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DOCUMENTACIÓN

200820301

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA GESTIÓN DEPORTIVA

Dirección y planificación estratégicas: fundamentos

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ALFONSO YERGA

Licenciado en Historia

Sevilla

Del 27 al 29 de marzo de 2008

Departamento de Formación formacion.iad.ctcd@juntadeandalucía.es

Planificación estratégica en la gestión deportiva

1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y ACTIVIDAD PÚBLICA

La dirección estratégica se relaciona tanto con el establecimiento de objetivos y metas para la organización como con el mantenimiento de una serie de relaciones entre la misma y el entorno. Al orientar las actuaciones presentes a medio y largo plazo se ocupa de seleccionar y desarrollar personas motivadas y capaces de promover el cambio basándose en una estructura interna dinámica y flexible que garantice el rendimiento futuro esperado.

Autores relevantes en la materia aportan múltiples definiciones, alcances y competencias de la dirección estratégica, cuya lectura nos permite concretar las implicaciones e indicar qué proporciona las bases para que los sistemas públicos o privados se adapten al entorno. En este sentido, identifica los valores fundamentales de un negocio, sus metas y objetivos asociados; valora el medio, es decir las fuerzas externas que pueden actuar como oportunidades y amenazas; sopesa los recursos disponibles y las capacidades para calibrar las fortalezas y debilidades; identifica las divisiones, secciones o distintos centros de trabajo; y desarrolla la dirección y la estructura de las decisiones a seguir.

Los especialistas concretan que los componentes de la dirección estratégica son: el análisis estratégico (enunciar la misión, fijar la intención y hacer el diagnóstico interno y externo), la elección de las estrategias a distintos niveles (funcional, de negocio o global), su implantación y control.

La dirección estratégica ha probado su utilidad en el logro de los objetivos de empresa, en la congruencia entre éstos y las capacidades, en mostrar sensibilidad a las demandas del entorno y en extraer potencialidades para la consecución de metas. Es, por tanto, una herramienta útil para la búsqueda del posicionamiento futuro de organizaciones públicas y privadas al velar por un rendimiento sostenido.

La dirección estratégica se ocupa de la gestión (saber estar –actual y dinámico- en el ejercicio de la función correspondiente: inspeccionar, examinar, revisar y tomar decisiones en relación con algo o alguna cosa) del desarrollo de las organizaciones empresariales en búsqueda de situaciones futuras, intentando adaptar la posición competitiva de la actividad empresarial conforme las circunstancias evolucionan.

La Administración pública se beneficia de esta óptica porque, gracias a ella, los políticos y directivos responsables saben lo que deben hacer, se conciencian de sus recursos y capacidades, proceden con actitud proactiva según los acontecimientos y unifican la toma de decisiones. Desde este enfoque se pueden desarrollar los servicios públicos con una visión que permite dirigir las organizaciones implicadas transformando la misión en objetivos específicos de resultados, elaborar y seleccionar las estrategias que faciliten alcanzar el propósito planeado tras su implantación, seguimiento, control y evaluación. Así, en el ejercicio de sus competencias, los responsables pueden proceder con iniciativa y seguridad en la toma de decisiones, dominar psicológicamente a sus oponentes, ser capaces de utilizarlos en su favor y evaluar las fortalezas y debilidades propias y ajenas. Pero, tal como se concreta a continuación, el alcance y proceso de desarrollo tiene sus particularidades cuando se trata del sector público.

Respecto a los servicios públicos, hay que apuntar, como razón de su existencia en economías de mercado, las siguientes contingencias: el fracaso del mercado cuando se trata de la provisión de servicios o bienes que socialmente son necesarios, las imperfecciones del mercado, el poder del mismo, los retrasos en la respuesta del mercado a las condiciones cambiantes, las externalidades, la cuestión de la confianza allí donde bienes y consumidores son sensibles y vulnerables, la equidad y distribución de los recursos... En esencia, el problema estriba en el método de conducción de las cuestiones que afectan a la sociedad.

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Éstas, desde una perspectiva histórica, y a partir de la naturaleza de los bienes y de la índole moral de ciertas actividades por las que deben velar los Estados a través de servicios de protección, regulación e imposición, oscilan entre una dirección burocrática y una dirección de los beneficios.

La distinción entre lo público y lo privado es una abstracción difusa (toda acción humana es pública, ya que puede tener ciertos efectos sobre otros individuos) y borrosa, con la que se pretende separar las acciones privadas de las colectivas o de las que atienden a intereses colectivos. Sin embargo, ha de decirse que no es posible dibujar una distinción clara, pues lo público no es más que una cuestión de grado. Ambos conceptos no son estados que mutuamente se excluyan, sino que son puntos extremos de un continuo. De aquí que no pueda darse una distinción absoluta entre los riesgos de uno y otro, y sea más apropiado preguntarse sobre las propiedades del riesgo que afecta a lo público.

El término estrategia aplicado al campo de la gestión de empresas y organizaciones, aunque es relativamente reciente (años sesenta-setenta), ya ha pasado por numerosos enfoques y acepciones que han servido para configurar todo un cuerpo de ideas y de técnicas asociadas a las mismas que hoy conocemos como gestión o dirección estratégica.

Los cambios han sido numerosos y aquí describiremos algunos de ellos en la medida que puedan servir de base para comprender los actuales enfoques y el sentido de algunas acepciones.

La literatura sobre administración de empresas ha descansado durante largo tiempo sobre la creencia en la existencia de reglas de actuación con validez de carácter universal. Se partía de un entorno estable y se ponía el énfasis en la creación de una estructura estable y eficiente que se consideraba válida en cualquier situación. La competencia y el entorno de la empresa se consideraban como algo dado y de carácter estático que era asumido como una limitación a la propia acción y como condicionante del tipo de estructura y conducta a seguir. Han sido primero los enfoques contingenciales y más tarde la idea de estrategia los desencadenantes de una nueva forma de pensar en la que el eje central pasa por la situación concreta, la adaptación a los cambios del entorno y el fortalecimiento de habilidades y competencias generales para enfrentarse a los competidores.

Las reglas fijas y de validez universal pierden su valor y el día a día conforma una nueva forma de entender la gestión en un mundo cambiante y con una competencia si cabe acrecentada. La confrontación con el resto del sector y con las amenazas y oportunidades del entorno configuran el nuevo paradigma organizativo.

Quizá la definición más acertada sea aquella que relaciona la estrategia en los negocios con la estrategia en la guerra y en la política. Esto supone considerar como el elemento básico de la acción empresarial la confrontación con otras empresas u organizaciones o sencillamente con el entorno. En el negocio como en la guerra, la estrategia acorta el hueco entre la política y la táctica. Juntas, la estrategia y la táctica acortan el hueco entre el fin y los medios. Sustituya recursos por tropas y la transferencia del concepto al mundo de los negocios comienza a tomar forma. La estrategia también se refiere al medio por el que la política es efectuada.

La estrategia entendida como acción encaminada a conseguir algo ansiado por varios competidores, en un momento y bajo unas condiciones determinadas, define perfectamente el quehacer empresarial y es algo muy próximo a lo que la estrategia significa en la política o en su continuación por otros medios, esto es, la guerra.

La labor del gerente o máximo responsable de la marcha de una empresa se parece bastante al trabajo de un general que se enfrenta a una acción bélica. En ambos casos se compite con otros actores (llamémoslos enemigos, rivales o competidores) por algún objetivo

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(cuota de mercado, dominio de un territorio o conquista de una posición, etc.) con unos medios o recursos limitados (capital, tropas, patentes, armamento). También en ambos casos la batalla puede ser total o parcial y los enemigos uno o varios. Caben, asimismo, en ambos casos, las alianzas contra enemigos o competidores comunes y el desconocimiento del resultado final de la acción, habida cuenta de la limitada información acerca del otro bando e incluso del propio entorno.

Además de todo lo dicho en el párrafo anterior, y sin dudar de la existencia de otras muchas similitudes, existe otra característica común en las acciones bélicas, la política y la acción empresarial que interesa destacar. Se trata de la imposibilidad de conocer con certeza las acciones y reacciones de los competidores hasta que éstas se producen y con ello las consecuencias de cada interacción efectuada.

Una de las constantes en la enseñanza de la dirección de organizaciones es la dificultad de acercar al alumno a la realidad factual. De hecho, la enseñanza se limita a:

1. describir situaciones pasadas; 2. analizarlas y tratar de extraer conclusiones de validez generalizable; 3. enseñar el manejo de herramientas de ayuda en la toma de decisiones; 4. definir los factores o variables considerados clave en cada tipo de decisión, y 5. utilizar modelos de simulación y prácticas en empresas para acercar a la realidad. En cualquier caso, la realidad enseñará a cada uno que de la teoría a la práctica hay un

espacio insalvable y que difícilmente se aprende a superarlo en el aula o con unas prácticas forzosamente limitadas. Esta misma problemática es común al campo de la acción política o bélica. La realidad siempre supera a la teoría, la casuística es infinita y, por ende, el enfrentarse a una nueva confrontación enseña que nunca hay dos casos iguales. Nuestra posición, actitudes y recursos, la del contrario y el entorno, en cada caso concreto, nos enfrentan a un escenario siempre diferente y mutante.

El término estratégico es profusamente utilizado tanto en la literatura académica sobre administración de organizaciones como en otros ámbitos, como son el de los negocios o la vida cotidiana. Circunscribiéndonos al ámbito de la gestión, pueden darse como ciertas y como líneas maestras, para comprender el concepto, las siguientes apreciaciones:

1. La estrategia siempre se refiere al enfoque de la actividad de la organización. 2. La estrategia siempre relaciona las actividades con el entorno en el cual opera. 3. La estrategia siempre relaciona las actividades con los recursos y capacidades de que se dispone. 4. Las decisiones estratégicas suelen tener un gran impacto sobre las organizaciones. Quiere esto decir que estamos ante una forma de ver la organización diferente a la pre-

conizada en la literatura sobre estos temas, al menos hasta los años setenta, y en la que se piensa en la organización como parte de un entorno y en términos de opciones o alternativas en función de lo que se posee, de lo que nos rodea y de las oportunidades o caminos posibles que puedan llevar a conseguir el objetivo perseguido.

Por otra parte, hablar de estrategia es siempre hablar en términos globales y de la forma de fijar rumbos de comportamiento que necesariamente van a incidir de forma profunda y significativa en el devenir futuro de la empresa u organización que la adopta. Sobre el concepto de estrategia

Pocas palabras han tenido una más rápida difusión en la literatura y el lenguaje de los negocios que el vocablo estrategia o su uso para adjetivar términos como dirección, pla-nificación u organización.

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Este término, acuñado e inicialmente usado en exclusiva para el arte de la guerra, ha

ido progresivamente abriéndose paso en el campo de la administración de negocios y organi-zaciones hasta devenir en toda una línea de pensamiento, una forma de entender la dirección y una metodología de análisis y planificación de las acciones a desarrollar.

El término como tal se ha incorporado al vocabulario común en el mundo de los negocios y se emplea y oye con profusión sin que el significado que se le atribuye sea siempre el adecuado. En opinión de algunos autores, se utiliza en muchas ocasiones como mera forma de dar relieve a cualquier tipo de acción. Así, se habla, por ejemplo, de plan estratégico cuando nos estamos refiriendo a un mero plan de negocio, como si el tildar a cualquier acción de estratégica la dignificara y convirtiera en algo de mayor importancia. Es más, en muchas ocasiones nos referimos a la estrategia cada vez que indicamos lo que tratamos de hacer.

Otro error bastante generalizado consiste en identificar estrategia con planificación. Se supone que la planificación es un proceso reflexivo y metódico y que la estrategia surge de un análisis o de una idea que se concreta en el correspondiente plan. La realidad es que la estrategia hay que identificarla con la acción y no con la planificación. Al igual que puede haber dirección sin planificación y planificación sin dirección, también puede haber estrategia sin planificación y planificación sin estrategia. Hay que distinguir entre la estrategia deliberada y la estrategia emergente. Mientras la primera surge como fruto de un proceso de análisis más o menos largo y complejo, la segunda emerge de la propia organización como una consecuencia lógica de la cultura de la empresa, sus hábitos, modos de hacer y características de sus recursos humanos y técnicos.

Son numerosos los casos de fracaso de una estrategia deliberada a causa de la apari-ción de una estrategia diferente, intuitiva e impensada que nace de la propia organización y que tiene que ver con los hábitos, los intereses o simplemente con la inercia de la propia estructura.

Es clásico, en este sentido, el ejemplo de una gran corporación financiera del Reino Unido que, tras encargar a prestigiosos consultores el diseño de un plan estratégico y después de haberlo planificado minuciosamente y haber preparado para el cambio a toda la organización, comenzó su puesta en práctica. Una de las acciones a desarrollar consistía en el aprovechamiento del tiempo que los clientes debían esperar hasta ser atendidos para acercarse a los mismos, ofrecerles un café y contarles los planes de la organización, así como ofrecerles nuevos servicios (seguros, planes de pensiones, etc.).

A través de este mecanismo se pretendía ofrecer una nueva imagen más dinámica, más cercana al cliente y sobre todo que éste percibiese que él era el centro de la organización.

Nadie pensó que la rutina diaria crearía algunos problemas con la nueva forma de actuar, y pocos meses después se constataba cómo unos trabajadores altamente motivados se dirigían a los clientes que hacían cola llamándoles por su nombre e invitándoles a aprovechar el tiempo de espera conociendo la oficina y charlando sobre sus necesidades financieras. Esta idílica relación cliente-banco finalizaba bruscamente cuando una voz gritaba desde el back office ¡a cuadrar!, y todos los empleados dejaban plantados a sus interlocutores para concentrarse en esa tediosa pero necesaria tarea diaria de cuadrar las cuentas. Una práctica continuada de trabajo y el conocimiento de la importancia de la tarea a realizar, entre otros motivos, daban así al traste con una elaborada estrategia comercial.

También suele asociarse el concepto de estrategia al éxito. Éxito en los negocios, éxito en la guerra, en el deporte o en la vida en general. Algunos atribuirían el éxito a la abundancia de recursos y capacidades, pero si examinamos numerosos ejemplos de éxito en cualquier ámbito comprobaremos que detrás de cada caso suele haber una firme decisión de conseguirlo y una estrategia potente y coherente. Así, nadie podría atribuir, por ejemplo, el éxito de los

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vietnamitas en su lucha contra el todopoderoso Estados Unidos a unos mayores recursos, y otro tanto podría decirse de aventuras empresariales como las empresas de moda Zara (Inditex) o Adolfo Domínguez.

Estrategia no es sinónimo de finalidad, y aunque algunos autores incluyen la deter-minación de los fines u objetivos en la formulación de la estrategia, éstos son solamente un presupuesto básico para construir aquélla. En este sentido, conviene recordar que hay que plantearse la misión y visión de toda organización como fase previa a la formulación de una estrategia y que para ello es necesario plantearse una serie de cuestiones fundamentales, como son:

1. ¿Quiénes somos? 2. ¿Qué hacemos? 3. ¿Por qué estamos aquí? 4. ¿Qué tipo de organización somos? 5. ¿Qué tipo de organización queremos ser? 6. ¿Qué tipo de organización debemos ser? Solamente después de tener claros estos aspectos cabe hablar de la estrategia, que en

modo alguno debe confundirse con las cuestiones anteriores. La estrategia debe partir de los fines como presupuesto básico, como un mero vehículo para lograrlos y cuya formulación, intensidad y alcance le vienen dados. Así, cabe precisar que:

1. La estrategia se refiere al medio. Atañe al logro de fines, no a su especificación. 2. La estrategia está preocupada por cómo alcanzar los objetivos, no por lo que aquellos

objetivos son o deberían ser, o cómo son establecidos. Si la estrategia tiene algún significado, en absoluto lo es sólo en relación con algún objetivo o fin. La estrategia es un elemento en una estructura de cuatro partes. Primero están los fines

a alcanzar; en segundo lugar están las estrategias para la obtención de aquéllos, los caminos (modos) en los que los recursos serán utilizados; en tercer lugar, las tácticas, las formas en que los recursos que han sido empleados son realmente usados, y por último, en cuarto lugar, están los recursos como tales, los medios a nuestra disposición.

Estrategia tampoco es sinónimo de resultados. Estrategia es un curso de acción que puede conducir o no al resultado esperado o imaginado. El éxito de nuestra estrategia dependerá de múltiples factores, entre otros: 1) lo acertado de nuestro análisis de recursos, capacidades, fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades; 2) la evaluación que hayamos podido hacer de nuestros competidores; 3) la evolución del entorno y su consonancia con nuestras previsiones, planes y cálculos, y 4) las acciones de la competencia.

Como vemos, un conjunto de imponderables que difícilmente pueden predecirse y que son elementos definitorios de los resultados alcanzados. Pero ésta es la naturaleza de la acti-vidad empresarial. Ni se trata de un juego de azar ni de una regularidad sujeta a reglas y comportamientos ciertos, fijos y predecibles. El valor del pensamiento estratégico radica en la consideración del entorno y de la competencia como elementos indisolubles de la propia empresa cara a la toma de decisiones.

Pudiera pensarse, después de leer lo expuesto en el párrafo anterior, que de nada vale establecer planes y diseñar estrategias si la realidad se encargará de decirnos si estábamos acertados o no. De hecho, son numerosos los emprendedores que triunfan sobre la base de una idea o forma de actuar que a priori pudiéramos considerar poco meditada o elaborada o poco ortodoxa. El éxito no tiene por qué ir acompañado de la reflexión o de la planificación. Sin embargo, hay que reconocer que si bien el éxito en los negocios puede acompañar al emprendedor muy arriesgado y desconocedor del riesgo, los casos son los menos frecuentes y

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sobre todo la pervivencia en el tiempo de esa ventaja competitiva temporal y coyuntural es bastante más difícil.

En realidad, el diseño de estrategias, de acuerdo con una metodología o simplemente como parte de un proceso de reflexión previo a la acción, conlleva una serie de ventajas que avalan las posibilidades de éxito y sobre todo hacen nuestra línea de acción bastante menos vulnerable a los efectos del entorno. Diseñar una estrategia obliga a pensar no sólo en nuestras capacidades, sino también en las de la competencia y en el entorno. El diseñar estrategias es bueno per se como proceso de planificación; no es necesario que la estrategia diseñada llegue a buen puerto o que tenga éxito, el valor está en la reflexión previa.

Otra de las características de la estrategia es su inmediatez. Estrategia es acción y sólo tiene sentido en un momento de tiempo y en un contexto determinado. El proceso de diseño y elección de una estrategia está orientado a la acción, de tal modo que el transcurso del tiempo hará que las circunstancias cambien y que, por tanto, quizá la estrategia elegida deje de ser la idónea. Las estrategias se eligen en función de y para una situación concreta, de tal manera que el cambio en alguna de las variables que definen y/o configuran la situación hace nece-saria la búsqueda de una estrategia alternativa para afrontar la nueva situación. De aquí que el pensamiento estratégico o, si se prefiere, la dirección estratégica, sea una acción o función continuada, a diferencia de la propia estrategia, que tiene carácter de acción inmediata.

Recapitulando lo descrito en los párrafos anteriores, diríamos 1) que la estrategia es una buena forma de afrontar la competencia; 2) que el diseño o la elección de ésta es labo-rioso y que obliga a reflexionar tanto sobre nuestras capacidades como sobre las de los demás y acerca del entorno y la coyuntura en que nos movemos; 3) que la estrategia tiene un valor espacial y temporal que es aquel para el que se diseña, y 4) que esto obliga a un proceso continuo de revisión y actualización de las estrategias a desarrollar.

Quizá el panorama que se ha presentado, de una función de diseño cuyo resultado tiene un valor temporal efímero, pudiera resultar desalentador. Pero piénsese en el valor del proceso como tal (revisión de nuestras capacidades, evaluación de la competencia, estudio de las oportunidades del entorno, etc.), aunque no llegásemos a concretar una estrategia definida, el proceso de análisis hubiera valido la pena. Son muchas las organizaciones que dejan transcurrir largos periodos de su existencia sin analizar nunca los aspectos propios y ajenos antes mencionados y ésta es una buena forma de fracasar en el quehacer directivo.

Una estrategia consiste en una acción destinada a mantener o a alterar la fuerza de la empresa en relación con la de sus competidores para de esta forma conseguir alcanzar, mantener o mejorar una posición considerada positiva o favorable. Este aserto nos da pie a introducir un nuevo concepto, el de la ventaja competitiva, que no es sino aquel elemento diferenciador que hace que la organización obtenga resultados positivos. El papel de la estra-tegia estaría, pues, ligado al establecimiento de una ventaja competitiva o al mantenimiento de aquélla, caso de poseerse. Estrategia y ventaja competitiva son dos conceptos íntimamente relacionados que configuran todo el marco lógico del pensamiento estratégico en la actualidad.

La necesidad de contar con una estrategia es algo que a veces se pasa por alto, bien porque nuestro negocio ofrece rendimientos aceptables o bien porque la estrategia es intuitiva y en los pequeños negocios suele ser obra de un solo estratega (el director o dueño). Sin embargo, la necesidad de tener una estrategia tiene validez universal e incluso hay que añadir que son, precisamente, las compañías más pequeñas las que más precisan de una estrategia para defenderse de los competidores sin contar con grandes recursos o empuje. Puede pensarse, en este sentido, en las estrategias del comercio minorista frente a las grandes cadenas de hipermercados.

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El pequeño empresario debe buscar un posicionamiento y una ventaja diferencial de

difícil imitación, pues en otro caso pronto será presa de sus competidores más grandes. Tendríamos ahora un panorama bastante menos inquietante, ya que el pensamiento

estratégico aplicado a una empresa concreta tendría un referente concreto que sería la bús-queda de la ventaja competitiva para aquélla. Esto llevaría a un proceso metódico (dirección estratégica) de análisis y evaluación de posibilidades y acciones, así como a una observación de todo aquello que pudiera hacer peligrar nuestra ventaja competitiva o la consecución de aquélla. La estrategia concreta pasa así a un lugar secundario en el día a día, pero conserva toda su potencialidad como concepto vertebrador de la forma de gestionar y la línea principal de acción, incardinándose en el tiempo a través de la mencionada defensa y búsqueda de la ventaja competitiva. Inmediatez de la acción (acción estratégica) y línea de actuación (ventaja competitiva) forman así un todo que inspira lo que denominamos dirección estratégica de las organizaciones.

Como puede irse deduciendo, el llegar a un concepto unitario de estrategia aplicado a las organizaciones no es tarea fácil. La importancia del término, la multiplicidad de facetas y aspectos a considerar y sobre todo la constante evolución de la materia convierten el intento de ofrecer una única definición sucinta, sintética y omnicomprensiva de todos los aspectos de la estrategia en algo de difícil alcance. Una definición exhaustiva sería, por otra parte, el equivalente a todo un manual sobre pensamiento estratégico, pues en el propio concepto de estrategia se encuentran todos los elementos configuradores de este paradigma.

Otro aspecto importante a considerar radica en la imposibilidad de obtener reglas y estrategias válidas en cualquier tiempo y lugar. No existe ninguna estrategia que pueda lle-varse más allá del negocio o actividad concreta para la que se desarrolló. Uno de los grandes errores empresariales consiste en querer aplicar estrategias universales, pero lo bueno para mí y para hoy no tiene por qué serlo para otro o en otras circunstancias temporales y coyunturales. 2. ACTITUD ESTRATÉGICA A. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Los elementos del proceso estratégico, cuando del sector público se trata, se concretan en: 1. Análisis estratégico

Trata de identificar la posición estratégica de las organizaciones en función de su entorno, recursos, competencias y expectativas, y de las influencias de los grupos de interés. Pretende obtener una perspectiva de los condicionantes al estado presente y futuro de la organización, su capacidad de respuesta y competencia en el desarrollo de su actividad.

La misión e intención estratégica guían la actuación de los responsables políticos en cada uno de los ciclos políticos a partir de su propia visión de éxito, tras recibir los mandatos de los grupos de interés y tomar en consideración los resultados anteriores. Con la misma, pretenden fijar unos logros sociales en un período de tiempo, según los principios y valores establecidos que les orienten.

El diagnóstico interno de los servicios públicos pone de relieve sus fortalezas y debilidades, así como el conocimiento de sus carencias. Este análisis se puede llevar a cabo por medio del conocimiento de la estructura económica, la cadena de valor, el estilo de dirección, el análisis de los recursos y técnicas complementarias, tales como el ciclo de vida de los servicios o productos, o la comparación.

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El diagnóstico externo, que facilita la identificación de amenazas y oportunidades del

medio y los problemas a afrontar, se efectúa a través del análisis del entorno general o de los componentes políticos, económicos, sociales y tecnológicos a fin de observar las tendencias y estudiar las incidencias, lo que facilita la información necesaria para construir los posibles escenarios; y por medio del análisis del entorno específico a la actividad económica, lo que permite analizar su estructura, identificar el nivel de competencia y potencial, así como el ciclo de vida de la prestación.

Estos análisis permiten construir la matriz de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades y poner de relieve los impactos, prioridades y carencias del sistema; así se pueden construir los perfiles estratégicos de las actividades económicas y las matrices de análisis estratégico, herramientas de gran utilidad para la toma de decisiones al reducir la incertidumbre con la información que proporcionan. 2. Elección de la estrategia

Los responsables políticos concretan sus pretensiones de mandato en unos objetivos que les sirven de guía para el logro de propósitos; en términos de Mintzberg aparecen como la intención que se encuentra detrás de una decisión o acción. Para su logro hay que enunciar estrategias sustantivas; es decir, que generen valor para los distintos grupos de interés, a un coste bajo en términos monetarios y de autoridad, a la par de ser legítimas y políticamente sostenibles, y a la vez que operativa y administrativamente viables. La elección de los cursos de acción convenientes se sustenta en las expectativas de la sociedad, en la enunciación de distintas opciones alternativas y en la evaluación y selección de las más convenientes.

La estrategia determina y revela el propósito de los servicios públicos en cuanto a sus metas, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos, y responde a las siguientes variedades: • Estrategias genéricas o competitivas (liderazgo en costes, diferenciación del servicio y

segmentación o enfoque). Pretenden lograr unas características singulares de los servicios en el intento de ser eficientes, satisfacer las expectativas de los usuarios y generar mayor bienestar social.

• Estrategias de crecimiento, con diferentes alcances: De crecimiento cero o mantenimiento, al perseguir la supervivencia de los servicios y

minimizar sus riesgos. De crecimiento interno, por los cursos de acción con los que los servicios se han

desarrollado y orientando hacia los usuarios, requerir inversiones, y modificar la estructura empresarial al crear nuevas capacidades para la atención ciudadana. En esta categoría se identifican las variedades de: - Crecimiento interno intensivo, vía aumento de la cuota de servicios o desarrollo de

la demanda global por aumento de la frecuencia de utilización y hallazgo de extensiones de las prestaciones; o bien, desarrollo de nuevos servicios al añadir características o funciones, extender la gama, desarrollar una nueva generación o nuevos servicios por el desarrollo de los conocimientos y tecnologías que los soportan; o bien por mayor alcance de la prestación (por expansión geográfica o dirigirse a nuevos segmentos de la población).

- Crecimiento interno por integración (extensión lateral u horizontal de la actividad y vertical; es decir, hacia delante o hacia atrás; por ejemplo, en el caso de los servicios hospitalarios son los hospitales de día, la asistencia domiciliaria o los centros de diagnóstico).

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- Crecimiento interno por diversificación concéntrica (al añadir actividades

complementarias a nivel técnico o de marketing) y pura (al desarrollar actividades sin ninguna relación con los servicios existentes).

De crecimiento externo. En este caso las opciones son: - La fusión (caso de establecimiento de complejos hospitalarios, o de haciendas

locales), con el propósito de lograr sinergias y compensar las fortalezas y debilidades, lograr economías de escala al centralizar servicios y aprovechar la capacidad productiva, así como potenciar las adquisiciones, conseguir mayor volumen de servicios (ante la filosofía de que el poder se asocia a los recursos), reducir gastos operativos (al compartir medios), aumentar la capacidad de gestión (al complementarse la experiencia y dominio de las técnicas de gestión) e incrementar la capacidad defensiva frente a terceros.

- La asociación, alianza o consorcio, que permite compartir ciertos objetivos y recursos sin perder cada uno de los centros la identidad y la autonomía de gestión. En este caso se aumenta el valor generado, se incrementan los conocimientos al compartir experiencias de los socios, se mejoran los costes y la diferenciación de los servicios.

- La cooperación, que persigue reducir los costes de transacción entre los partícipes, y se puede dar en su variedad vertical y horizontal. La forma contractual que regula la relación es la subcontratación según la normativa existente al respecto. Esta variedad de crecimiento externo requiere la congruencia de objetivos y la complementariedad de recursos entre los cooperantes.

De innovación y entorno, por medio de los cuales se potencia la investigación y el desarrollo con el ánimo de lanzar nuevos servicios, adaptar procesos, innovar tecnológicamente, etc. Pretenden también vincular los servicios públicos con el sistema económico-social, tratar de lograr una mejor imagen y asociarse a instituciones y fuerzas sociales con el fin de lograr sus propósitos y atender a su responsabilidad social.

En la formulación, implantación y control de la estrategia no hay reglas universales ni

recetario alguno que permitan garantizar el éxito. La cuestión estriba en su capacidad de innovación, saber explotar las oportunidades, su adecuación y propia energía. Algunas de las singularidades del sector público apuntadas anteriormente inducen a considerar la estrategia como una orientación global hacia el largo plazo (en el contexto del ciclo electoral), una posición o alcance (más o menos abstracto en función de la naturaleza del valor que se genere y del entorno), una herramienta de coherencia (entre propósitos, recursos, capacidades y contexto), y una extensión de las competencias distintivas.

Los responsables políticos, al formular la estrategia conveniente a seguir, están decidiendo qué hacer, lo que implica identificar las oportunidades y sus riesgos, determinar los recursos disponibles, concretar los valores y aspiraciones políticas y reconocer su responsabilidad con los ciudadanos y la sociedad en general.

Las características que toda estrategia debe aunar en el ámbito público para que se pueda calificar de correcta, son: describir sus principales componentes (alcance, recursos, competencias distintivas, ventajas competitivas que promuevan y sinergias), matizar cómo conducen a los objetivos, describir las funciones y concretar los procesos que las faciliten.

Tanto en el sector público como en el privado los criterios de selección a utilizar por quienes tengan que decantarse por una u otra estrategia son los de economía, coste y efecto sinérgico tras su enjuiciamiento vía conveniencia (valoración del grado en que la estrategia

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propuesta se adecue a la situación identificada en el análisis estratégico y cómo ésta sostendrá o mejorará la posición de la empresa), factibilidad (posibilidad de logro en términos de recursos) y aceptabilidad (criterio asociado a las expectativas de los grupos de interés). 3. Implantación de la estrategia

Las actuaciones son el instrumento que permite poner en práctica todo lo efectuado hasta el momento, pues tienen que concretar las iniciativas en unos planes de acción en los que se plasma qué se va a hacer, en qué momento se va a realizar, quién lo va a hacer y de qué manera se procederá para llegar a los objetivos. A través de los programas, y con independencia de su naturaleza, se expresan también los medios que son necesarios.

Todo programa de acción debe estar orientado a un objetivo, ser sintético, expresar lo que debe hacerse, quién lo debe ejecutar y dejar bien claro cómo se va a actuar, apuntando la oportunidad en el tiempo; lo que puede afectar al diseño organizativo (los servicios públicos son “burocracias profesionales” que atienden a estructuras funcionales, divisionales, matriciales y reticulares), y la planificación de recursos. Al centrarse la atención en el propio desarrollo de las acciones y en su control, se deben arbitrar los procesos a través de los cuales se mida el avance de los diferentes programas.

La idea que subyace en la formulación e implantación de la estrategia es que los servicios públicos evolucionen hacia una configuración en la que lo fundamental sean los empleados orientados hacia los ciudadanos, con una actitud identificada en una prestación eficaz lo más eficientemente posible y en una cultura organizativa que impulse el cambio.

Los servicios públicos son burocracias profesionales cuyo elemento clave consiste en disponer de personas muy especializadas, y poseer una buena preparación y formación para hacer frente a la estandarización y el desarrollo de las habilidades necesarias en cada caso. La Administración pública ha pasado de una burocracia maquinal a una burocracia profesional (en términos de Mintzberg) para que los grupos de trabajo ejerzan con autonomía, discrecionalidad en las competencias, motivación, democracia y descentralización. Pero los nuevos tiempos exigen la reconfiguración y ya se identifican servicios públicos con formas más flexibles y planas.

El seguimiento y control de la estrategia iniciada determinan las desviaciones y se acepta como etapa culmen, positiva e innovadora del proceso estratégico, cuya finalidad principal es diseñar la forma de detectar con la máxima anticipación la posibilidad de desviación y de actuación preventiva. Se trata de asegurar que todas las ideas planificadas se materialicen al proporcionar en todo momento la realimentación necesaria de la situación. Los elementos de todo sistema de control estratégico son: la medición de los resultados de las prestaciones, el diseño de sistemas de información ad hoc y los denominados sistemas de control interno (como son la identificación de centros de costes, ingresos, beneficios, inversión, gastos, precios de transferencia, dirección por objetivos e indicadores).

De manera general puede decirse que la estrategia que se adopte en los servicios públicos será exitosa si simultáneamente se orienta a la prestación en particular, se apoya en las acciones correspondientes y se logra la armonía entre las funciones, procesos y subsistemas implicados. Cualquiera de ellas requiere planes, presupuestos y sistemas de dirección, una cultura organizativa orientada a los impactos, y una dirección estratégica activa.

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B. LIDERAZGO Y FUNCIONES DIRECTIVAS

Todo proceso de dirección estratégica que se implementa en organizaciones, lucrativas o no lucrativas, pasa por varias etapas, las cuales necesitan una base que las mantenga cohesionadas e integradas; esta base la constituyen diferentes elementos, de los cuales destacamos la actitud estratégica.

Ésta supone un cambio ante la gestión pública para posibilitar la rápida adaptación de la Administración a un entorno cada vez más turbulento, enfatizando que el centro de atención de la dirección debe desplazarse desde la atención al ámbito interno y la eficiencia hasta la relación Administración-sociedad-eficacia.

El centro de la dirección estratégica es la eficacia; sin embargo, si se descuida el aspecto interno puede quedar a merced de las amenazas si no se percata de un incremento de las debilidades o si no explota al máximo las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Es por ello por lo que se considera que la dirección estratégica debe centrarse en la efectividad, o lo que es lo mismo, centrar la atención en lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos con eficiencia y eficacia, ya que ambas variables no deben verse como excluyentes, sino complementarias desde el punto de vista estratégico.

El reto que afrontan actualmente las organizaciones es ser cada día más eficientes y eficaces en la satisfacción de las necesidades del público objetivo a quien está dirigida la actividad de la misma; entonces la actitud estratégica debe estar en correspondencia con ello. Los elementos esenciales de la actitud estratégica son: Adaptabilidad a la interacción de las fuerzas en el entorno. Ello implica que las

empresas asumen una actitud específica ante cada fenómeno que afrontan, actitud que posibilita, retrasa o impide el cumplimiento de las metas.

Actitud voluntarista para lograr el convencimiento de todos los miembros de la organización respecto a que la efectividad del desempeño futuro de la empresa depende del empleo adecuado de la dirección estratégica, del rechazo de la pasividad y la neutralidad y de lograr que los cambios sean endógenos.

El carácter proactivo, lo cual implica adelantarse a los fenómenos que pueden impactar en la organización. Ello implica no dejarse sorprender por los cambios o las circunstancias.

La actitud crítica, que supone evitar la inercia y buscar nuevas soluciones, evitar la rutina, lo cual implica no aplicar la dirección estratégica como fórmula.

La flexibilidad que permita introducir cambios que fortalezcan la implementación de las estrategias y adaptar las mismas según se muevan los competidores para lograr sostenibilidad de las ventajas competitivas de la empresa.

Integración de las variables soft (socio-psico-culturales) y hard (técnico-económicas), además tener en cuenta todas las variables tanto endógenas como exógenas que pueden influir tanto positiva como negativamente en el proceso.

3. ESTRATEGIA, INFORMACIÓN Y ANÁLISIS DE ESCENARIOS A. ESTADO DE LA CUESTIÓN EN LOS ESTUDIOS DEL FUTURO

La creciente complejidad y turbulencia de nuestra sociedad contemporánea ha propiciado el interés hacia los estudios sobre el futuro, estimulando la exploración de nuevas herramientas y métodos que ofrezcan respuestas a las dispares necesidades de los analistas a la hora de formular previsiones. Concretamente, durante la segunda mitad del siglo XX se han

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producido avances interesantes, aunque no determinantes, que permiten albergar esperanzas sobre el futuro desenvolvimiento de estos instrumentos.

Figura 1 Evolución de los estudios del futuro. (Fuente: Barbieri, 1993)

A pesar de la juventud de esta disciplina, pueden diferenciarse dos escuelas de pensamiento que han realizado aportaciones significativas sobre los estudios de futuro. Se trata de la escuela norteamericana, dominada por Estados Unidos, y de la escuela europea, en la cual destaca el peso específico de Francia.

La previsión del futuro, tal y como la entendemos hoy en día, comenzó a desarrollarse en Estados Unidos a finales de la Segunda Guerra Mundial (Barbieri, 1993). En un primer estadio, el énfasis de la previsión se situó en el ámbito tecnológico, siendo sus máximos exponentes Herman Kahn, pionero de las previsiones a largo plazo; Olav Helmer, inventor del método Delphi, y Joseph Daddario, padre de la evaluación tecnológica. A partir de los años sesenta, surgió un segundo grupo de profesionales que puso el énfasis en la previsión sociológica, entre los cuales figuraron John McHale, Alvin Toffler, autor de la Tercera Ola; Daniel Bell, autor de la Sociedad Post Industrial, y Buckminster Fuller, arquitecto y creador de la cúpula geodésica. En los años setenta se conformó un tercer grupo de estudiosos que se centró en la previsión global, entre los cuales sobresalió el trabajo de Jay W. Forrester sobre dinámica de sistemas y el famoso informe de Dennis y Donella Meadows titulado Los límites del crecimiento. En Europa, el interés hacia los estudios sobre previsión del futuro se generó más tarde que en Estados Unidos, siendo Francia el país que más ha destacado en esta disciplina. Los estudiosos franceses más sobresalientes han sido Bertrand de Jouvenel, autor de L'Art de la Conjecture; Gastón Berger, inventor del término prospectiva, y Pierre Massé, implantador de la prospectiva en la planificación territorial. Más recientes en el tiempo son los trabajos realizados por el profesor Michel Godet, así como la labor de divulgación llevada a cabo por la revista Futuribles. Con menor intensidad que los franceses, otros países europeos, como

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Holanda, Suecia, Gran Bretaña, Alemania, Italia y Polonia también se han ocupado de estudiar el futuro.

La experiencia española en este campo ha sido más limitada que en otros países, pero aun así no deja de ofrecer casos interesantes. Cabe recordar los estudios sobre prospectiva realizados por FUNDESCO durante los años ochenta y comienzos de los noventa, el documento Escenarios para el año 2000 elaborado por el Partido Socialista Obrero Español en 1988, y el informe Cataluña en el horizonte 2010 encargado por la Generalitat de Catalunya en 1994. Más recientemente, sobresale la labor llevada a cabo por el Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial (OPTI), dependiente del Ministerio de Ciencia y Tecnología.

Durante los años noventa, la práctica totalidad de los grandes países industrializados emprendieron ambiciosos programas de prospectiva encaminados, por un lado, a reducir la incertidumbre generada por el entorno socioeconómico, y por otro lado, a movilizar las energías y capacidades que se aglutinan alrededor de estos programas. Concretamente en Europa, se realizaron ejercicios nacionales de prospectiva en Alemania (1993), Reino Unido (1993-1996), Francia (1995), Holanda (1998), Irlanda (1998) y Austria (1998-1999).

En esta línea, a finales de 1997 el entonces Ministerio de Industria y Energía impulsó la creación del Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial (OPTI). Más tarde, en diciembre de 1999, bajo el protectorado del Ministerio de Ciencia y Tecnología, se constituyó la Fundación OPTI, compuesta por trece entidades tanto públicas como privadas, cuyo compromiso era realizar actividades de prospectiva y vigilancia tecnológica en los sectores económicos objeto de la atención del Observatorio,

Hasta la fecha, y entre otras actividades, OPTT ha realizado 30 estudios de prospectiva tecnológica en diferentes sectores clave para la economía española: agroalimentario, sectores de transformación, energía, medio ambiente industrial, químico, tecnologías de la información y comunicación, sectores tradicionales, transporte, biotecnología, construcción, materiales y microtecnologías. La información recogida en estos estudios constituye una base de información exhaustiva sobre la evolución de la tecnología, y permite identificar las tendencias y tecnologías clave que deben impulsarse para el desarrollo socioeconómico del país.

Los citados estudios tienen un horizonte temporal de 15 años y para su ejecución se han constituido paneles de expertos, compuestos por prestigiosos profesionales relacionados con los temas objeto de análisis. Para su realización se ha aplicado el método Delphi, lo que ha supuesto la elaboración de complejos cuestionarios en los que una acertada selección de hipótesis de futuro ha sido sometida a la opinión de un total de más de 2.000 especialistas en los temas tratados. Los cuestionarios se han sometido a dos rondas entre los expertos, y los resultados obtenidos han permitido plantear escenarios de futuro e identificar tecnologías críticas.

No podemos finalizar este breve recorrido histórico sin mencionar el importante esfuerzo de prospectiva realizado en Japón por el MITI (Ministry of International Trade and Industry). El MITI fue creado en 1949 con el propósito de aportar al Gobierno japonés liderazgo y asistencia para restaurar la actividad industrial en el país después de la Segunda Guerra Mundial. Tras conseguir con pleno éxito el objetivo marcado, a finales de los años ochenta el MITI comenzó a realizar estudios de prospectiva tecnológica con el fin de ayudar a las industrias japonesas a mantener su ventaja competitiva en los mercados globales.

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B. SITUACIONES DE PARTIDA PARA ABORDAR LA PREVISIÓN DEL FUTURO

Uno de los principales problemas con el que se enfrentan actualmente los estudios del futuro es la confusión reinante sobre conceptos y terminología. Al contrario de lo que ocurre en las ciencias con mayor recorrido histórico, como la física y las matemáticas, la previsión de futuro carece de una terminología universalmente aceptada debido a su juventud y a su carácter pluridisciplinar.

Ante estas carencias, hemos optado por revisar los términos y conceptos utilizados por las principales escuelas de pensamiento en esta materia y hemos establecido cuatro tipos básicos de situaciones de partida que pueden darse a la hora de abordar un ejercicio de previsión del futuro (véase figura 2). Con ello no se pretende sentar cátedra sobre esta cuestión, sino fijar algunas ideas para que el lector no se pierda en la discusión posterior sobre las herramientas de previsión. Nivel 1: Situación de certeza

Se produce cuando poseemos información acerca de los acontecimientos que tendrán lugar en el futuro con un nivel de confianza absoluta o casi absoluta. Los juicios emitidos en estas situaciones se denominan predicciones, que constituyen afirmaciones de carácter absoluto que describen cómo será el futuro. Las situaciones de certeza a la hora de prever el futuro son propias de la astronomía y de la física.

Figura.2. Situaciones de partida para prever el futuro.

Aunque en el entorno empresarial es difícil señalar la ocurrencia de situaciones de certeza absoluta, sí es posible identificar algunos casos en los cuales resulta posible prever el futuro a corto plazo. Por ejemplo, en una situación de mercado estable, una gran empresa de consumo puede estimar con bastante fiabilidad el volumen de ventas que puede generar un producto maduro a corto plazo. Esto es factible porque la compañía conoce perfectamente el nivel de aceptación del producto en el mercado, su cuota de penetración comercial y la sensibilidad de los consumidores hacia el esfuerzo promocional.

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Nivel 2: Situación de riesgo

Se materializa cuando disponemos de información sobre los acontecimientos de futuro con una apreciación probabilística sobre su ocurrencia, pero con un nivel de confianza relativamente alto. Los juicios emitidos en estas situaciones se denominan previsiones. Un ejemplo de situación de riesgo corresponde a las previsiones que realizan los economistas so-bre el comportamiento a corto plazo del producto interior bruto, el desempleo y las tasas de interés.

En el ámbito empresarial, la situación de riesgo se produce cuando se puede fijar un número reducido de escenarios alternativos. Éste es el caso de un sector donde se va a producir un cambio relevante en materia reguladora, pero se desconoce si la nueva legislación será aprobada e implantada rápidamente. El analista no puede predecir qué tipo de futuro prevalecerá, pero sí puede estimar la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos y anticipar sus implicaciones empresariales. Nivel 3: Situación de incertidumbre

Tiene lugar cuando conocemos los acontecimientos que pueden producirse en cada alternativa de decisión, pero desconocemos su probabilidad de ocurrencia. Los juicios emitidos en estas situaciones se denominan pronósticos. En el mundo real, las situaciones de incertidumbre son frecuentes a la hora de determinar los posibles impactos socioeconómicos de las nuevas tecnologías.

En el mundo de la empresa, los pronósticos suelen tener lugar cuando se decide el lanzamiento de nuevos productos, la penetración en nuevos mercados o el establecimiento de canales de comercialización. En estos casos, se puede identificar un amplio abanico de futuros, pero su posible materialización escapa a toda cuantificación precisa. Nivel 4: Situación de ignorancia

Ocurre cuando se desconocen los acontecimientos que pueden producirse en un determinado horizonte temporal debido a que el nivel de fiabilidad de la información utilizada es bajo o a que los acontecimientos no pueden ser definidos con precisión. Los juicios emitidos en estas situaciones se denominan anticipaciones. Las situaciones de ignorancia suelen producirse cuando se aborda el futuro a medio y largo plazo de fenómenos muy complejos, como son los equilibrios geopolíticos y los comportamientos socioculturales.

En el ámbito empresarial, las situaciones de ignorancia pueden tener lugar en sectores emergentes dode no es posible definir un abanico de posibles futuros. En estos casos las compañías se enfrentan a múltiples incertidumbres relacionadas con la tecnología, la demanda y el entorno regulador, todas las cuales se combinan de tal forma entre sí que dan lugar a modelos dinámicos de tipo no lineal que imposibilitan el diseño de escenarios plausibles.

Desde un punto de vista operativo, todo profesional que realice un ejercicio de previsión del futuro en el que intervengan situaciones complejas y muy inciertas debería avanzar de forma progresiva en su trabajo. Esta progresión suele partir de una situación de ignorancia, avanzando primeramente hacia una situación de incertidumbre, pasando posteriormente a una situación de riesgo, para alcanzar finalmente una situación de certeza (véase figura 3). Este avance progresivo se produce gracias a la utilización de técnicas apropiadas y a la disponibilidad de información fiable.

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Figura 3. Dinámica de las situaciones de previsión. C. SELECCIÓN DEL MÉTODO DE PREVISIÓN En términos generales, la elección de un método de previsión depende de un gran número de factores:

• El objetivo de la previsión. • El contexto en el que se va a desarrollar. • Las variables objeto de la previsión. • La existencia y fiabilidad de los datos de partida. • El grado de exactitud deseado. • El horizonte temporal de la previsión. • La complejidad de la técnica. • El coste de su realización. • El tiempo disponible para el análisis. • Los recursos accesibles para su realización. La consideración de todos estos factores resulta siempre aconsejable para elegir el

método de previsión, pero también puede resultar excesivamente laborioso. Con el ánimo de simplificar el proceso de elección, presentamos a continuación un gráfico y un cuadro que relacionan el grado de exactitud, los costes y el alcance temporal de los diversos métodos.

La figura 4 nos muestra una clasificación de las principales familias de métodos de previsión cuantitativos en función de dos variables: coste y exactitud. Aplicando estos dos criterios, observamos que los métodos econométricos tienen una exactitud considerable, pero también su coste resulta elevado; los métodos causales presentan un nivel medio en cuanto a exactitud y coste; y los métodos estadísticos simples muestran un bajo grado de exactitud, pero en contrapartida ofrecen un coste menor.

En la figura 5, los principales métodos de previsión se clasifican en función de su nivel de exactitud y su alcance temporal. Esta clasificación permite observar que general, el nivel de exactitud disminuye a medida que aumenta el alcance temporal de cada método.

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Figura 4. Relación entre exactitud y coste de la previsión.

Figura 5. Relación entre exactitud y alcance temporal.

A la vista de la información aportada, podemos extraer una serie de reflexiones generales que nos ayuden a elegir el método de previsión más adecuado a nuestras necesidades: • El coste de la previsión es función, fundamentalmente, de la exactitud y el alcance de la

misma. Cuanto más exacto es el método, más caro resulta y más sofisticado es; sin embargo, proporciona mayor fiabilidad en sus resultados, lo que conduce a decisiones más adecuadas y menos costosas para la empresa.

• Como regla general, deberá escogerse la técnica que utilice de la mejor forma posible los datos existentes. En otras palabras, es preferible un método previsional de aceptable exac-titud para un caso concreto que una técnica más sofisticada que exija una información no disponible o muy costosa de obtener.

En general, no existen métodos exclusivos para determinados problemas previsionales, ni tampoco es de esperar una mejora en las previsiones con la utilización de una técnica más complicada o sofisticada.

Puede darse el caso de que una técnica de previsión sea desestimada inicialmente porque su coste sea aparentemente elevado. Sin embargo, un análisis de la rentabilidad de la misma podría llevar a su inmediata aceptación, si se tuviera en cuenta, por ejemplo, su posible

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generalización a múltiples problemas de previsión, su frecuencia de utilización e, incluso, su aportación a la mejora del proceso de toma de decisiones. D. REQUISITOS IMPUESTOS POR LA REFLEXIÓN ESTRATÉGICA

Para los profesionales de la planificación empresarial, cualquier método de previsión aquí descrito puede ser perfectamente válido para el desarrollo de su labor profesional; no obstante, si nos ceñimos al ámbito de la reflexión estratégica, observaremos cómo algunos cobran particular relevancia sobre otros.

Para ello, analicemos tres aspectos que suelen influir a la hora de formular la estrategia a largo plazo de una empresa. a) Alcance de la visión. Los métodos de previsión parcial sólo utilizan unas cuantas variables

explicativas, sin tener en cuenta la evolución de la relación de fuerzas ni la aparición de nuevas tendencias. Por el contrario, los métodos de previsión integral muestran una mayor preocupación por el dinamismo y la interdependencia que afecta a todas las variables que intervienen en los fenómenos complejos. En otras palabras, para abordar un proceso de reflexión estratégica empresarial parece a todas luces más conveniente utilizar un método de previsión que tenga en cuenta el mayor número de parámetros, ya sean cualitativos o cuantitativos, que expliquen la evolución del entorno socioeconómico.

b) Dinámica operativa. La gran mayoría de las previsiones empresariales se basan en métodos tendenciales que extrapolan tendencias del pasado al futuro. El razonamiento de estos métodos radica en que en el fondo todo sigue igual, algo totalmente ilusorio en el medio empresarial, que cambia sin cesar y en el que los fenómenos socioeconómicos están sujetos a continuas innovaciones, en ocasiones de carácter disruptivo. Por el contrario, hay métodos especulativos que contemplan el futuro como una realidad plural e indeterminada, sobre la que interviene activamente la acción humana; en otros términos: el futuro no está escrito, está por hacer.

c) Coste de ejecución. En términos generales, puede afirmarse que el coste de un método de previsión está directamente relacionado con su nivel de complejidad operativa. Así, los métodos sofisticados con un fuerte aparato matemático, como es el caso de los modelos de simulación, suelen ser excesivamente caros y, además, bastante inexactos. Entre los métodos poco sofisticados desde el punto de vista matemático, hay algunos particularmente adecuados para explorar futuros a largo plazo y que, además, pueden ofrecer un coste económico y temporal razonable. En suma, para una empresa es vital prever el futuro con un coste asumible y en un plazo temporal que no demore su toma de decisiones.

A la vista de estos requisitos, concluimos que una empresa, a la hora de llevar a cabo una reflexión estratégica, mostrará preferencias por aquellos métodos de previsión del futuro que sean de tipo integral especulativo y poco sofisticado. La razón de esta elección se debe a que, hoy en día, la previsión a largo plazo debe descansar en métodos lo suficientemente abiertos y comprensivos que liberen al planificador de modelos deterministas y excesivamente complejos. Esta elección no pretende invalidar la utilización de otro tipo de métodos de previsión de carácter cuantitativo, pero éstos, en caso de utilizarse, debieran jugar un rol complementario en el proceso de reflexión estratégica.

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E. EL DISEÑO DE ESCENARIOS Definición

Desde un punto de vista académico, los escenarios son instrumentos para ordenar las percepciones acerca de los entornos futuros alternativos que pueden afectar a una empresa. O expresado en términos más vulgares, los escenarios son una herramienta para ayudarnos a mirar con perspectiva en un mundo de gran incertidumbre.

También podemos definir los escenarios, especificando lo que son o no son como método de previsión del futuro (véase figura 6.).

- Hipótesis. - Desarrollos alternativos. - Representación compartida de los futuros posibles obtenidos en grupo de trabajo. - Instrumentos para retar las asunciones corporativas. - Combinación de intuición y análisis racional. - Descripción focalizada en múltiples entornos de negocio futuros. - Historias divergentes para lograr un disenso. - Proceso de pensamiento holístico, que integra varias escuelas científicas. - Instrumentos para transformar una organización reactiva en más proactiva. - Predicciones.

- Extrapolaciones de tendencias pasadas. - Predicciones oficiales desarrolladas por expertos internos o externos. - Instrumentos para reforzar las asunciones corporativas. - Materialización de visiones intuitivas o desarrollo de modelos racionales. - Visión amplia de posibles macroentornos futuros. - Historias convergentes para lograr un consenso. - Resultado de una escuela científica dominante (econometría contra sociología). - Instrumentos para reforzar com-portamientos reactivos.

Figura 6. Diseño de escenarios

Sintetizando, definimos el diseño de escenarios como un proceso sistemático para

esbozar el futuro a largo plazo de una organización mediante la realización de un ejercicio de reflexión estratégica con un grupo de expertos.

Tal y como se comprobará en el desarrollo metodológico, los escenarios no son predicciones del futuro, sino instrumentos que ofrecen historias coherentes sobre posibles futuros. Mediante su focalización en los principales motores del cambio y su simplificación deliberada de los resultados, los escenarios otorgan a los agentes económicos una visión sobre las fuerzas que contribuirán a configurar el futuro.

Frente a los enfoques tradicionales, el diseño de escenarios aquí propuesto ostenta los siguientes rasgos diferenciales:

• Orientación hacia el largo plazo. Muchas actuaciones empresariales apuntan al corto

plazo porque deben responder a contingencias inmediatas. Por el contrario, el diseño de escenarios obliga a esbozar una visión del futuro a largo plazo. En el ámbito empresarial, se consideran largo plazo aquellos horizontes temporales que sobrepasan los 4 ó 5 años.

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• Análisis de múltiples variables. Con frecuencia, los métodos de previsión suelen examinar

una a una las incertidumbres que impone el futuro, con el fin de facilitar la cuantificación de sus impactos sobre una realidad empresarial determinada. Por el contrario, el diseño de escenarios explora el impacto conjunto que producen varias incertidumbres, que se desen-vuelven simultáneamente en el tiempo.

• Amplitud de su alcance temático. El diseño de escenarios, por principio, cubre una serie de cuestiones con un alcance relativamente amplio. Por ejemplo, es habitual realizar refle-xiones sobre el entorno geopolítico, socioeconómico y tecnológico en el que opera la empresa. Consecuentemente, este método requiere de enfoques interdisciplinares que compartan bases de conocimiento y habilidades muy variadas.

• Método interactivo. El diseño de escenarios estimula la involucración activa y conjunta de diferentes tipos de expertos (empresarios, investigadores, políticos, etc.), con el fin de compartir los valiosos conocimientos y experiencias que poseen. Las opiniones vertidas por los expertos participantes facilitan el contraste de ideas y garantizan que no se pierde la complejidad de la cuestión tratada. De esta forma, se traslada a los agentes encargados de la toma de decisiones unos resultados reforzados por diversos puntos de vista.

• Creación de redes de expertos. Con frecuencia el diseño de escenarios consigue institucionalizarse, con lo cual se crean redes y canales de comunicación entre los diferentes actores participantes, los cuales son expertos en el tema analizado. Así, se puede sustentar y enriquecer el proceso de previsión a lo largo del tiempo, evitando que sea el fruto de un esfuerzo puntual y aislado; además, se puede acumular un valioso conocimiento generado por los expertos participantes.

• Generación de consenso. Este método trata de alcanzar consensos sobre los escenarios de futuro, siempre y cuando no existan profundos desacuerdos entre los expertos participan-tes. Un consenso bien entendido no debe suponer la aniquilación de las opiniones divergentes y plausibles, sino su integración en los futuros escenificados.

A grandes rasgos, el diseño de escenarios constituye un aparato poderoso de previsión

que considera la incertidumbre en la toma de decisiones estratégicas, que despliega una serie de futuros alternativos ante el futuro oficial, y que alienta a los directivos a pensar más allá de los confines de la sabiduría convencional. Beneficios y limitaciones del diseño de escenarios

Los beneficios más significativos que pueden derivarse de la utilización de los escenarios en el ámbito de la empresa son los siguientes: • Crea opciones donde el futuro es confuso. • Estructura el gran volumen de datos sobre el futuro en un número limitado de escenas. • Facilita la expresión de diferentes visiones sobre el futuro. • Da cuenta de la complejidad de los cambios. • Garantiza que las estrategias seleccionadas sean robustas. • Facilita la preparación de planes y mejoras que aceleren la velocidad de respuesta. • Asegura que la organización está alineada con su entorno. • Amplía la perspectiva de los líderes empresariales. • Desarrolla un sistema capaz de gestionar el aprendizaje y el conocimiento.

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Ahora bien, aparte de sus beneficios también hay que reconocer las limitaciones de

este método: • No proporciona un rápido arreglo a los problemas empresariales inmediatos, ya que busca

la resolución de situaciones a largo plazo. • No puede lograr consensos entre diversos agentes cuando entre las partes hay

profundos desacuerdos. • No resulta un método apropiado para obtener respuestas precisas y cuantitativas, ya que se

trata de una herramienta eminentemente cualitativa. • No es una técnica de recogida de información, por lo que necesita apoyarse en otras

técnicas anticipatorias que sí tienen esa función. Independientemente de estas limitaciones de índole operativa, uno de los problemas

conceptuales del diseño de escenarios es la amplitud del objeto estudiado, lo cual en ocasiones limita su efectividad y afecta a su credibilidad. Asimismo, el carácter holístico y multidisciplinar de esta técnica lleva a realizar una lectura horizontal de la realidad, obligando a los escenarios a tomar elementos de otras ciencias y heredando, por tanto, sus problemas.

Finalmente, este método tiene serias dificultades para anticipar el comportamiento que observarán los diversos agentes económicos cuando un escenario se desenvuelva efectivamente. Así, resulta complicado prever cómo y con qué intensidad jugarán sus roles los diferentes agentes, si serán capaces de reconocer y aprovechar las oportunidades que les ofrece el nuevo escenario, o si actuarán de forma colaboradora o abiertamente competitiva. En otras palabras, al analista no puede prever quién estará jugando y cómo lo estará haciendo cuando el futuro se materialice en tiempo presente. ¿Cuándo debe utilizarse el diseño de escenarios?

Una vez definidos los beneficios y las limitaciones que entraña este método, cabe preguntarse sobre su utilidad práctica. Según Schoemaker (1995), las empresas que más pueden beneficiarse del diseño de escenarios son aquellas que se enfrenten a las condiciones siguientes: • La incertidumbre es elevada en relación a la habilidad del gestor para prever el futuro. • Demasiadas sorpresas costosas han ocurrido en el pasado. • La compañía no percibe o genera nuevas oportunidades en el mercado. • La calidad del pensamiento estratégico es baja porque la organización es demasiado

burocrática o rutinaria. • El sector ha experimentado cambios significativos o está a un paso de experimentarlos. • La organización desea operar con un marco de referencia y un lenguaje común sin

comprometer su diversidad. • Hay fuertes diferencias de opinión, con varias posturas de mérito reconocido. • Los competidores utilizan la planificación basada en el diseño de escenarios.

Así pues, estas condiciones esbozan la situación de empresas que se enfrentan a grandes incertidumbres, a una feroz competencia o a discontinuidades súbitas. Es un método particularmente adecuado para abordar los retos provocados por un nuevo entorno regulador, un incremento en la competencia extranjera, la aparición de innovaciones tecnológicas o una mayor concienciación medioambiental. Algunas empresas utilizan el diseño de escenarios para afrontar el futuro desde posiciones de gran fortaleza, mientras que otras lo hacen para recuperar mercado después de sufrir problemas.

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Aparte de ayudarnos a comprender mejor las incertidumbres de futuro, el diseño de

escenarios aporta una serie de valores añadidos a una empresa: • Estimula y apoya el pensamiento creativo y flexible dentro de la organización. • Inculca la actitud planificadora entre los participantes. • Crea consenso a través del trabajo en equipo. • Supone un buen entrenamiento para los jóvenes ejecutivos. • Provoca un cambio cultural fundamental. • Contrasta la estrategia actual frente a una variedad de posibles futuros. • Proporciona las bases para un proceso de planificación continuo y flexible, que

incluye una robusta estrategia troncal. Podemos concluir diciendo que el diseño de escenarios nos ayuda a acotar las

incertidumbres de futuro, y además presenta una serie de valiosas propiedades terapéuticas para la empresa que lo ejercita. Dificultades a las que se enfrenta el diseño de escenarios

No siempre los beneficios y las utilidades que aporta este método son abiertamente reconocidos en el ámbito empresarial. Ya hemos visto cómo el diseño de escenarios trata de exponer las brechas de conocimiento que tienen los gestores empresariales y de poner en entredicho la sabiduría convencional de un sector determinado. Ante estas premisas, no resulta sorprendente la actitud negativa de algunos gestores empresariales hacia este método debido a que tienden a centrarse en problemas inmediatos, a simplificar problemas complejos en el debate público, a otorgar prioridad a los problemas micro- frente a los macro- y a tomar decisiones en compartimentos estancos. Merece la pena detenerse a explicar las razones fundamentales que explican estas actitudes.

En primer lugar, algunas empresas se caracterizan por el exceso de confianza y la arrogancia intelectual que transmiten sobre su capacidad para superar cualquier tipo de obstáculos que aparezcan en el sector, aunque éstos sean imprevistos. En estos casos resulta muy difícil convencer a los directivos sobre la necesidad de reflexionar acerca de las diversos caminos alternativos que nos depara el futuro. Para ellos, el esfuerzo de escenificar posibles futuros supone un juego poco menos que irrelevante y una imperdonable pérdida de tiempo.

En segundo lugar, muchas estrategias empresariales tienen un excesivo anclaje en el pasado. Comportamientos exitosos en períodos pretéritos son considerados con frecuencia la receta mágica para resolver los problemas del futuro. Esta situación suele darse en sectores maduros, en los cuales la evolución entre pasado, presente y futuro es prácticamente imperceptible. Si, además, la organización analizada tiene un sólido historial de éxitos, resulta complicado, por no decir imposible, insertar en ella la semilla de la incertidumbre. La gente internaliza comportamientos que han sido recompensados y reforzados en el pasado; y estos comportamientos, que proporcionan los fundamentos para la planificación del futuro, resultan muy difíciles de cambiar en una organización.

En tercer lugar, hoy en día el cartesianismo sigue imperando en el sistema educativo. En la mayoría de las escuelas de ingeniería y de negocios del mundo occidental se prima la búsqueda de la respuesta única a problemas ciertamente complejos. Esta actitud se ha visto reforzada por el perfeccionamiento de las hojas de cálculo, que permiten una magnífica precisión numérica en los cálculos pero no garantizan la exactitud real en las previsiones. El problema es que la aparente sofisticación de estas herramientas encubre la falta de inteligencia de los modelos utilizados, que sólo operan a partir de los parámetros prefijados por el analista. El enfoque cartesiano se traslada al ámbito corporativo, donde los directivos suelen rechazar

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las previsiones basadas en futuros alternativos, considerándolas un ejercicio de pueril diletantismo, que se aborta expeditivamente con la demanda sobresaltada de mójese, señor consultor, e identifique el futuro con mayor probabilidad de ocurrencia.

En definitiva, la arrogancia intelectual, el anclaje al pasado y la búsqueda de una respuesta única suelen combinarse fatalmente dando lugar a previsiones sobre el futuro sorprendentemente conservadoras. Más aún, esta combinación de factores suele conducir a la formulación de estrategias obsoletas y al compromiso de inversiones a largo plazo no coincidentes con la diversidad de futuros a los que se enfrenta una empresa.

Justo todo lo contrario de lo que se persigue con el diseño de escenarios. Los escenarios deben ayudar a los gestores empresariales a estructurar la incertidumbre, a cambiar sus asunciones sobre cómo opera el mundo y a reorganizar su modelo mental respecto a la realidad de su sector. En palabras de Pierre Wack (1985), la voluntad para afrontar la incertidumbre y para comprender las fuerzas que la provocan requiere una transformación revolucionaria en una gran organización. Obviamente, éste es un gran reto que debe superar el responsable de escenificar el futuro dentro de una empresa.

4. EL PLAN ESTRATÉGICO A. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La Estrategia como disciplina académica aparece en el campo de la organización de empresas en los años cincuenta y es una consecuencia del traslado de algunos de los principios de planificación del desarrollo previamente utilizados por los planificadores gubernamentales en los niveles macroeconómicos. El nacimiento de las grandes corporaciones, por una parte, y la necesidad de herramientas para la coordinación que abarcaran periodos superiores a un año (por ejemplo, en el campo de las inversiones) tuvo como consecuencia la búsqueda de herramientas de planificación a largo plazo encaminadas a lograr la coordinación y coherencia de los objetivos de las organizaciones a largo plazo.

Un elemento básico al respecto era la planificación y dirección del crecimiento, que del campo de la macroeconomía se trasladó al de las empresas, pero pronto dio paso a una revisión crítica, toda vez que la crisis del petróleo, las turbulencias a escala mundial y sobre todo una competencia internacional cada vez más exacerbada obligó a pensar que la pla-nificación corporativa debía dar paso a lo que hoy día conocemos como gestión estratégica. La diferencia más importante entre ambos planteamientos es que, mientras el primer enfoque considera el entorno como un mero presupuesto sobre el cual planificar, el segundo basa su formulación en la consideración de aquél como algo dinámico en lo que las organizaciones se encuentran inmersas y en el que la acción no puede ser planificada sin considerar todos sus elementos.

Henry Mintzberg identifica lo que él denomina las tres falacias de la planificación estratégica. Así, explica: • La falacia de la independencia: al formular la estrategia hay que pensar en todo el proceso

de dirección y que la formulación de la estrategia no puede ser nunca un diseño formalizado, sino que por su propia naturaleza dinámica ha de combinar la formulación deliberada con otros elementos que emergen a través del proceso de dirección. La estrategia no puede ser elaborada, definida y planificada por un departamento ad hoc, sino que, por el contrario, debe implicar a todas las áreas y departamentos de la organización.

• La falacia de la formalización: afirma que el planificar una estrategia mediante un proceso formalizado es sencillo; sin embargo, difícilmente puede hacerse acorde y útil con un

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entorno dinámico, siendo también preciso que la estrategia sea algo que emerge de toda la organización y que se vaya construyendo paso a paso.

• La falacia de la predicción: afirma Mintzberg, por último, que difícilmente puede predecirse el entorno, al menos de una manera exacta. Si esto fuera así, las previsiones serían exactas y los resultados serían siempre los buscados. Sin embargo, por su propia naturaleza, el entorno en una situación de competencia con lucha implica que los compe-tidores cambien y que sea imposible predecir sus acciones y reacciones al menos de una manera exacta. Por todo ello, la planificación estratégica nace mediante la aparición de herramientas formalizadas que acaban dando paso a lo que hoy se conoce como gestión estratégica y que implica tener en cuenta al menos los siguientes aspectos: 1. El objetivo básico es la consecución de una ventaja competitiva. Se trata de conseguir

una diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y mantenible con respecto a los demás competidores. Para ello se hace preciso analizar el entorno y valorar en relación con el mismo nuestros recursos y capacidades.

2. Progresivamente, el paso de la planificación a la gestión estratégica ha ido suponiendo un abandono de la rigidez de los planes corporativos y una mayor flexibilidad. La preparación y adaptación al cambio deben ser considerados como un elemento clave en unos entornos cada vez más difíciles, turbulentos y cambiantes. De nada valen ventajas muy importantes que no pueden ser mantenidas en el tiempo o que difícilmente puede traspasarse a otros entornos o situaciones en el espacio o en el tiempo.

3. Por último, la gestión estratégica se diferencia de la mera planificación por elevar el nivel en el cual se formuló. Así, se pasó del nivel de los departamentos de pla-nificación a la involucración de los directivos y del top management en el diseño y formulación de la estrategia genérica de la empresa o corporación. Todo ello ha dado paso a lo que conocemos como gestión estratégica. La gestión estratégica como disciplina académica no es otra cosa que un planteamiento

metodológico acerca de cómo coordinar las acciones de las diferentes partes de una orga-nización con el fin de asegurar su desarrollo y mantenimiento en el espacio y en el tiempo, y todo ello en un entorno en competencia.

De esta forma, y a través del desarrollo de una serie de herramientas y metodologías encaminadas a la acción, se ha ido configurando un cuerpo de conocimientos –que no una teoría–, en el que, aunque la reflexión y los planteamientos conceptuales son numerosos y han conducido a la elaboración de muchos métodos y herramientas al servicio de la estrategia, no puede considerarse que constituyan una teoría científica, al menos tal y como éstas son concebidas en el mundo de las ciencias sociales convencionales. Se trata de la formulación y puesta a disposición de los gestores empresariales de una serie de conocimientos basados en la experiencia, el análisis y la intuición, todo ello encuadrado en la utilización en herramientas metodológicas y tecnológicas.

La planificación estratégica y por tanto su antecesor, que sería la formulación de la propia estrategia, corresponde a la alta dirección y es también una actividad global y de coordinación. No se trata de un ámbito que pueda quedar en manos de los especialistas, es necesario contemplar la organización de una forma global, comprender sus interacciones, prever los escenarios y las posibles acciones y reacciones futuras de nuestros competidores, así como las propias, y tener en cuenta todos y cada uno de los recursos y capacidades de organización contando con quienes van a hacer que aquello funcione, esto es, los recursos humanos de la empresa.

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La planificación de la estrategia implica una síntesis que a su vez supone intuición y es

a la vez una técnica y un arte en el que el estratega o actor debe saber decidir y negociar de una forma dinámica manejando la incertidumbre, la ambigüedad y las posibilidades de negociación. Se hace preciso adaptar, a veces dar marcha atrás, a veces escoger la oportunidad imprevista que surge en el último momento y donde la norma de procedimiento no es siempre de gran utilidad, sino una mera dificultad en el proceso.

Una estrategia bien pensada no es nunca un mero fruto del manejo de la bola de cristal o de una excelente técnica de análisis y predicción de escenarios. Tiene que ser siempre, por el contrario, una cuestión de adecuación entre las capacidades internas, los recursos de organización y su entorno exterior en competencia.

Las empresas se encuentran limitadas por sus capacidades, así como por la tecnología, la competencia y la demanda de sus clientes. Desarrollar una estrategia o planificarla puede a veces parecer un ejercicio de visionarios. Se suele decir que formular una estrategia es fácil y que lo difícil es ponerla en práctica. Dado que la visión de los dirigentes difícilmente coincidirá con la práctica, la planificación estratégica debe ser un esfuerzo de transformación organizacional en el que la visión de los directivos se concrete en una acción que se apoye tanto en los recursos internos como en el entorno.

Una estrategia deliberada no se construye mediante una bola de cristal y no puede, en ningún caso, limitarse a grandes proyectos o bonitas visiones. Las ideas acerca de la plani-ficación nacional y los grandes proyectos de planificación del desarrollo son hoy conside-rados, en el mejor de los casos, como risibles, y en el peor, como algo desastroso. Y ya que es válido para los países, lo es también para las organizaciones. La estrategia de la empresa es un ejercicio de adecuación de capacidades y los métodos desarrollados en el marco del proceso estratégico de planificación de la acción se basan en la afirmación anterior.

La estrategia como tal poco tiene que ver con la planificación, la visión o la previsión, ya que estas nociones reposan en una hipótesis de partida que en principio hay que considerar como errónea. Así, el pensar que es posible controlar el futuro mediante un ejercicio de reflexión y de previsión es justamente eso, un mero ejercicio voluntarista. Hoy día la acción estratégica se basa en una serie de técnicas analíticas que se limitan a permitir una mejor comprensión del posicionamiento de una empresa sobre su mercado actual y potencial. Será a partir de esa comprensión cuando la reflexión acerca de nuestras posibilidades, y sobre todo de nuestras capacidades y flexibilidad para la adaptación a un entorno dinámico, permitan diseñar estrategias flexibles y eficientes.

Inicialmente, la planificación estratégica asumía el paradigma entonces preponderante de la cadena estructura-conducta-resultados. Este paradigma derivado de la economía industrial considera que la empresa en su comportamiento ha estado dirigida o condicionada por la estructura del mercado, el número de competidores y la intensidad de la rivalidad. La estructura del mercado estaría, a su vez, determinada en parte por factores externos como son la oferta y la demanda y en parte por la acción de las empresas encaminada a modificar la intensidad de la concurrencia (salvo intervenciones regulatorias que modificasen dicha situación de libre mercado), pero esta idea estaba basada más en una visión del mercado adaptada al sector público que no a la ley del mercado. Se olvidaban las características internas de las organizaciones y solamente algunos tímidos intentos como las herramientas estratégicas desarrolladas por las organizaciones de consultoría en los años setenta (curva de experiencia o la matriz del Boston Consulting Group) tenían un apoyo en las bases económicas; en la práctica, ignorando o dejando al margen los planteamientos de la teoría microeconómica.

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Tuvieron que llegar los años ochenta, con planteamientos como los trabajos de Mi-

chael Porter y más concretamente su modelo de las cinco fuerzas y de la cadena de valor, para que el campo de la estrategia volviera al mundo de los economistas. Sin embargo, los trabajos de Porter, si bien ayudan metodológicamente a analizar un sector, la competencia o los aspectos internos concatenados para la generación de valor, nada dicen con respecto a lo que pudiera considerarse la cuestión o problema estratégico fundamental, esto es, ¿por qué diferentes empresas enfrentadas a un mismo entorno tienen niveles de resultados diferentes? El final de los ochenta trajo consigo la consolidación de la formalización académica de los planteamientos estratégicos. La aparición del Strategic Management Journal y otras revistas como la Sloan o la California Management Review consolidaron un modelo fundado en las capacidades. El modelo nuevo propuesto se apoya en una mejora de las rentas generadas en el sentido en el que lo preconizaba David Ricardo y bajo una consideración de la empresa como un conjunto de capacidades.

La renta concebida como excedente del resultado sobre el coste de la inversión, o si se prefiere, el término más moderno de renta económica, se convierte en el objetivo de la empresa, de tal manera que su misión última es acrecentar esas rentas más que sus beneficios en tanto que tales. Una firma que no aumente sus beneficios y su renta económica destruye su valor (por inversiones o adquisiciones que retornen menos que el coste de capital invertido, por ejemplo). En un mercado en situación de cambio constante, las empresas meramente sobreviven si sólo consiguen amortizar sus inversiones. La renta económica es función de la ventaja competitiva desarrollada por la empresa que constituye el único medio para obtener rentas económicas en un mercado y en un entorno dado. El mantenimiento de dicha ventaja está determinado por las capacidades de aquéllas, pero en función de las necesidades de la estrategia hay que hacer una distinción entre las capacidades específicas o singulares y aquellas otras que son reproducibles o susceptibles de ser copiadas. Mientras las primeras, sea cual sea su naturaleza (concesiones públicas, monopolios, patentes, etc.), han sido desarrolladas a través de modelos específicos de gestión de la relación entre clientes y proveedores o bien mediante la obtención de competencias, conocimientos o procedimientos singulares son aquellas que permiten lograr una ventaja competitiva duradera; sin embargo, las segundas son aquellas otras que son reproducibles o que pueden ser creadas por cualquier empresa que posea buenas competencias en gestión y recursos financieros suficientes (por ejemplo, capacidades técnicas o comerciales) y por ello están inevitablemente condenadas a ser copiadas y no pueden, por tanto, generar rentas en un mercado en competencia o dinámico, sobre todo a medio o largo plazo.

La planificación estratégica implica identificar las capacidades distinguiendo entre las específicas o singulares y la reproducibles o imitables que se posean, así como los activos complementarios que permitan obtener beneficios mediante la adquisición de las segundas (capacidades reproducibles). El enfoque estratégico basado en los recursos que pone su acento en la creación de una renta económica gracias a las capacidades específicas está hoy día ampliamente popularizado a través de lo que Hamel y Prahalad han denominado core competencies o competencias básicas. Sin embargo, este enfoque adolece de falta de herramientas que en ausencia de criterios precisos permitan diferenciar las competencias principales o básicas del resto, lo que plantea problemas de desarrollo.

Una vez identificadas las competencias, y asumiendo que el enfoque es correcto, hay que volverse hacia el entorno exterior con el fin de identificar los mercados en los cuales vamos a querer o a poder desarrollar nuestras competencias para generar rentas. Las ventajas que se posean van a tener que relacionarse con las características de los mercados, de tal manera que las condiciones concretas determinadas por el tamaño o características de los

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mercados harán que una determinada competencia permita o no llegar a conseguir ventajas en el mismo.

En términos generales, puede decirse que la imagen de marca permite a las empresas hacer crecer los ingresos por cliente proponiendo los productos más novedosos o también los últimos y que, por el contrario, las ventajas competitivas basadas en la innovación o la tec-nología, aunque estén menos directamente relacionadas con el producto, permiten sobrepasar fronteras nacionales, lo que a veces no se consigue con la imagen. Las capacidades espe-cíficas nos indican el posicionamiento en el mercado al igual que la elección de aquellas ventajas que se basan en la relación con proveedores son de gran utilidad, como también lo es la eficacia de la marca cuando el segmento de mercado en el que nos posicionamos se identifica con él.

Cada empresa debe preguntarse acerca de la forma en la que puede conseguir o mantener sus competencias específicas. La cuestión es si las características no reproducibles o específicas pueden ser copiadas, pues entonces pasarían a formar parte del segundo grupo, y es aquí, precisamente, en la defensa de la no reproducción, donde las empresas deben realizar sus mayores esfuerzos. Las tres formas principales en las que se puede proteger una competencia o capacidad específica son: 1) mediante las barreras de entrada; 2) mediante la historia de la empresa, que por su propia naturaleza exige un tiempo para ser copiada, y 3) mediante lo que se denomina relaciones tácitas, esto es, a través de los procedimientos corrientes y los comportamientos que pueden ser complejos para ser imitados en la medida en que nadie conoce exactamente su naturaleza, incluso aquellos que participan en la misma.

La concepción de la estrategia basada en los recursos es bastante más coherente e integradora que las propuestas con anterioridad. Después de treinta años de existencia, los planteamientos estratégicos están llegando a configurar un paradigma propio (por utilizar el término más usual en la literatura académica en materia de organización de empresas y, por qué no decirlo también, del que más se ha abusado). En resumen, los recursos y las capacidades seriamente analizados bajo la óptica de su capacidad para generar ventajas que a su vez generen rentas, todo ello en un entorno cuyas características y previsible evolución deben estudiarse, constituyen el objeto actual de la estrategia y están consolidando una nueva forma de concebir esta disciplina desde la óptica académica.

En los apartados siguientes vamos a describir las principales herramientas y metodo-logías utilizadas para avanzar en la formulación de planteamientos estratégicos, así como en el denominado proceso estratégico.

B. EL PROCESO ESTRATÉGICO

La estrategia es una idea, es un concepto integral que aglutina las líneas principales de acción. Sin embargo, hasta llegar a la concreción empírica de una estrategia determinada, se lleva a cabo todo un proceso de análisis de la situación y de evaluación de las diferentes alternativas existentes para de este modo examinar las opciones posibles y elegir aquella que responda más a nuestra convicción o al nivel de riesgo que deseemos o podamos asumir.

Desde un punto de vista académico, que forzosamente tiene que ser eminentemente descriptivo, el proceso estratégico, esto es, el camino lógico y secuencial que lleva a la elección de una estrategia, constituye la parte fundamental del programa a desarrollar. Como en cualquier otro campo de la economía aplicada a la empresa, el papel de la enseñanza y del aprendizaje debe centrarse en aspectos tales como:

1. La descripción de sucesos acaecidos con anterioridad. 2. El intento de construir principios o reglas de validez constatada.

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3. El estudio de las técnicas y herramientas de ayuda a la toma de decisiones. 4. La descripción de los procesos que llevan a la toma de decisiones. 5. El desarrollo de catálogos y metodologías de trabajo. La descripción de sucesos y hechos acaecidos con anterioridad es una de las técnicas

más usadas en la enseñanza de la dirección estratégica. El estudio de casos reales permite aprender de la experiencia, toda vez que la experimentación no es posible en este campo. Esta técnica de enseñanza, cuyo mayor exponente es el método del caso, permite basar y explicar las teorías y descripciones generales por medio de hechos reales. Además, la observación de los aciertos y errores ajenos permite reflexionar acerca de las eventuales acciones propias.

De la observación de los hechos y de la reflexión acerca de aquéllos y de las causas y los efectos, el analista, o en nuestro caso el docente, puede tratar de inferir regularidades o cadenas repetitivas en las que se infiere que bajo estas condiciones [...], y si hacemos esto [...], el resultado será el siguiente [...]. No estamos seguros que ésta sea la mejor forma de afrontar un proceso de decisión (basándose en presuntas regularidades surgidas de expe-riencias anteriores), ya que la realidad es siempre infinitamente más compleja que aquello que hayamos podido modelizar o convertir en regla general, pero, sin duda, el conocimiento de determinadas cadenas lógicas ayuda a imaginarse lo que puede pasar si [...]. Con el estudio de experiencias ajenas, cada uno puede construirse su propio cuadro de valoraciones y reglas subjetivas acerca de cómo actuaría uno en circunstancias similares.

Un tercer aspecto en el que sí es posible la enseñanza y, por tanto, la ayuda para el futuro ejercicio de la dirección desde una óptica estratégica es el conocimiento de técnicas instrumentales y herramientas de validez para el análisis situacional y para la ayuda a la toma de decisiones. Aspectos tales como la previsión de hechos futuros, la sintetización de hechos pasados y su extrapolación a momentos posteriores, o sencillamente los métodos de evaluación de determinadas observaciones, pueden claramente mejorar si se usan las numerosas técnicas ad hoc desarrolladas en el campo de disciplinas como la estadística, la teoría de juegos o la psicología aplicada, etc.

Otro aspecto en el que la ayuda es posible es el de la normalización y racionalización del camino lógico a seguir para tomar una decisión. La toma de una decisión puede ir pre-cedida de un largo proceso de reflexión, evaluación y análisis o, por el contrario, ser fruto de lo que denominamos una corazonada o de una intuición que da paso a la acción de forma casi instantánea. La gestión estratégica como disciplina teórica intenta desmenuzar ese proceso temporal que va desde el momento en que se comienza a querer actuar de algún modo hasta que se actúa efectivamente. Es en este ámbito donde más ha avanzado el estudio de la dirección estratégica como disciplina científica, llegando a desarrollar modelos teóricos de cómo debe abordarse un proceso de decisión tendente a elegir e implementar una estrategia ganadora.

La descripción de los principales componentes y aspectos a observar, la secuencia lógica de actuación y las formas de evaluar las posibilidades y alternativas han constituido el eje fundamental de los estudios en esta materia y han dado lugar a una pléyade de métodos de análisis y evaluación articulados en torno a lo que denominaríamos el modelo de análisis estratégico o, si se prefiere, el proceso estratégico.

Por último, y en relación con lo anterior, el estudio teórico de la estrategia ha ido gene-rando toda una serie de ayudas útiles en el proceso de reflexión cara a la búsqueda de la mejor alternativa, que se basan en el establecimiento de guías o catálogos de aquellos pasos a seguir a la hora de abordar el establecimiento de una estrategia. Estas ayudas, fruto de la experiencia, de la síntesis y de la reflexión, van desde sencillos grupos de preguntas que deben hacerse

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antes de abordar un proceso estratégico (por ejemplo, ¿dónde estamos?, ¿dónde queremos ir?, ¿con qué medios contamos?) hasta elaborados catálogos sobre, por ejemplo, cómo auditar nuestra función financiera u operativa.

Cuando nos referimos a los planteamientos estratégicos en términos de proceso que-remos hacer referencia a varios aspectos diferenciados. El primero de ellos alude al carácter dinámico de la acción y del pensamiento estratégico. Así, la acción estratégica se ve como un curso de acción que discurre y atraviesa por diferentes fases y estadios.

Un segundo sentido del término proceso estratégico está relacionado con la compleji-dad de los procesos decisorios y de ahí la necesidad de diseccionar aquéllos para hacerlos más comprensibles o describibles. En ese sentido, hablamos de la formulación de la estrategia, su implementación y el control o feed back del proceso como una sucesión de hechos o etapas en la construcción y puesta en práctica de la estrategia. No nos cansaremos de repetir que se trata de una división ficticia o arbitraria, ya que la acción estratégica es un continuo iterativo e interactivo en el que en todo momento hay que aludir a, y pensar en, todas y cada una de sus fases ficticiamente definidas. Ningún gestor realiza un proceso mental por fases o funciones compartimentadas. La dirección estratégica debe pensar en la estrategia de una forma global y las compartimentaciones sólo caben a efectos de descripción de situaciones complejas y como ayuda a la reflexión que siempre será global.

En tercer lugar, se suele hablar de proceso para describir la cadena de funciones que se realizan al pensar y actuar en términos de estrategia. Así, planificamos, programamos y presupuestamos y también controlamos cómo se desarrolla el proceso, y obviamente aprendemos del mismo.

En la figura 7 pueden contemplarse algunas de las aseveraciones anteriores. Así, se observa el sentido dinámico de la estrategia, representándose mediante flechas la formación en el tiempo de la estrategia resultante, y también se plantea la estrategia como un proceso secuencial en el que de la idea se pasa a la deliberación y de aquélla a la acción y al consiguiente resultado.

Las dos figuras siguientes (8 y 9) ejemplifican gráficamente otras tantas repre-sentaciones del pensamiento y acción estratégicos a través de sendas alusiones a diagramas de flujos o procesos.

Como podrá observarse, la utilización de gráficos y diagramas de flujos y la consi-deración de la gestión estratégica como algo asociado a un proceso es inherente a la dis-ciplina. El proceso como tal se constituye como eje del pensamiento estratégico y forma parte del paradigma dominante entre los académicos. Sea por razones de diseccionar y/o describir una realidad compleja, sea porque la naturaleza de la estrategia es dinámica e incremental, lo que la hace susceptible de ser considerada mediante fases o etapas, lo cierto es que la idea de proceso impregna toda la literatura sobre esta materia.

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Figura 7. Estrategias deliberadas y estrategias emergentes.

Figura 8. Un modelo de administración estratégica.

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Figura 9. El proceso cíclico de revisión y aprendizaje organizacional.

Hacia un modelo de proceso estratégico

Ya en los primeros tiempos de desarrollo del pensamiento estratégico ligado a la gestión de empresas comenzaron a desarrollarse esquemas orientados a explicar las partes del proceso que debe llevar a la elección y puesta en marcha de una determinada estrategia. De hecho, hoy día casi todos los manuales dedicados a esta materia comparten una serie de apartados o lugares comunes a estudiar cara a la formulación de estrategias, y aunque pudieran diferir en el orden secuencial o en la importancia dada a cada apartado, en el fondo todos los esquemas son similares. Los tópicos o puntos básicos que se estudian en todos ellos son:

1. El entorno. 2. Los recursos y capacidades. 3. La formulación de alternativas. 4. La elección de la más adecuada. El triángulo básico (análisis-elección-implementación) representaría la mejor síntesis

de lo que denominamos el proceso estratégico. Sea largo o corto, el proceso siempre es el mismo: analizar la situación, decidir qué hacer y por último hacerlo. Cada una de estas fases, a su vez, tiene una serie de componentes o aspectos que pasamos a referir.

El análisis estratégico está encaminado a conocer nuestra posición, o si se prefiere, la posición de la organización en un momento y bajo unas circunstancias determinadas. Se trata de determinar nuestra posición bajo un determinado prisma que no es otro que el de la situación competencial en la que estamos o a la que queremos acceder. Es un análisis orientado a objetivos, ya que el análisis que no tuviera en consideración aquello que deseamos lograr no tendría valor desde el punto de vista estratégico, que a su vez supone también una vinculación a la acción y, por ende, a objetivos concretos.

Todo el análisis estratégico se orienta al descubrimiento de oportunidades y amenazas circunscritas a un entorno situacional determinado y a la vista de nuestros recursos y potencialidades. El análisis deberá siempre ser particularizado, puesto que en otro caso,

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además del despilfarro de recursos empleados en el mismo, contaríamos con una serie de informaciones totalmente inútiles para nosotros y nuestros propósitos.

Existe toda una serie de métodos orientados a analizar tanto el entorno como nuestra propia realidad empresarial. Esto no significa en modo alguno que el análisis pueda ser estandarizado y que incluso un consultor externo pueda aplicar la misma metodología de trabajo al análisis de cualquier tipo de empresa, sea cual sea su actividad, su tamaño y sus circunstancias. Al tratarse de un análisis previo a la toma de decisiones, éste debe partir siempre de una consideración de nuestros objetivos. Dicho de otro modo, ningún camino es el camino adecuado si no hemos pensado previamente dónde queremos llegar (véase figura 10).

El análisis estratégico es siempre un análisis en base a objetivos y orientado o finalista. De tal forma esto es así, que nuestra posición estratégica depende tanto de nuestros recursos y capacidades como del entorno competencial que nos rodea, unido a nuestros valores, creencias, deseos y objetivos. Olvidar uno de los tres aspectos puede llevar a errores de apreciación de amplias consecuencias.

Figura 10. Análisis estratégico, valores y objetivos

.

El análisis estratégico implica determinar la posición estratégica, lo que a su vez depende de tres factores (valores, recursos y entorno)

Figura 11. Valores, recursos y entorno.

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La consecuencia del análisis estratégico es la generación de información orientada a la

toma de decisiones para la acción. Llega entonces el momento de elegir el curso de acción más conveniente, y para ello es preciso: • Generar opciones estratégicas, esto es, concretar y sintetizar en cursos de acción las

posibilidades que de acuerdo con el análisis y la posición que poseemos vemos como factibles.

• s posibles líneas o cursos de acción, ahora concretadas en estrategia, para Evaluar ladeterminar su congruencia con nuestros objetivos generales, nuestra preparación y potencialidad para ponerlas en marcha, así como el riesgo que implican y los posibles resultados a alcanzar.

• legir una estrategia concreta que llevar a la práctica. Por último, es preciso eLlegaríamos así al tercer pilar del proceso estratégico, la implementación de la estra-

tegia. Para ello, se hace necesario revisar las características de nuestra estructura para adap-tarla, caso de ser necesario, a las nuevas tareas. Asimismo, revisaremos nuestras capacidades tanto técnicas o físicas como en lo referente a los recursos humanos, y sobre la base de todo ello elaboraremos un plan de acción (plan estratégico) que contemple medios y fines y que sea susceptible de seguimiento y control.

Conviene recordar, por último, que el proceso estratégico, aunque tiene como fin la elaboración y puesta en marcha de acciones estratégicas, es un proceso continuo y no secuencial. Los constantes cambios del entorno, así como la aparición de estrategias emergentes junto con las acciones y reacciones de la competencia, hacen necesaria una constante observación del medio y puesta al día de nuestras formas de acción (véase figura 12).

El modelo clásico de análisis estratégico se basa en la confrontación de la empresa con su entorno. Se analizan los recursos y capacidades de la empresa, sus puntos fuertes y débiles en relación con un entorno competitivo al cual hay que adaptar las competencias. Este modelo se basa en el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) y está encaminado a la elección de una estrategia que implique la construcción de una ventaja competitiva.

Aunque el modelo ha sido superado, su esencia permanece en los planteamientos estratégicos actuales, y si bien se refiere más al ámbito de los negocios que al de las estrategias corporativas, es un buen esquema de comienzo para diseccionar el proceso que acompaña a la acción o decisión estratégica.

El esquema de proceso estratégico que se sigue en este documento se basa en una doble dimensión, esto es, el análisis del medio y el análisis del proceso decisional propiamente dicho. A su vez, el medio o entorno lo dividimos en dos subdimensiones: la externa y la interna (véase figura 13).

El modelo clásico análisis interno —> fortalezas y debilidades más el análisis externo —> amenazas y oportunidades debe dar lugar a un análisis conjunto que genere información cuantificada y que permita formular propuestas de estrategias para cada una de las áreas de negocio en función de sus características (crecimiento, potencial de desarrollo, rentabilidad, atractivo, etc.), así como de los objetivos de la organización, y proceder a la elección estratégica —> opción competitiva elegida, que deberá planificarse y presupuestarse en contacto con todos los niveles organizativos y áreas de negocio para llevar a cabo su implementación estratégica y su posterior seguimiento y control, que permitirá ir adaptando aquélla, así como conformando el cambio en un proceso de feed back, adaptación y aprendizaje continuo (véase figura 14).

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Figura 12. Planificación y estrategia.

Figura 13. Las tres dimensiones del proceso estratégico.

Figura 14. El feedback del proceso estratégico.



La estrategia y los niveles de planificación y análisis

Como puede suponerse, el proceso estratégico en una pequeña organización con una estructura únicamente de carácter funcional y que se ocupa o emplea en una única actividad o tarea es notablemente menos complejo que el de una gran corporación muy diversificada y que opera en numerosos negocios o actividades y países. Es por ello por lo que la estrategia puede considerarse en diferentes niveles y desde diferentes perspectivas, según estemos hablando del nivel que denominaríamos corporativo, el de los negocios o el meramente funcional.

El nivel corporativo supone que estamos hablando de una gran compañía en la que las áreas de negocio sean múltiples, así como los mercados en los que se opera. Un ejemplo en este sentido puede ser, por ejemplo, el grupo Repsol YPF, que opera en varios países y que combina la extracción de crudo con el refino, la distribución y la venta y que además se dedica a otras actividades como son el gas o la electricidad.

En el nivel de negocios, siguiendo con el ejemplo anterior, es obvio que las estrategias, por ejemplo, de Repsol en el campo de la distribución de productos petrolíferos no tienen por qué coincidir con las seguidas en otras áreas de negocio como la venta de electricidad. Cada área o que en muchos casos se grupo de áreas concatenadas de negocio, identifican con la totalidad de la compañía, tiene sus propias estrategias competitivas, como diferentes son sus posiciones y ventajas competitivas y sus entornos, recursos y capacidades. Su vinculación con la totalidad de la corporación vendrá dada por la asunción de los objetivos generales y de la misión del grupo.

Por último, en el nivel funcional, o lo que es lo mismo, en cada una de las áreas de la organización (producción, finanzas, marketing, etc.), también deben plantearse estrategias propias, eso sí, en consonancia con los lineamientos y directrices fijados en los niveles anteriormente descritos. Cada área funcional presentará características concretas que requerirán de planteamientos estratégicos ad hoc y que a su vez se verán afectados por las estrategias emergentes que pudieran surgir en el seno de cada área.

La estrategia, en línea con lo expuesto, debe contemplarse como una sucesión de niveles en la medida en que se refiera a diferentes ámbitos y aspectos de las organizaciones, sean funcionales o simplemente áreas de actuación o de negocio diferenciadas (ver figura 15).

En realidad, la estrategia en los tres niveles apuntados, pese a que presenta diferencias de formulación y de grado de concreción, presenta una serie de características comunes, como son el análisis interno y externo, para buscar una estrategia competitiva que nos dé o nos permita mantener una diferencia competitiva con aquellos con los que interactuamos o competimos en un mercado o sector. Además, las estrategias, como no podía ser de otra forma, se integran de tal modo que la estrategia corporativa se plasma en la de negocios para desarrollarse en la funcional, y cuando la dimensión de la organización es menor, los diferentes niveles se integran en uno único.

La planificación de la estrategia por niveles presenta una serie de ventajas frente a la planificación en un solo nivel o en varios inconexos, como son:

• El proceso por niveles ayuda a unificar las orientaciones de la corporación. El reco-nocimiento de una visión común que se transmite a la misión de cada unidad de negocio y de éstas a las áreas funcionales impregna a toda la organización de unos valores y de unos referentes compartidos que suponen, un empuje unificador.

• La segmentación de la empresa mejora debido al reconocimiento de varios focos estratégicos de atención —corporativos, de negocios y funcionales— y su repre-sentación en la estructura de la organización.

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• El proceso de planificación introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo de

la compañía debido a la imposición de un proceso lógico de reflexión y decisión con una secuencia de tareas claramente definida.

• Por último, el proceso de planificación es un mecanismo educativo y una oportunidad para llevar a cabo interacciones personales y negociaciones múltiples en todos los niveles. El proceso enriquece la comprensión mutua entre los objetivos corporativos y los objetivos de los negocios.

En definitiva la mayor riqueza del proceso de planificación estratégica es el propio proceso y los resultados son un mero subproducto. Lo fundamental es la reflexión y el análisis estratégico a todos los niveles, y lo accesorio, los resultados del proceso, que no los de la organización. Quiere esto decir que, aunque la planificación estratégica no llegue a concretarse en un plan de acción propiamente dicho que lleve al éxito o aunque los resultados no anse los esperados, el esfuerzo y la reflexión inherentes a la acción misma de planificar van a obligar a racionalizar las decisiones y a analizar sistemáticamente la información disponible, todo ello con independencia de que el devenir cotidiano obligue a cambiar o de que al final el resultado no coincida con lo esperado y planificado.

La estrategia corporativa engloba a la totalidad de la empresa u organización y está des atin da a preparar las decisiones estratégicas de carácter global y del máximo alcance. Su formulación corresponde a la alta dirección y al consejo de administración, ya que en niveles infe rrio suficiente para acometer esta tarea, sus es los directivos no tendrían la perspectiva que cha eres de inferior nivel darían un determinado sesgo a sus decisiones, incompatible con la óptica generalista y global que las decisiones corporativas requieren.

En la estrategia corporativa, la organización se contempla como un todo susceptible inc olus de cambiar de actividad y sector. Se analiza con especial profusión el entorno exterior en el que la empresa o corporación se mueve y se intentan detectar las tendencias, así como los escenarios futuros. Se detectan así oportunidades y amenazas y se analiza el posible impact orno de los negocios y aspectos funcionales de la o de los cambios en el entcorporación.

La evaluación interna, en este caso, debe centrarse en la consideración de la misión de la empresa, su segmentación de negocios y su grado de integración vertical y horizontal y la definición de la filosofía directiva.

Todo ello ayudará a diseñar una estrategia general de negocio o negocios que con pos-terioridad se concrete en cada área específica de negocio y permita crear o mantener una diferencia competitiva de naturaleza positiva y sostenible.

La figura 16 muestra el proceso descrito.

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Figura 15. Los niveles de la estrategia.

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Figura 16. El proceso de la estrategia corporativa.

El segundo nivel de las estrategias en el seno de las organizaciones es

denominado estrategia de negocios. En el mismo se gestan los planteamientos para toda una línea de negocio, y en el caso de una empresa u organización monoproducto o servicio, la totalidad de la estrategia organizacional.

En este nivel se parte de la misión de la organización y de sus competencias o capacidades básicas y distintivas. Se examina la cadena de valor y se ve en qué medida se pueden aprovechar los recursos y capacidades de la organización para competir en el sector o actividad en la que se está actuando. Se identifican puntos fuertes y débiles del negocio y se definen estrategias, programas y presupuestos para la actividad o negocio.

En el tercer nivel (estrategias funcionales) se consolidan los requerimientos de los dos niveles anteriores, realizándose dicha adaptación o concreción sobre la base de un análisis pormenorizado en el que el análisis del medio y de los aspectos internos está mucho más condicionado y donde el benchmarking con respecto a las buenas prácticas del sector es un buen exponente de la forma de operar. Todo ello se traducirá en una planificación de la acción y en una presupuestación realista y acorde con los niveles superiores de la estrategia.

Lo habitual es que los planteamientos estratégicos se realicen, básicamente, en el nivel de cada negocio; pero tanto el olvido de la dimensión corporativa como el de los aspectos funcionales concretos pueden dar al traste, por defecto o por exceso, con la estrategia diseñada o deliberada. En las figuras siguientes se aprecian los niveles de la estrategia de negocios y funcional.

Y su integración quedaría como un único proceso estratégico, tal y como muestra la figura 19.



Figura 17. El proceso de la estrategia de negocios.

Figura 18. El proceso de la estrategia funcional.

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Figura 19. El proceso de planificación estratégica por niveles (adaptado de Hax y Majluf).

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