la escalera de inferencias ok

7/21/2019 La Escalera de Inferencias Ok

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La escalera de inferencias

Un hombre, cuya hacha había desaparecido,sospechaba del hijo de su vecino.

El muchacho caminaba como un ladrón,vestía como un ladrón y hablaba como un ladrón.

Pero el hombre encontró su hacha mientras cavaba una fosa enel valle y la siguiente vez que vio al hijo

de su vecino, el muchacho caminaba, vestía y hablaba comocualquier otro muchacho.

Cuento tradicional alemán

!" #$%&', P"E()# *#+$&) con desesperación. *arlos ha estado hablando, pr cticamentemonologando, durante media hora. )u primer encuentro con Pedro, el nuevo representante deventas incorporado para trabajar con -l, est resultando un fiasco total. *arlos había estadoansioso por hablar con Pedro para conocerlo y ponerlo al tanto de sus estrategias de venta.Emprender n juntos una gira de ventas por el norte del país y es importante que sus filosofíasde trabajo sean coherentes.Pedro viene muy recomendado y tiene un currículum impresionante. *on mis contactos y lae periencia de Pedro', pensaba *arlos antes de la reunión, finalmente podremos entrar pisandofuerte en ese mercado'. Pero durante media hora, mientras *arlos hablaba, Pedro ha estadosentado en silencio. )u /nica actividad consistió en tomar algunas notas y musitar mmhmms'0ning/n comentario, ninguna pregunta.

# los diez minutos, *arlos pensó1 2e hablado solo hasta ahora. 3Por qu- no participa4 5al vezsea tímido, o todavía est- tratando de encontrar su lugar en el nuevo trabajo. !e todos modos,me gustaría saber qu- piensa'.!iez minutos m s tarde, *arlos se preguntó1 36u- pasa con este sujeto4, 3no sabe hablar43*ómo puede ser un vendedor tan brillante si no dice nada4'. !iez minutos m s y *arlosmascullaba en su mente1 (o lo puedo creer. #l gran vendedor le comieron la lengua los ratones.Espero que al incorporarlo no hayamos cometido un error. (ing/n vendedor e itoso puede sertan tímido. 3)er un farsante4 5al vez haya fabricado su currículum'.

#l terminar la reunión y sin mayores comentarios de Pedro, *arlos juntó sus notas y regresó a suescritorio mucho menos optimista que una hora atr s. Este tipo es un desastre. (o sabe hablar.&bviamente es falso y no muy inteligente. 76u- error cometimos al incorporarlo8 9oy a hablarcon el jefe para que no me obligue a ir al norte con este perdedor. (ecesito un compa:ero m scompetente'.

Las inferencias pueden ser muy útiles. Cuando uno mira el frente de un edificio, usualmente nose molesta en revisar si existe una parte atrás; uno infiere automáticamente que la hay. Cuandouno recibe un fax de los Estados Unidos donde se indica que los productos deberán enviarse el!! , uno infiere que deberá preparar la entre"a para el de octubre de #!! . $i su nuevo %efe

le pide que le entre"ue un borrador del informe &en cuanto pueda', usted infiere que puedeponerlo al final de la pila de &cosas para hacer'. Las inferencias ahorran tiempo y ener"(a. )ienutili*adas, ayudan a interpretar en forma automática las observaciones y a proyectarlas hacia elfuturo.+ero las inferencias tambi n pueden ser peli"rosas. -l"unas veces inferimos incorrectamente.+odemos descubrir que estamos en un set de filmaci n, donde los edificios no tienen partetrasera. +odemos no saber que los norteamericanos escriben las fechas con el mes antes deld(a, por lo que, en realidad, esperan la entre"a de los productos el ! de enero. / podemos noestar familiari*ados con el estilo de dele"aci n de su nuevo %efe para quien &en cuanto pueda' esla forma cort s de decir &inmediatamente'.+eor aún0 uno puede no darse cuenta de que está infiriendo en ve* de observando hechos. Elproceso de inferir es tan automático, que uno lo hace inconscientemente, convencido de que lainferencia reali*ada es la única manera ra*onable de interpretar el mensa%e. En esa se"uridad de



estar en lo cierto, a uno ni se le ocurre verificar con el otro su comprensi n. 1"ual que no se leocurrir(a verificar que el numero si"nifica once 2asumiendo que está usando el sistemadecimal3 y no tres 2en el sistema binario3. 2Lo llamamos &olvido compuesto' en el Cap(tulo 4,5omo , &6odelos mentales'.3La escalera de inferencias es un modelo que ilustra c mo ascendemos mentalmente desde las

observaciones hasta la toma de decisiones. En el proceso, a"re"amos suposiciones, con%eturas,atribuciones, interpretaciones, opiniones, criterios, intereses y proyecciones para lle"ar a unaconclusi n. 5odos los seres humanos hacemos inferencias. Es imposible vivir sin ellas. +ero notodas las inferencias son i"ualmente válidas y no todas las maneras de inferir son i"ualmenteproductivas.La escalera de inferencias no es un &ob%eto real' sino una invenci n lin"7(stica. $u prop sito noes representar una realidad ob%etiva e independiente, sino proveer un esquema conceptual queaumente la efectividad de las personas. -l or"ani*ar la dan*a conversacional en ciertos pasos,se hace más fácil entender por qu al"unas interacciones son tan frustrantes y qu podemoshacer para me%orarlas.

Los peldaños

La escalera de inferencias tiene cuatro niveles. En el primero están los datos ob%etivos de larealidad, las observaciones o hechos inmediatamente verificables para cualquier observador. +or e%emplo, considere la si"uiente escena de una foto"raf(a ampliamente difundida en 1n"laterra0dos hombres corren en la misma direcci n. El que va atrás es blanco y viste uniforme de polic(a.El de adelante es ne"ro y viste ropas civiles. 5odos estos elementos de la foto"raf(a sonobservables. Cualquiera que vea la ima"en podr(a atesti"uar que esta descripci n es correcta.En el se"undo nivel están las interpretaciones, el cuadro de situaci n sub%etivo que uno arma apartir de lo que observa, supone e infiere. En este nivel, se esbo*a una explicaci n sobre lo queestá ocurriendo, sus causas y sus posibles consecuencias. En el e%emplo de la foto"raf(a,al"uien podr(a pensar0 &El ne"ro ha cometido un delito y el oficial lo está persi"uiendo. $i loalcan*a, lo arrestará'. Con la misma autoridad, sin embar"o, otro podr(a pensar0 &El ne"ro estabaen una manifestaci n y el a"ente lo está reprimiendo. $i lo alcan*a, le dará un bastona*o'.

En el tercer nivel están los %uicios, las opiniones que tenemos sobre lo que pasa, o interpretamosque pasa. Estas opiniones sur"en de la comparaci n de nuestra interpretaci n con valores yparámetros. En este pelda8o decidimos que al"o es &un problema' o &una oportunidad', &unades"racia' o &una suerte', &una ver"7en*a' o &un or"ullo'. -l examinar la foto"raf(a podr(apensarse0 &El ne"ro debe de ser un criminal; son todos i"uales. Es hora de que la polic(a ha"aal"o para resolver esta situaci n'. +ero tambi n0 &El ne"ro debe estar escapando de la brutalidadpolicial. Los polic(as blancos son racistas. 9ay que hacer al"o para corre"ir esta in%usticia'.En el cuarto nivel están las conclusiones y las decisiones acerca de c mo actuar. :ada lainterpretaci n de la situaci n y los %uicios que hacemos sobre ella, tomamos decisiones.Evaluamos posibles estrate"ias, proyectando su efecto sobre la situaci n actual y eli"iendoaquella que más se acerque a la situaci n deseada. 6irando la foto"raf(a, uno decide votar paraque haya más polic(a cuidando las calles; otro decide publicar una solicitada reclamando quedisminuya la brutalidad policial.5odo a partir de una simple foto"raf(a. +ero, qu sabemos con certe*a sobre lo que estápasando en esa ima"en< $ lo que un hombre blanco, vestido de polic(a, está corriendo en lamisma direcci n detrás de un hombre ne"ro con ropas de civil. En verdad ambos hombrespertenecen al cuerpo de la +olic(a 6etropolitana de Londres 2$cotland =ard3 y %untos persi"uen auna tercera persona, sospechosa de un crimen, que se encuentra fuera del cuadro de la foto.$cotland =ard utili* esa foto"raf(a en un poster para atraer candidatos ne"ros. $cotland =ardsupuso que muchas personas har(an inferencias incorrectas acerca de la escena de la foto y laexhibi en toda 1n"laterra con la leyenda0 & /tro e%emplo de pre%uicio policial, u otro e%emplo desus pre%uicios<'./tro caso0 +ablo lle"a a la reuni n del equipo a las >0?4; la reuni n ha empe*ado a la hora



pro"ramada, las >0!! en punto. +ablo tiene la camisa arru"ada, se advierte que no se harasurado; sus o%os están enro%ecidos y su cabello revuelto. 5oda persona que observe esaescena podr(a afirmar que +ablo in"res a la sala ?4 minutos tarde con apariencia desali8ada2primer escal n3. - continuaci n, uno podr(a inferir que +ablo se qued dormido y que sali a lasdisparadas de su casa 2se"undo escal n3. Lue"o, uno podr(a pensar que +ablo es un

desordenado y que no está muy interesado en ser puntual. -demás, podr(a opinar que esto esuna falta de respeto y que +ablo, con su falta de compromiso, está saboteando al equipo 2tercerescal n3. @inalmente, uno podr(a decidir separar a +ablo del equipo 2cuarto escal n3. Esteproceso parece impecablemente l "ico, con una conclusi n irrefutable. Cuánto habr(an variadoestas inferencias, sin embar"o, si uno supiera que +ablo vol durante toda la noche desdeEuropa, donde estuvo por ne"ocios de la empresa, que su vuelo lle" retrasado, que fue a laoficina sin dormir y que ni siquiera tuvo tiempo para detenerse en su casa.En nuestra historia inicial, las inferencias de Carlos sobre el silencio de +edro si"uieron estatrayectoria0 primero, Carlos observ que +edro hab(a estado callado durante la reuni n. /traspersonas presentes en la sala habr(an coincidido con esta observaci n. $e"undo, Carlos infirique el silencio de +edro nac(a de su timide*. 5ercero, Carlos extrapol esa inferencia y se formuna opini n0 es imposible ser un vendedor exitoso y t(mido a la ve*, por lo que +edro ser(a unperdedor. Cuarto, Carlos arrib a la conclusi n de que +edro no ser(a un buen compa8ero deventas y decidi hablar con su %efe para cambiarlo.

El escalón cero

Como explicamos en el cap(tulo sobre modelos mentales 2Cap(tulo 4 del 5omo 3, lasobservaciones no son el suelo, sino el primer escal n. Esto puede resultar sorprendente, ya queuno cree que lo que observa es la realidad ob%etiva. Es cierto que las observaciones son datoscomprobables por cualquier otro miembro de nuestra comunidad biolin"7(stica, pero eso s lohace que las observaciones sean parte de la 2realidad3, o realidad común intersub%etiva; no lascalifica como parte de la realidad en s(. La diferencia entre la realidad en s( y la 2realidad3experimentada por las personas es si"nificativa. -un cuando al"uien pueda exponer unar"umento bien fundado, el sustento último no es la realidad ob%etiva sino la 2realidad3

experimentada, la limitada versi n de la realidad que percibe en ese momento. En ese cap(tuloar"umentamos que por deba%o de las observaciones hay por lo menos cuatro filtros quetransforman la realidad en la 2realidad30 la biolo"(a, la cultura, el len"ua%e y la historia personal.

-"re"aremos aqu( una quinta restricci n0 la capacidad limitada para prestar atenci n.Este último filtro es el de la selecci n preconsciente0 uno s lo puede percibir aquello que &cabe'dentro de su atenci n. La ma"nitud de la realidad excede la 2realidad3 que uno puede percibir enforma consciente. +or eso, una parte de la mente selecciona automáticamente aquello que leresulta relevante. +odemos iluminar con el ha* de la atenci n consciente s lo una minúsculaporci n de la realidad infinita. Ese ha* apunta hacia lo que al individuo &le importa' 2desde supunto de vista, de acuerdo con sus preocupaciones e intereses3 en su situaci n del aqu(ahora.Aeducimos constantemente la amplitud de la realidad a una 2realidad3 co"noscible y operable.+or e%emplo, en este instante usted está leyendo este libro, pero tambi n puede estar di"iriendosu almuer*o, oyendo el murmullo del aire acondicionado, oliendo el aroma de un caf y millonesde otras cosas. 5odas estas experiencias percibidas en forma simultánea ser(an abrumadoraspara la conciencia, ya que no tenemos &amplitud de banda' para captarlas en forma con%unta.+or eso preconscientemente seleccionamos qu in"resará en el espacio de nuestra atenci n.

-quello que accede a la conciencia es lo que llamamos &una observaci n ob%etiva de la realidad',lo cual es much(simo menor que la realidad.La relevancia de estos filtros obedece a que demuestran que el dato es ya un primer nivel deinterpretaci n. Lo que vemos no es lo real, sino lo 2real3; en la brecha entre ambos se hallanmillones de posibles observaciones que otra persona podr(a hacer. Esta es la ra* n por la cualnunca podemos tener todos los datos de una situaci n. $iempre hay posibilidad de completar lainformaci n disponible investi"ando qu experimenta otro. :e i"ual manera, las observaciones



no son una verdad absoluta. Están condicionadas por los filtros de los modelos mentales.El caso de $cotland =ard ilustra el ries"o de tomar a las observaciones como el elementodeterminante de la realidad. 5oda foto"raf(a revela al"o y oculta mucho más. $i bien el contenidode la ima"en es observable, hay una escena mucho más "rande que s lo ha sido capturadaparcialmente. Bo hay nin"una "arant(a de que no hayan quedado fuera del marco ciertos

detalles cruciales. -demás, nin"una foto"raf(a muestra al fot "rafo. 9ay al"uien detrás de lacámara eli"iendo qu mostrar y qu no. +odr(amos decir que la foto"raf(a oculta al fot "rafo. Laima"en se presenta como una &descripci n fiel de lo que realmente estaba pasando'. Eso esclaramente falso. El punto de vista 2f(sico y mental3 del fot "rafo determina la 2realidad3 refle%adaen la foto.

?. Conclusiones, decisiones de acci n.

. /piniones y %uicios sobre los elementosde la situaci n percibida.

#. -rticulaci n de los datos en una historia oteor(a. Cuadro de situaci n. 1nterpretaci ncompa"inada en base a suposiciones,inferencias, atribuciones y creencias.

. :atos. Con%unto o selecci n de observacionesrelevantes; 2realidad3 filtrada por elmodelo mental particular de la persona.

!. Aealidad. Campo previo a todo filtro.

Figura 1. La escalera de inferencias

:e la misma forma, el len"ua%e oculta a quien habla. Las observaciones se presentan como una&descripci n fiel de lo que realmente está pasando'. Eso es claramente falso. El punto de vista2f(sico y mental3 del hablante determina la 2realidad3 expuesta en su discurso. Como dice9umberto 6aturana, &5odo lo que es dicho, es dicho por al"uien'.$i los escalones uno a cuatro infunden humildad, el cero destruye toda pretensi n de realismoabsolutista. 9ay ciertas restricciones sobre las observaciones aceptables, pero dentro de estasrestricciones hay un enorme espacio creativo para que distintos puntos de vista revelen distintas

2realidades3. +or eso es tan fundamental operar en el modo de aprendi*a%e mutuo, exponiendo laperspectiva propia con &humildad' 2reconociendo que está condicionada por los modelosmentales de uno3 e inda"ando la perspectiva a%ena con &curiosidad' 2reconociendo que laperspectiva del otro tiene siempre una l "ica interna ra*onable3. Esta es la base del respetomutuo.

Cómo los modelos mentales



afectan a la escalera de inferencias

:esde su punto de vista, uno cree que sus observaciones, interpretaciones, %uicios, conclusionesy decisiones se derivan naturalmente de los hechos. =a hemos ar"umentado que &los hechos'constituyen un concepto relativo. El de &naturalidad' tambi n lo es. El factor determinante es elmodelo mental, el sistema de supuestos esenciales con el que uno or"ani*a su experiencia.Las "u(as de la escalera de inferencias son los modelos mentales. -demás de condicionar lasobservaciones, los modelos mentales orientan las interpretaciones, las opiniones y lasconclusiones.Cada persona tiene una especie de &menú interpretativo' de situaciones t(picas que usa paraentender lo que observa. +or e%emplo, quien tiene en su modelo mental la máxima &los ne"rossuelen ser criminales', verá a un criminal en la foto de $cotland =ard. Duien tiene en su modelomental la máxima &los polic(as suelen abusar de los ne"ros', verá una v(ctima de la brutalidadpolicial. Estas sentencias son "enerali*aciones que sirven para entender una situaci n yorientarse rápidamente. +or supuesto, pueden ser sumamente peli"rosas0 de hecho, son la basede todo racismo, xenofobia y odio "rupal. Bo obstante ser(a imposible vivir sin ellas.Cada persona forma sus opiniones comparando sus interpretaciones con sus estándares. Elmodelo mental es el repositorio de estos estándares. -un con la misma interpretaci n, distintos

modelos mentales "enerarán distintas opiniones. $i al"uien cree que la barba es un si"no dedesaseo, tendrá una opini n muy distinta de un barbudo, que la de otro que piensa que es unamuestra de virilidad. Un %efe que considera el silencio de sus empleados como muestra deobediencia, se comportará muy distinto de otro que considera que el silencio es s(ntoma de faltade iniciativa.Las conclusiones, que "u(an finalmente la toma de decisiones, tambi n dependen del modelomental. -un con la misma interpretaci n y el mismo %uicio, dos individuos pueden extraerdistintas conclusiones y recomendaciones para la acci n . +or e%emplo, dos personas puedenestar de acuerdo en que las ventas no están creciendo a ritmo satisfactorio, pero una puedecreer que la manera más efectiva de aumentarlas es con una campa8a de publicidad, y otrapuede creer que es me%or usar una pol(tica de descuentos.En el caso del inicio, Carlos deriv sus inferencias utili*ando una suposici n clave de su modelomental0 &El mundo es duro y competitivo, hay que ser a"resivo para tener xito'. 5odas susinterpretaciones están te8idas por este supuesto, incluyendo la forma en que l ima"ina que+edro deber(a comportarse y c mo resolver el &problema' de tener un compa8ero demasiado&blando' para ese mundo duro y competitivo. $i Carlos tuviera un supuesto diferente, como pore%emplo, &El mundo es complicado y sutil, hay que ser discreto y reflexivo para tener xito', suescalera de inferencias lo llevar(a a decisiones sumamente distintas.

Distintas personas, distintas escaleras

:istintas personas tienen distintos modelos mentales formados a lo lar"o de su vida por distintasexperiencias. En muchas conversaciones, por lo tanto, es posible que cadainterlocutor suba porsu escalera de inferencias, lle"ando a conclusiones y decisiones totalmente diferentes de las delos demás. 5odos se enfrentan a la misma realidad, pero cada uno construye su propia 2realidad3

seleccionando preconscientemente a qu prestar atenci n y a qu no, c mo interpretar losdatos, qu parámetros utili*ar para formarse opiniones, qu estrate"ias de acci n considerar yqu ob%etivos perse"uir. $i los interlocutores necesitan actuar coordinadamente y no sabenconversar con efectividad, rápidamente cada uno se encontrará proponiendo acciones que lesparecerán irracionales a los demás.Considere el caso de dos e%ecutivos que reciben la misma noticia0 &Las "anancias del e%ercicioson menores que las del e%ercicio anterior'. -na, la vicepresidenta de mar etin", opera deacuerdo con un modelo mental que la predispone a pensar0 &Los clientes no conocen lasbondades de nuestros productos'. 6i"uel, el contador, opera se"ún un modelo mental diferente.6i"uel piensa automáticamente0 &Buestros costes están fuera de control'.



-na y 6i"uel utili*an los mismos datos Flas "anancias han ca(doF, pero dado que las "u(as desus escaleras de inferencias tienen direcciones diver"entes, cada uno lle"a a recomendacionestotalmente opuestas. +eor0 cada uno cree que su perspectiva es la única ra*onable y que la delotro es incorrecta. -na piensa que la manera de aumentar las "anancias es aumentar las ventasy la manera de aumentar las ventas es aumentar el conocimiento de los clientes sobre las

bondades de los productos. La conclusi n, ineludible para -na, es que la compa8(a necesitaexpandir su campa8a de publicidad. 6i"uel, por su parte, piensa que la manera de aumentar las"anancias es reducir costes, y la manera de reducir los costes es cortar la campa8a depublicidad. En la cima de sus escaleras de inferencias, -na y 6i"uel están a "ran distancia, listospara empe*ar un enfrentamiento.

-ntes de lan*arse "ranadas verbales, peleando por ver cuál es la recomendaci n que prevalece2es decir, qui n "ana3, -na y 6i"uel har(an bien en descender a un nivel más ba%o de la escalera.+ero el pron stico no es bueno0 como la mayor(a de los mana"ers 2y de los seres humanos3,

-na y 6i"uel están profundamente comprometidos a conservar y defender sus modelosmentales. Lo normal en estos casos es que nin"uno ceda. +or el contrario, toda discusi n servirápara refor*ar a cada uno en su posici n ori"inal. Cuando al"uien está convencido de que sumodelo mental y su visi n de la realidad son los &correctos', es imposible que acepte datos quecuestionen tal perspectiva.

Transparencia y conciencia

-na y 6i"uel no podr(an reconocer con facilidad los pelda8os de sus escaleras de inferencias, nidescribir sus modelos mentales. Como el resto de los seres humanos, suben sin necesidad deprestar atenci n al proceso. $on tan expertos en operar de acuerdo con sus modelos mentales,que lo hacen con el piloto automático. Esta transparencia es consecuencia de la familiaridad. -s(como un automovilista experimentado no necesita pensar para conducir un coche en condicionesnormales, uno no necesita pensar para interpretar situaciones normales de acuerdo con sumodelo mental. /perar transparentemente en entornos familiares tiene "ran utilidad 2esta es la&econom(a del hábito' que mencionamos en &6odelos mentales' y la &ce"uera experta' de&-prendiendo a aprender', cap(tulos 4 y del 5omo 3. +ero esta transparencia tambi n tiene

sus ries"os. $i en una situaci n de emer"encia uno conduce en forma automática,probablemente sufra un accidente. :e la misma forma, quien se aferra de manera automática asu modelo mental en una situaci n donde hay múltiples interpretaciones válidas, corre el ries"ode anta"oni*ar a los demás y terminar atrapado en una discusi n tan est ril como des"astante.La clave para prevenir las dificultades no es de%ar de hacer inferencias, cosa imposible por cierto.La clave está en hacer conscientes y discutibles esas inferencias cuando uno se encuentre ensituaciones de desacuerdo. Cuando el avi n entra en una *ona de tormenta, convienedesconectar el piloto automático y operar los controles en forma manual. Es más lento yen"orroso que de%ar que las rutinas ha"an su traba%o, pero es mucho me%or hacer el esfuer*o yvolar como corresponde, que de%arse llevar y terminar estrellado. Cuando los interlocutoresenfocan su atenci n en sus modelos mentales y descienden por sus escaleras de inferenciashacia la realidad, pueden encontrar un terreno común desde donde construir una comprensi nmutua. Este entendimiento les permite avenirse, aunar criterios y subir una escalera deinferencias compartida.

Algunas estrategias para me orar la efecti!idad en las con!ersaciones conflicti!as

G Aeconocer que las observaciones, interpretaciones, opiniones, conclusiones yrecomendaciones que uno tiene en mente están condicionadas por su modelo mental.Aeconocer tambi n que otra persona, con un modelo mental distinto, podr(a hacerobservaciones, interpretaciones, opiniones, conclusiones y recomendaciones distintas, pero nopor ello menos válidas. En la reuni n con +edro, por e%emplo, Carlos podr(a haber reflexionado0&Este silencio me da mala espina, pero no s cuál es la idea que tiene este su%eto. 6e pre"unto



Carlos y "edro

$i Carlos supiera utili*ar el modelo de la escalera de inferencias, su encuentro con +edro ser(adistinto.

- los die* minutos de iniciada la reuni n Carlos piensa0 &9asta ahora he hablado solo. Esperoque no crea que estoy monopoli*ando la conversaci n. 6e%or verifico qu piensa'. Carlos detienesu presentaci n y dice0

J+edro, usted ha permanecido en silencio desde el momento en que comenc a hablar. Duopini n le merece mi exposici n<

J6e parece muy bien Fcontesta +edroF. Escuch atentamente para no perderme nada, y todolo que di%o me resulta muy ra*onable.

:espu s de otros die* minutos durante los cuales Carlos habla y +edro escucha, Carlos piensa0&Este silencio me de%a perple%o. C mo puede este individuo ser tan exitoso si no habla< Bo

quiero hacer un %uicio apresurado. 6e%or verifico con l una ve* más'.J+edro, ten"o que confesarle al"o0 aunque ten"o menos experiencia que usted, hace cincoa8os que estoy en ventas. En ese tiempo he aprendido que el mundo all( afuera es duro y quehace falta ser a"resivo para triunfar. +or eso me preocupa su silencio. 5odos los representantesde ventas exitosos que he conocido son extravertidos y verbalmente a"resivos. $iempre semantiene usted tan callado<

+edro r(e0

JUsted me recuerda a mi profesor de debates en la escuela secundaria. &El que habla primerohabla dos veces', sol(a decirme; y &la me%or defensa es un buen ataque'. Kl estaba convencidode la superioridad de su m todo, pero yo siempre lo sorprend(a "uardando silencio primero,escuchando cuidadosamente y rebatiendo las opiniones de mi oponente cuando era mi turno. -prend( esa t cnica de mi padre que siempre buscaba entender, más que convencer al otro Fcontinúa +edroF. Kl era un vendedor de "ran xito. $iempre me dec(a0 &$i hay una lecci n queaprend( en este traba%o es que a la "ente le "usta que la escuchen con atenci n. Cuanto másintensamente escuches a las personas, más entenderás sus necesidades y podrás ofrecerles loque me%or les sirva. -s( es como se hacen las ventas'. Ese conse%o no s lo me ha ayudado aresolver muchas situaciones, sino que a trav s de los a8os me ha ayudado a lo"rar contratosmuy importantes.

6irando a +edro con o%os distintos, Carlos comenta0

JDu buena historia. Bunca hab(a pensado que escuchar es una t cnica de ventas efectiva.Estoy sumamente interesado por verla en acci n. -hora, con respecto al via%e al norte...'

Carlos se dio cuenta a tiempo de que hab(a estado haciendo inferencias sobre elcomportamiento de +edro. $e abstuvo de subir apresuradamente por la escalera de inferencias ehi*o expl(citas sus preocupaciones, inda"ando sobre el ra*onamiento de +edro. +ara explicar supreocupaci n, Carlos expuso su modelo mental acerca de qu condiciones se requieren paratener xito en ventas. +ero en ve* de creer que su modelo era la única verdad, Carlos semantuvo receptivo, aceptando la posible valide* del modelo de +edro. Esta conversaci n bienpodr(a ser ahora la base de una excelente relaci n, donde Carlos y +edro traba%en en equipo con"ran efectividad.



6uchas veces nuestros pre%uicios y nuestras decisiones apresuradas nos hacen valorarerr neamente a las personas y cometer las peores equivocaciones. 6uchas veces ladesconfian*a ya instalada en nosotros, hace que %u*"uemos in%ustamente a personas ysituaciones sin anali*ar los datos. $i tuvi ramos un poco menos de &se"uridad' en nuestrasopiniones, un poco más de humildad en nuestras &certe*as', podr(amos detener nuestro ascenso

automático por la escalera de inferencias y actuar más conscientemente.

#istoria con morale a$ En el and%n de la !ida

Esta es una historia sobre el ries"o de subir en forma apresurada la escalera de inferencias 2o deformarse opiniones3 sin verificar las suposiciones.Cuando aquella tarde ella lle" a la estaci n, le informaron que la partida de su tren se retrasar(auna hora.La ele"ante se8ora, un poco fastidiada, compr una revista, un paquete de bi*cochos y unabotella de a"ua para pasar el tiempo.)usc un banco en el and n central y se sent a esperar.6ientras ho%eaba su revista, un %oven se sent a su lado y comen* a leer un peri dico.

1mprevistamente, sin decir una sola palabra, el muchacho estir la mano, tom el paquete debi*cochos y comen* a comerlos despreocupadamente.La mu%er se molest ; no quer(a ser "rosera, pero tampoco pod(a de%ar pasar aquella situaci n ohacer de cuenta que nada hab(a sucedido; as( que, con un "esto exa"erado, tom el paquete ysac una "alleta, la exhibi frente al %oven y la comi mirándolo fi%amente a los o%os.Como respuesta, el %oven tom otra y, mirándola a su ve*, se la llev a la boca y sonri .La se8ora ya eno%ada, con ostensibles se8ales de fastidio, volvi a comer una "alleta,manteniendo la mirada fi%a en el muchacho.El diálo"o de miradas y sonrisas continu entre "alleta y "alleta, ella cada ve* másirritada y lcada ve* más sonriente.@inalmente, la se8ora se dio cuenta de que s lo quedaba un bi*cocho. &Bo podrá ser tancaradura', pens mientras miraba alternativamente al %oven y al paquete.Con calma, el %oven alar" la mano, tomo la última "alleta y, muy suavemente, la parti

exactamente por la mitad.Con un "esto amoroso, ofreci una parte a su compa8era de banco.& MraciasN', di%o la mu%er tomándola con rude*a.&:e nada', contest el %oven sonriendo dulcemente mientras com(a la suya.Entonces el tren anunci su partida.La se8ora se levant furiosa del banco y subi a su va" n.

-l arrancar, desde la ventanilla de su asiento vio al muchacho todav(a sentado en el and n ypens 0& Du insolente, qu mal educado, qu será de nuestro mundo con una %uventud as(N'$in de%ar de mirar con resentimiento al %oven, sinti la boca reseca por el dis"usto que aquellasituaci n le hab(a provocado. -bri su bolso para sacar la botella de a"ua y se qued totalmentesorprendida cuando encontr dentro de su cartera su paquete de bi*cochos intacto.

la escalera de inferencias ok

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