acuerdo a las necesidades

de la empresa Provisión de recursos comunes de recepción, secretaría, teléfono, fax. Programa de Protección a la Propiedad intelectual. Promoción y Formación de Emprendedores Ciencia y Tecnología e innovación. Gestión empresaria. Utilización de instalaciones y/o servicios de la incubadora por un plazo

máximo obligatorio establecido o determinado por un comité evaluador en función de la naturaleza del proyecto.

6.1.2 Objetivos específicos de las Incubadoras Ofrecer un modelo de planificación de empresas que facilite la implementación, desarrollo y consolidación de las mismas, aunado a la formación de empresarios y empresas competitivas en el ámbito regional, nacional e internacional, con habilidades, actitudes y valores que contribuyan al crecimiento económico y al desarrollo social de la región. Fortalecer la calidad de los emprendimientos en su etapa más temprana, brindando a los emprendedores apoyos académicos, técnicos, físicos y económicos para lograr el desarrollo exitoso de oportunidades de negocios. Favorecer y promover el nacimiento de una nueva generación de jóvenes emprendedores y proveer condiciones controladas para el nacimiento y crecimiento de una nueva empresa o entidad.


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Apoyar la creación de empresas relacionadas con la innovación científica tecnológica que posibilite la gestación de un nuevo producto, servicio o proceso, o mejore el desempeño de empresas ya existentes, o se conviertan en proyectos paralelos.

6.2 Prototipo del Modelo de Incubación El sistema utilizado para la incubación de empresas consta de tres etapas: I- Pre-incubación: En esta etapa participan emprendedores que presentan una Idea-Proyecto y que buscan desarrollar en detalle su plan de negocios , con el apoyo experimentado de los tutores, para, posteriormente, realizar la puesta en marcha definitiva en la etapa de incubación. Tiende a fortalecer la calidad de los emprendimientos en su etapa más temprana, brindando a los emprendedores innovadores apoyos para planificar el desarrollo exitoso de oportunidades de negocios. Se prevé un plazo máximo de seis meses de preincubación. Objetivos de la etapa de Preincubación Desarrollar la etapa de preincubación de empresas, entendida como el proceso de acompañamiento y asistencia técnica en la formulación y evaluaciónde ideas-proyecto, la generación del plan de negocios ( análisis del mercado, ingeniería, tamaño, localización, innovación, costos) y el planeamiento de la gestión empresarial (comercialización, tecnología, financiamiento, recursos humanos, cronograma). II- Incubación: Considera la puesta en marcha del proyecto o el plan de negocios estructurado en la etapa de preincubación, con el fin de llegar al mercado con productos o servicios. En esta etapa se concentran los esfuerzos en disminuir los riesgos de este negocio y fortalecerlo a través de apoyo experimentado, redes de contacto y una serie de servicios destinados a facilitar la implementación del proyecto, transformando los avances científicos y tecnológicos en éxitos industriales y comerciales. Brinda la infraestructura adecuada para la creación de nuevas empresas, y provee una serie de servicios de apoyo a su puesta en marcha, uniendo capacidad emprendedora, investigación y desarrollo, comercialización de tecnología y capital. III- Postincubación: Consolidación y crecimiento de la empresa. A través del seguimiento que la Incubadora de Empresas otorga, se brinda al emprendedor capacitación, asesoría, consultoría y soporte en áreas especializadas. 6.2.1 Concepto de Empresas Incubadas y Graduadas Empresa Incubada: Organización que desarrolla productos o servicios innovadores. Está abrigada en incubadora de empresas, pasa por proceso de selección y recibe apoyo técnico, gerencial y financiero de rede de instituciones constituidas especialmente para crear y acelerar el desarrollo de pequeños negocios. Algunas Instituciones usan el término "empresa residente".


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Empresa Graduada: Organización que pasa por el proceso de incubación y que alcanza desarrollo suficiente para ser habilitada a salir de la incubadora. Algunas instituciones usan el término "empresa liberada". La empresa graduada puede seguir manteniendo vínculo con la incubadora en la condición de empresa asociada. 6.2.2 Principales resultados esperados en una incubadora Al finalizar la etapa de preincubación cada Emprendimiento estará en condiciones de:

Establecer un plan estratégico para la empresa y una serie de metas que permitan evaluar el desarrollo del plan estratégico;

Evaluar escenarios y estrategias de operación del proyecto; Establecer objetivos y metas de corto y largo plazo; Determinar las variables críticas del negocio, o sea aquellas cuyas

fluctuaciones podrían afectar sustancialmente el proyecto y que exigen control permanente;

Identificar supuestos críticos para el éxito del negocio; Explicar, justificar, proyectar y evaluar los supuestos de base del negocio; Reducir los riesgos del proyecto, al tomar decisiones con más información y

de mejor calidad; Dar posibles soluciones a potenciales dificultades que la empresa pueda

enfrentar. 6.2.3 Beneficios de la Incubación Espacio físico para el desarrollo de las actividades, en una infraestructura de uso compartido e insumos básicos, con acceso a información y servicios tecnológicos. Ambiente en el cual los preincubados puedan compartir sus experiencias, reduciendo los riesgos que acompañan el inicio de una empresa. Capacitación de fuerte contenido práctico y fundamento teórico, asesoría legal, tributaria, contable, organizativa y de gestión, asistencia técnica y tutorías en: formulación y evaluación de proyectos, planificación comercial, diseño y comunicación, planificación financiera, identificación de fuentes de financiamiento, planificación estratégica, comportamiento emprendedor, gestión de redes de apoyo, innovación tecnológica, estrategia para innovar, análisis de impacto, instrumentos de promoción, etc. Acceso a la red de vinculaciones y apoyo institucional en gestiones ante organismos públicos y privados u otras empresas, Apoyo en las gestiones ante fuentes financieras, herramientas que permiten el desarrollo de la actitud emprendedora, de planes de negocios, la búsqueda de mercados y de futuros inversores.


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6.3 Tres Principios para el Desarrollo de una Incubadora26 A- El foco de las actividades y de los recursos de la Incubadora debe ser el desarrollo de nuevas empresas. Muchas incubadoras de empresas han sido creadas como una estrategia para responder a condiciones de baja actividad económica, teniendo como objetivo final la creación de empleos, sin embargo muy pocas han logrado cumplir este objetivo. Una de las razones es que las incubadoras pueden tener una misión confusa con múltiples objetivos, como por ejemplo promover el emprendimiento, contribuir al desarrollo productivo de la comunidad, comercializar tecnologías desarrolladas dentro de la universidad o revitalizar un sector deprimido dentro de una ciudad, ello genera dispersión en los esfuerzos del personal de la incubadora. Todos estos objetivos serían más fácilmente logrados si se permitiera que la incubadora tuviera como única misión y objetivo la creación de empresas, concentrando sus esfuerzos en identificar y apoyar de manera efectiva al mayor número de emprendimientos posible, lo que aumenta su base de negocios potenciales. El razonamiento detrás de esta premisa es simple: cuando las empresas crecen y se desarrollan generan empleos, mientras más personas obtienen trabajos, más dinero ingresa a la economía local, el ánimo de la población mejora y se produce el ansiado desarrollo económico. No focalizar la misión de la incubadora en la creación de nuevas empresas genera un serio elemento de riesgo en la viabilidad futura de la organización. B- Administre la Incubadora como una empresa, reduciendo los gastos corrientes y desarrollando una organización autosustentable y eficiente. Es necesario que las instituciones y profesionales involucrados en la creación de una incubadora de empresas reconozcan que esta también es un emprendimiento que debe vencer los mismos desafíos de una nueva empresa. La incubadora debe desarrollar un plan de negocios, seleccionar al personal adecuado, asegurar financiamiento y posteriormente desarrollar y adaptar servicios adecuados a las necesidades de los emprendedores y sus proyectos. Incluso después de comenzar sus operaciones, las incubadoras deben actualizar permanentemente su plan de negocios, seleccionar personal de reemplazo, administrar los fondos asignados y el flujo de caja generado por los clientes, además de crear nuevos servicios para adaptarse a las cambiantes necesidades y/o requerimientos de los clientes. La única manera de lograr realizar este proceso de manera efectiva es que la organización sea gestionada igual que una empresa, independientemente de si la personalidad jurídica (con o sin fines de lucro). Al desarrollar este enfoque, la incubadora toma un rol de liderazgo por medio del ejemplo, generando un modelo a imitar por parte de las empresas incubadas.

26 Publicado por Cristian Toledo en Octubre 4, 2007


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Desafortunadamente, muchas incubadoras han sido concebidas y gestionadas como “proyectos subsidiados”, con poca atención a los resultados económicos, de esta manera el gerente y probablemente parte del personal se enfocan en la búsqueda y obtención de nuevos subsidios, generación de relaciones públicas, reuniones de directorios y en la generación de redes de apoyo, que en el mundo corporativo podrían calificarse de gastos no asociados con la producción. Como resultado de este enfoque el gerente y su personal pierden horas valiosas que se podrían utilizar en el desarrollo de empresas exitosas que, al final del día, es el producto y razón de ser de la organización. C- Desarrollar Servicios y Programas Sofisticados que puedan ser adaptados a sus necesidades y diferentes estados de desarrollo. Para desarrollar empresas exitosas, una incubadora debe desarrollar programas diferenciados que puedan satisfacer las diferentes necesidades de sus clientes, esto debido a que cada proyecto es distinto y tiene necesidades únicas, por lo que una solución “universal” probablemente no sea de utilidad para la mayoría de las empresas incubadas. Las incubadoras más exitosas en general tienen un enfoque flexible para sus servicios de asesoría, tutoría y servicios generales, que se entregan adaptados a las reales necesidades y estado de desarrollo de la empresa. En esta fase es importante que la incubadora evalúe caso a caso, ya que en general el emprendedor no tiene claro que tipo de apoyo necesita. 6.4 Diez Buenas Prácticas de Incubación Empresarial27 A continuación se presentan diez “buenas prácticas” que proveen sugerencias específicas e identifican prácticas exitosas de interés para el gerente o la mesa directiva de la incubadora. La primera práctica fluye naturalmente de la discusión de los tres principios básicos que soportan un proceso de incubación exitoso, las otras nueve también son extensiones de los principios básicos. Algunas se enfocan en las mejores alternativas para operar una incubadora y en la maximización de los recursos asignados al trabajo con las empresas. Otras describen como determinar que tipo de asistencia es adecuada para promover el desarrollo de cada tipo de emprendedor y proyecto. Sin embargo, el primer paso será decidir si la incubadora seguirá los tres principios básicos descritos anteriormente, ya que si bien estos no garantizan el éxito, ciertamente aumentan las probabilidades de generar un programa que sea capaz de ayudar efectivamente a las empresas en formación. - Primera Práctica Comprometerse con los tres principios básicos de la incubación de empresas. Este es el primer paso debido a que define la orientación y foco de las actividades del programa. - Segunda Práctica Recolectar y analizar información relevante para determinar si el proyecto incubadora es factible de ejecutar.

27 Publicado por Cristian Toledo en Octubre 4, 2007


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- Tercera Práctica Generar una estructura operaciones que le permita a la incubadora ser auto-sustentable financieramente. - Cuarta Práctica Estructurar la organización de la incubadora para minimizar las funciones de administración y maximizar la asistencia a las empresas incubadas. - Quinta Práctica Comprometer el soporte de los patrocinadores y redes de apoyo para ayudar tanto a las empresas incubadas como a las operaciones de la incubadora. - Sexta Práctica Reclutar personal que gestione las operaciones de la incubadora de manera similar a una empresa, en especial se debe buscar un gerente que tenga la capacidad de ayuda de manera efectiva a las empresas incubadas.

- Séptima Práctica

Elegir un edificio que permita a la incubadora generar suficientes ingresos y desarrollar un proceso de incubación adecuado.

- Octava Práctica

Prospectar y seleccionar empresas que sean capaces de generar un ingreso que le permita a la incubadora cumplir con su modelo financiero y tengan el potencial de crecer y generar trabajos.

- Novena Práctica

Adaptar la asistencia entregada a las empresas incubadas según sus reales necesidades, tanto desde el punto de vista del emprendedor como del diseño y aplicación del plan de negocios.

- Décima Práctica

Realizar continuas evaluaciones y mejoras al programa, de manera que la incubadora evolucione a medida que va superando diferentes etapas de desarrollo y os clientes van requiriendo nuevos servicios


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6.5 Plan de Negocios ¿Qué debe contener un plan de negocios? 1.- Estudio de factibilidad y descripción del proyecto: Contar con amplia información del proyecto y sus características, evaluar el potencial del proyecto y decidir si conviene o no invertir en él.

Descripción del proyecto: en qué consiste, necesidad que lo origina, localización geográfica, en qué se utilizará el capital requerido

Fortalezas y debilidades Oportunidades y amenazas Currículum de los emprendedores, dueños y accionistas.

2.- Estudios de mercado, técnico y económico financiero: En el estudio de mercado:

Análisis de la demanda y de la oferta Determinación de la demanda potencial Importaciones y exportaciones Análisis de precios Comercialización del producto (bien o servicio) Competencia, quienes son, ventajas competitivas y competidores potenciales

En el estudio técnico:

Localización de la planta o empresa Disponibilidades de: materia prima, personal, transporte, suministros, desalojo

de desechos, servicios públicos Costos: de terreno, ubicación, servicios, mano de obra, transporte Tipo de planta o empresa a construir, tamaño Características del mercado de abastecimiento de materia prima Tecnología de producción Distribución de maquinaria y equipo en planta Programa de instalación y puesta en marcha Organización técnica, administrativa y jurídica de la empresa

En el estudio financiero:

Presupuestos: de inversión (activos fijos, diferidos y capital de trabajo), de financiamiento, de ingresos, de costos y gastos

Estados Financieros Pro forma: flujo de caja, estado de resultados, balance general

Evaluación del proyecto de inversión: o Rentabilidad sobre la inversión o Tasa interna de rendimiento (TIR) o Periodo de recuperación de la inversión o Valor Presente Neto, VPN o VAN o Relación Beneficio-Costo

Costo de proyecto, fuente de recursos, financiamiento requerido Impacto ambiental y recomendaciones.


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¿Por qué razones es necesario tener un plan de negocios?

1. El plan de negocios es un instrumento básico de dirección de la empresa, que establece:

La dirección, la orientación concreta de la gestión de las operaciones, en un período dado, para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de negocios es como "un automóvil sin dirección".

Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su propia empresa y sus intereses. La mayoría de PYMEs son propiedad de una o pocas personas y la gestión suele ser personal más que de equipo. El plan ayuda a que la gestión no sea resultado de impulsos sin coordinación, facilita que pueda mantenerse un rumbo, que no impida aprovechar las oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma permanente.

Un mínimo de propaganda interna y búsqueda de compromiso con el accionar de la empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos, medios y operadores directos es mínima, indispensable, es la elaboración o el aporte o cuando menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los resultados.

El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organización de las personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarán a ejecución, así como la forma en que serán medidos los resultados. Es decir, compromete los tres aspectos esenciales de la gestión empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones.

Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa, que traduce claramente la idea del servicio o producto a colocar en el mercado y los resultados a obtener.

En algunos casos, cuando está plenamente sistematizado, el plan de negocios se convierte en sí mismo, en un producto: por ejemplo, para actuar como franquicia, en tanto contiene el conjunto de las instrucciones para llevar adelante un negocio.

2. Un plan de negocios tiene una estructura básica, pero su diseño y ejecución depende de la complejidad del negocio, del nivel de inversión comprometida y del objetivo del período, ciclo de vida o características del entorno. El plan de negocios puede ser diseñado para cumplir propósitos generales o específicos:

Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es indispensable antes de poner en marcha una empresa, que el gerente guíe sus acciones por un plan de negocios. En una empresa en marcha es poner en ejecución una lista de chequeo a revisar cotidianamente.

Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en funciones, que el equipo de gestión, con el gerente a la cabeza, consiga la aprobación del directorio o el dueño.

Proponer la generación de una nueva empresa. Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa. Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro. Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores

de fondos. Para promover fusiones, adquisiciones.


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Para conseguir una licencia, franquicia, representación, corresponsalía o distribución

La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento clave para que la tarea se cumpla.

Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo y muchos creen que no lo pueden pagar. Diseñar un plan de negocios es una inversión y debe evaluarse y decidir "a priori" cuanto tiempo y dinero en horas persona en servicios internos y externos se va a invertir. Este es un punto crucial para que la empresa encare hacer o no el plan de negocios.

El empresario puede abordar la elaboración de su plan de negocios comprendiendo el concepto, conociendo sus partes y resolviendo el asunto clave: seleccionar las variables que va a incorporar en su plan de negocios en función de sus objetivos, el tamaño de la empresa y la inversión de tiempo y la forma como organizará a su personal para que contribuya al mismo y que sea el primer grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por un consultor y luego sometido a consulta no suele ser barato para las PYMEs y si además el consultor viene con una lista interminable de requisitos para cualquier tamaño y tipo de empresa se puede explicar la resistencia de los empresarios para trabajar en este asunto.

Se recomienda el trabajo asociativo.

• Aunque muchas MPyMES pueden hacerlo solos, resulta más económico promover esfuerzos asociativos. Lo cual permite bajar costos, comparar resultados y tener contrapartes que lo van a ayudar a continuar el proceso. Muchas MPyMES han iniciado el trabajo y lo han abandonado porque siempre hay diferentes motivos para ello. El entrar a un proceso asociativo los obliga a impulsar un proceso que le permitirá conseguir apoyo para culminar la tarea.

• Se debe agrupar unas 12 empresas MPyMES que pueden trabajar con un consultor para que éste les explique los aspectos conceptuales que sean necesarios y actúe como MPyMES del proceso.

• Existen algunas condiciones que favorecen la MPyMES para esta tarea, por ejemplo pertenecer a una red de proveedor- cliente, potenciales consorcios o empresas en busca de la competitividad con disposición al intercambio de experiencias de aprendizaje.

• En una reunión se expone el marco conceptual y las tareas generales. • Cada empresa, representada por sus tres principales ejecutivos (as) hace el

trabajo de selección de variables a utilizar en su plan de negocios. • Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis puntos que se mencionarán

después en este documento. Es difícil establecer una Anexo de proporción de la inversión en función de la escala empresarial, pero para poder hacer viable un plan de negocios con una menor escala empresarial lo que se debe hacer es reducir el escenario a cubrir y utilizar menos variables.

• Lo cual exige un ejercicio de selección de variables que se van a usar para elaborar el plan de negocios. Por ejemplo: en finanzas nos limitaremos en una pequeña empresa que vende US$ 60,000 al año a tener el balance general, el estado de resultados de los últimos tres años o si recién empieza la simulación de un balance a un año. No puede haber un plan de negocios por más puntual que sea que no vea dirección, mercado o producción o finanza, salvo que en una empresa en marcha se diga explícitamente que no hay cambios en un área determinada y simplemente se trata de ratificar el camino vigente.


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• Con esta orientación en dos o tres sesiones plenarias con las 12 empresas se determina las variables sobre las que se va a actuar, lo cual disminuye el costo de la asesoría de entrada, En muchos países existen sistemas de bonos para las MPyMES que permite disminuir los costos a las empresas.

Trabajo asociativo combinado con labores de cada equipo en su empresa y con su personal

Con esas variables definidas, cada empresa recoge la información de los ejecutivos y todo el personal en talleres participativos, organizados con las indicaciones del consultor y técnicamente preparados para obtener el mayor aporte de su personal.

De acuerdo al tamaño de la empresa puede hacerse en un solo taller el tratamiento de la parte de descripción del negocio y después se puede ejecutar la opción de separar al personal para tratar temas por grupo. Por ejemplo un grupo responde a preguntas de mercado, otro a producción, a dirección, a finanzas.

Después se puede reunir nuevamente e informar del trabajo a la Plenaria de cada empresa.

Un comité o equipo o un encargado puede redactar lo avanzado y desarrollar los puntos que quedan pendientes y regresar nuevamente a una o varias reuniones con todo el grupo o trabajo de comisiones.

Con el borrador del plan de negocios elaborado en cada empresa se puede volver al espacio asociativo con las 12 empresas y realizar un taller de revisión de los resultados. Siempre hay temas para ajustes y el conocer otras experiencias permite mejorar los planes. Si existen resistencias a trabajar los planes en conjunto se puede usar la opción que el consultor pase revista al borrador de plan empresa por empresa.

Preparar un plan de negocios puede durar más o menos tiempo de acuerdo a la preparación de la empresa y el camino que se trace:

En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se tiene todos los informes de las partes del plan, debido a que las secciones correspondientes de la empresa los preparan en forma regular (encontrar este tipo de empresas MPyMES no es una situación corriente);

dos o tres meses trabajando en talleres y por comités; más meses o un año para hacer un estudio de mercado con encuestas y

entrevistas a una muestra; más de un año para empresas que van a realizar una considerable inversión de

capital o complejidades, dependiendo de las ideas que deben ponerse a prueba, a la cantidad de variables que deben responder armónicamente para conseguir determinados resultados.

En una empresa muy bien organizada cada una de las informaciones que se requieren en un plan de negocios son producidas en forma regular.


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3. Las razones por las cuales muchas empresas inician operaciones sin la planificación necesaria y terminan sucumbiendo(1) son de diversos ordenes:

Vocación de productor de bienes y servicios antes que de empresario" A menudo el pequeño productor está inmerso en tareas directas de producir un bien o servicio y su tiempo total está ocupado en el día a día y no planifica. A la base subsiste la idea que no puede invertir tiempo y dinero en planificar, cuando lo que se trata es "de hacer". Cuando aparecen los problemas gastará mucho más recursos en tratar de resolver los problemas, en muchos casos simplemente el negocio cerrará. No se repara que ser empresario significa tomar decisiones correctas, ejecutarlas y evaluarlas para producir una situación que no existía antes, agrupar al personal para conseguir los resultados, actuar en forma sincronizada, correr algunos riesgos previamente calculados y lograr actuar en diversos escenarios.

El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio, pero ello no está registrado, escrito en ninguna parte". No es motivo de análisis y utilización potencial sus fuerzas, motivaciones especiales o deseos o talento. Pese a constituir parte esencial de su autoestima, no es tomado como base. Las genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor no bastan para sortear las dificultades del camino. Una pérdida brusca de liquidez, de mercado, de colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un mal negocio o un mal cliente pueden llevar a la empresa a una situación de insolvencia. Recién en ese momento el empresario descubre que no puso en los justos términos de evaluación sus puntos fuertes. La primera razón de hacer un plan de negocios es reconocer esa inversión inicial o acumulada, en forma de intangible. Se requiere desarrollar un mínimo de detalle de las características de esa fuerza, de sus puntos de arranque y de sus límites, esa caracterización debe rematar en un plan inmediato de utilización de esas ventajas.

Muchos empresarios creen que la única razón de elaborar un plan de negocio es convencer a prestamistas o a inversionistas potenciales que proporcionen aspectos financieros. No consideran este instrumento como una brújula para dirigir. Quizás la explicación reside en que muchas empresas se inician con sus propios fondos y al no estar obligados a requerir un compromiso de terceros no hacen un análisis de los fondos que necesitarán, si realmente necesitan socios, crédito y no desarrollan un mecanismo serio de conseguirlo. Muchos preparan un "plan de negocios" obligados por un prestador o colocador de fondos.

Muchas empresas han revisado manuales de elaboración de plan de negocios demasiado ambiciosos o que corresponden a una empresa con mayor preparación o cantidad de personal. Lo cual les ha hecho desistir. O no se ha contado con una asesoría que les permita seleccionar los puntos más importantes.


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Otros piensan que un plan de negocios es únicamente para una empresa que empieza, un manual para arrancar las operaciones. No es así, en cada etapa del ciclo vital de una empresa éste es necesario y varía en cuanto a los objetivos a alcanzar. Y, en todos los casos es la concentración de la táctica de la empresa, como se describe en el siguiente cuadro:

Ciclo vital Nombre del Plan Objetivo de la empresa

Variable clave

Inicio De lanzamiento Entrar al mercado Participación en el mercado Formar una nueva empresa

Atraer una PYME o una corporación

Retorno de la inversión de la PYME o la corporación

Crecimiento De monitoreo Mayor participación en mercado y rentabilidad

Participación en el mercado. Productividad

Para comprar o vender acciones

Valorar la empresa Valor actual neto y valor de la marca

Madurez De monitoreo Chequeo de mercado. Aumento de rentabilidad

Participación en el mercado. Productividad

Para comprar o vender acciones

Valorar la empresa Valor actual neto y Valor de la marca

Declinación Para vender acciones Valorar la empresa Valor actual neto y valor de la marca

6.5.1 Las partes del plan de negocios

Anteriormente se mencionaron las partes que debe contener un plan de negocios, como lo es el estudio de factibilidad, descripción del proyecto, estudios de mercado, técnicos y financieros, de esta forma, ahora mencionaremos como se debe integrar un plan de negocios, para su correcta presentación.

Las partes de un plan de negocios son las siguientes:

Resumen ejecutivo Descripción del negocio Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo Desarrollo y producción del bien o servicio Dirección y organización de la empresa. Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero

Resumen ejecutivo Como el prólogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero en el texto pero se escribe al final, es una síntesis. Es el primer esfuerzo de venta para uno o varios interlocutores. En este resumen es necesario presentar el objetivo de este plan de negocios. Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recién se inicia: Liderar S.A.


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Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer año de funcionamiento, para utilizarlo en gastos de instalación, costos fijos, gastos indirectos, de comercialización y conseguir un fondo que cubra cuatro meses de operaciones. Los socios han invertido hasta ahora US$ 100,000 y tienen comprometido US$ 30,000 en los próximos cuatro meses.

Liderar S.A. es una empresa especializada en consultoría y entrenamiento empresarial que responde a las necesidades de las MPyMES. En diciembre del año 2000 el Ministerio de Economía indicó en su informe "Competitividad 2001" que para el año 2004, del total de 500,000 empresas de la nación, la tercera parte requiere adoptar prácticas de gestión modernas para sobrevivir.

Liderar S.A. capitalizará esta situación proporcionando servicios a las empresas, a su personal ejecutivo y trabajadores. Se trata de negocios de 100 o menos empleados, que necesitan asistencia en dirección de empresas, mercado, producción y finanzas. Se impartirá seminarios, talleres y servicios de consultoría y entrenamiento en general. En función de su ciclo de vida las empresas requieren diferentes productos, manuales y software. Se transferirá programas, manuales y otros materiales al activo de intangibles de las compañías clientes.

Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus servicios. Ninguna empresa ofrece la variedad y solvencia en productos, consultores y resultados. Nuestros competidores están especializados en áreas diversas, que se aplican en forma independiente, aumentando costos de identificación de oportunidades, problemas y de aplicación. Liderar S.A. cuenta con un equipo de consultores "clínicos generalistas" que resuelve el 80% de los casos. Cuando es necesario aplicar una especialidad, se intermedia los servicios de nuestro surtido registro de consultores.

El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. José Pakatnamu Silva, socio fundador de la empresa, creador del producto de entrenamiento "Liderazgo", experto internacional reconocido en el área de MPyMES. Ha agrupado un equipo de líderes conformado por ocho expertos principales, seleccionados a lo largo de sus 15 años en esta área. Este equipo le permite a Liderar S.A. empezar sus actividades comprometido con dos clientes importantes: Banco Sociedad y Corporación "Nosotros", quienes nos han encargado la selección, calificación y entrenamiento de las MPyMES que trabajan con estas dos corporaciones. Otros consultores muy conocidos de su equipo incluyen a Teodoro Luxemburgo y Carmen Siancas, con productos de entrenamiento e informaciones, así como a la Presidenta de la empresa Lic. Micaela Vargas, experta internacional en el área de comunicaciones para MPyMES.

Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido este primer mercado de MPyMES con las dos corporaciones mencionadas, que le permite actualmente estar atendiendo, desde el mes de agosto, en forma directa, a 120 empresas organizadas en grupos de 12 empresas. Cuatro (4) y seis (6) grupos corresponden al Banco Sociedad y a la Corporación Nosotros respectivamente. Con una venta total de US$ 180,000 para los primeros seis meses que corren hasta enero del 2002. Las dos corporaciones están comprometidas para duplicar la operación en el próximo semestre, a iniciarse en febrero del 2002. Estos resultados abren un espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se suma la venta de


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licencias de videoteca, manuales y software. A la fecha se han iniciado las primeras ventas de franquicias en Latinoamérica. La inversión que se está solicitando permitirá doblar la oferta en el país para 2002. Ingresar con tres equipos en el ámbito latinoamericano en el 2003. Debido a la reputación de nuestros socios y su trabajo en 7 países se espera una respuesta positiva en cuatro países en el 2004. Liderar S.A. considera que el año 2005 será una de las principales empresas a nivel latinoamericano en el terreno de las MPyMES. Descripción del negocio Es indispensable que la empresa en formación o la empresa funcionando haga un análisis previo de sus motivaciones y talentos. Se adjunta como Anexo 1 un ejercicio sobre motivaciones y talentos del grupo humano promotor, que si bien es cierto no se incluirá totalmente en el plan de negocios ayuda mucho a detectar la inversión "intangible" que se aporta al negocio, teniendo este asunto claro es más viable explotar estas características a lo largo de todo el plan. Luego pase a realizar la indagación o investigación necesaria para responder a las preguntas que aparecen en los formatos de la Anexo 2, 3, 4, 5 y 6. En cada caso resuelva primero las preguntas que pueda o tenga la información para hacerlo y luego organice a las personas que pueden colaborar en el diseño del plan de negocios. No todas las preguntas tienen necesariamente que ser absueltas, dependiendo del plan que usted quiera realizar y los recursos con los que cuenta.

Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)

El desarrollo que sigue a continuación no se presenta en el plan de negocios, es un asunto de análisis interno, que permite evaluar si el o los emprendedores del negocio a iniciarse o en cualquier otra etapa del ciclo de vida de la empresa, tiene identificadas las razones de su presencia en el mercado, de la agrupación de fuerzas internas y de opción de desarrollo están claramente definidas. Muchas veces las dudas antes de iniciar o las preguntas que se hacen los socios en cada etapa de desarrollo corresponden a oportunidades o a problemas a ser encarados.

Motivaciones Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o a permitir diferenciar claramente la suya, desarrolle en unos párrafos los puntos que le permiten reconocer cuál es el impulso que lo (s) lleva a desarrollar su negocio. Anexo 2. Formato para describir el negocio (Mercadeo) Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado (Estrategia y Plan de Mercadeo) Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio Anexo 5. Dirección y organización de la empresa Anexo 6. Recursos e inversiones a realizar Anexo 7 Plan financiero


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6.6 Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan

Sus respuestas le ayudarán a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que servirá como marco de ejecución. Seleccione las tareas más importantes que deben ser atendidas en orden de prioridad. Dentro del plan existirán tareas de corto, mediano y largo plazo. Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener probables salidas y respuestas, lo que se denomina plan a, plan B, plan C. Es decir variaciones que permitan expresar diferentes caminos que ya al discutir el plan se han identificado como probables. Una vez haya completado su plan de negocio, repáselo con su personal, con amigos empresarios o profesionales o con un socio del negocio o si tiene un centro de servicio MPyMES o un consultor, con experiencia y cercano, consúltelo. Haga presentaciones de prueba, además que le permitirá recibir aportes, lo obligará a "vender" el plan y de eso se trata, el plan es un "producto" para hacer la empresa o relanzarla, aumentará su confianza, podrá desechar radicalmente puntos que requieren más trabajo y se concentrará en lo esencial. El plan sufrirá modificaciones, se concretará más, las fallas serán apreciadas y lo obligará a usted a presentar los temas con más claridad, con argumentos sólidos. Es probable que en estas reuniones últimas de ajuste antes de la presentación se presenten opiniones o propuestas fundadas para variar alguno de los planes centrales o de contingencia. Esté preparado y si eso sucede tendrá que pasar esa prueba y es preferible hacerlo antes de "la fiesta de presentación" Una buena preparación no está reñida con la confidencialidad que el plan requiera, debe hacerse una evaluación serena de los interlocutores con los que se puede trabajar y en ningún caso debe tratarse los detalles específicos, que distingue, hacen diferente las operaciones de la empresa con personas extrañas o el personal que no le concierna directamente. Cuando usted se sienta cómodo con su contenido y estructura, haga una cita para repasar y discutir el plan con su banquero, con el directorio de la empresa, con los accionistas potenciales que usted quiere interesar, con la empresa de franquicias para la cual está concursando a integrar. Es preferible que el plan sea expuesto por el líder del negocio, acompañado de su equipo principal, la persona que va a "comprar" el plan requiere conocer al equipo que hará realidad el plan. Este es un argumento muy importante de definición. Un plan excelente dirigido por personas que no convencen hacia fuera, difícilmente lo harán hacia dentro de la empresa, que es el espacio donde se hacen los resultados. El plan de negocio es un documento flexible que deberá cambiar al producirse modificaciones en la demanda, la oferta, tecnología, novedades de los proveedores en productos o servicios, nuevos mercados de industrias. ¿??????????


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CAPITULO VII IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LAS INCUBADORAS DE EMPRESAS DE

BASE TECNOLÓGICA EN LOS DISTINTOS ESTADOS E INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS.

INTRODUCCIÓN. Dentro de este capitulo hablaremos del desarrollo de las incubadoras de empresas de base tecnológica en los distintos estados e instituciones, tanto públicas como privadas de nuestro país. Mencionaremos su importancia, misión, visión, objetivos, etapas, logros, modelos, casos de éxito, servicios que presta, etc. Se verá el apoyo que reciben del Gobierno en su caso de la Secretaria de Economía, es sus distintos programas a incubadoras, ciertos requisitos y montos de financiamiento. Habrá comentarios de algunos emprendedores que ya tuvieron su experiencia con alguna de las incubadoras y que sabor de boca les dejo ser participe de ello.


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7.1. Modelos de Incubación del Tecnológico de Monterrey y el Instituto Politécnico Nacional. 7.1.1. Incubadora del Tecnológico de Monterrey. El Tecnológico de Monterrey ha desarrollado modelos y esquemas orientados a apoyar la capacidad de emprender y generar nuevos negocios en donde la investigación detone la creación de empresas de alto valor agregado como ventaja competitiva. El programa de Incubadoras de Empresas es una realidad en diversos estados del País, lo cual ha dado origen a la creación de tres redes de incubadoras pioneras en América Latina que apoyan la creación y desarrollo de empresas y están clasificadas en:

Red de Incubadoras de Base Tecnológica Red de Incubadoras de Tecnología Intermedia Red de Incubadoras Sociales Red de Aceleradoras

Las Incubadoras de base tecnológica impulsan la transformación de ideas y

proyectos innovadores en empresas de alto valor agregado que generan nuevo

conocimiento en sectores avanzados: agrobiotecnología, biotecnología, desarrollo

de tecnologías de información, farmacéutica, ingeniería biomédica, energía,

aeroespacial y automotriz, entre otros.

Incubadoras de tecnología intermedia: las empresas incubadas bajo este diseño incorporan elementos de innovación por lo que deben vincularse a centros e institutos de conocimiento, fuentes generadoras de proyectos, grandes empresas o redes estratégicas de innovación. Ejemplos de este tipo de incubadoras son el desarrollo de software para el control de inventarios, servicios basados en tecnologías de la información y diseño, desarrollo de tintes y colorantes especiales, nuevas máquinas y herramientas para la industria, etc. Las Aceleradoras de Negocios desarrollan y potencian internacionalmente empresas pequeñas y medianas, de base tecnológica y de innovación, con la finalidad de generar bienestar y sustentabilidad regional y nacional. Impulsan la transformación de empresas con alto potencial de mercado en nuevos negocios sostenibles en las áreas de: biotecnología y salud, diseño y manufactura, tecnologías de información y telecomunicaciones, energía y desarrollo sustentable, entre otros. Actualmente, se cuenta con la Aceleradora de Negocios de la EGADE del Campus

Monterrey y al finalizar el 2007 se tendrán seis aceleradoras más localizadas en los

campus: Ciudad de México, Estado de México, Guadalajara, Puebla, San Luis

Potosí y Toluca.


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Red de Incubadoras Sociales Las Incubadoras de Empresas se crean con el objetivo de ofrecer a los alumnos, egresados y comunidad en general un modelo de desarrollo de empresas que facilite su implantación, desarrollo y consolidación, así como también formar empresarios y empresas competitivas en el ámbito nacional e internacional, con habilidades, actitudes y valores que contribuyan al crecimiento y desarrollo social de su comunidad. Estas Redes integran a 87 Incubadoras de Empresas distribuidas en nuestros campus, las cuales atienden a más de 1,400 empresas que han generado más de 3,200 empleos y se dividen de la siguiente manera:

6 Incubadoras de Base Tecnológica 57 Incubadoras de Tecnología Intermedia 24 Incubadoras Sociales

Antecedentes. El desarrollo del Proyecto de Incubación está basado en un "Plan de Implantación de la Red de Incubadoras en los diferentes Campus del Sistema Tecnológico de Monterrey ", el cual se ha llevado a cabo desde octubre de 2001 a través de diferentes etapas.

1.- En Octubre de 2001- Inicia operación la Primera Incubadora de Empresas en el Campus Monterrey.

2.- En Noviembre de 2002- Inicia el desarrollo del portal Emprendetec.com

3.- En Abril de 2003- Inicia operaciones el Portal Emprendetec.com

4.’ En Mayo de 2004- La Red de Incubadoras y el Modelo de Incubación de

Empresas recibe Certificación por parte de la Secretaria de Economía.

5.- En Enero de 2005- La Red de Incubadoras de Empresas es integrada por 27 Incubadoras distribuidas en nuestros campus, así también, empezamos a Transferir el Modelo de Incubación a otras Instituciones.

Lo anterior permite apoyar de forma organizada el desarrollo del proyecto, promoción y difusión de los esfuerzos hechos por las personas involucradas en los diferentes Campus del Sistema. Modelo de incubación virtual de empresas.

El Modelo de Incubación Virtual de Empresas ofrece una plataforma tecnológica que proporciona servicios integrales de apoyo durante la creación y los primeros años de operación de las empresas, con un alto grado de flexibilidad en cuanto a la ubicación de los emprendedores y el uso del tiempo, donde se maneja un plan periódico de actividades que deberán cumplirse, para alcanzar así el éxito deseado.


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La Redes de Incubadoras brindan los servicios a los emprendedores basado en el Modelo de Incubación del Tecnológico de Monterrey el cual da soporte en cada una de las etapas del desarrollo de la empresa apoyando en la creación y crecimiento de empresas competitivas en el ámbito nacional e internacional, proporcionando los recursos necesarios para la transformación de ideas y proyectos emprendedores en empresas factibles de alto potencial de desarrollo y comprometidas con su comunidad. El Modelo de Incubación ofrece a los emprendedores dos esquemas de incubación para el desarrollo de su empresa: Modalidad Física: Brinda al emprendedor espacios físicos, infraestructura y servicios de apoyo para el desarrollo empresarial. Modalidad Virtual: Ofrece al emprendedor servicios de apoyo para el desarrollo empresarial, a través de la herramientas tecnológicas Etapas de la Incubación.

1. Preincubación. Elaboración de la idea, desarrollo y terminación del plan de negocios.

2. Incubación. Facilita y guía a las empresas en el proceso de implantación, operación y desarrollo de la empresa.

3. Post incubación. Consolidación, seguimiento y supervivencia de la operación de la empresa.

4. Aceleración. Asesoramiento integral enfocado a la búsqueda de nuevos mercados y desarrollo de nuevos clientes.


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Beneficios de pertenecer al Modelo de Incubación Las empresas incubadas reciben un soporte integral a través de:

Tutoría personalizada Formación empresarial Asesoría de expertos en diferentes áreas de negocios Enlaces de negocios Vinculación con:

Fuentes de financiamiento e inversión Más de 50 Centros de Investigación del Tecnológico de Monterrey Cadenas de distribución Nuevos mercados

Casos de éxito.

Unima Bioseguridad Integral Echopixel Techologies, S.A. de C.V. PUMSETOYS Ecofreeze Internacional S.A. de C.V. Digital Minds S.A. de C.V. Casa Santana Wvon S.A. de C.V. Etc.

Resultados cuantitativos y cualitativos. “Unima Bioseguridad Integral “ Incubadora: Tecnológico de Monterrey, Campus Guadalajara. Empresa: Unima Bioseguridad Integral Resumen: Empresa del ramo biotecnológico especializada en el desarrollo de productos para el control biológico de los microorganismos patógenos y plagas que afectan a los procesos de producción de alimentos y a la salud del consumidor. Logros: Obtención de fondos de capital semilla de la Secretaria de Economía bajo el programa de Fondo Pyme, del CONACYT para el desarrollo de tecnología, de FUMEC para el proyecto TechBA. Acuerdo de trabajo firmado con la empresa farmacéutica Boehringer Ingelheim. Acuerdo de trabajo con la Universidad Autónoma de Guadalajara para el desarrollo del producto inmunomodulador a partir de plantas con actividad biológica de México. Etc.


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“PUMSETOYS” Incubadora: EGADE, Campus Monterrey. Empresa: PUMSETOYS. Resumen: Compañía de creación de contenido especializada en el desarrollo de productos educacionales, innovadores y entretenidos. Actualmente, adiciona a la venta de contenidos, se encuentra desarrollando un nuevo concepto de tienda para la venta de sus productos . Fecha de inicio de sus operaciones: 2004. Nivel de producción: 10 proyectos por año. Logros: Premio Nacional Banamex a la Evolución en Internet. Premio Moot Corp de la Universidad de Texas. Seleccionado por la Secretaría de Economía para participar en el programa TechBA Silicon Valley. Miembro del consejo del Cluster de nuevos Medios en Nuevo León, entre otros. Comentarios de algunos Directores de empresas en Incubación.

Abraham Enoc García Argüello Cuponeros

Licenciatura en Artes Visuales 99, publicista, diseñador gráfico. Con especialidad en campañas publicitarias.

Mensaje del emprendedor

Cuponeros ha sido y es la lucha constante por lograr que la cultura del uso del cupón en nuestra sociedad crezca, de ello depende la confianza de nuestros anunciantes al comparar nuestros servicios. Para ello la incubadora ha sido una plataforma de apoyo importante para el desarrollo de nuestro negocio, hemos podido desarrollar buenas estrategias apoyándonos en la experiencia que nuestros asesores nos demuestran.

Perfil de la Empresa

Empresa que desarrolla plataformas tecnológicas y publicitarias de cupones de descuento y promociones para el ahorro de la sociedad en general en el área metropolitana de Monterrey.


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Adriana López Berber

Joyas en Artesanías

Egresada de la carrera de arquitectura del Tecnológico de Monterrey Campus Toluca, mi incursión en el diseño de joyas inició a los 17 años en el taller familiar de vidrio (VITRABISEL) experimentando con el proceso de fusión, posteriormente me inscribí en el curso de joyería y orfebrería impartido por la UAEM, donde trabajé los metales y las piedras semi-preciosas, este taller me permitió, además de ampliar mis conocimientos, descubrir una gran pasión por el diseño de joyería.

Durante mi carrera tuve la oportunidad de explorar la infinidad de posibilidades en el proceso creativo y la aplicación de materiales, así que decidí en la materia de desarrollo emprendedor plantear este gusto como una empresa y continuar el proyecto al graduarme, acudí a la Incubadora de Empresas para desarrollar mi plan de negocios y recibir asesoría especializada.

Mensaje del Emprendedor

Mi experiencia en la Incubadora de empresas ha sido muy enriquecedora pues el conocimiento adquirido ha permitido que el desarrollo de mi negocio se conduzca de una manera más estructurada, la formación en todas las áreas (finanzas, mercadotecnia, contabilidad, producción, manufactura, ventas, imagen corporativa, desarrollo humano) hace que como empresario tengamos una visión mucho más amplia de lo que incluye un plan de negocios, además de recibir la asesoría especializada en cada una de las situaciones que se presentan durante la madurez de un proyecto.


Allegria es la división de joyería de la empresa Vitrabisel que realiza trabajos artesanales en vidrio.Esta marca surge en el año 2006 en México como resultado de una inquietud por explorar las cualidades del vidrio y su combinación con otros materiales en el diseño de accesorios. Allegria busca promover el diseño mexicano y la calidad del trabajo de los artesanos exaltando así la identidad nacional. Otro de los objetivos de la marca es colaborar con personas de la tercera edad, a quienes se les considera parte fundamental en el proceso por su experiencia. Cada pieza de joyería se crea a partir de un concepto único que refleja la multiplicidad cultural de México.


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Ángel Díaz Calderón

Mausoleo Santa Clara

Un grupo de empresarios mexicanos han constituido Mausomex, visualizando el crecimiento demográfico que ha presentado el área metropolitana de la ciudad de Toluca en los últimos años, la saturación en los cementerios actuales y la reducida oferta de nichos para urnas.

Socios:

Ángel Díaz Calderón, 39 años, Técnico en Turismo, egresado de la Escuela Michoacana de Turismo 1987, comerciante.

José Alberto Portilla Luhrs, 39 años, Contador Público, egresado del Tecnológico de Monterrey Campus Toluca 1992, empleado bancario.

Mensaje del emprendedor

Los beneficios obtenidos al estar en una incubadora, fue el tener otra visión de cómo formar y estructurar nuestro negocio de una manera ordenada apegado a la realidad, el apoyo del personal que forma parte de la incubadora, Director, Tutor, Instructores y Coordinadores, fue fundamental para el desarrollo del proyecto al asesorarnos, guiarnos y apoyándonos a conseguir la información indispensable para tal fin, así como facilitarnos las instalaciones y material de trabajo.


Mausomex, S.A de C.V. es una organización mexicana dedicada al desarrollo y comercialización de nichos para el resguardo y custodia de urnas de cenizas humanas. Pensando en el eterno descanso de los seres queridos que han partido, Mausomex ha desarrollado Mausoleo Santa Clara (nombre comercial), un espacio armónico de nichos a perpetuidad que brinda tranquilidad, privacidad y seguridad, ubicado en el corazón de la ciudad de Toluca.


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7.1.2 Centro de Incubación de Empresas de Base Tecnológica (CIEBT) incubadora del IPN.

Es la estructura Politécnica creada para proveer condiciones controladas para favorecer el desarrollo de empresas tecnológicas, dinamizando los productos de la generación del conocimiento y el emprendurismo de la comunidad politécnica hacia tareas estratégicas del Desarrollo Nacional y autosuficiencia tecnológica.

La incubadora politécnica: El Centro de Incubación de Empresas de Base Tecnológica –CIEBT-, ha propuesto paradigmas que han dado nuevo impulso a la Incubación de Empresas en México.

El Instituto Politécnico Nacional cuenta ya con una sólida tradición en el tema de Incubación de Empresas, sus primeras experiencias datan del año 1995, sumándose a la iniciativa del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología CONACYT crea un programa de incubación de empresas, inserto en la Coordinación de Vinculación Académica y Tecnológica de la Institución, durante los siguientes cinco años, el IPN aplicó diversas metodologías de creación de empresas y fue hasta el año 2001, después de haber realizado una evaluación profunda de resultados, que propuso el diseño de un modelo de incubación propio, surgido a partir de reconocer las características del emprendedor politécnico. Esta metodología registrada ante el Instituto Nacional de los Derechos de Autor fue designada como Modelo de Incubación Robusto (MIR), mismo que replanteo paradigmas hasta entonces considerados como infranqueables.

El MIR establece como objetivo la idea empresarial y en su diseño y desarrollo el elemento emprendedor la acompaña, mientras se forma y madura, dirigiendo su propio emprendimiento que se inserta exitosamente en un mercado potencial previamente identificado y atendido de manera innovadora.

Bajo esta nueva metodología el programa de incubación fue elevado a la creación del Centro de Incubación de Empresas de Base Tecnológica en el año 2004 habiendo demostrado desde un inicio resultados exitosos que se han mantenido vigentes durante los últimos años.

El Modelo de Incubación Politécnico se incorporo en el año 2004 como uno de los elementos fundadores y fundamentales del Sistema Nacional de Incubadoras, respondiendo a la iniciativa del Gobierno Federal y en apoyo a la Secretaría de Economía. Con el MIR se han creado en México más de 200 Incubadoras con una cobertura de todo el territorio nacional, la mayoría de estos nuevos Centros de desarrollo de negocios se encuentran auspisiados por las Instituciones Educativas más notables del país, tanto publicas como privadas, creando una Red de Incubadoras más importante del país con más de 3,000 consultores capacitados por el CIEBT-IPN que aplican los instrumentos Politécnicos para la creación de empresas y empleos en sus regiones.

Allende nuestras fronteras, el MIR se ha posicionado en varios países latinoamericanos: en la República Dominicana, se a creado el sistema de Incubación con mas de 20 universidades incorporadas.en el Perú el CIEBT-IPN a impulsado la consolidación del programa Perú Incuba, transfiriendo su modelo a 13 regiones del país andino y la República de Bolivia, colabora con diversos ministerios del gobierno de aquel país para crear el Sistema Boliviano de Incubación.


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Misión

El Centro de Incubación de Empresas de Base Tecnológica, tiene como misión promover y estimular la creación y desarrollo de empresas altamente responsables, de gran impacto hacia la sociedad; dentro de un contexto global mediante la aplicación del modelo de incubación de empresas del Instituto Politécnico Nacional.

Visión

Ser líder en la Incubación de Empresas de Base Tecnológica a nivel nacional e internacional, desarrollando soluciones tecnológicas a favor de la sociedad, estableciendo con ello una relación de responsabilidad y compromiso con el desarrollo sustentable del país.

Incubación empresarial en el Instituto Politécnico Nacional.

Requisitos

No existe límite de edad y puedes ser alumno, investigador, profesor, empleado, egresado o externo.

Que tu proyecto sea innovador. Que tu producto o servicio se encuentre en una fase avanzada de

desarrollo (prototipo, desarrollo tecnológico, versión beta, pruebas piloto, entre otras).

Que estés dispuesto a dedicarte el tiempo necesario a tu proyecto. De preferencia que incida en algún sector económico prioritario para el

desarrollo del país. Que el proyecto tenga un impacto mínimo sobre el medio ambiente y haga

uso racional de los recursos naturales en términos de sustentabilidad.

Las oportunidades de Inversión.

Las nuevas empresas son campo fértil para inversionistas.

La Incubadora Politécnica y cuenta con diversas opciones:

Capital de Riesgo Inversionista Ángel Clubes de Inversionistas

Una empresa en incubación es una empresa que garantiza tu retorno financiero con utilidades.


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Servicios que brinda el CIEBT.

Recibir asesoría en las siguientes áreas:

Mercadotecnia Procesos Productivos Administración. Diseño Grafico Diseño Industrial Finanzas Asesoramiento Legal

Plataforma de Asistencia Técnica del CIEBT

Sistemas Informáticos Mercadotecnia Aspectos Jurídicos Vinculación Funcional Planeación Financiera Sistemas de control operativo Coaching en Propiedad Industrial Administración Coaching en Procesos Productivos Diseño Industrial o Diseño Grafico

Servicios especializados.

Diseño Gráfico

Te ofrecemos un paquete completo de servicios orientados al posicionamiento de la imagen de tu empresa y sus productos: Elaboración de imagen corporativa Elaboración y diseño de marca Elaboración de etiquetas Elaboración de folletos, trípticos, carteles y volantes. Diseño de página Web Desarrollo de animaciones

El Modelo de incubación de empresas en el Instituto Politécnico Nacional.

El Centro Incubación de Empresas de Base Tecnológica cuenta con tres Modelos de Incubación reconocidos por la Secretaría de Economía para su transferencia: el Modelo de Alta Tecnología mediante el cual se generan negocios con desarrollos de punta orientados a impulsar la economía basada en el conocimiento; un Modelo de Mediana Intensidad Tecnológica para negocios industriales cuya tecnología es ya de dominio de los diferentes sectores de la producción y finalmente un Modelo de Baja Intensidad Tecnológica.


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Todas las metodologías sin embargo incorporan la innovación tecnológica como el factor de la competitividad empresarial.

Modelo Robusto de Incubación del CIEBT-IPN

Fases

Acercamiento: Registro de los candidatos o aspirantes a incubar un proyecto, evaluación y selección de los proyectos por parte del comité interno y externo.

Implantación: Firma del contrato de incubación y confidencialidad, capacitación empresarial, elaboración del plan de negocios, descripción de la ingeniería del producto y procesos, diseño de la presentación comercial, registro de la propiedad intelectual e inversión (alternativas y análisis financiero).

Gestación: Diseño de la administración de la empresa, análisis de costos, política de recursos humanos y calidad, la gestión legal y se elabora ración del plan de mercadotecnia, evaluación de los escenarios, integración del plan de negocios, administración de la producción comercial y determinación de la fecha de lanzamiento del producto al mercado.

Alumbramiento: Acompañamiento de la empresa, evaluación de la estrategia de expansión, diversificación y crecimiento, contratación de capital de desarrollo o créditos y entrega del certificado de graduación de la empresa.

Elementos clave del modelo de incubación del IPN

Instalación de un Comité Interno para la evaluación de los proyectos-empresa. Estricta evaluación de los proyectos con la participación de un Comité Externo. Constituido por los actores mas notables de la sociedad. Ubicación de cada proyecto conforme a una oportunidad de negocio. Gestión oportuna de los recursos necesarios. Integración de equipos multidisciplinarios. La innovación como factor de competitividad empresarial. La certificación de productos, procesos y personas. El acompañamiento en la fase comercial. La responsabilidad e integridad social.


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Resultados cuantitativos. Indicadores de Impacto del desempeño del CIEBT CATEGORÍAS 2004 2006 Empresas Graduadas 10 20 Empresas en proceso de incubación 48 91 Patentes solicitadas en México 18 20 Patentes solicitadas en el extranjero (E.U.) 1 2 Patentes concedidas 4 4 Secretos industriales 40 43 Diseños industriales 0 3 Derechos reservados solicitados 14 19 Modelos de utilidad 0 7 Empleos directos 300 1900 Empleos indirectos 120 3000 Incubadoras a las que se ha transferido el MIR 32 136 Financiamiento obtenido para las empresas graduadas US $26,320 US $2,190,909 Fuente: Elaboración propia con base en información proporciona por CIEBT, 2006. cuadro X Casos de éxito. De entre muchísimos casos de éxito del CIEBT este es un articulo muy interesante publicado en el periódico “La Jornada “ el 24 de abril del 2004, por lo que se los mostraremos tal cual. México, D.F., 24 de abril de 2004


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EXITOSO PRODUCTO DEL IPN PARA BAJAR DE PESO

Gelatina, bebida, glóbulos y gel reductor de peso, elaborados por médicos homeópatas del IPN, han demostrado su eficiencia

Muchas personas recurren a dietas y productos“milagrosos” que sólo ponen en riesgo su salud

Para dar a conocer que los productos para disminuir de peso, elaborados por médicos egresados del Politécnico, han tenido una notable aceptación entre cientos de personas que han comprobado su eficacia para reducir de peso y talla, el doctor Héctor Bolio Díaz, gerente de producción de la empresa estudiantil Homeopática Científica Industrial S.A., dijo que esta empresa se ha convertido en el primer negocio exitoso surgido del Centro Incubador de Empresas de Base Tecnológica(CIEBT), del Instituto Politécnico Nacional. Bolio Díaz, egresado de la Escuela Nacional de Medicina y Homeopatía (ENMH) del IPN, manifestó que el éxito de los productos denominados Hahnne, elaborados por la empresa, tales como gelatinas, granulitos o “chochitos”, gel y bebida, reside en que utilizan principios activos que inciden directamente en la pérdida de peso sin causar daños colaterales. El médico homeópata del IPN informó que este tipo de productos son necesarios porque actualmente se calcula que más de la mitad de los mexicanos presentan problemas de sobrepeso y obesidad, cuestiones que han dejado de ser un problema exclusivamente estético, para convertirse en una enfermedad metabólica muy seria, sobre todo por la vida sedentaria y el consumo de alimentos poco nutritivos y con elevados contenidos de grasas, azúcares y harinas de los capitalinos. Ante este panorama, el doctor Héctor Bolio Díaz puntualizó que él y los doctores Rubén García, Oscar Sánchez y Esther Favela, en la ENMH se propusieron crear una fórmula que realmente ayudara a las personas a adelgazar, surgiendo así los productos mencionados. Los productos en sus cuatro presentaciones, han tenido un notable éxito debido a que están hechos por médicos y como tales, resaltó Bolio Díaz, “nos interesa la salud de las personas, con lo que nos sentimos satisfechos, pero si esto mismo nos permite crear un negocio, todavía es mayor nuestra alegría, porque para nosotros primero está la salud y no lucramos con ella”. En cuanto a los resultados obtenidos, precisó que de acuerdo con las personas y de la manera en que siga el tratamiento, los resultados de estos productos han sido muy buenos y como ejemplo puso a estudiantes del propio IPN que bajaron de peso hasta tres kilogramos en 15 días y otros adultos mayores de 35 años, que lograron disminuir hasta 15 kilos en seis meses. Bolio Díaz resaltó que una prueba de los buenos resultados de los productos homeopáticos elaborados por ellos, es que “la gente nos busca, porque aunque no contamos con publicidad, la gente que nos conoce, nos recomienda de boca en boca porque la gelatina, los chochos, el gel y la bebida dan resultado, y lo que es una garantía: no hemos recibido una sola queja, como ocurre con otros productos supuestamente milagrosos”.


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Reiteró que gracias al apoyo del Centro Incubador de Empresas de Base Tecnológica (CIEBT) del IPN, que promueve a los jóvenes politécnicos que cuenten con un proyecto tecnológico que sea capaz de solucionar una necesidad, proponer un nuevo producto o servicio, o que tenga viabilidad para establecer una micro o pequeña empresa de base tecnológica, “es que pudimos consolidarnos como una empresa que genera fuentes de empleo”. Por otra parte, alertó que ante el incremento en el número de personas con obesidad, han surgido cientos de productos que supuestamente ayudan a bajar de peso, que al igual que ciertas dietas, en lugar de reducirlo, sólo ponen en riesgo la salud de los consumidores. El médico homeópata de la ENMH del IPN puntualizó que en muchos casos esos medicamentos para adelgazar son anfetaminas o diuréticos que “sólo deshidratan al organismo y luego viene el rebote y las personas recuperan el peso anterior y en muchos casos aumentan más”. Finalmente recomendó a las personas que quieran perder peso, que se acerquen con un especialista en la materia para evitar riesgos en su salud, y que antes de adquirir un producto dietético que ofrezca resultados “milagrosos”, comprueben que esté respaldado por alguna institución médica, especialista o colegio. 7.2. Centro de Incubación de Empresas en los distintos estados de la República Mexicana. 7.2.1. Incubadoras de la Región Norte ( Chihuahua, Coahuila, Nuevo León y Durango )

Universidad Tecnológica de Coahuila En el CIEUTC, el emprendedor podrá contar con la asesoría que requiera, relacionada al diseño y puesta en marcha de una empresa. CIEUTC es un instrumento que en coordinación con otras instituciones educativas, publicas y privadas, organismos empresariales y municipales a fin de que sus emprendedores sean apoyados al inicio de su gestión empresarial, con instalaciones físicas y consultoría integral que permita a las futuras empresas desarrollarse competitivamente, tomando en cuenta la orientación productiva de la región y las cadenas productivas existentes; de tal manera que estudiantes y público en general que tengan una idea de negocio al puedan convertir en una realidad. Objetivos:

1. Propiciar la incubación de empresas de base tecnológica. 2. Que la comunidad en general se involucre en actividades creativas

relacionadas con la solución de problemas reales. 3. Establecer alianzas entre el sector productivo y los emprendedores a fin de

que sus productos se integren a las actividades productivas. 4. Extender los beneficios de las invenciones a la comunidad en general.


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Misión: Somos una Incubadora de Negocios comprometida con el desarrollo integral y la mejore continua de la comunidad a través del esfuerzo creativo de los emprendedores. Visión: Ser el centro de negocios mas prolífico con impacto nacional e internacional beneficiando a una comunidad productiva.7 Tipos de Apoyo: Consultoría para integrar y desarrollar tu empresas. Capacitación y asesoría en la elaboración de planes de negocios, planeación, estratégica, ventas, administración de recursos humanos, estados financieros, plan de mercadotecnia, calidad, entre otros. Los consultores tienen la tarea de asesorar al Incubando en las siguientes areas:

• Administración • Mercadotecnia • Diseño grafico e industrial • Finanzas y Fiscal • Asuntos Jurídicos • Procesos Productivos

CIEUTC brinda espacio físico con oficinas equipadas e infraestructura industrial dentro de las instalaciones de la Universidad Tecnológica de Coahuila, así mismo da promoción y difusión al proyecto. Centro de Incubación del Gobierno de Coahuila. Modelo de Incubación Este modelo propio de incubación virtual ofrece un proceso de capacitación que incluye el desarrollo de un plan de negocios y seguimiento que disminuya el riesgo De mortandad de la empresa. En la actualidad, 8 de cada 10 empresas que se crean no terminan con éxito su primer año de vida. Esto se le atribuye a la falta de información y planeación que se tiene sobre el propio negocio, así como la falta de experiencia y poca orientación sobre cómo implementar y mejorar la idea.


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Es necesario conocer desde el principio los factores relevantes del giro de su negocio, saber donde se va a comenzar y hacia donde se quiere llegar, así como información para la toma de decisiones como:

• Quien estará al mando • Como contratar personal • Que tramites se necesitan para el inicio • Cual será la inversión inicial. • Cuanto tiempo necesito para la recuperación de la inversión.

Fases de Incubación

1. Preincubación

Etapa donde se le ofrece al emprendedor:

• Desarrollo de su plan de negocios y/o estudio de mercado en conjunto con Dirección de Fomento Económico Municipal (Realiza tu plan de Negocios resumido y detallado)

• Apoyo para el desarrollo de su plan de negocios y/o estudio de mercado por medio de universidades y/o despachos de consultoría.

• Acceso a la biblioteca emprendedora de Municipio que incluye 42 guías de negocio disponibles para consulta física en las oficinas de DFEM, así como 121 guías publicadas por Secretaría de Economía.

• Investigación y acceso a diferentes fuentes de financiamiento.(Calcula tus créditos)

Vinculación a cursos de capacitación básica que incluyen administración, mercadotecnia, operación, manejo de inventarios, contabilidad, recursos humanos y finanzas.

2. Incubación

En esta etapa del Modelo se le ofrece:

• Capacitación y asesoría. • Consultoría y orientación. • Apoyo con publicidad para la empresa (volantes, invitaciones, tarjetas de

presentación, entrevista en radio, inclusión en el directorio municipal de empresas)


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Inauguración de la empresa

3. Post Incubación

Se ofrecen a las empresas:

• Capacitación y asesoría personalizada o por medio de cursos o talleres externos en conjunto con Cámaras u Organismos Empresariales, Universidades, Instituciones de Gobierno.

• Consultoría y orientación. • Apoyo para la participación en ferias y/o eventos comerciales tanto locales,

como nacionales y/o internacionales. • Investigación y acceso a diferentes fuentes de financiamiento. ¡Calcula tus

pagos en la siguiente liga! (archivo de Excel de calculo de pagos) • Apoyo en el seguimiento y supervivencia de la operación de la empresa. • Asesoría sobre trámites y permisos de exportación en conjunto con Gobierno

del Estado y CANACINTRA.

Apoyo para la participación en misiones comerciales de exportación organizadas por la Dirección de Fomento Económico Municipal.

Perfil Determinado por la Incubadora.

• Que cuenten con recursos o parte de los recursos para iniciar su proyecto y/o que cuenten con un perfil adecuado para ingresar a un financiamiento por parte de un fondo que apoye la apertura de negocios.

• Que cuenten con un socio capitalista que les permita financiar parte o la totalidad del proyecto.

• Que tengan la intención de iniciar el proyecto en el corto plazo.

Que estén de acuerdo con firmar una carta compromiso con la incubadora para terminar el proceso de Incubación completo. Incubadora de empresas de la Universidad Autónoma de Nuevo León.

La Incubadora de Empresas de la U.A.N.L. te ofrece el servicio de incubación de tu empresa, así como el asesoramiento para iniciar tu negocio.

La Universidad Autónoma de Nuevo León con el apoyo del Gobierno Federal a través de la Secretaría de Economía y del Gobierno Estatal a través de la Sub Secretaría de Industria, Comercio y Desarrollo Tecnológico y el Programa Estatal para la Promoción Empresarial acordaron iniciar:

Incubadora de Empresas de la UANL

La cual brinda la oportunidad a la comunidad emprendedora de iniciar su propio negocio a través de una aventura sin riesgos, facilitando una infraestructura básica durante el periodo inicial de operación.


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Etapas de la Incubadora.

Pre Incubación

Es la primera etapa del proceso de aprendizaje y formación del emprendedor, donde se ofrecen cursos y asesorías, que proporcionan un mayor conocimiento en diferentes áreas de negocio, permitiéndole crear y desarrollar una idea de negocio a emprender, así como obtener las herramientas necesarias que le permiten desarrollar el plan de negocios de su futura empresa, el cual será evaluado para su aprobación.

Incubación

Etapa donde el plan de negocios aprobado, se llevará a cabo, iniciando operaciones como empresa, la cual se desarrollará y consolidará dentro de las instalaciones físicas y contarán con el apoyo y soporte necesario, mediante cursos, formación empresarial, tutoreo, asesorías personalizadas, publicidad de la empresa, entre otros servicios ofrecidos, para su buen desarrollo, crecimiento y consolidación dentro de las oficinas de la Incubadora de Empresas de la U.A.N.L.

Graduados

Aquí concluye la estancia de la empresa dentro de las instalaciones físicas de la Incubadora de Empresas, para establecerse de manera independiente, teniendo conocido su producto o servicio en el mercado, y emprender su crecimiento, continuando con apoyos de tutoreo, promoción, capacitación empresarial, entre otros.

Incubadora de la Universidad Tecnológica de México (UNITEC).

EMPRENDA Programa de creación de Empresas de la Universidad Tecnológica de México UNITEC, Campus Cumbres en Monterrey.

Está integrado por una Incubadora de Empresas En Negocios Electrónicos y Tecnologías de Información y La Incubadora de Empresas de Tipo tradicional quienes fungen como catalizadores de la productividad y competitividad tanto en las empresas de Base Tecnológica como las del resto de las Áreas de Conocimiento. En todos los casos se promueve la creación de empresas bajo un entorno adecuado ofreciendo un marco estable para el intercambio de experiencias Universidad – Empresa así como prestación de servicios Tecnológicamente avanzados.

Este modelo de incubación de Empresas está reconocido por la Secretaría de Economía como Modelo de Incubación de Tecnología Intermedia exitoso y factible de Transferirse.


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MISIÓN:

Ofrecer a los alumnos, ex alumnos, cuerpo docente y empleados de la UNITEC y comunidad emprendedora en general, una plataforma de impulso a la creación de empresas que impacten positivamente a la economía del país, haciéndolos participe de un programa de desarrollo de habilidades y herramientas a través de las diferentes etapas: planeación (etapa de preincubación), operación (etapa de incubación), y consolidación (etapa de post-incubación) de la empresa.

VISIÓN:

Desarrollar una Incubadora de Empresas líder en México y Latinoamérica que participe de manera directa en el desarrollo económico y social siendo reconocidos como un centro de excelencia que proporciona a nuestro país gente capacitada en dos áreas: Negocios y Tecnología de Información.

OBJETIVOS:

Ofrecer las herramientas necesarias para crear empresas tradicionales y /o de base tecnológica.

Fomentar la innovación y el Desarrollo Tecnológico. Promover en las personas emprendedoras herramientas tecnológicas y de

gestión empresarial que los orienten a poner en marcha sus propios proyectos.

Reducir las barreras para las empresas emprendedoras ofreciendo Asesorías Especializadas en aspectos financieros, mercadológicos, fiscales y legales que sirva de apoyo para la correcta planeación e implementación de cada proyecto.

Servir como ente facilitador entre los Emprendedores y las Organizaciones y/ o Dependencias del mercado que ofrecen diversas opciones de financiamiento.

Fortalecer la interacción entre el sector Universitario y Privado. En general contribuir con la economía de nuestro país, primero formando

capital humano, desarrollando e innovando en tecnología, creando empresas rentables y como consecuencia, empleos estables.

Proceso de Creación de Empresas.

Requisitos:

Tener una idea concreta del negocio que se desea desarrollar. Organizarse en equipos de 2 a 6 personas (multidiciplinario).


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ETAPAS:

Selección:

Evaluación de la idea del negocio. Entrevista Llenado de Formato de Presentación de Proyectos Evaluación Interna de la Idea del Proyecto – Empresa Evaluación Perfil Emprendedor Realizar pago de Inscripción

Pre – Incubación:

Objetivo: Desarrollar el Plan de Negocios y buscar la creación de la Empresa.

Inscripción formal del proyecto Entrega del Manual de Inducción de la Incubadora Firma del convenio de Preincubación (con Emprendedor) Inscripción a Seminario Virtual: Desarrollo del Plan de negocios. Asesorías Especializadas. Algunos criterios de evaluación: Egreso de preincubación.

Incubación:

Objetivo: Implementación y seguimiento del Plan de Negocios.

Firma Convenio de Incubación (con empresa) Firma del contrato de arrendamiento Capacitación: Cursos de programación Java (para proyectos de tecnología) Cursos y Talleres en Gestión y Cultura Empresarial (para todos los proyectos) Postulación a Fondos de Inversión con apoyo del Gobierno Federal y /o

Estatal (capital semilla, inversionistas Ángel, Capital de Riesgo). Asesorías en la Ejecución e Implementación del Plan de Negocios. (Asesorias

comerciales, asesorías marketing, legal, en Desarrollo organizacional, Comunicacional).

Evaluación de posicionamiento Comercial. Egreso de la Incubadora.


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Post – Incubación:

Objetivo: Importancia de la Reformulación del Plan de Negocios y sus Estrategias.

Toda la oferta de servicios de EMPRENDA a precios preferenciales.

Servicios que presta.

Financiamiento Asesorías y Asistencia Técnica Entrenamiento y Capacitación Infraestructura Física y Virtual Servicios Básicos y Generales

I 7.2.2. Incubadoras de la Región Noroeste ( Baja California, Baja California Sur, Sonora, Sinaloa, Nayarit) Universidad de Sonora La incubadora ITSON, es un organismo que cuyo objetivo es el de graduar empresas auto sustentadas que generen empleos, revitalice las comunidades, mejoren viejos productos y servicios, comercialicen nuevas tecnologías y fortalezcan las economías locales.

Misión

Proporcionar la infraestructura, asesoría, capacitación, sensibilización, y networking empresarial y financiero a emprendedores para convertir en realidad sus ideas y proyectos. Visión Es coadyuvar a la reconversión vocacional del municipio de Cajeme en Ciudad Obregón y a la reactivación de la economía en el sur de Sonora, aunque su alcance es nacional e incluyente. Objetivo Es graduar empresas auto sustentables que generen empleos, revitalicen las comunidades, mejoren viejos productos y servicios, comercialicen nuevas tecnologías y fortalezcan las economías locales así como mejorar los indicadores sociales y económicos del país, a través de proyectos estratégicos de ITSON (logística-software, biotecnología-agronegocios,turismo-desarrollo sustentable y educación-salud), de su reconocida experiencia educativa, su capacidad de vinculación, sus programas de estudio, profesorado, y laboratorios.


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Propósito

El propósito de la incubadora es integrar el espíritu de la empresa, con el fin de detectar proyectos factibles y apoyar en la puesta en marcha de actividades empresariales que contengan elementos creativos e innovadores. El modelo de la Incubadora ITSON se basa en la experiencia académica, acervo de conocimientos, infraestructura, y prestigio del Instituto. El ITSON da contexto, dirección, oficinas y recursos a la Incubadora, esta se apoya en la figura de profesor-consultor y en otros programas ya operantes en el ITSON como vinculación e investigación para desarrollar.

Funciones

Su principal función es la de acoger y albergar emprendedores durante un periodo relativamente corto, para que bajo su guía y tutoría desarrollen la plantación de su nueva empresa. Sin embargo, la relación profesional entre incubadora y empresa pudiera extenderse hasta las etapas operativas. Servicios

• Servicios integrales de articulación y acompañamiento empresarial para el desarrollo y/o puesta en macha de su plan de negocios.

• Evaluación de viabilidad técnica, financiera, de mercado con orientación a las vocaciones productivas, regionales y sectoriales.

• Proporcionar espacios físicos y acceso a equipo. • Capacitación y asesoría en aspectos administrativos, de logística, de

mercado, de accesos al financiamiento.

Servicios Adicionales al proceso de Incubación

• Consultaría y Accesoria Técnica • Estudios específicos (proyectos, estratégicos, plan de mercadotecnia, estudio

de mercado, entre otros.) • Desarrollo de manuales de operación, administración, documentos de control,

procedimientos. • Sistemas de gestión de calidad. • Desarrollos de sistemas de información.


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Políticas

Desarrollar sus actividades en conformidad con el Proyecto Empresarial.

1. Utilizar los ambientes de trabajo en Incubadora de empresas ITSON única y exclusivamente para el desarrollo de las actividades descritas en el Proyecto Empresarial, no estando autorizada a cederlo y/o compartirlo con terceros en ninguna caso.

2. La empresa Incubada deberá firmar el contrato de apoyo, que describe los servicios que Incubadora de empresas ITSON le brindará.

3. Los materiales y equipos deben ser restituidos a Incubadora en las mismas condiciones en las que la empresa incubada los recibió, Incubadora podrá ejecutar las acciones pertinentes, con el propósito de restituir los daños en los bienes, los gastos originados en reparaciones y/o sustituciones serán pagados por la empresa incubada.

• El plazo del apoyo de Incubadora de empresas ITSON a la EMPRESA INCUBADA es de seis meses a uno año dependiendo de la naturaleza de las actividades que realice la misma.

• Proporcionar a Incubadora la información solicitada sobre el desarrollo del proyecto empresarial, permitiendo inclusive que Incubadora tenga acceso a sus libros y registros contables, estados financieros, documentación de soporte fiscal y laboral en el caso de que los servicios de administración y contabilidad no hayan sido considerados parte del contrato de apoyo

4. itica de precios de los servicios 1. El incubando deberá cubrir una cuota de inscripción al momento de su

ingreso a la incubadora, y una cuota mensual por concepto de consultaría de negocios en proceso de incubación.

2. Las empresas graduadas cumplirán una cuota mensual durante los tres meses posteriores a su graduación por concepto de seguimiento y apoyo.

3. Las empresas que requieran capacitación antes de la presentación de su proyecto empresarial, deberán cubrir una cuota por este concepto.

4. Los proyectos o estudios especificos seran cotizados fuera del proceso de incubación.

5. El retiro de la EMPRESA INCUBADA ocurre cuando:

1. Finalice el plazo de vigencia del contrato de apoyo, sin que se produzca renovación del mismo.

2. En caso de la cancelación del contrato de apoyo por incurrir en incumplimiento del mismo, por parte de la empresa incubada.

3. De presentarse un desvío de los objetivos establecidos en el proyecto empresarial.

4. Participar en exposiciones y otros eventos de divulgación organizados por Incubadora de empresas ITSON y/o el ITSON tomando en consideración las limitaciones financieras de la empresa incubada.

5. No practicar actos que coloquen en riesgo la seguridad de las personas que trabajan y circulan en los ambientes de Incubadora y en los predios y bienes del ITSON o de terceros.

6. De incurrir en cualquier causal de insolvencia de la empresa incubada.


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7. La actividad de la empresa incubada presente riesgos a la seguridad personal, ambiental y patrimonial de Incubadora ITSON.

8. La actividad de la empresa incubada presenta riesgos a la idoneidad de las demás empresas incubadas o del ITSON.

9. Por iniciativa de la empresa incubada, Incubadora o del ITSON.

Beneficios

• Asesoría integral permanente durante la estancia de la incubadora. • Desarrollo de un plan de trabajo diseñado para los meses posteriores a tu

egreso de la incubadora. • Apoyo en el proceso de incubación con infraestructura física, equipo de

cómputo e Internet. • Abatimiento de costos en los primeros meses de operación de la empresa. • Minimización de riesgos de establecer un nuevo negocio. • Los proyectos que lo soliciten y requieran de apoyo económico, se vincularan

con fondos de financiamiento.

Incubadora de Empresas del estado de Mexicali, ( EMPRESER ).

¿Qué es EmpreSer?

Es un organismo que opera con recursos públicos y privados, que brinda asesoría y capacitación a emprendedores que deseen emprender una empresa con una visión competitiva, fomentando la creación de nuevas empresas formalmente estructuradas.

¿Cómo me ayudan?

Asesoría para la elaboración de un plan de negocios. GRATUITA

Conocer la viabilidad comercial y económica de tu nueva empresa.

Capacitación en las áreas de Mercadotecnia, Recursos Humanos, Procesos,

Finanzas, Fiscal y Legal.

Asesoría para la selección de financiamientos.

Vinculación con Socios Accionistas.

Apertura rápida de empresas (trámites).

Alianzas empresariales.


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Los beneficios que tiene una persona al iniciar su propia empresa son:

Generación de riqueza

Patrimonio propio

Mejorar calidad de vida

Crecimiento personal y profesional

Planeación adecuada

Estabilidad económica

Satisfacción

Generación de conocimientos

Misión, Visión, Objetivos, Valores y Metas de Empreser.

Misión:

Impulsar y apoyar a los emprendedores para que se conviertan en

empresarios generadores de riqueza, para beneficio de su comunidad.

Visión:

Seremos el centro líder para la formación de empresarios exitosos.

Objetivo:

Orientar, apoyar y animar a otras las personas interesadas en ser

empresarios y desarrollar nuevas empresas competitivas en zonas urbanas y

rurales.

Objetivos específicos:

Generar empleo y riqueza personal.

Formar nuevos patrimonios, generar impuestos y bienestar a la

comunidad.

Fomentar la cultura del ahorro y cultura empresarial.

Igualdad entre las diferentes clases socioeconómicas

Fortalecer el tejido social, fomentando la participación y el desarrollo

comunitario.


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Los valores que rigen a EmpreSer son:

Responsabilidad

Honestidad

Solidaridad

Confidencialidad

Liderazgo

7.2.3. Región Golfo (Tamaulipas y Veracruz).

Universidad de Xalapa (INCUX).

¿Qué es INCUX?

Es la Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de la Universidad de Xalapa que tiene como misión el promover y estimular la creación de empresas de alta competitividad y profesionalismo en un contexto de globalidad y responsabilidad social mediante la aplicación del modelo de incubación del Instituto Politécnico Nacional acreditado por la S. E.

Ventajas de INCUX

• Impulsa el crecimiento y consolidación de las pequeñas y medianas empresas con capacidad de innovación.

• Reduce los índices de fracaso de las empresas incubadas ofreciendo un ambiente en el que puedan desarrollarse con más seguridad que estando directamente en el mercado.

• Fomenta el desarrollo de verdaderos emprendedores. • Las empresas incubadas pueden obtener asistencia especializada y lo que es

más importante, la formación empresarial como soporte de una nueva cultura. • Minimización de riesgos en el establecimiento y/o lanzamiento de empresas y

productos.

Servicios que ofrece:

• Asesoría en el desarrollo del Plan del Negocio. • Asesoría en administración • Asesoría en mercadotecnia • Diseño gráfico e industrial • Asesoría en procesos productivos • Asesoría en Investigación y desarrollo de producto final • Asesoría financiera • Asesoría y vinculación tecnológica • Capacitación y adiestramiento • Asesoría legal • Propiedad intelectual • Acercamiento a fuentes de financiamiento • Servicios de informática y cómputo • Servicios administrativos


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¿Quiénes pueden participar en INCUX?

• Alumnos y egresados universitarios. • Personas físicas o morales. • De manera individual o grupal. • Con o sin experiencia profesional. • Con edad mínima de 18 años en adelante.

Centro de Negocios:

¿Quienes Somos?

El Centro de Negocios esta conformado por un equipo de profesionales multidisciplinarios con visión estratégica y creativa en el desarrollo de soluciones empresariales.

Misión:

Transformar las ideas emprendedoras en proyectos de negocios viables y competitivos, que coadyuven al desarrollo socioeconómico de nuestra entidad.

Visión:

Ser el Centro de Negocios líder que promueva, genere y consolide la cultura empresarial de nuestro estado, desde una perspectiva global.

Objetivos Estratégicos:

Promover y estimular la creación de empresas de alta competitividad y profesionalismo en un contexto de globalidad y responsabilidad social mediante consultoría especializada.


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Áreas Funcionales del Centro de Negocios…

El Centro de Negocios esta conformado por 3 áreas funcionales de atención de negocios.

Objetivo de las Áreas Funcionales.

Comercio Exterior: Brindar asesoría a negocios en marcha como ideas emprendedoras sobre el proceso de exportación e importación de productos y servicios.

Incubadora de Empresas: Promover y estimular la creación de empresas de alta competitividad y profesionalismo en un contexto de globalidad y responsabilidad social mediante la aplicación del modelo de incubación del Instituto Politécnico Nacional acreditado por la Secretaria de Economía.

Asesoría Empresarial: Fomentar el desarrollo de una cultura empresarial entre aquellas empresas en marcha mediante la realización de una serie de servicios que permitan consolidar y /o eficientar su actividad productiva.

Servicios por Áreas Funcionales.

Comercio Exterior:

• Asesoría sobre los servicios que ofrece Bancomext. • Información relacionada con el comercio exterior y los negocios

internacionales. • Guía y asesoría para el desarrollo exportador. • Investigaciones estadísticas de los mercados internacionales. • Asesoría para la elaboración de proyectos de exportación.


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Incubadora de Empresas:

• Asesoría en el desarrollo del Plan del Negocio. • Asesoría en Administración. • Asesoría en Mercadotecnia. • Diseño Gráfico e Industrial. • Asesoría en Procesos Productivos. • Asesoría en Investigación y Desarrollo de Producto Final • Asesoría Financiera • Asesoría y Vinculación Tecnológica. • Capacitación y Adiestramiento. • Asesoría Legal. • Propiedad Intelectual. • Acercamiento a Fuentes de Financiamiento. • Servicios de Informática y Cómputo. • Servicios administrativos. • Entre Otros.

Asesoría Empresarial:

• Asesoría sobre fuentes de financiamiento públicas y privadas que apoyan la actividad productiva de los sectores agroindustria, industria, comercio y servicio.

• Diagnóstico Empresarial de la Actividad Productiva. • Elaboración de Planes de Negocios. • Elaboración de Estudios de Factibilidad. • Elaboración de Análisis Financieros. • Vinculación Financiera.

7.2.4. Región Centro (Hidalgo, Morelos, Puebla, Querétaro, Tlaxcala )

Incubadora de empresas del estado de Hidalgo. (UAEH)

Misión

Crear y desarrollar a las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas, que den valor agregado a los recursos del Estado de Hidalgo. Fortaleciendo el proceso educativo y las actividades de investigación; alentar la competitividad empresarial y vigorizar la velocidad de introducción de conocimientos profesionales en las empresas.


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Visión

Posicionarse como líder regional en el apoyo a la competitividad empresarial; Ser autosuficiente al cuarto año de su funcionamiento, impulsando las cuatro cadenas productivas con mayor presencia en el Estado.

Confección y Textil Tecnología de Alimentos Metalmecánica Agropecuaria

Objetivos

Generar mecanismos que estimulen y apoyen el espíritu emprendedor y la cultura de la innovación en la comunidad de la UAEH y en la sociedad en general. Fortaleciendo el proceso educativo y las actividades de investigación; alentando la competitividad empresarial y vigorizando la velocidad de introducción de conocimientos profesionales en las empresas.

Modelo de Incubación.

Tiempo de incubación promedio de las empresas, por sectores y actividades.

El tiempo de incubación que dura una empresa dentro del modelo del Humts`i es en promedio de un año.

Servicios que presta.

Dispone para su operación de un área total de 1,381 m2 y cuenta con la siguiente infraestructura y equipamiento:

Asesoría en conformación de plan de negocios Capacitación constante Oficinas para el desarrollo de su Empresa. Servicios (fax, Internet, copiadoras, video proyector, equipo de computo, etc.) Dos salas de capacitación Área de Negocios Sala de Exposiciones Área Administrativa Sala de Juntas Equipos de computo, impresora láser y de inyección, escáner Asesoría legal Asesoría Financiera Asesoría en mercadotecnia

De forma externa a las instalaciones de la incubadora se pueden realizar estudios en los 14 Centros de Investigaciones con que cuenta la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, los cuales destacan Centro de Investigaciones Químicas, Biológicas, Ciencias de los Materiales, Informática, Industrial, Agro negocios, etc.


163

7.2.5. Región Centro Oeste (Colima, Guanajuato, Jalisco, Michoacán)

Instituto Tecnológico Superior de Irapuato Incubadora: Centro de Impulso Empresarial y de Negocios e Innovación Tecnológica (CENIT) Misión.-Proporcionar y facilitar lugares apropiados a emprendedores que desean iniciar una empresa, dotándolos de una serie de apoyos técnicos y administrativos que les permitan, gestar u operar con éxito su empresa. El CENIT contribuye al fomento de empresas de Tecnología Intermedia para propiciar el crecimiento regional mediante el desarrollo de proyectos estratégicos. Alcance: NUEVAS EMPRESAS Atención a emprendedores innovadores de cualquier edad que cuenten con un proyecto tecnológico específico que sea sustentable. EMPRESAS EXISTENTES Atención a PyMES en sus proyectos de innovación y mejores continuas. FOMENTO AL EMPRENDURISMO Guía y orientación a ideas emprendedoras Objetivos Estratégicas: Apoyar con consultoría, asesoría y capacitación en el arranque de su propia

empresa. Apoyar con consultoría técnica y tecnológicamente en iniciativas de mejora

continua. Generar una cultura emprendedora en la comunidad. Crear mirra red de vinculación en apoyo a los emprendedores innovadores.

Etapas de Incubación: Preincubación: desarrollar y aterrizar la idea. Incubación: diseño y elaboración del plan de negocios. Post-incubación: Arranque y seguimiento a las empresas incubadas, (periodo de acompañamiento).


164

7.2.6 Región Centro – Norte (Aguascalientes San Luis Potosí; Zacatecas)

Incubadora de empresas de la Universidad Tecnológica de Aguascalientes.

La Universidad Tecnológica de Aguascalientes ha adquirido la metodología del Instituto Politécnico Nacional para la operación de una incubadora de empresas, con esto nos unimos a una red de 27 incubadoras del Subsistema de Universidades Tecnológicas en todo el país.

La inversión inicial para el arranque de operaciones de la incubadora fue producto del apoyo financiero entre la Secretaría de Economía, el Gobierno del Estado de Aguascalientes y la misma Universidad Tecnológica de Aguascalientes. Gracias a esto se cuenta con instalaciones adecuadas para albergar proyectos de incubación que cuenten con el equipamiento necesario para facilitar su desarrollo.

Proyectos.

Actualmente son 12 proyectos en proceso de incubación, todos con altas posibilidades de ser graduados en este mismo año. De Acuerdo a la procedencia de los mismos, las instituciones participantes son; Universidad Tecnológica de Aguascalientes con tres proyectos, CERESO. el Llano con dos proyectos, la Asociación de Discapacitados de Aguascalientes con dos proyecto, Universidad Bonaterra con un proyecto, el CERESO. de Mínima Seguridad con un proyecto, Instituto Tecnológico de Aguascalientes con un proyecto, INEGI con un proyecto, e Iniciativa Privada con un proyecto.

Incubadora:Centro de Innovación Empresarial de Aguascalientes(CIEA) S. A. Tipo: Negocios Tradicionales.

¿Qué es el CE INNOVA?

Es una Incubadora de Empresa Privada, te ofrece el servicio de Capacitación, Asesoramiento, y Consultoría para iniciar tu propio negocio.

Te brindamos la oportunidad de realizar tus sueños empresariales, disminuyendo los riesgos, y facilitando los pasos para emprender tu negocio.

Nuestra metodología de Incubación ha sido certificada por la Secretaría de Economía y transferida a 14 instituciones como: organismos privados, instituciones educativas, cámaras empresariales y gobiernos estatales, destruidos en 10 estados de la Republica Mexicana, avalando así la calidad de nuestro servicio.

En Aguascalientes hemos apoyado a más de 357 empresas, las cuales han podido generar más de 1300 empleos.


165

Estamos acreditados por FUNTEC (Fundación Mexicana para la Innovación y Transferencia de Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa A. C.), gracias a ello se ha otorgado 9 créditos de Capital Semilla por un monto total de 1,607,350.00.

También se cuenta con la certificación de los SBDC (Small Business Development Center EUA) y somos miembros de la AMCDPE (Asociación Mexicana de Centros para el Desarrollo de Pequeñas Empresas).

Misión

Motivar el desarrollo de nuevas empresas a través del acercamiento de las herramientas necesarias para que puedan por sí mismas incorporarse a la actividad económica del Estado de Aguascalientes, minimizando los riesgos de permanencia y manteniendo altos niveles de competitividad.

Objetivos

• Formar Empresarios con responsabilidad social. • Apoyar el desarrollo de planes de negocio de empresas totalmente

sustentables. • Apoyar a los nuevos empresarios para hacer uso de las herramientas

tecnológicas que estén a su alcance.

Organismos Participantes

La incubadora de empresas es un organismo operado por el Consejo Coordinador Empresarial de Aguascalientes.

-CANACINTRA -CANACO -CMIC -COPARMEX Y recibe apoyo por parte de: -Secretaría de Economía (S.E.).


166

Etapas de incubación

• Seguimiento a través de medios electrónicos • Conferencias y reuniones • Información y orientación • Identificación • Presentación y Evaluación de Proyecto • Formación empresarial • Plan de negocios • Gestión • Acompañamiento • Seguimiento

Servicios

• Generación de oportunidades de negocios. • Capacitación y Consultoría, con consultores profesionales certificados a nivel

nacional bajo la norma CONOCER • Seguimiento • Apoyo en la búsqueda y gestión de apoyos crediticios • Publicidad, promoción y relaciones publicas de su empresa.

Requisitos para la Incubación

• Generadas por personas físicas o morales, de manera individual o en grupo. • Con Formación académica o sin ella • Edad mínima de 18 años • Con ó sin experiencia empresarial. • Presentar una IDEA PROPIA • No involucrar procesos contaminantes al agua, suelo y aire; se requiere que

sean empresas con visión, responsabilidad social, que tengan bajos consumos de agua potable y energía.


167

Cómo debe presentar su ANTEPROYECTO?

Tipos de Incubación:

• Negocios Gacela

Apoya la creación de negocios en sectores tradicionales, cuyos requerimientos de infraestructura física y tecnología, así como sus mecanismos de operación son ágiles. Estos no requieren de financiamiento y su inicio de operaciones es rápido. La Inversión es de $625 Semanales.

• Negocios Águila Apoya a negocios tradicionales que cuentan con infraestructura física, tecnológica y mecanismos de operación sencillos. Estos proyectos requieren de una vinculación financiera, por lo que su Plan de Negocios cuenta con diversos escenarios financieros. La inversión es de 625 pesos semanales y al obtener el crédito se dará una aportación para dar el seguimiento de dicho crédito.

• Negocios León Proyectos que conllevan a uso o desarrollo tecnológico que involucra procesos semi-especializados o de innovación, el cual este encabezado por un profesionista y requiera de una vinculación financiera. La Inversión es de $ 700 pesos semanales y al obtener el crédito se dará una aportación para el seguimiento de dicho crédito.

• Negocios Delfín Apoya a la constitución de empresas que cuenten con alta innovación tecnológica, que requieran de una vinculación financiera, que implica un alto riesgo y sus alternativas de funcionamiento puede ser la aportación de Capital de Terceros. En este tipo de incubación se pueden atender proyectos que sean generados por Instituciones de Educación Superior. La Inversión será a pagar en seis meses ya que los proyectos que ingresan a este tipo de incubación pueden tardar hasta dos años en ser incubados, y al obtener el crédito se dará una aportación para el seguimiento de este.


168

7.2.7. Región Valle de México (Distrito Federal y Estado de México)

Incubadora de empresas de la Universidad Tecnológica de Nezahualcóyotl (IDEAH)

Se inauguró el 17 de febrero de 2006,

Objetivo: Generar nuevas empresas bajo condiciones controladas, que garanticen su permanencia exitosa en el sector productivo, mediante la aplicación de un modelo de incubación exitoso.

Misión: Promover y estimular la creación de empresas de alta competitividad y profesionalismo en un contexto de globalización de empresas con responsabilidad social.

Visión: Ser una Incubadora con reconocimiento Nacional e Internacional en la generación de empresas las cuales contribuyan a mejorar la calidad de vida mediante la generación de empleo en la región oriente del Estado de México.

Tipos de proyectos.

Los tipos de proyectos a presentar deberán ser en las categorías de Tecnología Tradicional, Tecnología Intermedia y Alta Tecnología, todos ellos pueden ser en las áreas de productos o servicios.

Servicios:

Todos aquellos los cuales pueden ser asesoría técnica, consultoría, servicios profesionales, restaurantes, cafeterías, Mantenimiento preventivo y correctivo eléctrico electrónico.

Productos

Son aquellos los cuales me permiten producir, vender y/o distribuir productos.

Tecnología Tradicional:

Son aquellos proyectos, los cuales tienen un bajo nivel tecnológico y existen en el mercado pudiendo ser servicios o productos convencionales.

Tecnología Intermedia:

Son aquellos servicios y/o productos los cuales tienen un grado de tecnología lo cual permite tener diferenciación en el mercado los cuales pueden estar dirigidos a un cierto sector potencial de mercado y ser factibles de protección de un modelo de utilidad.


169

Alta Tecnología:

Son aquellos los cuales tienen un potencial tecnológico pudiendo ser factibles de protección de patente, modelo de utilidad.

Centro de Incubación de Empresas de la Delegación Gustavo A. Madero. Centro de Incubación de la Asociación de Empresarios Unidos de Tlahuac.

Estos centros de Incubación tienen el mismo modelo del Instituto Politécnico Nacional (CIEBT).

Incubadora de empresas del ITESM Campus Estado de México. Incubadora UNIMOS Estado de México.

Estos Centros de manejan el Modelo de Incubación del Instituto Tecnológico de Monterrey.

7.2.8. Región Sur: Suroeste (Campeche, Chiapas, Guerrero, Oaxaca, Quintana Roo, Tabasco y Michoacán)

Incubadora de Empresas UPChiapas

Misión Ofrecer a la comunidad emprendedora, una plataforma de impulso para la creación y fortalecimiento de las micro, medianas y pequeñas empresas de desarrollo tecnológico, logrando su consolidación a través de un programa integral de capacitación empresarial.

Visión Consolidarnos en el estado de Chiapas como incubadora líder de las universidades públicas, generadora de empresas competitivas que participen en el mercado local, nacional e internacional.

Objetivo General Ofrecer a alumnos, ex alumnos y emprendedores, un modelo de desarrollo de empresas que facilite la implantación, consolidación y mejora de las mismas, además de apoyar a la formación de empresarios y empresas competitivas en el ámbito estatal, nacional e internacional, con habilidades, actitudes y valores que contribuyan al crecimiento económico y al desarrollo social de su comunidad.


170

Etapas de Incubación

Preincubación Durante esta etapa los emprendedores aprenden a desarrollar su plan de negocios, ofreciéndoles todas las herramientas necesarias para que puedan concretar y plasmar su idea en este, donde la calidad, profesionalismo y el espíritu emprendedor sea un sello distintivo. Por lo que la capacitación empresarial, asesoría, enlaces de negocios y la vinculación son de vital importancia durante el proceso de aprendizaje del emprendedor. Esta etapa dura de 3 a 6 meses, dependiendo del tiempo que le tome al empresario concluir su plan de negocios.

Incubación Una vez que el emprendedor haya desarrollado su idea en un plan de negocios definido y aprobado, las ahora empresas en incubación reciben todo el soporte para que esta tenga las facultades y habilidades indispensables para el desarrollo, operación y consolidación de su empresa, a través de una serie de servicios integrales que van desde una instalación física hasta un soporte empresarial (capacitación empresarial, tutoreo personalizado, asesorías especializadas, entre otros). Esta etapa dura 1 año, sin embargo existen prorrogas de 6 meses extras para aquellas empresas que necesiten de un tiempo extra antes de salir de la incubadora.

Post-incubación

Es cuando la empresa emprende su desarrollo y crecimiento fuera de la Incubadora Física de Empresas, en la que el apoyo ofrecido es una capacitación empresarial especializada, tutoreo personalizado, además de un diagnóstico empresarial por parte de un organismo público o privado, entre otros servicios (considerando sobre todo el caso de empresas en incubación física, ya que para las empresas virtuales, esta fase se va viviendo conforme concluyen su etapa de incubación). Esta etapa dura 6 meses, también puede extenderse un período de 6 meses extras para aquellas empresas que así lo requieran

Impacto Empresas Atendidas:22 empresas Creación de Nuevas Empresas:16 empresas

Incubadora de la Universidad de la Costa Grande de Guerrero.

La Incubación de Empresas es, mas allá de una estructura para dar albergue a las empresas, un sistema dinámico que desarrolla nuevos negocios, ayudándolos a Sobrevivir y Crecer desde su inicio, etapa en donde son más vulnerables.


171

Objetivo:

Proporcionar las condiciones adecuadas que faciliten la creación, desarrollo e introducción exitosa en el mercado, de micro y pequeñas empresas, pertenecientes a emprendedores, viables financieramente y que subsistan por si mismos cuando dejen la incubadora.

Los Servicios que ofrece la Incubadora van Dirigidos a:

• Alumnos de los últimos cuatrimestres de la Universidad Tecnológica. • Técnicos Superiores Universitarios egresados de la Universidad

Tecnológica. • Emprendedores que sean egresados de cualquier Institución Educativa. • Micro empresas del entorno. • Productores rurales. • Prestadores de Servicios.

Visión:

Formar parte en la integración de la red de incubadoras del Subsistema de Universidades Tecnológicas para que, en colaboración con otras redes similares, apoyemos la generación de empleo y el desarrollo económico del estado y del país.

Misión:

Apoyar a los emprendedores para que concreten sus ideas innovadoras de negocios, en empresas generadoras de empleo, a través de la infraestructura, equipamiento y experiencia de los docentes que colaboran en la Universidad.

7.3. Propuestas o programas de Apoyo a las Incubadoras de Empresas.

Con el propósito de fomentar el Desarrollo de los Proyectos de los emprendedores que se encuentran en proceso de incubación en todo el país , la Secretaría de Economía a credo el esquema de ciertos programas de apoyo para incubadoras como son:

Capital Semilla:

Son pequeños Capitales de Riesgo que se utilizan para hacer “Germinar” un proyecto innovador desde sus comienzos.

Este programa opera con recursos provenientes del fondo PyME a través de la Fundación Mexicana para la Innovación y Transferencia de Tecnología en la pequeña y Mediana Empresa,( FUNTEC, A.C.)

La Secretaría de Economía y FUNTEC, A.C., invitan a la Red de Incubadoras, que cuentan con reconocimiento a su Modelo de Incubación emitido por la Dirección General de Capacitación e Innovación Tecnológica, a operar el programa de Capital Semilla PyME.


172

Clubes de Inversionistas:

Llamaremos “Club de Inversionistas PyME” a la agrupación de inversionistas privados de capacidades financieras suficientes para emprender proyectos de inversionistas dirigidos a las pequeñas y medianas empresas en sus etapas tempranas y de crecimiento cuyos objetivos buscan optimizar sus rendimientos a través de la canalización de recursos hacia proyectos productivos.

Un Club se integra de 10 a 20 inversionistas, generalmente con un conocimiento amplio del mundo de los negocios y las finanzas con capacidades complementarias que se ponen a disposición de las empresas apuntaladas en su capital.

La Secretaria de Economía en colaboración con la Banca de Desarrollo y las Instituciones Financieras han diseñado productos de crédito a medida de las PyMES.

Hoy en día, obtener un crédito es mucho más sencillo.

Inversionista Ángel:

Los Inversionistas Ángeles realizan inversiones en empresas nuevas que demuestren tener alto potencial de rendimiento.

En si , más que programa se podría entender como una propuesta de inversión. Ya que no todos pueden ser inversionistas Ángel, debido a que se requieren de ciertas características personales y de un patrimonio dispuesto a ser invertido, así como de tiempo, habilidades y experiencias empresariales y una serie de conocimientos en el ramo de los negocios.

Capital de Riesgo:

Son entidades financieras cuyo objetivo principal consiste en la toma de participaciones temporales en el capital de empresas no financieras y de naturaleza no inmobiliaria. Pueden tomar participaciones temporales en el capital de empresas no financieras que coticen en la Bolsa de Valores siempre y cuando tales empresas sean excluidas de la cotización dentro de los doce meses siguientes a la toma de participación.

Los fondos de Capital de riesgo canalizan grandes sumas de dinero hacia nuevos negocios de alto riesgo y alta rentabilidad, poniendo a disposición de los emprendedores suficiente cantidad de dinero como para enfrentar a empresas ya existentes.

El objetivo es que con la ayuda del Capital de Riesgo, la empresa aumente su valor y una vez madurada la inversión, el capitalista se retire obteniendo un beneficio.


173

7.4 Ubicación y Proyeccion de las Incubadoras Empresariales por Esrtado en La Republica Mexicana.

INCUBADORAS EN LA REPUPLICA MEXICANA

Estado

Alta

Tecnología Tecnología Intermedia

Negocios Tradicionales

Total

Aguas Calientes

1 3 4 8

Baja California

1 0 7 8

Baja California Sur

0 0 4 4

Campeche

0 1 4 5

Chiapas

0 4 5 9

Chihuahua

0 6 1 7

Coahuila

0 7 4 11

Colima

0 0 2

2

Distrito Federal

2 5 18 25

Durango

0 3 1 4

Estado de México

3 13 10 26


174

Guanajuato

0 10 2 12

Guerrero

0 2 7 9

Hidalgo

0 5 5 10

Jalisco

3 5 8 16

Michoacán

0 9 3 12

Morelos

0 3 2 5

Nayarit

0 4 5 9

Nuevo León

2 8 7 17

Oaxaca

0 1 5 6

Puebla

1 5 4 10

Querétaro

1 4 1 6

Quintana Roo 0

7 1 8

San Luis Potosí

0

2 3 5

Sinaloa 0

2 9 11

Sonora

2

7 4 12

Tabasco

0 0 5 5

Tamaulipas

0 7 6 13

Tlaxcala

0 2 1 3

Veracruz

1 7 23 31

Yucatán

0 3 1 4

Zacatecas

0 4 4 8


175

CONCLUSIONES GENERALES

Se puede concluir que se llego al objetivo primordial de la tesis, que era el obtener los conocimientos y herramientas necesarias para ver plasmado un proyecto empresarial hablando y enfocándolo a las MPyMES.

Nos referimos a que ya sabemos los puntos básicos a seguir para implementar o establecer una buena cultura empresarial para las MPyMES y todo lo que conlleva.

No olvidemos afrontar todos los problemas y adversidades que se nos presenten, nos referimos al cambio y sus necesidades.

Tenemos que romper con esos paradigmas para sobresalir de todas las trabas u obstáculos que se presentan en la economía en la que vivimos actualmente.

No obstante tenemos que estar conscientes que toda la información presentada solo es una probadita de todo el conocimiento que podemos adquirir, con esto queremos decir que siempre hay que profundizar más por que el conocimiento tiene que estar al día.

Es por eso que debemos de estar actualizados siempre, conocer cada una de las oportunidades que podemos tener y aprovecharlas.

Las Incubadoras de empresas nos darán las bases y en muchos casos la introducción a los recursos para llevar a cabo nuestro plan de negocios que aun no a sido aterrizado.

Te acompañaran en el proceso de creación de la empresa que desees emprender, y prácticamente te llevara de la mano en las áreas en las que necesites asesorìa.

También conocimos las incubadoras extranjeras por decirlo así, las cuales tienen prácticamente el mismo método que las nuestro país, pero fueron muy interesantes.


176

Anexo 1

Motivación

¿Cómo puede explotarse ese interés

en beneficio de los clientes y de la

empresa?

¿Cuál es la fuerza de ese argumento hoy? (Si se

trata de una empresa en funciones llene la

columna) 1. Quiere hacer lo mismo

que hacía antes pero en un espacio propio, acumulando su trabajo

2. Quiere hacer lo mismo pero especializando un producto o servicio

3. No existe un negocio similar, quiere generar una nueva actividad

4. Crear un espacio para el desarrollo de su habilidad, ideas, iniciativa, experiencia, potencialidad

5. Independencia económica, compara su sueldo fijo con potencialidad de ganancias superiores

6. Otros argumentos


177

Talentos

Intereses y talentos del empresario o los emprendedores

Detalle

1. ¿Soy una persona con iniciativa?

2. ¿Soy una persona con capacidad de empatía?

3. ¿Estoy acostumbrado a tomar decisiones?

4. ¿Estoy acostumbrado a trabajar bajo presión?

5. ¿Qué es lo que me gusta hacer con mi tiempo?

6. ¿Qué habilidades técnicas he aprendido o desarrollado?

7. ¿Qué dicen otras personas acerca de lo que hago bien?

8. ¿Cómo afectará el negocio a mi familia? ¿Tengo apoyo de mi familia?

9. ¿Cuánto tiempo tengo para administrar un negocio exitoso?

10. ¿Tengo pasatiempos favoritos o intereses que son comercializables?

11. Otros


178

Anexo 2. Formato para describir el negocio

Preguntas Respuestas ¿En qué consiste, cómo se define el negocio que le interesa empezar o que se está desarrollando ya?

¿Es práctica la idea, realmente satisface una necesidad? ¿Cuál es la visión de la empresa? ¿En que quiere convertirse o ser?

¿Cuál es la misión, cómo va a hacer o hace el negocio? ¿Qué habilidades y experiencia trae usted o sus socios al negocio?

¿Qué características debe tener el personal y cómo conseguir al mejor equipo?

¿Cómo capacitar al personal? ¿Qué servicios o productos se ofrece? ¿A qué sector del mercado estarán dirigidos los servicios o productos? Tipos de clientes

¿Quiénes conforman la competencia del negocio? ¿Cuál es la ventaja del negocio sobre otras empresas existentes?

¿La empresa puede proporcionar un servicio de mejor calidad?

¿Qué espacio del mercado se atiende actualmente? ¿Qué espacio se piensa ocupar?

¿Se puede crear demanda para este negocio? ¿Quiénes deben ser los proveedores deseables en calidad y precio?

¿Tienen interés los proveedores en trabajar con la empresa?

¿Con qué actores del sistema financiero se debe trabajar?

¿Cuál será o es adecuada la actual estructura legal? ¿Cómo se debe organizar la base de datos de clientes potenciales del negocio?

¿Qué cobertura de seguro se tiene o se necesita? ¿Qué equipos o suministros se requiere? ¿Cómo se remunerará a los socios que trabajan en la empresa?

¿Cuáles son los recursos de inicio con los que se cuenta o el actual capital de trabajo y solvencia de la empresa?

¿Qué financiamiento necesitará? ¿Dónde se ubicará el negocio o debe reubicarse? ¿Qué nombre se le dará al negocio? (en el caso de negocio de inicio)


179

Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado

¿Cuáles son los valores formales del producto? ¿Tiene o tendrá marca registrada, licencias u otros?

¿Cuáles son los valores agregados que incluirán sus productos?

¿Cuál es la contribución a las ventas que se estima por producto? Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5

¿Cuál es el tamaño del mercado?

¿Cuáles son las tendencias del mercado donde se dirige?

¿Cómo segmentará su mercado? Por nivel de ingresos, edad, género, consumo final e industrial y otros

¿Cómo conseguirá que sus productos y la marca tengan un espacio en las decisiones de sus clientes? Posicionamiento del mercado

¿Cuál es el estimado de ventas a un año? ¿al segundo año? ¿a tres años?

¿Cuáles serán o son sus competidores directos?(3)

¿Existen competidores indirectos? Empresas que pueden ofrecer productos sustitutos.

¿Existen competidores potenciales? (empresas que podrían entrar en su mercado a mediano plazo del extranjero o nacionales que hoy no están compitiendo)

Características de los productos de sus principales competidores: Descripción de sus productos Marca Reconocimiento en el mercado Segmentación Servicios agregados (post venta y valores aumentados en general) Precios Promoción Distribución Tecnología Costos Proveedores


180

Estrategia y Plan de Mercadeo

¿Qué estrategia usará en forma predominante? Diferenciación de producto (centrado en valores formales y aumentados) Liderazgo por costos (obtener el costo más competitivo) Enfoque (explotar un nicho de mercado nuevo)

Factores críticos de éxito (Describa los que correspondan) Ventas costo promedio de insumos recursos humanos tasa de penetración tasa de retención de clientes tasa de errores de producción productividad del personal plazo de entrega cantidad de devoluciones logística imagen Otros

Método de ventas Ventas consumidor industrial Ventas mayoristas Ventas minoristas Al consumidor final

Promoción Edición de catálogo, brochure, carpeta Publicidad en medios de comunicación Publicity (publicidad no pagada) Venta personalizada Eventos de lanzamiento Ferias, exposiciones

Distribución Colocaciones por lugar o espacio físico Colocaciones por tipo de cliente


181

Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio

1. ¿Cuál es el estado del desarrollo de los productos o servicios que se van a ofertar?

2. ¿Cuáles son las tareas de desarrollo de productos pendiente a corto, mediano y largo plazo?

3. ¿Está resuelto el proceso de producción que se va a seguir?

4. Describa el proceso de producción del bien o servicio

5. ¿Están identificados los "cuellos de botella" del proceso?

6. ¿Se requiere adquirir nueva tecnología? ¿Qué tipo de tecnología?

7. Adjunte a este documento un dibujo simple del área que requiere ocupar la planta o la oficina del negocio

8. ¿Cuáles son los requisitos del tipo de personal que se va a emplear?

9. ¿Se tiene previsto el mecanismo de reclutamiento del personal?

10. ¿Qué método de control de calidad se va a utilizar?

11. ¿Qué garantías ofrece el método a utilizar


182

Anexo 5. Dirección y organización de la empresa

1. Porcentaje de acciones o de la propiedad de la empresa

2. 6 líneas para describir en forma breve las características de los dueños

3. 6 líneas sobre los directores

4. Descripción del organigrama básico

5. ¿Quién dirigirá la empresa?

6. Descripción de las características de los principales ejecutivos y asesores (anexar curriculum)

7. Servicios externos que contratará la empresa


183

Anexo 6. Recursos e inversiones a realizar

1. ¿Cuál es el costo de desarrollo de los productos que se requiere?

2. Registros legales (inscripción, licencias de funcionamiento y de marca)

3. Activos fijos (maquinaria y equipos, instalaciones, inmuebles)

4. ¿Cuál es el costo de la selección, capacitación y entrenamiento de personal que se requiere invertir?

5. Capital de trabajo (insumos, operaciones, creación de inventarios mínimos, funcionamiento de oficina)

6. Investigación de mercado, gastos de promoción y distribución

7. Otras inversiones

8. ¿Cuáles son los requisitos totales del capital que será necesario invertir?


184

Anexo 7. Plan financiero

1. Balance general, hoja de activos, pasivos propios y ajenos

Se adjunta

2. Hoja de resultados. Ingresos y egresos de los últimos 3 años

Se adjunta

3. Punto de equilibrio de la empresa

4. Flujo de dinero en efectivo

5. Período en que se recuperará la inversión

6. Valor actual neto

7. Tasa interna de retorno

8. Impacto de sensibilidad, que impacto tendría que se modifiquen los supuestos sobre variables controlables o no controlables Precio, producto, logística, promoción Competencia, clientes, entorno económico, político

9. Riesgos a tomar en cuenta y peso, importancia de esos riesgos

10. Declaración de renta de los últimos años, pagada al fisco

11. Petición y devolución del financiamiento

12. ¿Cuál es el plan de capitalización o de aumento del patrimonio de la empresa? Proveniente de accionistas De utilidades De capital de riesgo


185

Anexo 8. Directorio de Incubadoras en México

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ANEXO CAPITULO 4


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