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ESTRATEGIA 1 Alta gerencia

El factor esencial de supervivencia

La fórmula del deterioro Las organizaciones se enfrentan a un nuevo espacio donde la dinámica y velocidad de los pro­

cesos económicos, sociales y tecnológicos han acrecentado el nivel de inestabilidad de sus pará­

metros habituales de convivencia. El impacto de esta transformación se manifiesta en mayor

heterogeneidad de los actores involucrados en las situaciones sociales.

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Por Marcelo Manucci

También en mayor velocidad en la interac­ción con cambios estructurales más profun­dos y, como consecuencia de ello, multipli­cación exponencial de situaciones inéditas

5 sobre las cuales las personas deben tomar N

1i decisiones y definir movimientos de adapta-~ ción.

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z Todos los sistemas vivos son muy sensibles a .g ~ las condiciones de su entorno, porque de esta ~ sensibilidad depende su permanencia en ese

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ambiente. Fundamentalmente, todos los sis­temas vivos están diseñados para registrar lo que aparece como "nuevo" en su entorno, lo que sale de los marcos habituales y coti­dianos de interacción. Estas perturbaciones activan los registros de alerta necesarios para redefinir las respuestas frente a estos nuevos parámetros. Todos los sistemas vivos deben tener respuesta frente a lo nuevo del contex­to, porque la indiferencia puede causar la desaparición del sistema. Lo que sucede es que casi todos los sistemas vivos tienen res-

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puestas automáticas (predeterminadas por genética), algunas especies de mamíferos su­periores pueden tener respuestas aprendidas, pero solo las per~nnil~ pttPrlen tener respues­

tas reflexivas. Están la riqueza y la trampa con­viviendo en cada decisión cotidiana tanto in­dividual como colectiva. Los sistemas humanos somos sensibles a las condiciones del contexto, igual que el resto de los sistemas vivos, con la singularidad que nuestra sensibilidad no tiene una neutralidad mecánica o genética. Nuestra singularidad

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está condimentada por interpretaciones, ideas, emociones, percepciones y valores. Esto implica que el contexto, para las personas, es un rompecabezas incompleto (porque cam­bia permanentemente) que define una ima­gen inconclusa del contexto (que siempre tendrá espacios vacíos por resolver). Lo inte­resante es que solo las personas podemos reflexionar que estamos tomando decisiones cotidianas sobre un contexto que tiene el alcance de un rompecabezas incompleto de certezas inconclusas. Por lo tanto, dependien­do de lo que vemos, de lo que sentimos, de lo que imaginamos, de lo que proyectamos, nuestras decisiones tendrán una sintonía más o menos cercana a la situación, estarán subestimadas o sobreestimadas respecto de las necesidades de intervención. Las respuestas de los sistemas humanos fren­te a "lo nuevo" dependen del rompecabezas que define sus condiciones de vida. Cada contingencia o ruptura que aparece en el contexto, introduce un espacio vacío en las imágenes subjetivas que las personas tienen del contexto. El factor esencial de supervi­vencia, depende de cómo se completan esos espacios vacíos. Esto significa con qué ideas, emociones, conceptos, experiencias, recuer­dos, etc., se completa la imagen interna para

Marcelo Manucci. La eficacia de la inficiencia.

va de este proceso. Esta apertura a "lo nue­vo" aumenta las demandas y las exigencias para las organizaciones. La debacle econó­mica de los sistemas actuales crece con la

(aun los más rigurosos y precisos) terminan colapsando por emociones. En realidad las organizaciones, acostumbradas a manejar los sistemas humanos como sistemas mecáni­cos, no saben muy bien qué hacer con las emociones. Este factor que ha sido subesti­mado o ignorado en diseño organizacional, enmarcado en la idea que las emociones afec­tan la precisión, hoy el es punto crítico que mantiene a las organizaciones encerradas en una carrera de autodestrucción. En muchos casos, las organizaciones centran sus esfuerzos en aumentar potencia, tama­ño y poder invirtiendo recursos para fortale­cer la estructura física del sistema, descono­ciendo que el punto de vulnerabilidad de su desempeño es la capacidad emocional para abordar el contexto. En el caso de las organi­zaciones, cuando quedan atrapadas en este círculo paranoide, sus esfuerzos se concen­tran en luchar para conquistar más territorio o mantenerse refugiado en escalas menores de producción. Así, gran parte de las inver­siones (por no decir la totalidad) está desti­nada a mantener la "fuerza" productiva de manera mecánica y burocrática; con muy poca inversión en la calidad de vida de quie­nes sostienen los procesos productivos. Por ello, los costos emocionales se transforman

{Las organizaciones, acostumbradas a manejar los sistemas humanos como sistemas mecánicos, no saben muy bien qué hacer con las emociones. Este factor que ha sido subestimado o ignorado en diseño organizacional. }

darle sentido y significación a esos aspectos

externos. La sensibilidad frente a lo nuevo define la permanencia de un sistema en su contexto. La sensibilidad de los sistemas humanos se define en la capacidad para generar nuevas respuestas frente las nuevas exigencias de su entorno. De lo contrario, las personas se­guirán respondiendo a lo nuevo desde los viejos parámetros de convivencia.

Enfrentar el presente desde el pasado El principio del deterioro para las organiza­ciones está sustentado en rigidez e imposibi­lidad para generar nuevas respuestas frente

.... ¡;:¡ nuevas situaciones de su entorno. Se enfren-~ tan al presente desde el pasado. El problema E (lJ

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se agrava porque estamos viviendo un con­texto en transformación. El paisaje cotidiano de las últimas décadas se está redefiniendo, sin tener aún precisión de la imagen definiti-

dificultad para redefinir modelos de nego­cios y modelos productivos desde nuevas perspectivas y parámetros de diseño. Los di­seños clásicos han quedado atrapados en un circuito de respuestas compulsivas que tiene como consecuencias la imposibilidad para llevar a los sistemas sociales a nuevos órde­nes de crecimiento y desarrollo. En este marco, la cotidianeidad de las orga­nizaciones está centrada en la administración de las restricciones, más que a la generación de alternativas y posibilidades de desarrollo. ¿Por qué hacemos todo lo posible por fraca­sar? Porque las decisiones frente a un nuevo contexto están basadas en parámetros que no cuadran con la dinámica de estas condi­ciones de interacción, por lo tanto no solo agrandan los problemas, sino que además fortalecen la vulnerabilidad estructural del sistema (organización, empresa, sociedad). En los sistemas humanos, todos los procesos

en una de las variables de mayor impacto laboral que 'aún siguen siendo subestima­dos o reducidos a problemas personales. El círculo de deterioro se instala cuando se dan tres condiciones estructurales en las or­ganizaciones: a) cuando están ahogadas en su propia rutina reduciendo su vida cotidia­na a una secuencia compulsiva de acciones estereotipadas; b) cuando su actividad se sus­tenta en síntomas estructurales que trans­forman sus posibildades de desarrollo en un conjunto de comportamientos hipocondría­cos; e) cuando se tornan emocionalmente frágiles restringiendo sus movimientos a un

territorio hostil de limitaciones y amenazas. Solo los sistemas humanos pueden tener es­tas condiciones estructurales de deterioro. Inclusive las pueden sostener en el tiempo (y a veces, hasta alimentar), por eso pueden vivir paradojalmente. El resto de los sistemas vivos no pueden sostener sus contradiccio-

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nes por mucho tiempo. Estas condiciones establecen círculo de deterioro en los siste­mas sociales, que podríamos expresar en una fórmula que involucra: la ineficiencia (la difi­cultad de respuesta frente a lo nuevo), la inercia (la imposibilidad de transformación) y la resistencia (el miedo a la desintegración). Las organizaciones se vuelven ineficientes por las falencias en su diseño estructural para responder a las exigencias de su entor­no. La ineficiencia tiene relación con el co­lapso del diseño rígido que la deja sin reper­torio de respuesta frente a las características del contexto actual. Por ello, los sistemas ine­ficientes (aquellos que se apartan de su dise­ño o no cumplen el conjunto de instruccio­nes establecidas) tienen más libertad para generar alternativas estructurales adaptati­vas que le permiten moverse y ensayar res­puestas posibles. Ser eficiente implica cumplir con un proto­

colo de referencia o procedimientos estable­cidos para lograr determinada respuesta. La paradoja que nos plantea la "eficacia de la ineficiencia" es que estos comportamientos ineficientes, aunque disfuncionales, suelen ser las mejores respuestas posibles de un sis­tema que no encuentra otros parámetros de referencia para actuar de manera eficaz. Es

contexto. Por ello, la ineficiencia es una res­puesta estructural de supervivencia. Las organizaciones quedan inertes porque no saben cómo operar frente a nuevas condi­ciones de vida. La inercia se instala frente al temor que genera "lo nuevo". Así, los siste-

de las estructuras disfuncionales? ¿Cuál es la función de los síntomas? En los sistemas so­ciales, la función de las disfunciones es man­tener la integridad del sistema. Las manifes­taciones sintomáticas son manifestaciones que expresan las dificultades de transforma­ción de un sistema. Los síntomas sociales sur­gen como respuesta cuando no hay otras respuestas. Frente a la imposibilidad de ge­nerar otras condiciones de vida, las estructu­ras sintomáticas son un factor de organiza­ción interna. Los síntomas "entretienen" al sistema que se focal iza en la disfunción ante la imposibilidad de abordar su propia trans­formación. Las organizaciones se resisten frente a lo nue­vo porque no le encuentran sentido y perci­ben a estos factores desconocidos como una amenaza a su existencia. Este factor impacta en la motivación de las personas y su com­promiso con un proceso de transformación. Las emociones dependen de una ecuación química que prepara al cuerpo para una res­puesta definida. Las emociones se activan a partir del reconocimiento de determinada situación. Esa ecuación química cuando se mezcla con pensamientos genera experien­cias personales que definen las respuestas y las conductas cotidianas.

{El principio del deterioro para las organizaciones está sustentado en rigi­dez e imposibilidad para generar nuevas respuestas frente nuevas situacio­nes de su entorno. Se enfrentan al presente desde el pasado. }

decir, apartarse de un protocolo de respues­ta establecido es la mejor conducta para lo­grar mejores respuestas adaptativas. Los pro­blemas se agudizan cuando las respuestas ineficientes transitorias se establecen como normativas de funcionamiento. Es decir cuan­do el adjetivo "ineficiente" se transforma en un sustantivo que define la dinámica de un sistema. En un mundo que se ha preocupado por la eficacia y la precisión, nuestra hipótesis so­bre "la ineficiencia eficaz" del desempeño es que constituye una respuesta adaptativa de permanencia. Esto significa que los sistemas humanos se vuelven ineficientes, para man-

S tener la eficacia en la interacción con el con-"' 1i texto. En muchas situaciones sucede que, si E ·~ el sistema respeta su estructura burocrática ~ de referencia pierde la capacidad de diálogo ~ con el entorno, queda sin respuestas frente a .i d d "' etermina as exigencias e innovaciones del

mas humanos quedan inertes porque no saben cómo dar el siguiente paso frente a un contexto que desafía sus condiciones de vida. La inercia conlleva la contradicción in­terna que lleva a los sistemas a avanzar hacia nuevas condiciones de vida pero haciendo todo lo posible por retroceder a estructuras conocidas. Los sistemas humanos no enferman por ata­ques exteriores, sino por la dificultad o la im­posibilidad para procesar las perturbaciones externas. En este marco, lo que comúnmen­te llamamos "síntomas" suelen responder "formas de vida" que tienen una función en el sistema. Cuando las condiciones sintomá­ticas perduran, se transforman en una alter­nativa para prevenir el colapso del sistema (su desintegración). Esto significa que el sín­toma es necesario para mantener la estruc­tura del sistema. Dicho de otro modo, "lo que hace mal, hace bien': Pero, ¿cuál es la función

La ciaridad y rigurosidad técnica de las ins­trucciones no garantiza la efectividad de la ejecución. Entre el diseño y la implementa­ción existe un proceso emocional, cognitivo, subjetivo que define la brecha de desempe­ño. En este marco, podemos ver que muchos procesos modelos organizacionales, por su nivel de rigidez no están pensados para que sean ejecutados por personas. Estos mode­los se manifiestan en procesos productivos que se reducen a un conjunto de instruccio­nes que termina colapsando por la disponi­bilidad emocional de las personas para eje­cutar o desarrollar esas instrucciones. En los

sistemas humanos, los procesos técnicos, co­lapsan por las condiciones de este entramado químico-simbólico. Por ello, forzar la imple­mentación de las instrucciones no garantiza una ecuación química adecuada que susten­te la interpretación, la comprensión y la acep­tación de determinadas tareas. M