la empresa colchones el dorado y empresa del sector cafetero
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TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
ENFOQUE VISIONARIO SUCESORIAL DE LA EMPRESA COLCHONES EL
DORADO Y EMPRESA DEL SECTOR CAFETERO
FRANKLIN GONZALEZ SIERRA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA �UNAD�
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES ECONÓMICAS Y
DE NEGOCIOS
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
LETICIA- AMAZONAS
04 de octubre de 2012
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TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
ENFOQUE VISIONARIO SUCESORIAL DE LA EMPRESA COLCHONES EL
DORADO Y EMPRESA DEL SECTOR CAFETERO
FRANKLIN GONZALEZ SIERRA
Trabajo de investigación Para Optar Al Título Administrador de empresas
Director LEONARDO GIOVANNI VARGAS SANCHEZ
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA �UNAD�
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES ECONÓMICAS Y
DE NEGOCIOS
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
LETICIA- AMAZONAS
04 de octubre de 2012
Nota de Aceptación
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Presidente del jurado
___________________________________
Jurado
___________________________________
Jurado
Leticia Amazonas 04 de octubre de 2012
III
EDICATORIA
Dedico a mi familia mi hogar por haberme permitido llegar hasta este punto y
haberme dado la fortaleza para lograr mis objetivos, además de su infinita bondad
y amor.
A mi mama, Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, por su
ejemplo de perseverancia y constancia, por sus valores, por la motivación
constante que me ha permitido ser una persona de bien, por ser la persona que
me enseño a ser quien soy, pero más que nada, por su amor incondicional.
A mi papa. Por los ejemplos de perseverancia y constancia que lo caracterizan y
que me ha infundado siempre, por el valor mostrado para salir adelante y por su
amor.
A mis hermanos, por su constante amor inexplicable para mi superación personal,
porque siempre me han apoyado incondicionalmente.
A mi trabajo el Departamento Administrativo de Seguridad DAS y equipo de
compañeros que me dieron la oportunidad y espacio para poder lograr la
superación profesional.
IV
AGRADECIMIENTOS
Me gustaría que estas líneas sirvieran para expresar mi más profundo y sincero
agradecimiento a todas aquellas personas que con su ayuda han colaborado en la
realización del presente trabajo, en especial a la universidad CEAD Amazonas que
me acogió en el programa Administración de Empresas, a los tutores, por la
orientación, el seguimiento y la supervisión continúa de la misma, pero sobre todo
por la motivación y el apoyo recibido a lo largo de estos años.
Especial reconocimiento merece el interés mostrado por mi trabajo y las
sugerencias recibidas por el grupo de trabajo de tutores y Director de Leticia , con
la que me encuentro en deuda por el ánimo infundido y la confianza en mí
depositada.
Un agradecimiento muy especial merece la comprensión, paciencia y el ánimo
recibidos de mi familia y amigos.
A todos ellos, muchas gracias.
V
CONTENIDO
pág.
1. Planteamiento del Problema 19
2. objetivos 21
2.1 Objetivos Generales 21
2.2 Objetivos Específicos 21
2.3 Delimitación del Tema 21
3. Justificación del Problema 22
3.1Alcances 22
4. Marco de Referencia 23
4.2 Marco de Referencia 23
4.3 Marco Teórico 23
4.4 Marco Legal 53
5. Sistema de Hipótesis 55
6. Metodología 56
6.1 Diseño e Implementación del Estudio de los Casos 56
6.2 El objetivo de la Investigación 56
6.3 La Unidad y Nivel de Análisis 58
6.4 Selección de Casos 58
6.5 Protocolo de Estudio 58
6.6 Resultados y conclusiones 60
7. Análisis de resultados 61
7.1 Colchones el Dorado 62
7.2 Región Cafetera 68
8. Conclusiones 74
8.1 Conclusiones 74
9. Bibliografía 76
VI
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Objetivos, actividades críticas y órganos de gobierno del
Modelo de los tres círculos 31
Tabla 2. Grupos de interés en las pequeñas empresas 34
Tabla 3. La interacción entre las fuerzas del medio ambiente y los dominios 36
Tabla 4. Superposición de los sistemas de las pequeñas empresas 55
Tabla 5. Colchones el dorado 65
Tabla 6. Colchones el dorado 66
Tabla 7. Región Cafetera 69
Tabla 8. Región Cafetera 70
VII
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1: El modelo de los tres círculos. Fuente: Amat J., 2000. 33
Figura 2: Etapas en el estudio de los casos.
Fuente: Hernández y otros, 2010. 57
Figura 3: Pasos en el diseño del instrumento de investigación.
Fuente: Kinnear y Taylor, 2000. 59
Figura 4. Diagnóstico de la crisis en Colchones El Dorado.
Fuente: Abella y Pulido � 2010, p. 62. 64
VIII
GLOSARIO
A Actitud Orientación duradera, afectiva y evaluativa hacia
algún objeto que incluye: opiniones, creencias y
expectativas. Se aprende con la experiencia.
Androcracia Estructuras caracterizadas por poca complejidad, poco formalismo, descentralizadas, donde hay poca diferenciación vertical y gran diferenciación
horizontal; es decir, pocos niveles de dirección y alta
especialización.
Ampliación de puestos Incremento del número de tareas que realiza el
individuo o integración horizontal. Es lo contrario de
la fragmentación. No implica necesariamente mayor
responsabilidad y autoridad.
Análisis funcional Técnica deductiva utilizada para identificar las
competencias laborales. Parte de lo existente y de cómo se hace; compara los resultados y habilidades,
conocimientos y aptitudes. Aptitud Habilidad en potencia.
Autoridad organizacional Grado de libertad de acción que le confiere la
organización a las personas el derecho y
responsabilidad de tomar decisiones.
B Benchmarking Proceso sistemático y continuo de evaluación de los
productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se reconocen con las mejores prácticas; su propósito es mejorar la organización.
Implica el establecimiento de compromisos y sociedades.
C Calificación Capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempeñar un puesto de trabajo.
Cambio organizacional Reajuste radical de factores organizativos debido a cambios en el ambiente externo �condiciones económicas y financieras, disponibilidad de materias
IX
primas, mercados, innovación tecnológica� o en el ambiente interno �sistemas y procedimientos, recursos humanos.
Capital intelectual Se compone de los conocimientos, capacidades y valores de los individuos, así como de la capacidad
de cambio, de aprendizaje, de establecer la misión y
la estrategia de una organización.
Competencia profesional Idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un
puesto de trabajo eficazmente, para poseer las calificaciones requeridas para ello.
Competitividad Se basa en la creciente y sistemática innovación e
incorporación orgánica de conocimientos en las
organizaciones para responder eficazmente al entorno interno y externo.
Comportamiento organizacional
Estudio interdisciplinario que analiza e interpreta qué
ocurre con las personas dentro de las empresas y busca las causas de su comportamiento y su repercusión en las organizaciones para mejorar la
eficacia de la empresa.
Consultoría de procesos Conjunto de actividades desarrolladas por un personal altamente calificado, interno o externo a la organización, que ayuda, asesora, enseña al
cliente a percibir, entender, conocer y actuar sobre los procesos que ocurren en el interior de la empresa o en relación con ésta.
Control Función de dirección que se encarga del seguimiento
de las actividades con el objetivo de garantizar que se cumplan de acuerdo con el plan.
Control de calidad Tarea encaminada a garantizar la calidad mediante la combinación de inspecciones finales y actividades
de aseguramiento.
Control total: Se basa en un sistema administrativo coherente que se concentra en atender las necesidades del cliente y evalúa su grado de satisfacción. No depende de la
inspección de calidad masiva, su concepción es
X
atender los procesos para suprimir los defectos.
Cultura organizacional: Conjunto de creencias, valores y formas de manifestarlas y trasmitirlas, de actuar en situaciones concretas, las cuales van a caracterizar los comportamientos, los procesos y la estructura y van a tener una influencia en las funciones directivas y las decisiones de la organización.
D Departamentalización Estructuración horizontal del sistema organizativo
que establece las relaciones de coordinación entre las subdivisiones.
Desarrollo organizacional
Esfuerzo planificado y sistemático de renovación que involucra a la dirección y abarca a todo el sistema de
la empresa con el objetivo de aumentar la efectividad general. Enfoque que se nutre de la planificación
empresarial, la dirección por objetivos y las ciencias
del comportamiento para producir cambios de manera paulatina, pero sostenida.
Descentralización de
autoridad Delegación de autoridad para la toma de decisiones
en el área de ocurrencia de los hechos a cualquier
nivel de la estructura de la empresa.
Desempeño Actuación de los individuos en la consecución de
determinados objetivos con una dirección dada en la
cual se combinan, y evalúan, los resultados
alcanzados y los comportamientos del individuo para alcanzar los mencionados resultados. Son determinantes: la percepción que se tiene de la situación, el potencial, las capacidades y la
personalidad del individuo. Implica una retroalimentación y comunicación permanente jefe-subordinado, así como una autoevaluación.
Dirección Función que se encarga de motivar, guiar, establecer
la comunicación más eficaz, así como resolver
conflictos.
Dirección estratégica Proceso continuado, reiterativo y tras funcional dirigido a mantener a una organización en un
conjunto acoplado de manera apropiada con el ambiente.
XI
Dirección participativa Favorece una organización y regulación colectiva. Se
basa en el alto grado de confianza recíproca entre
los directivos y los demás trabajadores, en la
responsabilidad colectiva por los resultados, los aportes y las decisiones tomadas.
División del trabajo Descomposición del trabajo en actividades simples y
repetitivas.
E Eficacia Eficiencia con el logro de objetivos. Es la capacidad de la organización para cumplir con la misión y
abarca desde la satisfacción del cliente y los
productores, capacidad para producir con calidad, hasta la adaptabilidad a los cambios y el desarrollo de la organización.
Eficiencia Relación óptima entre determinados elementos o
componentes, entre insumo y resultado, beneficio y costo, resultado y tiempo. Debe reflejar todo el ciclo recursos- proceso-resultado.
Empleabilidad Concepto relacionado con competencia laboral, capacitación y empleo. Mayor posibilidad de empleo
que brinda la capacitación y adquisición de
conocimientos y competencias, que le dan respuesta no sólo a la necesidad actual de la empresa, sino a la necesidad del entorno, extra empresa.
Enriquecimiento de puestos
Integración vertical de actividades operativas y
funcionales que implica mayor responsabilidad y autoridad para realizar el trabajo.
Entorno (externo) Todo aquello ajeno a la organización, pero con
potencial para afectar su rendimiento.
Especificación de puesto Calificación específica, básica y complementaria que
debe poseer el personal �capacidades, aptitudes, actitudes, formación, experiencia� para realizar el conjunto de tareas, deberes y responsabilidades en el contexto de unas condiciones de trabajo dadas.
Estrategia: Pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y
la secuencia de acciones principales de una
XII
organización en un todo coherente con las medidas o recursos implicados.
F Factores organizacionales
Representan cuatro áreas básicas que deben
considerarse en la preparación de cualquier proyecto de organización o de factibilidad
organizacional, éstas son las siguientes: . Unidades externas y las relaciones con ellas. . Estructura organizativa y tecnología. . Complejidad de las
tareas. . Recursos humanos.
Flexibilidad Característica estructural organizativa definida por la
capacidad de adaptación y respuesta a los cambios del entorno externo e interno para adecuarse a las demandas.
Función Conjunto de actividades repetitivas pertenecientes a un puesto o a un grupo de puestos.
G Gerente Se ocupa de la organización y control de las
acciones en las actividades diarias de la organización. Facilita las acciones.
Gestión Es la forma en que se aplica el saber. Gestión de recursos
humanos Acciones de aplicar el saber a un conjunto de funciones, desde la obtención de personal, la planificación y su organización, hasta el desarrollo y mantenimiento del personal que la empresa necesita.
Gestión de recursos
humanos por competencias
Mejoramiento de los niveles de productividad y competitividad mediante un enfoque basado en la movilización del conocimiento y de la capacidad de aprendizaje de la organización.
H Habilidades humanas Capacidad de trabajar con otras personas, ya sea de manera individual o en grupo.
Habilidad técnica Capacidad para aplicar conocimientos o experiencias.
I Integración de funciones Recombinación de puestos y actividades de módulos
fraccionados de una unidad reconocible en unidades, puesto o tareas más complejas. Implica
polivalencia del personal para diversas funciones. J K L Liderazgo Capacidad para influir en un grupo con el objetivo de
que alcance determinadas metas. Puede ser formal
XIII
o informal en dependencia si se presenta dentro o fuera de la estructura formal de la organización.
M Método interactivo Forma de adquirir conocimientos y habilidades, compartiendo experiencias y poniéndolas a prueba en debates y situaciones de trabajo simuladas. Intercambio activo de ideas en el seno de un grupo.
Misión Razón de ser de la empresa. Es la finalidad que
explica la existencia de una organización y contiene,
entre otros, información sobre los productos o servicios, los clientes, los valores esenciales de la organización, la tecnología utilizada, la imagen.
Modelo: Es una abstracción de la realidad. Motivación Proceso que determina la conducta del individuo.
Impulso para satisfacer un deseo. Las necesidades percibidas dan lugar a deseos o metas que se buscan, lo cual ocasiona una tensión que provoca
acciones para satisfacerlas. N Normas de
comportamiento Reglas referidas al comportamiento que se espera de los individuos; contienen elementos evaluativos. Los parámetros le indican a las
personas el comportamiento que deben observar y lo que deben evitar.
O Objetivo Es la meta o blanco hacia el que se orientan los esfuerzos que lleva a cabo una organización, grupo
o individuo. Constituyen los fundamentos para la formulación de la estrategia.
Organización Función que se encarga de determinar qué
actividades se realizan, quiénes las hacen, cómo se
agrupan las personas para hacerlas y dónde se
toman las decisiones. Organizaciones Conjunto de estructuras, relaciones, normas,
procedimientos, políticas, funciones y actividades. Organizaciones de
aprendizaje Organizaciones que tienen capacidad de aprender mediante la potenciación de oportunidades para el desarrollo de la capacidad intelectual de sus trabajadores y que le dan un sentido real al aprendizaje, haciendo partícipes a los trabajadores
de todos los asuntos. P Participación activa Contribución de las personas vinculadas con los
procesos de organización. Implica la cooperación,
confianza, comunicación constante y toma de
decisiones compartidas.
XIV
Planeación estratégica Decisiones de alto nivel, globales, que se relacionan con las direcciones básicas de la organización y la
manera en que se utilizan los recursos. Planificación empresarial Proceso que comienza con los objetivos, la
estrategia y los planes para lograrlos, así como el establecimiento de una organización para tomar
decisiones y controlar su comportamiento. Polivalencia Capacidad profesional de una persona para
desarrollar diversas funciones, a partir de una formación o rotación de puestos experimentada.
Proceso de trabajo Sucesión de acciones, actividades o fases que
completan un conjunto identificable. Productividad Medida de rendimiento que incluye eficiencia y
eficacia. Productividad global Gestión que persigue el objetivo de mejorar la
productividad atendiendo a todos los factores que la condicionan.
Profesiograma Representación gráfica cuantitativa y cualitativa de
los requerimientos de un puesto de trabajo que posibilita buscar el perfil de la persona idónea para
ocuparlo. Puesto La manera en que se divide y agrupa la actividad de
trabajo. Compuesto de tareas y elementos. R Racionalidad
(empresarial) Alternativas que posibilitan alcanzar con parámetros óptimos una meta deseada, disponiendo de información suficiente y necesaria, capacidad de
análisis y tiempo. Redes (estructura) Interconexión flexible entre las áreas y grupos que
posibilita relaciones transfuncionales. La cima es ocupada temporalmente de acuerdo con los objetivos priorizados.
Redimensionamiento Acciones de ajuste para volver a dimensionar los recursos �locales, instalaciones, equipos, suministros, energía, capital, recursos humanos� de acuerdo con los resultados deseados. El equilibrio de los recursos con los resultados.
Reingeniería Enfoque de rediseño total, integral, en el que el
control de los cambios no puede perderse. Comienza con la determinación de metas, el establecimiento
del nuevo entorno �inversión, recursos humanos, materiales, financieros, ventas� y sigue con el rediseño, el establecimiento de las bases y la implementación.
XV
Reorganización Ajustes organizativos relacionados con las dimensiones técnicas, estructurales, así como de los
comportamientos individuales, grupales, organizacionales, para crear ambientes de trabajo de alta ejecución.
Roles en los grupos Comportamientos y actuaciones que las personas observan en su calidad de miembros de un grupo, diferente al comportamiento fuera de ese contexto. Rotación de personal: Traslados y/o cambios de personal para cubrir necesidades de la empresa y/o desarrollo profesional de las personas.
S Sistema de gestión de
recursos humanos Conjunto de factores mediante normas, procedimientos y actuaciones que permite la materialización de los objetivos acordados a través
de una participación activa de los trabajadores. Parte
del sistema general de gestión de la empresa. Sistema organizativo Conjunto de normas, procedimientos y criterios de
actuación que integran puestos y persigue objetivos superiores.
V Visión Resume los valores y aspiraciones de la organización, de forma genérica, sin
especificaciones.
XVI
RESUMEN
La siguiente investigación corresponde al estudio de dos empresas de la ciudad
de Bogotá D.C (colchones el Dorado en su inicio) y la región cafetera (en los
municipios de Belalcázar, Filandia, Quinchía y Ulloa) Inicialmente se estructurará
un marco teórico de los conceptos de empresa de familia o empresa familiar,
algunos antecedentes históricos de la conformación de las dos empresas
colchones el Dorado y la región cafetera, se involucrará el tema de la cultura como
�redes de significados�, para identificar algunos elementos o rasgos culturales
heredados por las familias y empresarios de estas dos empresas, la sucesión en
empresas y en empresas de familia, los planes de carrera, así como los conceptos
de la teoría de la agencia y su relación con la teoría de los costos de transacción y
los derechos de propiedad, sin profundizar en estos últimos, (ya que no se
consideran como temas centrales de la investigación), como primeras
aproximaciones conceptuales del fenómeno.
Posteriormente se plantearán los objetivos, la estructura metodológica del
proyecto, que permita la contrastación entre los planteamientos teóricos iniciales
frente a los dos casos de las empresas familiares.
Finalmente se expondrán los resultados de la investigación, y se propondrán
algunos temas objeto de estudio para investigaciones complementarias.
XVII
1
INTRODUCCIÓN
A través de esta investigación se busca hacer una análisis de las condiciones bajo
las cuales se llevaron a cabo las sucesiones en colchones el Dorado en su inicio y
la región cafetera (en los municipios de Belalcázar, Filandia, Quinchía y Ulloa),
pues de acuerdo a su reseña histórica, ella afrontan un periodo peligroso que fue
el de la sucesión, y que para muchas empresas de familia es un problema
generalizado, que es importante preveer a través del conocimiento de la forma
como se dieron y afrontaron las dificultades para salir adelante y continuar más
adelante en el liderazgo o sostenimiento en su mercado.
Lo que se ha encontrado en este estudio y en otros ya realizados es que cuando
una organización y autoridad pasan de una persona a otra, especialmente la
empresa familiar, y en especial cuando pasan de la primera a la segunda
generación, generalmente se cambia de una persona a varias; y eso es un desafío
tanto para la empresa como para la familia.
La autoridad y el liderazgo de una empresa pueden pasar a miembros de la
generación siguiente, representantes de esa generación, o agentes externos. La
familia tiene que darse cuenta de que la sucesión no es simplemente una decisión
de negocios, una decisión financiera o una decisión familiar, sino un proceso que
debe tener lugar durante muchos años, involucrando familia, empresa y decisiones
financieras; y que siempre requiere un delicado equilibrio.
A través del análisis realizado se encontró que los factores más relevantes en el
cambio fueron:
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19
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la era de la globalización las empresas de familia siguen teniendo un papel
fundamental en la mayoría de economías desarrolladas y subdesarrolladas.
Tienen una importante capacidad de reacción frente al cambio y mantienen su
carácter emprendedor a lo largo del tiempo, habitualmente, con un enfoque no
orientado al corto plazo.
En la mayoría de los países del mundo que viven en el sistema capitalista, las
empresas de familia representan un porcentaje bastante alto dentro del total de
compañías constituidas en cada uno de ellos. Así por ejemplo, en Estados Unidos
mas del 90% del total de las empresas son de propiedad familiar. A pesar de que
la mayoría de ellas son de tamaño pequeño y mediano, existe una cantidad
importante de empresas grandes de propiedad familiar.
En Colombia como en los demás países del mundo, las empresas de familia
representan una proporción muy importante dentro del total de negocios privados.
Aunque este tema ha sido poco explorado, algunos estudios, hablan del 80%,
incluyendo las empresas de los grandes grupos económicos; sin embargo, de
acuerdo con las cifras presentadas por el ultimo informe de la Superintendencia de
Sociedades, las empresas de familia, es decir, las sociedades en las cuales
personas de una misma familia poseen mas del 50% del capital, representan el
68% del total. Sin embargo, a pesar de su gran importancia en la economía de
casi todos los países, las empresas familiares tienen una vida mas corta que las
no familiares, debido principalmente a los problemas que se generan en la
20
sucesión, tanto de la propiedad como de la administración. Algunos estudios,
sostienen que la causa fundamental de la baja esperanza de vida de las empresas
familiares radica en el hecho de que sus directivos se demoran en tomar
decisiones fundamentales para la empresa o a veces nunca las toman, como es el
caso de la sucesión, porque la familia se resiste a tratar este tema oportunamente.
El problema es aún mayor cuando se pasa de la primera a la segunda generación,
debido a que en esta etapa, el fundador, generalmente, es a la vez, dueño,
gerente y cabeza de familia. Pero no sólo el propietario se resiste a enfrentar esa
realidad, sino también la propia familia; así por ejemplo la esposa puede temer
pasar a un segundo plano; los hijos pueden generar conflictos por disputarse el
poder; los empleados, en especial los que iniciaron con el fundador también se
resisten a la sucesión; al igual que los proveedores y clientes que generalmente
están acostumbrados a tratar directamente con el dueño.
Esta situación hace necesario que las empresas de familia, necesiten del apoyo y
la orientación por personas o estudiantes capacitados, para el dominio y la
legitimación del poder logrando que sólo algunas sobrevivan�. ( Abiti Maldonado,
María & Ocejo Fernández, Ximena - 2004).
Las empresas familiares tienen atributos especiales que las distinguen de las
demás empresas. Algunos de ellos son: compromiso con los miembros que
integran la Empresa, conocimiento intuitivo del negocio, flexibilidad entre los
miembros de la Empresa, facultades para planear a corto y mediano plazo,
confiabilidad en sus procesos y orgullo. (Abiti Maldonado, María & Ocejo
Fernández, Ximena - 2004)
Estas ventajas junto con la comprensión de las áreas críticas por las cuales las
empresas familiares están constituidas, de esta manera enfrentan su desarrollo y
sobrevivencia
21
(ward y lansberg cfr., Amat,2000) el analizar la efectividad de continuación de
poder de primera a segunda generación a una continuidad de éste sea un hecho y
no se estanque el crecimiento.
2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo General
Determinar los factores que propician el éxito o fracaso en el relevo generacional,
teniendo como modelo las empresas de (colchones el Dorado en su inicio) y la
región cafetera (en los municipios de Belalcázar, Filandia, Quinchía y Ulloa) que
atravesaron por el proceso de cambio generacional.
2.2. Objetivos específicos
Realizar una diagnostico que permita conocer las dos empresas familiares
seleccionadas
Clasificar según la actividad económica las empresas de familia
Hacer un análisis de integración de los empresarios
Definir las variables que influyen en el éxito de la estrategia de una
Pequeña empresa.
2.3. De Limitación del tema
Está determinada por la imposibilidad de aplicar un instrumento de
investigación directo, aun cuando las fuentes de la información son sólidas.
Se tomarán en cuenta las empresas de (colchones el Dorado en su inicio) y
la región cafetera (en los municipios de Belalcázar, Filandia, Quinchía y
Ulloa), que considero como investigador que son modelos o ejemplos que
generan diversos tipos de consecuencias y estudios.
22
3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Teniendo en cuenta que las Empresa de Familia representan un gran porcentaje
de los ingresos del país, es necesario hacer un estudio que permita su
clasificación y caracterización, para conocer a fondo las condiciones que deben
enfrentar durante su proceso de sucesión y de esta manera poder preveer en
otras organizaciones que puedan pasar por la misma situación a estar preparadas
y realizar de forma adecuada este proceso de esta manera contribuir a mejoras en
su gestión, las cuales les permitan crear una ventaja competitiva y logrando un
posicionamiento en el mercado.
El problema para un empresario familiar radica en: ¿Cómo obtener mejores
desempeños económicos y familiares?; ¿Qué variables se deberían tener en
cuenta para lograrlos?; ¿Son las Empresas Familiares iguales, les sucede lo
mismo a todas, o existen algunas que lo hacen mejor en sus desempeños y cuáles
son las razones?. Mediante este diagnóstico se busca dar respuesta a estos
interrogantes mediante la descripción de la investigación que se realizará en las
empresas de (colchones el Dorado en su inicio) y la región cafetera (en los
municipios de Belalcázar, Filandia, Quinchía y Ulloa).
Como resultado de la investigación se va identificar cómo alcanzar mejores
desempeños económicos y familiares para las Empresas de Familia de los dos
casos analizados. Igualmente es necesario mediante este diagnóstico establecer
unas tipologías dentro del grupo de empresas familiares, que permitan clasificarlas
y caracterizarlas para un mejor manejo.
3.1. Alcances
El estudio se realizará por medio del análisis de dos experiencias
comparativas de pequeñas empresas en la ciudad de Bogotá y en la región
cafetera.
23
Comprenderá un análisis sistemático y crítico de estas dos experiencias
caracterizadas por ser empresas familiares que se encuentren en el
proceso de crecimiento.
Al ser empresas familiares qué beneficios o problemáticas se presentarán.
4. MARCO DE REFERENCIA
4.2. Marco de referencia
Las empresas familiares han jugado tradicionalmente un rol dominante en la
economía. Aunque existen en Colombia una gran cantidad de estas empresas,
sólo unas cuantas sobreviven ya que no pueden controlar la línea entre el éxito de
las pequeñas empresas. (Abiti Maldonado, María & Ocejo Fernández, Ximena -
2004), situación que ha sido generada fundamentalmente por la imposibilidad de
generar la sustitución generacional: �Las pequeñas empresas son donde vamos
teniendo control financiero sobre los recursos y en general se suele asociar con
las pequeñas empresas y poco profesionalizadas; pero en realidad lo que las
define no es su tamaño ni calidad de gestión directiva, sino el hecho de que la
propiedad y la dirección estén en manos de uno o más miembros de un mismo
grupo con liderazgo para el éxito de la misma� (Dodero, S. - 2002).
4.3. Marco teórico
El marco teórico se ha subdivido en diferentes modelos o teorías ya aplicadas a
las empresas de familia. En primer lugar se encuentra la definición de empresas
de familia y el planteamiento del modelo de los tres círculos que explica la forma
en que se sobreponen los sistemas de la familia, la empresa y la propiedad.
Posteriormente se ubica el Modelo Evolutivo que permite ver como va
evolucionando el proceso de crecimiento de la empresa de generación en
generación.
24
Luego se encuentran las ventajas y desventajas de las empresas familiares las
cuales están relacionadas por diferentes factores internos y externos y por ultimo
la teoría de la sucesión, la cual es un punto fundamental para la supervivencia a
través del tiempo de las empresas familiares.
4.3.1. Empresa de familia
Diferentes autores han propuesto definiciones que intentan identificar con certeza
este tipo de empresas y que se tenga finalmente un término más universal para su
reconocimiento.
Desde este punto de vista, para comprender la literatura existente sobre empresas
de familia siempre será necesario identificar cuál es el concepto que está
utilizando el autor para contextualizar sus análisis y sus conclusiones. Por
ejemplo, al analizar las definiciones expuestas en el libro �Gestión efectiva en las
empresas familiares�, publicado por la Cámara de Comercio de Bogotá, y tratar de
interpretarlas para determinar cuál es el concepto o conceptos más acertados o
acordes con la intención de la investigación, se observa que en ellos se tiene en
cuenta:
Enfoque 1: La propiedad
El control accionario dado por la proporción de acciones que tiene una o
varias familias en una empresa
El control económico
El control legal de la empresa
El número de familias dueñas de la empresa
Integración vertical
25
Enfoque 2: La capacidad de decisión
La presencia de una o más familias como accionistas y la posibilidad de
control de la asamblea, la junta directiva o ambas instancias dada por su
gran influencia en la familia.
La presencia de una o más familias en cargos directivos o ejecutivos de la
empresa.
El parentesco entre los asociados.
La incidencia de parientes no necesariamente socios de la empresa pero
muy relacionados con las familias socias como son los primos, cónyuges,
hermanos, etc.
Transferencia hacia los herederos.
El nivel de profesionalización.
La influencia en las decisiones operativas.
En el país, existen empresas que tienen una participación accionaría de tres
familias de un 33% cada una, es decir ninguna supera el 50% pero es familiar en
la medida en que existe una presencia proporcional de varias familias.
Algunas de las definiciones de empresa de familia se inclinan más por la definición
de la propiedad que permite con mayor facilidad identificarlas, sin embargo, no es
suficiente, en la medida en que una familia puede tener la decisión empresarial
dada por su gestión en los organismos de decisión del nivel alto (Asamblea, Junta
Directiva) o en los niveles directivos por su presencia en los cargos directivos de la
empresa, gerencia, por ejemplo; sin tener una participación accionaría mayoritaria.
Se identifican también empresas integradas verticalmente, las cuales tienen
presencia de diferentes integrantes de la familia en empresas independientes pero
relacionadas en la cadena productiva por los lazos familiares.
26
En la definición de empresa de familia podría identificarse diferentes fases o
estadios del concepto de acuerdo a:
El tiempo de funcionamiento de la empresa.
La presencia del gestor, la primera, segunda y/o tercera generación.
El desarrollo de la actividad económica que realiza.
La madurez de la familia en cuanto al establecimiento de protocolos
familiares, independencia financiera familia � empresa y la determinación
de la transferencia hereditaria.
La integración vertical u horizontal de la empresa con otras empresas
familiares en la conformación de grupos empresariales incipientes o
consolidados.
El nivel de profesionalización de la empresa independientemente de sus
socios.
4.3.2. Ventajas
Compromiso. Para el fundador, la empresa significa su vida debido a que él
la creó y está pendiente de su crecimiento. La dedicación y el compromiso se
extienden a los demás miembros de la compañía que han aportado algo al
desarrollo de las pequeñas empresas. El sentido de pertenencia juega un rol
dominante para los miembros de la familia, ya que éstos juntan sus esfuerzos para
que la empresa sea competitiva, siendo posible que bajo estos criterios se de el
cambio generacional de forma pausada pero eficiente.
Conocimiento. La mayoría de las empresas poseen un �know-how�
particular el cual se guarda en secreto entre los miembros de la Empresa
traspasándose de generación a generación. Los miembros de la Empresa,
especialmente los hijos del fundador, desde niños aprenden las estrategias y la
manera de trabajar.
27
Flexibilidad. �Los empresarios de las Pequeñas empresas que dedican su
tiempo al trabajo de sí mismas, están dispuestos a sacrificar su salario si de ello
depende la liquidez, o a trabajar todas las horas que sean necesarias para cumplir
con los compromisos pactados�. (Abiti Maldonado, María & Ocejo Fernández,
Ximena - 2004)
Planeación a largo plazo. Los miembros de las pequeñas empresas son
más eficientes a la hora de planificar el futuro para minimizar riesgos y maniobrar
eficientemente en caso de acontecimientos imprevistos. (Abiti Maldonado, María
& Ocejo Fernández, Ximena - 2004)
Confiabilidad y orgullo. El hecho de que una sola persona, el fundador, por
su propio esfuerzo haya creado la empresa, es motivo de orgullo tanto para él
como para sus descendientes y más aún si sumamos que la mayor parte de las
empresas llevan como marca o razón social su nombre.
Cultura estable. En muchas empresas los empleados llevan muchos años
trabajando dentro de ella, por consecuencia están conscientes de su filosofía y su
manera de operar. Esto une la cultura y los valores de la sociedad empresarial
evitando problemas.
4.4.3. Desventajas
Rigidez. Ya que las empresas tienen un modo de gestión tradicional, los
miembros de la empresa tienden a realizar siempre lo mismo y de la misma
manera teniendo consecuencias graves a la hora de enfrentar las
transformaciones del mercado.
Desafíos comerciales. Existen tres tipos de desafíos comerciales. El
primero es la obsolescencia, que puede ser tecnológica, de fabricación de
producto o de marketing. El fuerte apego emocional a viejos productos y
28
estrategias que están sujetos al éxito empresarial, no les permite visualizar a
tiempo la necesidad de cambiar frente a las transformaciones del entorno. El
segundo desafío consiste en el manejo de las transiciones causando
incertidumbre entre los empleados, proveedores y clientes. El tercer desafío
consiste en el incremento de capital ya que las pequeñas empresas tienden a
endeudarse.
Continuación. En cualquier organización el cambio de liderazgo produce
conflictos, sin embargo, en las empresas, se deben solucionar simultáneamente
los problemas de transición de la empresa y los problemas emocionales de los
integrantes. El campo de acción es limitado por factores psicológicos y
emocionales. En las pequeñas empresas, predominan los aspectos relacionados
con el rendimiento y los resultados; en la sociedad prevalece la protección y la
lealtad.
Liderazgo y legitimidad. El liderazgo es confuso en las organizaciones de
tipo Pequeña pues en la continuación de poder muchas veces no se realiza el
nombramiento de un líder. �Por ello es importante entender la necesidad de que
cada generación resuelva sus propios conflictos y también facultar y legitimar a
sus descendientes, incluyendo la preparación hacia la futura continuación�.
4.4.4. Ciclo de vida de las empresas
Las empresas dentro de su crecimiento (comienzo a madurez), pasan por un
proceso evolutivo con patrones predecibles. En esta evolución, los líderes se
enfrentan constantemente a nuevos e impredecibles desafíos que hacen que las
empresas puede hacer la claridad sin importar su tamaño, Cuando no se anticipan
estos desafíos, emergen los problemas más grandes. Sin embargo, hay muchas
cosas que los administradores de las pequeñas Empresas pueden hacer para
29
asegurar la sobrevivencia de la empresa y el bienestar de la misma. Existen cuatro
fases comunes en el desarrollo del ciclo de vida de la empresa:
4.4.5. Creación de la empresa
Al principio el fundador, que está en proceso de crear un nuevo proyecto, tiene
muchos problemas para encontrar capital, desarrollar un producto viable y crear
los medios para llevar el producto al mercado. Encontrar a los empleados
competentes de la nueva empresa también es una tarea difícil. Existe muy poca
información sobre cómo se involucran los miembros de las Pequeñas empresas
en el negocio: si ellos desean y pueden hacerlo, se les pide entrar. Los problemas
vienen cuando existe por ejemplo, la continuación del liderazgo, pero estos
problemas son para el futuro, en esta etapa eso no tiene mayor importancia.
Sobrevivir es lo que existe en la mente.
4.4.6. Crecimiento y desarrollo
Mientras que la empresa crece y madura, el líder debe combatir con distintos
problemas. Los cambios en el ambiente de la empresa obligan a las Pequeñas
empresas a tomar decisiones estratégicas para mantener una ventaja competitiva.
Entonces los líderes se dan cuenta de que no pueden ellos solos administrar todas
las facetas del negocio, ahora tienen que delegar responsabilidades y compartir el
poder.
Poco a poco la fuerza de trabajo crece y los fundadores se preocupan por
enseñarles los valores y creencias de la empresa así como pasarle estos valores a
las generaciones siguientes. Normalmente existe una gran competencia para
obtener los puestos de liderazgo entre los empleados que son miembros de las
Pequeñas empresas y aquellos que no lo son. Finalmente, el retiro y la distribución
de la propiedad y la riqueza se vuelven factores claves en la planeación del
liderazgo y las transiciones.
30
4.4.7. Continuación y segunda generación
Aquí la empresa ya ha madurado. El líder ya no es una fuerza dominante, la
empresa es un conjunto de miembros de la Empresa, Todos tienen intereses
distintos. Por ejemplo, algunos miembros de la Empresa querrán continuar para
invertir en el propio negocio, otros quieren distribuir las utilidades en forma de
dividendos. Estos conflictos de igualdad y de propiedad causan problemas en la
segunda generación. En un clima de conflicto, las Pequeñas empresas deben
hacer cambios estratégicos para permanecer competitivos y desarrollar planes
para entrenar a los futuros administradores. El reto más grande que deben
enfrentar en esta etapa es manejar el problema y tratar de hacer que las gentes
que tienen distintos intereses lleguen a un acuerdo común.
4.4.8. Propiedad pública y administración profesional
En esta etapa la empresa necesita capital adicional para continuar la operación,
por lo tanto las pequeñas empresas debe decidir, si contratan a un administrador
profesional puede ser necesario si es que no existen miembros de la Empresa
competentes. Sólo una pequeña fracción de empresas alcanza este nivel de
desarrollo.
Podemos observar que las empresas son un grupo diverso que tiene diferentes
preocupaciones y patrones evolutivos. Sin embargo, hay problemas que son
comunes en todas y estos problemas pueden ser manejados exitosamente si los
líderes de las sociedades comprenden los cambios que se van a encontrar cuando
la empresa y la sociedad se desarrolle.
4.4.9. El modelo de los cinco círculos
Antecedentes: El modelo de los tres círculos
El modelo de los tres círculos fue desarrollado en 1982 y es uno de los más
utilizados en la enseñanza y consultoría del tema de las pequeñas empresas.
31
Este modelo trata de explicar la interacción que se presenta en una pequeña
empresa ilustrando la relación entre tres círculos de influencia: propiedad,
sociedad y negocio. El primero se refiere a los accionistas de la empresa, el
segundo a los lazos y el tercero a las funciones desempeñadas dentro de la
empresa. Es necesario considerar que cada ámbito tiene sus propios objetivos,
actividades críticas y diferentes órganos de gobierno.
Tabla 1: Objetivos, actividades críticas y órganos de gobierno del modelo de los
tres círculos
OBJETIVOS ACTIVIDADES
CRÍTICAS
ENTIDADES DE
GOBIERNO
SOCIEDAD
� Mantenimiento
de la armonía
Pequeña.
� Desarrollo
personal de
sus miembros.
� Definición de la
misión y el
protocolo
Pequeña.
� Diseño y
gestión eficaz
de los órganos
de gobierno.
� Gestión de los
conflictos.
� Foro
� Consejo de
socios
PROPIEDAD
� Mantenimiento
de la armonía
accionarial.
� Gestión del
patrimonio
Pequeña con
el fin de
mantenerlo y
� Definición del
plan estratégico
de la empresa.
� Diseño y
gestión eficaz
de los órganos
de gobierno
accionarial.
� Asamblea de
accionistas.
� Consejo de
administración
� Consejo
financiero y de
inversiones.
32
Aumentarlo.
� Mantenimiento
y mejora de la
rentabilidad y
la posición
competitiva.
� Selección de
los miembros
del consejo de
administración
� Gestión de los
conflictos entre
accionistas.
� Selección del
sucesor.
NEGOCIO
� Máxima
eficacia.
� Mejora del
clima
organizativo.
� Continuo
desarrollo
organizativo.
� Diseño de la
estructura
organizativa.
� Gestión del
cambio e
innovación.
� Establecimiento
de la política de
recursos
humanos.
� Comité de
dirección.
� Otros comités
funcionales.
Fuente: Amat J., 2000.
33
Figura 1: El modelo de los tres círculos. Fuente: Amat J., 2000.
Dentro de las pequeñas Empresas coexisten tres grupos de personas, cada una
con su propio sistema cultural, social y de personalidad. Además, las relaciones
entre esos grupos cambian con el paso del tiempo. Con éste varían las edades de
las personas, sus necesidades y circunstancias para el desarrollo de sus
características y las interacciones que existen entre ellos.
Así se encuentran siete roles que ocupan la estructura del sistema de las
empresas y los intereses propios de cada rol son:
SOCIEDAD
1
PROPIEDAD
2
NEGOCIO
3
4
7
6
5
34
Tabla 2: Grupos de interés en las pequeñas empresas
ROL QUE DESEMPEÑA INTERESES PROPIOS DEL ROL
1) Miembros de las Pequeñas
Empresas
Medios económicos para sobrevivir.
2) Accionistas Retorno sobre inversión, dividendos,
liquidez, posibilidad de venta.
3) Empleados o socios Seguridad laboral, compromiso con la
cultura de las Pequeñas empresas
propietaria.
4)socios que trabajan en la empresa Seguridad laboral, y económica,
mayores responsabilidades, autonomía.
5) Socios que trabajan en las empresas
Pequeñas
Seguridad laboral, dividendos, esfuerzo
por ejercer el poder.
6) empleados que son accionistas Similar a los intereses de 1 y 2.
7) Directivo, Pequeña y accionista Todos los puntos anteriores.
Fuente: Dodero S, 2002.
Conforme transcurre el tiempo y la empresa va evolucionando, aparecen nuevos
participantes (parientes, hijos, sobrinos, etcétera), que a su vez van cambiando de
posición en los círculos y con ello modifican también sus expectativas, intereses y
objetivos. Como estos cambios suelen producirse, habrá que estar preparados
para cuando se produzcan. La armonía Pequeña o la prevención de la emergencia
de tensiones y crisis están muy relacionadas con la comprensión de los intereses
de los diferentes grupos y su inclusión tanto en el protocolo como su comprensión
en las interacciones de las pequeñas empresas.
Para comprender la cultura de las pequeñas empresas es necesario conocer los
valores que prevalecen, ya que estos, como hemos mencionado antes, ejercen
35
una fuerte influencia sobre los valores de la empresa. Los valores son los que
explican o dan sentidos al comportamiento y las decisiones de sus empresas.
Desarrollo de las etapas del modelo de los cinco círculos
El modelo de los cinco círculos, es una excelente herramienta para entender la
dinámica de cualquiera de las pequeñas empresas en un momento determinado
de su historia. Sin embargo, algunos de los dilemas más importantes que
enfrentan las empresas tienen que ver con el paso del tiempo ya que a través de
las generaciones se van sucediendo cambios lentos pero constantes dentro de las
tres áreas ya mencionadas.
Es fundamental analizar con detenimiento los periodos de cambio que existen
entre las tres etapas porque son las más críticas y desafiantes para el desarrollo
de las pequeñas empresas. Las transiciones son oportunidades para reconsiderar
el rumbo del negocio y plantear un cambio fundamental. A su vez, los periodos
estables, correspondientes a la mitad de una etapa, cuando la empresa está
comprometida con una determinada estructura o propiedad o cierto diseño
organizacional, constituyen una gran oportunidad para el crecimiento. Las tareas
de los periodos de transición son exploratorias y estratégicas; las de los periodos
de estabilidad son operativas y tácticas.
Comprensión del trabajo de las empresas en Latinoamérica
Las Pequeñas empresas exitosas en Latinoamérica, se enfrentan a la influencia
del medio ambiente directa o indirectamente. Esto significa que son retadas por
tres fuerzas: la economía de su país, la política y la cultura en donde éstas se
desarrollan. A continuación se explicarán a fondo estos dilemas de acuerdo con
los tres subsistemas que conforman a las pequeñas Empresas (propiedad,
negocio y Sociedad).
36
Tabla 3: La interacción entre las fuerzas del medio ambiente y los dominios
ECONOMÍA POLÍTICA SOCIOCULTURA
PROPIEDAD
El tamaño tan
pequeño del mercado
complica las
transacciones y las
evaluaciones así
como las compras.
El tamaño relativo
de las empresas
Y las restricciones
en inversión
extranjera dificultan la
venta de las
Pequeñas empresa.
Expropiaciones
anteriores están
causando difíciles
asociaciones entre
el gobierno y las
empresas en
Colombia. Esto
está creciendo
mediante los
esfuerzos de
privatización.
El rápido
crecimiento de las
empresas erosiona
la propiedad en la
tercera generación.
La identidad de la
sociedad equivale a
la propiedad,
perpetuando la
mala
administración.
NEGOCIO
Tienen rápido
crecimiento con
autoridad patriarcal
centralizada y tienen
una escasez de
gerentes que no son
de la sociedad, esto
restringe el desarrollo
organizacional de la
empresa. Los
fracasos con
El cambio continuo
de reglas hace
difícil la
administración de
una empresa
Pequeña. La
corrupción política
expone dilemas
únicos y éticos a
los negocios.
La autoridad
patriarcal de la
compañía reduce
los efectos en la
estructura de las
clases sociales.
Las barreras
sociales interfieren
con la promoción
de administradores
hacia los puestos
37
asociaciones
extranjeras son muy
comunes entre las
empresas
. Pueden ocurrir
pésimas
consecuencias
sociales debido a un
crecimiento rápido.
más altos
SOCIEDAD La habilidad para
hacer negocios
depende muy a
menudo del status
Social de la empresa.
El honor y orgullo de
la sociedad aumenta
el compromiso hacia
El negocio aunque
éste se encuentre en
mal estado.
Intereses de
conflictos salen a
relucir cuando
miembros de la
sociedad trabajan
en el gobierno. El
renunciar a
puestos políticos
es difícil.
Autoridad patriarcal
predominante.
Roles tradicionales
de género: el padre
se encarga de lo
económico y la
madre se dedica a
Los labores del
hogar.
Después de que los
hijos obtienen su
educación, se
espera que
regresen a trabajar
en su negocio
Fuente: Lansberg L. y Perrow E., 1991.
La problemática de las pequeñas empresas
Las pequeñas empresas, a pesar de sus ventajas, se enfrentan a mayores
dificultades que las grandes empresas. La probabilidad que tienen éstas de
38
superar la transición de poder entre la primera y la segunda generación es muy
baja y aún es más difícil superar la transición de poder entre la segunda y tercera
generación.
Para analizar los problemas que afectan la continuidad de las Pequeñas empresas
se presenta un modelo de diagnóstico, el modelo de los cinco círculos.
4.4.10. El modelo de los cinco círculos
El modelo de los cinco círculos es una ampliación del modelo de los tres círculos.
Éste complementa las investigaciones realizadas sobre el tema de las pequeñas
empresas y estructura los problemas alrededor de cinco áreas como las más
relevantes y críticas en este tipo de empresas. Estas cinco áreas son: Sociedad,
propiedad, negocio, gestión y continuación
El objetivo de este modelo es facilitar la estructuración y comprensión de los
posibles problemas que afectan, dentro de cada área, la continuidad de las
pequeñas Empresas. Al comparar los dos modelos, se observa que el modelo de
los cinco círculos añade dos aspectos más. El primero es la gestión de la empresa
que se refiere a la dimensión organizativa, a las perspectivas estratégicas y a la
competitividad de la empresa en cuanto a sus productos, mercados y recursos. El
segundo aspecto es la continuación que afecta directamente a las otras cuatro
áreas.
Este es el elemento diferencial y a la vez, como ya se había mencionado antes, el
área más problemática de las pequeñas empresas. Los factores relevantes del
área de las Pequeñas empresas son:
los valores
actitudes
39
relaciones
pautas
Es la comunicación que se promueve dentro de cada sociedad empresarial, el
grado de armonía existente y su influencia en las pequeñas empresas y viceversa,
es decir, la influencia de ésta en las pequeñas empresas, considerando
especialmente el grado de compromiso de las Pequeñas empresas con la
continuidad de la empresa, los problemas relacionados con la superposición o
solapamiento que suele existir entre los temas y los temas empresariales, el
predominio de los valores e intereses de las Pequeñas empresas o, por el
contrario, los de la empresa en las decisiones empresariales así como los estilos
de resolución de los conflictos y las estructuras de gobierno desarrolladas para la
interacción de la empresa.
El área de la propiedad de la misma forma cuenta con factores relevantes, los
cuales son: �la estructura de poder accionarial de las pequeñas empresas, la
actitud hacia la incorporación de accionistas y/o consejeros, el grado de armonía
existente en las relaciones entre diferentes grupos accionariales� (Amat, J. �
2000). Respecto a la gestión del patrimonio se tienen que comprender los
siguientes aspectos jurídicos (civiles, mercantiles y fiscales) y financieros, y la
eficacia de los órganos de gobierno de la propiedad (junta de accionistas y
consejo de administración)� (Amat, J. � 2000). En el área del negocio se toman en
cuenta: �La visión estratégica y la competitividad de las pequeñas empresas que
resulta de la elección de sus opciones estratégicas concernientes a los mercados
en los que operan, los productos que ofrecen y los recursos que disponen
(humanos, tecnológicos, materiales) y de las políticas que utilizan
(comercialización, producción, financiamiento, investigación y desarrollo)�. Así
mismo, existen dos factores relevantes en el área del negocio: el tipo de estrategia
por la que se ha optado y las características del proceso estratégico.
40
El área de la gestión está relacionada con los aspectos de �la organización de los
recursos humanos, tecnológicos y materiales para implantar las estrategias
establecidas, asegurar el logro de los objetivos estratégicos y mejorar su posición
competitiva. Cabe mencionar que dentro de esta área existen factores relevantes
tales como el grado de profesionalización, el grado de formalización del sistema
de control y el grado de formalización de la política de recursos humanos. (Amat,
J. � 2000)
Por último, el área de continuación que es el proceso que finaliza con la
transmisión de poder de decisión y de la propiedad a la siguiente generación, es
uno de los procesos más trascendentes y relevantes que debe promover una
pequeña empresa para garantizar su continuidad. El modelo considera dentro de
la continuación los siguientes factores críticos: �la actitud del líder para asumir su
progresiva retirada, la relación entre éste y sus potenciales sucesores, la
planificación y la gestión del proceso de traspaso de bastón de mando a la
siguiente generación�
Tensiones y conflictos de las cinco áreas
El área de las Pequeñas empresas está afectada por las tensiones y rivalidades
entre los socios y por el solapamiento de roles y funciones entre ambas
instituciones (sociedad-empresa). Al mismo tiempo la ausencia de una junta de las
pequeñas empresas y de una definición clara de las normas que regulan las
interacciones y límites entre ambas dificulta tanto su prevención como su solución.
El área de propiedad está afectada por las tensiones y rivalidades que se pueden
producir entre los propietarios de las pequeñas empresas. Además, se derivan
problemas en cuanto a la dispersión del capital o en la eficiencia de la junta
administrativa.
41
El área del negocio enfrenta dificultades en cuanto a la renovación estratégica y la
rentabilidad a largo plazo. Esto está ligado a sus dificultades para afrontar la
internalización de sus actividades, la incorporación de nuevas tecnologías de
procesos y la adaptación y renovación de sus productos.
En el área de gestión, las pequeñas empresas tienen dificultades al hacer frente a
la renovación organizativa continua de su personal, de su cultura y de sus
sistemas. Esto es consecuencia �del dominio de los criterios personales o
familiares sobre los empresariales y el estilo de dirección de sus líderes,
especialmente en el caso de sus fundadores, generalmente muy centralizado y
orientado a una gestión personalista�. (Amat, J. � 2000)
En el área enfrenta graves dificultades para planificar con anticipación el traspaso
de poder en la propiedad y en la gestión. Es un proceso que se vive con una gran
tensión de la sociedad, es por eso que este tema es el enfoque del estudio.
La continuación de poder en las pequeñas empresas
Respecto al traspaso de la administración se destaca cómo la gente presta muy
poca importancia al proceso de continuidad, aunque define los elementos
esenciales de una gestión exitosa. En una pequeña empresa se pueden encontrar
cosas inesperadas, intangibles, asuntos no hablados pero si pensamos o
actuamos por los protagonistas (fundadores y sucesores), y una serie de
situaciones difíciles de resolver que hacen que la continuación de poder en las
pequeñas empresas sea un proceso difícil y complicado de llevar a cabo. El
momento de la continuación consta de varios actos:
� La decisión de que ya es hora de la continuación.
� La búsqueda del candidato.
� El aterrizaje de la continuación.
42
� La operación de la continuación.
� El retiro.
Cualquier persona piensa que ser dueño de una empresa Pequeña, debe ser un
asunto de difícil manejo, pero las empresas son organismos complejos e
imprevisibles. Las personas que constituyen una Sociedad suelen relacionarse
entre sí de modo que no es el más adecuado para los negocios. Es por eso que es
esencial que todo fundador o dueño de una pequeña empresa elabore un plan de
continuación con la mayor antelación posible.
La planificación de la continuación debe ser objetiva, realista y estratégica. Hay
que reconocer que es difícil la objetividad al planificar la continuación de una
empresa pequeña, por consiguiente, es común que el fundador se deje llevar por
los sentimientos, planificando con el corazón y no con la cabeza. (Lea, J.W. -
1993) También es importante que un plan de continuación sea realista en cuanto a
la determinación de las características comerciales que favorecerán el proceso de
la continuación o lo obstaculizarán, en cuanto a la identificación de miembros que
posean las aptitudes, conocimientos adecuados para dirigir la empresa, en cuanto
a la evaluación de la experiencia de la generación siguiente y sus necesidades de
formación para convertirse en propietarios eficientes y por último, en cuanto a la
elaboración de un plan para la transferencia suave y segura del poder junto con
sus responsabilidades y beneficios.
Al planificar estratégicamente la continuación, se establecen objetivos claros y se
definen con detalle una serie de acciones que deberán ser realizadas para
alcanzar cada objetivo en determinada fecha previamente establecida.
Etapas por las que pasa un sucesor
�La continuación de padre a hijo en el liderazgo de una empresa controlada por la
familia, involucra un proceso cronológico a largo plazo de socialización en el cual
43
los sucesores de las pequeñas empresas se preparan gradualmente para el
liderazgo a través del aprendizaje de experiencias en el transcurso de su vida�
(Longenecker J. y Schoen J. - 1978). La socialización como un proceso mediante
el cual los individuos se preparan para su participación en un sistema o en una
sociedad, en este caso: sociedad-negocio.
La entrada del sucesor a la organización como un trabajador de tiempo completo y
la transferencia de la posición de liderazgo del sucesor. Las tres primeras etapas
ocurren antes de que el sucesor entre al negocio. De igual forma, las etapas
funcionales están relacionadas con el desarrollo del sucesor siendo un miembro
de tiempo completo y más tarde asumiendo la presidencia. Las últimas dos etapas
se refieren a la actividad y el aprendizaje del sucesor después de la entrega de la
presidencia.
Los atributos que poseen estos líderes: altos niveles de auto-confianza, dominio y
una fuerte convicción de sus creencias. También son capaces de ser un modelo
ejemplar, crear impresiones de competencia y éxito, transmitir altas expectativas y
seguridad a sus seguidores y generar comportamientos motivacionales. Dados
estos atributos, la cultura en las pequeñas empresas de primera generación es
muy distinta a la cultura de las generaciones subsecuentes.
Los fundadores cuentan con un conjunto de criterios propios que incorporan a la
organización, transmitiendo su misión, objetivos y estructuras a los empleados.
Los líderes de las empresas son vistos como �protectores� configurando a la
organización de manera paternalista en donde los miembros de la organización
comparten la visión del fundador y le ofrecen lealtad y obediencia. De manera
recíproca, el fundador los soporta y los guía en el transcurso de su trabajo.
Existen ventajas durante esta etapa ya que la lealtad y el compromiso de los
empleados hacia la visión del fundador son muy elevados. El poder y la autoridad
no son un problema ya que nadie tiene que preguntarse en dónde recae el poder.
44
Sin embargo, las desventajas de estos patrones culturales son relevantes.
Algunas de ellas son: la dependencia excesiva por parte de los trabajadores hacia
el fundador, la reacción lenta hacia ambientes cambiantes, la ineficiencia del
proceso de toma de decisiones, la falta de entrenamiento y desarrollo para futuros
líderes, el sentimiento de inferioridad e incompetencia por parte de los miembros
de las pequeñas empresas y trabajadores y la tendencia a concentrar el poder en
un solo individuo: el fundador.
Segunda y Tercera Generación.
La estabilidad que existe durante la primera generación se debe a la habilidad del
fundador para crear una organización resistente al cambio. Sin embargo, esto no
sucede en las generaciones que siguen. Cuando el fundador sale de la empresa,
surgen nuevas dinámicas y configuraciones culturales distintas de las que ya
existían. Los patrones de la sociedad suelen cambiar de lo patriarcal a lo
conflictivo y el consejo directivo se vuelve más activo una vez que el fundador se
ha ido.
La diversidad de intereses dentro de la segunda generación crea varias
coaliciones dentro de las Pequeñas empresas y consejos de gobierno. Además se
combinan ciertos patrones durante este cambio. En un principio la tradición
paternalista persiste, después entra otro patrón, la cultura en la cual las pequeñas
empresas entregan poco a poco responsabilidades a los empleados. Este patrón
tiene la ventaja de recompensar y motivar a los empleados no otorgándoles
libertad y autonomía. Por último la cultura participativa crea comités, consejos y
otros medios que median las discusiones entre las pequeñas empresas.
La habilidad de los líderes de las pequeñas empresas para administrar los
problemas que se van presentando, además, deben ser capaces de articular una
clara visión del futuro y demostrar cómo se van a satisfacer las necesidades
encontradas en este nuevo régimen.
45
4.4.11. La transición y el cambio en organizaciones
Es muy común hablar de cambio, sin embargo, nadie explica cómo conducirlo y
cómo facilitarlo. Dicen que para que se dé una buena gestión del cambio es
preciso habituarse con las fuerzas que se encuentran dentro del proceso que
quiere intervenirse (en este caso la continuación), saber hacia dónde van las
cosas, cuál es su dirección natural y hacia dónde nos lleva esta situación.
Cuando la historia del sucesor en las pequeñas empresas ha llegado a su fin, y
planea retirarse, todo lo que gira alrededor de él también cambiará. Cada vez que
se termina una etapa se inicia otra. Por lo tanto, para garantizar la continuidad de
las pequeñas empresas, es necesario que el cambio se dé por completo y que
todas las partes que la componen no se opongan. Es necesario que todos vean al
cambio como una oportunidad.
Las transiciones son los periodos más críticos y desafiantes para el desarrollo de
las pequeñas empresas. Periodos de incertidumbre, en los que quienes deben
tomar decisiones se sienten ansiosos y vulnerables; y es comprensible que así
sea, porque en ellos la organización hace elecciones fundamentales, que darán
nueva forma a su futuro.
Las transiciones son oportunidades para reconsiderar el rumbo del negocio y
plantear un cambio fundamental. A su vez, los periodos estables,
correspondientes a la mitad de una etapa, cuando las pequeñas empresas están
comprometidas con una determinada estructura de propiedad o diseño
organizacional, constituyen una gran oportunidad.
De acuerdo con los modelos mencionados anteriormente, presentan las etapas de
desarrollo en cuanto a la propiedad: dueño controlante (primera generación),
sociedad (segunda generación) y consorcio (tercera generación).
Componentes de las transiciones
46
¿Cómo evoluciona la propiedad de una pequeña empresa a lo largo del tiempo?
�Las transiciones entre etapas ocurren en momentos previsibles y siguen un curso
característico, lo que significa que si se entiende la estructura básica de estos
períodos y se aprende a manejarlos con eficacia, mejorará significativamente las
posibilidades de continuidad de un negocio� (Gersik K, Lansberg I, Desjardins M. -
2003).
Existen grandes diferencias en las cuestiones que surgen durante la transición del
fundador a la sociedad de hermanos y las que surgen durante la transición de
micros a pequeña empresa. Los periodos de transición pueden durar algunos
meses o varios años, según el tiempo de transición y la complejidad del sistema,
pero todas las transiciones de una etapa a la siguiente siguen el mismo patrón.
Existen seis componentes básicos en las transiciones:
La acumulación de presiones pro-desarrollo.
Las presiones pro-desarrollo que se generan en las sociedades de sus empresas
están continuamente en funcionamiento, a fin de impulsar la necesidad del cambio
y la disposición favorable a encararlo. Los individuos envejecen, la dinámica
Pequeña evoluciona y el entorno económico fluye constantemente. Las empresas
suelen resistirse al cambio para proteger sus hábitos y rutinas. Pero tarde o
temprano, la presión a favor del cambio se torna irresistible. En esos momentos de
predisposición, se producen los cambios. Una vez desencadenada la transición,
toda la presión acumulada se activa, y el sistema tiene la oportunidad de hacer
cambios fundamentales.
El detonante.
La persona que pone en marcha la transición puede ser una alarma temporal (un
líder que se aproxima a la edad de jubilación obligatoria) o un acontecimiento
inesperado (la enfermedad de un directivo clave). La fuerza del cambio proviene
de las presiones acumuladas en el sistema, el detonante es sólo la chispa que da
47
inicio a la acción. Una vez que la transición ha comenzado, empieza el trabajo
real, compuesto por tres tareas secuenciales.
El desprendimiento.
Consiste en reconocer que la era de la vieja estructura está llegando a su fin, y
que es preciso encontrar una nueva.
La exploración de opciones.
Implica considerar diferentes formas para la nueva estructura de propiedad, y
luego medir la viabilidad de cada una de ellas en función de los sueños y
capacidades de los participantes. Es un proceso de prueba, aprendizaje y revisión.
El manejo de esta fase representa el mayor desafío de liderazgo en las
transiciones.
La elección.
En algún momento debe seleccionarse una opción y descartar las demás.
El compromiso con la nueva estructura.
La elección no indica el fin de la transición; aún hay que solidificarla con una fase
de compromiso. Una vez que las pequeñas empresas se declaran formalmente
para funcionar de manera diferente, tiene que implementar los cambios en la
estructura y ayudar al entorno a vincularse con el nuevo sistema.
Gersik K, Lansberg I, Desjardins M. (2003) concluyen que los líderes de las
empresas que se encuentran en etapas de transición, deben reconocer que éstas
representan una oportunidad para el cambio y deben garantizar a las pequeñas
empresas y a la compañía un cambio planificado. El líder puede ayudar a todas
las partes interesadas a concentrarse en las fuerzas pro-desarrollo que hicieron
inevitable el cambio, y debe tratar de que todas las partes del sistema lleguen a un
estado de predisposición para el cambio.
48
4.4.12 Órganos de gobierno de las empresas
Además de velar por la profesionalización de las pequeñas empresas, es
necesario profesionalizar los sistemas de dirección, o sea, los que están
relacionados con las decisiones sobre asignación de recursos, evaluación,
formación y promoción de los directivos y remuneración de los mismos. Los
sistemas de dirección constituyen buena parte de la �línea fronteriza� de relaciones
entre las Pequeñas empresas y, cuando se profesionalizan, se crea una
importante garantía de que la empresa no caerá en la trampa de confundir la
capacidad de dirigir de un miembro de las pequeñas empresas con el hecho de
ser propietario, con criterios distintos de los mercados. Los órganos de gobierno
más relevantes de una empresa Pequeña son:
Asamblea o junta administrativa
La asamblea de accionistas tiene como misión analizar y resolver todos los temas
propios de las actividades realizadas por la empresa a partir de la información
económica y financiera que debe brindar la dirección. También deben asignar a
los miembros del directorio, así como su revocación y retribución.
La asamblea de accionistas no es un órgano permanente dentro de las pequeñas
empresas ya que éstos se reúnen únicamente en las fechas previstas en el
estatuto social o a requerimiento de la dirección.
Consejo de administración
El consejo de administración sí es un órgano permanente en una empresa
Pequeña. Éste tiene por misión dirigir y controlar el progreso de los negocios con
el objeto de proteger los intereses de los propietarios. �Además de supervisar la
gestión, la dirección cumple con otra función igualmente importante para los
propietarios, que es asegurar que ellos y su equipo gerencial respeten los
49
principios éticos y sociales� (Dodero, S. - 2002), el objetivo del comité es conseguir
un equipo eficaz que agregue valor económico y social a los accionistas y a la
organización. Según lo menciona los miembros del comité directivo pueden ser
(Dodero, S. - 2002):
� Miembros que trabajan en la empresa
� Miembros que no trabajan en la empresa
� Que no ocupan puestos en la gerencia
� No externos a la empresa
Este equipo directivo debe estar formado por personas que puedan dar una
opinión honesta de las actividades de la empresa. Las actividades que realizan los
consejos de administración (Grabinsky S. - 1994):
� Establecer la misión y los objetivos
� Definir y aprobar políticas
� Dar profundidad administrativa a las decisiones
� Fijar estrategias corporativas
� Dar solidez a los planes de crecimiento empresariales
� Cuestionar decisiones sin personalizar
� Ayudar a manejar eficientemente la continuación de la empresa
La magnitud de la empresa no es una limitante para la formación y buen
funcionamiento de un consejo efectivo de administración. Para que un consejo
funcione requiere ser tomado seriamente, vía consenso y ser el organismo rector
de las directivas de la empresa. Es un proyecto clave para la supervivencia de las
50
pequeñas empresas. El consejo de administración debe estructurarse y definir el
deseo del emprendedor, su familia y los socios para profesionalizar la toma de
decisiones trascendentales.
Asamblea y Consejo
Los órganos de gobierno no solamente ayudan a una pequeña empresa a
sobrevivir, también son efectivos para el fomento de la unidad Pequeña. Cuando
el fundador de la empresa quiere darle continuidad al negocio a través de sus
descendientes y así no perder las características que conforman a una empresa
Pequeña, es conveniente contar con órganos de gobierno que ayuden a regular
las relaciones socios-empresa. Los órganos de gobierno que regulan esta
interacción son: La Asamblea y el Consejo. La estructura de estos debe generar
mayor compromiso de la empresa y mayor unidad dentro de la empresa. �La junta
administrativa tiene como objetivo principal construir un ámbito de discusión en el
que las empresas decidan desde los valores básicos a mantener hasta el grado
de su compromiso con las pequeñas empresas�.
La edad mínima de los integrantes para pertenecer a la asamblea deberá ser 18
años y a cada miembro de las Pequeñas empresas que la constituya se le debe
de dar la oportunidad de hablar temas relacionados con la empresa.
�El Consejo desempeña un rol vital en el diseño de las políticas y los modos de
resolver los posibles conflictos entre las pequeñas empresas, desde las
remuneraciones hasta las causales para abandonar las pequeñas empresas.
Además, el consejo ha de educar a los líderes de las pequeñas empresas sobre
sus derechos y sus obligaciones con respecto a las pequeñas empresas� (Dodero,
S. - 2002). El Consejo trata de evitar que los problemas trasciendan a la
empresa.
51
Protocolo
Desde el punto de vista de la sociedad, un protocolo debería ayudar a promover la
unidad y la armonía de los miembros y a fomentar su compromiso por la
continuidad de la empresa en manos de los socios, conservando los valores que
hacen fuerte a la empresa.
Las reglas establecidas en el protocolo pueden ser rígidas o todo lo contrario,
siempre y cuando no se contradigan. La clave del éxito de un protocolo es que en
él existan reglas claras, y al mismo tiempo comunicadas y explicadas
adecuadamente entre los miembros del consejo. Muchas veces las reglas
solamente están habladas y esto causa confusión cuando el sucesor ingresa a la
empresa Pequeña y por consecuencia el proceso se entorpece. Se recomienda
que el protocolo se escriba antes de la entrada de los sucesores a las pequeñas
empresas.
52
Para la realización de un protocolo es conveniente ir de lo general a lo particular,
de esa forma definir con prioridad el marco dentro del cual interesa que se
desarrollen las pequeñas empresas.
El consejo es el responsable de la interpretación de las normas fijadas en el
protocolo y se asegura del cumplimiento de éstas, al mismo tiempo debe gestionar
las modificaciones que el consejo considere oportunas. Procedimiento para
formular el Protocolo (Grabinsky, S. - 1994):
Determinar cuándo y en qué circunstancias los hijos podrán trabajar en la
empresa.
Explicar los valores y las creencias que se quieren mantener.
Definir la visión de los propietarios sobre el futuro de la empresa.
Definir el tipo de pequeña empresa que se quiere tener.
Cómo se evaluará el desempeño de los propietarios.
Cómo será la promoción, cómo se accede a la presidencia.
Criterios para las remuneraciones.
Cómo se resolverán los conflictos y cómo atenderán sus necesidades.
Una descripción de las tareas, responsabilidades, obligaciones y derechos
de junta administrativa.
Especificaciones sobre la propiedad.
53
Se ha tratado de cubrir los aspectos más importantes del proceso sucesorio,
partiendo de que el hombre es hombre antes que empresario, comerciante y en
general, practicante de cualquier oficio o profesión. De ahí la importancia de
comprender al hombre-empresario como ser sensible con todas las consecuencias
éticas, de apreciación subjetiva y en un segundo plano de orden en las que se vea
envuelto al momento no sólo de elegir un sucesor, sino del instante infinito que
representa su decisión plenamente aplicada.
El director saliente que es honrado, intenta por todos los medios satisfacer a su
persona, empleados, a su sociedad de consumo y proveedores. La continuación
es un trago amargo, pero debe ser asumido con inteligencia, objetividad y sobre
todo, con deseos de hacer de su amargura un fruto rico en posibilidades reales de
crecimiento, de expansión hacia otros mercados, de sostenimiento a un ingreso
decoroso de las pequeñas empresas y de nuevos sueños a generaciones
seguramente más emprendedoras que las anteriores.
4.4 Marco legal
Conviene precisar en el código de comercio no aparece la "sociedad de Familia"
como un tipo de sociedad independiente, ni se encuentra consagrada una
definición al respecto. No obstante, el artículo 435 de dicho ordenamiento
establece la prohibición de formar mayorías en las juntas directivas con personas
llegadas entre sí por matrimonio, o por parentesco dentro del tercer grado de
consanguinidad de segundo de afinidad, o primero civil, "excepto en las
sociedades que se reconocen como familia". Con fundamento en esta norma, la
superintendencia de sociedades reiteradamente ha conceptuado sobre la noción
de sociedad de familia, en los siguientes términos:
"derogada expresamente la regulación de sociedades anónimas de familia y no
habiendo tenido esta consagración legal dentro la actual legislación mercantil, se
hace necesario acudir respaldos en el principio de la analogía, a lo consagrado en
la legislación tributaria, en donde el decreto reglamento 187 de 1975 en su artículo
54
6° determina el carácter familiar de una sociedad con base en los siguientes
requisitos:
A. la existencia de un control económico, financiero o administrativo.
B. que dicho control sea ejercido por personas ligadas entre si por matrimonio
o por parentesco hasta el segundo grado de consanguinidad o único
civil."(oficio 220-16369 del 21 de marzo de 1997)."
La gran mayoría de las sociedades colombianas se han configurado bajo la forma
de limitadas, de las cuales cerca del 68% son sociedades de familia. Del análisis
de la superintendencia de Sociedades en cuanto al de socios se resume que:
la gran mayoría de las sociedades de familia en Colombia carecen de junta
directiva.
las sociedades de familia generalmente ofrecen resistencia a la posibilidad
de abrirse y fortalecer el mercado de valores.
los protocolos y códigos de conducta si pueden tener importantes efectos
jurídicos.
los acuerdos de restructuración empresarial (ley 550 de 1999) han
constituido una importante alternativa para las empresas familiares por la
cual se establece un régimen que promueva y facilite la reactivación
empresarial y la restructuración de los entes territoriales para asegurar la
función social de las empresas y lograr el desarrollo armónico de las
regiones y se dictan disposiciones para armonizar el régimen legal vigente
con las normas de esta ley.
con frecuencia las familias operan negocios a través de una pluralidad de
sociedades, utilizando el esquema denominado �control conjunto de
personas naturales". la ley 222 de 1995 señala importantes consecuencias
a este tipo de organizaciones, entre ellas, la inscripción en el registro
mercantil y la consolidación de estados financieros.
55
ley 590 julio 10 de 2000. por la cual se dictan disposiciones para promover
el desarrollo de las micro, pequeña y mediana empresa.
5. SISTEMAS DE HIPÓTESIS
En la empresa cada uno es un puesto, en las Pequeñas empresas la
individualidad es irreductible� (Ginebra, J. - 1997).
Lo que hace especialmente compleja a las pequeñas empresas es precisamente
estos estrechos vínculos, Esta situación provoca no sólo que no exista una clara
separación entre el ámbito Pequeña y el de la empresa sino que sean la historia
Pequeña, los valores y las pautas de comportamiento y relación interpersonal de
las pequeñas empresas los que puedan llegar a ser los predominantes en la
empresa.
Cuando la empresa está dirigida y gobernada por un Líder, el resultado es que en
las decisiones de carácter empresarial, son los criterios de las pequeñas
empresas los que acaban dominando sobre los criterios empresariales.
Tabla 4: Superposición de los sistemas de las pequeñas empresas
SISTEMA EMPRESARIAL SISTEMA DE LA EMPRESA
Emocional Va a lo concreto
Enfoque hacia adentro Enfoque hacia fuera
Poco cambio Mucho cambio
Aceptación incondicional Aceptación condicional
Fuente: Ginebra, 1997.
56
El sistema Pequeña es el que surge naturalmente del hombre, en donde recibe los
primeros patrones de socialización. Las normas van surgiendo según la tradición y
los valores de cada integrante y los roles desempeñados van de acuerdo a su
formación y experiencia. Al mismo tiempo cada miembro aporta su propio sistema
de personalidad, que se armoniza con los roles y la cultura de la Empresa.
En el sistema empresarial se ponen en práctica las normas sociales que fueron
inculcadas en las Pequeñas empresas y las normas que las rigen. De modo que
en las Pequeñas empresas pueden coexistir ambos sistemas perfectamente y no
hacerlo en la empresa y a la inversa. Los vínculos sociales y afectivos, en uno y
otro caso (familia y empresa), son diferentes, con exigencias bien distintas. Tales
confusiones, muchas veces llegan a impedir la distinción entre recursos
económicos de la empresa. En las pequeñas empresas estos dos sistemas se
superponen provocando diferencias que generan conflictos y tensiones. (Abiti
Maldonado, María & Ocejo Fernández, Ximena - 2004)
6. METODOLOGÍA
Durante el desarrollo del presente capítulo, se encuentra la metodología utilizada
para el logro de los objetivos de investigación. Se describirá paso a paso el
procedimiento que se utilizará para hacer el análisis descriptivo de las
experiencias empresariales seleccionadas. Por medio de la metodología de casos
se pretende descubrir los vínculos que existen entre las variables expuestas en el
marco teórico, y la continuación como un fenómeno intangible difícil de observar.
6.1. Diseño e implementación del estudio de casos
En todos los casos, se diseña un estudio a la medida de las circunstancias y se
recaba la evidencia más adecuada para la situación concreta, en este caso, la
continuación de poder. Para este estudio se tomará como base el plan de
investigación descrito en la siguiente figura para el desarrollo de la metodología:
57
Figura 2: Etapas en el estudio de los casos. Fuente: Hernández y otros, 2010.
6.2 El objetivo de la investigación
Dado que la continuación de poder, manifestado en el relevo generacional, es uno
de los desafíos más trascendentes en la administración de una empresa pequeña,
se determinarán los factores que propician el éxito de la transición de poder en los
casos seleccionados de empresas que se encuentran en la transición de primera
a segunda generación.
Se han identificado objetivos específicos, los cuales son: Analizar la interacción
empresa-sociedad dentro de las empresas seleccionadas, analizar las ventajas y
desventajas de las empresas de (colchones el Dorado en su inicio) y la región
cafetera (en los municipios de Belalcázar, Filandia, Quinchía y Ulloa), analizar en
qué grado estas ventajas y desventajas afectan a la continuación de poder y el
relevo generacional, indicar las variables que influyen en el éxito de la estrategia
de una empresa pequeña, comparar la información real sostenida de la
investigación contra la teoría del modelo y obtener información de los propietarios
de la primera y segunda generación a través de entrevistas personales.
58
6.3 La unidad y el nivel de análisis
Las unidades de estudio de este trabajo son dos experiencias de pequeñas
empresas de distintos sectores geográficos e industriales de Colombia:
Colchones el Dorado, ubicado en Bogotá, y la experiencia de las pequeñas
empresas caficultoras en la región cafetera, lo que permite tener dos puntos de
referencia en los procesos de cambio generacional. En estas empresas se
profundizará en la interacción que existe entre las áreas problemáticas (negocio,
gestión, sociedad, propiedad, continuación) y las ventajas que por sí sola una
pequeña empresa tiene (compromiso, conocimiento, flexibilidad, orgullo)
6.4 Selección de casos
Una vez identificada la unidad de análisis se necesita determinar cuáles fueron los
criterios de elección o requisitos a cumplir de las empresas de (colchones el
Dorado en su inicio) y la región cafetera (en los municipios de Belalcázar,
Filandia, Quinchía y Ulloa). Debido a que nuestra investigación se realizará en el
análisis de estas dos empresas, ya que éstos darán la oportunidad de detectar
errores, generalizar resultados y obtener mayor perspectiva derivada del análisis
del fenómeno de la continuación en ambas empresas. Se eligieron
específicamente estas dos empresas pues cumplen con criterios que apoyan
nuestra línea de investigación (SUCESIÓN DE PODER EN LAS EMPRESA) y se
acercan a nuestros objetivos.
6.5 Protocolo de estudio
Diversos autores clasifican el tipo de investigación en: Estudio exploratorio,
descriptivo, predictivo y explicativo. De acuerdo a estos métodos, el estudio
empieza como exploratorio para poder obtener un acercamiento de las teorías,
métodos e ideas acerca de la realidad objeto de estudio: el relevo generacional.
Posteriormente se seguirá con un estudio descriptivo pretendiendo identificar los
elementos claves o variables que inciden en este fenómeno, la técnica de
59
recolección de información a emplear será la establecida y estructurados por
documentos de investigación como cuestionarios, formatos de entrevista y
formularios de comparación.
La estrategia general de análisis será el examen de patrones de comportamiento
que consiste en comparar los acontecimientos, comportamientos o circunstancias
que pueden desprenderse de las proposiciones teóricas de diversos autores con
los acontecimientos, comportamientos o circunstancias comprobadas en ambos
casos: de esta manera se conseguirá una aplicación con el marco teórico a la vez
que se proporcionará un mejor fundamento del fenómeno de la continuación.
Esta estrategia también hará más fácil la interpretación de los resultados de la
investigación y la acumulación del conocimiento pues se crea una cadena de
concordancia entre el marco teórico, la teoría emergente y dará pie a posteriores
investigaciones con diferentes planteamientos.
Figura 3: Pasos en el diseño del instrumento de investigación. Fuente: Kinnear y
Taylor, 2000.
60
El contenido del proceso de indagación e investigación documental se apegará a
las cinco áreas del modelo cuyas definiciones se encuentran en el marco teórico.
Se dividirá el análisis en seis partes: historia de la empresa, sociedad, propiedad,
negocio, gestión y continuación. Cada apartado incluirá preguntas específicas que
englobarán las características más importantes de cada rubro. Cabe mencionar
que la secuencia de las preguntas se hará de manera cuidadosa para facilitar la
recolección y el análisis de la información. No será necesario tener un formato
específico ya que se aplicarán como entrevistas personales profundas habladas
entre el entrevistador y el entrevistado; a su vez, toda esta información quedará
recopilada en grabaciones que posteriormente se narrarán y compararán.
6.6 Resultados y conclusiones
Después de recolectar los cuestionarios y haber aplicado los instrumentos de
investigación, se realizará una descripción de la información obtenida en las
entrevistas que seguirá una estructura no predecible en donde se tomará en
cuenta en todo momento el examen de los patrones de comportamiento que
permitirá que se obtenga una clara estructuración del informe final.
En todo momento, se tratará de mantener una concordancia entre el marco
teórico, el objetivo de la investigación, los resultados y las conclusiones.
61
7. ANÁLISIS DE RESULTADOS
En este capítulo se presentan y analizan los resultados de las investigaciones
hechas a las experiencias de las pequeñas empresas seleccionadas.
La investigación se desarrolló con base al modelo de los cinco círculos.
Separando la empresa en las cinco áreas (sociedad, propiedad, negocio, gestión y
continuación) se pudieron formular las preguntas que nos propiciaron la
información esperada de nuestra unidad análisis, la continuación, y de esta forma
poder llegar a los resultados que se presentarán en este capítulo.
7.1 Colchones El Dorado
Colchones El Dorado es fundado por el señor Gumersindo Gómez y Luis Zárate el
7 de mayo de 1957, con un capital de $35 pesos, inicial con el objeto de fabricar
cojines de muebles. En el año de 1959 �el taller, registrado bajo el nombre de
Colchones El Dorado, se trasladó al barrio Panamericano; contaba con máquina
de resortes que había inventado don Gumercindo� (Anzola, 2003, p. 346)
Con la ayuda de sus dos hijas trabajadoras, inicia en 1961 la fabricación formal de
colchones, adquiriendo, mediante un crédito, un terreno que finalmente termina
siendo la sede principal de la empresa. �Por esta época don Gumercindo recibió
una invitación como empresario a una exposición industrial en las Antillas y
decidió expandir la empresa a Medellín, Cali, Barranquilla y otras ciudades del
país, así como pautar en televisión y usar otros medios de propaganda diferentes
al periódico� (Anzola, 2003, p. 346).
No obstante las cuantiosas inversiones y endeudamiento financiero, en 1975 se
logra constituir como empresa con escritura pública bajo la figura de sociedad
limitada; Industrias El Dorado Ltda., inscribiéndose también, al año siguiente, en la
Cámara de Comercio de Bogotá.
62
Para 1990 logra constituirse como Sociedad Anónima, pero bajo un nombre de
mayor proyección �Industria de Productos y Artículos para el Hogar El Dorado S.
A.�. Esta transformación vino acompañada de una capacitación hecha por Don
Gumercindo en gerencia, hacer diplomados y programas técnicos de corta
duración en universidades como Los Andes y Nuestra Señora del Rosario entre
otras.
7.1.1 Introducción a la realidad de la empresa
Ya para el año de 1996, reconocida y posicionada en el mercado de los
colchones, la empresa experimenta una crisis económica nunca antes vista
caracterizada por varios factores que lo desencadenaron:
Carencia de visión estratégica en las decisiones tomadas.
Choque generacional originado principalmente por las nuevas tecnologías,
el desarrollo del mercado y las nuevas condiciones financieras generadas
por la globalización.
Crisis de relevo o sucesión en el mando de la compañía.
Incapacidad para medir y controlar el riesgo que genera altos índices de
endeudamiento.
Mezcla de lo familiar con lo empresarial en el manejo de la compañía.
Nacimiento de diversos competidores y la agresividad representada en
publicidad y mercadeo.
Baja sensible en las ventas.
Nivel insostenible de pérdidas originado por la baja en las ventas.
Estos factores determinaron tres elementos clave relacionados con la
problemática que vivía la compañía, tal como se muestra en la Figura N°4.
Consecuencia de ello, se decide dejar la gerencia en un externo, ajeno a la familia,
aun cuando Don Gumercindo siguió siendo el Presidente de la Compañía. Este
gerente, Jaime Marino Ramírez, ejerce durante cinco años, periodos en el cual
63
dicha gerencia es considerada negativa, por cuanto se desmejoró la cultura y el
clima organizacional, a lo que se sumó un alto nivel de conflictos familiares
impulsados por los problemas financieros por los que atravesaba (Anzola, 2003).
Figura 4. Diagnóstico de la crisis en Colchones El Dorado. Fuente: Abella y Pulido
� 2010, p. 62.
Cabe destacar que dentro del proceso de restructuración se encontraron los
siguientes hechos:
Al año 2001, la Superintendencia de Sociedades señala que la compañía
tiene un total de 6.970 millones de pesos y un pasivo de 4.787 millones de
pesos (Anzola, 2003, p. 351).
A partir de 2002, la empresa se encuentra bajo el amparo de la Ley 550 de
1999, la cual promueve la reactivación empresarial y su propia
restructuración.
Al año 2002 obtiene ganancias por 132 millones de pesos.
64
Conformación de una planta de 70 trabajadores bajo la figura de trabajo
auto controlado.
Ubica el 70% del mercado en Bogotá.
7.1.2 Organización de la propiedad
No obstante, en estos cinco años logran sustanciales convenios internacionales
que les da mayor renombre a la organización, a lo cual se suma la centralización
de la compañía en tres personas: Gumercindo Gómez Caro, su esposa y Martha
Luz Gómez Núñez (Gerente Comercial), pero destacándose que don Gumercindo
poseía un 50%, en tanto que los hijos tenían el otro 50% de las acciones.
7.1.3 Tipo de negocio
Colchones El Dorado se caracteriza por solo ventas de varias clases de
colchones, producto de la experiencia acumulada durante más de 50 años, dentro
de los que se destacan los ortopédicos, ergonómicos, antialérgicos y de alta
durabilidad, teniendo dos líneas principales de ventas: la línea hogar y la línea
institucional.
7.1.4 Gestión
La gestión ha tenido dos etapas fundamentales: la primera de la cual estaba
encargado el dueño, Gumercindo Gómez, y una segunda, a partir de la
reestructuración, establecida por medio de la Ley 550 de 1999, sin que perdiera el
relevo generacional, pues la compañía sigue en manos de los hijos, pero la
gerencia administrativa se encuentra en manos de terceros para que las
problemáticas familiares no incidan en el curso del negocio.
65
Balance general colchones el dorado
AÑO 2009 AÑO 2010 VARIACION VARIACIONACTIVO ABSOLUTA RELATIVA %
DISPONIBLE 3.463.000.000 19.498.000.000 16.035.000.000 463
Caja General 1.277.400.000 10.771.876.000 9.494.476.000 743
Banco Davivienda 2.185.600.000 5.603.089.000 3.417.489.000 156
Banco de Occidente 3.123.035.000 3.123.035.000
DEUDORES 69.044.000.000 122.901.000.000 53.857.000.000 78
Clientes Nacionales 37.665.485.000 74.803.577.000 37.138.092.000 99
Anticipos y Avances 7.521.000.000 18.758.520.000 11.237.520.000 149
Anticipo para Impuestos 19.811.000.000 19.179.000.000 (632.000.000) (3)
Deudores varios 4.046.515.000 10.159.903.000 6.113.388.000 151
INVENTARIOS 6.000.000.000 6.000.000.000 - -
Materiales, telas, espumas 6.000.000.000 6.000.000.000 - -
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 106.543.101.000 106.488.000.000 (55.101.000) (0)
Maquinaria y equipo 132.061.435.000 145.212.478.000 13.151.043.000 10
Equipo de Oficina 3.823.426.000 3.823.426.000 -
Equipo de Computo y Comunicación 2.164.862.000 2.164.862.000 -
Depreciacion Acumulada (31.506.622.000) (44.712.766.000) (13.206.144.000) 42
TOTAL ACTIVO 185.050.101.000 254.887.000.000 69.836.899.000 38
PASIVO
OBLIGACIONES FINANCIERAS - 10.351.160.000 10.351.160.000
Credito Banco de Occidente 10.250.000.000 10.250.000.000
T.C. Banco de Occidente 101.160.000 101.160.000
CUENTAS POR PAGAR 25.196.000.000 61.791.000.000 36.595.000.000 145
Suministros 13.978.986.000 29.471.338.000 15.492.352.000 111
Retenciones y aportes de nomina 998.680.000 3.003.662.000 2.004.982.000 201
Retencion en la fuentenpor pagar 1.375.164.000 2.316.000.000 940.836.000 68
Acreedores Varios 8.843.170.000 27.000.000.000 18.156.830.000 205
OTROS PASIVOS 38.560.000.000 15.000.000.000 (23.560.000.000) (61)
Anticipos y Avances recibidos 38.560.000.000 15.000.000.000 (23.560.000.000) (61)
TOTAL PASIVO 63.756.000.000 87.142.160.000 23.386.160.000 37
PATRIM ONIO
CAPITAL SOCIAL 7.000.000.000 7.000.000.000 - -
Capital suscrito y pagado 7.000.000.000 7.000.000.000 - -
REVALORIZACION DEL PATRIM ONIO 2.057.237.000 2.146.437.000 89.200.000 4
Ajustes por inf lacion 2.057.237.000 2.146.437.000 89.200.000 4
RESULTADOS DEL EJERCICIO 112.236.864.000 158.598.403.000 46.361.539.000 41
Utilidad del Presente Ejercicio 62.172.002.000 61.565.000.000 (607.002.000) (1)
Utilidad de Ejercicios Anteriores 50.064.862.000 97.033.403.000 46.968.541.000 94
TOTAL PATRIM ONIO 121.294.101.000 167.744.840.000 46.450.739.000 38
TOTAL PASIVO Y PATRIM ONIO 185.050.101.000 254.887.000.000 69.836.899.000 38
COLCHONES EL DORADO
BALANCE GENERAL COMPARATIVO
66
Estado de Resultados colchones el dorado
AÑO 2009 AÑO 2010 VARIACION VARIACIONINGRESOS ABSOLUTA RELATIVA %
OPERACIONALESOperacionales 557.508.000.000 577.657.000.000 20.149.000.000 4
NO OPERACIONALESDiversos 1.154.000.000 1.032.000.000 (122.000.000) (11)
TOTAL INGRESOS 558.662.000.000 578.689.000.000 20.027.000.000 4
COSTOS Y GASTOS COSTO DE VENTAS
Costos 378.664.000.000 386.222.000.000 7.558.000.000 2 OPERACIONALES DE ADMINISTRACION
Gastos de Personal 17.961.846.000 12.768.000.000 (5.193.846.000) (29) Honorarios 2.998.300.000 2.998.300.000 Impuestos 4.923.910.000 5.101.866.000 177.956.000 4 Arrendamientos 18.720.000.000 20.700.000.000 1.980.000.000 11 Servicios 52.731.231.000 60.827.927.000 8.096.696.000 15 Mantenimientos y reparaciones 479.655.000 740.786.000 261.131.000 54 Depreciación Acumulada 13.206.144.000 13.206.144.000 - - Diversos 4.372.289.000 4.822.977.000 450.688.000 10
NO OPERACIONALESFinancieros 5.430.923.000 9.736.000.000 4.305.077.000 79
TOTAL COSTOS Y GASTOS 496.489.998.000 517.124.000.000 20.634.002.000 4
UTILIDAD DEL EJERCICIO 62.172.002.000 61.565.000.000 (607.002.000) (1)
ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVOS
COLCHONES EL DORADO
67
7.2 REGIÓN CAFETERA
Aparte del proceso desarrollado en Colchones El Dorado, se encuentra el proceso
de investigación realizado por Arcila y otros, quienes buscaron determinar cuáles
son los factores que mayor incidencia tienen en el relevo generacional entre
caficultures, tomando como base los municipios de Belalcázar, Filandia, Quinchía
y Ulloa, ubicados todos en distintos departamentos de la geografía colombiana
como son: Valle, Risaralda, Quindío y Caldas, es decir tomando como puntos de
referencia extensas zonas, lo que da riqueza a esta investigación, aportando
elementos clave en la comprensión del relevo generacional.
7.2.1 Introducción a la realidad del sector cafetero
El tema del relevo generacional en las economías cafeteras parte de la necesidad
de establecer la relación entre familia, tradición y territorialidad: �En síntesis, la
familia es la estructura alrededor de la cual se desarrolla la caficultura como
práctica económica y sistema cultural. Es en la familia donde el sistema se
reproduce mediante la continuidad de la tradición que es asegurada por el relevo
generacional. El territorio es entendido como el sustrato espacial posibilitador de la
práctica; es decir, la finca cafetera como lugar en donde se adelanta la práctica y
se perpetúa la tradición mediante la herencia de la tierra� (Arcila y otros, 2011, p.
14) .
7.2.2 Organización de la propiedad
De acuerdo con Arcila y otros, el contexto caficultor está caracterizado por las
jefaturas de hogar, en donde la característica principal es la familia de tipo nuclear,
siendo importante su composición para la continuidad de las labores realizadas en
la finca.
En este tipo de jefatura, la primacía la tiene el género masculino, �reconociendo en
éste el poder y la responsabilidad de la familia a partir de la actividad agrícola y
68
socioeconómica. Esta característica no sólo se aplica a la caficultura, sino también
a otros contextos rurales agrícolas, los cuales han girado en torno a valores
conservadores, tradicionales y patriarcales guiados por valores religiosos bien
marcados, influenciando un imaginario y unas prácticas en las cuales se
manifiesta una valoración diferenciada en las actividades y labores desempeñadas
según el género� (Arcila y otros, 2011, p.41)
7.2.3 Tipo de negocio
El tipo de negocio es el arraigo que tiene el producto del café en el llamado
Paisaje Cultural Cafetero (PCC), en donde la producción de café está marcado por
la necesidad de que sea próspero, rentable y con ventajas competitivas dada la
calidad del mismo. A esto se suma la tradición del cultivo del café durante más de
un siglo, lo que determina un proceso largo de relevo generacional, marcado
indudablemente en alguna época por la llamada bonanza cafetera que permitió la
perdurabilidad del núcleo familiar y del negocio en sí.
7.2.4 Gestión
La gestión de las familias cafeteras ha estado marcada por las diversas crisis,
algunas profundas como el rompimiento del pacto de cuotas a finales de la década
del noventa, aun cuando logró mantenerse entre los productos colombianos de
mayor exportación: �A pesar de ello esta actividad mantuvo su importancia entre
las exportaciones colombianas superando en ingreso incluso a las de petróleo
12.8 millones de dólares vs 12.6 millones de dólares entre 1990 y 1999 (Grecco,
1999a)� (Arcila y otros, 2011, p. 56).
No obstante, al indagarse sobre la persistencia en el cultivo del café, se marcaba
la tendencia de los propietarios caficultores en señalar la tradición familiar como
uno de los ejes e impulsores del negocio, llegando inclusive a nombrar a los
bisabuelos como los primeros cultivadores.
69
Balance General Región Cafetera
AÑO 2010 AÑO 2011 VARIACION VARIACIONACTIVO ABSOLUTA RELATIVA %
DISPONIBLE 11.985.500.000 20.382.158.000 8.396.658.000 70
Caja General 8.798.000.000 11.772.358.000 2.974.358.000 34
Banco Bbva 3.187.500.000 8.609.800.000 5.422.300.000 170
DEUDORES 129.506.984.000 148.813.499.000 19.306.515.000 15
Clientes Nacionales 77.889.000.000 88.987.562.000 11.098.562.000 14
Cuentas y documentos por cobrar 17.898.582.000 21.878.253.000 3.979.671.000 22
Anticipo para Impuestos 17.821.546.000 23.157.899.000 5.336.353.000 30
Inversiones 15.897.856.000 14.789.785.000 (1.108.071.000) (7)
INVENTARIOS 78.567.203.000 83.568.725.000 5.001.522.000 6
Café 78.567.203.000 83.568.725.000 5.001.522.000 6
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 169.360.580.000 181.344.154.000 11.983.574.000 7
Maquinaria y equipo 152.689.000.000 165.879.200.000 13.190.200.000 9
Equipo de Oficina 4.897.200.000 5.428.900.000 531.700.000 11
Equipo de Computo y Comunicación 23.281.002.000 24.648.620.000 1.367.618.000 6
Depreciacion Acumulada (11.506.622.000) (14.612.566.000) (3.105.944.000) 27
TOTAL ACTIVO 389.420.267.000 434.108.536.000 44.688.269.000 11
PASIVO
OBLIGACIONES FINANCIERAS 9.875.200.000 3.898.200.000 (5.977.000.000) (61)
Credito Banco Bbva 9.875.200.000 3.898.200.000 (5.977.000.000) (61)
CUENTAS POR PAGAR 66.022.336.000 56.876.781.000 (9.145.555.000) (14)
Suministros 23.878.952.000 22.875.266.000 (1.003.686.000) (4)
Retenciones y aportes de nomina 3.868.950.000 4.063.400.000 194.450.000 5
Retencion en la fuentenpor pagar 2.375.682.000 2.785.240.000 409.558.000 17
Acreedores Varios 35.898.752.000 27.152.875.000 (8.745.877.000) (24)
OTROS PASIVOS 18.752.000.000 24.856.987.000 6.104.987.000 33
Anticipos y Avances recibidos 18.752.000.000 24.856.987.000 6.104.987.000 33
TOTAL PASIVO 84.774.336.000 81.733.768.000 (3.040.568.000) (4)
PATRIM ONIO
CAPITAL SOCIAL 9.000.000.000 9.000.000.000 - -
Capital suscrito y pagado 9.000.000.000 9.000.000.000 - -
REVALORIZACION DEL PATRIM ONIO 3.157.200.000 3.578.420.000 421.220.000 13
Ajustes por inf lacion 3.157.200.000 3.578.420.000 421.220.000 13
RESULTADOS DEL EJERCICIO 292.488.731.000 335.796.348.000 43.307.617.000 15
Utilidad del Presente Ejercicio 215.341.202.000 298.566.314.000 83.225.112.000 39
Utilidad de Ejercicios Anteriores 77.147.529.000 37.230.034.000 (39.917.495.000) (52)
TOTAL PATRIM ONIO 304.645.931.000 348.374.768.000 43.728.837.000 14
TOTAL PASIVO Y PATRIM ONIO 389.420.267.000 430.108.536.000 40.688.269.000 10
389.420.267.000 430.108.536.000 312.272.738.000 392.878.502.000
77.147.529.000 37.230.034.000
COOPERATIVA REGION CAFETERA
BALANCE GENERAL COMPARATIVO
70
Estado de Resultados Región Cafetera
AÑO 2010 AÑO 2011 VARIACION VARIACIONINGRESOS ABSOLUTA RELATIVA %
OPERACIONALESOperacionales 788.507.320.000 887.952.423.000 99.445.103.000 13
NO OPERACIONALESDiversos 1.857.300.000 1.989.752.000 132.452.000 7
TOTAL INGRESOS 790.364.620.000 889.942.175.000 99.577.555.000 13
COSTOS Y GASTOS COSTO DE VENTAS
Costos 478.662.520.000 486.560.721.000 7.898.201.000 2 OPERACIONALES DE ADMINISTRACION
Gastos de Personal 13.895.652.000 14.876.540.000 980.888.000 7 Honorarios 3.024.857.000 3.178.987.000 154.130.000 Impuestos 5.879.645.000 5.979.548.000 99.903.000 2 Servicios 52.731.231.000 60.827.927.000 8.096.696.000 15 Mantenimientos y reparaciones 389.323.000 401.254.000 11.931.000 3 Depreciación Acumulada 11.302.545.000 11.302.545.000 - - Diversos 5.879.000.000 5.352.689.000 (526.311.000) (9)
NO OPERACIONALES - Financieros 3.258.645.000 2.895.650.000 (362.995.000) (11)
- TOTAL COSTOS Y GASTOS 575.023.418.000 591.375.861.000 16.352.443.000 3
- UTILIDAD DEL EJERCICIO 215.341.202.000 298.566.314.000 83.225.112.000 39
BALANCE GENERAL COMPARATIVO
COOPERATIVA REGION CAFETERA
71
Análisis de los casos
Para poder analizar profundamente las semejanzas encontradas en ambas
experiencias, los resultados fueron organizados en una tabla comparativa para
poder resumir sin perder las ideas más importantes.
En ambas experiencias se observaron factores diferentes que manifiestan su
mismo origen y su proceso histórico de relevo generacional: En Colchones El
Dorado se observa con nitidez a una persona como gestor del proceso, en tanto
que en el café la presencia está dada por la familia como eje impulsor, aun cuando
se mantenga en el jefe de hogar la dirección de cada una de las fincas cafeteras.
Otra diferencia marcada es la relativa al origen, pues mientras en Colchones El
Dorado la experiencia es netamente urbana, en la región cafetera la problemática
se centra en lo rural. Esto trae consecuencias muy fuertes en materia de relevo
generacional, puesto que en la región cafetera este no sufre mayores cambios,
pues estos son naturales, normales; en tanto que los conflictos familiares en
Colchones El Dorado obligaron a dejar en un tercero la administración del negocio,
aun cuando la familia siguió, a través del relevo generacional, con la dirección o
presidencia general de la compañía. Aun así, hay determinadas características
que le son comunes tal como se muestra a continuación.
Ámbito Empresa Familiar
Ambas empresas han mostrado un alto grado de liderazgo. Esto se ve
reflejado
Relaciones personales muy estrechas, pese a los conflictos pasajeros.
Un compromiso a largo plazo y corto plazo.
Un sentimiento de orgullo y de pertenencia a las Pequeñas Empresas
Ambas experiencias mostraron muy buena comunicación entre sus socios
desde el comienzo
72
Propiedad de las Empresas Familiares
� En ambas empresas no existe conflicto por el liderazgo entre los accionistas o el
mismo núcleo familiar.
� En ambas experiencias, las empresas están en cabeza de los propietarios lo cual
permite reducir rivalidades que puedan a largo plazo afectar la perdurabilidad.
Negocio
Pese a no ser las empresas líderes en el mercado, mantienen cierto
liderazgo marcado por la capacidad de perdurar en las crisis y superar los vacíos
que se presentan para su continuidad.
Ambas experiencias utilizan estrategias proactivas, reflejadas en el interés
por tener productos de buena calidad, bien en el caso del tipo de café, como en la
variedad de opciones de colchones, lo que indica una alta capacidad de
adaptación al mercado.
Ambas son autofinanciables.
Ambas empresas conocen notablemente a sus clientes.
Gestión
El nivel de gestión de ambas experiencias muestra la necesidad de fortalecer los
procesos de relevo generacional, caracterizado por una alta capacidad de
comprensión del mercado y la generación de alternativas a la dirección cuando se
presentan problemáticas familiares que influyen en los resultados de la compañía
como es el caso de Colchones El Dorado.
Situación contraria se presenta en la región cafetera, donde el arraigo por la tierra
está representado en un jefe de hogar que garantiza no solo el relevo
generacional, sino la continuidad de la producción cafetera.
73
CAPITULO V
8. CONCLUSIONES
8.1 Conclusiones
Tal como se ha señalado anteriormente al analizar los problemas a los que se
enfrentan las pequeñas empresas, se puede observar que el proceso de relevo
generacional está muy ligado al adecuado funcionamiento de los cuatro ámbitos:
sociedad, propiedad, negocio y gestión. Cualquier deficiencia en alguno de esos
ámbitos repercute negativamente en el proceso de continuación.
Para poder concluir el estudio, se ha hecho una revisión cuidadosa y profunda de
los cuatro capítulos anteriores. Ya que fueron determinadas las variables que han
influido en el éxito de ambas empresas en el capítulo 4, en primer lugar se
identificarán las ventajas y desventajas encontradas en ambas empresas para
poder saber en qué grado éstas afectan a la continuación de poder y de esta
forma se obtendrán las recomendaciones propias de cada caso.
Las pequeñas empresas en Colombia enfrentan hoy el desafío de la
internacionalización como oportunidad de crecimiento. Por saturación,
exceso de competencia, reducción de costos, importaciones, entre otros, el
mercado la obliga a considerar otras opciones para la comercialización de
sus productos.
La necesidad de las pequeñas empresas de ampliar sus fronteras está
llevando a generar estrategias que les permitan encontrar nuevos
mercados.
74
Es por esto que, sin importar el tamaño y sector de las pequeñas
empresas, los empresarios deberían validar el cuestionarse la posibilidad
de exportar a través de un adecuado proceso de internacionalización,
respondiendo a las preguntas a dónde y cómo exportar de forma que
garantice rentabilidad, entrega eficiente y oportuna.
Para ello, el principal reto al que se enfrentan, y del cual depende en
buena medida la posibilidad de lograr el éxito, es la generación de una
capacidad empresarial que le permita operar en forma eficiente y eficaz,
para poder cambiar de rumbo en forma ágil cuando las oportunidades y
amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades internas así lo
ameriten.
75
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