la gestión del rendimiento como herramienta de cambio … · del rendimiento requiere definirse...

XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015

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La gestión del rendimiento como herramienta de cambio en el marco del proceso

de modernización peruano

Cristian Collins León Vilela

Implementar un modelo de gestión del rendimiento en las entidades públicas peruanas no es una tarea

fácil, y pretender que éste sea eficiente y logre, además, desarrollar todas sus potencialidades es una labor

titánica, que debe afrontar varias dificultades y resistencias propias del mismo sistema, así como

obstáculos organizacionales e incluso ciertos estigmas que en nuestro país provienen de experiencias

negativas mal asociadas al concepto de rendimiento o desempeño resultado de prácticas inadecuadas que

se llevaron a cabo en los noventas.

Del análisis de experiencias previas y actuales en materia de evaluación de desempeño en el sector

público peruano, se puede definir que si bien la práctica es limitada1, los pocos casos encontrados

evidencian que puede haber elementos para desarrollar una cultura positiva que permitan gestionar el

rendimiento de los servidores.

En el marco del proceso de reforma del estado y de la implementación de la modernización de la gestión

pública, se hace necesario de reformar la gestión de los recursos humanos públicos, tarea que solo podrá

ser alcanzada con la aplicación de una estrategia de gestión del talento humano que se enfoque en

gestionar su rendimiento, proceso prioritario y central dentro de un sistema de gestión de los recursos

humanos en una organización.

Pero para llevar a cabo una innovación organizacional de este tipo es fundamental conocer la realidad en

la que se encuentra la organización y el objetivo al cual pretende llegar; siendo para todo ello

imprescindible gestionar a las entidades bajo un enfoque de gestión del cambio.

La presente ponencia busca ahondar en estas reflexiones a fin de mostrar cómo en el marco de un proceso

de modernización del Estado que impulsa la reforma del servicio civil, la implementación de la gestión

del rendimiento requiere definirse desde un enfoque de gestión del cambio teniendo como objetivo

alcanzar un cambio en la cultura organizacional partiendo de un cambio de paradigma en las personas

involucradas.

1. La nueva política de modernización de la gestión pública

La economía peruana ha crecido significativamente en los últimos años. Ahora el reto es mejorar las

condiciones de vida de la población. Se ha hecho evidente que el crecimiento económico, enfocado

mayormente en el nivel macroeconómico2, no ha sido acompañado de una mejora de la capacidad del

Estado para brindar servicios de calidad que beneficien a todos, a una mayoría o incluso priorizando a

los grupos más excluidos.

1 Si bien no existe un censo de entidades con prácticas de Gestión del Rendimiento, SERVIR a través de la consultoría

“Servicio para la Elaboración de Diagnóstico de Situación Actual de los Instrumentos Existentes de Evaluación del

Desempeño en el Servicio Público” a cargo de EVERIS identificó un total de 12 entidades que venían desarrollando

prácticas en EDD de un total de 30 entidades preseleccionadas por su alto nivel de desarrollo en recursos humanos. 2 En los últimos años el Perú ha escalado seis posiciones en el Índice Global de Competitividad 2012-2013 elaborado por el

Foro Económico Mundial, avanzando 31 posiciones en la variable de estabilidad macroeconómica,


2

De acuerdo con el Latino barómetro 1995-2011 apenas el 14% de los peruanos considera que la

distribución de la riqueza en el país es justa, lo que se refleja en un alto grado de insatisfacción con el

sistema político y económico, que afecta la confianza del modelo de gobierno democrático y por tanto

en el estado y sus instituciones. Ello también tiene un impacto en la vida de sus ciudadanos, siendo que

acarrea consecuencias en el bienestar de las personas y por tanto en la legitimidad de los gobiernos

1.1. Dos elementos clave de la modernización que requieren fortalecerse

Si bien los diversos diagnósticos y estudios elaborados para identificar y medir el desempeño del Estado

refieren varios problemas emblemáticos en la administración pública peruana, debemos resaltar para los

fines de nuestra presentación solo dos problemas claves que se verifican en la Política Nacional de

Modernización De la Gestión Pública (2013: pp 12 – 14) y se evidencian día con día en nuestra gestión

pública:

La falta de un sistema sólido de planeamiento estratégico y operativo. Se ha señalado en varias

oportunidades que en la realidad son muy pocas las entidades públicas del Estado que han logrado

interiorizar y desarrollar un correcto sistema de planificación (estratégico y operativo).

Si bien un mayor número de entidades han avanzado en el cumplimiento formal de los

documentos de planificación, su aprobación (la mayoría de veces) no es resultado de un adecuado

proceso de planificación previo al interior de las entidades. Es decir, se desarrollan como una

mera formalidad a la que dan cumplimiento pero sin lograr constituirse en una eficiente

herramienta de gestión o de gerencia. En muchos casos estos documentos de planificación no

llegan a ser útiles debido a que se encuentran mal formulados.

La inadecuada gestión de los recursos humanos en la administración pública. Desde hace algunas

décadas tenemos la coexistencia de varios regímenes laborales, realidad que ha afectado el

desarrollo de los recursos humanos del ámbito público en el Perú. Asimismo, durante mucho

tiempo no se lograba consolidar un sistema del servicio civil ni visualizar una institucionalidad

clara y permanente de las prácticas de recursos humanos. Tampoco una rectoría orientadora de

esta política en el Estado. Esto conllevó a la existencia de inadecuados procesos de planificación,

selección, contratación, evaluación del desempeño; es decir, un mal manejo de los recursos

humanos estatales.

Ante la existencia de estos y otros problemas como la desarticulación de entidades y políticas públicas,

la mala gestión del presupuesto, la falta de gestión por cadenas de valor con énfasis en la mejora de

proceso, entre otros; se diseñó una política integradora enfocada en la búsqueda de la modernización del

Estado, para asegurar que todas las entidades actúen de manera articulada con el fin de mejorar el

desempeño general del Estado, desempeño que tiene como único objetivo servir mejor a la ciudadanía

(Política Nacional de Modernización De la Gestión Pública, 2013: pp 11).

En ese sentido, la visión de un Estado moderno al servicio de las personas motivó la elaboración y

aprobación de una Política de Modernización de la Gestión Pública al 2021 en el Perú. Esta política,

aprobada mediante DS N° 004-2013-PCM, caracteriza al estado moderno: “como aquel orientado al

ciudadano, eficiente, unitario y descentralizado, inclusivo y abierto” (Política Nacional de

Modernización de la Gestión Pública, 2013: pp 19).

Con esta definición de Estado Moderno, dado por norma general, se ha venido buscando emprender un

cambio y reforma integral de la gestión pública, afrontando así la debilidad estructural del aparato estatal

y su desempeño deficiente.


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La Política de Modernización de la Gestión Pública (2013: pp 35) se construyó teniendo como base cinco

pilares; entre los cuales, para los efectos del presente documento nos centramos en dos: i) los planes

estratégicos y operativos y ii) el servicio civil meritocrático.

1.2. La reforma del servicio civil: un pilar de la política de modernización

Siendo el servicio civil uno de los pilares de la política de modernización se debe señalar que antes de la

aprobación de la citada política se venía impulsando una reforma del servicio civil a partir de la creación

de la Autoridad Nacional del Servicio Civil - SERVIR (Decreto Legislativo N° 1023).

Esta reforma estaba orientada, entre otros componentes, a mejorar el desempeño y el impacto positivo

que el ejercicio de la función pública debe tener sobre la ciudadanía en base a los principios de mérito e

igualdad de oportunidades.

El modelo que adopta el sistema de gestión de recursos humanos en el Perú se basa en lo expuesto por

Francisco Longo (Longo: 2009) y se orienta a la profesionalización de la función pública en todos los

niveles, buscando atraer a personas calificadas en los puestos claves de la administración pública, y

priorizando la meritocracia en el acceso, promoción, evaluación y permanencia.

La Política de Modernización de la Gestión Pública incorpora a la reforma del servicio civil como uno

de sus pilares, y define al sistema administrativo de gestión de recursos humanos como “un sistema

integrado que desarrolla y ejecuta la política de estado respecto del servicio civil y comprende el

conjunto de recursos, normas, principios, métodos, procedimientos y técnicas utilizados por las entidades

del sector público para el manejo de sus recursos humanos” (Política Nacional de Modernización de la

Gestión Pública, 2013: pp 44).

En ese sentido, la citada reforma implica el desarrollo e implementación del Sistema Administrativo de

Recursos Humanos en cada entidad pública, quienes deberán gestionar sus recursos humanos de manera

integral ejecutando coordinadamente los siete subsistemas que lo conforman, entre estos subsistemas se

encuentra la gestión del rendimiento.

2. La gestión del rendimiento como estrategia que fortalece la modernización de la gestión

pública

El 2013 se aprobó la Ley N° 30057 – Ley del Servicio Civil la cual además de definir el nuevo régimen

del servicio civil para la administración pública peruana, introduce el concepto de “Gestión del

Rendimiento”. Es así que en su artículo 19 precisa que la “Gestión del Rendimiento” tiene como finalidad

“estimular el buen rendimiento y el compromiso del servidor civil”.

En concordancia con la Ley, su Reglamento General (aprobado mediante Decreto Supremo Nº 040-2014-

PCM) define la gestión del rendimiento como herramienta que identifica y reconoce el aporte de los

servidores civiles a los objetivos y metas institucionales (artículo 25). Es decir, por medio de dicho

subsistema se logra evidenciar las necesidades de los servidores (brechas) a fin de atenderlas y mejorar

el desempeño en sus puestos.

¿Por qué la Ley del servicio civil peruano incorpora y prioriza a la gestión del rendimiento?. Esto se debe

a que la gestión del rendimiento de los servidores en el ámbito público siempre ha sido de interés y

preocupación constante de los procesos de reforma del Servicio Civil. Este interés se fundamenta en el

hecho que el rendimiento de las personas y su gestión eficiente son un elemento clave para la

implementación de una reforma real de los recursos humanos estatales. Es decir, sino gestionamos el

rendimiento de los servidores cómo sabremos que la reforma está siendo útil o beneficiosa.


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Es por ello que tomando en cuenta lo evidenciado por: i) el desenvolvimiento que tuvo la evaluación del

desempeño en la administración pública peruana y ii) los diagnósticos realizados por SERVIR en la

materia; se verificó la necesidad de generar una normativa que permitiera de manera formal dar inicio a

una implementación ordenada, diferenciada y gradual de la gestión del rendimiento.

En ese sentido, la Ley del Servicio Civil y su reglamento constituyeron el punto de partida para iniciar

el desarrollo de un “Modelo de Gestión del Rendimiento”, el cual se complementó con la formulación

de un conjunto de instrumentos y herramientas (directiva, el manual y guías) desarrolladas por SERVIR.

2.1. La gestión del rendimiento

A través de los citados instrumentos legales la gestión del rendimiento se conceptualiza como una

herramienta estratégica que sirve para la gestión y el mejoramiento del desempeño de los servidores

públicos. Para comprender lo señalado se requiere entender que la gestión del rendimiento es una forma

de gestionar el talento humano de manera coordinada, articulada y en retroalimentación con la

planificación estratégica de las organizaciones.

La Gestión del Rendimiento busca estimular el buen rendimiento y el compromiso de los servidores,

identificando y reconociendo sus aportes al cumplimiento de los objetivos y metas institucionales. De

igual modo, evidencia las brechas de los servidores con el fin de atenderlas. Para ello se formulan planes

de mejora (individuales e institucionales) que contribuirán en la mejora continua del desempeño de los

servidores en sus puestos y por ende en la calidad de la gestión de los servicios que brindan las entidades

públicas a la población.

Para entender mejor la gestión del rendimiento y comprenderla en su real dimensión se debe indicar lo

siguiente:

La Gestión del Rendimiento es un proceso continuo y sistemático. Dicho proceso, se dimensiona

a través de un modelo de gestión fundamentado en la articulación de cinco fases cíclicas: i) la

planificación, ii) el establecimiento de los factores de evaluación, iii) el seguimiento, iv) la

evaluación y v) la retroalimentación. Con este diseño se busca, entre otros, resaltar que en todo

momento los evaluadores puedan comunicar y articular con los evaluados (fase de seguimiento)

a fin de focalizar mejor los esfuerzos de ambas partes al logro de las metas consensuadas. Es así

que se promueve un involucramiento por parte del evaluador durante todo el ciclo. Asimismo, se

debe destacar el énfasis que el modelo pone en la retroalimentación de los resultados y el

establecimiento de los planes de mejora para los servidores (fase de retroalimentacion), pues ello

aporta en mayor medida al desarrollo de las capacidades individuales y de los equipos.

La Gestión del Rendimiento, se ocupa de la conversión de los objetivos organizacionales en metas

de rendimiento individual y/o grupal y de transformarlas en resultados efectivos que representen

una contribución real de los servidores a los resultados de la organización. En ese sentido, la

Gestión del Rendimiento se sustenta en la planificación estratégica de una entidad, la cual, al

mismo tiempo, se retroalimenta con cada ejercicio anual. Es así, que la planificación institucional

se constituye en fuente de información objetiva para la valoración del rendimiento facilitando la

consistencia entre el desempeño del servidor y el cumplimiento de objetivos y metas de la entidad.

El Modelo de Gestión del Rendimiento desarrollado por SERVIR se configura como una

propuesta base o estándar3 que plantea un esquema evaluativo inicial de noventa grados (en la

3 Propuesta estándar elaborada por SERVIR para las entidades públicas del Estado ya que la normativa referida a Gestión del

Rendimiento brinda a las entidades la potestad de: i) plantear las metodologías, instrumentos o procedimientos alternativos

a los que establezca SERVIR en materia de Gestión del Rendimiento, ii) así como proponer adecuaciones al mismo en

concordancia con las características de su entidad. Es decir las entidades tienen la potestad de complejizar el modelo de


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cual el jefe directo es quien evalúa al personal que tiene a su cargo), siendo la metodología más

recomendada, dadas sus características, cuando se trata de impulsar el inicio de una cultura de

gestión del rendimiento. Este modelo de noventa grados se alinea con lo que promueve la Ley

del nuevo Servicio Civil en nuestro país, la cual se orienta hacia un desarrollo progresivo no solo

a nivel de su alcance de implementación, sino también a nivel del grado de complejidad hacia el

que vaya avanzando; lo cual se fundamenta en el modelo detrás del Sistema de Gestión de

Recursos Humanos Peruano que, de acuerdo con Longo4, propone iniciar con un modelo sencillo

de implementar que permita generar las bases del “saber hacer” (etapa en la cual cada uno de los

involucrados desarrollará sus habilidades necesarias dentro del modelo) y en la medida en que se

dé dicho aprendizaje se podrá ir evolucionando a sistemas de evaluación con mayor complejidad

en donde no solo el “evaluador” sea el Jefe Directo; sino que además los pares, así como los

clientes internos o externos puedan también generar información en la valoración del desempeño

(180° y 360°).

La construcción del presente Modelo se ha definido a partir de cuatro elementos destacados, cuya

articulación en su conjunto, lo generan. Estos elementos son: i) el ciclo de gestión del

rendimiento, ii) los factores de evaluación, iii) la metodología diferenciada y iv) los roles y

responsabilidades. (Grafico 1)

Cabe mencionar que se pretende iniciar su despliegue partiendo de reglas claras que hagan más confiable

su ejercicio; es decir, tanto evaluadores como evaluados conocerán y manejarán información específica

sobre las metas que se definan alcanzar.

2.2. Su relación e impacto en la modernización de la gestión pública

Siendo la gestión del rendimiento una herramienta que permite gestionar mejor el talento humano dentro

de una organización (ya que gestiona el desempeño de la persona en su puesto de trabajo) influye

directamente en el servicio y resultados que brinda cada organización pública y por ende en el desempeño

del Estado en su conjunto. Por tanto, una correcta implementación de la estrategia de gestión de recursos

humanos, que involucre la gestión del rendimiento de los servidores públicos, tendrá un impacto positivo

en el proceso de modernización de la gestión pública, que se pretende llevar cabo.

Es decir, si la reforma del estado busca mejorar el desempeño de las entidades y por tanto del aparato

estatal; este objetivo solo se verá materializado cuando se logre la mejora del desempeño de los servidores

públicos que componen y gestionan las entidades públicas.

Pero, apoyar a esta reforma integral no solo significa ponerle énfasis en el desempeño de los servidores

sino también poder realizar una gestión del rendimiento de los servidores como proceso integral,

sistémico, ordenado, cíclico y permanente, que brinda insumos a la entidad para reorientar su gestión;

además provee a los mismos servidores de una herramienta que le permite gestionarse formal y

profesionalmente.

Lograr que se aplique la gestión del rendimiento no es todo. Una aplicación entendida como proceso

administrativo y entendiéndola como una mera formalidad a cumplir dentro de las organizaciones no es

lo que se busca, ni se requiere. La meta en sí es que se implemente la gestión del rendimiento

involucrando un cambio en la cultura de la organización, un cambio real.

acuerdo con sus necesidades y realidad previo proceso de homologación a fin de uniformizar aquellos elementos,

instrumentos o procedimientos mínimos en concordancia al modelo estándar presentado. Asimismo, a fin de no desconocer

los avances de algunas entidades, cuando una entidad ya cuente y/o implemente un modelo de evaluación de desempeño,

éste deberá seguir un proceso de homologación.

4 Quien propone ir de lo sencillo a lo complejo de manera gradual


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Es decir, para que sea viable y eficiente la implementación de un modelo de gestión del rendimiento, que

complete el trabajo desde la base para alcanzar la modernización de una entidad, debe superarse su

entendimiento desde un plano procedimental y asumirla desde una mirada de cambios de paradigmas,

desde una lógica de gestión del cambio.

3. La gestión del cambio y la gestión del rendimiento

Para garantizar la implementación eficiente de un modelo de “Gestión del Rendimiento” en una

organización, es necesario que todos los servidores tengan una percepción compartida de los objetivos,

procesos y actividades, así como estar convencidos de que las actividades que se plantean son útiles y

beneficiosas para la organización y para el mismo servidor, incluso en un plano individual.

Todos los actores involucrados con este proyecto deben estar convencidos con el proceso. Sin perjuicio

de lo expuesto, es la Alta Dirección de la entidad quien debe mostrar el mayor compromiso con el proceso

e incentivarlo en cada nivel, a fin de generar una visión de cambio en la organización.

Es en este marco que la implementación de un proceso tan complejo como lo es la “Gestión del

Rendimiento”, debe entenderse a través de un enfoque de gestión del cambio. Al respecto, algunos

conceptos de gestión del cambio establecen:

“La modificación de un estado, condición o situación. Así, el cambio es una transformación de

características, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos”. (De Faria

Mello – 1995)

“El cambio es una alteración en el diseño o estrategia de la organización o cualquier otra tentativa

para influenciar en los miembros de la organización a adoptar comportamientos diferentes. (Pina

– 2004)

Una definición común utilizada para la gestión del cambio es: conjunto de procesos que se emplea para

asegurar que los cambios significativos se llevan a cabo en forma ordenada, controlada y sistemática a

efecto del cambio organizacional

Y es que cuando se quiere implantar una “innovación” organizacional es fundamental conocer el punto

de partida en el que se encuentra la organización (línea de base) y el objetivo que se pretende. Por ello,

la implementación de la “Gestión del Rendimiento” debe considerar la cultura, valores y sistemas

formales de la organización que impactan en el conjunto de expectativas que existen entre los servidores

y la organización. Este análisis organizacional puede incluso revelarnos que varios de los actores tienen

diferentes expectativas de un mismo proceso.

En ese sentido, la estrategia para la implementación del modelo de gestión del rendimiento desarrollado,

así como la experiencia piloto que el Estado peruano viene implementando (en el desenvolvimiento de

cada una de sus actividades) ha previsto e incorporado el enfoque de gestión del cambio para comprender

y ayudar a implementar la gestión del rendimiento:

- Desde entender que la gestión es un elemento que compone la misma modernización del Estado

y de la gestión pública (que por tanto están inmersos en la forma de cómo entender y ejecutar una

reforma tan ambiciosa como lo es la reforma del servicio civil)

- Hasta la forma de presentar (mediante la sensibilización) a la gestión del rendimiento como

herramienta de cambio que permita en el nivel individual lograr que como servidor mejore su

desempeño, hecho que repercutirá claramente en el desempeño de su entidad y por tanto de las

instituciones públicas y del Estado peruano.


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Por otro lado, es importante recalcar que una implementación de este tipo mal gestionada puede generar

actitudes negativas frente al cambio, como pueden ser: la confusión, negación, rechazo o incluso una

baja motivación de quienes son los responsables en implementarla; por ello, es imprescindible gestionar

el cambio para implantar la “Gestión del Rendimiento”.

Para esto se requiere definir y comunicar el objetivo y la visión de a dónde se quiere llegar; explicando

las razones del cambio y manifestando cuáles han sido las falencias de la entidad que han estimulado el

cambio propuesto. Es decir, es necesario que todos los servidores tengan una percepción compartida de

los objetivos del proceso, así como estar convencidos de que éste es útil y beneficioso para la

organización y para el mismo servidor, incluso en un nivel individual.

Solo cuando el enfoque de Gestión del Cambio se encuentre implementado en la organización se debe

proceder a comunicar e implantar el modelo de “Gestión del Rendimiento”; en este punto es clave la

participación de todos los grupos de servidores a fin de permitir adicionar al proyecto el apoyo de líderes

de opinión de la organización.

Cabe resaltar que la experiencia nos muestra que las grandes transformaciones culturales de las

organizaciones toman tiempo y siendo la “Gestión del Rendimiento” un proceso complejo y de alta

incertidumbre, que exige un cambio cultural en la organización puede tomar años para lograr una real

trasformación.

Es importante, finalmente, que una vez el cambio empiece a ser efectivo y a evidenciarse las mejoras, se

comuniquen los hitos intermedios (aun los aparentemente pequeños) o avances que se vayan logrando

sobre el proceso a fin de valorar y legitimar el esfuerzo invertido.

4. La estrategia para implementar gestión del rendimiento en la administración pública

Teniendo un modelo de gestión del rendimiento para ser aplicado por todo el Estado peruano, SERVIR

a través de la Gerencia de Desarrollo de Capacidades y Rendimiento del Servicio Civil – GDCRSC

estableció una estrategia que define el enfoque y visión integral del proceso de implementación del

Modelo de Gestión del Rendimiento en las entidades públicas del Estado, el cual se caracteriza por un

despliegue progresivo pero a su vez orientado a conseguir resultados desde el corto plazo, que legitimen

el citado Modelo.

La estrategia de implementación propuesta ha sido definida tomando en consideración los resultados del

benchmarking internacional que se realizó sobre la materia en la región, con énfasis en los avances y

desafíos que otros países han enfrentado para la implementación de un modelo de gestión del

rendimiento.

El diagnóstico realizado evidencia también que existen experiencias en nuestro país que demuestran que

es posible desarrollar gradualmente una cultura positiva para institucionalizar un modelo de Gestión del

Rendimiento en las entidades del Estado.

De acuerdo con lo señalado se establecieron cuatro características claves que orientan la estrategia de

implementación del modelo:

segmentación de entidades,

segmentación de servidores,

la progresividad de la aplicación de consecuencias y

progresividad del acompañamiento y asistencia técnica por parte del ente rector del sistema de

recursos humanos.


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En concordancia con lo expuesto, la Estrategia para la Implementación del Modelo de Gestión del

Rendimiento plantea un horizonte de ejecución de 7 años, iniciándose el 2015 y culminando el año 2021

y establece dos etapas: una primera denominada Etapa Piloto (2015 al 2016) y una segunda denominada

Etapa de Desarrollo y Consolidación (del 2017 al 2021).

Pero esta estrategia no solo propone el alcance (hasta el 2021); también especifica que en cada etapa el

avance del trabajo de implementación será gradual. Esta gradualidad se verifica con la implementación

de la Gestión del Rendimiento en fases escalonadas y continuas, correspondiendo cada fase con un año

(fase 1 - 2015; fase 2 – 2016; fase 3 – 2017; fase 4 -2018; fase 5- 2019; fase 6 – 2020; fase 7 – 2021).

Además en cada fase, se define abordar la implementación del modelo con un grupo diferenciado de

entidades, las cuales van incrementándose en número de acuerdo a la fase en la que se encuentre.

Ejemplo en la fase 1 se comienza con 4 entidades; en la fase 2 se incorporan 16 entidades más y en la

fase 3 se sumarian 92 entidades. Incluso la implementación en una determinada fase, con un grupo

específico de entidades se realiza de manera gradual de acuerdo a los grupos de servidores identificados.

(Grafico 2).

En la primera etapa (Fase 1 y Fase 2), se tiene previsto la ejecución de pilotos, en un horizonte de 2 años.

A partir del tercer año (Fase 3) se tiene previsto pasar a una etapa de Desarrollo y Consolidación de la

implementación del modelo que involucrará al resto de grupos de entidades públicas. Esta segunda etapa

se configura en el gran reto a afrontar como administración pública, y para el cual SERVIR viene

desarrollando las capacidades institucionales necesarias. ¿Cómo hacer este gran salto y lograr el

despliegue nacional? ¿Bastará solo con la progresión y segmentación propuesta del 2017 al 2021? Son

las grandes interrogantes que deberán irse respondiendo en los siguientes dos años.

4.1. La primera etapa: marco normativo habilitante

Para este trabajo se ha necesitado contar con un marco jurídico legal que lo sustente. En ese sentido,

SERVIR público con fecha del 09 de abril del 2015 en el Diario oficial El Peruano la Resolución de

Presidencia Ejecutiva N° 097-2015-SERVIR mediante la cual se aprueba el “Plan de Acción para la

implementación del Modelo de Gestión de Rendimiento en su Etapa Piloto”.

El referido documento de planificación tiene como finalidad lograr la implementación del modelo de

Gestión del Rendimiento en un número determinado de entidades (20), asegurando el cumplimiento de

la estrategia y garantizando la institucionalización del mencionado modelo mediante la gestión de

evidencias y casos de éxito en las entidades públicas.

En ese sentido, el Plan de Acción contiene una matriz de seguimiento que se desarrolla a partir de cuatro

(4) ejes estratégicos, los objetivos que se desprenden de cada uno de ellos y las correspondientes

actividades a ejecutarse durante el periodo previsto entre los años 2015 y 2016. Todas estas actividades

y tareas planificadas están enfocadas en lograr la implementación de los pilotos de gestión del

rendimiento en 20 entidades públicas al 2016.

4.2. El proyecto de los pilotos GdR

Para entender mejor en qué consiste el proyecto Pilotos de Gestión del Rendimiento se debe señalar lo

siguiente:

Le ejecución de la experiencia piloto que SERVIR, a través de la GDCRSC, viene implementando

desde el presente año es novedosa, no sólo, por el tema a impulsar (gestión del rendimiento) sino

también por la estrategia prevista, que es progresiva y gradual en su aplicación hacia las entidades

públicas.


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La implementación de pilotos de Gestión del Rendimiento, en entidades previamente

seleccionadas, será: 4 entidades para este 2015 y 16 entidades para el 2016.

Se busca asegurar la implementación del Subsistema de Gestión del Rendimiento y validar las

herramientas, instrumentos y directrices que sobre la materia SERVIR ha desarrollado.

El rol de servir, desde su rectoría ha previsto y viene ejecutando este proyecto de acuerdo con:

La implementación de pilotos a cargo de SERVIR quien, en concordancia con su rol rector, presta

la asistencia técnica directa a las entidades involucradas en este proyecto a través de sectoristas

(asignados a cada entidad) quienes serán encargados de brindar apoyo en las actividades de

asistencia técnica, monitoreo y seguimiento en el proceso de implementación del referido

Subsistema en las entidades públicas que participan de la etapa piloto.

La sistematización de toda la experiencia que permita contar con una base de información objetiva

que contribuya a gestionar los conocimientos y resultados obtenidos y que sirva además, para el

análisis evaluativo de la experiencia con el fin de identificar no solo las buenas practicas sino las

oportunidades de mejora, para su adaptación en las subsiguientes fases y grupos de entidades con

los cuales se intervendrá.

Para la identificación de las entidades pilotos se fijaron criterios que permitieran seleccionar a los

potenciales candidatos. En ese sentido, los criterios fueron:

i) Que tuvieran un dimensionamiento medio (400 servidores en promedio), es decir no trabajar

con entidades muy grandes que impidan o dificulten la aplicación del modelo por tener como

objetivo un universo inmanejable de servidores públicos.

ii) Verificar que exista un compromiso político, es decir tanto por parte de las autoridades políticas

como de los directivos, con énfasis en los responsables administrativos y de recursos humanos,

esto se verifico en la atención y participación de estos actores en las reuniones programadas así

como en cada muestra de compromiso de éstos hacia SERVIR.

iii) Garantía de sostenibilidad del proyecto para los siguientes años, garantía que puede

fundamentarse en el compromiso antes expuesto o en otras características tales como que la

entidad haya iniciado un proceso de reforma integral de su organización sostenido en el tiempo.

iv) Accesibilidad geográfica, siendo que éste es un trabajo que busca imprimir un acompañamiento

directo y continuo por parte del ente rector se priorizó definir claramente las capacidades de

SERVIR para brindar la asistencia técnica.

vi) Priorización de entidades del nivel regional y local para el segundo grupo. Tomando en cuenta

los criterios de sostenibilidad y accesibilidad geográfica se definió intervenir en el nivel

subnacional con pilotos de gestión del rendimiento. Estas intervenciones permitirán validar, en

el nivel de gobierno subnacional, los lineamientos y directrices de Gestión del Rendimiento; así

como reforzar la legitimidad de esta herramienta al ser validada en base a la experiencia

subnacional.

Asimismo, se busca aprovechar el ímpetu propio de las nuevas gestiones que asumieron

funciones en este nivel en enero del 2014 (hasta el 2018). Cabe mencionar que desde el inicio

de los pilotos los gobiernos subnacionales se mostraron muy interesados en ser parte de los

pilotos.

Cabe mencionar que si bien el proyecto de los pilotos de GdR tiene hasta el momento una duración de

dos años, queda claro que el plan que definirá y desarrollará la estrategia para la segunda etapa

(Desarrollo y consolidación del Modelo de gestión del rendimiento) deberá reconocer algún mecanismo

de asistencia y seguimiento a estas 20 entidades, a fin de continuar garantizando la implementación de

la gestión del rendimiento en estas organizaciones y, en ese sentido, continuar apoyando su

institucionalización.


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4.3. ¿En qué consiste implementar un piloto de gestión del rendimiento en una entidad?

Significa trabajar el modelo de GdR implementando el ciclo anual, compuesto por cinco fases durante

dos años, fortaleciendo de esta manera la capacidad de las entidades para afrontar exitosamente la

implementación del modelo de GdR de cara a la siguiente “etapa de desarrollo y consolidación” momento

en el cual será obligatorio para todas las entidades. Se busca que las entidades “hagan para que aprendan

cómo se hace”.

Una vez elegidas las entidades, se procedió a realizar un análisis sobre el alcance con el cual se ejecutaría

la gestión del rendimiento en cada entidad. Dicho alcance depende solamente de las características de la

propia entidad. Como ejemplo podemos señalar que con las primeras entidades se definió llevar a cabo

una implementación integral en la entidad acotada a la sede central (excluyendo a los órganos

desconcentrados, cuando los tuviera). Sin embargo, con las entidades del segundo grupo se priorizó una

implementación parcial, de acuerdo a la segmentación por grupo de servidores u órganos, poniendo

énfasis para esta primera práctica solo en el grupo de directivos y mandos medios.

4.4. Algunas condiciones que se recomiendan de acuerdo a la experiencia

La implementación del presente Modelo de Gestión del Rendimiento en cada entidad piloto requiere de

un gran esfuerzo por parte del ente rector (SERVIR) y del compromiso por parte de las entidades públicas

seleccionadas.

Sin embargo, podemos apreciar que hay ciertas condiciones, y que confirmamos cada vez más, deben

estar presentes en una institución para hacer más fácil y ágil el proceso de implementación así como

obtener mejores resultados o que la Gestión del Rendimiento logre alcanzar todas sus potencialidades.

Algunas condiciones a tener en cuenta:

Garantizar que la entidad cuente con un plan de comunicación y una clara estrategia de

capacitación sobre el modelo a implementar. El citado plan de comunicación permitirá, no sólo

en la etapa previa al despliegue del modelo sino también durante su implementación y posterior

a ella, minimizar las posibilidades de confusión o malinterpretación de la finalidad del proceso

en sí. Parte de dicho plan, son las actividades de sensibilización a realizarse en la etapa previa a

la implementación del proceso, la cual busca desmitificar y absolver las dudas sobre lo que se

entiende por gestión del rendimiento, dejando atrás los conceptos errados de que es una prueba o

evaluación, entendida como una sola acción y no como un proceso; y más bien enfocarla hacia

su verdadera finalidad; es decir, una herramienta de mejora para un profesional responsable.

Solo cuando la sensibilización haya sido correctamente implementada las actividades de

capacitación obtendrán los resultados esperados, permitiendo el desarrollo de las capacidades

requeridas por parte de los servidores, las cuales garantizarán la implementación adecuada de la

gestión del rendimiento en una organización.

Poner mucho énfasis en el desarrollo de la etapa de planificación (que contiene la estrategia de

comunicación, la sensibilización y capacitación en la entidad) más aún porque este sería el primer

acercamiento de los servidores con el modelo, del cual depende vencer los miedos y estigmas que

podían suscitarse en ellos. Pero además porque en esta se da la organización interna del proyecto,

momento ideal para comprometer a los actores claves y fortalecer su compromiso, además de

permitir una planificación ordenada y real del trabajo que se emprenderá en la entidad para aplicar

el modelo de gestión del rendimiento.

Que la entidad cuente o se preocupe por potenciar su sistema de planificación. Cuando la

organización cuenta con sistemas e instrumentos de planificación estratégica eficiente e

institucionalizados, los cuales deben responder a un enfoque de gestión para resultados,

aterrizados en el manejo de objetivos institucionales claros y medibles; todo lo cual facilita la

conexión de las citadas metas organizacionales con las metas individuales, las que se identifican


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a través del Modelo de Gestión del Rendimiento. De no ser así, si bien se dificulta la

implementación de la gestión del rendimiento, no la hace imposible. En este caso, la GdR se

convierte en un aliado que contribuye a la mejora del sistema de planificación identificando de

manera más clara y en la totalidad de la institución sus falencias.

Será más fácil implementar el modelo de gestión del rendimiento en entidades que cuenten con

una oficina de Recursos Humanos fuerte, desarrollada y posicionada. Es decir, es recomendable

que la función de recursos humanos de una entidad haya alcanzado un grado de desarrollo que le

permita contar con ciertos atributos como: i) un manejo estratégico de sus recursos humanos; ii)

que cuente con las capacidades técnicas que le permitan utilizar con eficiencia los instrumentos

de la gestión de personas y iii) conducir el proceso de implementación de GdR.

Siendo que nos encontramos en un proceso de reforma del servicio civil, SERVIR viene

implementado varias acciones que buscan el posicionamiento de las Oficinas de Recursos

Humanos, así como el fortaleciendo del Sistema de Recursos Humanos en la Administración

Publica.

Dada la centralidad del rol de los Directivos en la gestión del rendimiento debe ponerse énfasis

en el desarrollo de las habilidades que necesiten éstos a fin de prepararlos para que implementen

la gestión del rendimiento.

Deben estar correctamente motivados para emprender este trabajo siendo vital que interioricen el

modelo y que asuman como propia la responsabilidad en la obtención de resultados

(accountability); pero más que nada deben entender la gestión del rendimiento no como un carga

o una mera formalidad a cumplir (trámite largo y engorroso que los carga de más trabajo) sino

como una herramienta o estrategia que los ayudará a ser mejores directivos y a gestionar mejor

sus equipos, proveyéndoles de una metodología para realizar técnicamente una labor que - en el

mejor de los casos- ejecutaban hasta el momento de manera empírica. En ese sentido, es

sumamente importante que una organización alcance la institucionalización de la función

directiva, teniendo así buenos directivos con las competencias correspondientes a su nivel.

Entendemos que la mayoría de las condiciones identificadas y recomendadas están ligadas y responden

a un cierto grado de maduración y desarrollo de capacidades internas en una institución, variable que

debe ser tomada en cuenta al momento de implementar la gestión del rendimiento.

4.5. ¿Cómo se ha avanzado con los pilotos GdR?

Actualmente se viene ejecutando desde SERVIR la etapa piloto en la cual se viene trabajando con 20

entidades seleccionadas.

Las 4 primeras entidades son: La Superintendencia Nacional de Control de Servicios de

Seguridad, Armas, Municiones y Explosivos de Uso Civil (SUCAMEC), El Instituto Nacional

Penitenciario (INPE), El Servicio Forestal y de Fauna Silvestre (SERFOR) y la Autoridad

Nacional del Servicio Civil (SERVIR). A fin de vincular el trabajo con estas entidades se aprobó

la Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 113-2015- SERVIR que aprueba la composición de

este primer grupo.

Durante el ciclo de talleres de sensibilización implementados para las entidades del grupo 1 se

contó con la participación de más del 80% del universo de servidores de las cuatro entidades

involucradas (748 servidores sensibilizados). Pero lo más resaltante aun fue que este ciclo de

jornadas fueron enmarcadas dentro del enfoque de gestión del cambio, precedidos por una

estrategia de generación de expectativa llevada a cabo en cada entidad bajo el slogan

“Emprendamos un viaje al cambio”, las cuales culminaron con jornadas de sensibilización por

grupos pequeños que buscaban generar un impacto en los participantes permitiendo identificar a

la Gestión del Rendimiento como una herramienta de mejora para cada servidor.


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El acompañamiento en la implementación del ciclo de gestión rendimiento continuó con el

desarrollo de cursos de capacitación enfocados tanto a las oficinas de recursos humanos, a las

oficinas de planeamiento estratégico como a los servidores públicos identificados con el rol de

evaluadores en las cuatro entidades públicas pilotos. Esta capacitación estuvo fundada en una

metodología que resaltaba la práctica y el manejo de casos y estuvo destinada a comprender el

ciclo, la fijación y evaluación de metas.

Por otro lado, se desarrollaron talleres ad hoc para los directivos y funcionarios públicos (que

tienen rol de evaluador) a fin de capacitarlos en la metodología de evaluación de competencias.

Esta segmentación se realizó debido a que el modelo propone la evaluación de competencias en

esta etapa piloto solo a nivel de directivos y mandos medios para estos dos años.

Sobre las 16 entidades del grupo 2 están conformadas por 8 entidades del gobierno nacional y 8

entidades del gobierno subnacional, entre las cuales tenemos Gobiernos Regionales,

Municipalidades Provinciales y Municipalidades Distritales.

Esta participación tan amplia con los gobiernos locales y regionales se generó no solo en base a

las necesidades de SERVIR anteriormente sustentadas, sino también debido al gran interés

demostrado por estas entidades lo cual obligó a buscar nuevas estrategias a fin de viabilizar su

incorporación en la etapa piloto.

En ese sentido, se articuló un trabajo de apoyo y asesoría a través de la cooperación técnica

internacional, quienes reorientaron su enfoque y priorización de apoyo en nuestro país desde una

óptica descentralizada, a través del trabajo focalizado en gobiernos subnacionales identificados

para el piloto y que coinciden con el ámbito de incidencia de las diferentes agencias de

cooperación internacional: Región de Cajamarca, Piura, Puno, San Martin y Ayacucho. Creemos

que esta entrada articulada y que triangula tres actores (y en algunos casos hasta cuatro con

CEPLAN) como lo son SERVIR + el Gobierno Subnacional + la cooperación internacional (que

interviene en la región correspondiente) es la fórmula que permitirá avanzar hacia la

sostenibilidad de los proyectos pilotos y su institucionalización.

Asimismo, con este grupo de entidades se dio especial énfasis en el desarrollo de la etapa de

planificación la cual se programó iniciar con antelación desde el segundo semestre del 2015 a fin

de ingresar el 2016 con la implementación del modelo en entidades en las que se hayan

desarrollado las capacidades que el proceso requiere.

BIBLIOGRAFIA

Longo Francisco, “Evaluación y gestión del rendimiento laboral en las Administraciones Públicas.

Presupuesto y Gasto Público”, 2005. Instituto de Estudios Fiscales

Longo Francisco, “Los desafíos de la gobernanza en los sistemas públicos iberoamericanos”, 2009. XIV

Congreso Internacional del CLAD

Salgado Elvira, “Gerencia del Desempeño”, 2010.

De Faria Mello, “Desarrollo organizacional, enfoque integral”, 1995

Pina e Cunha Miguel, “Gestión de los recursos humanos”, 2004

Plachy, “The point factor job evaluation system: a step by step guide”, 1987.Compensation and benefits

review

Hartle, “Re-engineer your Performance Management Process”, 1995


13

Jhon Kotter, “Liderando el Cambio: por qué los esfuerzos de transformación fracasan”, 1995. Harvard

Business Review

Richard Thorpe y Jacky Holloway, “La Gestión del Rendimiento: Perspectivas multidisciplinares”, 2010

Gestión del Desempeño en Servicios Públicos, 2011. Dirección Nacional de Servicio Civil, Gobierno de

Chile

Informe de Prensa Latinobarómetro 1995-2011, 2012. Corporación Latinobarómetro, Lima

El servicio civil peruano: antecedentes, marco normativo actual y desafíos para la reforma, 2012.

Autoridad Nacional del Servicio Civil, Perú

Informe sobre la situación del servicio civil en América Latina, 2006. Banco Interamericano de

Desarrollo Diálogo Regional de Política, Koldo Echebarría Editor.

Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021, DS N° 004-2013-PCM.

Ley del Servicio Civil, Ley N° 30057, 2014.

RESEÑA BIOGRÁFICA

Abogado [UNMSM], con estudios de Maestría en Derecho Civil y Comercial [UNMSM], estudios

concluidos de Maestría en Ciencias Políticas, mención Gestión Pública [PUCP] y especializaciones en

recursos humanos y gestión de personas.

Docente del curso Reforma del Estado del Programa de Formación Continua de la Pontificia Universidad

Católica del Perú y en temas de desarrollo de habilidades directivas; así como expositor permanente en

materias relacionadas con la reforma del Servicio Civil.

Reconocimientos por organizaciones nacionales del ámbito privado [Premio a la Creatividad Empresarial

de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas – UPC y Premio a las Buenas Prácticas

Gubernamentales de Ciudadanos Al Día]; del ámbito público [Reconocimiento al Trabajo y al

Emprendimiento – 2011 del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo]; e internacionales [Public

Service Award 2011 de la Organización de las Naciones Unidas].

Actualmente se desempeña como Gerente de Desarrollo de Capacidades y Rendimiento de la Autoridad

Nacional del Servicio Civil – SERVIR. Durante los 20 años de experiencia profesional ha trabado en

diversas organizaciones del gobierno nacional como la Presidencia del Consejo de Ministros [Programa

de Modernización y Descentralización del Estado y en la Secretaría General]; Ministerio de la Mujer y

Desarrollo Social; Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo; Congreso de la República,

INDECOPI, entre otras.


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CUADROS Y GRÁFICOS

Grafico 1:

Modelo desarrollado por la Gerencia de Desarrollo de Capacidades Rendimiento del Servicio Civil –

SERVIR


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Grafico 2:

Modelo desarrollado por la Gerencia de Desarrollo de Capacidades Rendimiento del Servicio Civil –

la gestión del rendimiento como herramienta de cambio … · del rendimiento requiere definirse...

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