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70 / AUDITORÍA PÚBLICA • nº 32 abril • 2004

La gestión del conocimiento en los Órganos de Control Externo.

Experiencia de la Cámara de Cuentasde Andalucía

Francisco Javier Romero ÁlvarezConsejero de la Cámara de Cuentas de Andalucía

Introducción

El presente artículo trata sobre la manera de acometer la administracióno gestión del conocimiento (GC) en los Órganos Públicos de ControlExterno (OCEX). Se centra en la búsqueda de pautas organizativas y cultu-rales que favorezcan los procesos del conocimiento relevante para sus fines,ayudándose para ello de las nuevas tecnologías de la información y lascomunicaciones (TIC), en especial de Internet y de diversas plataformasexistentes en el mercado, por parte de los OCEX. Ha sido elaborado graciasa la ayuda, aportaciones y reflexiones de los miembros de la Comisión deGestión del Conocimiento de la Cámara de Cuentas de Andalucía1 y esfruto de la experiencia obtenida durante los últimos años en el diseño,implantación y desarrollo de la Web en esta institución. Por ello habrá refe-rencias a aspectos concretos de la Cámara de Cuentas de Andalucía que ser-virán para ilustrar propuestas y reflexiones.

1. Sociedad de la información

Vivimos en la que se ha dado en llamar sociedad de la información odel conocimiento; se atribuye su existencia al efecto conjunto de unaserie de factores tecnológicos y sociales, entre los que destacan, en elaspecto técnico, la convivencia de redes de comunicación de alcancemundial y potentes sistemas de procesamiento de la información (Martín2001). Hoy existen redes de comunicación por todo el mundo y es posi-

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1 Manuel Moreno Montesino, Encarnación Villegas Periñán, Carlos Castelló Orta, JuanMillán Santana e Isabel Mª. Gómez de León Contreras.

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ble transmitir información compleja en tiempo realentre sitios ubicados en cualesquiera punto del pla-neta. Hay quien cifra la edad de la sociedad de lai n f o r m a c i ó n en poco más de veinticinco años, y algu-nos creen que se inicia a partir de 1990, año en quese desarrolló la WWW (World Wide Web) o telarañam u n d i a l, servicio de referencia de Internet. Estamos,pues, en los comienzos de un tipo de sociedad queestá cambiando, y cambiará con mayor intensidaden el futuro, la mayor parte de los procesos de pro-ducción, las relaciones sociales, el tipo de institu-ciones y los hábitos hasta ahora conocidos.

Los avances en la microelectrónica y en la infor-mática han revolucionado el mundo de las telecomu-nicaciones. Desde la antigua regla de una red paracada servicio y un único servicio para cada red, se hapasado a la actual tendencia a la convergencia, estoes, disponer de múltiples servicios soportados sobrediferentes redes con vocación de integrarse entreellas. Las redes tienden hacia lo más económico,potente y flexible, y ello se consigue mediante el usode una amplia variedad de nuevas tecnologías de lainformación y de las comunicaciones (TIC).

Las TIC han provocado un gran “terremoto”; hanresquebrajado las barreras del tiempo y el espacio y

han socavado los monopolios de la información.Internet constituye actualmente la base tecnológicade la forma organizativa que caracteriza a la era de lainformación: la red (Castells 2001). Las redes se estándesarrollando en todos los sectores económicos ysociales, porque funcionan mejor que otras estructurasorganizativas tradicionales, verticales y centralizadas.Las TIC posibilitan la coordinación de tareas descen-tralizadas y la gestión de la complejidad.

2. Gestión del conocimiento (GC)

Se dice que el principal recurso con que hoy traba-jan las empresas y, por extensión, las administracio-nes, ya no es el capital, los edificios o las máquinas,sino el conocimiento. Y que el buen uso, manejo oadministración del conocimiento determina el éxitode las organizaciones. Hablar de gestión del conocimien -to (GC) es tratar de una nueva disciplina de gestión,y también es referirse a un tema de moda en los últi-mos años. Conviene precisar de qué estamos hablan-do. Existe una abundante literatura sobre la cuestión,con muy diferentes enfoques y perspectivas, sin que sehaya llegado aún a una definición del concepto gene-ralmente aceptada (Tsui 2000).



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Sin embargo, la mayoría de los tratamientos com-parten la perspectiva de que la GC se ocupa de larecolección y diseminación de conocimiento parabeneficio de una organización y de las personas que lacomponen (Lueg 2002). Si definir la disciplina es difí-cil, también lo es explicar de manera precisa aquelloque hay que gestionar, esto es, el conocimiento. Enmuchas ocasiones, las definiciones equiparan o con-funden conocimiento con sus representaciones omanifestaciones; y en este sentido, se consideran loslibros, bases de datos y documentos, por ejemplo, comoalmacenes de conocimiento y son esos recipientes ocontenedores los que se tratan de gestionar creyendoque se administra el conocimiento. Quede constancia,por lo tanto, de la complejidad de la GC, cuyo objeto,a su vez, es enormemente difícil de acotar. Algunosautores afirman que el conocimiento no se puedeadministrar o gestionar, y que a lo más que pod e m o saspirar es a favorecer su generación y crecimiento.

2.1. Datos, información, conocimiento

Conviene que repasemos ahora algunas proposi-ciones de la moderna teoría del conocimiento(Valhondo 2003), para centrar el objeto de nuestraatención. Debemos distinguir entre datos, informa-ción y conocimiento. Uno de los puntos críticos de laGC es, precisamente, delimitar las fronteras entreestos tres conceptos. Los datos son necesarios paraobtener información, pasos previos y necesarios parallegar al conocimiento. Sveiby, gran impulsor de laGC como nueva disciplina de gestión, atribuye el fra-caso del proyecto japonés de inteligencia artificialconocido como de la Quinta Generación, a no distin-guir entre información y conocimiento.

La información, al contrario de lo que comúnmen-te se cree, no es algo objetivo, que está ahí, sino elresultado que de la interpretación de los datos haceuna determinada persona. Los datos, a su vez, se com-ponen de símbolos, arbitrarios en gran parte, queposeen un significado compartido en el seno de unacomunidad. Una misma realidad, por lo tanto, puededar lugar a distintos datos e informaciones. Cuandodecimos que un determinado documento contieneinformación estamos usando una metáfora, porque loque físicamente contiene son marcas, símbolos, que

pueden tener distintos significados incluso sin quevaríen los símbolos.

El conocimiento, el saber, es humano, no es algoabsoluto, objetivo e independiente de las personas; esrelativo y es siempre la explicación más fundamenta-da, pero no la única, que podemos dar de una deter-minada realidad (Cassany 2002).

2.2. Categorías del conocimiento: tácito yexplícito

Fue Polanyi, pionero en este campo teórico, el pri-mero en plantear el conocimiento como se entiendeactualmente. El conocimiento está en la mente de losindividuos y es síntesis, a su vez, de diversos compo-nentes como las creencias, los valores, la inteligenciay las experiencias. Puede ser transmitido mediante ellenguaje y la observación. Se acepta ya con generali-dad la clasificación del conocimiento en dos categorí-as: Tácito y explícito.

El primero, que es el importante y operativo, puessólo a través de las personas puede obtener virtuali-dad, es individual, se encuentra en nuestras mentes yes difícilmente transferible. Hay quien afirma que el90 por ciento del conocimiento de una organizaciónestá en las mentes de sus empleadas y empleados.

El conocimiento explícito, por el contrario,resultado de codificar y “traducir” el conocimientotácito, puede ser almacenado en medios físicos,sean estos bases de datos, documentos, ordenadores,máquinas, procesos, etc. Bajo el conocimientoexplícito se encuentra el más importante, el cono-cimiento tácito, que es difícil de formalizar y deexpresar; siempre queda una importante cantidadde conocimiento tácito en la mente y en los hábi-tos de las personas, sin poderse convertir en cono-cimiento explícito; “sabemos más de lo que somoscapaces de contar” dice Polanyi.

La GC no es una pretensión nueva en la historia.Desde hace siglos, la humanidad se ha interesado porla creación, el almacenamiento y difusión del conoci-miento, en una espiral ascendente en el largo plazo,con periodos de expansión y de estancamiento. Lasinvenciones de la escritura, primero, y de la imprenta,siglos más tarde, significaron grandes saltos adelanteen ese camino, como hoy lo significan las TIC.

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Nonaka y Takeuchi propusieron su ya famosa espi-ral del conocimiento, para fundamentar las posibilida-des que ofrecen, para el crecimiento continuo delconocimiento, los cuatro tipos de relaciones (figura1)entre las dos categorías antes comentadas:

• S o c i a l i z a c i ó n . (de tácito a tácito). Proceso deadquisición o aprendizaje de conocimiento táci-to compartiendo experiencias entre las personas;a este perfil de conocimiento se le da el nombrede conocimiento acordado. Unas personasaprenden de otras, por ejemplo trabajando engrupos o en equipos. Sólo la socialización haceposible el aprendizaje de conocimientos tácitos.

• Externalización. (de tácito a explícito). Procesode articular el conocimiento tácito haciéndoloexplícito. Se trata de producir un conocimien-to conceptual usando metáforas, analogías ymodelos. Al externalizar el conocimiento seaprende, de manera que la persona que lo hacecrece en conocimiento.

• C o m b i n a c i ó n . (de explícito a explícito).Proceso de sistematización del conocimientoexplícito, seleccionando y reuniendo conoci-miento explícito de diversas fuentes. Es unconocimiento sistémico representado en nue-vos métodos o nuevos servicios, etc.

• Interiorización. (de explícito a tácito). Procesode conversión de conocimiento explícito enconocimiento tácito, se convierte en saberhacer (habilidad), en un conocimiento opera-cional. Sirve para completar el aprendizaje.

Se favorece el conocimiento organizacional cuandose fomentan estas conversiones, en un movimiento con-tinuo en forma de espiral ascendente, que eleva el nivelde conocimientos de los hombres y mujeres que inter-vienen en el proceso y de la organización como tal.

2.4. Procesos del conocimiento

Los procesos del conocimiento tienen, como se havisto, aspectos sociales y de aprendizaje en los queinteresa insistir. Desde el momento en que varias per-sonas desean conseguir alguna finalidad común, lainterrelación entre ellas es necesaria. No existe nin-guna clasificación de los procesos del conocimiento deaceptación general, sin embargo, podemos reseñaraquellos procesos que se encuentran con mayor fre-cuencia en la literatura:

• Descubrir. Capturar. Crear. Para descubrir ypoder capturar el conocimiento relevante parala organización, deben localizarse primero lasposibles fuentes del mismo, que pueden encon-trarse en distintos ámbitos, tanto internos

2.3. La espiral del conocimiento. Tipos de conversión




como externos a la empresa o entidad de que setrate. Es preciso saber de qué conocimiento setrata, si tácito o explícito. Hoy día las fuentesexternas tienen mayor importancia si cabe quelas internas. Localizado el conocimiento, espreciso valorar su utilidad, para poder capturarel conocimiento notable o importante para laorganización, pues no todo conocimiento esválido. La tarea de selección es ardua y nadadesdeñable, debido a la inmensa cantidad deinformación a la que es posible acceder o que serecibe por diversos canales; se trata de “buscaruna aguja en un pajar”, y hay que hacerlo conlos medios y la metodología adecuada. Se hablade infoxicación para designar el exceso deinformación que nos rodea (Cornella 2000).

• S e l e c c i o n a r. Clasificar. Almacenar. Antes dealmacenar el conocimiento en los soportesadecuados, debe ser seleccionado y clasificadosegún determinados criterios de interés. Ta l e scriterios pueden ser individuales, de gruposconcretos especializados o de la organizaciónen su conjunto.

• D i s t r i b u i r. El conocimiento debe ser “repartido” alo largo y a lo ancho de la organización. Bien poriniciativa del receptor (pull), o emitiendo infor-mación desde un servidor a un cliente (push).

• Colaborar. Compartir. El éxito de una estrategiade GC depende en gran medida de su capacidadpara favorecer los procesos relacionados con lacolaboración entre las personas para compartirel conocimiento. La colaboración es la clave,condición necesaria para la GC. Y necesita deorganizaciones abiertas. En estos procesos sedan de forma clara los tipos de conversión delconocimiento antes vistos.

• Innovar. El cambio para mejorar; la introduc-ción de nuevas ideas y nuevas formas de hacerlas cosas. Es la culminación de los procesosanteriores.

2.5. Las personas

Peter Drucker utilizó el término trabajador delconocimiento para destacar la importancia del cambiode perfil de los trabajadores en la sociedad actual. Laspersonas, cuyas creencias y valores regulan sus compor-tamientos, son centrales en la GC. Hay que insistir eneste aspecto. Los medios, la tecnología, ayudan y per-

miten la GC, pero el protagonista principal es el serhumano, la persona que trabaja en la empresa.

El conocimiento tiene las características de lo queen economía se conoce como bien público, esto es,cualquier individuo puede beneficiarse del mismoaunque no contribuya a su formación. Por lo tanto,pueden producirse en una organización situacionescomo las del dilema del prisionero, en las que, si nadieo pocos están dispuestos a compartir sus conocimien-tos, todos pierden, y si todos o casi todos tienen pre-disposición a compartirlos y a colaborar, todos ganan,incluyendo en ambos supuestos a la entidad en su con-junto. La tentación de no contribuir debe ser conve-nientemente amortiguada, con incentivos favorablesa la cooperación y a la colaboración en las tareas.

Deben fomentarse los grupos de trabajo, para favo-recer los procesos del conocimiento, estudiando con-cienzudamente el número idóneo de personas y susperfiles o especialidades, procurando la participaciónactiva de todos los integrantes.

El conocimiento necesita actualización constante,lo que conlleva un proceso de aprendizaje permanen-te. Existe una brecha entre los conocimientos exis-tentes en la organización y los que son necesarios pararesponder eficientemente a las exigencias de su entor-no (Prieto 2003). Conviene cambiar el concepto yaanticuado de formación como algo esporádico, pun-tual y, en muchos casos, marginal, por otro más acor-de con la sociedad del conocimiento, más próximo ala formación permanente y a la necesidad continua deaprender nuevas cosas y desaprender lo ya inservible.

2.6. Infraestructura tecnológica

Los procesos del conocimiento pueden desarrollar-se y ser posibles gracias a determinados medios técni-cos que les sirven de soporte. Exponemos a continua-ción, sin ánimo de ser exhaustivos, una serie de tec-nologías que dan soporte a proyectos de GC.

• Intranet. Las tecnologías de Internet aplicadasinternamente en las organizaciones han dadopaso al concepto de Intranet. Es una herra-mienta idónea para apoyar los procesos de cola-boración entre los funcionarios de una entidad.

• Motores de búsqueda, Guías temáticas, Mapas deconocimiento. Herramientas que tratan de res-ponder al gran problema de saber dónde seencuentra el conocimiento y cómo capturarlo.

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• Bases de datos. Herramientas orientadas a laorganización y almacenamiento de datos einformación.

• Groupware. Herramientas especialmente ade-cuadas para apoyar el trabajo en grupo.

• Portal del empleado. Permite el acceso a todo ununiverso de información, tanto interna comoexterna, de forma personalizada, a todos y cadauno de los empleados de la institución.

• Gestión documental. Conjunto de medios técni-cos para garantizar la búsqueda, recuperación,procesamiento, distribución y almacenamientode la información.

• Suites de GC. Han aparecido en el mercadoproductos que pretenden abarcar todos los cam-pos de la GC. Inevitablemente, cada uno deellos, soluciona mejor unas partes que otras delproblema global.

3. La GC en los OCEX

Dada la función principal de auditoría pública quetienen encomendada, los OCEX necesitan del cono-cimiento. El trabajo de las mujeres y de los hombresque en ellos prestan sus servicios es intensivo en cono-cimiento; los equipos de auditoría, por ejemplo, nece-sitan manejar un importante volumen de datos einformación que, convenientemente tratados, produ-cen informes, que no son más que una forma de cono-cimiento explícito, para ser puestos a disposición delrespectivo Parlamento, de las entidades fiscalizadas yde los ciudadanos en general. En todos los procesos delos OCEX cobra gran relevancia la GC.

Por otro lado, las TIC permiten y favorecen la uti-lización eficiente de los datos y de la información yofrecen posibilidades nuevas para favorecer aquellosprocesos. Se pueden utilizar las tecnologías que hanhecho de Internet una herramienta tan potente, parael ámbito de los OCEX, pues así pueden alcanzar susobjetivos con mayor eficacia y eficiencia. El reto paraconseguirlo no es sólo tecnológico como se ha visto,sino también organizativo y, sobre todo, cultural.

Según el modo de organización que llamaremostradicional, el conocimiento explícito (por ejemploun informe de fiscalización) se produce y distribuyesiguiendo, esquemáticamente, las siguientes pautas:

• El autor, que puede ser una persona o un equi-po, fabrica en papel aquellos documentos quequiere distribuir con posterioridad a una seriede colegas dentro de la organización.

• Los documentos se imprimen una vez corregidos.

• Se hacen en papel las copias necesarias para serdistribuidas a los destinatarios.

• Una vez recibida por éstos, la información searchiva, tramita o destruye, según los casos.

El proceso descrito, aún en el caso en que seempleen medios informáticos para realizar determina-das tareas, no deja de ser hoy día obsoleto.

En efecto, las TIC permiten que el autor de lainformación pueda fabricarla en su terminal informá-tico, sea éste un PC u otra clase de dispositivo. Podrárecabar el conocimiento necesario, interno o del exte-rior de la organización, a través de Internet, bien des -cargando documentos, conversando con compañerosen forma interactiva, etc. Una vez obtenida la versióndefinitiva del documento, la información queda depo-sitada en el servidor Web. Instantáneamente, en tiem -po real, quedan los documentos a disposición de losusuarios, que podrán obtener la información del servi-dor cuando y como la necesiten.

Esta forma de obtener, procesar y distribuir lainformación y el conocimiento tiene evidentes venta-jas para un OCEX. Por citar sólo algunas:

• Se produce la información en mejores condi-ciones, con acceso inmediato a las fuentes dedocumentos necesarias según las necesidadesdel trabajo que se esté desarrollando.

• La documentación es fiable y auténtica, todavez que está depositada en el servidor y sólo laspersonas autorizadas pueden disponer de ella ymodificarla.

• Se evitan duplicaciones y copias innecesarias.• La distribución es instantánea.• Se produce un considerable ahorro de tiempo y

de costes.• El archivo de documentos como tarea añadida

resulta innecesario.

3.1. La Comisión de GC (CGC)

El máximo órgano de dirección del OCEX debeimpulsar la puesta en marcha de los proyectos y elcontinuo perfeccionamiento de la GC. Ayudar eimpulsar los diversos procesos del conocimiento y eva-luar la plataforma tecnológica adecuada no son obje-tivos específicos de un departamento concreto delOCEX, sino un propósito en el que están involucradastodas las personas que trabajan en la institución,empezando por la cúspide y terminando en el últimoempleado o empleada.

Para gobernar los proyectos de GC, en los que estáinvolucrada toda la organización, conviene crear unacomisión, que llamaremos CGC. Debe estar integrada




por responsables de las distintas áreas o parcelas queconforman el organigrama del OCEX (administra-ción, informática, documentación, comunicación,auditoria), para que los distintos puntos de vista, res-ponsabilidades y especializaciones puedan coordinarseal abordar los proyectos. Es el órgano encargado dedefinir toda la estructura organizativa de la red y, en sucaso, elevar las correspondientes propuestas al Pleno uórgano de gobierno de la entidad para su aprobación.

Es conveniente que las personas que integran esteórgano, o algunas de ellas, respondan al perfil de loque en la literatura especializada se conoce comogerente del conocimiento (Pavez 2000). Con cualidadesde líder y de gerente. En la primera faceta, debe ser,por un lado, emprendedor, con capacidades creativas yde impulso de nuevos retos; y por otro, consultor, conhabilidades para escuchar las ideas de los demás y tra-bajarlas. Como gerente, debe ser, en parte, un técnico,con capacidad para comprender las implicaciones delas TIC y saber apreciar las que interesan a la organi-zación en cada situación; y, por otro lado, debe ser una m b i e n t a l i s t a, con capacidad para crear ambientessociales favorables a la GC (por ejemplo: comunida-des de interés, de prácticas o de acción).

3.2. Proyectos de GC

La GC puede ser aplicada con éxito en muchas delas áreas funcionales y organizativas de los órganos decontrol. La secretaría general, los diferentes departa-mentos que configuran el organigrama, los órganos degobierno, pueden estar interesados en desarrollar pro-yectos concretos de GC. A continuación vamos areferirnos someramente a determinados proyectosque, a nuestro juicio, tienen especial interés hoy díapara un OCEX, sin perjuicio de otros dignos de serconsiderados en un futuro cercano (situación comúnen el mundo de las TIC).

3.2.1. Intranet. Portal del Empleado

La Intranet de un Órgano de Control Externo con-siste, dicho en pocas palabras, en organizar los flujosde comunicación e información interna de la institu-ción ayudándonos de la tecnología de Internet. Sibien su implantación tiene un componente tecnológi-co indiscutible, la naturaleza del proyecto es sobretodo de índole organizativa. Poner en funcionamien-to la Intranet de un OCEX no es un asunto que afec-te sólo a los informáticos de la casa, o a técnicos con-

tratados especializados en nuevas tecnologías que nosdarán un producto acabado. Más bien es un procesopermanente de cambio y mejora de nuestra organiza-ción para aprovechar al máximo las ventajas, y paliarlos inconvenientes (que algunos de cierta importanciahay) de la utilización de Internet.

Uno de los mayores problemas de la gestión de lainformación interna de una organización, sea ésta unaempresa, organismo público, u otra clase de institu-ción, es la variedad de plataformas y sistemas infor-máticos existentes en su seno, con enormes dificulta-des cuando no imposibilidad para compartir informa-ción entre ellos; una ventaja de Internet es la posibi-lidad de compartir información con toda clase deequipos informáticos, redes y medios de transmisión.La Intranet, por lo tanto, aprovecha el estado actualde informatización de un OCEX, sin perjuicio demejorar en el futuro, en un proceso de perfecciona-miento continuo, aquello que se considere adecuado.

La puesta en marcha de la Intranet puede hacersea un coste reducido, pues no se necesitan fuertesinversiones informáticas iniciales. Al sustituir losmedios clásicos de distribución de la información(principalmente el papel), determinados costes inter-nos también se reducen.

La pieza clave de una Intranet es la tecnología web,que permite el acceso a la información de todos los usua-rios sin necesidad de grandes conocimientos específicosde informática. Y ello es posible con el uso de n a v e g a d o -r e s (browsers), programas fáciles de manejar y que ocu-pan poco espacio en el terminal en que se utilicen.

Otra herramienta importante para desarrollar laIntranet es el correo electrónico (e-mail). Permite elenvío o el recibo de información a cualquier personade la organización de manera instantánea o en tiemporeal. Mientras que con la tecnología web el usuariobusca y escoge la información que desea recibir, con elcorreo electrónico el usuario puede recibir informa-ción aún sin haberla solicitado o pedido. Ambas for-mas de distribución son necesarias y útiles en unaIntranet. Existen otros servicios disponibles, como latransferencia de ficheros, los foros, las charlas, video-conferencias, etc., de gran utilidad en la Intranet cuyodetalle, sin embargo, sería innecesario y engorrosoreferir ahora.

La información se materializa en páginas web, nor-malmente escritas con la tecnología de hipertextos,depositadas en el servidor, a las que se accede median-

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te el navegador. La navegación permite ir con sumafacilidad de una página a otra con sólo pinchar con elratón los punteros adecuados. Las páginas podrán serde contenido, que tendrán información específica decada asunto, y páginas de información, que contieneníndices y directorios para orientar la búsqueda de laspáginas de contenido requeridas en cada momento.

Puede haber también páginas mixtas, en parte de con -tenido y en parte de información. Es muy importanteregular la producción y el acceso al conjunto de pági-nas que conforman una Intranet, definiendo los roleso funciones que pasamos a exponer.

Cada página Web debe tener un responsable o edi-tor, sea una persona o un órgano de la institución. Eleditor debe decidir la información que figura en cadapágina y es responsable de ella; asimismo, decidiráquiénes son los usuarios de esa página, que puedenacceder a su contenido sin posibilidad de modificarlo.Sólo el editor puede modificar la información. La dis-tribución de responsabilidades debe hacerse de talforma que no haya ni una sola página sin editor y nin-gún usuario podrá acceder sin autorización. Es impor-tante la asignación de páginas a los distintos editoresdel sistema y el cuadro de autorizaciones a los diferen-tes usuarios de la información.

El usuario, de un lado, tiene en la Intranet toda lainformación a la que está autorizado a acceder. Puededisponer de ella de una manera activa, cuando lanecesita, sin necesidad de ir acumulando en su mesa oarchivos los documentos que llegan. Navegando porla Intranet podrá obtener aquello que necesite en cadamomento para la tarea concreta que tenga que desa-rrollar. El administrador de la web, por su parte, es elresponsable del mantenimiento y actualización delsitio Web en todos los aspectos técnicos. Estará enrelación con los editores de página y garantizará losniveles de acceso a los usuarios.

Uno de los aspectos más importantes a tener encuenta a la hora de establecer una Intranet es laseguridad. Sólo deben tener acceso a la informaciónlas personas autorizadas para ello, de forma quecualquier conexión no autorizada debe ser denega-da, para evitar toda una serie de problemas que, endeterminados casos, pueden ser muy graves para lainstitución. Es evidente que dotar a un OCEX deun sistema flexible y distribuido de información nopuede hacerse a costa de la seguridad. Se estableceen dos ámbitos: el interno, o seguridad de laIntranet en sentido estricto, y el externo, que com-prende las conexiones con el exterior del OCEX, yasean de usuarios internos que trabajan fuera de lasede de la institución o público en general queaccede por Internet.

3.2.2. Flujos de Trabajo

Muchas tareas de los trabajos de fiscalización sonsusceptibles de informatización y de ser integradas enplataformas tecnológicas. Las aplicaciones informáti-

cas para flujos de trabajo (workflows) parecen muyadecuadas para los procesos de fiscalización que realizanlos OCEX; toda vez que en ellos intervienen muchaspersonas, en orden secuencial y con distintas funciones.

La Cámara de Cuentas de Andalucía ha implanta-do, y funciona a plena satisfacción, una aplicación deflujos de trabajo que gestiona y controla la realizacióncompleta de los expedientes de fiscalización(GEDEX), desde que se decide la realización del tra-bajo hasta que se envía y publica el informe corres-pondiente. Los flujos son adecuados para soportar eltrabajo en grupo, puesto que permiten definir las dife-rentes tareas asignadas a las personas que componenun equipo complejo, marcan el orden en que debenrealizarse los trabajos, facilitan el seguimiento, super-visión y coordinación de los trabajos de fiscalización yhacen posible la colaboración en línea de las personasque intervienen en el proceso.

3.2.3. Formación en línea (e-learning)

La red ofrece muchas posibilidades de mejorar ladifusión de los conocimientos así como de compartir-los entre los distintos usuarios. El entorno de trabajo,además, es ideal para el uso de estos instrumentos, yaque nuestra actividad se desenvuelve fundamental-mente en trabajos de equipo, debiendo existir, por lotanto, una predisposición a compartir e intercam-biar experiencias. La actividad del sector público,por otro lado, es cada día más compleja y heterogé-nea, y ello hace que la apertura a la asimilación denuevos conocimientos resulte imprescindible, si sequiere que el resultado de los trabajos de los OC E Xtenga niveles de calidad adecuados.

La utilización de un entorno virtual para la forma-ción ofrece ventajas como la flexibilidad, que se deri-va no sólo de la libertad de horarios, sino también dela adaptación del ritmo de asimilación de los conoci-




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mientos a las circunstancias personales del alumno.Cada persona podrá estudiar aquellas cuestiones quele resulten de mayor interés con el detenimiento queestime oportuno. Además, debe considerarse que, porlas características propias de los trabajos de auditoría,los desplazamientos del personal son frecuentes y ellodificulta los cursos presénciales.

Existen en el mercado empresas e institucionesespecializadas que ofrecen contenidos, servicios y tec-nología para poder implementar formación en línea.Dependerá de cada OCEX el tipo de formación, lainversión a realizar, y la concreción de otros aspectos.

3.2.4. Documentación y bases de datos

La documentación es básica para un OCEX y laIntranet permite la puesta a disposición de la mismacon mayor eficacia que otros medios tradicionales. Laconsulta y actualización de bases de datos del OCEX(contables, de legislación, etc.), los boletines biblio-gráficos, la gestión documental en su conjunto severán muy favorecidas con la Intranet y deben tenersecciones específicas.

3.2.5. Extranet

Las rendiciones de cuentas podrían hacerse usandola tecnología Internet, se trataría de aplicar técnicasya utilizadas por diversas administraciones públicaspara transacciones con los ciudadanos a las relacionesentre administraciones. Entraríamos en el campo delo que se conoce como Extranet, que es abrir determi-nadas zonas de la Intranet a otros entes.

La tecnología Internet es valiosa para mejorar lasrelaciones entre los OCEX. Podría pensarse en laconstrucción de un portal común para labores con-juntas de formación, documentación e intercambio deexperiencias y conocimientos.

3.2.6. Web. Comunicación externa

La aplicación de las tecnologías de Internet a losefectos de la comunicación externa puede ser enor-memente útil y eficaz, hasta el punto de que se con-vierta en el principal vehículo de comunicación insti-tucional. Esta es al menos la experiencia de la Cámarade Cuentas de Andalucía desde que, hace años, salióa Internet. En la actualidad es la tarjeta de visita deutilización más corriente y el escaparate por los que seconoce y se juzga la imagen de una entidad. ConInternet se consigue una inmediatez en la informaciónque hasta hace poco era impensable.

Cualquier institución que decida utilizar esta tecno-logía debe entender que la información que se ofrece

debe tener vocación de servicio y ser de utilidad pública.Para ello, toda la información que aparezca en la Web esnecesario que sea rigurosa, fiable, completa y con un tra-tamiento adecuado para su correcta utilización.

El proyecto para el diseño y desarrollo de la Webpuede realizarlo con gran facilidad la CGC, pues setrata de decidir los contenidos que deben ponerse adisposición del público en general, contenidos que ya


se tienen en el servidor y se irán actualizando de formacontinua en el futuro. En realidad, la informaciónpara Internet es una especie de subproducto (hablan-do en términos de producción) de los procesos de pro-ducción y distribución de la información ya comenta-dos en apartados anteriores. Lógicamente el diseño depáginas, la presentación, la forma de ordenar los con-tenidos, será diferente a los de la Intranet, pero elgrueso del trabajo está ya hecho.

Cobra importancia la asignación de responsabili-dades con relación a las páginas de Internet. Los edi-tores pueden ser las mismas personas que en laIntranet o no, y serán responsables de la actualidad ycorrección de la información que aparezca. Es impor-tante asegurar la presencia de la dirección Internet enlos buscadores más importantes, para garantizar unmayor conocimiento del sitio a los usuarios, en estecaso los ciudadanos en general.

Factor de primera importancia es la actualiza-ción de la Web. Un sitio no actualizado se con-

vierte en negativo, en una contra-propaganda denuestra institución; significaría amplificar nuestrapropia ineficacia. Los usuarios de Internet, además,son ciudadanos especialmente sensibles a estosaspectos, pues no debemos olvidar que la mayoríaestán en una franja de edad que llega hasta los 30años, tienen mayor nivel cultural y pertenecen alas clases medias urbanas. La actualización perma-nente del sitio, por lo tanto, debe garantizarse.

La Cámara de Cuentas de Andalucía se propusoel uso de las tecnologías de la red en su organiza-ción por las ventajas que ello le podría suponer.Una de las principales razones fue, precisamente,permitir una mejor comunicación con el exterior.Durante el año 2003, el sitio web w w w. c c u e n t a s . e srecibió 412 visitas diarias en promedio; las páginasde informes de fiscalización fueron las más solicita-das, pues se descargaron 61.498 ficheros correspon-dientes a los mismos; el informe más demandadofue descargado 2.820 veces.



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