la direcciÓn estratÉgica - ceicid. tu centro de formación

CRISTINA BOFARULL MOLLO | DIRECTORES: LUIS MANUEL CALLEJA Y CARMEN GUITART

L A D I R E C C I Ó N E S T R AT É G I C A

EN LA ADMINISTRACIÓN

instrumento de la dirección para conformar el futuro de una

organización

Dirección estratégicacomo herramienta

La capacidad de implantación depende en gran medida de la gente

que compone la organización.

Método deimplantación

Lograr la identificación de las personas con los valores de la

institución

La Administración,una organización

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Los Trabajos de Fin de Programa (TFP), que las alumnas del Programa de Dirección de Servicios (PDS) realizan al finalizar su formación, son estudios breves con una finalidad claramente aplicada que pueden servir de pauta para emprender mejoras en una Administración, mientras que otros tratan aspectos de la misión, visión y valores que dan sentido a nuestro trabajo.

Las publicaciones están organizadas según dos áreas temáticas: los que tienen carácter más teórico y otros, con un carácter más aplicado.

Dada la naturaleza de los contenidos que en estos trabajos se desarrollan y tratan, consideramos que hay que tener especial delicadeza en la difusión de los mismos y rogamos que siempre se realice a través de la adquisición de estas publicaciones en el CEICID.

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LA ADMINISTRACIÓN • PÁG 2 © CEICID 2018

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ÍNDICE

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El trabajo de la Administración es una tarea que debe trascender a la sociedad, pero esa trascendencia será la consecuencia de la forma de trabajar de las personas que la llevan a cabo. En la medida en que sean capaces de reflejar con su trabajo la identidad de la Administración, en esa proporción ese trabajo trascenderá.

Introducción

Una lectura rápida del título de este trabajo podría parecer que pretende adentrarse en el desarrollo de las tareas de la Administración basado en la eficacia, instrumentalizando el fin de esta actividad tratándola en términos empresariales. No es éste el objetivo de este estudio. Lo que se propone es profundizar en la trascendencia de este trabajo para conseguir una propuesta de método de actuación desde el nivel de la dirección.

Iñigo Pirfano, Director de la Orquesta Académica de Madrid, explica esta idea en el ámbito de la música a través del trabajo con su Orquesta cuando afirma que él “trata de cuidar el primer ensayo tanto como el concierto” porque “el fruto no es la actuación musical, sino el proceso de preparación”. En la Administración de alguna manera sucede lo mismo.

Sería un error valorar o medir el trabajo por el producto final, es preciso cuidar el curso del mismo ya que es el proceso el verdadero fruto, lo que posibilita esa trascendencia total a la sociedad y hace posible el desarrollo de las personas que trabajan en la Administración.

Al cursar el Programa de Dirección de Servicios (PDS) he entendido la profundidad del trabajo de la Administración y que para llevarlo a cabo son muchos los aspectos a tener en cuenta, debido a que es preciso conjugar decisiones acerca de personas, recursos y medios.

Por este motivo es interesante profundizar en el trabajo de la Dirección en la Administración para proponer un método que facilite aunar y valorar todo aquello que influya en el proceso de trabajo tanto a largo como medio y corto plazo, de manera que no se aprecie el trabajo solo en función de si el producto final refleja la “ identidad” de la Administración. Si el proceso se desarrolla correctamente, el producto final irá reflejando también esa “ identidad”.

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Para ello y, debido a mí recorrido profesional, me propongo abordar este objetivo bajo el prisma de algunos conceptos utilizados en el mundo empresarial que pueden servir.

En primer término se tratara de profundizar en el concepto de “Administración” como organización para determinar bajo qué tipología de organización de las que propone Pérez López (1993) puede clasificarse. Más adelante profundizaré en la identidad de la Administración reflejada en su cultura institucional, para acabar proponiendo un plan estratégico como método de trabajo que ayude a conseguir el fin que desde la Administración como organización se propone.

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La Administración es una organización que como cualquier otra, se caracteriza por estar compuesta por personas que “coordinadas de algún modo, pretenden conseguir ciertas metas o resultados, es decir ordenan sus acciones para conseguir unos objetivos que a todos interesan”.

1.- La Administración, un modelo antropológico

Si consideramos la clasificación que Pérez López realiza de las organizaciones, podríamos clasificar a la Administración como un modelo antropológico o institución puesto que “se propone como finalidad no solamente la propia de un organismo, sino dar un sentido a toda la acción humana que coordina”.

“Así como en un sistema técnico únicamente se contemplan las cosas que se hacen, y en un organismo las que se hacen y como se hacen, en una institución además de ambos planos se considera también él para que se hacen.”

“Lo característico de una institución es la consideración explicita de unos valores con los que trata de identificar a las personas, perfeccionando los motivos de sus acciones y educándolas en este sentido.”

Figura 1: Clasificación de las organizaciones según Pérez López.

Institución

Organismo

Nivel técnico

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Para esclarecer esta idea, Pérez López en su documento “La empresa como realidad humana” (del IESE FHN-253) describe los tres tipos de modelos:

En un sistema técnico no hay más valor que el que se mide por la relación entre lo producido y lo consumido.

En un organismo, el valor decisivo viene dado por el grado de satisfacción actual de los individuos que componen la organización.

En una institución el valor último es el grado de satisfacción futura de las personas organizadas. Para ello el grado de satisfacción actual es, para una institución, condición necesaria de funcionamiento pero no la meta final de sus operaciones.”

Figura 2: La finalidad de las organizaciones

Qué se hace

Cómo se hace

Para qué se hace

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Al considerar la Administración como una institución, afirmamos que en ella lo más importante es conseguir un alto grado de satisfacción futura de las personas que en ella trabajan o a ella pertenecen; se busca lograr la identificación de las personas con los valores de la misma perfeccionando los motivos de sus acciones.

Es interesante señalar, que no por el hecho de clasificar a la Administración dentro de las organizaciones llamadas institución o modelo antropológico, las características que se refieren a ellos se adquieren de forma espontánea. Es necesario poseer algunas herramientas que hagan real y se propongan conseguir un alto grado de satisfacción futura de las personas que ahí trabajan, para evitar convertirse en organizaciones que exclusivamente se mueven en el nivel técnico o, en el mejor de los casos, en niveles organizativos. La Dirección de la Administración tiene un papel determinante en este ámbito ya que poseen las herramientas y medios para lograrlo.

Para alcanzar esta identificación es necesario, como afirma Pérez López, que exista una consideración explícita de unos valores con los que se trata de identificar a las personas. A través de esta reflexión manifiesta se pretende dar sentido al “hacer” de las personas que trabajan en la Administración perfeccionando sus acciones, considerando al hombre como Sapiens Faber.

La consideración explícita de los valores en la Administración, como en toda organización, viene desarrollada en su cultura institucional compuesta por la Misión, Visión y Valores.

Antes de exponer la cultura institucional propia de la Administración, es preciso señalar que, la clasificación de Pérez López en cuanto a organizaciones, aunque es la más adecuada para describir qué es la Administración, no es la que mejor la define, ya que existe una nota determinante de la Administración que ninguna de estas tipologías describe y es, que fundamentalmente la Administración es familia y como tal hace familia. Con esto, no nos referimos a que la Administración sea una familia “gestionada con parámetros empresariales” sino que es una familia que atiende a su familia considerando esta atención un “verdadero trabajo profesional” y es en esta profesionalidad en la que se enmarca este trabajo.

El límite de espacio de este estudio, impide profundizar más en esta idea, pero por ser de vital importancia se ha visto imprescindible señalarla para poder asumir todos los aspectos que en este trabajo se desarrollan bajo el prisma de la Administración como trabajo profesional y familia.

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Una organización como la Administración es un conjunto de recursos, medios y personas que interactúan en torno a una misión común.

2.- Cultura institucional en la Administración

La misión es la que sustenta “la actuación” de esa organización guiada, diariamente, por una visión y movida a través de los valores que se traslucen en el comportamiento de las personas. Sin unos valores, hechos vida en los comportamientos de las personas que trabajan en la administración, no tendría mucho sentido señalar una misión y una visión ya que carecería de coherencia, por lo que sería imposible lograrlo.

La misión en toda organización es la respuesta a la pregunta ¿para qué de la existencia de la empresa? es la contribución que caracteriza a esa empresa y le da sentido. Para desplegar todo el potencial de una organización resulta necesario que exista un sentido de misión conocido y compartido por los miembros de la organización.

La Misión de la Administración es facilitar que los Centros del Opus Dei sean hogares de familia, realizando el trabajo doméstico con la máxima calidad posible y contribuyendo a la formación de las personas que realizan este trabajo.

La Visión con que entendemos el trabajo de la Administración y que se proyecta a largo plazo, es “hacer del mundo un hogar” (Juan Pablo II), en palabras de S. Josemaría ayudar a que cada casa sea “un hogar luminoso y alegre”, que contribuya a construir una sociedad más humana en la que el hombre pueda encontrar a Dios más fácilmente.

Los valores son ideas (no necesitan un origen) y creencias (en función del contexto cultural), no son emociones ni sentimientos, son gustos o preferencias, sobre la conducta deseable de las personas, que guían la elección o evaluación de alternativas, que rigen, finalmente, los comportamientos.

“Los valores de las organizaciones han de ser coherentes, no contradictorios, con los valores personales de cada uno de los individuos que forma parte de la empresa, de ahí la importancia de la selección y dirección por valores del talento que propone Simon Dolan en Corporate Excellence – Centre forReputation Leadership.

La definición de unos valores por parte de una organización, sin una vivencia personal de las personas que trabajan en ella es un engaño.

En este sentido Antonio Argandoña afirma que “junto con los valores hay que examinar

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las virtudes que permiten vivir de acuerdo a los valores, el auto-compromiso, la capacidad real de actuar, y su estimulación o propugnación se convierten en claves en este proceso.

Las virtudes empujan, apoyan la vivencia de los valores. Por eso son necesarios permanentemente ejemplos internos de coherencia con los valores, así como un sólido orgullo de pertenencia que los refuerce y reafirme.”

Al tratar de definir los valores en los que se apoya el trabajo de la Administración, nos planteamos algunas cuestiones como: si todos tienen la misma importancia, o si por el contrario hay alguno que sea transversal a toda la organización y debe estar presente en cualquier comportamiento, o si alguno de estos es más genérico o más concreto. Para resolverlas se propuso la clasificación de la figura 3, en la que se otorga a cada valor la máxima importancia en sí mismo, puesto que en sí la tienen y además todos son necesarios para llevar a cabo la misión de la administración.

Figura 3: Clasificación de los valores de la Administración

Valores transversales

Valores hacia los demás

Valores de actuación

Servicio

Libertad

Trabajo en equipo

Categoría humana alta

Confianza

Responsabilidadpersonal

Respeto

Desarrollopersonal

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Estimamos que los valores transversales que deben estar presentes en toda la organización son: servicio, respeto y desarrollo personal. En cuanto a los valores hacia los demás, los que se han de ejercitar en la relación con otros se eligieron la libertad, la confianza y la responsabilidad personal y por último los valores de actuación que enmarcan la calidad de las relaciones serían el trabajo en equipo y la categoría humana alta.

Para marcar objetivos e identificar a las personas que trabajan en la administración, ayudando, como apuntábamos al principio, a perfeccionar sus acciones, los valores han de ser medibles. Es a través del ejercicio de los mismos, como se mejora el proceso de trabajo en cada administración y solo con la asimilación y adhesión de todos los trabajadores a esos valores se perfeccionan sus acciones, desarrollándolos como personas

Como se ha señalado anteriormente una organización tipo “ institución”, como es la Administración, tiene como objetivo lograr el grado de satisfacción futura de las personas que en ella trabajan. Estimamos que una dirección estratégica constituye una excelente herramienta que facilita este trabajo y ayuda a hacer realidad el fin de la Administración.

Trabajar con mente estratégica supone pensar no solo en el corto plazo, en lo inmediato, sino también en las repercusiones que las decisiones del corto plazo tendrán en el medio y largo plazo.

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La estrategia es un instrumento de dirección para conformar el futuro de una organización, compaginando cambios internos y externos y desarrollando alguna característica distintiva que le permita prosperar a largo plazo.

3.- La dirección estratégica como herramienta

La estrategia es una definición operativa que sitúa y da las claves para actuar. Es la elección de la imagen de futuro que ayudará posteriormente a esclarecer los fines y objetivos. A través de la estrategia se concretan los modos de alcanzar el futuro que se desea. Mediante la estrategia se desarrolla un modo claro y preciso que da coherencia al conjunto de decisiones que se tomen en todos los niveles de la organización. Es el armazón conceptual que da sentido a todas las decisiones.

Teniendo una estrategia se puede valorar el efecto de cualquier circunstancia interna o externa sobre los planes de la acción prevista. Permite analizar la conveniencia o no de modificar los objetivos. En definitiva la estrategia es una forma de establecer un rumbo y coordinar esfuerzos de todo el equipo para moverse y avanzar. Es un traje hecho a medida y reflejo de los elementos que constituyen la empresa y el entorno de los sectores donde opera.

Se podrían distinguir los diferentes niveles de estrategia, corporativa de negocio y funcional, sin embargo para el objetivo de este trabajo nos parece más enriquecedor hablar de la estrategia en términos generales distinguiendo entre el largo, medio y corto plazo.

La planificación estratégica es un proceso que pretende alcanzar un futuro deseable, que está orientado a la acción. Un plan estratégico se mueve entre dos coordenadas, el espacio –interno y externo- y el tiempo –el presente y futuro. Es un proceso impulsado por la Dirección en el que es imprescindible la participación de toda la organización, con el doble objetivo de su enriquecimiento con todas las visiones de las personas, y para asegurar su aceptación y compromiso, una vez aprobado. El plan estratégico se convierte así en un documento que define y enmarca las principales líneas de actuación de los años posteriores. Lógicamente esta planificación debe estar alineada con la cultura de la organización.

El proceso de planificación estratégica en las organizaciones nace del liderazgo y compromiso de la dirección. Es una metodología que sirve para buscar orientación organizativa. Permite que una organización recapacite sobre sus circunstancias internas y la evolución del entorno que le rodea y así pueda elegir los caminos por los que transitar a medio y largo plazo, para tener más garantías de éxito en el cumplimiento de su razón de ser, de su misión. Es un ejercicio periódico, que asegura

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el camino hacia la visión y el cumplimiento de la misión.

En este estudio se ha intentado reflejar la importancia de valorar todos los aspectos relevantes en una administración. Para poder tenerlos en cuenta y ponderarlos en su justa medida proponemos servirnos de un plan estratégico que ayude a fijar el rumbo hacia el que se quiere ir.

El proceso estratégico comienza con un diagnóstico de la situación actual que representa el punto de partida del análisis. Para decidir hacia dónde se quiere ir, es imprescindible tener claro dónde se está. Por eso, la elaboración de un diagnóstico organizacional de forma sistematizada es condición imprescindible para una buena planificación.

Diagnóstico de la situación actual:

• Análisis interno: Se han estudiado 3 administraciones distintas y analizado los proyectos de cambio organizativo que se planteaban. Como conclusiones destaca positivamente el nivel de conocimientos, la experiencia del trabajo y la profesionalidad. Sin embargo se ha observado cierto estancamiento en la actualización de sistemas de trabajo, algunos de ellos se estiman obsoletos, propios los años 50-60. También se percibe negativamente la valoración del trabajo excesivamente basada en el resultado del producto final, desatendiendo el proceso en el que intervienen las personas, para llegar a ese producto.

• Análisis externo: Por contraste el entorno exterior es dinámico y cambiante. Hay una tendencia a la simplificación de las organizaciones. La demanda en los clientes es variable.

Elección de una imagen de futuro:

Lograr en la Administración un alto grado de coordinación, colaboración, rapidez, flexibilidad, eficiencia y calidad en el trabajo para satisfacer las necesidades de los clientes, aportando el valor propio de la Administración, mejorando la productividad e incrementando el desarrollo de las personas que llevan a cabo el trabajo. En la Administración se consideran clientes a las personas que reciben el trabajo que se realiza, tanto la propia administración (cliente interno), las personas que trabajan y viven en ella, así como las personas que se encuentran en la residencia (cliente externo). Como apuntábamos al comienzo del estudio, el ámbito de trabajo es siempre familiar y aunque pueda sorprender la palabra cliente, en el entorno organizacional resulta más claro, por lo que hemos optado por esta denominaciónm, sin olvidar que el entorno es siempre familiar.

La imagen de futuro elegida para la Administración es ambiciosa, no imposible, para lograrla se necesita establecer un plan de estrategia que ayude a marcar en el día a día los objetivos a conseguir.

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4.- Plan estratégicoDistinguimos el plan estratégico a largo, medio y corto plazo. El objetivo a largo plazo sería hacer de la Administración una organización de calidad. En el medio plazo, nos propondremos convertir el equipo de trabajo de la administración en un equipo de alto rendimiento y a corto plazo la consecución de objetivos relativos al proceso de trabajo y el reflejo de los valores expuestos al principio de estas páginas.

Largo plazo:

Objetivo estratégico: Ser una organización de calidad. Miguel Ángel Ariño (blog acerca de Toma de Decisiones) establece tres parámetros que caracterizan la calidad de una organización, y que encajan en la Administración, son: la eficacia, la atractividad y la unidad.

Eficacia

Una organización es eficaz si consigue los objetivos que se propone. La eficacia se puede medir mediante métricas adecuadas a cada tipo de organización. En el caso de la Administración al considerarla como un modelo antropológico, se medirá la eficacia en función de satisfacción futura y desarrollo de las personas que en ella trabajan. Para ser eficaz es necesario tener claros los objetivos, saber qué se quiere y que no se quiere hacer.

Métrica de eficacia en la Administración:

• Evaluar el desarrollo de las personas que trabajan en la administración en dos ámbitos; técnicas profesionales y comportamientos organizacionales, reflejo de los valores de la administración.

• Satisfacción de las necesidades de los clientes, contribución a crear el hogar de familia que ha de ser un centro. Comunicación con la residencia.

Atractividad

Una organización es atractiva si ofrece a las personas que en ella trabajan posibilidades de aprender y cualificarse profesionalmente. Cuando en una empresa u organización no se presta atención a la mejora profesional de sus empleados perderá competitividad con el tiempo. Una organización en la que se facilite la formación estará al día y desarrollará su competencia distintiva, aquello en lo que es excelente.

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Métrica de la atractividad:

• Adecuación de las personas a sus puestos de trabajo ofreciendo la instrucción necesaria para adaptarse. Perfil del trabajador- descripción del puesto de trabajo.

• Medios y recursos invertidos en formación y estudio de tendencias.

Unidad

Viene determinada por el grado de identificación de sus miembros con los objetivos de la organización. En la identificación con los objetivos interviene más que el salario y el desarrollo profesional, la utilidad del trabajo que se realiza. La unidad se genera cuando uno percibe que lo que él hace es importante.

Métrica de la unidad:

• Conocimiento y uso de los canales de comunicación establecidos para comprender los objetivos de la organización.

Medio plazo:

Convertirse en equipos de alto rendimiento. Según Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith pioneros del concepto de equipos de alto rendimiento, un equipo es “un pequeño número de personas con habilidades complementarias, que están comprometidas con un propósito, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque común, por los cuales se hacen mutuamente responsables”. El trabajo en equipo es “el proceso por el que un grupo de personas colaboran para alcanzar un objetivo común”, algo que es propio de la Administración.

Lograr que las personas que trabajan en cada administración lo hagan no como grupo independiente sino como equipo, colaborando para alcanzar el objetivo común a todos, es una labor fundamental. Es preciso facilitar el trabajo en equipo, eliminando los obstáculos que puedan dificultarlo.

Los equipos llamados de alto rendimiento se caracterizan por tener incorporadas 10 claves. Considerarlos ayudará a la Administración a medir la consecución de este objetivo en el medio plazo:

1. Claridad de metas y objetivos: Cada persona del equipo ha de conocer en qué medida está contribuyendo con su desempeño al logro del resultado global. Esta relacionada con el objetivo a largo plazo de la utilidad. Si se conoce la finalidad

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de la actividad, las metas que se quieren y qué aporta el propio trabajo a la consecución de esas metas, se es más capaz de involucrarse en el equipo sin buscar únicamente el éxito en la parcela personal.

2. Claridad de responsabilidades y funciones. Cada miembro sabe lo que puede esperar de los demás y qué esperan los demás de él. Las responsabilidades y funciones se reflejan, en la estructura de la administración, en el organigrama. Es de vital importancia conocerlas para incorporar esas responsabilidades y exigir a los demás que las asuman.

3. Claridad de normas y procedimientos. Son necesarias para que el equipo se mueva en las coordenadas de procedimientos adecuadas. No todas las administraciones tienen las mismas características y aunque las técnicas son las mismas, las normas y procesos varían.

4. Confianza. Es condición indispensable para el desarrollo de las personas que haya confianza en las competencias personales y profesionales propias y de cada miembro.

5. Comunicación directa, abierta y fluida. Cada miembro ha de conocer y comprender lo que está ocurriendo. La comunicación es bidireccional, no desde la Dirección al equipo, sino también que el equipo comunique bien con la dirección a través del feedback. Hay que facilitar y asegurarse de que la información llega a todos. La mayoría de los conflictos suceden por falta de comunicación.

6. Gestión de problemas y conflictos despojándolos de subjetividad. Ante un problema o conflicto en el trabajo es necesario actuar para solucionarlo, y la solución al problema pasa en primer lugar por eliminar la parte subjetiva del mismo e incidir en la raíz objetiva del problema.

7. Participación en las decisiones. Todos han de tener la oportunidad de participar e intervenir en las decisiones promoviendo un liderazgo dinámico, de manera que se logre la corresponsabilidad y se evite que las resoluciones recaigan sobre una única persona.

8. Sentido de orgullo y pertenencia. Manifestado en una alta motivación y optimismo frente a los proyectos y cambios.

9. Reconocimiento expreso a los logros personales y grupales, considerando también la forma en que han sido alcanzados.

10. Clima. Conseguir un clima de trabajo más de satisfacción que de frustración, de compromiso en vez de indiferencia, de colaboración frente a competencia.

Asumir el objetivo a medio plazo de convertirnos en equipos de alto rendimiento

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pasa por cubrir etapas en las que se han de llevar a cabo trabajos de definición organizacional. Se ha de establecer y concretar:

1. La estructura de la administración a través de un organigrama en el que se refleje el reparto de responsabilidades.

2. Los procesos de trabajo tanto productivos (cocina, office, repostería, planchero y oratorio) como de dirección ( estratégicos, comunicación, organización)

3. La definición de los puestos de trabajo detallando las funciones y responsabilidades de la persona que ocupe ese puesto, los conocimientos necesarios para llevar a cabo el trabajo y tiempo de adaptación.

4. Los canales de comunicación en la organización y su procedimiento. Establecer qué asuntos se va a tratar, cómo y dónde es importante para conseguir el objetivo de la comunicación. Estos canales pueden ser:

a. Canales informativos (comunicación unidireccional): En los que únicamente se pretende dar a conocer algún tipo de información. Esta comunicación se puede llevar a cabo a través de tablones de anuncios y reuniones grupales informativas.

b. Canales de mejora (comunicación bidireccional): Con los que se pretende dar opción a sugerencias de mejora, facilitar la transmisión de un procedimiento erróneo, mostrar la disconformidad en algún momento del trabajo. Las hojas de no conformidad, hojas de incidencias y sugerencias de mejora pueden ser una buena herramienta para su transmisión, siempre y cuando se establezca la manera de estudiar y poner en práctica las indicaciones recogidas en estas hojas.

c. Canales de supervisión (bidireccional): Tienen como fin la puesta en común de todos los miembros acerca de aspectos propios de cada equipo. Las reuniones de equipo, facilitan la participación en las decisiones y propician que las personas expongan su parecer. Si en las reuniones de equipo se logra crear un clima de confianza, resultan de gran utilidad. Para conseguir el feedback que la dirección necesita para conocer el parecer y opiniones de los trabajadores es imprescindible mostrar disponibilidad y confianza con todos. Se sugiere fijar un horario de atención a sugerencias para que quien desee compartir su parecer con algún miembro de la dirección pueda hacerlo.

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Figura 4: Trabajos de definición organizacional

Estructura

Puestos de trabajo

Procesos

Canales de comunicación

• Responsabilidades

• Definición de puestos de trabajo

• Realizar una ficha de cada trabajador

• Productivos• De dirección

• Informativos• De mejora• De supervisión• Cara a cara

Corto plazo:

Que el producto final del trabajo sea excelente y en él se refleje la identidad de la administración a través de un proceso de trabajo empapado de los valores propios

Para lograr este objetivo es necesario establecer los cauces de ayuda al equipo – reuniones con el consejo de dirección, reuniones del servicio, etc.- de tal manera que se recuerden los objetivos y fines grupales y personales. Los objetivos pueden comprender cualquier ámbito del trabajo: desarrollo de competencias personales y profesionales, objetivo de reducción de costes, objetivos de operaciones, etc.

Métrica del corto plazo:

1. Excelencia en el producto final. Que éste sea acorde a los estándares fijados por la dirección para esa administración.

a. Nivel de los platos preparados por la cocina, y repostería.

b. La calidad y acabado, servicios prestados en el de planchero y oratorio.

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2. Satisfacción del cliente: La relación con el cliente, en la mayoría de las administraciones es escasa. La comunicación habitual se reduce a una llamada diaria para fijar los acontecimientos del día y transmitir peticiones. Si no se establecen algunos indicadores se funciona con la intuición que a veces puede ser errónea.

Proponemos, para medir la satisfacción del cliente los siguientes indicadores:

a. Recogida de sobras de las comidas. Observar como vuelven las fuentes del comedor

b. Servicio de ropa. Examinar cómo se entregan las bolsas de ropa.

c. Facilitar un impreso a la residencia para que escriban sugerencias e indicaciones al finalizar una actividad con el fin de mejorar o en el caso de residencias, cuya actividad es constante, pasar los impresos siempre que se vea conveniente.

d. Telefonillo y las indicaciones que, a través de este medio se realizan, pueden aportar información de gran valor si se sabe analizarlas.

3. Cumplimiento de los procesos: a través de las reuniones de equipos y la supervisión de las personas encargadas de los servicios al ver funcionar a las personas de sus servicios.

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Es importante dirigir centrándose no sólo en el plan estratégico y la consecución de los objetivos en él formulados, sino también en su implementación, de modo que no queden en “planes vacíos”, el papel lo soporta todo, pero si no se ponen en práctica no servirán de nada.

5.- Implantación de la estrategia: factores a tener en cuenta

En palabras de J.Pfeffer “El éxito no procede de diseñar una buena estrategia, sino de su correcta implantación. La capacidad de implantación depende en gran medida de la gente que compone la organización, de cómo son tratados, de sus capacidades y competencias y de sus esfuerzos por contribuir a la empresa, afirmaciones que guardan relación con uno de los objetivos estratégicos a largo plazo planteados en este trabajo, ser organizaciones de calidad logrando la eficacia, unidad y atractividad de sus trabajadores.

Pablo Cardona en su artículo “En busca de las competencias directivas” afirma que el valor diferencial de las organizaciones está en las personas, no se puede dirigir sin pensar en el desarrollo profesional de los subordinados, hay que dirigir desarrollando, conseguir los “qués” sin descuidar los “cómos”. Para hacer realidad una cultura institucional no basta con creencias y misiones sino que es necesario cambiar el comportamiento de las personas adoptando un sistema de dirección por competencias. Esta es la clave de toda la dirección estratégica en la administración ya que su valor más importante son las personas, y la dirección tiene la responsabilidad de velar para que ese trabajo trascienda, porque en el modo de realizarlo las profesionales plasmen lo que es la Administración y a la vez se desarrollen como personas. Para conseguirlo la dirección por competencias es clave.

Las competencias son comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función. Toda organización debe establecer qué competencias necesita desarrollar en las personas que ahí trabajan para conseguir sus fines específicos. En el caso de la Administración se pueden unir esas competencias a los valores en la Administración para la consecución de sus fines específicos no solo en el producto final sino a lo largo de todo el proceso de trabajo.

Si desde la dirección se ponen los medios para implementar la estrategia en clave de competencias y no solo de objetivos, se incide en la motivación de los trabajadores y en su compromiso con el trabajo de la Administración.

Para establecer que competencias se precisan para implementar la estrategia en la

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administración se han de distinguir entre competencias técnicas y competencias de eficacia personal.

• Las técnicas son aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador cualificado en un puesto de trabajo determinado.

• Cocina

• Repostería

• Maquinaria

• Tratamiento de la ropa

• Costura

• …

• Las de eficacia personal son los comportamientos observables y habituales que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno.

• Servicio a las personas: Capacidad de satisfacer las necesidades de las personas, cuidando todos los detalles de la relación y dando respuesta a sus peticiones y sugerencias. Supone conjugar los principios generales con la flexibilidad para adaptarse a cada individuo y situación a la vez que sirve de criterio para organizar y establecer prioridades en su trabajo.

• Comunicación: Capacidad de escuchar y transmitir ideas de manera efectiva, empleando el canal adecuado en el momento oportuno, y proporcionando datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones. Incluye transmitir las ideas y opiniones de forma convincente, teniendo en cuenta en la argumentación las necesidades, ideas y opiniones del interlocutor.

• Espíritu de equipo: Disposición abierta a las relaciones interpersonales y a la colaboración con las personas con las que trabaja. Fomenta un espíritu de compañerismo, comunicación y confianza entre los miembros del equipo.

• Autoconocimiento: Capacidad de conocer y analizar el propio comportamiento, con el fin de definir áreas de mejora en el desarrollo personal y profesional.

• Aprendizaje: Disposición de adquirir nuevos conocimientos, modificar hábitos y estar abierto al cambio, para lograr el dominio del área técnica o disciplina y, si se requiere, el conocimiento de otra materias y especialidad. El aprendizaje también supone desarrollar el pensamiento crítico y reflexivo.

• Gestión de recursos: Capacidad de utilizar los recursos materiales y económicos del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los resultados

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deseados.

• Gestión del tiempo: Capacidad habitual de priorizar los objetivos, programar las actividades de manera adecuada y ejecutarlas en el plazo previsto.

Figura 6: Clasificación de competencias en la Administración

Competencias

Técnicas

• Cocina• Repostería• Costura• Química• Maquinaria• Decoración

• Servicio a las personas• Comunicación• Espíritu de equipo• Aprendizaje• Gestión de recursos• Gestión del tiempo

Eficaciapersonal

Como afirma Pablo Cardona (1999), las competencias al ser comportamientos habituales, son un resultado de las características innatas, conocimientos, actitudes y habilidades de la persona. Las características innatas son aquellos aspectos genéticos que afectan al comportamiento y que son difíciles de cambiar. Por tanto al hablar de desarrollo de competencias, tanto técnicas como de eficacia personal, se puede concretar en el desarrollo de conocimientos, actitudes y habilidades. Las vías para conseguirlo son respectivamente la información, la formación, y el entrenamiento. La dirección de la administración será la encargada de precisar estos cauces para cada persona.

Los conocimientos se obtienen a través de la adquisición de nuevos datos. Las actitudes se asientas en las motivaciones que una persona tiene frente a la acción. El desarrollo

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de las actitudes adecuadas requiere un proceso de formación. Las habilidades son las capacidades operativas que facilitan la acción y su desarrollo requiere un proceso de entrenamiento, debido a que el desarrollo de competencias, como el de cualquier hábito, necesita de esfuerzo personal para desarraigar el hábito contrario.

El proceso no es sencillo, por lo que es recomendable la ayuda de una persona externa. En ocasiones, el superior jerárquico puede ser la persona adecuada para proporcionar ésta asistencia debido a que conoce las aptitudes y áreas de mejora del trabajador, le puede orientar y concederle la oportunidad de poner en práctica el desarrollo de esas competencias proponiéndole aquellos trabajos y retos profesionales adecuados para conseguirlo.

En todo caso el desarrollo de las competencias descritas, sólo es posible si hay consentimiento y adhesión de las personas implicadas. La colaboración voluntaria y libre es condición imprescindible. Puede ser de utilidad que, al comienzo del curso, una persona designada por la dirección se reúna con cada uno de los trabajadores para establecer qué competencias va a desarrollar a lo largo de un periodo de tiempo, los medios para lograrlo y el modo de evaluar su desarrollo.

Figura 7: Medios para el desarrollo de las competencias

Conocimientos Información

Actitudes Formación

Habilidades Entrenamiento

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Modos de evaluación

Cuando se evalúa el desarrollo de las personas únicamente por los objetivos logrados puede suceder que los individuos solo se preocupen del qué consiguen y no de cómo lo consiguen. En un caso extremo se podría llegar a fomentar modos de hacer que son inconsistentes con las competencias que se desean desarrollar en las personas e incluso que se oponen a la cultura desarrollada al principio del estudio.

Para evitarlo sugerimos establecer una evaluación 360º en la que se evalúa a las personas por parte del superior jerárquico y sus compañeros de trabajo y colaboradores. Esta herramienta solo es fiable en un entorno de confianza y para llevarla a cabo será necesario determinar cuándo y cómo, si a través de una conversación, con cuestionarios anónimos, etc. de manera que sea efectivo.

Como conclusión de este estudio cabe decir que la visión holística de la Administración, desarrollada a lo largo de las páginas anteriores, ayuda a entender en su conjunto el sentido de todo lo expuesto. Una organización sin una estrategia clara, es como un barco sin rumbo.

La estrategia ha de dirigirse a mejorar y desarrollar tanto a las personas, como los procesos y la estructura y a su vez la estrategia necesita a las personas, los procesos y la estructura para poder llevarse a cabo. Esta visión sirve para entender todos los elementos necesarios y la relación de dependencia entre unos y otros dándole a cada uno la importancia que tiene en sí mismo. Dirigir la Administración con esta “gran visión” favorece la mejora de cada elemento y contribuye a proporcionarle la trascendencia que la caracteriza.

Por último, conviene reseñar que los temas planteados en ésta páginas no dependen del tamaño de la Administración, sino de la visión con se dirija y de la transcendencia que se dé a este trabajo, en el que son imprescindible las personas que lo llevan a cabo.

Figura 8: Visión holística de la organización

ESTRATEGIA

Estructura

Procesos

Personas

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Anexo 1Calendario de reuniones

REUNIÓN PERIODICIDAD ASISTENTES OBJETIVOS

Diseño del plan estratégico

Anual • Consejo de Dirección • Establecer las líneas de actuación y medios necesarios para los próximos 3 años a largo, medio y corto plazo

Comunicación plan estratégico

Anual • Toda la organización • Comunicar las líneas de actuación y medios necesarios para los próximos 3 años a largo, medio y corto plazo

Desarrollo profesional

Mensual • Un miembro designado por la Dirección y cada trabajador

• Fijar metas de desarrollo profesional a partir de competencias técnicas y de eficacia personal

Metas y objetivos Semanal • Servicios • Fijar las metas y objetivos a lograr en esa semana. Organización. Menús. etc.

Metas y objetivos Mensual • Servicios + Dirección • Evaluación metas y objetivos logrados. Transmisión de resultados.

Supervisión plan estratégico

Semestral • Consejo de Dirección • Supervisión de los objetivos y la marcha del plan estratégico

Evaluación de los logros estratégicos

Anual • Consejo de Dirección • Evaluación de los objetivos y la marcha del plan estratégico

Comunicación de los logros estratégicos

Anual • Toda la organización • Comunicar los logros y camino por recorrer.

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Anexo 2Documentación de apoyo para realizar el trabajo de la Administración con visión estratégica

1. Organigrama

2. Procesos productivos y de dirección

3. Descripción de los puestos de trabajo

4. Ficha personal

5. Plan de formación

6. Registro de incidencias

7. Registro de sugerencias y no conformidades

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Bibliografía

• Ariño, MA. http://miguelarino.com/2011/09/08/toma-de-decisiones-y-calidad-de-las-organizaciones

• Calleja, LM. “Procedimientos de avance y sistemas de dirección”. Madrid, IESE OP-07-22

• Cardona, P.“En busca de las competencias directivas” Revista de antiguos alumnos IESE, Barcelona. diciembre 1999.

• Carona, P. y Chincilla, N. “Evaluación y desarrollo de las competencias directivas” Harvard Deusto Business Review, Bilbao, abril-mayo de 1999, pags. 10-19.

• Escrivá de Balaguer, J. Carta Verba Domini, Roma 1965

• Gómez-Llera, G y Pin, JR. “Dirigir es educar”. McGraw-Hill, Madrid 1994

• Katzenbach, Jon R. y Smith, Douglas K. “La disciplina de los equipos”. Harvard Business Review. Julio 2005.

• Pérez López, JA. “La empresa como realidad humana” IESE Nota técnica Marzo, Barcelona. 1993

• Pfeffer, J. “The human equation” Harvard Business Press. Boston 1998

• Pirfano, I. https://www.youtube.com/watch?v=pQXcLqDsmM8

• Ricart, JE. y Vila, J. “Estrategia y niveles de estrategia” DGN-434 IESE Business School.

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Contar con un método de trabajo en los niveles de dirección de la Administración, consigue en la práctica el éxito, no solo a corto plazo, sino que busca en el medio y largo plazo, el desarrollo de las personas que en las administraciones trabajan, logrando hacer de los equipos humanos, equipos de alto rendimiento.

La dirección estratégica

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