6 DESARROLLO EMPRESARIAL No. 95 NOVIEMBRE 2006

Cuando Richard P. Cooley se convirtió en el presidente ejecutivo de Wells Fargo, poco des-pués de que se liberara la industria bancaria

de EU, se encontró con un molesto problema: cómo enfrentarse al tumulto y a la incertidumbre.Al igual que un alpinista se enfrenta a lo descono-

cido, Cooley no podía predecir lo que se le presen-taría en la montaña y si una tormenta lo encontraba con la guardia baja... bueno, así es como mueren los alpinistas.¿Cuál fue el plan de Cooley? Ninguno. Más bien,

en primera instancia, no se enfocó en “qué” hacer, sino en “quién”.La mejor estrategia a la hora de subir una montaña

desconocida es escoger a los compañeros correctos, aquellos que pueden adaptarse a cualquier circuns-tancia. “Así es como se construye el futuro”, pensó Cooley. “Si no soy lo suficientemente fuerte para ver los cambios que se aproximan, ellos lo harán. Y ten-drán la flexibilidad para enfrentarlos”.Al inyectar un flujo interminable de talento direc-

tamente en las venas de la compañía, y edificar el mejor equipo administrativo en la industria, Cooley sentó las bases para el salto de Wells Fargo. Este eje-cutivo es un buen ejemplo del principio fundamental que separa a los que construyen grandes compañías de los que no lo hacen: el “quién va siempre prime-ro”.Para empezar, suba a las personas correctas al au-

tobús y baje a las inadecuadas, siente a las correctas en el asiento indicado, luego mire hacia dónde con-ducir el autobús. Antes de decidir que una perso-na es inadecuada, los mejores líderes se preguntan: “¿Tenemos un problema de autobús o un problema de asiento? ¿Tenemos a la persona idónea tal vez en el asiento incorrecto?”.Aun así queda una pregunta: ¿Cómo subir a la per-

sona correcta al autobús? Según mis investigaciones existen cinco puntos:

La pasión mueve empresasLa mejor estrategia a la hora de subir una montaña desconocida es escoger a los compañeros correctos,

aquellos que pueden adaptarse a cualquier circunstancia.

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Las grandes empresas tienen culturas cerradas, casi como un culto, en donde los que no comparten los va-lores de la institución se ven rodeados por anticuerpos que los expulsan como a un virus.Se cuenta que en Nucor Steel, compañía que cultiva

como valor esencial una apasionada ética de trabajo, los trabajadores sacaron de la planta a un compañero flojo con una escuadra de hierro. Con frecuencia uno se pregunta: “¿Qué hacer para que la gente se apegue a nuestros valores?”. La respuesta: Nada. Se contrata a la gente que tiene predisposición a seguir valores esenciales.

En el momento en que sienta que tiene que jalar las riendas a alguien hay que pensar en un error de contratación. A los trabajadores correctos se les guía, enseña o dirige. Si se tiene a la gente correcta en el au-tobús no se tiene que pasar ‘motivando’ o ‘dirigiendo’ a nadie. Ellos serán neuróticos productivos, motivados y disciplinados, compulsivos para hacer bien las cosas. Sólo porque así viene inscrito en su ADN.

Supongan que un controlador aéreo dice: “Hoy cum-plí con todos lo deberes de mi lista”, pero los aviones se estrellaron. ¿Será suficiente? Las personas correc-tas entienden la diferencia entre su lista de deberes y sus verdaderas responsabilidades.Una gran compañía cultiva una cultura de disciplina

cuya piedra angular es la idea de trabajar con libertad dentro de un riguroso marco de responsabilidades.

Cuando las cosas van bien, las personas indicadas apuntan a la ventana para darle el crédito a factores ajenos a ellos mismos. Apuntan el reflector a los otros que contribuyeron al éxito y se adjudican sólo una pe-queña parte del crédito. Y, cuando las cosas van mal, no culpan a las circunstancias ni a otros de las caídas y los fracasos. Miran al espejo y dicen: “Yo soy el res-ponsable”.

Sin pasión no pasa nada extraordinario. Si no puedes apasionarse por la compañía y lo que ésta hace, mejor bájese del autobús y no se deje extinguir en una em-presa que no le inspira.

David Packard, fundador de Hewlett-Packard, dijo en una ocasión que es más probable que una gran com-pañía muera por indigestión, por exceso de oportuni-dades, que de hambre. Nuestras investigaciones respal-dan el punto de Packard, y nos llevan a una conclusión irrefutable: las principales limitaciones y éxito de una gran compañía, no son los mercados, ni la tecnología, ni las oportunidades, ni el capital. Es la falta de capaci-dad para atraer y retener a las personas correctas para llenar los asientos clave.Y ¿cuáles son los asientos clave en su autobús o mi-

crobús? ¿Tiene 100% ocupados por la gente correcta? Si, tras estudiar este punto, se da cuenta de que no es así, no debe haber otra meta que alcanzar.

Expansión/octubre, 2006/Jim Collins.

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