la gestiÓn del marketing en la administraciÓn pÚblica …

Resumen: Los estudios de orientación al mercadodesarrollados en el ámbito empresarial propugnan lanecesidad de transvasar los principios del marketing aámbitos diversos. El artículo afronta la gestión del mar-keting en la administración local tanto desde plantea-mientos teóricos como desde la perspectiva de susresponsables. Así, este estudio se centra en analizar lasituación del marketing en la administración públicalocal en su perspectiva de filosofía y de herramientasde gestión. Asimismo se considera relevante analizaren qué medida son percibidas las amenazas que plan-tea el entorno actual de los gobiernos municipales yqué tipo de acciones coherentes con una orientaciónal servicio del público se están llevando a cabo. Dichosanálisis se realizan tanto desde un plano teórico comocon datos de encuesta.

Palabras clave: marketing, orientación al mercado, en-torno municipal, concepto de marketing, gestión demarketing.

I. Introducción

La definición de marketing propuesta por el Depar-tamento de Marketing de la Universidad de Ohioen 1965 junto a la publicación en el año 1969 delartículo de Kotler y Levy sobre la posibilidad deampliar el campo de aplicación del marketing a las

organizaciones distintas de las empresariales plan-teó el debate sobre los límites de dicha aplicaciónproponiendo modelos conceptuales que recogie-sen dicha ampliación (Kotler, 1972; Hunt, 1976;Trus-trum, 1989), y apoyando la aplicación a nuevasáreas (Shapiro, 1973). Otros autores, por el contra-rio, rechazaron la ampliación de los límites del mar-keting advirtiendo de los peligros de aplicarlo acampos distintos de los sujetos a las leyes del mer-cado (Carman, 1973; Bartels, 1974; Foxall 1989;Howe, 1990) pues aún admitiendo la aplicación dedeterminadas técnicas del marketing en ámbitos noempresariales no consideraban el resto de la cien-cia “generalmente aplicable” (Howe, 1990: 19). Labúsqueda desde la Teoría del Marketing de unmarco adecuado frente a la cuestión planteadallevó a la aceptación de un nuevo paradigma comoeje del marketing: el paradigma del intercambio(Munuera, 1992).Aunque la expansión del marketing al sector públi-co sigue siendo cuestionada o considerada “perifé-rica” (Walsh, 1994), dicha expansión es un hechogeneralmente reconocido siendo ya numerosos lostrabajos presentados sobre diversas aplicacionesdel marketing en este campo. En España, la aplica-ción del marketing en el sector público es mayori-tariamente aceptada por los estudiosos del marke-ting (Ortega,1977; Martín Armario,1993; Miquel yotros,1995; Chías,1995). En lo referente al sector

D-O

11LA GESTIÓN DEL MARKETING

EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA LOCAL

AMPARO CERVERA TAULETUNIVERSIDAD DE VALENCIA

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público local, históricamente ha sido escasa la aten-ción prestada a la aplicación o potencial aplicacióndel marketing en este ámbito: incluso los argumen-tos en su defensa no indican las posibles contribu-ciones del marketing a los procesos de toma de de-cisiones de planificación, localización y evaluación eneste sector. Con todo, es en el nivel local (en el queconstantemente las decisiones de la administraciónpública se refieren a bienes y servicios que afectandirectamente a los ciudadanos), donde la “utiliza-ción de las habilidades del marketing es endémica”al mismo (Stearns y otros, 1979:140).Aceptar la aplicabilidad del concepto de marketingen los gobiernos locales debe hacerse sin menos-precio de los diversos factores diferenciadores quemodifican el funcionamiento del marketing en esteentorno y que básicamente se refieren tanto a lascaracterísticas del entorno, de la oferta, de la rela-ción gobierno-ciudadanos, de los productos oferta-dos por la administración local y respecto al propiomarketing (Ritchie y LaBrèque, 1975; Laufer, 1976;Lamb, 1987; Snavely ,1991; Cowell, 1991).El estudio de la variable orientación al mercado yde los diversos aspectos relacionados con ella se hadesarrollado mayoritariamente en el ámbito em-presarial. La percepción de este hecho ha llevado asus propios autores a reconocer la conveniencia deextender las investigaciones hacia ámbitos diferen-tes (Narver y Slater, 1990: 34; Kohli y otros, 1993:475; Lambin, 1995: 36). En su análisis de la innova-ción en las organizaciones públicas, Hurley y Hult(1998) señalan la necesidad de investigar la orienta-ción al mercado en dichas organizaciones para de-terminar cómo deberían adaptarse a los cambios alos que se ven abocadas a enfrentarse.

Marketing y Administración pública:Aspectos relevantes

Percepción de las amenazas del entorno

La administración pública está sufriendo una seriede transformaciones que Dunleavy y Hood (1995)concretan básicamente en los siguientes puntos:desagregación de las tareas de la administración pú-blica a través de fórmulas semi-contractuales osemi-mercantiles para sustituir las tradicionales es-tructuras unificadas de prestación y planificaciónfuncional; fomento de la competencia entre entespúblicos, empresas privadas y organizaciones no lu-crativas que prestan un determinado servicio públi-co; descentralización de la provisión tratando de fa-cilitar a los usuarios un mayor margen para optarentre proveedores alternativos; por último, modifi-caciones presupuestarias destinadas a mejorar latransparencia contable y a relacionar los costes no

tanto con los recursos utilizados sino con los resul-tados obtenidos mediante la elaboración de índicesque midan dichos resultados de forma idónea. Lastransformaciones anteriores de las administracionespúblicas en general, junto a los cambios que atra-viesa el propio entorno municipal, plantean cuestio-nes acerca de la gestión de los ayuntamientos y sufunción dentro del marco de las autonomías y delgobierno central. Si en la década de los años ochen-ta el gobierno local se ocupó de atender problemasacumulados de déficits en infraestructuras y servi-cios básicos, en los noventa los problemas fueronde carácter más cualitativo como protagonismo, di-ferenciación, y calidad (Subirats, 1996).Siguiendo a los autores que proponen un enfoquede sistemas en la aproximación a la administraciónpública (Laufer y Burlaud, 1980) y por tanto reco-nociendo que las organizaciones están abiertas a lainfluencia del entorno al que deben dar respuestase ha considerado relevante conocer aquellos fac-tores que a juicio de los gestores públicos localesresultan básicos en su funcionamiento. En realidad,dichos factores explican el planteamiento de la apli-cación del marketing en el entorno de la adminis-tración pública local. En este sentido, como afirmaSubirats (1996:25), la capacidad de recibir señalesdel entorno determinará la capacidad de los go-biernos locales de orientarse hacia “una gestión deservicios claramente encaminada a satisfacer las de-mandas ciudadanas”. Recortes presupuestarios,consumerismo, privatizaciones, competencia entreciudades para atraer inversiones y acontecimientosmultitudinarios y competencia frente a otras orga-nizaciones (públicas y privadas) para la prestaciónde servicios constituyen, según Coffman (1986) lascaracterísticas del entorno turbulento, complejo yen constante cambio al que se enfrentan los gesto-res municipales.

Aplicaciones sectoriales del marketing

Por su complejidad en cuanto a organización y ob-jetivos, los gobiernos municipales resultan a muchosefectos inclasificables en las tipologías de organiza-ciones existentes por la gran variedad de activida-des que realizan.Toda actividad del gobierno puedeser considerada como un “producto” objeto de es-tudio del marketing (Enis y Roering, 1981). Su obje-to social de intercambio es múltiple cubriendotodas las posibilidades propuestas por Kotler(1972): productos, servicios, organizaciones, perso-nas, lugares e ideas. Los programas, servicios y otrosproductos que son el resultado de la actividad delgobierno representan valores intercambiables consus características propias (Spratlen, 1981). Elloconvierte a los gobiernos locales en actores de unaserie de funciones objeto de aplicación del marke-

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ting en diversas ópticas: no lucrativo, de servicios,social, político, territorial y público (Cuadro 1), y

consideramos relevante conocer en qué medidaello es percibido por los gestores públicos.

115

Como institución

no lucrativa

Como institución

política

Como promotor

de cambios sociales

Como proveedor

de servicios

Como promotor

del desarrollo

Cuadro 1El Gobierno local y el marketing

Fuente: Elaboración propia

ADMINISTRADOR

DE CAUDALES

PÚBLICOS AL

SERVICIO DE LA

COMUNIDAD

PROGRAMAS

Y CANDIDATOS

CAUSAS SOCIALES

SERVICIOS

PÚBLICOS

LUGARES:

CIUDADES,

MUNICIPIOS...

Marketingno lucrativo

Marketin políticoy electoral

Marketing social

Marketin de servicios públicos

Marketing territorial

G

O

B

I

E

R

N

O

P

Ú

B

L

I

C

O

Evolución del concepto de marketing en los gobiernos locales

Como muestran Wanna y otros (1992) a través dediversos ejemplos, las organizaciones públicas inter-pretan de forma diversa el concepto de marketingen un espectro que evoluciona desde la afirmaciónde la primacía de los intereses del público dentroun marco de sector público “tradicional” hasta suconsideración como integrante de una estrategiafundamental de cambio de las bases sobre las quelos servicios públicos son concebidos y provistos.Walsh (1989) analiza la evolución experimentadapor el concepto de marketing en los gobiernos lo-cales estableciendo un paralelismo con la evoluciónsufrida en el ámbito empresarial, concluyendo quelas autoridades locales deben evolucionar desdeuna orientación a la producción masiva de servicioshomogéneos hacia la prestación flexible de servi-cios mediante la creación de nuevos servicios y lamodificación de los existentes en función de las ne-cesidades de su público. No obstante, se consideró

relevante analizar el marketing en su doble pers-pectiva: como una filosofía, y como una técnica(Santesmases, 1996). En este sentido, junto a la filo-sofía de gestión del marketing por los alcaldes (con-cepto de marketing), se cuestionará a los mismossobre la utilidad percibida de las diversas herra-mientas de marketing en la gestión de sus corpora-ciones locales.

Orientación al mercado de la administración pública local

Las características propias de las organizaciones pú-blicas, lejos de impedir una orientación al mercado,deben considerarse argumentos que la hacen ne-cesaria (Hayden, 1993) para la mejora de sus finesde servicio al público que las legitima. Como indi-can Wanna y otros (1992) la adopción del concep-to de marketing en las organizaciones públicaspuede facilitar la prestación de servicios públicosmás ajustados a las demandas de los ciudadanos y

más cuidadosamente dirigidos a aquellos cuya ne-cesidad es mayor. Para Cowell, (1991) dicha adop-ción proveerá de los instrumentos idóneos para re-ducir las críticas de los grupos de interés o de losmedios de comunicación a las acciones del gobier-no pues el manejo de las herramientas de comuni-cación mejorarán las relaciones de la institución condichos grupos.Es una premisa básica de este trabajo que la orien-tación al mercado se define como el conjunto deacciones que desarrolla una organización comoconsecuencia de la adopción del concepto de mar-keting. Dichas acciones consisten en la generaciónde información sobre las necesidades presentes yfuturas del mercado (entendido éste en sentidoamplio y por lo tanto, incluyendo cualquier personau organización que interacciona con la empresa enlos diversos procesos de intercambio), de los cam-bios del entorno y la competencia; la diseminaciónintegral de dicha información a lo largo de la orga-nización, así como el diseño e implantación de pla-nes para la satisfacción de las necesidades del mer-cado. Este planteamiento, basado en el modelocomportamental de Kohli y Jaworski (1990), recon-ceptualizado por Cadogan y Diamantopoulos(1995), hallado más válido por Siguaw y Diamanto-poulos (1995), probado en diferentes entornos po-líticos, económicos y culturales (Selnes, Jaworski yKohli, 1996) y, según Siguaw, Simpson y Baker(1998) el más comprehensivo del constructo, resul-ta válido tanto en entornos lucrativos como no lu-crativos, públicos y privados, como así lo ha proba-do el hecho de que haya sido adaptado a contex-tos no empresariales (véase Wood y Bhuian 1993;Bennett 1998; Caruana, Ramaseshan y Ewing 1998;Cervera, 1999). Siguiendo esta línea, se analizaránun conjunto de acciones concretas de una orienta-ción al mercado o al servicio del público que seestán implantando en los ayuntamientos de la Co-munidad Valenciana.

METODOLOGÍA

El ámbito de la encuesta para la medición de los di-versos aspectos señalados en este trabajo fueronlos ayuntamientos de la Comunidad Valenciana. Setrata de 540 ayuntamientos de la Comunidad Va-lenciana, distribuidos entre las provincias de Alican-te (141), Castellón (136) y Valencia (263), corres-pondiendo a un total de 4.009.329 habitantes. Asi-mismo, con el fin de que la muestra tuviese una dis-tribución similar a la población se fijaron unas cuo-tas por provincia, número de habitantes y partidopolítico de forma que el envío postal se apoyó conla realización de encuestas personales que garanti-zasen alcanzarlas. Dos informantes clave en cada

gobierno local fueron elegidos para responder a di-ferentes preguntas respecto a los diversos aspectosanalizados: el alcalde (turbulencia percibida del en-torno, aplicaciones sectoriales, utilidad de las herra-mientas de marketing y filosofía de gestión), y el se-cretario del ayuntamiento (acciones de respuesta alas necesidades del público). Se llevaron a cabo ac-ciones diversas para lograr el apoyo a la investiga-ción. Cuestionarios personalizados fueron enviadosa todos los informantes clave para lo cual se reali-zó una base de datos a partir del Censo de Entida-des Locales de la Comunidad Valenciana (1996) fa-cilitado por la Federación Valenciana de Municipiosy Provincias. A ello se añadía una carta de presen-tación del estudio, un sobre de respuesta con la di-rección de reenvío y el franqueo correspondiente.En el envío a los Secretarios/as se incluía lo anteriorjunto con la carta del correspondiente colegio pro-vincial firmada por su presidente recomendandoque se respondiese el cuestionario. Cada alcalde ysecretario de ayuntamiento fueron contactados te-lefónicamente para obtener su cooperación una se-mana antes del envío y una semana después. Elloayudó, a detectar que no se producían incidenciasque podían afectar negativamente a la muestra. Untotal de 222 cuestionarios de secretarios de ayun-tamiento y 177 de alcaldes fueron recibidos. Elloprovee de un índice de respuesta del 41,11% y32,77% respectivamente.

RESULTADOS

Percepción de las amenazas del entorno

Como ya se estableció en los aspectos relevantesanalizados, los gobiernos locales se enfrentan a unaserie de fuerzas endógenas y exógenas, que consti-tuyen el substrato idóneo para la asumpción delconcepto de marketing y su consiguiente orienta-ción al mercado como instrumento que les permiti-rá la solución colectiva de los problemas y la satis-facción de las necesidades de la sociedad a través dela optimización de los procesos de intercambio delgobierno local con sus diversos públicos. Coheren-temente con lo anterior, se analizó la percepciónque tienen los propios alcaldes en cuanto a la in-fluencia de dichos factores en la gestión cotidiana delos ayuntamientos. En general, una media de 3,77 enla percepción del grado en que los factores señala-dos les afectaban a su gestión cotidiana (1=nada,2=poco, 3=indiferente, 4=bastante, 5=mucho) hacepresuponer que en general los alcaldes poseen unavisión estratégica de su entorno en cuanto a queperciben la influencia que realizan los factores delentorno sobre su gestión. Este aspecto, como yaampliaremos posteriormente, resulta muy impor-

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tante por su relación significativa con el nivel deorientación al servicio del público de la institución.Del análisis de los datos obtenidos a través de lasrespuestas de los alcaldes varias son las conclusio-

nes que pueden obtenerse. En este sentido nos re-feriremos a qué factores del entorno perciben losalcaldes que afectan a en mayor medida a su ges-tión cotidiana. (Véase Tabla 1).

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Tabla 1Puntuaciones medias en la percepción de las amenazas del entorno

HABITANTES PROVINCIA GOBIERNO

-1000 1000- 5001- 20001- +50000 A Cs Vlc EU- PP PSOE UV- OTRO

5000 20000 50000 EV CCV

TOTAL

Alcaldes 175 61 56 40 12 6 40 39 96 7 76 71 11 10

FACTORES DEMOGRAFICOS (F1)

Media 3,738 4,098 3,429 3,405 4,083 4,333 3,55 3,82 3,78 2,85 3,7 3,929 3,54 3,300

Desviación 1,270 1,127 1,437 1,126 1,037 0,745 1,28 1,37 1,20 1,35 1,3 1,125 1,43 1,187

FACTORES SOCIO-ECONOMICOS (F2)

Media 4,161 4,067 4,107 4,400 4,083 4,167 3,97 3,92 4,33 4,14 4,2 4,129 3,909 4,000

Desviación 1,021 0,998 1,129 0,735 1,256 1,067 1,09 1,16 0,88 0,99 0,9 1,081 1,240 0,775

FACTORES LEGISLATIVOS (F3)

Media 3,965 3,614 3,946 4,375 4,167 4,333 3,89 3,89 4,02 3,28 3,9 4,043 3,909 4,333

Desviación 0,961 1,022 0,990 0,659 0,799 0,745 0,92 0,98 0,96 1,48 0,9 0,908 0,514 0,667

FACTORES CULTURALES (F4)

Media 3,413 3,250 3,370 3,650 3,417 3,833 3,30 3,36 3,47 3,00 3,4 3,478 3,091 3,700

Desviación 1,050 1,074 1,042 0,963 1,187 0,687 1,04 0,95 1,08 1,19 1,0 1,030 0,900 1,005

FACTORES TECNOLOGICOS (F5)

Media 3,815 3,683 3,782 4,050 3,917 3,667 3,52 3,84 3,92 3,33 3,8 3,775 3,636 4,000

Desviación 0,992 1,025 1,073 0,740 1,037 0,943 1,04 0,94 0,95 1,10 0,9 0,952 1,068 1,054

RECORTES PRESPUESTARIOS (F6)

Media 4,460 4,350 4,554 4,600 4,167 4,333 4,25 4,33 4,60 4,42 4,3 4,620 4,273 4,700

Desviación 0,888 0,980 0,885 0,663 0,799 1,106 1,04 0,85 0,80 1,05 0,9 0,757 1,135 0,458

PRIVATIZACION DE SERVICIOS Y EMPRESAS PUBLICAS (F7)

Media 2,920 3,016 2,564 3,150 3,167 3,167 2,80 2,71 3,05 2,57 2,7 3,282 1,818 3,111

Desviación 1,306 1,408 1,202 1,195 1,213 1,344 1,26 1,30 1,30 1,67 1,1 1,334 0,936 1,197

EXIGENCIA CON LA CALIDAD Y CANTIDAD DE SERVICIOS (F8)

Media 3,863 3,590 4,018 4,000 4,083 3,833 3,72 3,59 4,03 3,71 3,7 3,845 4,182 4,400

Desviación 1,108 1,298 1,044 0,866 0,862 0,898 1,00 1,23 1,06 1,16 1,1 1,159 0,716 0,490

COMPETENCIA ENTRE GOBIERNOS LOCALES (F9)

Media 3,657 3,377 3,821 3,850 3,583 3,833 3,55 3,56 3,74 2,85 3,7 3,746 2,636 3,800

Desviación 1,259 1,404 1,255 1,014 1,037 1,067 1,16 1,37 1,24 1,12 1,1 1,219 1,553 1,249

A nivel general, la variable del entorno que ha ob-tenido una puntuación media superior y que porconsiguiente que ha sido percibida por los alcaldescomo que más afecta al funcionamiento de losayuntamientos fueron los recortes presupuestarios

a los que se ve sometida la administración local(4,46) y los factores socioeconómicos como el nivelde riqueza/pobreza y el nivel de desempleo (4,16).En consecuencia puede verse una clara preocupa-ción en los alcaldes por aquellos aspectos del en-

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torno de carácter económico. Fueron la privatiza-ción de servicios y empresas públicas (2,92), los fac-tores culturales tales como los cambios en los há-bitos y gustos de los ciudadanos (3,41) y la compe-tencia entre gobiernos locales para atraer inversio-nes públicas y privadas (3,65) aquellos que obtuvie-ron una menor puntuación media al ser evaluadossobre la medida en que afectan al funcionamientode los ayuntamientos. Si se analizan las diferenciaspor grupos a través del contraste de la T-Student al99% en la percepción de los recortes presupuesta-rios se observa que no existen diferencias significa-tivas en los ayuntamientos según el número de ha-bitantes ni la provincia. Sí existen dichas diferenciaspor grupos políticos.

Gestión de marketing en los ayuntamientos: aplicaciones sectoriales

La complejidad en cuanto a organización y objeti-vos nos ha llevado a plantear que los gobiernos lo-cales poseen áreas de gestión que no se circunscri-ben a la prestación de servicios públicos, sino queposeen puntos de intersección con las denomina-das aplicaciones sectoriales del marketing (no lu-crativo, social, público, territorial, político y electo-ral). Contrastadas las áreas de intersección del mar-keting de los gobiernos locales con la percepciónde los alcaldes (Tabla 2), las aplicaciones mayorita-riamente defendidas por éstos fueron la realizaciónde campañas sociales (84% de acuerdo o total

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Tabla 2Aplicaciones sectoriales del marketing en los ayuntamientos según los alcaldes



5000 20000 50000 EV CCV

TOTAL

Alcaldes 175 61 56 40 12 6 40 39 96 7 76 71 11 10[*] EL MARKETING NO MEJORARÍA LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS QUE PRESTA EL AYUNTAMIENTO

MARKETING EXTENSIÓN SERVICIOS PÚBLICOS

Media 2,764 3,164 2,625 2,410 2,833 2,167 3,075 2,846 2,6 3,00 2,58 2,986 2,455 2,700

Desviación 1,173 1,011 1,158 1,171 1,404 1,067 1,191 1,099 1,1 0,92 1,10 1,250 1,076 1,005

EL MARKETING AYUDARÍA A REALIZAR CAMPAÑAS SOCIALES PARA MODIFICAR O FOMENTAR COMPORTAMIENTOSMARKETING-EXTENSIÓN SOCIAL

Media 4,080 3,820 4,143 4,205 4,500 4,500 4,100 4,026 4,0 4,28 4,22 3,958 4,000 3,800

Desviación 0,754 0,840 0,693 0,648 0,500 0,500 0,663 0,947 0,6 0,45 0,68 0,830 0,603 0,748

A TRAVÉS DEL MARKETING EL CIUDADANO PODRÍA TENER UNA BUENA IMAGEN DE MI PARTIDO POLÍTICOMARKETING-EXTENSIÓN POLÍTICA

Media 3,299 2,869 3,268 3,769 3,833 3,833 3,275 3,154 3,3 3,14 3,56 3,113 2,727 3,400

Desviación 1,228 1,248 1,142 0,999 1,404 1,067 1,265 1,251 1,1 1,24 1,19 1,251 1,135 0,917

[*] EL MARKETING NO PUEDE AYUDAR A QUE MI PARTIDO VUELVA A GANAR LAS ELECCIONESMARKETING-EXTENSIÓN ELECCIONES

Media 2,680 2,800 2,818 2,359 2,750 2,167 2,821 2,692 2,6 3,42 2,50 2,681 3,000 3,100

Desviación 1,204 1,152 1,237 1,097 1,299 1,344 1,337 1,223 1,1 0,90 1,20 1,222 0,953 1,136

LAS TÉCNICAS DEL MARKETING PODRÍAN ATRAER INVERSIÓN PRIVADA AL MUNICIPIOMARKETING-EXTENSIÓN TERRITORIAL

Media 3,827 3,541 3,946 4,026 4,000 4,000 3,900 3,769 3,8 3,42 4,02 3,686 3,455 4,000

Desviación 0,883 0,985 0,833 0,768 0,603 0,577 0,800 0,973 0,8 1,17 0,80 0,903 0,782 0,775

EL MARKETING PUEDE PROMOVER LA ATRACCIÓN DE ACONTECIMIENTOS CULTURALES, DEPORTIVOS...MARKETING-EXTENSIÓN TERRITORIAL

Media 3,822 3,541 3,857 4,051 4,000 4,500 3,900 3,744 3,8 3,85 4,02 3,606 3,909 3,700

Desviación 0,856 0,933 0,811 0,749 0,577 0,500 0,768 0,980 0,8 0,63 0,78 0,927 0,668 0,781

45119

acuerdo en que el marketing ayudaría a realizarcampañas sociales para modificar o fomentar com-portamientos), la atracción de acontecimientos dediverso tipo (culturales, deportivos, congresos…)(73%) y la atracción de inversión privada al munici-pio (70% de acuerdo o total acuerdo). Por consi-guiente puede afirmarse que los alcaldes percibenlas aplicaciones sociales y territoriales del marketingcomo las de mayor utilidad. Fueron las aplicacionesdel marketing a la gestión de los servicios públicoso en el campo político las que menor puntuaciónmedia obtuvieron. El tamaño del municipio sí queproveyó de diferencias significativas en algunas delas aplicaciones del marketing.

Gestión de marketing en los ayuntamientos: herramientas

Aceptando la necesidad de revisar las variables delmarketing mix tradicionales en su aplicación a losayuntamientos, se consultó a los alcaldes sobre di-versas herramientas de marketing de aplicación enla gestión de un ayuntamiento. (Véase Tabla 3). Eneste sentido se pidió a los alcaldes que eligieransólo cinco entre las quince herramientas de marke-ting que se les presentaban y que las jerarquizasenen función del grado de utilidad que ellos les otor-gaban. Las cinco herramientas que más veces fue-ron incluidas en las diversas jerarquizaciones de losalcaldes fueron consecutivamente: el control de lacalidad de los servicios públicos (67%), la gestión dequejas y sugerencias de los ciudadanos (59%), lamejora de los procesos de planificación de las ac-ciones de los ayuntamientos (52%), la motivacióndel personal del ayuntamiento para la mejor reali-zación de su trabajo (48%)y la evaluación de la sa-tisfacción del ciudadano (46%).Al haberse solicitado a los alcaldes que eligiesensólo cinco herramientas y las jerarquizasen de 1 a 5según la utilidad para su ayuntamiento, puede de-ducirse que dichas respuestas demuestran en cier-to sentido las prioridades percibidas por los alcal-des en cuanto a su gestión. Contrasta la importan-cia otorgada al control de la calidad de los serviciospúblicos frente al escaso nivel percibido de aplica-ción del marketing en el área de gestión de los ser-vicios públicos como si el término marketing se to-mase en un sentido limitado principalmente a as-pectos sociales (tal y como se ha detectado) sien-do en menor medida aplicable a otros como la ca-lidad del servicio.Aquellas herramientas que fueron citadas conmenor frecuencia en las diferentes jerarquizacionesfueron consecutivamente: el diseño de políticas depublicidad de los servicios públicos (15%), la dife-renciación de los servicios que presta un Ayunta-

miento respecto a los que presta otra institución(15%), el diseño de políticas de relaciones públicas(17%), el establecimiento de políticas de distribu-ción de los servicios públicos (17%), la mejora delos procesos de interacción de la organización consu público (19%) y la realización de estudios demercado (19%). Ha sido de nuevo el control de lacalidad de los servicios públicos la herramienta másveces citada en primer lugar en las diversas jerar-quizaciones (40) seguida por la mejora de la plani-ficación de las acciones del ayuntamiento (24).

El concepto de marketing:filosofías de gestión

El debate sobre la naturaleza y extensión del mar-keting ha producido al menos una conclusión gene-ralizada: que el marketing se relaciona con la facili-tación de los procesos de intercambio entre las or-ganizaciones y su entorno. Dicha facilitación se rea-liza a través de las actividades del marketing mix:producto, precio, distribución y promoción. Sin em-bargo, más que un conjunto aislado de actividades,el marketing representa una filosofía que orienta ala organización al conocimiento y comprensión desus clientes para la satisfacción de sus necesidades.La esencia de dicha orientación se recoge en elconcepto de marketing por el cual las organizacio-nes se orientan al consumidor y a la competencia,e integran sus actividades y al personal todo ellocon una óptica de largo plazo. El concepto de mar-keting ha sufrido una evolución en los gobiernos lo-cales. Ello plantea la existencia de gobiernos que seconsideran los únicos capacitados para garantizar elinterés general y conciben sus servicios en una óp-tica de producción interna según su propia nociónde la necesidad y del colectivo sobre el que ejercesus competencias (orientación al producto); gobier-nos locales que se preocupan principalmente porincrementar el número de usuarios y la frecuenciade utilización de sus servicios a través de una me-jora en la comunicación y prestación de sus servi-cios (enfoque de venta); una filosofía donde laadopción del concepto de marketing implica la con-sideración de las necesidades del público en losprocesos de elaboración de los proyectos públicosde forma que a través de la participación se trans-forma y adapta tanto la organización como los servicios ofertados(orientación al marketing).Cuestionados los alcaldes sobre su propia filosofíade gestión se observa que coexisten de forma ma-yoritaria la orientación al producto y al marketingdonde un 91% y un 93% respectivamente declara-ban estar de acuerdo o totalmente de acuerdo conla filosofía expuesta. (Ver Tabla 4).

45120

Tabla 3Utilidad percibida por los alcaldes de las herramientas de marketing



5000 20000 50000 EV CCV

TOTALAlcaldes 175 61 56 40 12 6 40 39 96 7 76 71 11 10

ESTUDIOS DE MERCADO

P10A 34 13 12 5 2 2 9 7 18 0 14 14 4 21 lugar 15 8 4 2 0 1 3 3 9 0 5 7 2 1

DISEÑO DE POLITICAS DE SERVICIOS PUBLICOS

P10B 64 23 19 14 6 2 16 14 34 1 28 26 3 61 lugar 25 6 8 8 3 0 5 4 16 1 8 12 0 4

FIJACION DE LOS PRECIOS O TASAS A PAGAR POR LOS SERVICIOS PÚBLICOS

P10C 61 27 25 8 0 1 10 19 32 1 30 23 5 21 lugar 20 10 9 1 0 0 4 8 8 0 13 7 0 0

ESTABLECIMIENTO DE POLITICAS DE DISTRIBUCION DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS

P10D 30 11 11 5 2 1 10 5 15 2 12 11 1 41 lugar 9 3 4 2 0 0 3 2 4 0 5 3 0 1

DISEÑO DE POLÍTICAS DE RELACIONES PUBLICAS DEL AYUNTAMIENTO

P10E 29 11 6 9 1 2 8 9 12 2 18 6 0 31 lugar 5 3 1 1 0 0 2 2 1 0 2 2 0 1

DISEÑO DE POLÍTICAS DE PUBLICIDAD DE SERVICIOS PÚBLICOS

P10F 26 6 7 7 2 4 9 4 13 1 13 11 0 11 lugar 5 0 1 1 0 3 2 1 2 0 4 1 0 0

CONTROL DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS

P10G 117 36 43 28 7 3 25 25 67 4 48 49 9 71 lugar 40 14 15 9 2 0 9 9 22 3 15 19 3 0

GESTION DE QUEJAS Y SUGERENCIAS DE LOS CIUDADANOS

P10H 103 37 34 24 6 2 24 25 54 5 48 38 6 61 lugar 16 6 7 1 2 0 7 3 6 0 8 6 2 0

EVALUACION DE LA SATISFACCION DEL CIUDADANO

P10I 81 28 24 15 9 5 21 19 41 1 37 38 3 21 lugar 12 2 4 3 2 1 3 3 6 0 5 7 0 0

DETECTAR GRUPOS DE CIUDADANOS CON NECESIDADES ESPECIFICAS

P10J 59 21 18 18 2 0 14 13 32 2 28 19 6 41 lugar 9 5 3 1 0 0 2 5 2 0 6 2 1 0

DISEÑO DE POLITICAS ADAPTADAS A LOS DIFERENTES GRUPOS CON NECESIDADES ESPECIFICAS

P10K 46 17 13 11 4 1 14 9 23 2 17 22 2 31 lugar 10 6 1 2 1 0 4 3 3 0 5 5 0 0

DIFERENCIACION EN SERVICIO DEL AYUNTAMIENTO RESPECTO A OTRAS INSTITUCIONES

P10L 27 12 13 1 0 1 7 9 11 0 11 14 0 21 lugar 7 4 2 0 0 1 1 3 3 0 3 3 0 1

MOTIVACION DEL PERSONAL DEL AYUNTAMIENTO

P10M 84 24 31 20 6 3 16 13 55 3 36 31 8 61 lugar 15 7 6 2 0 0 3 4 8 1 7 4 2 1

MEJORA DE LOS PROCESOS DE INTERACCION DE LA ORGANIZACIÓN CON SU PUBLICO

P10N 33 11 11 5 5 1 8 6 19 2 11 17 1 21 lugar 4 2 1 0 1 0 2 2 0 0 2 2 0 0

MEJORA DE LOS PROCESOS DE PLANIFICACION DE LAS ACCIONES DEL AYUNTAMIENTO

P10O 91 34 32 15 8 2 19 20 52 4 38 36 6 71 lugar 24 11 7 5 1 0 4 5 15 1 10 10 1 2



5000 20000 50000 EV CCV

TOTALEncuesta 222 78 84 43 15 2 51 50 121 7 91 98 12 14

Sí 9 0 2 1 5 1 3 1 5 1 1 3 1 3No 213 78 82 42 10 1 48 49 116 6 90 95 11 11

Sugerencias 222 78 84 43 15 2 51 50 121 7 91 98 12 14Sí 54 21 18 9 5 1 15 11 28 2 22 25 2 3

No 168 57 66 34 10 1 36 39 93 5 69 73 10 11Suger interno 222 78 84 43 15 2 51 50 121 7 91 98 12 14

Sí 48 21 10 12 3 2 12 13 23 2 22 21 2 1No 174 57 74 31 12 0 39 37 98 5 69 77 10 13

Organigrama 222 78 84 43 15 2 51 50 121 7 91 98 12 14Sí 49 13 12 16 7 1 18 8 23 1 20 23 2 3

No 173 65 72 27 8 1 33 42 98 6 71 75 10 11Abierto Tarde 222 78 84 43 15 2 51 50 121 7 91 98 12 14

Sí 75 30 29 15 1 0 13 18 44 4 27 37 3 4No 147 48 55 28 14 2 38 32 77 3 64 61 9 10

Discapacitad 222 78 84 43 15 2 51 50 121 7 91 98 12 14Sí 95 31 35 20 8 1 25 16 54 3 35 45 5 7

No 127 47 49 23 7 1 26 34 67 4 56 53 7 7Rotulación 222 78 84 43 15 2 51 50 121 7 91 98 12 14

Sí 157 54 56 38 8 1 33 38 86 6 65 69 6 11No 65 24 28 5 7 1 18 12 35 1 26 29 6 3

Serv Teléfono 222 78 84 43 15 2 51 50 121 7 91 98 12 14Sí 54 23 12 12 6 1 14 8 32 2 23 24 1 4

No 167 55 72 31 9 0 36 42 89 5 67 74 11 10Periódico 222 78 84 43 15 2 51 50 121 7 91 98 12 14

Sí 60 5 25 22 7 1 5 12 43 4 21 26 2 7No 162 73 59 21 8 1 46 38 78 3 70 72 10 7

Internet 222 78 84 43 15 2 51 50 121 7 91 98 12 14Sí 19 1 4 11 3 0 9 1 9 2 8 8 1 0

No 203 77 80 32 12 2 42 49 112 5 83 90 11 14Bilingüe 222 78 84 43 15 2 51 50 121 7 91 98 12 14

Sí 60 10 22 19 7 2 14 8 38 5 22 26 1 6No 162 68 62 24 8 0 37 42 83 2 69 72 11 8

RRPP 222 78 84 43 15 2 51 50 121 7 91 98 12 14Sí 75 13 24 26 10 2 23 15 37 2 40 24 4 5

No 147 65 60 17 5 0 28 35 84 5 51 74 8 9

45121

Tabla 4Filosofía de gestión de los alcaldes de la Comunidad Valenciana

Tabla 5Acciones de orientación al mercado de los gobiernos locales



5000 20000 50000 EV CCV

TOTALAlcaldes 175 61 56 40 12 6 40 39 96 7 76 71 11 10

PRODUCIR SERVICIOS DE CALIDAD A COSTE RAZONABLE: ORIENTACIÓN PRODUCTO

Media 4,276 4,230 4,321 4,375 4,250 3,600 4,282 4,256 4,28 4,28 4,37 4,225 4,00 4,200Desviación 0,753 0,611 0,847 0,696 0,829 1,020 0,677 0,741 0,78 0,45 0,66 0,808 1,04 0,600

CONVENCER A LOS CIUDADANOS PARA QUE UTILICEN LOS SERVICIOS: ORIENTACIÓN A LA VENTA


INTEGRAR PARA LA SATISFACCIÓN: ORIENTACIÓN AL MÁRKETING


SATISFACCIÓN DE TODOS LOS PÚBLICOS: ORIENTACIÓN A LA SOCIEDAD


45122

En aspectos de generación de información, nóteseque de los 222 ayuntamientos encuestados, el 96%no ha realizado encuestas a través de una empresade estudios de mercado; un 76% no posee un sis-tema de recogida de sugerencias para los ciudada-nos claramente visible y un 78% no tiene un siste-ma de recogida de sugerencias para que los emple-ados del ayuntamiento las aporten sobre posiblesmejoras en el servicio que se presta al público. Res-pecto a la diseminación de la información, sólo un27% posee una publicación periódica (boletín, pe-riódico o revista) al menos trimestral, sobre asuntosdel municipio. Por último, en relación a la respuesta,en aspectos de accesibilidad cognoscitiva respectoa los ciudadanos, un 78% no pone a disposición delpúblico organigramas del ayuntamiento y sus con-cejalías, y sólo un 27% publica sus informaciones alciudadano al menos en dos idiomas. En aspectos deaccesibilidad temporal, un 66% no ha ampliado elhorario a las tardes y respecto a la accesibilidad es-pacial, un 57% reconoce que en el diseño o modi-ficación de los edificios que acogen las oficinas delayuntamiento no se consideran los grupos con difi-cultades (ancianos, discapacitados) aunque un 71%de los ayuntamientos sí que poseen una rotulacióninterior clara según áreas y personal competente.Sólo un 24% de los ayuntamientos encuestadosposee un servicio telefónico específico para infor-mar al ciudadano de dónde, cómo y cuándo debetramitar un asunto y el órgano competente en esamateria y sólo un 9% declaró poseer un servicio deatención a través de Internet.En acciones de relaciones públicas como la asisten-cia a ferias un 34% dio una respuesta positiva lo cualresulta una cifra elevada comparada con las obteni-das en los demás aspectos. De ello se deduce la im-portancia atribuida a la promoción del municipio enel exterior o la falta de planificación con que a me-nudo se aplican diversas herramientas de gestión.

CONCLUSIONES

En la concepción de este trabajo se sitúa la necesi-dad de acercar dos ámbitos cuya evolución hastaahora se ha venido llevando a cabo de forma aisla-da: el marketing y la realidad política y administrati-va que rige el funcionamiento de las administracio-nes locales. El entorno municipal actual está plante-ando una serie de retos a los que deben dar res-puesta sus instituciones. Los alcaldes poseen una vi-sión estratégica del entorno pues reconocen laexistencia de los factores del mismo que afectan asu gestión. Este estudio obtuvo que el nivel mediode percepción fue alto y que eran los factores detipo económico los que más preocupaban a los al-caldes. Defendida por diversos autores la existencia

de una relación entre la percepción de las amena-zas del entorno y la orientación al mercado (Davisy otros, 1991;Walsh, 1994), se deduce que el reco-nocimiento de la importancia de la influencia delentorno lleva a asumir la necesidad de comprenderestas fuerzas y las necesidades de los integrantesdel sistema constituido por la comunidad y por laamplia red de organizaciones que interactuan parael logro de sus respectivos objetivos. La forma deafrontar unas necesidades de gasto en expansión, laevolución tendencialmente conflictiva que caracte-rizará las relaciones entre periferia y centro dentrodel propio sistema político-administrativo, la presta-ción de servicios suficientes y de calidad, los proce-sos de planificación estratégica de las ciudades y, endefinitiva, la provisión de un nivel de calidad de vidaen las mismas, configuran un marco donde es nece-saria una gestión eficiente así como cambios diver-sos en aspectos económicos, institucionales, políti-cos y sociales.En referencia al estudio de aplicaciones sectorialesdel marketing (no lucrativo, social, territorial, políti-co, electoral y de servicios públicos), en este estu-dio se obtuvo un predominio percibido de las áreassociales y territoriales en detrimento de las políti-cas. Asimismo se ha determinado como, aunquecon modificaciones, las herramientas de marketingson aplicables a la gestión de los gobiernos locales.En este estudio se obtuvo que las herramientasprioritarias a utilizar son el control de la calidad delos servicios públicos, la gestión de quejas y suge-rencias y la mejora de los procesos de planificación.Los gobiernos locales evolucionan en su filosofía degestión desde planteamientos de producción hastalos de marketing. En este estudio se obtuvo queorientación al marketing y orientación al productoson las dos filosofías de gestión más extendidasentre los alcaldes de la Comunidad Valenciana.En consecuencia, la ausencia tradicional de las ca-racterísticas en el entorno de las administracionespúblicas que podrían haber propiciado su orienta-ción al mercado, podría explicar la carencia de dichaorientación y la existencia de una orientación alproducto donde la autoridad local provee de servi-cios al público sin la comprensión de sus necesida-des ni del entorno en el que actúa. Ello ha dadolugar a organizaciones públicas “agnósticas” (Gou-naris y Avlonitis, 1997: 549) entendido en el sentidode ignorantes de lo que una orientación al merca-do implica lo cual ha sido posible dada la estabilidaddel mercado, la existencia de barreras de entrada, elbajo nivel de cambio tecnológico y el bajo poder desus proveedores y clientes, todos ellos aspectos delentorno que se han detectado como antecedentesde la orientación al mercado de las organizacionesempresariales. No obstante, aunque ciertas carac-terísticas del entorno que producen las condiciones

45123

determinantes del desarrollo de una orientación almercado han estado ausentes, es de esperar que, alargo plazo, estas condiciones cambien de tal formaque un alto nivel de orientación al mercado sea re-querido (Kohli y Jaworski, 1990, Slater y Narver,1994a , 1994b). Este fenómeno no es ajeno a lasadministraciones públicas donde tradicionalmenteha existido una carencia de interés hacia las condi-ciones necesarias para la orientación al mercado desus instituciones pero en el que, tal y como se de-muestra en este estudio, los alcaldes de los ayunta-mientos de la Comunidad Valenciana ya percibende forma elevada la influencia de dichas variables ensu gestión.Tras las últimas elecciones municipales, esde esperar que tanto cuantitativa como cualitativa-mente exista una tendencia generalizada hacia elcrecimiento de una orientación al servicio del pú-blico de los ayuntamientos, y el marketing se confi-gura como una herramienta clave.

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