LA GESTION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

por Héctor Diomede*

Introducción

Aunque hay diversas definiciones de clima organizacional1, voy a hacer una

propuesta que sea lo suficientemente inclusiva y comprensiva. Definimos el clima

como un conjunto de expectativas, percepciones y sentimientos respecto del

ambiente de trabajo dentro de una organización.

Para conocer el clima de una organización nos valemos de una Encuesta y con ella

decimos que lo “medimos”, porque nos termina arrojando como resultando un

determinado valor expresado en porcentaje de favorabilidad o en un índice dentro de

la escala de medición (por ejemplo en una escala de 5 puntos, 3,6 puntos).

Las Encuestas de Clima Organizacional (ECO) se han afianzado como herramienta

de Recursos Humanos, y ya podría decirse, que la gran mayoría de las

organizaciones (privadas, públicas y del tercer sector) medianas y grandes vienen

implementando regularmente este instrumento.

Sin embargo, un porcentaje relativamente bajo hace un uso adecuado de las ECOs,

aprovechando todo el potencial de que es dable la información resultante.

En primer lugar quisiera desmitificar este instrumento, diciendo que no es una

panacea ni resuelve todos los males, sino que es una herramienta más dentro de la

caja de herramientas que provee el desarrollo organizacional.

En segundo lugar, muchas veces los esfuerzos quedan a medio camino, o peor aún,

la ECO cumple con una mera formalidad o para mostrar cierta “actualización” en el

área de recursos humanos.

Tercero, en la práctica profesional vengo percibiendo cierto atavismo a lo que he

dado en llamar “la numerología”, el desmesurado interés por el porcentaje, el

resultado y contrario sensu, escasa afinidad para el análisis de las posibles causas

de los problemas. .

Cuarto, falla en la comunicación en el proceso de devolución que se realiza

parcialmente en el mejor de los casos. Nunca se aprovecha el “double looping”

descrito por Cris Argyris para completar y recibir mayor información sobre las

respuestas.

1El concepto de “clima organizacional” fue acuñado por Kurt Lewin y sus colegas en un estudio de estudio de

1939 sobre un “club de niños” donde se percibieron tres tipos de liderazgos: autocrático, democrático, y laissez faire.

Quinto y último, tema que desarrollaremos aquí, la Gestión del Clima Organizacional

(GCO), tiene escasaaplicación dentro de las organizaciones.

La Gestión del Clima

Una vez iniciado el proceso de las ECOs todavía se piensa y actúa como si fuera un

hecho sincrónico, una foto que se toma una vez al año. Esta postura arroja

resultados de mejora muyreducidos. En cambio la idea de Gestión del Clima

Organizacional requiere una visión diacrónica, como el resultado de una película, en

un proceso de espiral continuo. Requiere de seguimiento y control, algunas

organizaciones, toman pequeñas muestras entre su dotación, durante el año a

través de un “cuestionario corto”2 para ir conociendo el grado de aceptación de los

cambios así como se “muestran las expectativas”. Incluso hasta tienen un

departamento dedicado a esta función.

De modo que, la GCO es un proceso continuo de tiempo completo. No son acciones

aisladas como puntos discontinuos, sino una espiral que se retroalimenta de los

resultados.

A la pregunta: ¿Por qué las organizaciones gestionan el clima? La respuesta es que

necesitanconocer y prever, y sobre todo inducir a más y mejores desempeños de las

personas como incrementar la “performance” de la organización. Esto como ha

quedado demostrado en muchos estudios, el leader case (Rucci, A., Kim. S., y

Quinn. R. ;1998)3donde viene asociado la satisfacción del empleado a la del cliente.

De modo que no gestionamos el clima porque queremos hacer una ECO todos los

años (aunque esto parecería ser el objetivo de muchas organizaciones) sino porque

queremos ser como organización más competitiva, eficiente y efectiva. Y esto último

vale también para organizaciones sin fines de lucro o del tercer sector. 2 Conocido en la literatura como Pulse Taker, encuestas donde se toma el “pulso” y se mide la frecuencia de los

“latidos” de la organización (aprobación, expectativas, etc.). 3Rucci. A., Kim. S., y Quinn. R. (1998) “The Employee-Customer-Benefits Chain”, Harvard Business Review,

Enero, EstadosUnidos.

Aunque no todos los autores comparten esta idea, soy de los que sostengo que

clima organizacional está enraizado en su cultura. O lo que lo mismo que la

cultura es un factor preponderante, y que ciertas cosas que son particularísimas

marcan su identidad. Ahora bien, esto debe estar presente a la hora del análisis

organizacional, porque los resultados de una ECO solo pueden “leerse”

mediatizados a luz de su cultura.

Lo que vale entre distintas organizaciones en un mismo país, es decir, que el peso

de la cultura prevalece, sucede lo mismo para una organización transnacional.

Puede usarse un mismo cuestionario, pero como ha quedado demostrado, los ítems

tienen distintos valores normalizados o estandarizados4 para cada país que deben

respetarse.

Como dijimos que la Gestión del Clima Organizacional (GCO) propende tanto a

mejoras en el desempeño de las personas como de la organización como un todo,

no podemos desconocer los que muchos estudios sostienen, que el 70% de las

mejoras depende del management(cuerpo gerencial).(Litwin, G. y Stringer, R.;1968;

Goleman, D. 2000: Stringer, R. 2001; Momeni, N. 2009) Este hecho debería tener

un correlato a la hora de establecer los planes de mejora y no dilapidar tiempo y

esfuerzo dirigiendo mal las acciones remediales. Hacer planes sin ton ni son,

destruye las expectativas de las bondades del instrumento, porque las personas

dejan de creer que sus opiniones influenciarán a la hora de tomar acción.

4Es el valor estadístico de referencia de un ítem para un país determinado, consolidado en un Banco de Datos.

Muy similar a lo que sucede en una Encuesta de Compensaciones.

Rao, TV. (1990, 1999)5 propuso un conjunto de dimensiones para evaluar la cultura

organizacional, que se conoce bajo el acrónimo OCTAPAC que incluye las

siguientes dimensiones a) Openness (apertura), b) Confrontation (relación cara a

cara), c) Trust (confianza), d) Autonomy (autonomía), e) Pro-Action (proaccion), f)

Authentencity (autenticidad) y g) Collaboration (colaboración). A partir de este

paradigma se han realizado muchos estudios para vincularlo con el clima, o mejor

expresado metodológicamente como está asociada la cultura OCTAPAC con el

clima organizacional6. También podríamos decir que lo que corroboró es cuando la

medición de la cultura OCTAPAC7 tiende a valores altos, lo mismo sucede con el

clima organizacional. Es así que los valores organizacionales propenden a creer en

las personas, favorecer la comunicación, asumir riesgos, reconocer fortalezas y

debilidades, lo que genera un clima de confianza, colaboración y autonomía. Este

clima laboral lleva a las personas al compromiso personal y la satisfacción general

con la organización.

Otro aspecto importante es fijar las prioridades. Diría que las recomendaciones son

dos: a) Accione donde el menor esfuerzo le otorgue un resultado mayor en el menor

plazo posible, aquí vale el axioma “menos es más”; y b) Tome acción (si es

necesario) en algunas Dimensiones clave, tal el caso de “Comunicación”. Suelo

comentar que la comunicación es la organización como el aceite al motor de

combustión interna. Cuando mejora la “comunicación organizacional” las otras

Dimensiones también mejoran por un efecto de arraste.

No debería olvidarse que para maximizar la Gestión es necesario tener una correcta

alineación con las metas de Recursos Humanos y las metas de la Organización.

Muchas veces la Gestión queda desligada del Negocio o se toman medidas

correctivas sin tener en cuenta la causa última de la organización. Lo que llamamos

“la alineación” no es sino un proceso en cascada que deriva de las metas y objetivos

5Rao, TV (1900) “HRD Misisonary”, Nueva Delhi, Oxford e IBH, y “HRD Audit” (1999) Nueva Delhi, Response

Books, Sage Publications. 6Wani, T.A. (2013) “An Empirical Study of HRD Climate and OCTAPAC Culture in FMCG Companies in India”,

Int. Monthly Refereed Journal of Research in Management and Technology, Vol. II, July. 7Posteriormente el acrónimo varió a OPTAPACE, siendo que se agregó una nueva dimensión: Experimenting

(experimentar, probar).

organizacionales y coordina entre divisiones, departamentos, etc. Una herramienta

que posibilita operar este proceso es el Balance ScoredCard.

No quisiera terminar este trabajo sin dejar de decir, que la gestión del clima

organizacional se apoya en tres columnas fundamentales: la planificación, el control

y el feedback.

(*) Sociólogo. Profesor Emérito de la Universidad del Salvador.

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