la construcción del capital social y sus implicaciones en

DOCTORADO EN TURISMO

CURSO 2006/2007

La construcción del capital social y sus

implicaciones en la gestión de destinos

turísticos. El caso del programa Pueblos

Mágicos de México

Trabajo de Investigación para obtener el grado de

Doctor en Turismo

Director de Tesis: Dr. Juan Ignacio Pulido Fernández

Presenta:

Ismael Manuel Rodríguez Herrera

Julio de 2012

LA CONSTRUCCIÓN DEL CAPITAL SOCIAL Y SUS IMPLICACIONES EN LA GESTIÓN DE DESTINOS TURÍSTICOS.

EL CASO DEL PROGRAMA PUEBLOS MÁGICOS DE MÉXICO

ii UNIVERSIDAD ANTONIO DE NEBRIJA

No hay globalidad que sirva, sin localidad que valga.

Carlos Fuentes†



ISMAEL M. RODRÍGUEZ HERRERA iii



iv UNIVERSIDAD ANTONIO DE NEBRIJA

ÍNDICE

Índice de cuadros x

Índice de gráficos xii

Dedicatoria xvi

Agradecimientos xviii

Abstract xx

Capítulo I Introducción 1

I.1. Justificación 3

I.2. Hipótesis y objetivos 6

I.3. Aclaraciones metodológicas 7

I.3.1. Planteamiento metodológico general 8

I.3.2. Estudio empírico 12

I.3.2.1. Primera etapa: el análisis del programa Pueblos Mágicos de México 12

I.3.2.2. Segunda etapa: la categorización de las localidades integrantes del progra-

ma Pueblos Mágicos de México

12

I.3.2.3. Tercera etapa: el análisis del capital social en las localidades seleccionadas 18

I.4. Aproximaciones teórico-metodológicas para el análisis del capital social 21

I.4.1. La teoría de las partes interesadas 21

I.4.2. El análisis de redes 26

I.5. Estructura de la investigación 31

PRIMERA PARTE. MARCO TEÓRICO 34

Capítulo II. Conceptualización del capital social 36

II.1. Antecedentes. Aportaciones conceptuales relacionadas y primeras mencio-

nes del término

38

II.2. Campos de aplicación del capital social 42

II.3. Definiciones básicas. Hacia una conceptualización del capital social 45

II.4. Críticas y cuestionamientos al concepto 57

II.5. Los tipos de capital social 60

II.5.1 Clasificación de capital social empleada en esta aproximación empírica 68

II.6. La construcción del capital social 70

II.6.1. El papel de las políticas públicas en la construcción y fortalecimiento del

capital social

74

Capítulo III. El capital social y su vinculación con la gestión de destinos turísticos

sostenibles

76

III.1. Introducción 78

III.2. El turismo como sistema. Los actores involucrados 79



ISMAEL M. RODRÍGUEZ HERRERA v

III.2.1. La sostenibilidad: conditio sine qua non 82

III.3. Gestión de destinos turísticos sostenibles 89

II.3.1. Las comunidades locales y su rol en la gestión de los destinos turísticos 93

III.4. Gobernanza y empoderamiento: conceptos fundamentales 96

SEGUNDA PARTE. EL ESTUDIO EMPÍRICO 102

Capítulo IV. Análisis de la política turística mexicana. El apoyo a pequeños proyec-

tos turísticos.

104

IV.1. Introducción 106

IV.2. La política turística mexicana 107

IV.2.1. Evolución de la política turística en México a partir de 1945 108

IV.2.1.1. Primer periodo del turismo moderno en México: 1945-1958 108

IV.2.1.2. Segundo periodo del turismo moderno en México: 1959-1969 109

IV.2.1.3 Tercer periodo del turismo moderno en México: 1969-1982 111

IV.2.1.4. Cuarto periodo del turismo moderno en México: 1983-1994 113

IV.2.1.5. Quinto periodo del turismo moderno en México: 1995–2006 115

IV.2.2. La política turística en la actual administración federal 117

IV.2.2.1. El apoyo a la actividad turística por parte del Estado mexicano. La diversi-

dad de instituciones vinculadas

123

IV.3. La gestión gubernamental del turismo en la actual administración federal 124

IV.3.1. El papel de la Secretaria de Turismo 126

IV.3.2. El programa Pueblos Mágicos de México 131

Capítulo V. Análisis y categorización de los destinos integrantes del programa Pue-

blos Mágicos de México

140

V.1. Introducción 142

V.2. Análisis del desarrollo turístico en las localidades integrantes del programa Pueblos Mágicos de México

143

V.2.1. Análisis de los principales indicadores turísticos 143

V.2.1.1. Indicadores estructurales 143

V.2.1.2. Indicadores turísticos 145

V.2.2. Resultados por cada una de las secciones que conforman el semáforo para

categorización de las localidades turísticas con base en el grado de desarro-

llo turístico

150

V.3. Categorización de las localidades integrantes del programa Pueblos Mági-

cos de México y selección de las localidades objeto de estudio

162

V.4. Validación de resultados mediante la consulta a expertos 165

Capítulo VI. El capital social en los destinos seleccionados 168

VI.1. Introducción 170

VI.2. Real de Asientos, Aguascalientes 171

VI.2.1. Caracterización del sitio de estudio 171



vi UNIVERSIDAD ANTONIO DE NEBRIJA

VI.2.1.1. La oferta turística de Real de Asientos 173

VI.2.1.2. La demanda turística de Real de Asientos 174

VI.2.1.3. Aspectos relativos a la gestión turística 176

VI.2.2. Identificación de los entrevistados 177

VI.2.3. Análisis del desarrollo turístico y del comité pueblo mágico 180

VI.2.3.1. Conformación del CPM 180

VI.2.3.2. Evaluación del desempeño 182

VI.2.3.3. Comunicación 184

VI.2.3.4. Identificación de otros actores 185

VI.2.3.5. Desarrollo turístico 186

VI.2.3.6. Percepción de impactos del turismo 188

VI.2.4. Capital social grupal de unión 192

VI.2.4.1. Caracterización del CPM 192

VI.2.4.2. Cohesión 193

VI.2.5. Atributos de las partes interesadas 197

VI.2.6. Capital social de puente 201

VI.2.6.1. Vínculos sociales con otros actores comunitarios (Tamaño parcial de la red) 201

VI.2.6.2. Fuerza de los vínculos (Frecuencia de encuentro) 202

VI.2.6.3. Conectividad 203

VI.2.7. Capital social de escalera 206

VI.2.7.1. Acceso a recursos y beneficios mediante vínculos sociales 206

VI.2.8. Características del capital social 208

VI.2.8.1. Confianza 208

VI.2.8.2. Solidaridad/reciprocidad 211

VI.2.8.3. Acción colectiva y cooperación 212

VI.2.9. Conclusiones parciales sobre Real de Asientos 214

VI.3 Comala, Colima 217


VI.3.1.1. La oferta turística de Comala 218

VI.3.1.2. La demanda turística hacia Comala 219












ISMAEL M. RODRÍGUEZ HERRERA vii















VI.3.9. Conclusiones parciales sobre Comala 258

VI.4. Pátzcuaro, Michoacán 260


VI.4.1.1. La oferta turística de Pátzcuaro 262

VI.4.1.2. La demanda turística hacia Pátzcuaro 264























viii UNIVERSIDAD ANTONIO DE NEBRIJA




VI.4.9. Conclusiones parciales sobre Pátzcuaro 308

TERCERA PARTE. DISCUSIÓN DE RESULTADOS, PROPUESTAS Y

CONCLUSIONES

312

Capítulo VII. Análisis comparativo del capital social en los tres destinos selecciona-

dos. En busca del vínculo entre el capital social y la gestión de destinos

turísticos

314

VII.1. Introducción 316

VII.2. Análisis del desarrollo turístico y de los comités pueblo mágico en los des-

tinos seleccionados

317

VII.3. El capital social grupal de unión en los CPM de los destinos seleccionados 327

VII.4. Los atributos de las partes interesadas en los CPM de los destinos seleccio-

nados

329

VII.5. El capital social de puente en los CPM de los destinos seleccionados 331

VII.6. El capital social de escalera de los CPM de los destinos seleccionados 334

VII.7. Aspectos característicos del capital social en los destinos seleccionados 335

Capítulo

VIII.

Conclusiones, limitaciones, recomendaciones y futuras líneas de inves-

tigación

338

VIII.1. Introducción 340

VIII.2. Conclusiones 341

VIII.3. Limitaciones 351

VIII.4. Recomendaciones 352

VIII.5. Futuras líneas de investigación 355

VIII.6. Principal conclusions 357

Fuentes de información 368

Bibliografía 370

Páginas web consultadas 389

Anexos 392

Anexo I. Semáforo para categorización de las localidades turísticas en base al grado

de desarrollo turístico

394

Anexo II. Listado de funcionarios públicos que respondieron al instrumento 406

Anexo III. Hoja de validación de expertos 408

Anexo IV. Guía de entrevista semiestructurada a informantes clave 410

Anexo V. Cuestionario para diagnóstico de capital social en destinos turísticos 411



ISMAEL M. RODRÍGUEZ HERRERA ix

Anexo VI. Variables, indicadores y categorías de clasificación de los tipos de capital

social

422

Anexo VII. Reportes de UCINET 6 430

Anexo VIII. Cuadros resumen de resultados por actor entrevistado 446



x UNIVERSIDAD ANTONIO DE NEBRIJA

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1. Constructos clave en la teoría de identificación de las partes interesadas

y sus características 24

Cuadro 2. Características básicas y principios fundamentales del análisis de redes 29

Cuadro 3. Síntesis conceptual de la metodología de diagnóstico de redes sociales 30

Cuadro 4. Definiciones fundacionales sobre capital social 46

Cuadro 5. Definiciones sobre capital social dadas por instituciones internacionales 52

Cuadro 6. Cuatro perspectivas del capital social 63

Cuadro 7. Formas complementarias de capital social 65

Cuadro 8. Ejes principales del capital social 66

Cuadro 9. Tipologías de interacción entre capital social y organismos públicos 73

Cuadro 10. Definición de turismo sostenible por la OMT 85

Cuadro 11. El turismo en el Plan de Acción de Johannesburgo 88

Cuadro 12. ¿Qué es el empoderamiento? 99

Cuadro 13. Condiciones facilitadores del empoderamiento 100

Cuadro 14. Estrategias consideradas en el objetivo 12 del Plan Nacional de

Desarrollo 2007-2012 119

Cuadro 15. Antecedentes históricos de la Secretaría de Turismo 126

Cuadro 16. Destinos integrantes del programa 134

Cuadro 17. Principales indicadores en torno a la actividad turística en los Pueblos

Mágicos 144

Cuadro 18. Resultados con respecto a la infraestructura general y de servicios 151

Cuadro 19. Principales estadísticos con respecto a la infraestructura general 152

Cuadro 20. Resultados con respecto a la infraestructura turística 153

Cuadro 21. Principales estadísticos con respecto a la infraestructura turística 154

Cuadro 22. Resultados con respecto al equipamiento y servicios turísticos 155

Cuadro 23. Resultados en cuanto al equipamiento y servicios turísticos

(continuación) 156

Cuadro 24. Principales estadísticos con respecto al equipamiento y servicios

turísticos 157



ISMAEL M. RODRÍGUEZ HERRERA xi

Cuadro 25. Principales estadísticos con respecto al equipamiento y servicios

turísticos (continuación) 157

Cuadro 26. Resultados con respecto a las instalaciones turísticas 158

Cuadro 27. Principales estadísticos con respecto a las instalaciones turísticas 159

Cuadro 28. Resultados con respecto al mercado turístico 161

Cuadro 29. Principales estadísticos con respecto al mercado turístico 162

Cuadro 30. Resultados generales de la aplicación 162

Cuadro 31. Jerarquización de los destinos con base en los resultados 164

Cuadro 32. Respuestas a la validación por parte de los expertos 166

Cuadro 33. Estacionalidad turística de Aguascalientes y Real de Asientos 175

Cuadro 34. Análisis FODA del turismo en Real de Asientos 177

Cuadro 35. Relación de actores identificados en Real de Asientos 178

Cuadro 36. Análisis FODA del turismo en Comala 220

Cuadro 37. Relación de actores identificados en Comala 221

Cuadro 38. Análisis FODA del turismo en Pátzcuaro 265

Cuadro 39. Relación de actores identificados en Pátzcuaro 266

Cuadro 40. Aspectos demográficos en los destinos analizados 317

Cuadro 41. Aspectos relacionados con la conformación del CPM 319

Cuadro 42. Evaluación del desempeño de los CPM 321

Cuadro 43. Aspectos relacionados con la comunicación en los CPM 322

Cuadro 44. Identificación de otros actores 323

Cuadro 45. Aspectos relacionados con el desarrollo turístico 324

Cuadro 46. Percepción sobre los impactos del turismo 326

Cuadro 47. Capital social grupal de unión de los CPM 328

Cuadro 48. Atributos de las partes interesadas otorgados por ellos mismos 330

Cuadro 49. Atributos otorgados por las demás partes interesadas 331

Cuadro 50. Capital social de puente en los destinos analizados 332

Cuadro 51. Capital social escalera en los destinos analizados 335

Cuadro 52. Aspectos característicos del capital social en los destinos 336



xii UNIVERSIDAD ANTONIO DE NEBRIJA

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Esquema básico de la tesis 9

Gráfico 2. Estudio empírico. Etapas del proceso y técnicas de investigación

empleadas 13

Gráfico 3. Tipología de las partes interesadas 25

Gráfico 4. Distribución de las investigaciones sobre capital social 43

Gráfico 5. Artículos publicados sobre capital social en el período 1998-2008 44

Gráfico 6. Sistema turístico básico de Neil Leiper 80

Gráfico 7. Delimitación conceptual del turismo sostenible 84

Gráfico 8. Otra aproximación al concepto de Turismo Sostenible 84

Gráfico 9. Estructura orgánica de la SECTUR 129

Gráfico 10. Destinos integrantes del Programa 133

Gráfico 11. Estacionalidad en los pueblos mágicos 146

Gráfico 12. Oferta de hospedaje en los destinos integrantes del programa 147

Gráfico 13. Categorización de los destinos con base en su grado de desarrollo turíst. 163

Gráfico 14. Selección de los destinos objeto de estudio para la investigación 165

Gráfico 15. Ubicación geográfica de Real de Asientos, Aguascalientes 171

Gráfico 16. Afluencia anual a Real de Asientos 174

Gráfico 17. Estacionalidad turística en Real de Asientos 175

Gráfico 20. Objetivo de participar en la gestión turística de Real de Asientos 179

Gráfico 18. Ocupación de los entrevistados 179

Gráfico 19. Nivel educativo de los entrevistados 179

Gráfico 21. Realización de funciones del CPM de Real de Asientos 183

Gráfico 22. Medios a través de los cuales se enteran de los proyectos de turismo en Real

de Asientos 184

Gráfico 23. Impactos generados por el turismo y percibidos en Real de Asientos 189

Gráfico 24. Cambios en las relaciones sociales de CPM Real de Asientos 192

Gráfico 25. Características comunes en los integrantes del CPM de Real de Asientos 194

Gráfico 26. Fortalezas y debilidades del CPM de Real de Asientos 195

Gráfico 27. Tipología de stakeholders, miembros del CPM en Real de Asientos (según

atributos auto asignados) 198



ISMAEL M. RODRÍGUEZ HERRERA xiii

Gráfico 28. Tipología de stakeholders en Real de Asientos 199

Gráfico 29. Vínculos sociales en Real de Asientos 201

Gráfico 30. Frecuencia de las relaciones entre los actores de Real de Asientos 202

Gráfico 31. Tipo de relaciones en Real de Asientos 205

Gráfico 32. Acceso u obtención de beneficios por el CPM de Real de Asientos 207

Gráfico 33. Características de otros actores que pudieran ayudar al cumplimiento

de los objetivos del CPM en Real de Asientos 207

Gráfico 34. La confianza en Real de Asientos 209

Gráfico 35. Grado de confianza al interior del CPM en Real de Asientos 210

Gráfico 36. Grado de confianza por actor en Real de Asientos 210

Gráfico 37. Vínculos sociales y grado de confianza en Real de Asientos 211

Gráfico 38. Solidaridad en Real de Asientos 212

Gráfico 39. Acción colectiva en Real de Asientos 213

Gráfico 40. Éxito en las peticiones hechas por los integrantes del CPM de Real de

Asientos 214

Gráfico 41. Ubicación geográfica de Comala 217



Gráfico 44. Objetivo de participar en la gestión turística de Comala 223

Gráfico 45. Evaluación del trabajo realizado por el CPM de Comala 226

Gráfico 46. Realización de funciones del CPM de Comala 228

Gráfico 47. Medios a través de los cuales se enteran de los proyectos turísticos en

Comala 229

Gráfico 48. Impactos generados por el turismo y percibidos en Comala 236

Gráfico 49. Relación entre actores y miembros del CPM de Comala 239

Gráfico 50. Características comunes en los integrantes del CPM de Comala 240

Gráfico 51. Fortalezas y debilidades del CPM de Comala 241

Gráfico 52. Tipología de stakeholders miembros del CPM en Comala 244

Gráfico 53. Tipología de stakeholders en Comala. 245

Gráfico 54. Vínculos sociales en Comala 247

Gráfico 55. Frecuencia de las relaciones entre los actores de Comala 248

Gráfico 56. Tipo de relaciones en Comala 250

Gráfico 57. Acceso u obtención de beneficios por el CPM de Comala 251



xiv UNIVERSIDAD ANTONIO DE NEBRIJA


de los objetivos del CPM en Comala 252

Gráfico 59. La confianza en Comala 253

Gráfico 60. Grado de confianza por actor en Comala 254

Gráfico 61. Vínculos sociales y grado de confianza en Comala 255

Gráfico 62. Solidaridad en Comala 256

Gráfico 63. Acción colectiva en Comala 257

Gráfico 64. Éxito en las peticiones hechas por los integrantes del CPM de Comala 257

Gráfico 65. Ubicación geográfica de Pátzcuaro 261

Gráfico 66. Oferta de hoteles y habitaciones en Pátzcuaro 263

Gráfico 67. Afluencia de visitantes en Pátzcuaro (2009) 264



Gráfico 70. Objetivo de participar en la gestión turística de Pátzcuaro 268

Gráfico 71. Percepción del trabajo desarrollado por el CPM de Pátzcuaro 273

Gráfico 72. Realización de funciones del CPM de Pátzcuaro 275

Gráfico 73. Medios a través de los cuales se enteran de los proyectos de turismo en

Pátzcuaro 276

Gráfico 74. Impactos generados por el turismo y percibidos en Pátzcuaro 284

Gráfico 75. Características comunes en los integrantes del CPM de Pátzcuaro 289

Gráfico 76. Similitudes en la preferencia política o pertenencia a partidos políticos

de los integrantes del CPM de Pátzcuaro 290

Gráfico 77. Fortalezas y debilidades del CPM de Pátzcuaro 291

Gráfico 78. Tipología de stakeholders, miembros del CPM en Pátzcuaro 294

Gráfico 79. Tipología de stakeholders en Pátzcuaro 295

Gráfico 80. Vínculos sociales en Pátzcuaro 297

Gráfico 81. Frecuencia de las relaciones entre los actores de Pátzcuaro 298

Gráfico 82. Tipo de relaciones en Pátzcuaro 300

Gráfico 83. Acceso u obtención de beneficios por el CPM de Pátzcuaro 301


de los objetivos del CPM en Pátzcuaro 302

Gráfico 85. La confianza en Pátzcuaro 303

Gráfico 86. Grado de confianza al interior del CPM en Pátzcuaro 304



ISMAEL M. RODRÍGUEZ HERRERA xv

Gráfico 87. Grado de confianza por actor en Pátzcuaro 304

Gráfico 88. Vínculos sociales y grado de confianza en Pátzcuaro 305

Gráfico 89. Solidaridad en Pátzcuaro 306

Gráfico 90. Acción colectiva en Pátzcuaro 307

Gráfico 91. Éxito en las peticiones hechas por los integrantes del CPM de Pátzcuaro 308



xvi UNIVERSIDAD ANTONIO DE NEBRIJA

DEDICATORIA

A mi amada esposa Brenda, compañera de mi vida y cómplice en todos

mis proyectos, gracias por el apoyo que siempre encuentro en ti.

A mis hijos Ismael y Santiago, a quienes espero inspirar para que lleguen

a ser hombres cabales y felices. Ellos son el motivo que me impulsa a ser

cada día mejor persona.

A mis padres Lupita e Ismael, ejemplos de vida que con su amor me han

formado y a quienes debo todo lo que soy.



ISMAEL M. RODRÍGUEZ HERRERA xvii



xviii UNIVERSIDAD ANTONIO DE NEBRIJA

AGRADECIMIENTOS

Son muchas las personas e instituciones que se han involucrado en este proyecto y que

gracias a su apoyo, ha sido posible llevarlo a buen puerto. Entre ellas quisiera mencio-

nar:

A todas las personas que con gran generosidad aportaron su tiempo, respondien-

do el cuestionario o dándome sus puntos de vista en las entrevistas. Dentro de ellas hay

funcionario públicos de más de veinte estados de la República y especialistas en turismo

de una docena de Universidades del país.

A los integrantes de los comités Pueblos Mágicos y demás personas que, tanto en

Real de Asientos como en Comala y Pátzcuaro, me apoyaron durante el trabajo de cam-

po y siempre se mostraron abiertos e interesados en esta investigación. Realmente espero

que esta aportación académica pueda contribuir en algo a mejorar sus comunidades y

con ello, sus vidas.

A los doctores y maestros que desinteresadamente compartieron sus trabajos y

experiencias para enriquecer este proyecto. Gracias a las doctoras Lilia Zizumbo Villa-

real, María Evelinda Santiago Jiménez, Graciela Cruz Jiménez, Irma Magaña Carrillo,

Rocío del Carmen Serrano Barquín, Lucia González Torreros, y a los maestros Ignacio

Macedo Castillejos y Héctor Conrado Mendoza Segura.

A los colegas de diversas universidades mexicanas, con quienes he podido estre-

char una gran amistad y compartir interesantes charlas sobre los temas que nos apasio-

nan: Martín López Cruz, Agustín Ruiz Lanusa, Omar Trejoluna Puente, Rafael Covarru-

bias, Tomás Cuevas Contreras y Marcelino Castillo Nechar.

A los compañeros del programa de Doctorado en Turismo, en quienes encontré

una sincera amistad.

A mi familia, pues son un soporte fundamental para el logro de este objetivo.

Gracias a mis hermanos Silvia Marcela y Juan Paulo, a mis cuñados Yesica y Daniel y a

mis sobrinos Julia y Andrés. Gracias también a entrañables amigos como Fernando Con-

treras. Víctor Hugo Hernández, Jorge Ramírez, René de Anda, Alejandro Rivera, Jorge

Hermosillo, y a todos los amigos que me han apoyado.



ISMAEL M. RODRÍGUEZ HERRERA xix

A Jorge García Díaz, por su apoyo en la corrección del manuscrito.

De manera muy especial a la maestra Astrid Vargas Vázquez, por su incondicio-

nal apoyo durante todo el proceso de investigación.

A nivel institucional quiero agradecer:

Al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, institución que me otorgó el apo-

yo económico para que pudiera emprender este proyecto de formación personal y

académico.

Al Programa de Mejoramiento del Profesorado, que durante un año me apoyo

con una beca para la redacción de la tesis doctoral.

A la Universidad Autónoma de Aguascalientes, que fue parte fundamental de es-

te esfuerzo. De manera especial a la Dra. María del Carmen Martínez Serna, Decana del

Centro de Ciencias Económicas y Administrativas, y a las Maestras Alejandra Cabrera

Landeros† y Rosa María Angélica Shaadi Rodríguez, Jefas del Departamento de Turis-

mo, en quienes siempre encontré apoyo.

A la Universidad Antonio de Nebrija y a todos los profesores que generosamente

compartieron sus conocimientos y experiencias. De manera especial al Dr. Manuel

Figuerola Palomo, Director del Programa de Doctorado en Turismo.

Pero sobre todo y de manera muy especial al Dr. Juan Ignacio Pulido Fernández,

que ha sabido guiarme durante este proceso, pero en quien sobre todo encontré amistad y

ejemplo de vida.

A todos, ¡gracias!



xx UNIVERSIDAD ANTONIO DE NEBRIJA

ABSTRACT

Starting from the premise that sustainable development is the model to be

implemented in all development projects, in the last years, the active role of civil society

has been discussed in several fields and the debate has not finished yet. In such a way,

the tourism destinations management must be aware of this situation and as a result, it

has to involve civil society in the decision-making about tourism aspects that might

directly or indirectly affect it. Regarding this matter, the academy has significantly

contributed (Krutwaysho & Bramwell, 2010; Erkus-Öztürk & Eraydin, 2010; Wearing,

Wearing & McDonald, 2010; Pulido, 2008; Bramwell & Meyer, 2007; Mazón &

Fuentes, 2007; Sheehan & Ritchie, 2005; Macbeth, Carson & Northcote, 2001) even

tough its implementation in the governement‘s development plans and programs at

different levels is still limited.

Concerning the Pueblos Mágicos de México (Mexico‘s Magical Towns)

program, the initial situation was in favor because since its creation, the local

participation was considered as one of the main and most important elements to declare

and to include (or not) destinations in this program.

But, what has actually happened? how has the local participation really

developped in tourism destinations? has this topic been encouraged through government

projets such as the Pueblos Magicos program? and, on this matter, has the inclusion of

tourism development initiatives been positive in places with tourism potential? Have the

towns‘social structures been positively or negatively affected? These and other questions

are expected to be answered through this research work. In order to do so, the social

capital theory is considered as the appropiate ideological framework that allows to make

a deep analysis about this topic and give advices for a futur participation of public

policies in the tourism development field.

Social capital is a concept that has awakened the interest of sociologists and

development theoreticians in the last years (Durston, 2000); besides that, as Woolcock

and Narayan (2000) pointed out, one of its main benefits is the fact that it has made

possible that academicians, leaders and professionals from different fields take

advantage of a high level of cooperation and dialogue.



ISMAEL M. RODRÍGUEZ HERRERA xxi

As it can be seen, the research about social capital has mainly come from

sociology at an international level. But, especially in Latin America, the research has

been related to rural development and poverty decrease. However, and despite the

existence of some studies about social capital and tourism, the contributions are still

poor in order to deepen into this relationship, especially in Mexico. It is this scarcity that

encourages this academic work.

Moreover, if the Pueblos Mágicos program is considered as an alternative to

improve the situation of people who live in potential tourism destinations, a connection

can be found between tourism development -particularly, destinations management- and

social capital as a poverty lowering agent; for that reason, this work looks for the

adaptation and the application of an instrument developed by Arriagada et al. (2004)

that, on the one hand, will allow to identify and if possible, to quantify the existing

social capital in emergent tourism destinations and on the other hand, to build up or

strengthen the community social capital.

The research tries to go from a theoretical analysis about social capital to putting

the concept into practice in order to make the measuring of the tourism activity effects

easier, but at the same time, it would allow to suggest a series of recommendations that

could be taken into account to avoid future unsuccessful interventions that could

generate negative effects on tourism development.

In this way, this research tries to demonstrate the existence of a direct connection

between the community‘s social capital and its tourism development. The starting

hypothesis is therefore the following one: the community‘s social capital affects directly

the sustainable tourism development in a destination and in addition, the capital can be

built or strengthened to collaborate in the improvement of the community‘s sustainable

management. In the same way, it is important to consider that encouraging tourism in a

community has (positive or negative) social consequences that can be identified through

the analysis of the existing social capital. Apart from that, the actors who are affected by

the promotion of tourism (such as some social strata) have no say in the matter or are not

always represented in the destination‘s decision making committee and that reality has to

be taken into account.

In that respect, the general objective is about evaluating the participation that the

Mexican government has had in some destinations and on that basis, to develop a series

of conclusions and recommendations that could contribute to build and strengthen the



xxii UNIVERSIDAD ANTONIO DE NEBRIJA

social capital in towns which are part of the Pueblos Mágicos program. All of this in

order to improve the sustainable management in those destinations and, as a result, to

increase the development of sustainable tourism in the country.

As pointed out before, one of the main challenges of social capital is putting into

practice the concept, that is, to find methodologies and mechanisms to make possible a

real identification and quantification of that concept and to take the initial diagnosis to a

building and strengthening stage that benefits the social capital in tourist destinations. In

this regard, important efforts have been made to develop specific methodologies but it is

necessary to look for support through contributions from other fields. Particularly, in

order to develop this research work it was appropriate to resort to two theoretical-

methodological rapprochements: the stakeholder theory and the networks analysis. In

this way, and for this work, a methodological strategy was organized through a

combined approach where the qualitative approach prevailed. The strategy comprises

four stages: documentary, experimental, analytical and the final conclusions. The work

developed during the empirical stage was emphasized and its aim involves measuring

and comparing the social capital in the tourism destinations that belong to the Pueblos

Mágicos program. Owing to the time limit and a lack of other resources that restricted

this research work, it was necessary to categorize and select some representative

destinations through a tourism development analysis that was made in the communities

which are part of the program. The social capital analysis and its implications in tourism

activity would be subsequently analyzed.

In order to achieve that categorization, an instrument was designed by adapting a

full evaluation methodology proposed by Mexico‘s Ministry of Tourism (SECTUR

n.d.). This instrument was distributed among the tourism departments in 25 states of the

Mexican Republic with the aim of getting basic information about the 32 destinations

that were part of the program at the moment.

Subsequently, the results were validated through the advice of experts and once

they approved it, the measuring and the analysis of social capital in the selected

communities began. To do so, several actions were made and several research

techniques were applied such as: non-structures interviews, deep interviews as well as

the application of an instrument based on the one suggested by the Economic

Commission for Latin America and the Caribbean which is a regional commission of the

United Nations. After that, the information was processed through some specialized



ISMAEL M. RODRÍGUEZ HERRERA xxiii

software that made it possible to go deeply into the social capital analysis of the selected

communities as well as into its implications in tourism management. This study was

carried out through the networks analysis approach and the stakeholder theory.

The main conclusions of this work account for the close connection that exists

between the social capital and the degree of tourism development in destinations. In

addition, the conclusions highlight the need to define the role of government authorities

in tourism promotion and to favor the incorporation of several local actors in the tourism

destinations management in order to avoid damages to the preexisting social structure of

the communities.

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN

ISMAEL M. RODRÍGUEZ HERRERA 1




2 UNIVERSIDAD ANTONIO DE NEBRIJA



I.1. JUSTIFICACIÓN

Partiendo de que el desarrollo sostenible es el modelo que se debe implementar en la

totalidad de proyectos de desarrollo, en los últimos años se ha discutido en diversos

ámbitos, y sigue aún el debate, sobre el tema de la participación cada vez más activa que

debe tener la sociedad civil en relación con los diferentes aspectos que le afectan. Sigue

vigente lo establecido por Durston (2002: 11-12) respecto a la segunda ola de reformas

de las políticas sociales que se han puesto en el centro de la agenda pública latinoameri-

cana1, y en la cual la sociedad civil ―está llamada a servir de contrapeso para corregir los

fallos del mercado en la entrega de los servicios, sin volver a alimentar por ello las inefi-

ciencias de las grandes burocracias centralizadas‖. En este tenor, la gestión de destinos

turísticos no debe ser ajena a esta situación y, por tanto, corresponde vincular a la pobla-

ción civil en la toma de decisiones sobre los aspectos relevantes relacionados con el tu-

rismo que los afecten directa o indirectamente. En este tema, la academia ha hecho im-

portantes aportaciones (Krutwaysho y Bramwell, 2010; Erkus-Öztürk y Eraydin, 2010;

Wearing, Wearing y McDonald, 2010; Pulido, 2008; Bramwell y Meyer, 2007; Mazón y

Fuentes, 2007; Sheehan y Ritchie, 2005; Macbeth, Carson y Northcote, 2001), aunque su

aplicación como tal en los planes y programas de desarrollo que los gobiernos, en sus

diferentes niveles, han impulsado en materia turística aún es escasa.

En el caso específico del programa Pueblos Mágicos de México2, la situación de

origen es más alentadora, pues, desde su creación, dentro de las reglas de operación del

programa se ha considerado la participación local como uno de los elementos importan-

1 Durston (2002) refiere que la primera ola supuso la externalización de numerosos servicios públicos, con

lo cual se otorgó un papel preponderante a los proveedores privados y a los mecanismos de mercado,

mientras que la segunda ola otorga a la sociedad civil organizada un mayor papel frente al Estado y a la

empresa privada. Supone, pues, una mayor participación de los beneficiarios en el diseño, la gestión y la

rendición de cuentas de los proyectos y programas públicos y, por tanto, da por hecho que existe la capa-

cidad de los integrantes de los grupos sociales de cooperar entre sí en una gestión colectiva y coordinada

con el apoyo externo, basada en el supuesto de que existe un capital social a partir del cual la capacitación

y la práctica podrán fortalecer la participación de la comunidad en la ejecución de estos nuevos programas.

Además, establece como condición necesaria una reforma real del Estado, en la que se apueste por cam-biar los actuales sistemas paternalistas hacia el empoderamiento de los sectores débiles de la sociedad

civil. 2 Como se analizara con detalle en el capítulo IV, el programa Pueblos Mágicos es un programa del go-

bierno federal que integra pequeñas localidades que cuentan con el potencial para el desarrollo del turismo

con el objetivo de diversificar la oferta turística nacional e incorporar a las propias localidades a los bene-

ficios del desarrollo económico y social.




tes y determinantes para el otorgamiento o no de la declaratoria e inclusión en el pro-

grama.

Pero, ¿qué ha pasado realmente?, ¿cómo se ha desarrollado en la realidad el tema

de la participación local en la gestión de los destinos?, ¿se ha impulsado este punto en

las intervenciones federales, como el programa Pueblos Mágicos de México?, y al res-

pecto, ¿la incorporación de iniciativas de desarrollo turístico en localidades con poten-

cial turístico ha sido positiva?, ¿se han visto afectadas de manera positiva o negativa las

estructuras sociales de las poblaciones residentes? Éstas y otras preguntas pretenden ser

respondidas en esta investigación y, para ello, se ha encontrado en la teoría del capital

social el marco teórico adecuado que permita hacer un análisis en profundidad sobre el

tema y dar algunas recomendaciones para futuras intervenciones de políticas públicas en

el ámbito del desarrollo turístico.

El capital social3 es un concepto que ha suscitado gran interés entre sociólogos y

teóricos del desarrollo en los últimos años (Durston, 2000); además, como señalan

Woolcock y Narayan (2000), uno de sus principales beneficios es que ha permitido a

académicos, gobernantes y profesionales de diversas disciplinas gozar de un nivel sin

precedentes de cooperación y diálogo.

Según se ha podido observar, las investigaciones sobre el tema del capital social

han emanado, principalmente, de la sociología a nivel mundial, pero, específicamente en

Latinoamérica, éstas se han relacionado con el desarrollo rural y la reducción de la po-

breza. Sin embargo, y a pesar de existir algunos estudios que vinculan el capital social

con el turismo, se nota una escasez de aportaciones que profundicen sobre esta relación,

sobre todo en México; y justamente esta carestía es la que motiva el presente trabajo de

investigación.

Es importante reconocer la aparente disminución de los trabajos sobre el tema del

capital social, lo cual pudiera ser consecuencia de los cambios de prioridad que se han

manifestado en varias instituciones internacionales que lo apoyaban fuertemente, pero,

aun así, el concepto sigue teniendo total validez y se vincula con temas clave que siguen

pendientes en la agenda para el desarrollo y con una total aplicación en el campo del

turismo.

3 Para este trabajo, capital social ―hace referencia a las normas, instituciones y organizaciones que pro-

mueven: la confianza, la ayuda recíproca y la cooperación‖ (Durston, 2000: 7).



Como señalan Woolcock y Narayan (2000: 244), ―el mensaje más recurrente es

que las relaciones sociales constituyen una oportunidad de movilizar recursos que au-

mentan el crecimiento, que el capital social no se da en un vacío político y que la natura-

leza y alcance de las interacciones entre comunidades e instituciones son la clave para

entender las perspectivas para el desarrollo en una sociedad en particular‖. Por su parte,

Arriagada et al. (2004) reconocen que el capital social, como concepto, ha logrado ubi-

carse como uno de los enfoques alternativos para entender la pobreza y, lo que es más

importante, ha evidenciado la necesidad de planificar el desarrollo sobre la base de las

relaciones sociales preexistentes. Además, este concepto permite unir perspectivas so-

ciológicas y económicas y explicar mejor, y con mayores argumentos, el desarrollo

económico. Una importante forma de llevar ésto a la práctica consiste en demostrar que

la naturaleza y el alcance de las interacciones sociales entre comunidades e instituciones

moldean el desempeño económico. Esto, a su vez, repercute de manera significativa en

las políticas de desarrollo, que por mucho tiempo se han centrado exclusivamente en la

dimensión económica. Igualmente, comprender de qué manera las agencias externas

pueden reducir la pobreza en comunidades muy diversas y aún mal comprendidas sigue

siendo uno de los grandes desafíos del desarrollo (Woolcock y Narayan, 2000).

Si se considera que el programa Pueblos Mágicos de México es concebido como

una alternativa para mejorar la situación de quienes viven en lugares con potencial turís-

tico, se puede encontrar un vínculo entre el desarrollo turístico –particularmente, gestión

de destinos– y el capital social como reductor de la pobreza; por tal motivo, este trabajo

se propone la adaptación y aplicación de un instrumento desarrollado por Arriagada et

al.(2004) que permita, por un lado, identificar y, en lo posible, cuantificar el capital so-

cial existente en los destinos turísticos emergentes y, por otro, hacer recomendaciones

para que se llegue a construir o fortalecer el capital social comunitario.

La investigación pretende pasar de un análisis teórico sobre el tema del capital

social a una operacionalización del concepto que facilite medir los efectos de la activi-

dad turística, pero que permita proponer una serie de recomendaciones que puedan ser

tenidas en cuenta para evitar futuras intervenciones fallidas o que generen efectos nega-

tivos del desarrollo turístico. Esto debido a que, como establece Fukuyama (2003), bue-

na parte de los trabajos desarrollados hasta ahora sobre capital social y sus relaciones

con el desarrollo económico han tenido un carácter conceptual, pero es necesario realizar

una agenda más pragmática que considere aspectos como la creación de capital social,




las condiciones jurídicas e institucionales necesarias para que éste se desarrolle, la forma

en que se pueden diseñar instituciones democráticas, entre otras.

Lo anterior se asienta sobre la base que Arriagada et al. (2004: 8) establecen res-

pecto a que ―las acciones del Estado en materia social deberían cimentarse sobre la con-

dición de no deteriorar el tejido social de los grupos destinatarios‖, aspecto de total vi-

gencia cuando se habla de los proyectos de impulso del desarrollo turístico. Por tanto, se

vuelve imprescindible ―avanzar hacia el diseño de mecanismos que hagan posible trans-

formar a los grupos pobres en actores sociales con mayor acceso y control sobre las de-

cisiones que les atañen‖ (Arriagada et al., 2004: 8).

Retomando a Durston (2000: 5), se aborda en este trabajo ―la posibilidad de cons-

truir capital social comunitario intencionalmente y sobre otros aspectos de una posible

sinergia entre Estado y comunidad en torno a esta construcción o coproducción‖; en este

punto coinciden Flores y Rello (2003: 206) cuando establecen que ―una tarea para inves-

tigaciones futuras es estudiar las condiciones externas e internas que facilitan o favore-

cen el surgimiento y fortalecimiento del capital social y, viceversa, las que lo debilitan‖.

De esta manera, la presente investigación propone demostrar la existencia de una

relación directa entre el capital social de una comunidad y el desarrollo turístico de dicha

población. Además, busca formular una serie de recomendaciones que coadyuven a me-

jorar la gestión de los destinos turísticos mediante la construcción y el fortalecimiento

del capital social en la población residente.

I.2. HIPÓTESIS Y OBJETIVOS

En este apartado se exponen las ideas que delimitan el presente trabajo y, de alguna ma-

nera, marcan el rumbo de la investigación y los resultados que de ella se esperan. Por tal

razón, se establece como hipótesis de partida que el capital social de una población tiene

una incidencia directa en el desarrollo turístico sostenible de un destino y, además, dicho

capital se puede construir o fortalecer para contribuir a la mejora de la gestión sostenible

del sitio. Asimismo, se debe considerar que el impulso al turismo en una localidad trae

repercusiones sociales (positivas o negativas) que se pueden identificar mediante el aná-

lisis del capital social existente y que no siempre los actores que se ven afectados por el



impulso del turismo (como pudiera ser el caso de algunos estratos de la sociedad civil)

tienen voz o están representados en las esferas que toman las decisiones en el destino.

En este sentido, el objetivo general es evaluar la intervención que el gobierno

mexicano ha hecho en algunos destinos y, con base en ello, llegar a una serie de conclu-

siones y recomendaciones que coadyuven a la construcción y fortalecimiento del capital

social en las localidades integrantes del programa Pueblos Mágicos de México, con mi-

ras a mejorar la gestión sostenible de dichos destinos y, con ello, contribuir al desarrollo

turístico sostenible del país. Para lograrlo, se han establecido una serie de objetivos par-

ticulares que complementan y definen más claramente los alcances del presente trabajo

de investigación:

1. Hacer una revisión de la literatura sobre el término capital social y algunos

otros conceptos que se relacionan, haciendo hincapié en la visión del capi-

tal social que lo aborda desde la perspectiva de desarrollo local y de supe-

ración de la pobreza.

2. Analizar la vinculación existente entre los términos capital social y desa-

rrollo turístico, visto este último bajo la teoría general de sistemas.

3. Estudiar la política turística mexicana, en especial aquella que se refiere al

apoyo e impulso de pequeños proyectos turísticos.

4. Evaluar el desempeño del programa Pueblos Mágicos de México, haciendo

un análisis del grado de desarrollo turístico que se presenta en las diferen-

tes localidades integrantes del programa.

5. Determinar, medir, analizar y comparar el capital social en diferentes des-

tinos representativos del programa, en función del grado de desarrollo

turístico que presentan.

6. Establecer conclusiones y recomendaciones que sirvan de guía para mejo-

rar las intervenciones públicas en este programa o en otros similares de im-

pulso al turismo.

I.3. ACLARACIONES METODOLÓGICAS

El proceso de investigación en turismo, dice Sancho (OMT, 2001: 5), es ―el conjunto de

métodos empíricos-experimentales, procedimientos, técnicas y estrategias para tener un




conocimiento científico, técnico y práctico de los hechos y realidades turísticas‖, pero

esta autora señala la existencia de varias formas de enfocar los procesos de investiga-

ción, estableciendo una secuencia de etapas generalizadas que son necesarias para con-

cluir exitosamente una investigación:

Planteamiento y justificación del problema.

Construcción del modelo teórico.

Determinación de la población objeto de estudio y la muestra correspon-

diente.

Codificación y obtención de datos.

Análisis de los resultados.

Aplicación de la investigación a los fines propuestos.

Conclusiones del estudio.

Para el caso específico de esta investigación, y respetando en lo posible las consi-

deraciones antes mencionadas, se estructuró una estrategia metodológica integrada por

cuatro fases: documental, experimental, analítica y conclusiones finales. En las siguien-

tes líneas, se abordarán de manera general las diferentes fases y se describirá la estructu-

ra metodológica empleada.

I.3.1. PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO GENERAL

La estructura metodológica que se empleó en esta investigación está conformada por

diferentes fases, las cuales son representadas a manera esquemática en el gráfico 1.

Teniendo como punto de partida la hipótesis del trabajo y los objetivos específi-

cos planteados, la estructura metodológica de la investigación se realizada bajo un enfo-

que mixto, pero con predominancia del cualitativo, y considera los siguientes apartados:

Revisión teórica

La primera fase de la investigación consistió en una profunda revisión teórica sobre el

tema del capital social y otros que, de manera directa, se relacionan con la temática que

se aborda en este trabajo. Para el desarrollo de esta fase fue necesario recurrir a diversas

fuentes para obtener la información, entre las que sobresalen los centros de información



especializados (el de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe de las

Naciones Unidas [CEPAL], el Centro de Documentación Turística de la Secretaría de

Turismo de México (SECTUR), las bibliotecas universitarias y el Internet, que resultó

ser una importante vía de acceso a documentos especializados).

Gráfico 1. Esquema básico de la tesis

Fuente: Elaboración propia.

HIPÓTESIS El capital social de una población tiene incidencia directa en el desarrollo turístico

sostenible del destino y, además, dicho capital se puede construir o fortalecer para

mejorar la gestión sostenible del destino.

OBJETIVO

Evaluar la intervención que el gobierno mexicano ha hecho para llegar a con-

clusiones y recomendaciones que coadyuven a la construcción y fortalecimiento del capital social en las localidades integrantes del programa Pueblos Mágicos,

contribuyendo a mejorar la gestión sostenible de dichos destinos.

ESTUDIO EMPÍRICO

(Etapas)

Análisis de la política gubernamental de apoyo a pequeños proyectos turísticos.

Análisis y categorización de los destinos integrantes del programa Pueblos Mágicos.

Trabajo de campo en destinos seleccionados.

o Partes interesadas.

o Análisis de redes.

CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y

FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN

REVISION TEÓRICA Conformación del marco teórico sobre capital social y

temas relacionados.

FASE ANALÍTICA

Análisis comparativo del capital social en los destinos

seleccionados.




La documentación recabada procedía, principalmente, de revistas científicas es-

pecializadas y de prestigio internacional, tesis doctorales, documentos de instituciones

internacionales, como la CEPAL de las Naciones Unidas o el Banco Mundial, y libros

específicos sobre capital social y desarrollo local, así como compilaciones sobre investi-

gaciones en turismo, memorias de congresos, etcétera.

Esta fase resultó fundamental para estructurar un marco teórico que permitiera

contextualizar el objeto de estudio y ubicar las fases posteriores de esta investigación,

toda vez que el tema del capital social ha sido analizado, principalmente, en otras disci-

plinas, como son la sociología o la antropología, pero poco en lo que se refiere al fenó-

meno del turismo.

Estudio empírico

Sin duda, la parte medular de este proceso es el trabajo que se desarrolló durante la fase

empírica. El objetivo de ésta es hacer una medición y comparación del capital social en

los destinos turísticos que integran el programa Pueblos Mágicos de México, pero, dadas

las limitaciones de tiempo y otros recursos que restringían los trabajos de esta investiga-

ción, se vio la necesidad de elegir sólo algunas localidades, para lo cual fue necesario

llevar a cabo un análisis del desarrollo turístico en los diversos destinos integrantes del

programa para poder hacer una categorización y posterior selección de los destinos re-

presentativos, en los que se analizaría el capital social y sus implicaciones con la activi-

dad turística.

Para lograr dicha categorización, se diseñó un instrumento mediante la adapta-

ción de una metodología integral de evaluación propuesta por la Secretaría de Turismo

de México (SECTUR, s/f). Dicho instrumento fue distribuido entre las dependencias de

turismo de 25 estados de la República Mexicana para obtener información de base sobre

los 32 destinos que en ese momento integraban el programa4.

Posteriormente, se hizo un trabajo de validación de los resultados, mediante la

consulta a expertos y, con su visto bueno, se procedió a iniciar los trabajos de medición

y análisis del capital social en las localidades seleccionadas. Para ello, se realizaron va-

rias acciones y se aplicaron diversas técnicas de investigación, entre las que se pueden

4Como se mencionará más adelante, cuando se analice el programa Pueblos Mágicos de México, la incor-

poración de localidades ha seguido y, a julio de 2012, son 55 los destinos integrantes del programa.



mencionar entrevistas no estructuradas, entrevistas en profundidad y aplicación de un

instrumento desarrollado a partir de uno propuesto por la CEPAL. Toda la información

recabada fue procesada con la ayuda de programas computacionales especializados, lo

que permitió profundizar en el análisis del capital social en las localidades seleccionadas

y sus implicaciones en la gestión turística, mediante el enfoque del análisis de redes so-

ciales y la teoría de las partes interesadas.

El siguiente apartado de este mismo capítulo introductorio describe con mayor

detalle cada una de las etapas y de los pasos que se desarrollaron en esta fase empírica.

Fase analítica

Recabada la información y una vez que se sistematizaron los datos y se analizaron de

forma separada para cada destino, se procedió a hacer un detallado análisis comparativo

entre los tres destinos seleccionados como representativos de cada una de las categorías

sugeridas. El objetivo del análisis era determinar la posible relación existente entre el

capital social de un destino y el grado de desarrollo turístico alcanzado por la localidad.

Para este análisis, se prepararon una serie de cuadros resumen en los que se incluyeron

las distintas variables e indicadores que se consideraron en el instrumento aplicado.

Conclusiones, recomendaciones y futuras líneas de investigación

A partir del análisis anterior, que surge como resultado del trabajo realizado en la fase

empírica, es posible extraer importantes conclusiones y recomendaciones, que es

conveniente asentar con el fin de dejar constancia de las lecciones aprendidas y, lo que

es más importante, propiciar un proceso de rectificación de los errores cometidos y de

mejora en las futuras intervenciones de carácter turístico a nivel local, además de sugerir

áreas de oportunidad para futuras investigaciones relacionadas. Lo anterior, tomando

como premisa la construcción o el fortalecimiento del capital social existente en las

comunidades, lo cual traerá como consecuencia la mejora de la gestión turística de los

destinos y, por añadidura, un aporte significativo para la consecución de la sostenibilidad

turística de las localidades que integran el programa Pueblos Mágicos de México, y de

otros lugares con características similares.




I.3.2. ESTUDIO EMPÍRICO

Comprendiendo que la investigación científica parte de la delimitación del problema y la

posterior revisión de la literatura existente, pero continúa con la recolección de datos y el

análisis de los mismos para llegar a conclusiones y resultados, en este trabajo se vio la

necesidad de elaborar una estrategia que permitiera categorizar los destinos integrantes

del programa Pueblos Mágicos de México y, posteriormente, hacer un análisis profundo

sobre el capital social en algunos de los destinos integrantes, para poder llegar a conclu-

siones aplicables al resto de las localidades.

En las siguientes líneas se hace un desglose de las diversas etapas y pasos que

conformaron el proceso de investigación, así como de las técnicas empleadas para la

recolección, manejo y análisis de los datos. Todo este proceso se resume en el gráfico 2.

I.3.2.1.Primera etapa. El análisis del programa Pueblos Mágicos de México

La primera de las etapas que conforman el proceso de investigación es la referente al

estudio del programa Pueblos Mágicos de México. Es importante aclarar que este análi-

sis del programa se contextualizó con la política turística mexicana, que centró su interés

de manera particular en el análisis de los programas que impulsa el Gobierno Federal

para apoyar a pequeños proyectos turísticos.

Este paso se realizó recurriendo a la información proporcionada por la dependen-

cia federal del ramo, SECTUR, en cuanto a reglas de operación del programa, resultados

e informes sobre el mismo y algunas publicaciones y trabajos de investigación realizados

por instituciones de educación superior y centros de investigación mexicanos.

La técnica de investigación utilizada fue la revisión documental, complementada

con alguna entrevista no estructurada a funcionarios públicos e investigadores relaciona-

dos con el tema, para corroborar o complementar algunos datos.

I.3.2.2. Segunda etapa. La categorización de las localidades integrantes del Pro-

grama Pueblos Mágicos de México

Concluida la primera etapa, en la que se construyó un panorama general sobre la política

turística mexicana, y una vez que se profundizó sobre el programa Pueblos Mágicos de



Gráfico 2. Estudio empírico. Etapas del proceso y técnicas de investigación empleadas


Revisión documental y entrevistas no

estructuradas

Diagnóstico de redes de capital

social

ETAPAS DEL PROCESO TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

Análisis del programa Pueblos Mágicos

Categorización de los destinos integrantes

Validación de los resultados

Selección de casos de estudios en base a

la categorización

Análisis de las características generales de los destinos seleccionados

Identificación previa de actores turísticos

Identificación de

individuos

representativos de cada grupo de actores

Elaboración de mapa de actores turísticos

Análisis de las

características de cada

actor e identificación de relaciones

Análisis de datos y

estudio de las

características de las relaciones entre actores

R

e

v

i

s

i

ó

n

d

e

l

a

l

i

t

e

r

a

t

u

ra

Instrumento aplicado a dependencias

estatales encargadas del turismo y con

destinos incluidos en el programa

Consulta a expertos

Entrevistas no estructuradas realizadas a

informantes clave

Aplicación del instrumento adaptado

Entrevistas en profundidad realizadas a

los representantes de cada grupo de actores

Mediante la utilización del programa

UCINET 6

Análisis del capital social en los destinos seleccionados

Trabajo de gabinete




México, la siguiente etapa consistió en hacer un análisis que permitiera llegar a

categorizar las diferentes localidades que conforman este programa. Lo anterior, con el

objetivo de poder seleccionar sólo algunos destinos representativos para llevar a cabo el

trabajo de campo, pues los recursos disponibles para esta investigación eran limitados.

Teniendo claro este panorama, se decidió que el elemento sobre el cual giraría el

análisis que concluiría en la categorización de los destinos sería la determinación del

grado de desarrollo turístico que había alcanzado cada una de las localidades turísticas,

para lo cual se utilizó el instrumento que se expone a continuación:

Semáforo para la categorización de las localidades turísticas con base en el grado

de desarrollo turístico

Para la obtención de los datos necesarios, se diseñó un instrumento mediante la adapta-

ción de una metodología integral de evaluación propuesta por la Secretaría de Turismo

de México. En efecto, tomando como base el fascículo 8 de la serie de documentos

técnicos sobre competitividad publicados por la SECTUR (s/f), que se refiere a la ―Iden-

tificación de Potencialidades Turísticas en Regiones y Municipios‖, se hizo una adapta-

ción de la metodología integral de evaluación propuesta para evaluar el potencial turíst i-

co (ver anexo 1). Las adaptaciones de dicho documento han pasado por la eliminación

de la evaluación del potencial turístico mediante el análisis de los recursos turísticos

naturales y culturales en los destinos, pues se consideró que la inclusión en el programa

Pueblos Mágicos de México justifica la existencia de recursos y atractivos más que sufi-

ciente. Del mismo modo, al abordar el análisis del equipamiento turístico, sólo se consi-

deraron aquellos segmentos de demanda que se relacionan directamente con los destinos

integrantes del programa, dejando fuera algunos otros, como el turismo de negocios o el

turismo náutico.

Además de una presentación, en la que se explica de manera general el objetivo

de la investigación y del instrumento, la conformación del documento, las indicaciones

generales para su cumplimentación, etc., el instrumento, en forma de cuestionario, reco-

ge 120 aspectos a evaluar, organizados en 6 secciones:

a) Indicadores turísticos. Se incluyen catorce aspectos referentes al grado de con-

solidación del comité local, las principales obras ejecutadas y su grado de avan-



ce, las cantidades invertidas, una relación sobre la afluencia de visitantes y la

oferta hotelera en el destino: datos como ocupación, estancia media y gasto, entre

otros.

b) Infraestructura general y de servicios. Comprende 19 ítems que analizan as-

pectos referentes a transporte terrestre y aéreo, comunicaciones, salud, servicios

urbanos y energía.

c) Infraestructura turística. Abarca solamente seis aspectos relacionados con

transporte terrestre, aéreo y acuático.

d) Equipamiento turístico. Un total de 50 ítems se incluyen en esta sección, que

cuestiona sobre los servicios de alojamiento, alimentación, esparcimiento y otros,

a nivel general y, específicamente, para segmentos de mercado, como son el tu-

rismo cultural, turismo de salud, turismo de aventura, ecoturismo y turismo rural.

e) Instalaciones turísticas. Utilizando los mismos segmentos de mercado que la

sección anterior, en ésta se incluyen 17 ítems que cuestionan aspectos muy pun-

tuales relacionados con la atención a las demandas de turistas muy especializa-

dos.

f) Mercado turístico. Comprende 14 aspectos que indagan sobre la afluencia turís-

tica actual al destino, la estadía estimada promedio, el gasto estimado promedio y

la publicidad y comercialización del producto ofertado.

El cuestionario ofrece tres opciones de respuesta, marcadas con los colores rojo,

si se carece del aspecto, amarillo si el elemento existe de manera deficiente o precaria y

verde cuando el aspecto se encontraba en óptimas condiciones en el destino. De manera

simultánea con la asignación del color, cada respuesta tiene un valor numérico5: 1 para

rojo, 2 para amarillo y 3 para verde. Esto permitió asignar un valor numérico general

para cada uno de los ámbitos de análisis y así poder tabular, examinar y graficar los re-

sultados para, con base en ello, determinar los distintos niveles o categorías de desarrollo

turístico de los municipios examinados.

5 Se reconoce que en trabajos de investigación no es común utilizar escalas con sólo tres opciones de

respuesta, pero en este caso y dado el formato de semáforo utilizado, se vio como una alternativa adecuada

para los fines de la investigación.




La aplicación del cuestionario

El primer paso para poder hacer la aplicación del cuestionario fue establecer contacto vía

telefónica con las dependencias de turismo en cada uno de los 25 estados de la Repúbli-

ca mexicana que en ese momento contaban con, al menos, un destino integrado en el

programa y después hacer una invitación directa al departamento encargado del progra-

ma en dichas dependencias. Posteriormente, se realizó la distribución del cuestionario

vía correo electrónico, buscando con ello obtener la información de base sobre los dest i-

nos que integran el programa.

Al enviar el cuestionario, se pidió a los técnicos de cada estado que respondieran

marcando aquella opción que reflejara la situación del destino en aquel momento y no

aquella que resultara ideal, pues se pretendía obtener una fotografía sobre el grado de

desarrollo que en ese momento presentaban cada uno de los destinos que se incluyen en

el programa.

Consecutivamente, se hizo una labor de seguimiento personalizado mediante

llamadas telefónicas y el envío de correos electrónicos, labor que, por diferentes cuestio-

nes, se extendió por más de tres meses y gracias a la cual se obtuvo información sobre

20 destinos ubicados en 17 estados (ver anexo 2); ésto representaba un 62,5% de los

destinos integrantes en ese momento y mostraba una distribución y variedad interesante

que garantizaba una representatividad significativa, suficiente para poder iniciar el análi-

sis y establecer la categorización. No obstante, con la finalidad de validar los resultados

obtenidos, una vez sistematizada toda la información, se conformó un grupo de expertos

a los que se les pidió su opinión sobre los resultados obtenidos, proceso sobre el que se

ahondará más adelante.

Tratamiento de los datos

La asignación de valores numéricos a las opciones de respuesta que presentaba el cues-

tionario permitió transformar la valoración cualitativa de cada destino en una valoración

cuantitativa, con la cual fue posible obtener los diferentes estadísticos y los promedios

por sección, concretando los resultados del análisis a través de diversas matrices. Para

ello, se utilizó el paquete estadístico SPSS (versión 17.0).



Para tener una visión más completa del desarrollo turístico de cada destino, el

cuestionario diseñado comprendió una valoración desde una perspectiva tanto de oferta

como de demanda. La primera, se presentó a través de las secciones de infraestructura

general y de servicio, infraestructura turística, equipamiento turístico e instalaciones

turísticas. Respecto a la demanda, la valoración se realizó mediante el último apartado

del cuestionario, denominado mercado turístico.

El tratamiento por separado de ambos componentes permitió trabajar en una re-

presentación gráfica a manera de cuadrante, el cual reflejaba la posición de cada uno de

los destinos en relación con los demás. La categorización sugerida considera tres niveles

de desarrollo turístico, a saber: bajo, medio y alto. Para asignar dicha categorización se

establecieron tres estratos en función de los rangos obtenidos entre el valor de la res-

puesta más bajo y el más alto.

El siguiente paso consistió en la selección de los destinos que serían objeto de

análisis durante la próxima etapa de la investigación. El primero de los criterios para

seleccionar los destinos fue la necesidad de que en el trabajo de campo se analizaran

destinos representativos de las tres categorías resultantes del análisis, es decir, un destino

por cada una de las categorías. Por lo demás, se consideró la cercanía al lugar de resi-

dencia del investigador, la facilidad para la obtención de la información, la disponibili-

dad de los servidores públicos estatales y municipales y la existencia de contactos en

instituciones educativas cercanas para apoyarse durante la fase de campo.

La validación de los resultados mediante la consulta a expertos

Con la finalidad de validar el instrumento utilizado y los resultados obtenidos, se recu-

rrió a un procedimiento de consulta a expertos, para lo cual se desarrolló un documento

que explicaba la técnica de recolección de datos utilizada y el procesamiento que se hizo

de la información para llegar a la categorización de los destinos resultante. Dicho docu-

mento fue repartido entre 14 investigadores especializados en temas turísticos y con

prestigio a nivel nacional, todos con grado de doctor y que colaboran en algunas de las

universidades de mayor prestigio a nivel nacional. Posterior a la evaluación del docu-

mento, los expertos consultados emitieron sus juicios y comentarios sobre el mismo me-

diante una hoja de validación elaborada expresamente para ese fin (ver anexo 3).




Lo anterior permitió afrontar con más seguridad la siguiente fase de la investiga-

ción, toda vez que se tuvo la confianza de que la comunidad científica mexicana avalaba

los datos obtenidos.

I.3.2.3. Tercera etapa. El análisis del capital social en las localidades seleccionadas

El primer paso para poder estudiar el capital social en los destinos seleccionados consis-

tió en hacer un análisis minucioso de las características generales de cada una de las lo-

calidades. Dicho análisis se centró en los aspectos socioeconómicos, sin ignorar otros

elementos como ubicación, accesibilidad, oferta y demanda turística, entre otros.

Teniendo claro el contexto, fue más sencillo hacer una identificación previa de

los actores locales vinculados con el turismo. La determinación de los actores clave en

todos los casos se basó en una muestra no probabilística en cadena o por redes (bola de

nieve), que consiste en identificar participantes clave, agregarlos a la muestra, preguntar-

les si conocen a otras personas que puedan proporcionar datos más amplios y, una vez

obtenidos sus datos, incluirlos también (Hernández Sampieri, Fernández Collado y

Baptista Lucio, 2008: 568). De esta manera, en todos los casos, se inició el trabajo de

campo con una entrevista semiestructurada con los encargados del programa Pueblos

Mágicos de México en las dependencias de turismo a nivel estatal (ver anexo 4), de

quienes se obtenía una primera aproximación del desarrollo turístico de la localidad en

cuestión, así como un listado preliminar de actores en el destino. Posteriormente, la in-

formación recabada se corroboraba y ampliaba con algún informante clave en el sitio de

estudio.

Con lo anterior, se determinó el universo de actores turísticos vinculados al des-

tino y, a partir de ellos, se establecieron aquellos a quienes se aplicaría el instrumento

diseñado, teniendo claro que en este tipo de estudios (cualitativos), el tamaño de la

muestra no es importante desde una perspectiva probabilística, dado que lo que se busca

en indagaciones de este tipo es profundidad, por tanto se pretende calidad en la muestra,

más que cantidad y, en ese sentido, se buscaron actores que ayudaran a entender el

fenómeno de estudio (Hernández Sampieri, Fernández Collado y Baptista Lucio, 2008).



Los criterios para la aplicación de los instrumentos fueron la pertenencia al Comité Pue-

blos Mágicos y/o la relevancia del actor para el desarrollo del turismo en el destino6.

Como se ha mencionado, para realizar un análisis más completo, de manera adi-

cional a las entrevistas, se decidió aplicar un instrumento que permitiera hacer una medi-

ción aproximada del capital social en las localidades, el cual se describe a continuación.

Cuestionario para diagnóstico del capital social en destinos turísticos

El instrumento empleado en este trabajo se diseñó a partir del análisis de dos instrumen-

tos previamente desarrollados: el primero, ―Cuestionario de diagnóstico de redes de ca-

pital social en el nivel local‖, propuesto por Arriagada et al. (2004), y el segundo, Inte-

grated Questionnaire for the Measurement of Social Capital (SC-IQ), publicado por el

Banco Mundial (Grootaert, Narayan, Jones y Woolcock, 2004). Ambas metodologías,

pero principalmente la propuesta por Arriagada et al. (2004), resultaron convenientes

para su aplicación en los destinos seleccionados, teniendo en cuenta su orientación a la

realidad latinoamericana y los recursos disponibles para el desarrollo de la investigación.

Cabe hacer mención a que, previo a la selección de este instrumento, se analizaron otras

alternativas propuestas por instituciones internacionales o por investigadores y académi-

cos especializados en el tema7.

El instrumento propuesto por Arriagada et al. constituye un avance en la opera-

cionalización del concepto de capital social, con el propósito de ―identificar en el plano

local su relación con fenómenos positivos, como el desarrollo comunitario y económico,

o negativos, como la exclusión social de individuos, familiar y grupos en el interior de

una comunidad de intervención social‖ (Arriagada et al., 2004: 6).

El denominado Cuestionario para diagnosticar redes de capital social de actores

individuales y colectivos de una comunidad8 es una herramienta desarrollada con base en

6 Todas las entrevistas y aplicaciones de instrumentos se grabaron para contar con un soporte digital de las

respuestas y evitar cualquier pérdida de la información. 7Tal es el caso del SocialCapital Assessment Tool (SOCAT), desarrollado por el grupo temático sobre

capital social del Banco Mundial (Grootaert y van Bastelaer, 2002), o el instrumento desarrollado por

Bunge-Vivier (2008) y, en relación con el turismo, se revisaron otros instrumentos, como el empleado por Jones (2005), con base en una adaptación del trabajo de Krishna y Shrader (2000, en Jones, 2005), el cual

se aplicó de manera específica a la medición del capital social en un campamento ecoturístico en Gambia. 8 La adaptación que se ha hecho al cuestionario para diagnosticar redes de capital social de actores indivi-

duales y colectivos de una comunidad se presenta en el anexo 5, mientras que el cuadro que especifica las

variables, indicadores y categorías de clasificación de los tipos de capital social empleados, se incluye en

el anexo 6.




la teoría del análisis de redes9 y, aunque no demanda un tiempo excesivo para su aplica-

ción, permite captar información útil y accesible sobre el capital social de unión, puente

y escalera que poseen los actores de una localidad en sus redes sociales e información

que posteriormente puede ser sintetizada y analizada para evaluar los resultados.

Como ya se ha mencionado, la aplicación del cuestionario se hizo a los principa-

les representantes de actores turísticos en cada una de las localidades seleccionadas y la

información recabada permitió la elaboración de un mapa de actores turísticos.

De manera adicional, y con objeto de complementar el análisis, el instrumento

desarrollado se fortaleció con la incorporación de elementos tomados a partir de la de-

nominada teoría de las partes interesadas (stakeholders), y con ello se profundizó el es-

tudio de las relaciones entre actores y sus interacciones.

El análisis de los datos mediante UCINET 6

El último de los pasos que integran esta tercera etapa del proceso de investigación con-

sistió en el procesamiento y análisis del total de los datos recopilados, lo que resultó

fundamental para poder llegar a las propuestas y conclusiones que se establecieron como

objetivos de este trabajo académico.

Se decidió la utilización de un software específico para el análisis de redes y se

optó por UCINET 6, por ser un paquete estadístico de fácil utilización y ―con mayor

variedad de estadísticos que cubren los conceptos teóricos fundamentales del análisis de

redes y de grafos10

, el análisis posicional así como el escalado multidimensional. Con-

tiene también técnicas multivariables generales y herramientas para transformación y

manipulación de matrices‖ (Rodríguez, 2005: 73).

Después de la aplicación de los instrumentos, los datos fueron vaciados a una

hoja del programa Microsoft Office Excel para concentrarlos y así trabajarlos a través de

tablas dinámicas y obtener, además, una matriz de datos binarios que fue exportada al

software UCINET 6, en el cual se agregaron los atributos de cada actor y se fueron obte-

niendo índices estadísticos para su análisis (ver anexo 7), así como grafos con el softwa-

re complementario de NetDraw 9.091. Asimismo, para cada actor entrevistado, se ge-

9 Tanto la teoría del análisis de redes como la de las partes interesadas, que se menciona líneas abajo, fue-

ron aproximaciones teórico-metodológicas fundamentales para el trabajo de investigación aquí desarrolla-

do y son retomadas con mayor profundidad en el apartado 1.4. de este capítulo introductorio. 10 Grafo es el nombre técnico de un gráfico que muestre las relaciones entre un grupo de actores (red)

(Velázquez y Aguilar, 2005: 13).



neró un cuadro resumen en el que se incluyeron los principales objetivos de participa-

ción en la gestión turística, las interrelaciones con otros actores, los atributos y la asocia-

tividad (ver anexo 8).

I.4.APROXIMACIONES TEÓRICO-METODOLÓGICAS PARA EL ANÁLI-

SIS DEL CAPITAL SOCIAL

Uno de los grandes retos a los que se enfrenta el capital social es la operacionalización

del concepto, esto es, encontrar metodologías y mecanismos que permitan hacer una real

identificación e, incluso, cuantificación del mismo y llevar ese diagnóstico inicial a una

fase de fortalecimiento o construcción del capital social en las localidades, en este caso,

turísticas.

Al respecto, se han hecho esfuerzos importantes para desarrollar metodologías es-

pecíficas, pero es necesario buscar cierto apoyo en las aportaciones que desde otras dis-

ciplinas se han realizado. Particularmente para el desarrollo de esta investigación, se

consideró oportuno recurrir a dos aproximaciones teórico-metodológicas: la teoría de las

partes interesadas y el análisis de redes.

I.4.1. LA TEORÍA DE LAS PARTES INTERESADAS11

Los temas de colaboración, cooperación y asociación referidos al desarrollo y la gestión

turística han sido ampliamente discutidos en la literatura científica del turismo desde

hace dos décadas12

, lo cual, según mencionan Bramwell y Lane (1999: 179), refleja la

tendencia que se presentaba en un contexto político más amplio y en la cual muchos

gobiernos, principalmente de países desarrollados, habían tomado conciencia de los pro-

blemas que surgen cuando no existe comprensión, ni vínculos entre los sectores público

y privado en general, no sólo en el turismo.

11 Traducción al castellano del término stakeholders, que se emplea en la literatura anglosajona y que en este trabajo será utilizado como sinónimo. 12Un ejemplo de ésto puede ser el número especial que la revista Journal of Sustainable Tourism dedicó en

1999 a estos tópicos y en el que aparecen interesantes trabajos que abordan estos temas: Timothy (1999),

Hall (1999), Jamal y Getz (1999), Robinson (1999), Reed (1999), Roberts y Simpson (1999), Brent

Ritchie (1999), Parker (1999) y Selin (1999). Existen también trabajos anteriores, que ya habían analizado

estos tópicos: Keogh (1990), Selin y Beason (1991), Timothy (1998) y Bramwell y Sharman (1999).




Derivado de lo anterior, algunos investigadores comenzaron a vincular la entonces

reciente teoría de las partes interesadas con el fenómeno turístico y es así como surgen,

en la década de los noventa, los primeros trabajos que relacionaron ambos aspectos

(Jamal y Getz, 1995). A partir de entonces, se han publicado numerosos trabajos que han

aplicado la teoría de las partes interesadas, principalmente en los siguientes temas: los

modelos de planificación, la planificación colaborativa y la gestión de conflictos (Sautter

y Leisen, 1999; Medeiros de Araujo y Bramwell, 1999; Ladkin y Bertramini, 2001;

Jamal, Stein y Harper, 2002; Lester y Weeden, 2004). Aunque también se ha aplicado en

temas como la identificación de las partes interesadas (Currie, Seaton y Wesley, 2009),

la gobernanza en la gestión sostenible de los recursos (Caffyn y Jobbins, 2003), la políti-

ca turística (Anastasiadou, 2008), las destination management organizations (Sheehan y

Ritchie, 2005), el desarrollo turístico y la gestión del patrimonio (Aas, Ladkin y

Fletcher, 2005; Hawkins, Chang y Warnes, 2009), la gestión de destinos naturales

(Pulido, 2010); e, incluso, existe un trabajo que debate la teoría de las partes interesadas

en el discurso del ecoturismo (Fletcher, 2009).

El término stakeholder tiene sus orígenes en los trabajos de Freeman (1984 y

1994) sobre gestión estratégica en las organizaciones empresariales y, de manera parti-

cular, en su obra Strategic management: a stakeholder approach, se define como

―cualquier grupo o indivuduo que puede afectar o ser afectado por la consecución de los

objetivos organizacionales‖ (Freeman, 1984 en Mitchell, Agle y Wood, 1997: 858). A

partir de entonces, diversos autores, entre los que destacan Freeman (1994), Jones

(1995), Wood y Jones (1995), Clarkson (1995), Donalson y Preston(1995), Mitchell,

Agle y Wood(1997), Rowley (1997), Atkinson, Waterhouse y Wells (1997), Argandoña

(1998), Harrison y Freeman (1999), Frooman (1999), Scott y Lane (2000), Jawahar y

McLaughlin (2001), Friedman y Miles (2002), Freeman, Wicks y Parmar (2004), Yamak

y Süer (2005) y Mitchell y Cohen (2006), han hecho aportaciones para conformar lo que

hoy se conoce como la teoría de las partes interesadas, la cual resalta la importancia de

tener en cuenta los diversos actores relacionados para así poder alcanzar los objetivos

propuestos. Esta teoría se comenzó a emplear en diversas disciplinas sociales y ambien-

tales como auxiliar en la planificación, la determinación de políticas, la gestión de los

recursos naturales y la gestión de conflictos (Decker et al., 1996; Ramírez, 2000; Prell,

Hubacek y Reed, 2007; Reed et al., 2009).



En la literatura científica se habla también del concepto ―análisis de las partes inte-

resadas‖, que Grimble et al. (1995: 3-4) definen como ―un método para comprender un

sistema mediante la identificación de los actores principales o interesados en el mismo y

la evaluación de sus respectivos intereses en ese sistema‖13

, y, a partir del análisis de

varios autores, Pulido (2010: 151) establece que son varias las razones que justifican la

necesidad de realizar un análisis de las partes interesadas:

Empíricamente, para descubrir los patrones de interacción.

Analíticamente, para mejorar las intervenciones.

Como instrumento de gestión en la formulación de políticas.

Como una herramienta para predecir conflictos.

Para los fines de esta investigación, resulta particularmente interesante el trabajo

desarrollado por Mitchell, Agle y Wood (1997), quienes hacen una propuesta de identi-

ficación y caracterización de las partes interesadas a partir del análisis de 27 definiciones

sobre el término stakeholder, y obtienen una clasificación mediante la utilización de tres

atributos específicos: poder, legitimidad y urgencia (ver cuadro 1), para, posteriormente,

combinar estos atributos y determinar ocho grupos diferentes de actores interesados (ver

gráfico 3).

En relación con los atributos propuestos para las partes interesadas, los autores es-

tablecen las siguientes consideraciones: i) son variables, lo cual implica que pueden

cambiar en cualquier momento; ii) son socialmente construidos, por lo que el grado o

existencia de cada atributo puede ser subjetivo, al depender de múltiples percepciones; y

iii) el ejercicio de la conciencia y la voluntad puede o no presentarse, es decir, un actor

puede o no ser consciente de la posesión del atributo (Mitchell, Agle y Wood, 1997:

868).

Según se aprecia en el gráfico 3, la combinación de los tres atributos permite obte-

ner diferentes clases de partes interesadas: la que sólo posee un atributo y se denomina

latente, la que conserva dos atributos y se identifica como expectante y la que tiene tres

atributos y se nombra como definitiva. Existe también un octavo tipo, que, al no poseer

ningún atributo, no es considerado una parte interesada.

13 Traducción tomada de Pulido (2010: 151).




Cuadro 1. Constructos clave en la teoría de identificación de las partes interesadas y sus

características

Constructo Definición Fuente

Stakeholder

Cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser

afectado por la consecución de los objetivos organi-

zacionales.

Freeman (1984); Jones

(1995); Kreiner y Bhambri

(1988).

Poder Una relación en medio de actores sociales en la cual un actor social A puede conseguir que otro actor

social B, haga algo que B nunca haría de otra forma.

Dahl (1957); Pfeffer (1981);

Weber (1947).

Bases

Coercitiva—fuerte/ truco.

Utilitaria—material/incentivos. Normativo—influencia simbólica.

Etzioni (1964).

Legitimidad

Una percepción generalizada o una hipótesis de que

las acciones de una entidad son deseables, propias o

apropiadas con algún sistema de normas, valores, beneficios y definiciones construido socialmente.

Suchman (1995); Weber

(1947).

Bases

Individual.

Organizacional.

Sociedad.

Wood (1991).

Urgencia El grado para el cual el derecho del stakeholder de-

manda una atención inmediata.

Original—construida sobre

la definición del diccionario

Merrian-Webster.

Bases

Sensibilidad de tiempo—el grado para el cual el

retraso directivo en atención del derecho o la relación

es inaceptable para el stakeholder.

Críticamente—la importancia del derecho o la rela-

ción para el stakeholder.

Original—especificación de

bienes por parte de Hill y

Jones (1992); Williamson,

(1985).

Características El grado en el cual los directivos dan prioridad para

la competencia de los derechos del stakeholder.

Original—construidos en la

definición del diccionario

Merriam-Webster.

Fuente: Tomado de Mitchell, Agle y Wood (1997: 869).

Cada una de las tipologías propuestas presenta características distintas que tienen

repercusiones diferentes respecto a la gestión, en este caso, de un destino turístico. Así,

el stakeholder inactivo posee solamente el atributo de poder, pero le resulta relativamen-

te fácil adquirir cualquier otro atributo en poco tiempo, mientras que el denominado sta-

keholder discrecional, al contar sólo con legitimidad, no ejerce ningún tipo de presión

hacia la empresa o, en este caso, la gestión del destino. Por su parte, la parte interesada

―demandante‖, que se caracteriza por el atributo de urgencia, puede llegar a ser incómo-

do, pero no peligroso para la gestión.



Gráfico 3. Tipología de las partes interesadas

Fuente: Tomado de Mitchell, Agle y Wood (1997: 872).

En relación con las tres tipologías que conforman la clase expectante, se tiene

que el stakeholder dominante, al tener tanto poder como legitimidad, normalmente reci-

be mucha atención, en tanto que el denominado stakeholder peligroso resulta de la com-

binación del poder y de la urgencia, atributos que potencialmente pueden utilizar para

hacer valer sus demandas. La tercera tipología, identificada como ―dependiente‖, se ca-

racteriza por buscar el apoyo de otras partes interesadas que posean el poder del que

ellos carecen para poder participar en la gestión.

Por último, el stakeholder definitivo es aquel que posee los tres atributos y, por ta-

to, tiene un papel determinante en la gestión de un destino. Cualquier parte interesada

puede llegar a convertirse en definitivo en la medida en que adquiera los atributos faltan-

tes, situación que, en algunos casos, se debe propiciar y, al menos, en el caso de la so-

ciedad civil y algunos grupos organizados, el fortalecimiento del capital social es, como

se verá más adelante, una manera de lograrlo.

Aunque la propuesta teórica desarrollada por Mitchell, Agle y Wood (1997) se en-

foca al ámbito empresarial, su aplicación a la gestión turística permite una visión cualita-

tiva de gran importancia para entender la dinámica social en un destino determinado

(Vargas, 2010), lo que facilita la identificación y el análisis del capital social presente en

el sitio.

1

Stakeholder inactivo

2

Stakeholderdiscrecional

3

Stakeholderdemandante

4

Stakeholder

dominante

5

Stakeholder

peligroso

6

Stakeholder

dependiente

7

Stakeholder

definitivo

PODER

LEGITIMIDAD URGENCIA

8

No Stakeholder




I.4.2. EL ANÁLISIS DE REDES

Dado que el turismo no es un fenómeno estático, sino lo contrario, se caracteriza por su

dinamismo y transversalidad, no basta sólo con conocer a los actores y sus atributos, es

necesario también identificar las relaciones que surgen entre ellos y para ésto resulta de

gran utilidad el análisis de redes sociales. Según mencionan Merinero y Pulido (2009:

173), son varios los argumentos que se pueden utilizar para justificar la importancia de

este tipo de análisis para la gestión activa de un destino turístico, entre ellos se mencio-

nan el abordaje del estudio del turismo desde la perspectiva de su conformación como

sistema, el análisis de la competitividad de los destinos turísticos, el reconocimiento que

en la literatura científica está teniendo el papel protagonista de los actores locales y la

consolidación de los diferentes tipos de turismo que se alejan del tradicional modelo de

―sol y playa‖14

.

En la última década, diversos investigadores en muchas partes del mundo han

hecho aproximaciones de este tipo en diferentes facetas del fenómeno del turismo: Tins-

ley y Lynch (2001) analizan la conformación de redes en pequeños negocios turísticos y

sus contribuciones al desarrollo de los destinos; Nash (2006) evalúa la metodología de la

red informal respecto a su eficacia como medio de identificación de cuestiones de turis-

mo de las regiones periféricas; Van der Duim (2007) sugiere una nueva forma de ver y

estudiar los espacios turísticos a través de las perspectiva de las redes de actores; Larsen,

Urry y Axhausen (2007) identifican el turismo como un conjunto importante de las rela-

ciones de conexión y reconexión de personas; Saxena y Ilbery (2008) aplican un estudio

cualitativo que explora las características de las redes rurales en la operación de peque-

ños negocios fronterizos; Rodger, Moore y Newsome (2009) utilizan la teoría del actor-

red para describir y analizar el desarrollo y la decadencia de la investigación científica

sobre los efectos del turismo de naturaleza en la vida silvestre en el Antártico; Da Fon-

toura Costa y Baggio (2009) realizan un análisis sistemático de las redes turísticas en un

destino; Merinero (2010) aborda la correlación existente entre las características estruc-

turales de las redes de actores y el nivel de desarrollo turístico de los territorios; Denico-

lai, Cioccarelli y Zucchella (2010) proponen una aproximación complementaria al análi-

14 Estos argumentos se analizarán con mayor profundidad en el capítulo tercero de este trabajo, cuando se

vincule el capital social con el turismo y con algunos otros conceptos relacionados.



sis del sistema turístico basado en el marco teórico de las capacidades dinámicas y la

gestión de destinos; Baggio, Scott y Cooper (2010) hacen una revisión de los métodos de

la ciencia de redes con una aplicación en el campo de los estudios turísticos; Racherla y

Hu (2010) exploran los patrones de colaboración en la investigación en turismo median-

te el análisis de redes sociales en los datos de coautoría obtenidos a partir de tres presti-

giosas revistas científicas sobre turismo; Merinero (2011) propone un modelo analítico

para abordar el estudio de la gestión activa de destinos turísticos a partir de las relacio-

nes entre los actores turísticos.

En el caso específico de México, la aplicación de este tipo de análisis al ámbito

turístico es aún incipiente, pero se encuentran ya algunos investigadores que lo han

desarrollado: Cuevas (2007), Cruz (2008), Valdés (2008) y Vargas (2010).

Según precisa Requena (2003: 5), el análisis de redes se centra en ―una visión de

la estructura social como conjunto de vínculos que unen tanto a miembros individuales

como a colectivos de la sociedad‖ y su origen teórico:

…podemos verlo desde la confluencia de la Psicología social y la Antropología. Desde el la-

do de la Psicología social, la secuencia generativa viene producida desde la teoría Gestalt, la

teoría del Campo y la sociometría, la dinámica de grupos y el soporte matemático que pro-

porciona la teoría de los grafos. Por la otra parte, desde la Antropología, se produce el desa-

rrollo estructural funcional que proporcionan, por una parte, el grupo formado por los discí-

pulos de Max Gluckman: Barnes, Bott y Mitchell, y, por otro lado, los estudios socioantro-

pológicos de Mayo, Warner y Homans, para ser precisados por los estructuralistas de Har-

vard15.

Al apoyarse en la computación, la estadística y las matemáticas, el análisis de re-

des tiene la ventaja de que analiza las relaciones sociales entre individuos de forma mul-

tidisciplinaria (Cuevas, 2007). Además, su enfoque consiste en la determinación del gra-

do de cercanía, en donde ―la participación grupal es la fuerza que tiene para la toma de

decisiones y la influencia que ésta puede ejercer‖ (Cuevas, 2007: 41).

Marques (2000, en Arriagada et al., 2004: 19) establece que los posibles usos de

las redes en el campo de las ciencias sociales son tres: i) desde una perspectiva más ge-

neral, se ha empleado el concepto de red como metáfora de la estructuración de relacio-

nes en la sociedad, enfatizando las interconexiones existentes entre individuos y grupos;

15 De manera particular, se menciona la sociometría de Moreno, desarrollada en su obra Who shall survi-

ve? (1934), como uno de los principales puntos de partida del análisis de redes, resaltando el concepto de

―estrella sociométrica‖ (Requena, 2003); aunque Freeman (1996) identifica trabajos previos que sirvieron

de antecedentes a las ideas del propio Moreno y de otros muchos autores que han desarrollado el tema del

análisis de redes, entre ellos se mencionan Almack, Wellman, Chevaleva-Janovskaja, Bott, Hubbard y

Hagman.




ii) una vertiente que pone énfasis en los aspectos más normativos de las redes; y iii) la

forma más consolidada, refiere a la metodología de análisis de redes sociales, que permi-

te hacer levantamientos y graficar los patrones de relación de la sociedad.

La fuerza de este tipo de análisis –dicen Arriagada et al.(2004: 49)– reside en la

posibilidad de determinar los aspectos descriptivos de las relaciones sociales, además de

que permite ―bajar‖ a un nivel más gráfico las relaciones individuales y grupales, sin

dejar de lado la estructura del espacio social y las estructuras en las que estas redes se

insertan. Rodríguez (2005: 7), por su parte, señala como una de las principales ventajas

de la teoría de redes, el hecho de facilitar el estudio del continuo micro-macro, enten-

diendo que en un polo se encuentra la interacción individual y, en el otro, el grupo. Con

este aspecto coincide Lin (2008)16

, e incluso lo extiende al nivel de comunidades, regio-

nes y naciones.

Las características básicas del análisis de redes y de sus unidades, así como los

principios analíticos fundamentales, son resumidas por Rodríguez (2005), según se

muestra en el cuadro 2.

Al respeto, Requena (1991: 39-40) identifica cuatro elementos básicos que com-

ponen una red:

1. Los actores, ya sean individuales o colectivos, actúan principalmente co-

mo emisores o receptores (de información, ayuda, etc.) y son el elemento

constitutivo de la red.

2. Los vínculos, o nexo de unión entre los diferentes actores, constituyen el

elemento relacional de la red, actuando como canales de comunicación

entre los miembros.

3. La centralidad, referida a que no todos los actores tienen la misma fuerza

de comunicación, sino que ésta varía en función de la localización que

tenga el actor dentro de la red y el tipo de vínculo existente con los demás

actores.

16 Nan Lin (2001a, 2001b y 2008) es uno de los autores más reconocidos que ha vinculado el tema del

análisis de redes con el capital social y define a este último como los recursos incrustados en las redes

sociales, a los cuales se puede acceder o ser movilizados a través de los lazos con dichas redes. A través de

tales relaciones sociales, o de las redes sociales en general, un actor puede pedir prestado o captar recursos

de otros actores (por ejemplo, su riqueza, poder o reputación) y estos recursos sociales pueden generar un

retorno para el actor.



4. El tipo de relación que determina la función particular de una red concre-

ta. Una misma red puede tener varias funciones.

Cuadro 2. Características básicas y principios fundamentales del análisis de redes

Características básicas

El comportamiento de los actores es interpretado en términos de condicionantes estructurales de

su actividad, en lugar de resultado exclusivo de fuerzas internas.

El análisis se centra en las relaciones entre unidades, en lugar de intentar agrupar individuos en

categorías de acuerdo a atributos.

Un tema central es ver cómo las pautas de relaciones afectan al comportamiento de los indivi-

duos de la red.

Una estructura es vista como una red de redes, que puede o no estar dividida en grupos.

Los métodos analíticos utilizados se centran en las pautas y naturaleza relacional de la estructura

social, y suplementan (o suplantan en otros casos) los métodos estadísticos tradicionales que ne-

cesitan unidades de análisis independientes.

Principios analíticos

Los ligámenes son normalmente asimétricamente recíprocos, pero difieren en contenido e inten-

sidad.

Los ligámenes y lazos unen a los actores tanto directa como indirectamente; por tanto, deben ser

definidos en el marco de redes estructurales más amplias.

Los puntos de una red no tienen por qué ser personas individuales. Pueden ser grupos, estados,

etc., o conjuntos de relaciones (clusters o redes).

Los ligámenes asimétricos y las redes complejas distribuyen recursos escasos de forma diferen-cial. Los recursos no fluyen equitativamente.

Las posiciones estructurales son a su vez recursos. El acceso a posiciones estructurales es en sí

mismo un recurso escaso porque determina el acceso a otros recursos.

Las posiciones estructurales no son inamovibles, sino que están en movimiento. Las personas y

los recursos fluyen a través de las redes cuando cambian posiciones estructurales. Los movi-

mientos de las personas son parte de la llamada ―cadena de huecos‖.

Las redes estructuran actividades colaboradoras o competitivas entre actores para asegurarse re-

cursos escasos. La competencia estructural por los recursos escasos es inherente al sistema so-

cial.

Fuente: Rodríguez (2005: 15-16).

Por su parte, Cuevas (2007: 41) establece que:

…la forma típica de medir las ligas en la red social es mediante los lazos indirectos, la fre-

cuencia, estabilidad, multiplicidad, fuerza, dirección, simetría (reciprocidad). Mientras la

forma característica de evaluar la asignación para actores individuales es el grado, el grado

de entrada, el grado de salida, el rango (diversidad), cercanía, intermediación, centralidad,

prestigio y roles. Ahora que la medición del total de la red es en función del tamaño, inclu-

yente, conexiones (alcanzabilidad), conectividad, densidad de la centralidad, simetría y tran-sitividad.




En este sentido, Velázquez y Aguilar (2005: 20) establecen que, para poder hacer

aseveraciones más acertadas de las características de la red y de sus componentes y lle-

gar a conclusiones más exactas, es necesario recurrir al análisis de indicadores de redes,

destacando la densidad, el grado de centralidad, que, a su vez, se divide en grado de en-

trada y grado de salida, el índice de centralización, el grado de intermediación y el grado

de cercanía.

A manera de resumen, se presentan en el siguiente cuadro los principales concep-

tos relacionados con el análisis de redes y una breve descripción de los mismos.

Cuadro 3. Síntesis conceptual de la metodología de diagnóstico de redes sociales

Nombre Descripción

Red social Conjunto de actores y sus relaciones.

Nodos Representan gráficamente a los actores o agentes de una determinada red social.

Ego Nodo al que se está refiriendo.

Actores/agentes Individuos y unidades sociales colectivas (organizaciones y grupos).

Unidad de

análisis

- Red egocentrada: se obtiene información sobre las relaciones sociales de la persona

(ego) con otros actores.

- Redes grupales: pueden recogerse datos sobre las relaciones entre individuos de un

determinado grupo, la relación entre un subgrupo con otro subgrupo de la red.

- Eventos u ocasiones sociales: para recoger información sobre redes de afiliación o

membresía, la unidad de análisis es generalmente un evento. El investigador selec-

ciona eventos u ocasiones sociales, y para cada evento se obtiene información de los actores que han participado en él.

Lazos sociales Vínculos establecidos entre actores. En una red social, los agentes están conectados

unos a otros mediante lazos sociales.

Tipos de vínculo Remite a la multiplicidad de los vínculos y al tipo de relación que los definen. Ej.:

relaciones de negocios, familiares, de amistad, barriales y otras.

Fuerza de los

vínculos

Intensidad o frecuencia de los vínculos sociales:

- Lazos débiles: son importantes para transmitir información, producir coordinación y

acción conjunta y conectar a diferentes actores.

- Lazos fuertes: los vínculos fuertes están más asociados al control y la jerarquía.

Tamaño

Cantidad de vínculos de todos los individuos de la red de la unidad de análisis. El

tamaño define la complejidad de las redes. Las redes simples tienen pocos vínculos,

las más complejas presentan una gran cantidad de lazos sociales.

Flujo Indica la dirección del vínculo a través de flechas que pueden ser unidireccionales y

bidireccionales.

Conectividad Proporción de vínculos existentes dentro de una red social y el número de todas las

posibles conexiones que pueden establecerse entre el total de nodos de la red.

Distancia Pasos necesarios para recorrer la longitud entre un actor y otro. Mientras más víncu-

los necesite un nodo para llegar a otro actor, más distante se encuentra.

Cohesión

Relacionada a los lazos sociales concentrados en el interior de un grupo, de carácter

fuerte, directo y frecuente en comparación con los lazos establecidos con los no

miembros del grupo.

Densidad

Descripción del nivel general de vinculación entre los agentes de una red. Mientras

más actores estén conectados unos a otros, más densa será la red.

La densidad es una medida expresada en porcentaje del cociente entre el número de

relaciones existentes con las posibles.

La medición de la centralidad dentro de una red permite identificar la prominencia de

un actor o grupo enclavado en su interior. Las medidas de centralidad varían según la



Centralidad

(Degree)

Grado de salida

Grado de entrada

definición que se tenga de ella. Por ejemplo, un actor puede ser el más central desde

el punto de vista de la intermediación que realiza entre una parte de la red y otra,

según la información que maneja o la cantidad de vínculos que tenga.

La centralidad es el número de actores a los cuales un actor está unido.

Es la suma de las relaciones que los actores dicen tener con el resto.

Es la suma de las relaciones referidas hacia un actor por otro.

Centralización Condición especial en la que un actor ejerce un papel claramente central al estar al-tamente conectado en la red.

Intermediación

(Betweenness)

Es la posibilidad que tiene un nodo para intermediar las comunicaciones entre pares

de nodos. Estos nodos son también conocidos como actores puente.

Cercanía

(Closeness) Es la capacidad de un actor para alcanzar a todos los nodos de la red.

Fuente: Tomado de Arriagada et al. (2004: 54) y Velázquez y Aguilar (2005: 20).

El análisis de la información recabada a través de diversos instrumentos se reali-

za mediante matrices de datos binarios y la utilización de índices estadísticos, que poste-

riormente se representan por medio de sociogramas o grafos.

Por lo anterior, se ha considerado oportuno aprovechar el desarrollo teórico-

metodológico que esta disciplina ha experimentado en los últimos años para vincularlo

con el tema que ocupa esta investigación; de esta manera, se facilita la identificación de

las relaciones entre actores y las repercusiones de éstos con la gestión turística en los

destinos integrantes del programa Pueblos Mágicos de México, pues, como establece

Cuevas (2007: 42), ―al utilizar la teoría de redes es posible comprender el comporta-

miento de los actores en su entorno y así procurar propuestas de acciones dirigidas a

hacer eficiente y eficaz la administración, mediante las entidades sociales constituidas

por los actores‖.

I.5. ESTRUCTURA DE LA INVESTIGACIÓN

Para lograr el objetivo trazado, el documento que aquí se presenta comprende un total de

ocho capítulos, divididos en tres partes. En este capítulo se presenta, a manera de intro-

ducción, la justificación del tema seleccionado, así como la hipótesis que sirve de punto

de partida a la investigación y los objetivos que se pretenden alcanzar. Se incluyen tam-

bién algunas aclaraciones metodológicas y la explicación sobre la estructura que con-

forma la tesis.

La primera parte de la tesis abarca los capítulos segundo y tercero, y en ellos se

establecen las ideas que conforman el marco teórico y delimitan el contexto ideológico

dentro del cual se desarrollará la investigación. Esta parte comprende la conceptualiza-




ción del capital social desde la perspectiva de diversos autores reconocidos en el tema y

se incluye también un capítulo que relaciona el tema del turismo, visto desde la teoría de

los sistemas, con la gestión de destinos turísticos, haciendo hincapié en el papel que la

sociedad local debe tener en la gestión de dichas localidades, además de relacionar al

capital social con otros temas y conceptos afines, como son la sostenibilidad, la gober-

nanza, el empoderamiento, la gestión, la competitividad y el desarrollo local.

La segunda parte se denomina ―el estudio empírico‖ y comprende del capítulo

cuarto al sexto. Esta parte analiza de manera breve la política turística del gobierno

mexicano, en especial la relacionada con el apoyo de pequeños proyectos turísticos, y

profundiza en una evaluación del programa Pueblos Mágicos de México, y en específico

de las localidades integrantes de dicho programa, para hacer una categorización de di-

chas localidades en función de su grado de desarrollo turístico. Además, se presentan los

resultados de la aplicación del instrumento y las demás técnicas de investigación en las

tres localidades integrantes del programa Pueblos Mágicos de México previamente se-

leccionadas.

Por último, la tercera parte del documento abarca los capítulos séptimo y octavo,

y en ellos se presentan los resultados del análisis comparativo del capital social en los

destinos seleccionados, así como las conclusiones y recomendaciones finales que surgen

del trabajo realizado y que pretenden contribuir a la construcción y fortalecimiento del

capital social en las localidades turísticas que conforman el programa Pueblos Mágicos

de México.

Al final de la tesis se incluyen las fuentes utilizadas y una serie de anexos que

presentan los instrumentos aplicados, así como información que complementa el trabajo

desarrollado.




PRIMERA PARTE.

EL MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO II. CONCEPTUALIZACIÓN DEL CAPITAL SOCIAL





CAPÍTULO II. CONCEPTUALIZACIÓN DEL CAPITAL

SOCIAL




II.1. ANTECEDENTES. APORTACIONES CONCEPTUALES RELACIO-

NADAS Y PRIMERAS MENCIONES DEL TÉRMINO

El origen del concepto de capital social se asocia, generalmente, a los trabajos de Bour-

dieu (1985), Coleman (1990) o Putnam (1993), pero, según Woolcock y Narayan (2000),

Putnam (2003), Ostrom y Ahn(2003), Castaño (2005) y Macedo (2009), algunos autores

con anterioridad a éstos ya lo habían abordado. Por ejemplo, se menciona que la utiliza-

ción del concepto en el sentido con el que se utiliza hoy, se remonta a los escritos de

Lyda J. Hanifan (1916 y 1920) sobre el papel de las comunidades en la satisfacción de

las necesidades sociales de los individuos (Ostrom y Ahn, 2003). Hanifan recurre al

concepto para explicar la importancia de la participación comunitaria en la mejora de las

escuelas (establecimientos escolares), y concluye que muchos de los problemas sociales,

económicos y políticos de las comunidades en las que trabajaba sólo se resolverían en la

medida en que se reforzaran las redes de solidaridad entre los ciudadanos (Castaño,

2005; Putnam, 2003).

Existen otros antecedentes que no hacen mención explícita del término, pero sí

tienen una vinculación indirecta con él. Por ejemplo, Castaño (2005) apunta las aporta-

ciones que sobre los temas de amabilidad, sinceridad y reciprocidad se hacen en los es-

critos de Aristóteles, en concreto, en los libros IV y V de la Ética Nicomáquea. También

menciona que en otros autores clásicos ligados a la evolución de la ciencia económica,

como Montesquieu, Ricard y Adam Smith, se pueden encontrar referencias a la existen-

cia de capital social, aunque sin usar el término específico; además, otro autor que com-

prendió la importancia del concepto sin utilizar el término fue Alexis de Tocqueville,

quien lo desarrolló de manera indirecta en su libro La democracia en América, publicado

en 1835 (Castaño, 2005).

Por su parte, Portes (1998) y Arriagada (2003) mencionan que en las obras de los

fundadores de la sociología es posible encontrar aspectos importantes del concepto de

capital social, tal como aparece en la actualidad. De manera específica, señalan a Émile

Durkheim con sus trabajos sobre la solidaridad mecánica (aquélla aplicada en las socie-

dades premodernas) y la solidaridad orgánica (permite la integración social en las socie-

dades modernas); a Karl Marx con sus aportaciones sobre la conciencia de clase y la

solidaridad circunscrita a los límites de la comunidad; y a Max Weber en cuanto a la



acción social y el carácter subjetivo de la acción (racional con arreglo a fines, racional

con arreglo a valores, afectiva y tradicional).

Retomando la utilización propia del concepto, se encuentra que con posterioridad

a los escritos de Hanifan, tanto Woolcock y Narayan (2000), como Putnam (2003) y

Castaño (2005) dicen que la idea se pierde durante varios años hasta que es retomada en

los años cincuenta por un grupo de sociólogos canadienses: Seely, Sim y Loosely

(1956), al analizar las afiliaciones a clubes y asociaciones de los habitantes de las colo-

nias suburbanas. Posteriormente, el término es utilizado en los sesenta en los trabajos de

Homans (1961) y Jacobs (1961), esta última lo utilizó para recalcar el valor colectivo de

los vínculos informales de vecindad en la metrópoli moderna. Años más tarde, en la

década de los setenta, el economista Loury (1977) y el sociólogo Light (1972) abordan

el concepto para analizar el desarrollo económico de las zonas urbanas. Y en la década

siguiente, el economista alemán Schlicht (1984) lo estudia para resaltar el valor econó-

mico de las organizaciones y el orden moral (Castaño, 2005). Cabe hacer la aclaración

de que ninguno de estos autores hizo mención de trabajos anteriores, por lo que hasta

esas fechas el término no había tenido una evolución conceptual.

Macedo (2008) señala otros registros del uso del concepto por autores como

Fisher (1959), Nishibe y Kiyokawa (1971), Ponton (1975), Tsokhas (1981) y Lorcher

(1982), en temas tan diversos como la gestión empresarial, las empresas multinacionales,

el crecimiento económico y temas literarios. Llama la atención que tres de los trabajos

antes referidos se hayan publicado en revistas relacionadas con el continente asiático,

particularmente con Japón.

Durston (2000) hace mención de un par de autores que, si bien no desarrollaron

el concepto de capital social como tal, fueron, de alguna manera, ―inspiradores‖ de dicho

concepto. Por un lado, Douglas North, prominente economista neoinstitucionalista17, de

quien Coleman (1990) refiere varios de sus trabajos teóricos sobre las instituciones.

Durston señala que el aporte de North al pensamiento sobre el tema del capital social es

mucho mayor de lo que se suele reconocer, pues, a pesar de ser economista y de hablar

de instituciones, casi todo el marco teórico del capital social está presente en sus

17 Obtuvo el Premio Nobel de Economía en 1993, junto con Robert W. Fogel, por haber ―renovado la

investigación en historia económica aplicando la teoría económica y métodos cuantitativos para explicar el

cambio económico e institucional‖. Consúltese http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics/laureates/.

(ultimo acceso diciembre 29 de 2011)




trabajos, por lo que debe figurar entre los principales fundadores del marco teórico de

dicho concepto18.

El otro autor citado por Durston (2000: 8) es Granovetter (1985), quien, desde la

perspectiva de la sociología económica, ―ha enriquecido el trabajo de los economistas

neoistitucionalistas como North con su análisis de la manera en que los actores

económicos no son átomos aislados, sino que sus interacciones económicas están

embedded (incrustadas, enraizadas, inmersas, imbricadas) en las relaciones, redes y

estrucutras sociales‖19

.

Siguiendo con el tema de los orígenes y las raíces del concepto, se considera

importante indicar el fuerte componente antropológico que tiene el marco teórico sobre

el capital social (Durston, 2000 y Arriagada, 2003). Se señala, por ejemplo, el concepto

de la reciprosidad de los intercambios en los sistemas premercantiles que se ha basado

en el trabajo de Marcel Mauss: ―Ensayo del Don‖; además, se citan otros antropólogos

precursores, como Raymond Firth con su concepto de ―organización social‖ como

relaciones regulares que generan instituciones y estructuras sociales, y George Foster,

con sus trabajos sobre los ―contratos diádicos‖, base de las relaciones entre pares y de las

redes de reciprocidad.

Tomando en cuenta los antecedentes intelectuales mencionados y, en particular,

el hecho de que varios de los elementos teóricos que aborda el concepto ya habían sido

considerados por diversas disciplinas de las ciencias sociales, como la sociología, la an-

tropología o la economía,ha provocado que algunos autores se cuestionen su real

aportación del concepto (Donati, 2007); aunque para otros, esta visión e integración

multidisciplinar resalta justamente como una de las virtudes y principales logros del

término (Durston, 2003; Woolcock, 1998).

Surge, entonces, una pregunta: ¿por qué el término ha captado tanto la atención

de los investigadores en los últimos años? Al respecto, Portes responde:

18 ―Las contribuciones de la obra de Douglas C. North a la evolución del pensamiento económico son

muchas; sin embargo, la más relevante fue su idea de introducir el papel de las instituciones y, especial-

mente, del cambio institucional en el desempeño económico‖ (Ayala y González, 2001). Un aspecto cru-

cial en su teoría se refiere a que ―un conjunto similar de instituciones conduce a resultados diferentes en

diferentes economías, es decir, el mismo tipo de instituciones no tiene los mismos efectos en el crecimien-to en cualquier lugar en que se establezcan estas instituciones‖ (Ayala y González, 2001), aspecto que será

retomado más adelante en este trabajo. 19 Según Granovetter(1985), el comportamiento de las personas abarca no sólo objetivos económicos, sino

también la sociabilidad, la aprobación, el estatus y el poder. Durston (2000) considera que el concepto

embeddedness y sus implicaciones forman parte del concepto de capital social, respecto a la idea de que

las relaciones sociales constituyen activos económicos importantes de los individuos y de los grupos.



…la novedad y la capacidad heurística del capital social proceden de dos fuentes. Primero,

concentra la atención en las consecuencias positivas de la sociabilidad a la vez que deja a un

lado sus temas menos atractivos. Segundo, sitúa esas consecuencias positivas en el marco de

una discusión más amplia sobre el capital y llama la atención sobre la manera en que esas

formas no monetarias pueden ser fuentes de poder e influencias tan importantes como el vo-

lumen de las acciones o la cuenta bancaria (1998: 2)20.

A Bourdieu, Coleman y Putnam se les reconoce el mérito de acuñar y difundir el

concepto de capital social, pues con sus trabajos desarrollados desde diferentes discipli-

nas propiciaron un debate fecundo, sobre todo en la década de los noventa y principios

del siglo XXI; también las instituciones y organismos académicos y gubernamentales

apoyaron y promovieron el tema.

De entre los tres autores antes señalados, es Coleman a quien se le atribuye,

principalmente, si no la autoría, sí la reintegración del concepto. Fukuyama (2003: 33),

por ejemplo, menciona que el término fue reincorporado al léxico de las ciencias

sociales por Coleman (1990) en los años ochenta, mientras que Cuéllar y Bolívar (2009),

además de reconocer la aportación de Coleman, mencionan que el capital social surgió

como:

…resultado del desasosiego con la visión teórica por mucho tiempo dominante en la socio-

logía norteamericana, el estructural funcionalismo de Parsons, a la que varios estudiosos hab-ían criticado por el excesivo énfasis puesto en las normas en detrimento de los motivos de los

actores, y porque llevaba a poner la mirada en las determinaciones estructurales de ‗arriba

hacia abajo‘, descuidando el papel de las estructuras y relaciones sociales de menor nivel en

la estructuración de la sociedad (Cuéllar y Bolivar, 2009: 211).

Bourdieu es reconocido por varios autores como uno de los principales

precursores del concepto (Portes, 1998; Durston, 2003, 2000); sin embargo, existen otros

para quienes su contribución no es tan significativa (Cuéllar y Bolívar, 2009) y su

propuesta analítica no ha creado una vertiente de estudios empíricos significativa

(Millán y Gordon, 2004).

Por otro lado, el autor que mayor polémica desencadenó y, por tanto, uno de los

más citados, dado que fue quien popularizó el concepto y desató una amplia discusión

académica sobre el mismo, es el polítologo estadounidense Robert Putnam. Esto debido

a las aportaciones que sobre el capital social hace en su trabajo (Putnam, 1993), en el

cual estudia el norte de Italia y su proceso histórico, que ha permitido constituir una base

de acción y cooperación para beneficio mutuo y desarrollo económico, centrándose en

20 Traducción tomada de Arriagada (2003).




las instituciones públicas y el grado de participación cívica, medido por indicadores

como la votación, la lectura de periódicos, la pertinencia y membresía a instituciones y

clubes (Arriagada, 2003).

Las definiciones y la conceptualización que cada uno de estos tres autores hacen

sobre el capital social se desarrollan en un apartado posterior de este mismo capítulo.

Por ahora, se puede mencionar que Bourdieu y, principalmente, Coleman son considera-

dos los creadores del concepto, mientras que a Putnam se le reconoce la divulgación del

mismo.

II.2. CAMPOS DE APLICACIÓN DEL CAPITAL SOCIAL

Antes de proceder a una revisión detallada sobre la conceptualización del capital social,

es importante mencionar que este tema ha sido abordado por diversas disciplinas para el

análisis teórico y empírico de un número amplio de tópicos. Arriagada (2003: 561)

destaca la variedad de enfoques y posturas sobre el término y sus aplicaciones, que

enfatizan ―la capacidad de movilizar recursos, la pertenecia a redes, las fuentes que lo

originan, las acciones –individuales o colectivas– que la infraestructura del capital social

posibilita y, finalmente, las consecuencias y resultados positivos y negativos que puede

generar‖. Incluso, como afirma Durston (2000: 5), ―se ha desatado un intenso debate

sobre la multiplicidad de temas que abarca el término y sobre su validez como teoría o

paradigma‖. Lo anterior ocasionó que algunos investigadores se dieran a la tarea de

buscar la diversidad de disciplinas que retomaran el concepto de capital social, por lo

que encontraron muchas publicaciones en revistas científicas a lo largo del mundo.

Un trabajo relevante es el desarrollado por Woolcock y Narayan (2000), quienes,

a partir del análisis de la literatura científica sobre el tema del capital social, llegaron a

ubicar nueve campos fundamentales en los que se concentran los trabajos desarrollados

sobre el tema. Los nueve campos son: familia y comportamiento juvenil, escolarización

y educación, vida comunitaria (virtual y cívica), trabajo y organizaciones, democracia y

calidad de gobierno, salud pública y medio ambiente, delincuencia y violencia, acción

colectiva, y desarrollo económico.

Las investigaciones de Macedo (2008, 2009) analizan hacia dónde va el concepto

después de dos décadas de discusión académica y, para ello, realiza un análisis de los



artículos que sobre capital social se han publicado en los últimos veinte años21. Los re-

sultados son interesantes, pues evidencian la diversidad de disciplinas que han desarro-

llado el tema y han publicado trabajos al respecto en revistas especializadas. Tal como se

muestra en el gráfico 4, las áreas son tan disímiles que van desde la salud y ciencias

médicas (18,47%), que reportan el mayor porcentaje de artículos publicados, hasta revis-

tas especializadas en temas de sociología (10,03%), desarrollo (8,52%), economía

(7,88%) y negocios (8,92%); y, con aportaciones menores, se encuentran otras áreas

como educación, ciencias políticas, legislación, ciencias del comportamiento, cambio

tecnológico, estudio regionales y medio ambiente. Lo que se destaca, sin duda, más que

los porcentajes de los artículos publicados, es el hecho de advertir cómo el tema ha sido

trabajado desde diferentes enfoques y puntos de vista, situación que parece lógica cuan-

do se dimensiona la diversidad de disciplinas que lo han abordado, pero, que según el

propio autor, no es del todo positiva, porque se detecta una falta de comunicación efecti-

va entre los académicos que pertenecen a distintas áreas del conocimiento, además de

que los mecanismos de colaboración interdisciplinar, basados en el concepto de capital

social, parecieran no estar funcionando, lo que deriva en adaptaciones ambiguas del con-

cepto (Macedo, 2009: 255).

Gráfico 4. Distribución de las investigaciones sobre capital social

en revistas especializadas

Fuente: Tomado de Macedo (2009).

21 A través de la consulta de bases de datos electrónicas (particularmente la apoyada por la Universidad de

Manchester), Macedo (2009: 250)señala que, de 1988 a 2008, 539 diferentes revistas académicas habían

publicado 1.256 artículos de investigación que incluían el término capital social en su título.

Miscellaneous

16.32%

Leyes y justicia

0.48%

Cuestiones sociales

7.32%

Medioambiente

2.15%

Desarrollo 8.52%

Política pública

1.59%Ciencias políticas

5.49%Estudios regionales

2.39%Economia 7.88%Educación 3.34%

Salud y ciencias

médicas 18.47%

Cambios tecnológicos

y administración

1.59%

Ciencias del

comportamiento

5.49%

Sociologia 10.03%

Negocios y

administración 8.92%




En su trabajo, Macedo (2008) refiere la identificación que el Banco Mundial, en

su página web institucional, hace respecto a los ―tópicos más pertinentes sobre el capital

social y su relación con el desarrollo‖, los cuales dan una idea sobre la diversidad de

temas que se vinculan con el capital social. Los temas referidos por dicha institución

son: crimen y violencia; economía y comercio; educación; medio ambiente, finanzas;

salud, nutrición y población; información y tecnología; reducción de la pobreza y desa-

rrollo económico; desarrollo rural; desarrollo urbano; y suministro de agua y sanidad.

La diversidad de tópicos relacionados y el apoyo y participación de instituciones

internacionales, como el Banco Mundial o la Organización de las Naciones Unidas, a

través de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) y la Michi-

gan State University, hicieron que, particularmente en la década de los noventa y hasta

mediados de la década anterior, la producción académica sobre el tema haya sido tan

importante. Prueba de ello son los datos extraídos por Macedo (2009: 249), pues mues-

tran un aumento bastante significativo en la producción de artículos científicos durante

los años analizados (ver gráfico 5).

Gráfico 5. Artículos publicados sobre capital social en el período 1998-2008

Fuente: Tomado de Macedo (2009).

Reforzando este punto, Putnam (2003: 11-12) reconoce que muchos estudiosos

han comenzado a explorar las causas y consecuencias del cambio en las que él denomina

―reservas‖ del capital social y da cuenta del crecimiento exponencial de esos trabajos,

2 0 0 2 1 4 616 16

30

43

58

81 78

111 111119

140

179 182

194

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

220

1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Año



pues, como resultado de una búsqueda de la bibliografía sociológica internacional, en-

contró 20 artículos dedicados al capital social antes de 1981, 109 entre 1991 y 1995 y

1.003 entre 1996 y marzo de 1999. También destaca que uno de los rasgos más llamati-

vos de la evolución de los trabajos sobre el tema es justamente el ámbito disciplinar en

que el concepto ha resultado útil, que va más allá de la sociología –en donde se originó–,

pues alcanza disciplinas como la economía, la salud pública, el urbanismo, la crimino-

logía, la arquitectura y la psicología social, entre otras.

En este mismo tenor, pero centrándose en la literatura económica, se encontró el

trabajo de Vargas (2001: 92), quien analizó la base de datos EconLit, administrada por la

American Economics Association, y presentó una serie de conclusiones sobre el uso del

concepto capital social en la literatura económica durante la década de los años noventa.

De este trabajo se extrae que la utilización del concepto se dio en prácticamente todas las

categorías temáticas utilizadas por EconLit, destacando áreas como crecimiento econó-

mico, pobreza, comportamiento de las compañías y los mercados, economías en transi-

ción, acción colectiva, desempeño económico de inmigrantes y algunos otros temas no

económicos, como sistema educativo y logro escolar, salud pública, criminalidad, entre

otros. En el documento también es posible evidenciar el significativo aumento que las

publicaciones sobre el tema han tenido a los largo de los años.

Por todo lo anterior y dada la diversidad de temas relacionados y de enfoques uti-

lizados, es conveniente hacer la aclaración de que en este trabajo de investigación la

perspectiva que se abordará es, principalmente, la que considera el capital social como

una alternativa de desarrollo económico y reducción de la pobreza, aunque también se

hará mención a trabajos que lo visualizan desde la perspectiva de la acción colectiva.

Además, y dado el estrecho vínculo que se identifica entre el capital social y otros temas,

en el siguiente capítulo se profundiza sobre ciertos tópicos que resultan particularmente

interesantes para la investigación que aquí se desarrolla.

II.3. DEFINICIONES BÁSICAS. HACIA UNA CONCEPTUALIZACIÓN

DEL CAPITAL SOCIAL

La discusión conceptual de capital social no se ha agotado. A partir de la década de los

ochenta, pero principalmente en los años noventa y la década anterior, se ha producido

una gran cantidad de literatura científica sobre el tema, lo cual permite dimensionar la




diversidad de posiciones intelectuales y sus implicaciones. Sin embargo, es importante

citar y analizar algunas de las principales definiciones que sobre el tema se han hecho y

que han sido utilizadas y desarrolladas en varios trabajos. Por tal motivo, es pertinente

retomar las definiciones dadas por Bourdieu, Coleman y Putman, a quienes se les ha

atribuido la autoría y divulgación del concepto.

Al referirse a estas definiciones ―fundacionales‖ del concepto capital social,

Durston (2000: 7) identifica un par de coincidencias en ellas: a) todas hablan de capital

social en el sentido de recurso (o vía de acceso a recursos) que, en combinación con

otros factores, permite lograr beneficios para los que lo poseen; y b) todas dicen que esta

forma específica de capital reside en las relaciones ―sociales‖.

Cuadro 4. Definiciones fundacionales sobre capital social

Autores fundadores Definiciones*

Pierre Bourdieu (1985)

El agregado de los recursos reales o potenciales que se vinculan

con la posesión de una red duradera de relaciones más o menos

institucionalizadas de conocimiento o reconocimiento mutuo.

James Coleman (1990)

Los recursos socio estructurales que constituyen un activo de capi-

tal para el individuo y facilitan ciertas acciones comunes de quie-

nes conforman esa estructura.

Robert Putnam (1993)

Aspectos de las organizaciones sociales, tales como las redes, las

normas y la confianza, que facilitan la acción y la cooperación para

beneficio mutuo. El capital social acrecienta los beneficios de la

inversión en capital físico y humano.

* Traducciones tomadas de Durston (2000) y Arriagada (2003).

Sin embargo, se considera importante hacer un análisis por separado de cada una

de ellas y siguiendo un orden cronológico. La propuesta de Bourdieu enmarca el concep-

to en su teoría general de los campos y le da un tratamiento dentro de una filosofía rela-

cional, ubicando, en primer término, las relaciones sociales en un doble sentido: relacio-

nes objetivas (de los campos sociales) y estructuras incorporadas (de los habitus o las

disposiciones de los sujetos) (Arriagada, 2003). Además, menciona la posibilidad de

creación deliberada de la participación en grupos y redes sociales y establece que ―las

ganancias obtenidas debido a la pertinencia a un grupo son la base de la solidaridad que



las hace posibles‖ (Bourdieu, 1985). En su definición, Bourdieu indica la posibilidad de

dividir el capital social en dos elementos: la relación misma que permite que los indivi-

duos reclamen el acceso a los recursos y el monto y la calidad de éstos; asimismo distin-

gue entre capital económico, capital social, capital cultural y capital simbólico (Portes,

1998).

Por su parte, Coleman, en su definición, hace referencia a la capacidad de las

personas para trabajar en grupo, y define el concepto en un sentido amplio para

emplearlo en todas las situaciones en que las personas cooperan para lograr

determinados objetivos comunes sobre la base de un conjunto de normas y valores

informales compartidos (Fukuyama, 2003: 33). Al mismo tiempo, establece que el

capital social constituye ―una diversidad de entidades con dos elementos en común:

todas coinciden en algún aspecto de estructuras sociales y facilitan cierta actuación de

los actores –ya se trate de personas o actores corporativos– en una estructura‖ (citado en

Arriagada, 2003: 14). Esta amplia y difusa definición que propone Coleman incorpora

procesos diferentes y hasta contradictorios: los mecanismos que generan capital social y

las consecuencias de la posesión de éste; y la organización social que permite la

apropiación del capital social (Portes, 1998).

El capital social, según Coleman (1988), está constituido por: obligaciones,

expectativas y confiabilidad de las estructuras; canales de información; y normas y

sanciones efectivas. Además, considera necesario tener una estructura social que facilite

el capital social y para ello se requiere una cercanía de las redes sociales y una

organización social apropiable.

A pesar de las limitaciones que su trabajo pudiera presentar, el mérito de la

investigación de Coleman es el hecho de que introduce y da visibilidad al concepto de

capital social en la sociología estadounidense, además de resaltar la importancia del

concepto para la adquisición de capital humano e identificar algunos de los mecanismos

a través de los cuales se genera (Portes, 1998).

Es importante enfatizar la diferencia que existe entre estos dos autores respecto a

su posición ontológica: según establece Macedo (2009: 245), mientras que Coleman

mantiene una postura cercana al constructivismo, en cuanto a que las decisiones de los

actores sociales dan forma al mundo social, la posición de Bourdieu apunta de manera

opuesta al objetivismo, según el cual los individuos no tienen poder de elección.

Asimismo, Macedo (2009: 245) destaca la diferencia que, respecto al significado del




término ―capital‖ tienen ambos autores, pues mientras para Bourdieu el concepto se

aproxima al de acumulación, para Coleman se refiere a la naturaleza productiva de las

relaciones sociales.

A pesar de las diferencias antes señaladas, y haciendo un esfuerzo en encontrar

ciertas similitudes y coincidencias, se podría establecer que ambos autores se refieren a

cierto tipo de relaciones sociales que pueden ser identificadas en las estructuras sociales,

y que dichas relaciones pueden afectar el rendimiento individual o colectivo desde una

perspectiva económica o social. Las relaciones pueden ser familiares, de amistad o

vecindad, y generar beneficios para los miembros del grupo. Sin embargo, este esfuerzo

de mezclar ambas posturas y encontrar similitudes en ellas sólo amplía el concepto de

capital social, con lo cual se pierde especificidad y se gana ambigüedad (Macedo, 2009).

Respecto a Putnam, éste ha sido el autor más ampliamente citado en el debate

reciente sobre el capital social (Durston, 2000). De manera particular, su libro Making

Democracy Work: Civic Traditions in Modern Italy, publicado en 1993, fue, de acuerdo

con el editor de la Quartely Journal of Economics, el trabajo más citado en las ciencias

sociales durante la década de los noventa y fue elogiado por The London Economist co-

mo una gran obra de la ciencia social, digna de clasificarse junto a las obras de Tocque-

ville, Pareto y Weber (Harriss, 2002: 14). Sin embargo, la obra tiene deficiencias repre-

sentativas, como la inexistencia de un marco teórico sólido sobre el tema e, incluso, el

capital social aparece como una reflexión que sólo se menciona en el último capítulo del

libro.

En su propuesta, Putnam considera que el capital social está constituido por

aquellos elementos de las organizaciones sociales (redes, normas y confianza) que

facilitan la acción y la cooperación para beneficio mutuo, dado que el trabajo en

conjunto es más sencillo en una comunidad con acervo abundante de capital social

(Arriagada, 2003). Tal como señala Figueroa (2007: 58), Putnam centra su atención en el

civic engagement, es decir, el grado o nivel de participación social en diferentes

organizaciones, lo cual contribuye al buen gobierno y al desarrollo económico, al

generar normas de reciprocidad y facilitar la coordinación y la comunicación. Además,

Putnam (citado por Portela y Neira, 2003) sugiere la existencia de tres dimensiones clave

para poder medir el capital social:



Vertical vs. horizontal: las relaciones se pueden desarrollar entre

individuos de distinta jerarquía o entre individuos situados a un nivel

jerárquico similar.

Vínculos fuertes vs. vínculos débiles: los vínculos fuertes crean mayor

solidaridad entre los miembros de la red, pero los vínculos débiles

permiten el acceso a un conjunto más amplio y heterogéneo de relaciones.

Bridging vs. Bonding: bridging (o capital social puente) hace referencia a

las relaciones entre conocidos, amigos distantes y asociaciones, es decir,

trata de las relaciones entre miembros más heterogéneos y pertenecientes

a distintas comunidades, mientras que bondging (o capital social que une)

son relaciones entre miembros homogéneos, es decir, familiares y amigos

muy cercanos y pertenecientes a una misma comunidad.

Algunos de los aspectos del discurso fundacional que Durston (2000: 10) toma

principalmente de Putnam et al. (1993) y de North (1990) son:

a) Las fuentes del capital social. Para ambos autores, tanto el desarrollo

capitalista exitoso como la consolidación de la democracia liberal tienen

su origen en una fuente común: las normas y redes de intercambio recí-

proco y solidario. Las primeras, como parte de la cultura, se transmiten

generacionalmente, mientras que las redes de intercambio se basan en la

confianza que surge de los lazos de parentesco, vecindad, amistad, etcé-

tera.

b) Los efectos esperados del capital social. En el ámbito económico, el

capital social permite reducir los costos de transacción originados en los

riesgos del desconocimiento entre agentes económicos, además de que

facilita tanto las transacciones simples como los grandes emprendimien-

tos. Por otro lado, el uso reiterado de los ―stocks‖ de reciprocidad y de

las redes de actividad cívica deriva en una ―densificación‖ del tejido so-

cial, ya que el capital social es transferible. Además, las redes de coope-

ración que cruzan las divisiones sociales alimentan la cooperación cívica

amplia a nivel social.




c) La determinación histórica o path dependence. Se menciona que la po-

sibilidad de que se dé este proceso depende, en gran medida, de la trayec-

toria histórica seguida en cada caso, en el sentido de que la existencia o

ausencia de una tradición de capital social determina de manera impor-

tante si un grupo aprovechará o no las oportunidades de desarrollo que se

le abren. A este respecto, un tema central en el debate reciente sobre el

capital social se refiere a la posibilidad o imposibilidad de revertir esta

tendencia.

En relación con la adopción de uno u otro autor en los estudios que sobre el capi-

tal social se han desarrollado, Macedo (2009: 253) hace una distinción interesante: los

estudios que se enfocan en el nivel nacional-regional de análisis se basan en el marco

teórico y en la metodología propuestas por Putnam, mientras que aquellos que se centran

en estudios de grupos específicos se basan en la perspectiva y en las categorías analíticas

de Coleman. Asimismo, resulta interesante resaltar que Pierre Bourdieu no es un referen-

te teórico en los estudios e investigaciones aplicadas, aunque autores como Portes (1998)

y Woolcock (1998) lo mencionen como un importante referente teórico, debido a que

sus trabajos consisten en revisiones teóricas del concepto de capital social.

Sin embargo, a pesar del reconocimiento que la comunidad académica ha hecho a

estos tres autores y de ser sus trabajos algunos de los más citados, las definiciones pro-

puestas por ellos no han sido aceptadas de manera categórica en la literatura científica,

por el contrario, éstas han sido cuestionadas, criticadas y complementadas por diversos

autores. Por ejemplo, Durston (2003: 147) habla del ―debate algo caótico que se registra

en la actualidad‖ sobre el concepto de capital social, pero que tiene la virtud de conectar

varios campos conceptuales.

Entre las definiciones que se han dado sobre el término, se considera oportuno

resaltar algunas por ser las que en mayor medida han aportado al debate. Éstas provienen

tanto de autores como de organismos e instituciones internacionales.

El trabajo realizado por Woolcock y Narayan (2000) define capital social como

la ―relación con las normas y redes que le permiten a la gente actuar de manera colect i-

va‖, y destacan algunos aspectos importantes: 1) establecen que la confianza y la reci-

procidad resultan de un proceso reiterativo; 2) distinguen distintas dimensiones del con-



cepto22 y reconocen las diferentes oportunidades que las distintas comunidades tienen en

cuanto a acceder a una u otra dimensión; además, incorporan un componente dinámico,

en cuanto a que las combinaciones óptimas de las dimensiones varían con el tiempo; y 3)

identifican a la comunidad como la unidad básica de análisis y que la estructura de di-

chas comunidades depende, en gran medida, de su relación con el Estado.

Estos autores señalan también que el concepto de capital social entraña tanto cos-

tes como beneficios; es decir, los lazos sociales pueden ser tanto un pasivo como un ac-

tivo (Woolcock y Narayan, 2000).

Para Durston (2000: 7) el término capital social ―hace referencia a las normas,

instituciones y organizaciones que promueven: la confianza, la ayuda recíproca y la co-

operación‖. Para este autor, el paradigma del capital social, con base en ciertos elemen-

tos prestados del neoinstitucionalismo económico, plantea que ―las relaciones estables

de confianza, reciprocidad y cooperación pueden contribuir a tres tipos de beneficios:

1) Reducir los costes de transacción.

2) Producir bienes públicos.

3) Facilitar la constitución de organizaciones de gestión de base efectivas, de

actores sociales y de sociedades civiles saludables‖ (Durston, 2000).

Por su parte, Fukuyama (2003), reconociendo que una de las objeciones al con-

cepto de capital social es, justamente, la falta de acuerdo general sobre qué se entiende

como tal, emplea su propia definición de capital social: ―normas o valores compartidos

que promueven la cooperación social. Dentro de esta perspectiva, el capital social es una

manera utilitaria de mirar la cultura‖.

Atria (2003) menciona que el capital social de un grupo social podría entenderse

como ―la capacidad efectiva de movilizar productivamente y en beneficio del conjunto,

los recursos asociativos que radican en las distintas redes sociales a las que tienen acceso

los miembros del grupo en cuestión‖.

22Al igual que Putnam, los autores identifican distintas dimensiones del concepto: un tipo de capital social

intensivo, con un tejido compacto, y que está constituido por lazos ―de unión‖ dentro de su propia comu-

nidad (en inglés se denomina bonding social capital); además de un capital social más difuso y extensivo

(también llamado brindging social capital) que ―tiende puentes‖ entre grupos disímiles y suele ser utiliza-

do para ―superarse‖. La combinación de ambos tipos de capital permite resultados distintos (Woolcock y

Narayan, 2000).




Desde la perspectiva institucional, diferentes organismos internacionales conside-

raron en su momento que el capital social era un enfoque, sobre todo económico, que

permitía mejorar las condiciones de vida de la población pobre, y, en ese sentido, se die-

ron grandes apoyos para el desarrollo, la investigación, la aplicación en campo y la me-

dición del concepto. Sin embargo, a la fecha, varios de esos apoyos han sido suspendi-

dos e incluso algunas de las oficinas que se habían creado ex profeso para el análisis e

investigación sobre el tema han sido cerradas, lo cual ha impactado de manera negativa

en la producción académica y científica. Cabe señalar que lo anterior no afecta a la im-

portancia y viabilidad que el término presenta para la solución de muchos de los proble-

mas que aquejan a la sociedad actual y, de manera particular, el desarrollo del turismo.

Cuadro 5. Definiciones sobre capital social dadas por instituciones internacionales

Institución Definiciones

Banco Mundial

Instituciones, relaciones, actitudes y valores que rigen la

interacción de las personas y facilitan el desarrollo económico y la

democracia.

Banco Interamericano de

Desarrollo

Normas y redes que facilitan la acción colectiva y contribuyen al

beneficio común.

Programa de las Naciones

Unidas para el Desarrollo

Relaciones informales de confianza y cooperación (familia, vecin-

dario, colegas); asociatividad formal en organizaciones de diversos

tipos, y marco institucional normativo y valórico de una sociedad

que fomenta o inhibe las relaciones de confianza y compromiso

cívico.

Comisión Económica

para América Latina y el

Caribe (Naciones Unidas)

Conjunto de relaciones sociales caracterizadas por actitudes de

confianza y comportamientos de cooperación y reciprocidad. Se

trata, pues, de un recurso de las personas, los grupos y las colecti-

vidades en sus relaciones sociales, con énfasis […] en las redes de

asociatividad de las personas y los grupos.

Fuente: Tomadas de Arriagada (2003) y Ocampo (2003: 26).

A pesar de la gran diversidad de definiciones que sobre el tema se han realizado,

se puede coincidir con Arriagada y otros (2004: 13) cuando manifiestan que el capital

social ―puede ser entendido de manera genérica como un recurso intangible, que permite



a personas y grupos la obtención de beneficios por medio de relaciones sociales dotadas

de confianza, reciprocidad y cooperación‖.

Asimismo, se resaltan los tres componentes básicos que Flores y Rello (2003:

204-209) distinguen en la mayoría de las definiciones sobre el tema: 1) las fuentes y la

infraestructura del capital social, es decir, aquello que hace posible su nacimiento y con-

solidación: las normas, las redes sociales, la cultura y las instituciones; 2) las acciones

individuales y colectivas que esta infraestructura hace posible; y 3) las consecuencias y

resultados de estas acciones, que pueden ser positivas: un incremento en los beneficios,

el desarrollo, la democracia y una mayor igualdad social, o negativas: la exclusión, la

explotación y el aumento de la desigualdades.

Como se ha acentuado, la conceptualización del capital social está aún en desa-

rrollo y, por tanto, es frecuente encontrar autores que, en aras de definir un marco teóri-

co-metodológico en torno al capital social, analizan los trabajos desarrollados por otros

autores y, como resultado de ese ejercicio, proponen nuevas ideas. Al respecto, se ex-

pondrán algunas posturas de autores que, más que criticar el concepto23, han manifestado

sus inquietudes respecto al abordaje que se ha hecho de éste y, por tal motivo, llevan a

cabo propuestas distintas.

Uphoff (2003: 116), por ejemplo, sugiere que no se debería definir capital social

con base en analogías o ejemplos; es decir, cuando se equipara el capital social con la

confianza, la reciprocidad o la cooperación se mezclan causas con consecuencias y esto

lo coloca en un círculo vicioso. Por ello, el autor hace un análisis etimológico de ambas

palabras por separado (sustantivo y adjetivo) y establece como conclusión una definición

que considera al capital social como ―aquellos activos sociales, psicológicos y emocio-

nales que contribuyen a una acción colectiva mutuamente beneficiosa, o a una coopera-

ción en términos más generales‖ (Uphoff, 2003: 116)24. El autor vincula el término so-

cial al fenómeno de la amistad, a pesar de que la literatura moderna lo considere particu-

larista y contrario al desarrollo; además, propone una distinción entre dos formas de ca-

pital social: el estructural y el cognitivo.

En el mismo tenor, después de revisar las diferentes definiciones que sobre el te-

ma se han propuesto, Flores y Rello (2003) manifiestan que no se puede definir el capital

23 Algunas de las críticas que se han hecho al concepto de capital social se revisarán en el siguiente punto

de este mismo capítulo. 24 De entre los autores que han abordado el tema del capital social desde la óptica de la acción colectiva

destacan Ostrom y Ahn (2003).




social a partir de sus fuentes, de la infraestructura que lo sostiene o de los resultados que

produce; y, en consecuencia, proponen una definición del concepto: ―el capital social es

la capacidad de acción colectiva que hacen posible ciertos componentes sociales, con el

fin de obtener beneficios comunes a partir del aprovechamiento de redes sociales‖ (Flo-

res y Rello, 2003: 206).

Como los demás capitales, el social depende de condiciones externas. Sin embar-

go, Flores y Rello (2003: 208) advierten de que el capital social es más complejo que

otras formas de capital, puesto que también influyen en él sus propias condiciones inter-

nas, es decir, componentes que forman parte de él, como la confianza, la solidaridad y la

cohesión social. Si estos merman, el capital social también se reduce y la capacidad que

implica disminuye o no puede materializarse con la misma fuerza o eficacia. Esta carac-

terística constituye, al mismo tiempo, su fuerza y su debilidad o fragilidad.

La conceptualización que proponen Flores y Rello es sintetizada por los propios

autores de la siguiente manera:

…el capital social tiene una magnitud que depende i) de sus fuente e infraestructura (si las

normas, las redes y las asociaciones están desarrolladas, la magnitud del capital social será mayor) y ii) de las condiciones externas (instituciones sociales) e internas (reproducción y

sostenimiento de la confianza del grupo). De la magnitud del capital social dependerán las

formas de su utilización. Si la magnitud del capital es elevada y se sostiene en redes y orga-

nizaciones fuertes, podrá acometer empresas sociales complejas y su radio de acción será

mayor y viceversa. Los resultados finales de la utilización del capital social –sus beneficios o

perjuicios– serán en función de su magnitud, sus formas de uso y sus fuentes. Las condicio-

nes externas (instituciones sociales) influirán sobre el capital social al condicionar sus fuen-

tes e infraestructura: es más fácil que las organizaciones rurales se desarrollen bajo una insti-

tucionalidad democrática que bajo una autoritaria (2003: 214).

Un tema importante que surge a raíz de las experiencias analizadas y recogidas

en el trabajo desarrollado por Flores y Rello, es el relativo al liderazgo y al papel funda-

mental que los dirigentes pueden tener al propiciar un proceso que, enriquecido con la

participación comunitaria, llega a desencadenar un círculo virtuoso de acumulación de

capital social. En este sentido, un tema crítico en la relación entre el dirigente y la comu-

nidad es la base de la confianza, la cual se puede ver debilitada por la falta de transpa-

rencia en el manejo de recursos, la utilización del capital social para fines individuales,

la concentración de beneficios o la corrupción25. Lo anterior, sin duda, mina la confianza

y el espíritu de cooperación y propicia que se entre en una espiral de contracción del

25 Para un análisis más detallado sobre la relación entre la confianza y la corrupción, véase el trabajo de

Uslaner (2003).



capital social y en una dilución de la visión de proyecto colectivo (Flores y Rello, 2003:

221).

Desde una perspectiva distinta, Di Nicola, Stanzani y Tronca (2008: 19) sostienen

que el capital social, entendido como un recurso clave para los individuos y la sociedad,

es un concepto complejo y multidimensional que puede ser estudiado como una unidad

indiferenciada sólo si se usa como un paraguas que cubre dimensiones conceptuales y

empíricas diversas. El capital social no puede considerarse una entidad de aditivos, pues,

como los numerosos estudios han demostrado, las relaciones causales y las correlaciones

entre diferentes indicadores de capital social están lejos de ser claras y sin ambigüeda-

des. La no validación de algunas hipótesis no sólo depende del hecho de que los investi-

gadores suelen utilizar definiciones específicas operativas del concepto, congruentes

respecto al diseño de la propia investigación, pero difícilmente comparables con los re-

sultados de otras investigaciones que se basan en otros indicadores, sino también porque

centran la atención en alguna dimensión específica del concepto; empíricamente, el capi-

tal social es un recurso, una dimensión social del plural.

Partiendo de los anteriores supuestos, los autores consideran el capital social como

un efecto emergente de relaciones sociales específicas que puede adoptar diferentes for-

mas, dependiendo de si el observador se coloca en el plano macro, meso y micro(Di

Nicola, Stanzani y Tronca, 2008: 19).

Después de todo lo revisado y tal como establece Uphoff (2003: 116), parece que

tratar de responder la pregunta ¿qué es el capital social? resulta un ejercicio abstracto.

Sin embargo, es necesario enfrentar este concepto desde una perspectiva ontológica para

llegar a una definición precisa. Con ello, una vez que se tenga la certeza y claridad de lo

que el término implica y constituye, resultará más fácil saber cómo aplicar y desarrollar

el capital social para los fines de este trabajo.

Quedarían en el aire una cuestión: ¿por qué, entonces, si el capital social presenta

tantas bondades, sigue siendo relativamente escaso el impulso dado para su construcción

y fortalecimiento? Al respecto, Flores y Rello (2003: 214) mencionan que pareciera que

aquí surge el nexo entre las instituciones que nacen del poder político y el capital social;

o, en otros términos, el riesgo que el capital social pudiera representar para los intereses

creados previamente en la comunidad.




La tarea que, a juicio de algunos autores, queda pendiente se perfila hacia la ope-

racionalización y puesta en práctica del concepto. Fukuyama (2003: 45-46), por ejemplo,

menciona cinco áreas importantes en las que se requiere trabajar a futuro:

1) Generar y compartir información sobre los casos en los que el capital so-

cial ha sido creado con éxito, y donde no lo ha sido.

2) Conocer las condiciones formales, legales e institucionales para promover

el capital social.

3) Examinar con detalle las cuestiones relativas a capital social y corrupción

política.

4) Mejorar nuestro conocimiento sobre la relación entre capital social y

cambio cultural.

5) Clarificar la intersección entre el capital social, la democracia y la refor-

ma económica.

La diversidad de definiciones que sobre capital social se han escrito da pie para

una extensa reflexión en torno a ellas26 y, aunque aquí sólo se han referido las más signi-

ficativas para la discusión académica de los últimos años, resulta esclarecedor retomar el

trabajo de Durston (2003) para establecer una clasificación sobre los mismos. Una ma-

nera en que pueden dividirse las definiciones en torno al capital social es la propuesta

por Durston (2003: 151): por un lado, están los autores –como Portes (1998) y Espinoza

(1999)– que consideran el concepto como un atributo de individuos que tienen entrada a

las redes personales; y, por otro, se encuentran los autores –como Bourdieu (1999), Co-

leman (2000) y Putnam (2003)– cuyo punto de vista se centra en el capital social como

un atributo de estructuras sociales. La anterior división, según Durston (2003), tiene in-

cidencia directa en la propiedad del capital social y, por tanto, repercute en el control de

dicho activo y en la obtención de los beneficios que genera.

De la misma manera que se han realizado cantidad de definiciones sobre el tema,

Durston (2003: 149) identifica una gran diversidad de posiciones intelectuales sobre este

concepto y con relación a sus implicaciones para las políticas públicas, y localiza entre

los autores grados de diferencia respecto al capital social en un continuo ideológico que

va desde conservadores hasta progresistas. Haciendo referencia al trabajo de Gamarni-

26 Trabajos como los de Portes (1998) y Woolcock (1998) han profundizado a este respecto.



kow y Green (1999), que se cita en el trabajo de Fine (2001), Durston (2003) ubica que

―en el extremo progresista hay una preocupación con el empoderamiento, la ciudadanía,

el pluralismo y la democratización. [Mientras que] en el extremo más conservador, el

capital social se ubica en un compromiso con estructuras familiares tradicionales y en un

orden moral colectivo fundado en valores tradicionales‖.

Para Durston (2003), las posturas ideológicas sobre el concepto pueden agruparse

en tres visiones del ser humano en la sociedad:

1) Maximización individual por elección racional (rational choice), mezcla-

da con determinismo culturalista.

2) Relación de clases determinante de superestructuras ideológicas y distri-

bución de bienes.

3) Sistemas sociales complejos basados en múltiples agentes.

Asimismo, en algunas definiciones sobre el tema, se resaltan en demasía los as-

pectos positivos, funcionales e instrumentales de las relaciones sociales, pero también

existen autores, como Portes(1998), Durston (2002) o Arriagada y Miranda (2003), que

advierten acerca de este entusiasmo y señalan como necesario reconocer la distribución

asimétrica del capital social en la sociedad y, por tanto, los costes o beneficios que éste

pudiera entrañar en función de su uso y del contexto en que se produzca.

La diversidad de definiciones y posturas en torno al capital social hasta ahora

presentadas, hacen necesario ubicar cuál de ellas se tomará como base para sustentar el

presente trabajo de investigación. Sin embargo, esto se hará en el apartado II.6.1 de este

mismo capítulo, una vez que se revisen los tipos de capital social propuestos por algunos

autores.

II.4. CRÍTICAS Y CUESTIONAMIENTOS AL CONCEPTO

El concepto de capital social ha sido discutido, debatido, criticado y cuestionado seve-

ramente por diversos académicos, los cuales reconocen que la discusión del concepto ha

generado divergencias y que no ha estado exento de críticas (Arriagada, Miranda y

Pávez, 2004). Pero, como sostiene Durston (2000: 11), en muchos de los casos, los mis-




mos críticos han formulado sus propias propuestas teóricas para corregir los errores de-

tectados en el marco conceptual, para enriquecerlo y complejizarlo.

Las críticas al discurso fundacional del capital social se han centrado tanto en

cuestiones generales como específicas; esto es, abarcan desde la utilización del término

capital, o la definición misma del concepto, hasta sus componentes y las implicaciones

operativas para las políticas públicas (Durston, 2000).

Como mencionan Robinson et al. (2001: 6), no todo el mundo acepta la metáfora

de los bienes de capital para describir las relaciones de simpatía que pueden producir los

beneficios potenciales. Así, Arrow (2000), en el marco de un taller sobre el tema patro-

cinado por el Banco Mundial, instó a abandonar la metáfora del capital y el uso del

término ―capital social‖, enfatizando que ―capital‖ implica, entre otros componentes, un

deliberado sacrificio en el presente para la obtención de futuros beneficios, situación

que, según él, era inadecuada para describir las redes sociales, cuya esencia es que son

organizadas por razones distintas al valor económico que éstas puedan tener para los

participantes.

En el marco del mismo evento, Robert Solow (2000) criticó el capital social co-

mo un intento de ganar convicción a través de una mala analogía, argumentando que

"capital" implica un stock de factores naturales o de producción de los que se puede es-

perar que rindan servicios productivos por algún tiempo.

Más allá de la crítica al concepto de ―capital social‖, autores como Donati (2007)

cuestionan la teoría del capital social formulada por los politólogos como Putnam y se

preguntan si ha aportado algo nuevo o diferente de las ideas propuestas por Tocqueville

y algunos otros académicos hace más de un siglo. Para Donati, la teoría polít ica del capi-

tal social, que lo concibe como parte de la cultura cívica, no aporta ninguna contribución

sustancial a lo que ya se conocía por los politólogos del pasado. Más aún, es a menudo

engañosa en la medida en que oscurece y deprecia las propiedades y cualidades del capi-

tal social como una relación social específica.

Al analizar el capital social y su aportación a la promoción del desarrollo, Fuku-

yama (2003: 39-42) detecta algunos puntos débiles del concepto. El primero es meto-

dológico, pues, al no existir una definición de capital social que tenga amplia aceptación,

se carece de un estándar comúnmente aceptado para medirlo o incorporarlo en los mode-

los económicos convencionales; incluso, remarca el autor, si hubiera un acuerdo sobre la

definición, subsistirían graves problemas para medirlo y usarlo como insumo en los mo-



delos económicos, dado el carácter heterogéneo del concepto, así como las dimensiones

cualitativas de las relaciones sociales. El segundo punto se relaciona con lo invasivo de

las externalidades positivas, pero, sobre todo, negativas vinculadas al término. Uno de

estos efectos no deseables, mencionados por Arriagada (2004), es la exclusión de extra-

ños.

Otra de las fuertes críticas al capital social es con relación a la vinculación que el

concepto ha tenido con ciertas instituciones, como el Banco Mundial, por tener intereses

sociopolíticos (Harriss, 2002), lo cual, para unos críticos, parece implicar que el capital

social es necesariamente cómplice con el proyecto neoliberal y ajuste-estructuralista

(Bebbington, 2003), esto aunado a su origen en la academia estadounidense y su divul-

gación a partir de la investigación de Putnam; lo anterior se presta para que varios inves-

tigadores desconfíen del concepto.

Bebbington (2003: 31) agrupa las críticas al concepto en tres tipos distintos: su

coherencia conceptual, sus posibles efectos normativos y los tipos de política y prácticas

que el concepto pudiese inducir. Además, señala, que, aunque van relacionadas, estas

áreas de crítica no son iguales, y no se debería descartar el concepto por los efectos que

podría tener, o por las redes en las cuales podría ser movilizado. Obviamente, éstos son

factores que hay que tener en cuenta, pero no deberían ser determinantes, pues pareciera

que con frecuencia el concepto y las áreas disciplinarias en las que se aplica tienden a ser

rechazados casi automáticamente por el uso de la palabra ―capital‖ y por el interés que

existe dentro del Banco Mundial en el concepto.

Pero, sin duda, el hecho de haber sido el autor al que se le vincula de manera más

directa con el concepto y el más citado en la literatura científica sobre el tema, le ha sig-

nificado a Robert Putnam ser el blanco preferido para las críticas y cuestionamientos.

Investigadores como Tarrow (1996) o Harriss (2002) han sido muy severos en sus cues-

tionamientos y han evidenciado, por ejemplo, la falta de un marco teórico-metodológico

sobre el tema en la principal obra de Putnam; además, el trabajo de éste ha sido cuestio-

nado por su débil lectura de la historia italiana y su escasa evaluación desde la perspecti-

va de la economía política (Fox, 1996)27

.

Para tener un panorama general sobre las críticas que se han hecho al capital so-

cial, se citan las palabras de Durston (2000), quien clasifica las detracciones como sigue:

27Las palabras exactas de Fox (1996) mencionan que ―Putnam’s explanation of social capital accumula-

tion isvery historical and exclusively society-driven‖ y para una crítica con bases históricas, sugiere los

trabajos de Morlino (1995) y Tarrow (1996).




1) ―vaguedad y confusión‖, pues, según sus críticos recientes, tanto el discurso funda-

cional de North y Putnam como sus difusores actuales son intelectualmente desordena-

dos; 2) ―tautología‖, se ha acusado a los fundadores del capital social de tratar de expli-

carlo simultáneamente como causa y efecto, pretendiendo que su existencia sea inferida

a partir de efectos positivos previamente postulados; y 3) se argumenta también que

―existe un lado oscuro‖ del capital social, pues éste también lleva a la discriminación, la

explotación, la corrupción y la dominación por mafias y sistemas autoritarios. Por su

parte, Portes (1998) ha manifestado que ―la sociabiliad […] puede ser fuente de bienes

públicos, como aquéllos celebrados por Coleman, Loury y otros, pero también puede

llevar a ‗males‘ públicos‖, como el desincentivo a la iniciativa individual, la exclusión

de los ―otros‖, la restricción de la libertad, la transformación en formas de asociaciones

criminales como la mafia y el fomento de los conflictos intragrupales‖ (Durston, 2000:

11-17).

Uphoff (2003: 115) critica a los escépticos que aún creen que el término capital

social no agrega nada importante a la comprensión de los fenómenos sociales o a la ca-

pacidad de alcanzar los objetivos, como la reducción de la pobreza28. Sin embargo, reco-

noce que, en un inicio, él mismo tenía una visión escéptica debida, sobre todo, a que

gran parte de los escritos sobre el tema son en realidad ambiguos y tautológicos.

Pese a la serie de críticas y cuestionamientos que se han presentado, la realidad

es que de manera concreta para este proceso de investigación, se ha visto en la teoría del

capital social una adecuado marco conceptual para analizar los impactos que el impulso

al turismo puede generar en destinos en los que se incentiva el desarrollo de la actividad,

obedeciendo a la política turística que en ocasiones no considera la estructura social

existente.

II.5. LOS TIPOS DE CAPITAL SOCIAL

A partir de la gran diversidad de conceptos y definiciones que sobre capital social se han

vertido, es normal que existan distintas visiones sobre las formas en que este término

puede subdividirse; y, por tanto, es común encontrar diversos tipos o formas de capital

28El autor refiere de manera puntual los trabajos de Arrow (2000), Solow (2000) y Baron y Hannon

(1994), que han sido referidos en este trabajo y que son también citados por Robinson, Schmid y Siles

(2001).



social. Así Woolcock y Narayan (2000) profundizan el análisis del capital social cen-

trando su investigación sobre este concepto y el desarrollo económico y distinguen cua-

tro perspectivas desde las cuales se ha abordado el tema:

La visión comunitaria, perspectiva que identifica al capital social con organiza-

ciones sociales y en la cual el interés se centra en la cantidad y densidad de estos grupos

en la comunidad objeto de estudio. Los autores que adoptan esta perspectiva, según

Woolcock y Narayan (2000: 229), sostienen que ―el capital social es inherentemente

bueno, que mientras más mejor y que, en consecuencia, su presencia siempre tiene un

efecto positivo en el bienestar de una comunidad‖. Y, aunque esta perspectiva ha hecho

aportaciones significativas para analizar la pobreza, ha ignorado las desventajas que tie-

ne o puede tener el capital social, por ejemplo, el denominado capital social perverso que

impide el desarrollo comunitario. Otro aspecto débil de esta visión es el considerar que

todas las comunidades son homogéneas y, por tanto, son incluyentes y equitativas en la

distribución de los beneficios generados entre sus miembros, aspecto que, según la bi-

bliografía existente, es erróneo. Un argumento más en contra es la evidencia existente en

cuanto a que el contar con una gran cantidad de grupos sociales o fuertes lazos de solida-

ridad en las comunidades, no es condición suficiente para lograr una mejora en las con-

diciones de vida de la población, al menos desde el punto de vista económico.

Otra de las perspectivas, denominada visión de redes, intenta considerar tanto las

ventajas como las desventajas del capital social y destaca la importancia de las asocia-

ciones verticales y horizontales a nivel personal y también dentro y entre organizaciones,

grupos comunitarios y empresas. El enfoque reconoce la importancia de los lazos intra-

comunitarios, pero también advierte sobre la necesidad de contar con lazos intercomuni-

tarios; esto supone la existencia de dos dimensiones de capital social: las redes extraco-

munitarias, llamadas capital social de puente y escalera; y los lazos intracomunitarios, a

los cuales se les ha nombrado capital social de unión29. La combinación óptima entre

estos tipos de capital varía en función del tiempo y con relación a los cambios en el nivel

de vida de los integrantes y de la propia comunidad.

Woolcock y Narayan (2000) plantean dos aspectos clave que identifican el de-

nominado enfoque de redes: 1) se establece que ―el capital social es una espada de doble

filo, pues puede ofrecer a los miembros de una comunidad una gran variedad de servi-

29 Como se ha mencionado en el punto II.4, se refiere a la adaptación que se ha hecho de los términos

bridging: ―que tiende puentes‖ y bonding: ―que une‖. Ambos términos utilizados en la literatura científica

en inglés sobre el tema del capital social.




cios muy valiosos […o implicar] costes, ya que esos mismos lazos pueden plantearles

exigencias no económicas considerables y de repercusiones económicas negativas a los

miembros de una comunidad, dado el sentido de obligación y compromiso que generan

dichos lazos‖; y 2) se es necesario ―distinguir las fuentes de capital social de las conse-

cuencias que de él se derivan‖ (Woolcock y Narayan, 2000: 230-231).

La tercera de las perspectivas, denominada visión institucional, refiere que ―la vi-

talidad de las redes comunitarias y de la sociedad civil es, en gran parte, el resultado de

su contexto político, legal e institucional‖ (Woolcock y Narayan, 2000: 233). A diferen-

cia de los enfoques comunitario y de redes, los cuales consideran al capital social como

una variable independiente, la visión institucional lo considera una variable dependiente.

Este enfoque sostiene que la capacidad de movilización de los grupos sociales depende

de la calidad de las instituciones.

Según afirman Woolcock y Narayan (2000), las investigaciones desde esta visión

presentan dos variantes, las cuales presentan resultados complementarios. Por un lado, se

afirma que la sociedad civil crece y se fortalece en la medida en que el Estado la aliente

de manera activa; y, por otro, la segunda variante equipara el capital social con la cali-

dad de las instituciones políticas, legales y económicas de una sociedad.

Por último, con relación a la visión institucional, cabe mencionar que, para los

autores, la principal fortaleza de esta perspectiva, que consiste en abordar las preocupa-

ciones sobre política macroeconómica, constituye, al mismo tiempo, una de sus debili-

dades, pues no considera el componente microeconómico.

La cuarta de las perspectivas identificadas por Woolcock y Narayan (2000), es la

visión sinérgica, la cual pretende integrar las ideas que se manejan en las visiones insti-

tucional y de redes. Dentro de esta visión, los trabajos que los autores consideran más

influyentes son los publicados en un número especial de la revista World Development

en 1996 (vol. 24, núm. 6), en el cual se realizan diversos análisis de casos en varios paí-

ses buscando las condiciones que estimulan sinergias de desarrollo. Las principales con-

clusiones de estos estudios son:

―Ni el estado ni las sociedades son inherentemente buenos ni malos; el

impacto que producen los gobiernos, empresas y grupos cívicos en el

cumplimiento de los objetivos colectivos es variable.

Los estados, las empresas y las comunidades, por sí solas, no poseen los

recursos necesarios para promover en desarrollo sostenible y de amplio



alcance; se requieren complementariedades y asociaciones entre diferen-

tes sectores y dentro de ellos.

De estos distintos sectores, el papel del estado en cuanto a facilitar resul-

tados positivos de desarrollo es el más importante y problemático. Ello se

debe a que el estado no sólo es el proveedor último de los bienes públicos

y el árbitro final y responsable del estado de derecho, sino que también es

el actor en mejores condiciones de facilitar alianzas duraderas más allá de

las divisiones de clase, etnicidad, raza, género, adhesiones políticas y re-

ligión. A las comunidades y al sector empresarial también les cabe un im-

portante papel en la creación de las condiciones que permiten, reconocen

y premian un buen gobierno‖ (Woolcock y Narayan, 2000: 235).

En este tenor, Woolcock (1998) demuestra que, de los diferentes tipos y combi-

naciones de capacidad comunitaria y funcionamiento del Estado, surge una diversidad de

resultados en cuanto a desarrollo e, incluso, las relaciones estado-sociedad pueden tam-

bién degenerar en conflictos o situaciones negativas (Woolcock y Narayan, 2000).

El cuadro 6 presenta un resumen de los aspectos clave de cada una de las cuatro

perspectivas propuestas por Woolcock y Narayan (2000), respecto del capital social.

Cuadro 6. Cuatro perspectivas del capital social

Perspectiva Actores Prescripciones políticas

Visión comunitaria

Asociaciones locales.

Grupos comunitarios.

Organizaciones voluntarias.

Lo pequeño es hermoso.

Reconocer los activos sociales de los

pobres.

Visión de redes

Lazos comunitarios ―que

vinculan‖ y ―que tienden

puentes‖.

Empresarios.

Asociaciones de negocio.

Mediadores de información.

Descentralizar.

Crear zonas empresariales.

Tender puentes entre sectores sociales.

Visión institucional

Instituciones políticas y lega-

les.

Sectores público y privado.

Otorgar libertades civiles y políticas.

Instaurar transparencia y responsabilidad

de instituciones ante la sociedad civil.

Visión sinérgica

Redes comunitarias y rela-

ciones estado-sociedad.

Grupos comunitarios, socie-

dad civil, empresas, estados.

Coproducir, complementar.

Fomentar la participación, forjar unio-

nes.

Ampliar la capacidad y escala de las

organizaciones locales. Fuente: Tomado de Woolcock y Narayan(2000).

En un trabajo previo, Woolcock (2000), citado por Portela y Neira (2003), pro-

pone tres magnitudes básicas en el capital social: bridging, bonding y linking capital




social. Las dos primeras referidas a lo señalado por Putnam (1993), y que se ha comen-

tado en el apartado II.4, en tanto que las conexiones (linking) del capital social se consti-

tuyen como la capacidad para mover recursos, ideas e información.

Asimismo, Durston (2000: 5) reconoce como uno de los temas que sobre capital

social se han discutido, la ―eventual existencia de una forma comunitaria o colectiva de

capital social, más allá de su expresión en las relaciones de confianza y reciprocidad

entre individuos, articulados en redes interpersonales‖. En ese sentido, a partir de las

propuestas de Putnam (1993) y Woolcock (1998), y como resultado del diálogo entre el

debate teórico y la investigación empírica, Durston (2003) ha establecido una tipología

que considera la existencia de seis formas diferentes de capital social, cada una con ca-

racterísticas y dinámicas propias30.

Por otro lado, y como se había comentado anteriormente, Uphoff (2003) sugiere

la distinción, por lo menos analítica, de dos formas principales de capital social: la es-

tructural y la cognitiva, aunque advierte que ambas son complementarias y que la ma-

yoría de las manifestaciones de capital social tienen elementos de ambas. La primera de

las categorías se denomina así porque incluye elementos que derivan de la estructura y la

organización social, mientras que la categoría cognoscitiva considera componentes so-

ciológicos o emocionales. De esta manera, se establece que el capital social estructural

facilita la acción colectiva mutuamente beneficiosa, mientras que el capital social cog-

noscitivo predispone a la gente a favor de esa clase de elección.

Ambas formas de capital social tienen su origen en procesos mentales y concep-

tuales, pero el estructural se expresa en el ámbito social e interpersonal mediante acuer-

dos entre las personas, lo cual hace que sea relativamente objetiva, en comparación con

la forma cognoscitiva del capital social que permanece dentro de la mente, aunque se

convierte en capital social cuando se comparten y son profesadas por más de una perso-

na. Éstas son, pues, formas intrínsecamente subjetivas, ya que existen en los pensamien-

tos y en los vínculos emocionales de las personas (Uphoff, 2003).

Se podría sintetizar argumentando que ―las formas cognoscitivas del capital so-

cial constituyen su esencia, mientras que las formas estructurales son los instrumentos o

la infraestructura mediante los cuales se expresa el capital social cognoscitivo (mental y

emocional)‖ (Uphoff, 2003: 125), aunque habría que insistir en que esta separación es

30 Esta tipología propuesta por Durston (2002, 2003) es la que servirá de base para el desarrollo de la pre-

sente investigación, por lo que se expondrá con más detalle en el apartado II.6.1.



con fines analíticos, pues ambas formas están conectadas entre sí y son sumamente in-

terdependientes, esto a pesar de presentar en el cuadro 7 las diferencias y contrastes en-

tre dichas categorías.

Cuadro 7. Formas complementarias de capital social

Estructural Cognoscitiva

Deriva de: Estructura y organización socia-

les.

Lenguaje y conceptos; vínculos

emocionales.

Manifestaciones:

Funciones y normas, precedentes

y procedimientos que respaldan

la acción colectiva.

Normas y valores, actitudes y

creencias que favorecen la ac-

ción colectiva.

Agregados complementarios: Redes sociales de relaciones. Ideologías que ponen en énfasis

en el interés común.

Orígenes en procesos mentales

dirigidos a:

Resultados y relaciones sociales

que funcionen.

Resultados y relaciones sociables

deseables

Características:

Observable y más objetiva; pue-

de ser sustituida por otras opcio-

nes.

No es observable, y por lo tanto

es más subjetiva; cuestiones de

valoración.

Contribución a la acción colecti-

va mutuamente beneficiosa:

Favorece este tipo de acción al

tornarla más fácil, reducir los

costos de transacción y convertir

el comportamiento cooperativo

en una cuestión de rutina.

Predisposición a la acción mu-

tuamente beneficiosa, al hacer

que este tipo de acción sea más

deseable y que la gente se sienta

más comprometida con ella.

Fuente: Tomado de Uphoff (2003: 126).

Existen otros tipos de clasificaciones para el capital social, como la propuesta por

Flores y Rello (2003: 207-208), que identifican cuatro tipos de capital social: individual,

empresarial, público y comunitario. El primero hace referencia a la red de relaciones

útiles que tiene una persona y que le confieren la capacidad de obtener ventajas y bene-

ficios. El segundo, y retomando los trabajos de Bourdieu (2000), es identificado por los

autores como el conjunto de los recursos movilizados mediante una red de relaciones

sociales extendidas, que proporcionan una ventaja competitiva al asegurar a los inver-

sionistas rendimientos más elevados. El tercero hace referencia a que las organizaciones

estatales pueden tener redes de relaciones con los agentes económicos y sociales que

podrían hacer más eficaz su tarea. Y, por último, el cuarto es aquel perteneciente a indi-

viduos que forman parte de redes o grupos sociales, que pueden ser de muy diversos




tipos y lo definen como la capacidad de actuar como colectivo en busca de metas y bene-

ficios definidos en común; es decir, lo esencial de este tipo de capital es justamente la

capacidad colectiva de tomar decisiones y actuar en conjunto para alcanzar objetivos de

beneficio común, derivada de componentes de la estructura social tan diversos como la

confianza, las redes, las asociaciones y las instituciones (Flores y Rello, 2003: 207).

Lo que distingue al capital social comunitario de otros tipos de capital social es el

hecho de ser un capital social endógeno o interno, que debe distinguirse de otro capital

social exógeno que tienen las propias comunidades u organizaciones y está formado por

la red de relaciones sociales externas a la comunidad, y que les permite alcanzar ciertas

metas (Flores y Rello, 2003).

En tanto que Atria (2003), identifica dos dimensiones o ejes principales sobre los

que se pueden alinear las diversas formas de abordar la definición del concepto31

. Una

primera dimensión refiere al capital social como una capacidad específica de moviliza-

ción de determinados recursos por parte de un grupo; y la segunda remite a la disponibi-

lidad de redes de relaciones sociales. Respecto a la capacidad de movilización, el autor

advierte de la convergencia de dos nociones especialmente importantes: el liderazgo y su

contrapartida, el empoderamiento32.

Cuadro 8. Ejes principales del capital social

Recursos asociativos

Capacidad de movilización

Hacia dentro del grupo

(liderazgo en el grupo)

Hacia fuera del grupo

(liderazgo para el grupo)

Predominio de redes sociales internas

(relaciones hacia adentro del grupo) Capital social restringido Capital social en desarrollo

Predominio de redes sociales externas

(relaciones hacia el exterior del grupo) Capital social en desarrollo Capital social ampliado

Fuente: Tomado de Atria (2003: 584).

31Lo anterior en base a la revisión de varios trabajos presentados en la Conferencia que sobre el tema con-

vocó la CEPAL en 2001. Varios de estos trabajos se reúnen en el libro compilado por Atria et al. (2003),

y algunos de ellos ya han sido referidos en esta investigación. 32 El concepto de empoderamiento es fundamental para contextualizar esta investigación, por lo que se

retomará con mayor profundidad en el siguiente capítulo.



En lo referente a los recursos, Atria (2003) menciona que aparecen implicados

tanto la noción de asociatividad como el carácter de horizontalidad o verticalidad de las

redes. Estas características han dado origen a la distinción entre las redes de relaciones

en el interior de un grupo o comunidad (bonding), las redes de relaciones entre grupos o

comunidades similares (bridging) y las redes de relaciones externas (linking), distinción

que retoma la propuesta de Woolcock (1998).

Por su parte, y desde la perspectiva teórica de la sociología relacional, Di Nicola,

Stanzani y Tronca(2008) asumen que el capital social puede ser de cuatro tipos distintos:

familiar, comunitario alargado, asociativo y generalizado33. Esta visión retoma el trabajo

de Donati (2007: 17), que establece que la novedad introducida por la aproximación re-

lacional está en asumir el punto de vista según el cual el capital social es una cualidad de

las relaciones sociales y no sólo un atributo de los individuos, de las estructuras sociales

o una mezcla de ambas. En este sentido, los tipos de capital social propuestos por Di

Nicola, Stanzani y Tronca(2008) son definidos como sigue: 1) el capital social familiar

es descrito a partir de los contenidos en términos de confianza y reciprocidad para las

funciones bonding y bridging, de las relaciones entre los miembros de una familia; 2) el

capital social comunitario alargado se mide a partir de la cantidad de ayuda reciproca

presente en el interior de las redes de amistad, vecindad y de colegas de trabajo, ya sea

entre los que constituyen estos núcleos interactivos (función bonding) o entre los que se

encuentran en el exterior (función brindging); 3) el capital social asociativo es revelado

a través de indicadores de ayuda reciproca y de confianza, ya sea bonding o brindging,

presentes en el interior de las redes constituidas que se adhieren a la misma asociación; y

4) el capital social generalizado, que es descrito a partir del grado de confianza interper-

sonal generalizada y de confianza en la capacidad de mediación entre los individuos y

las instituciones.

33 Traducción literal de los términos empleados por los autores: Capitale sociale familiare, comunitario

allargato, associativo e generalizzato.




II.5.1. CLASIFICACIÓN DE CAPITAL SOCIALEMPLEADA EN ESTA APROXI-

MACIÓN EMPÍRICA

Las anteriores son sólo algunas de las visiones que sobre el capital social y su clasifica-

ción se han desarrollado y que permiten tener un panorama general sobre el tema para, a

partir de ella, contextualizar esta investigación y establecer la visión que se tomará de

base en el presente trabajo.

El autor que se tomará de base es el antropólogo social John Durston34, quien

postula de inicio la existencia de dos formas diferentes de capital social: el individual y

el colectivo o comunitario, conceptos igualmente válidos y complementarios, pero

heurísticamente distintos (2000: 21).

En su propuesta, el capital social individual ―se manifiesta principalmente en las

relaciones sociales que mantienen la persona con contenido de confianza y reciprocidad,

y se extiende a través de redes egocentradas‖. Dichas relaciones tiene la característica de

ser un contrato diádico e informal; mientras que en contraste, el capital social colectivo o

comunitario ―se expresa en instituciones complejas, con contenido de cooperación y

gestión‖ (Durston, 2000: 21).

El capital social individual reside no en la persona misma, como es el caso del

capital humano del conocimiento, sino en las relaciones entre personas(Durston, 2000),

en tanto el capital social colectivo o comunitario reside no sólo en el conjunto de las

redes de relaciones interpersonales diádicas, sino en las estructuras que conforman la

institucionalidad de cooperación comunitaria, es decir, en el sistema sociocultural propio

de cada comunidad, en sus estructuras de gestión y sanción. En este sentido, en el nivel

comunitario, las instituciones socioculturales funcionan cuando hay capital social, pero

no funcionan gracias al capital social de una persona o de un grupo en particular, sino

como una propiedad de toda la comunidad. Mientras más compleja sea la institucionali-

dad y más diferenciadas las relaciones formales e informales, mayor número de funcio-

nes podrá cumplir el capital social comunitario (Durston, 2002).

34 John Durston, quien actualmente se desempeña como consultor internacional, trabajó durante muchos años para la División de Desarrollo Social en la Comisión Económica para América Latina y el Caribe de

las Naciones Unidas (CEPAL) y en varias de sus investigaciones (2000, 2002, 2003) ha analizado, junto

con otros colaboradores (Durston y López, 2006; Durston y Miranda, 2001; Arriagada, 2003; Arriagada y

Miranda, 2003; Arriagada, Miranda y Pávez, 2004), la teoría del capital social a partir de la literatura in-

ternacional (principalmente anglosajona) sobre el tema, pero lo que consideramos más importante es que

en sus textos se contextualizan y adaptan a la realidad latinoamericana.



Como una extensión de las redes egocentradas, como parte del capital social in-

dividual, se ubica el ―capital social grupal‖, esto es cuando se cruzan muchos vínculos

en un grupo cara a cara y, dado que todos se conocen, existe un alto grado de cierre; es

decir, las relaciones se cruzan entre sí y se densifican, conformando un grupo capaz de

funcionar como equipo o, en otras palabras, como empresa. Se trata de personas que

tienen un alto grado de confianza entre sí, debido a múltiples experiencias pasadas de

reciprocidad difusa (Durston, 2003).

Los tres tipos de capital social hasta ahora mencionados forman parte de lo que

se ha denominado bonding social capital o capital social de vínculos, pero Durston

(2000, 2002, 2003) identifica otros tipos de capital social que se relacionan con las tipo-

logías bridging y linking social capital, mencionados por Woolcock (1998), que se des-

criben a continuación.

En cuanto al bridging social capital, Durston (2003: 160) identifica el ―capital

social de puente‖ consistente en alianzas horizontales en el territorio. Este tipo es una

extensión importante del capital social, tanto individual como grupal y comunitario, y se

refiere a los vínculos que dan acceso horizontal y simétrico a personas e instituciones

distantes. Los vínculos extensos horizontales se dan en organizaciones asociativas de

segundo nivel en el territorio y usualmente constituyen alianzas y coaliciones.

Respecto al linkingsocial capital, Durston (2003) propone el ―capital social de

escalera‖ que se caracteriza por la reciprocidad con control asimétrico. Se refiere a que,

dado que en todas las sociedades existen diferencias de poder entre las personas y los

grupos, hay relaciones de confianza, reciprocidad y cooperación en que el grado de con-

trol y el capital social de una de las partes son mayores que los de las otras. Cuando es-

tos vínculos cruzan estratos sociales, suelen tomar las características de una relación

patrón-cliente. Siguiendo a Durston, en un contexto democrático, este puente sirve para

empoderar y desarrollar sinergias, en lo que se puede visualizar como una escalera, más

que como un puente, ya que conecta a un actor de bajo poder con uno de alto poder, el

Estado.

La última de las categorías propuestas por Durston (2003) es el ―capital social

societal‖, el cual reconoce que en las naciones también existen prácticas ampliamente

difundidas en el territorio que constituyen activos intangibles de todas las personas, aun-

que el estudio y la medición de estos capitales presenten mayores dificultades que las

que se puedan observar a escala local. El interés en esta categoría radica, sobre todo, en




la progresiva difusión de las instituciones sociales y las prácticas de la participación de-

mocrática, tanto en el aprendizaje de los procesos electorales como en los procesos a

través de los cuales emergen nuevos actores que son aceptados o tolerados en un sistema

sociopolítico local o regional.

Por último, Durston (2000) destaca a las instituciones como las expresiones del

capital social comunitario y, en ese sentido, menciona que la institucionalidad del capital

social comunitario puede surgir a través de, por lo menos, cuatro procesos diferentes:

1) La coevolución de estrategias de las personas.

2) Las decisiones racionales y consistentes de los individuos que componen

una comunidad.

3) La socialización de las normas relevantes de una cultura en la infancia y

la niñez.

4) Puede ser inducida por una agencia externa que aplica una metodología

de desarrollo de capacidades de gestión comunitaria.

Este último aspecto es el que se conecta con el siguiente apartado, pues relacio-

nará los temas revisados en este marco teórico con el análisis del programa Pueblos

Mágicos de México, que impulsa la Secretaría de Turismo a nivel federal y que es objeto

de esta investigación.

II.6. LA CONSTRUCCIÓN DEL CAPITAL SOCIAL

Posiblemente, uno de los puntos de vista más distintivos en la visión de Putnam es su

idea de invertir en las redes, pues considera que el capital social es algo en lo que la gen-

te puede abonar y que la solución al subdesarrollo es, justamente, la construcción de

capital social (Macedo, 2009: 247).

Las acciones necesarias para construir el capital social consisten en ―alterar la

percepción del individuo de una situación dada, de forma que las apreciaciones de que

dicha situación es un ‗juego de suma cero‘ (lo que uno gana otro lo pierde) cambien

hacia consideraciones de ‗juego de suma positiva‘ (todos pueden salir ganando)‖. Y,



para ello, se propone que se debe influir en las actitudes y el comportamiento (Portela y

Neira, 2003: 11).

Diversos autores, como Fukuyama (2003: 42), manifiestan la dificultad o, al me-

nos, la falta de claridad sobre cómo generar capital social, particularmente en aquellas

sociedades que carecen por completo de confianza social, las cuales no son pocas en el

mundo de hoy. Esto es comprensible si entendemos el capital social como las normas y

valores que promueven la cooperación, pues éste se origina con frecuencia en fenóme-

nos como la religión, la experiencia histórica compartida y otras tradiciones culturales

muy arraigadas que se configuran con gran dificultad.

En estos casos, y dado que el problema no reside en la falta absoluta de confian-

za, sino en el hecho de que el radio de confianza promedio de los grupos de cooperación

tiende a ser reducido, el único enfoque posible para crear capital social en toda la socie-

dad es fortalecer políticamente el imperio de la ley y las instituciones estatales, el cami-

no más realista transcurre no por el nivel macro, sino por los niveles micro (Fukuyama,

2003: 43).

En este sentido, y con base en la diferenciación que propone entre capital social

estructural y cognoscitivo, Uphoff (2003: 128) reconoce que es difícil para cualquier

organismo exterior tener mucha influencia en las formas cognoscitivas del capital social,

dado que las normas, los valores, las actitudes y las creencias suelen estar profundamen-

te arraigadas, moldeadas por la cultura y la experiencia familiar y de la comunidad. Por

el contrario, el autor argumenta que el capital social estructural puede incrementarse

deliberadamente, estableciendo más y mejores funciones, normas, precedentes y proce-

dimientos, y ampliando las redes de contacto y comunicación entre las personas. De ma-

nera particular, establece que el capital social aumenta cuando hay funciones, normas,

precedentes y procedimientos para llevar a cabo lo que pudiera considerarse como las

cuatro funciones básicas de toda organización social: adopción de decisiones, moviliza-

ción y gestión de recursos, comunicación y coordinación y solución de conflictos.

Flores y Rello (2003: 213) coinciden con el aspecto anterior cuando establecen

que el capital social –como todo capital– es creable y reproducible, pero hacen la distin-

ción respecto a que ciertos tipos de capital social son más fáciles de producir que otros,

sobre todo en lo relacionado a las fuentes de capital social, las cuales, en algunos casos,

al ser tan enraizadas en componentes sociales, no pueden ser creados mediante acciones

externas. Sin embargo, reconocen que existen otras organizaciones menos densas en




lazos culturales que pueden ser creadas o impulsadas mediante acciones del sector públi-

co.

Retomando a Fukuyama (2003: 45), éste reconoce que en casi todos los países en

desarrollo existe abundancia de capital social en la forma de grupos de parentesco o gru-

pos sociales tradicionales, pero lo que hace falta son organizaciones más modernas, de

amplio radio, que sirvan de base para las organizaciones políticas y económicas moder-

nas. Sin embargo, desde esta perspectiva, muchos de los grupos tradicionales llegan a ser

un obstáculo para el desarrollo, por lo que se requiere lo que el autor denomina una des-

trucción creativa del capital social y la ampliación gradual del radio de confianza de

parte de las organizaciones más modernas.

A pesar de los argumentos encontrados, existen experiencias en diversas partes

del mundo que dan cuenta de la posibilidad de construir capital social, como ejemplo se

pueden citar los descritos por Durston (2002) en Centroamérica; Uphoff (2003) en Sri

Lanka; Fox (1996) en México; Flores y Rello (2002) en México y Centroamérica, entre

otros. Se debe de reconocer que muchos de los trabajos antes mencionados se refieren a

experiencias en el ámbito rural y que aún existe poca investigación en la que se vincule

directamente la construcción de capital social con el ámbito de turismo.

Retomando los ejes principales de capital social presentados en el apartado II.5 y

concretamente en el cuadro 8, Atria (2003) plantea que el desarrollo del capital social

conduce a la disponibilidad de capital social ampliado y, por tanto, es un factor que pue-

de ser manejado de manera estratégica, es decir, reconoce que el capital social de un

grupo o comunidad puede construirse. Dicha construcción puede darse mediante dos

posibles estrategias: la primera consiste en una estrategia de empoderamiento mediante

acciones tendientes a aumentar la capacidad de movilización del grupo para transformar

el liderazgo existente en él, en un liderazgo para él; y la segunda es mediante una estra-

tegia de asociatividad que consistiría en realizar acciones tendientes a expandir o fortale-

cer la trama o alcance de las redes en que participan los miembros del grupo, potencian-

do la cooperación de éste con otros grupos mediante nuevos enlaces en sus redes.

En ese sentido, Durston (2003: 172-196) propone tres lineamientos estratégicos

para que el capital social aporte la superación de la pobreza: i) de la investigación-acción

a la consolidación del capital comunitario; ii) la formación de equipos sinérgicos entre

agente y atendidos; y iii) la formación y respaldo de actores sociales pobres en el entor-

no municipal. Y, respecto a esta última línea estratégica, el autor establece los tipos de



interacción entre capital social y organismos públicos, los cuales se presentan en el cua-

dro 9.

Cuadro 9. Tipologías de interacción entre capital social y organismos públicos

Tipo Características

Sinergia: coproducción entre el

Estado y la sociedad civil.

Las organizaciones de base y de segundo nivel

determinan y gestionan sus propias estrategias,

celebran contratos con el Estado y con organis-

mos externos, gestionan recursos financieros y

contratan personas para coproducir mejoras en

la calidad de vida de sus integrantes.

Los funcionarios públicos y los técnicos contra-

tados rinden cuentas a los usuarios organizados.

Organismo empoderador y

apoyador

Sigue desarrollando sistemas de autogestión de

organizaciones ya constituidas y que funcionan

con cierta autonomía.

Amplía el radio de acción territorial y fortalece

a los actores sociales débiles.

Semiclientelismo: organismo

incubador y capacitador.

Fomenta la organización autónoma, capacita en

gestión y espíritu propositivo. Protege a la or-

ganización en el plano social, económico y polí-

tico local y regional.

Clientelismo pasivo: paternalis-

ta, tecnocrático burocrático y/o

partidista.

Transforma el capital social en receptividad

pasiva de productos y crea dependencia.

Clientelismo autoritario, re-

presivo y/o cleptocrático.

Reprime con violencia al capital social popular;

saqueo con premio.

Fuente: Adaptado de Durston (2002: 45; 2003: 192).

Este cuadro da la pauta para vincular el tema de la construcción y fortalecimiento

del capital social con el papel que pueden cumplir los organismos públicos en dicho pro-

ceso.

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II.6.1. EL PAPEL DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS EN LA CONSTRUCCIÓN Y

FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL SOCIAL

Para Fukuyama (2003: 42-45), una de las mayores dificultades de trabajar con el concep-

to de capital social es, justamente, saber cómo insertarlo en las políticas. Sin embargo, la

experiencia indica que es posible crear o, en su caso, fortalecer organizaciones sociales

mediante programas públicos (Flores y Rello, 2003: 213).

Retomando la visión sinérgica propuesta por Woolcock y Narayan (2000), es im-

portante ampliar el aspecto relativo a la aportación de Evans (1996) –mencionada por

Durston (2002), Flores y Rello (2003) y Arriagada et al. (2004)–, que es considerado

uno de los principales autores que abordan esta perspectiva, pues establece que la siner-

gia entre gobierno y acción ciudadana se basa en la complementariedad y en la condi-

ción de incrustado (embededness). El primer concepto remite a las relaciones de apoyo

mutuo y se ejemplifica con los marcos legales que protegen los derechos de ambas par-

tes. En cuanto al concepto de ―encontrarse incrustado‖, hace referencia a estar relaciona-

dos con la naturaleza y el alcance de los lazos que unen ciudadanos y funcionarios

públicos; implica cruzar la dupla sector público-organizaciones sociales.

Lo anterior es relevante, pues significa que el capital social puede incluir tam-

bién, además de los miembros de una red u organización, a personas externas a ella, pero

que mantienen relaciones de solidaridad desde sus funciones públicas. Flores y Rello

(2003: 213) derivan que la infraestructura que nutre al capital social puede ser también

una institución o un programa de gobierno participativo, con personal comprometido y

con ciertos principios y metas.

Se debe observar, según apunta Atria (2003), que es muy probable que una estra-

tegia orientada a potenciar el capital social tenga que ser un componente de una política

social mucho más amplia e, incluso, menciona que es factible que la eficacia de este

componente esté condicionada a que se alcancen logros significativos en otras áreas.

De manera adicional, el autor apunta que el abordaje de estas cuestiones desde la

esfera del Estado y sus agencias supone un importante grado de flexibilidad en el enfo-

que de las políticas, de manera que éstas sean diseñadas considerando las características

del concepto de capital social y tomando en cuenta sus dimensiones constitutivas y las

características de distribución con relación a la distribución del ingreso. Para asegurar un

mínimo de eficacia en la aplicación de las políticas, se debe considerar, al menos, la



combinación que debe hacerse entre las dimensiones de asociatividad y empoderamiento

respecto a la situación específica en que se encuentre el grupo social de que se trate

(Atria, 2003).




CAPÍTULO III. EL CAPITAL SOCIAL Y SU

VINCULACIÓN CON LA GESTIÓN DE DESTINOS

TURÍSTICOS SOSTENIBLES

CAPITULO III. EL CAPITAL SOCIAL Y SU VINCULACIÓN CON LA GESTIÓN DE DESTINOS TURÍSTICOS SOSTENI-

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III.1.INTRODUCCIÓN

Retomando el cierre del capítulo anterior, la posibilidad de que el capital social se cons-

truya y aún más, que sea inducido por una institución o programa gubernamental, abre

un abanico muy interesante de posibilidades para mejorar las condiciones de vida de las

personas y, coincidentemente, una de las funciones que se le han conferido al turismo es

justamente, la de contribuir a reducir la pobreza y a propiciar una distribución más equi-

tativa de los ingresos económicos entre las regiones y entre los propios pobladores de un

destino, a la vez que puede contribuir a valorar y conservar el patrimonio natural y cultu-

ral de dichos sitios.

Con base en lo anterior, resulta interesante encontrar un vínculo que permita re-

lacionar el concepto de capital social y su construcción, con el turismo y su potencial

para impulsar el desarrollo local y, para ello, se debe iniciar aclarando algunos concep-

tos, como sistema turístico y gestión de destinos, para, a partir de una visión interna del

turismo, poder ubicar a los diversos actores que se involucran en la gestión e impulso del

turismo y, posteriormente, identificar el capital social existente y estar en condiciones de

proponer estrategias que coadyuven a su construcción.

Este apartado pretende justamente ir haciendo un eslabonamiento de varios con-

ceptos que, en alguna medida, permitan edificar un puente entre el capital social y la

gestión de destinos turísticos. Todo ello como preámbulo al análisis que, sobre el pro-

grama Pueblos Mágicos de México, se hará en los siguientes apartados.


BLES


III.2. EL TURISMO COMO SISTEMA. LOS ACTORES INVOLUCRADOS

Como punto de partida para el entendimiento del turismo, es necesario reconocer, según

afirman Graburn y Jafari (1991: 7), que ―ninguna disciplina, por sí misma, puede acoger,

tratar o comprender al turismo; éste puede ser estudiado sólo si son traspasadas las fron-

teras de las disciplinas y si se busca y conforma la perspectiva multidisciplinar‖35

.

En este tenor, diversos autores han visto como una alternativa para el

establecimiento de una visión integral del turismo la utilización de la herramienta

conceptual que constituye la teoría general de sistemas, así como la visualización del

hecho turístico como un sistema complejo (Jiménez, 2005)36

, pues, según establece

Torres (2006: 27), ―el mejor modo de configurar la actividad turística, tanto para

entenderla como para poder luego intervenir sobre ella, es abordándola también desde el

planteamiento de la teoría de sistemas, basada en los principios de interdependencia y

regulación interna‖.

Se parte, pues, de la definición de sistema como un ―conjunto de elementos que

se encuentran interrelacionados entre sí y sus ambientes‖ (Leiper, 1995: 22)37

y, a partir

de ello, diversos autores han hecho esfuerzos por representar o modelar al turismo desde

la Teoría general de sistemas. Dentro de éstos trabajos, Jiménez (2005) destacan los

desarrollados por Cuervo (1967), Mathieson y Wall (1982), Molina (1991), Cohen

(1984), Mills y Morrison (1998) y Leiper (1995), siendo este último el más difundido,

debido, tal vez, a su sencillez y lógica funcional, hasta el punto de que su representación

gráfica se ha preservado desde 1979 en que fue diseñado y la literatura sobre el tema lo

ha tomado como un elemento básico para comprender el fenómeno turístico.

Para Leiper (1995, citado en Jiménez, 2005: 29), el sistema turístico integral

(whole tourism system), incluye cinco componentes:

35 Traducción tomada de Jiménez (2005: 127). 36 De manera concreta, el trabajo de Jiménez (2005: 15) ―se orienta de manera explícita a la utilización del

andamiaje conceptual de la teoría general de sistemas para buscar explicaciones integrales al hecho turísti-co‖ y no entra a la discusión de las reflexiones y posturas en torno a las diferentes teoría de sistemas o sus

variantes que, como establece el autor, son temas de la filosofía de la ciencia. 37 Traducción tomada de Jiménez (2005: 24).




Al menos un turista; tres elementos geográficos, de los cuales el primero es la región ge-

neradora de viajeros; la segunda es la ruta de tránsito y la tercera es la región turística de

destino, más un quinto elemento, la industria turística y de viajes.

Y, además, según se muestra en el gráfico 6, alrededor de estos elementos se con-

forma el sistema total contenido en todos sus ambientes: social, cultural, económico,

físico, etc. (Jiménez, 2005: 29).

Gráfico 6. Sistema turístico básico de Neil Leiper

Fuente: Tomado de Jiménez (2005).

Aunado a lo anterior, Torres (2006) complementa la delimitación conceptual

mencionando que, para poder comprender al turismo en toda su complejidad y exten-

sión, es necesario entenderlo como un gran sistema de actividades en continuo creci-

miento y que, a su vez, se subdivide en tres subsistemas principales, interrelacionados y

complementarios entre sí: el de las actividades características del turismo; el de las acti-

vidades de aplicación turística; y el de las actividades de apoyo. Además, el autor men-

ciona que dicho sistema de actividades turísticas ―tiene desde una perspectiva temporal

dos características principales, la de ser abierto (va incorporando dentro de sí nuevos

elementos haciéndose cada vez más complejo y diverso) y dinámico (va transformándo-

se en la forma de presentarse y de relacionarse sus diferentes elementos)‖ (Torres, 2006:

27).

En este mismo contexto de la perspectiva sistemática, la OMT (1998) distingue

cuatro elementos básicos en el concepto de actividad turística: la demanda, la oferta, el

Región

de

origen

Región

de

destino

Ruta de transito

(salida de turistas)

Ruta de transito

(retorno de turistas)

Medio ambiente físico, tecnológico,

social y cultural, económico y político

Área de actuación de la industria turística


BLES


espacio geográfico y los operadores del mercado. Y, bajo esta visión, se debe tener claro

que son varios los actores que se relacionan con el turismo, si, siguiendo a Merinero

(2008: 186), se define a un actor turístico como ―aquella persona física u organización

que, con su acción, interviene, directa o indirectamente, en la generación de efectos so-

bre la actividad turística en una determinada dimensión territorial‖. Se identifican, pues,

como los principales actores involucrados con el turismo a los sectores público y priva-

do, organizaciones de la sociedad civil, comunidades locales e, incluso, los propios turis-

tas.

Ahora bien, existen autores, como Farrell y Twining-Ward (2004) o Pulido

(2005), que hacen ver la necesidad de reconceptualizar al sistema turístico a partir de los

nuevos conocimientos que sobre la ciencia del cambio global, la ciencia de la sostenibi-

lidad o la teoría de la complejidad se vienen defendiendo en campos relacionados con la

ecología y el medio ambiente, pero que ya desde la última década del siglo pasado se

han vinculado al turismo por autores como Faulkner y Russell (1997) o McKercher

(1999). Bajo esta perspectiva, se vuelve necesario entender el turismo como un sistema

complejo adaptable en el cual ―si uno de los componentes del sistema turístico complejo

adaptable sufre una perturbación, ésta afectará más lejos de su lugar de origen, casi

siempre con resultados múltiples e inesperados‖38

(Farrel y Twining-Ward, 2004: 279),

lo anterior en aras de facilitar una transición más efectiva hacia la sustentabilidad de la

actividad turística.

Además, se debe reconocer que, antes que nada, el turismo es un fenómeno social

en el que, como se ha visto, intervienen una gran cantidad de actores y, en ese sentido, la

teoría de sistemas complejos adaptativos también aporta para el entendimiento del

fenómeno, pues, como señala Durston (2000: 23), ―ayuda a entender cómo las institu-

ciones humanas pueden operar en niveles de organización que exceden la suma de las

actividades individuales de las personas que las componen‖.

En esta misma línea, la teoría de la complejidad trata de la dinámica de un siste-

ma basado en agentes, como son todas las comunidades humanas y, bajo esta perspecti-

va, ―los sistemas sociales nunca tienden naturalmente hacia el equilibrio, sino que las

estrategias de múltiples actores sociales coevolucionan constantemente, a veces lenta,

otras veces rápidamente, y las relaciones e instituciones sociales emergen de esta coevo-

lución‖ (Arrow, 1994, citado por Durston, 2000).

38 Traducción tomada de Pulido y Rodríguez (2011).




El propio Durston (2000: 23) menciona que el concepto de equilibrio de los

sistemas económicos y sociales ha sido cuestionado por la teoría de los sistemas

adaptativos y complejos basados en agentes y se plantean dos cuestionamientos básicos:

en primer término, ―la dependencia de la trayectoria sólo se mantiene hasta que el

sistema reciba un nuevo impacto‖ y en segundo lugar, según afirma Arrow (1994, citado

por Durston, 2000: 23), ―la teoría de la complejidad ha demostrado que las instituciones

económicas y sociales no son un producto de la planificación ni de la tendencia al

equilibrio, sino que derivan de la evolución simultánea de las estrategias de numerosos

agentes que interactúan tanto en términos de colaboración como de competencia‖.

En este orden de ideas, el capital social, cuando está presente, es un atributo de

estos sistemas sociales, pues influye en la sostenibilidad sistémica de las instituciones

comunitarias, dentro de las cuales están, sin duda, las que se relacionan con el turismo.

III.2.1. LA SOSTENIBILIDAD: CONDITIO SINE QUA NON

Según se ha anticipado, la implementación del concepto de desarrollo sostenible al tu-

rismo resulta obligada, y ésto ha supuesto recorrer un largo camino durante el cual ha

sido analizado y aplicado por diversos autores a distintos ámbitos. Prueba de ello se

puede obtener en la literatura científica de las últimas décadas que aborda el estudio del

fenómeno turístico. Durante este periplo, el turismo sostenible se ha conceptualizado de

diferentes maneras y se han hecho aplicaciones parciales del concepto en función, sobre

todo, de la óptica de los diversos autores que han abordado el tema. Sin embargo, como

menciona Hiernaux (en Gómez, 2003: 62-63), ―se requiere de una visión holista de la

relación turismo naturaleza que maneje diversas dimensiones a la sustentabilidad39

como

son: filosófica, económica, política, social y territorial. […] La definición de un modelo

de sustentabilidad integral demanda una visión del devenir de las sociedades, en las cua-

les se planea no sólo tomas de posición técnicas, sino éticas‖. En este sentido, Hiernaux

continua su análisis estableciendo que resulta imprescindible también redefinir el turis-

mo desde una perspectiva más completa, para poder analizarlo desde la óptica de la sos-

tenibilidad ampliada y para ésto propone definir el turismo como un proceso societario

39 En este trabajo se utiliza el término ―sostenibilidad‖, aunque cabe la aclaración de que, al tratarse de

citas textuales, es posible que se mencione el término ―sustentabilidad‖, que, en todo caso, debe ser toma-

do como sinónimo.


BLES


en el que pueden caber tanto los intereses y las preocupaciones de índole económica,

como las ―ecológicas o las antropológicas‖.

La OMT (1999: 17) considera que el desarrollo sostenible es un concepto que

―impregna en la actualidad a cualquier iniciativa, proyecto o producto turístico que pre-

tenda ser bien considerado, respetado, competitivo y exitosos a medio y largo plazo‖.

Esta institución sostiene que ―un producto turístico es sostenible si no esquilma los re-

cursos naturales del medio, si no contamina a unos ritmos superiores a los que la propia

naturaleza asimila, si no congestiona el espacio disponible, si no genera tensiones socia-

les y pérdida de identidad cultural, etc.‖ (OMT, 1999: 17).

En otra de sus publicaciones, la OMT (1998: 260), establece que el turismo sos-

tenible es definido como un modelo de desarrollo económico diseñado para:

―Mejorar la calidad de vida de la población local, es decir, de la gente que vive y

trabaja en el destino turístico.

Proveer mayor calidad de experiencia para el visitante.

Mantener la calidad del medio ambiente del que la población local y los visitan-

tes dependen.

La consecución de mayores niveles de rentabilidad económica de la actividad

turística para los residentes locales.

Asegurar la obtención de beneficios por parte de los empresarios turísticos‖.

Según se ha podido observar, el desarrollo sostenible, y por tanto su implementa-

ción en la actividad turística, significa buscar un equilibrio al incorporar las tres dimen-

siones de la sostenibilidad: eficiencia, equidad y preservación. De esta manera, se con-

ceptualiza al turismo sostenible según se muestra en el gráfico 7.




Gráfico 7. Delimitación conceptual del turismo sostenible

Fuente: Ivars et al. (2001).

Cabe mencionar que, en los últimos años, existe una postura distinta por parte de

algunos autores, respecto a la necesidad de considerar, un cuarto componente de la sos-

tenibilidad (ver gráfico 8).

Gráfico 8. Otra aproximación al concepto de turismo sostenible

Fuente: Tomado de Pulido (2006).

PARTICIPACION SOCIAL

CONOCIMIENTO

INSTITUCIONAL

EFICIENCIA

ECONÓMICA

PRESERVACIÓN DEL PATRIMONIO

ÉTICA

EQUIDAD

SOCIAL TURISMO

SOSTENIBLE

Beneficios para la sociedad local

Respeto de los valores

socioculturales

Empleo

Renta

Calidad de vida

Participación pública

Viabilidad de la actividad

turística en el espacio de

destino

Viabilidad de las empresas

Satisfacción de la demanda

Preservación de la biodiversidad

Utilización racional de los recursos naturales

Conservación de los recursos naturales desde

una perspectiva intergeneracional

TURISMO

SOSTENIBLE

Economía basada en

la comunidad

local

Integración economía-

medio ambiente

Conservación

con equidad

EQUIDAD SOCIAL

CONSERVACIÓN

AMBIENTAL

EFICIENCIA

ECONÓMICA

PARTICIPACION SOCIAL

CONOCIMIENTO

INSTITUCIONAL

EFICIENCIA

ECONÓMICA

PRESERVACIÓN DEL PATRIMONIO

ÉTICA

EQUIDAD

SOCIAL TURISMO

SOSTENIBLE


BLES


Como se puede apreciar, a diferencia de los tres ámbitos que generalmente se

presentan cuando se trata de definir el concepto de sostenibilidad, el esquema anterior

incorpora un cuarto factor: el envolvente institucional, sin el cual no se podía explicar la

aplicación del modelo de sostenibilidad. Como establece Pulido (2006: 280-281), ―para

que se produzca ese proceso de equilibrio dinámico en el tiempo de los tres elementos

esenciales de la sostenibilidad (eficiencia económica, preservación del medio ambiente y

equidad social), es necesario que exista un ―ambiente propicio‖. Dicho de otro modo,

asegurar la sostenibilidad del desarrollo turístico, contemplando sus múltiples dimensio-

nes, requiere de una serie de circunstancias previas como condición sine qua non para

alcanzar dicho equilibrio. Es lo que este autor denomina la cuádruple envolvente de la

sostenibilidad: institucional, social, ética y de conocimiento‖.

Cuadro 10. Definición de turismo sostenible por la OMT

Las directrices para el desarrollo sostenible del turismo y las prácticas de gestión sostenible se

aplican a todas las formas de turismo en todos los tipos de destinos, incluidos el turismo de masas y los

diversos segmentos turísticos. Los principios de sostenibilidad se refieren a los aspectos medioambiental,

económico y sociocultural del desarrollo turístico, habiéndose de establecer un equilibrio adecuado entre

esas tres dimensiones para garantizar su sostenibilidad a largo plazo.

Por lo tanto, el turismo sostenible debe:

1) Dar un uso óptimo a los recursos medioambientales, que son un elemento fundamental del desarrollo

turístico, manteniendo los procesos ecológicos esenciales y ayudando a conservar los recursos natura-

les y la diversidad biológica.

2) Respetar la autenticidad sociocultural de las comunidades anfitrionas, conservar sus activos culturales

y arquitectónicos y sus valores tradicionales, y contribuir al entendimiento y la tolerancia intercultural.

3) Asegurar unas actividades económicas viables a largo plazo, que reporten a todos los agentes, unos

beneficios socio-económicos bien distribuidos, entre los que se cuenten oportunidades de empleo esta-

ble y de obtención de ingresos y servicios sociales para las comunidades anfitrionas, y que contribuyan

a la reducción de la pobreza.

El desarrollo sostenible del turismo exige la participación informada de todos los agentes rele-

vantes, así como un liderazgo político firme para lograr una colaboración amplia y establecer un consenso.

El logro de un turismo sostenible es un proceso continuo y requiere un seguimiento constante de sus inci-

dencias, para introducir las medidas preventivas o correctivas que resulten necesarias.

El turismo sostenible debe reportar también un alto grado de satisfacción a los turistas y represen-

tar para ellos una experiencia significativa, que los haga más conscientes de los problemas de la sostenibi-

lidad fomente en ellos unas prácticas turísticas sostenibles.

Fuente: PNUMA y OMT (2006).




De esta manera, la definición de turismo sostenible ha ido evolucionando y es así

que en 2004, la OMT propone una nueva definición de turismo sostenible, que fue ela-

borada por el Comité de Desarrollo Sostenible del Turismo en su reunión celebrada en

Tailandia en marzo de ese año (ver cuadro 10).

Previo a esta definición, la propia OMT y otras instituciones y organismos a nivel

internacional han trabajado en la conceptualización y puesta en marcha de la sostenibili-

dad en el turismo. Prueba de ello son los diferentes documentos, declaratorias y propues-

tas referidas a continuación40

:

Programa Banderas Azules. Desarrollado en 1987 por la Fundación Europea de

Educación Ambiental, en el marco del ―Año Europeo por el Ambiente‖. Para el

año 2007, más de 3300 playas y marinas estaban certificadas, 36 países partici-

paban en el programa y otros 6 estaban en la fase piloto

(http://www.blueflag.org).

Green Globe. Lanzado en 1994 por el Consejo Mundial de Viajes y Turismo

(WTTC), es un programa de mejora continua y certificación basado en los prin-

cipios de desarrollo sostenible manejados en la Agenda 21

(http://www.ec3global.com/products-programs/green-globe).

Carta de las Ciudades Europeas hacia la Sostenibilidad. Conocida también

como Carta de Aalborg, fue aprobada por los participantes en la ―2ª Conferencia

Europea sobre Ciudades Sostenibles‖, celebrada en Aalborg, Dinamarca en mayo

de 1994.

Agenda 21 para los viajes y el turismo. También conocida como Carta de Lan-

zarote sobre Turismo Sostenible, fue establecida por la OMT en la ―Conferencia

Mundial de Turismo Sostenible‖, celebrada en Lanzarote, España en abril de

1995. Incluye 18 principios y objetivos relacionados con el impulso de un turis-

mo sustentable, pero no incluye metas ni plazos para lograrlas.

Declaración de Berlín sobre la Diversidad Biológica y Turismo Sustentable.

Procedente de la ―Conferencia Internacional de Ministros de Medio Ambiente

sobre Biodiversidad y Turismo‖, realizada en marzo de 1997 en Berlín.

Programa Interamericano para el Desarrollo Sostenible del Turismo. Pro-

grama promovido por la Organización de Estados Americanos y aprobado en

40 Los ejemplos citados son tomados, principalmente, de Molina (2005), Jiménez e Hirabayashi (en

Gómez, 2003), Chávez (2005) y Pérez de las Heras (2004).

http://www.ec3global.com/products-programs/green-globe


BLES


marzo de 1998 (http://www.oas.org/main/spanish/) tiene por objetivos el fomen-

tar el dialogo ministerial y la formulación de políticas de turismo; fomentar el in-

tercambio de información, conocimientos y experiencias en apoyo al desarrollo

sostenible del turismo; facilitar y promover la cooperación en el área del desarro-

llo sostenible del turismo.

Código Ético Mundial para el Turismo. Resolución de la Asamblea General de

la Organización Mundial de Turismo (OMT), en su decimotercera reunión cele-

brada en Santiago de Chile en septiembre y octubre de 1999.

Declaración de Quebec sobre Ecoturismo. Emanada de la ―Cumbre Mundial

del Ecoturismo‖ celebrada en Canadá en el marco del Año Internacional del Eco-

turismo (2002) y bajo el auspicio del PNUMA y la OMT.

Declaración de Djerba sobre Turismo y Cambio Climático. Aprobada en la ―I

Conferencia Internacional sobre Cambio Climático y Turismo‖, celebrada en

Djerba (Túnez) del 9 al 11 de abril de 2003, convocada por la OMT, por invita-

ción del Gobierno de Túnez.

Indicadores de Sostenibilidad. En 2004, la OMT publica un libro con una pro-

puesta que se convierte en referente mundial en el tema y a partir de ello, co-

mienzan a instalarse observatorios turísticos en varias partes del mundo que los

utilizan habitualmente.

Alianza para el Turismo Sustentable. Programa basado en la Agenda 21 y es-

tablecido por la WTTC.

Sistema Arrecifal del Caribe Mesoamericano. Iniciativa que pretende proteger

la segunda barrera arrecifal de mayor longitud en el mundo a través de un acuer-

do suscrito entre México, Belice, Guatemala y Honduras.

Certificado para la Sostenibilidad Turística. Programa del Instituto Costarri-

cense de Turismo (ICT), diseñado para categorizar y diferenciar empresas turísti-

cas de acuerdo al grado en que su operación se acerque a un modelo de sostenibi-

lidad, en cuanto al manejo de los recursos naturales, culturales y sociales

(http://www.turismo-sostenible.co.cr).

Consejo Mundial de Turismo Sostenible. Iniciativa mundial dedicada a la

promoción de prácticas de turismo sostenible del mundo.

Todo lo anterior evidencia la importancia que a nivel mundial se ha dado a la in-

corporación e implementación del concepto de desarrollo sostenible al turismo, y esto

http://www.oas.org/main/spanish/

http://www.turismo-sostenible.co.cr/




queda aún más de manifiesto en el Plan de Aplicación de las Decisiones de la Cumbre

Mundial sobre el Desarrollo Sostenible, contenido en el Informe de la Cumbre Mundial

sobre el Desarrollo Sostenible (NU, 2002) celebrada en Sudáfrica en 2002, que, en su

párrafo 43, hace mención específica sobre el papel que el turismo desempeña para el

logro de la sostenibilidad, así como algunas medidas que se deberían emprender para

este fin:

Cuadro 11. El turismo en el Plan de Acción de Johannesburgo

43. Promover el desarrollo sostenible del turismo, incluido el turismo no consuntivo y el turismo ecológi-

co, teniendo en cuenta el espíritu del Año Internacional del Ecoturismo y del Año de las Naciones Unidas

del Patrimonio Cultural, que se celebran en 2002, así como el espíritu de la Cumbre Mundial del Ecotu-

rismo de 2002 y el Código Ético Mundial para el Turismo aprobado por la Organización Mundial del

Turismo, a fin de aumentar los beneficios que las comunidades receptoras obtienen de los recursos que

aporta el turismo, manteniendo al mismo tiempo la integridad cultural y ambiental de dichas comunidades

y aumentando la protección de las zonas ecológicamente delicadas y del patrimonio natural. Promover el

desarrollo sostenible del turismo y el fomento de la capacidad en ese ámbito para contribuir al fortaleci-

miento de las comunidades rurales y locales. Ello entrañaría la adopción, en todos los planos, de medidas

encaminadas a:

a) Aumentar la cooperación internacional, las inversiones extranjeras directas y las asociaciones con el

sector privado y el sector público en todos los niveles;

b) Formular programas, incluso en materia de educación y capacitación, que fomenten la participación en

el ecoturismo, habiliten a las comunidades autóctonas y locales para fomentar el ecoturismo y benefi-

ciarse de él e intensifiquen la cooperación entre los distintos interesados en el desarrollo del turismo y

la preservación del patrimonio, con el fin de aumentar la protección del medio ambiente, los recursos

naturales y el patrimonio cultural;

c) Prestar asistencia técnica a los países en desarrollo y los países con economías en transición con el fin

de apoyar el desarrollo de empresas de turismo sostenible, las inversiones en dichas empresas y los

programas de creación de conciencia turística, mejorar el turismo interno y estimular el desarrollo em-

presarial;

d) Ayudar a las comunidades locales a administrar las visitas a sus atracciones turísticas de modo que

obtengan el mayor beneficio posible con un mínimo de riesgos y de efectos negativos para sus tradi-

ciones, su cultura y su medio ambiente, con el apoyo de la Organización Mundial del Turismo y otras

organizaciones competentes;

e) Promover la diversificación de las actividades económicas, incluso facilitando el acceso a los mercados

y a la información comercial, así como la participación de las empresas locales incipientes, especial-

mente las pequeñas y medianas.

Fuente: Naciones Unidas (2002).


BLES


Retomando lo dicho líneas atrás, para impulsar el desarrollo turístico sostenible

es necesario la intervención de diversos agentes o actores, pero, sobre todo, es funda-

mental que cada uno asuma su rol, pues, como afirman Bimonte y Punzo (2003: 21)

…en ausencia de una definición universalmente compartida que podría constituir el mar-

co de todo acuerdo interno que definen el concepto de sostenibilidad se adquiere como

una especie de convención social, es decir, un conjunto de objetivos y principios en que

se debería tratar de reunir el máximo consenso. Por lo tanto, resulta un principio de equi-

librio entre necesidades, donde las necesidades y ejecución de la misma están definidas

localmente.

Aunque, de acuerdo con PNUMA y OMT (2006: 3), ―la sostenibilidad es respon-

sabilidad de todos los que están implicados en el turismo[…], no obstante, es absoluta-

mente necesario que los gobiernos sean los protagonistas si se quieren lograr avances

significativos para un turismo más sostenible‖. Lo anterior debido a que la industria

turística está muy fragmentada; la sostenibilidad está relacionada con asuntos de respon-

sabilidad pública; y los gobiernos disponen de instrumentos que pueden ser utilizados

para impulsarlos.

Según se aprecia, la puesta en práctica del concepto de sostenibilidad a la activi-

dad turística implica, sin duda, un trabajo coordinado entre los diferentes agentes que, de

manera directa o indirecta, se vinculan con el impulso de dicha actividad, pero es nece-

sario un liderazgo que encauce los esfuerzos y, por tanto, es importante tener claro el

concepto y las implicaciones que conlleva la gestión de un destino turístico, por lo que

en el siguiente apartado se dedicarán algunas líneas para abordar estos temas.

III.3. GESTIÓN DE DESTINOS TURÍSTICOS SOSTENIBLES

Como punto de partida para analizar la gestión de destinos turísticos es conveniente pre-

cisar el concepto de destino turístico y, en ese sentido, según el grupo de trabajo sobre

gestión de destinos de la OMT (2004: 10),

un destino local es un espacio físico en el que el visitante pasa, al menos, una noche. In-

cluye productos turísticos tales como servicios de apoyo y atracciones y recursos turísti-




cos en un radio que permite ir y volver en un día. Tiene unos límites físicos y administra-

tivos que definen su gestión e imágenes y percepciones que determinan su competitivi-

dad en el mercado. Los destinos locales incorporan a diversos grupos, entre los que se

encuentra a menudo la comunidad anfitriona, y pueden establecer lazos y redes entre sí

para constituir destinos mayores.

Y, complementando, Valls (2004: 18), lo define como

un espacio geográfico determinado, con rasgos propios de clima, raíces, infraestructura y

servicios, y con cierta capacidad administrativa para desarrollar instrumentos comunes

de planificación, que adquiere centralidad atrayendo a turistas mediante productos per-

fectamente estructurados y adaptados a las satisfacciones buscadas, gracias a la puesta en

valor y ordenación de los atractivos disponibles; dotado de una marca, y que se comer-

cializa teniendo en cuenta su carácter integral.

Sin embargo, de acuerdo con Saraniemi y Kilänen (2011), tanto los investigado-

res como la gente vinculada con la práctica, todavía discrepan sobre cómo debe ser defi-

nido el concepto de destino. Además, según menciona Haywood (1986: 155), y retoman

Saraniemi y Kilänen (2011: 133), sorprende la poca atención que la literatura turística ha

dado a la identificación de la más apropiada unidad de análisis en turismo: el destino.

Por lo anterior, estos autores han trabajado en la identificación de las diferentes aproxi-

maciones conceptuales que sobre el término destino se han hecho y, como resultado de

ello, establecen cuatro diferentes enfoques: 1) investigaciones orientadas a la geografía

económica41

; 2) investigaciones orientadas a la gestión del marketing; 3) investigaciones

orientadas al cliente; y, 4) otras visiones del destino. A partir de este análisis, estos in-

vestigadores presentan una visión alternativa basada en la geografía cultural y el enfoque

cultural del marketing, que denominan la ―construcción sociocultural del destino‖, y que

se diferencia por tres características clave: i) el rol del turista como productor; ii) la tran-

sición de la provisión de productos a la creación de potencialidades y procesos que per-

mitan experiencias en un entorno multicultural y globalizado; y iii) la fragmentación, en

lugar de la segmentación. En base a ello, definen el destino como un conjunto de insti-

tuciones y actores en un espacio físico o virtual donde las transacciones relacionadas con

41 Un trabajo que desde esta perspectiva analiza la tipología de los destinos turísticos preferenciales en

México es el desarrollado por Propin y Sánchez (2007).


BLES


el marketing y las actividades tienen lugar, desafiando la dicotomía tradicional produc-

ción-consumo (Saraniemi y Kilänen, 2011: 133).

Por su parte, y derivado de los cambios en las formas de consumo turístico, sobre

todo con la explosión de lo que se ha denominado economía de la experiencia y sociedad

de la experiencia, Ávila y Barrado (2005: 31) hacen ver la necesidad de actuar sobre el

conjunto de lo que significa destino, el cual lo entienden como ―un espacio físico y so-

cial con unas determinadas características y calidades que ofrece una yuxtaposición de

valores ambientales, territoriales, sociales y culturales cuyo conjunto lo convierten en

algo que merece la pena experimentar, que ofrece una vivencia integral al visitante‖, y

complementan estableciendo que un destino debe convertirse en la experiencia en sí

misma, pues más allá de un producto, acaba vendiéndose una imagen42

.

Retomando a Valls (2004: 19), los destinos configuran estructuras en forma de

red ―a fin de alcanzar la mejor calidad de vida de los consumidores internos, es decir, de

los ciudadanos del territorio; a fin de competir a escala internacional en todos los aspec-

tos posibles y atraer a los mejores turistas capaces de disfrutar con toda la oferta estruc-

turada o con una parte de ella; a fin de obtener un nivel de desarrollo económico superior

al que se alcanzaría mediante la combinación de otros factores de producción y , en ge-

neral, a fin de que las personas que viven allí y las que llegan de visita obtengan la satis-

facción buscada‖. Sobre este último elemento, y vinculándolo con lo dicho por Ávila y

Barrado (2005), se debe mencionar que la satisfacción final está dada por la suma de las

satisfacciones parciales obtenidas durante la experiencia turística, que, dicho sea de pa-

so, inicia antes del viaje en sí y no concluye sino hasta mucho tiempo después del regre-

so a su lugar de residencia habitual.

Desde la perspectiva de Ritchie y Crouch (2003, citados en Valls, 2004: 24), son

dos los tipos de ventajas que determinan la excelencia de un destino: las comparativas y

las competitivas. Las primeras referidas a la cantidad, calidad y autenticidad de los atrac-

tivos existentes en el destino y puestos en valor, que lo diferencian de otras alternativas

existentes en el mercado. Mientras que las segundas tienen que ver con la forma en que

efectivamente se estructuran los recursos y que tan adecuadamente se coordinan y co-

operan entre sí los agentes del destino. En este sentido, la gestión de destinos ―representa

42 Dado su gran poder de persuasión y el papel crucial que desempeña en el proceso de decisión del desti-no por parte del turista, la imagen de un destino turístico tiene una gran relevancia y, por ello, en los últi-

mos años la academia ha desarrollado diferentes esfuerzos encaminados a su identificación y cuantifica-

ción. Como ejemplo, ver el trabajo de Carballo et al. (2011) o el desarrollado por Rial et al. (2008).




una estrategia clave para los destinos tanto emergentes como maduros, con miras a satis-

facer a un consumidor cada vez más exigente, asegurar el desarrollo sostenible y unos

efectos positivos, y mantener o retomar una posición de fuerza en el mercado turístico

mundial‖ (Manente, 2008: 4).

Para Valls (2004: 24), ―el éxito de la gestión del destino dependerá de la capaci-

dad de los distintos agentes para desempeñar sus respectivos roles y para establecer, en-

tre todos, el consenso en torno al modelo de desarrollo turístico y a su estricta aplicación

a lo largo del tiempo‖. Para lograrlo, se han creado diferentes tipos de entidades de ges-

tión del turismo, las cuales, según García (2007), son cada vez más complejas y su capa-

cidad de actuación creciente, aunque reconoce que existen dudas sobre la capacidad que

puedan tener para incidir y modificar la dinámica global de los destinos turísticos. La

autora maneja como un tema pendiente la búsqueda y/o perfeccionamiento de los mode-

los de colaboración público-privada en el ámbito de la gestión turística y, dentro de ésto,

refiere la movilización del sector privado como un tema pendiente en varios de los dest i-

nos analizados.

En este mismo orden de ideas, Ávila y Barrado (2005: 43) mencionan como algo

básico el ―definir modelos conceptuales que permitan un ámbito de relaciones en el que,

en cada destino y a las distintas escalas a que pueda manifestarse, se desarrollen las rela-

ciones e interconexiones entre el sector público y privado, entre los agentes turísticos y

el resto de la sociedad de acogida, y entre los aspectos sectoriales y los territoriales‖43

,

pues, como señalan González y Mendieta (2009), un destino competitivo es aquel que,

además de satisfacer a la demanda, logra mantener un flujo de comunicación y colabora-

ción entre los diferentes actores que intervienen en el destino.

Lo anterior conduce al tema medular de este trabajo, respecto a que resulta fun-

damental construir o fortalecer el capital social de los destinos turísticos, de manera que

se haga una gestión eficiente, que se incrementen los beneficios que el turismo puede

generar y, lo que es más importante, que estos beneficios sean percibidos por todos los

actores que directa o indirectamente se vinculan con el turismo.

43 Para lograr ésto, se han explorado diversas alternativas. Como ejemplo, se pueden mencionar los pactos

locales, los consorcios y las mancomunidades, recogidos por Cebrián (2005) como instrumentos idóneos

para generar alianzas entre los gobiernos municipales y la iniciativa privada.


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III.3.1. LAS COMUNIDADES LOCALES Y SU ROL EN LA GESTIÓN DE LOS

DESTINOS TURÍSTICOS

Según PNUMA y OMT (2006: 37), una de las políticas que debe ser considerada para un

programa de turismo sostenible es, justamente, el control local y, por tanto, sugieren que

se debe ―implicar y habilitar a las comunidades locales en la planificación y en la toma

de decisiones sobre la gestión y el desarrollo futuro del turismo en su entorno, consul-

tando a las otras partes interesadas‖. Según señalan, se trata no sólo de incorporarlos

mediante procesos de consulta, sino de capacitarlos para que influyan en las decisiones.

Para ello, algunas de las áreas de política a considerar, de acuerdo a estos organismos

son: ―i) garantizar el compromiso y la habilitación apropiados de las comunidades loca-

les; ii) mejorar las condiciones para una toma de decisiones eficaz; y, iii) considerar la

situación específica de las comunidades indígenas y tradicionales en relación con el con-

trol local‖ (PNUMA y OMT, 2006: 37-38).

Sobre el tema, varios son los investigadores que han recogido experiencias sobre

cómo se han involucrado las comunidades locales en la planificación o gestión de desti-

nos turísticos en todo el mundo. Concretamente, para el caso de Latinoamérica se pue-

den mencionar entre otros, los trabajos de Popovich y Tosellini (2006) en Argentina;

Cunha y de Almeida (2011) en Brasil; Alpizar y Villalta (2008) y Aguirre (2007) en

Costa Rica; Cordero (2000) en Guatemala; Ruiz et al. (2008), Ruiz y Solís (2007), Aze-

vedo (2007) y UICN (1995) en Ecuador; Gutiérrez y Gerritsen (2012), Gasca et al.

(2010), Chávez et al. (2010), Díaz (2010), Zizumbo (2010), Cariño et al. (2009), Gar-

duño et al. (2009), Carballo y Guillén (2008), Villanueva (2008), Pérez y Cardoso

(2008), Gómez y Farrera (2008), Palafox et al. (2008), Zizumbo y Pérez (2006) y Paré y

Lazos (2003) en México.

Diversas lecciones se pueden extraer de estos trabajos. Una de ellas es que resulta

fundamental el que la estrategia de impulso al desarrollo turístico surja, tal como afirma

Zizumbo (2010:207), ―como parte de un proceso endógeno, es decir, perteneciente al

territorio y asumido plenamente por el tejido social y la institucionalidad local / regional

como algo propio‖, y además, según mencionan Rodríguez y Pulido (2010: 143), se

debe respetar de manera absoluta a las comunidades que decidan el "no desarrollo" de la

actividad turística en sus territorios, y este es uno de los factores imprescindibles para




lograr la sostenibilidad del turismo mexicano44

, sin que ello signifique desconocer las

determinantes exógenas, entre las cuales las políticas juegan un papel importante (Zi-

zumbo, 2010).

En este sentido, los resultados obtenidos por González (2010: 292) en sus inves-

tigaciones,

obligan a repensar el modelo turístico [aplicado en la población de Tequila, Jalisco] en

términos cualitativos, es decir, a establecer desde lo local ciertos límites a la política que

sólo fomenta una mayor promoción para incrementar la captación de visitantes […] La

política ha excluido de la reflexión las cuestiones inherentes a las características de la vi-

sita, el perfil del visitante, la integración del turismo con el resto de las actividades pre-

existentes, el tipo de emplazamiento del poblado y su evolución urbana, así como su

compatibilidad con el sistema de valores y costumbres de la comunidad receptora, limi-

tando con ello los beneficios y exacerbando los efectos contraproducentes del turismo.

En este sentido, se reconoce que no existen fórmulas para impulsar el turismo

que puedan aplicarse a todos los territorios. Muy al contrario, las características particu-

lares de una estrategia regional / local en materia de desarrollo turístico dependerán de

las particularidades de cada caso (Zizumbo 2010), pero sí se debe considerar que el tu-

rismo ―no ha de ser nunca, de forma exclusiva, el motor del desarrollo rural. Por el con-

trario, ha de integrarse con el resto de actividades económicas, dando lugar a una diver-

sificación productiva‖ (Aparicio, 2004: 87).

Se espera, pues, que se dé un proceso de complementariedad y no de sustitución

y que la mejora producida en la calidad de vida se visualice indirectamente a través de

un cambio social, un cambio de mentalidad y propiciando la reflexión de los residentes

sobre la nueva actividad, sus oportunidades, amenazas e implicaciones, aunque, desafor-

tunadamente, en ocasiones, la apatía impide a la sociedad vislumbrar la importancia de

su participación en el proceso turístico (González, 2010).

En este mismo orden de ideas, el trabajo desarrollado por Ertuna y Kirbas (2012:

23), identifica algunos aspectos que parecen estimular a las comunidades a participar en

la actividad de turismo rural y facilitan su participación en la planificación, organización

44 A través de un análisis Delphi, los autores identifican y analizan los 52 factores determinantes para la

consecución de la sostenibilidad del modelo de desarrollo turístico mexicano, de entre los cuales destacan

tres por haber obtenido el mayor grado de consenso entre los expertos participantes como factores impres-cindibles. Los factores referidos son: i) el aprovechamiento sostenible de los recursos y respeto a los eco-

sistemas frágiles; ii) la aplicación y cumplimiento de la legislación y normatividad sin distinción; y, iii) el

respeto a las comunidades que decidan el no desarrollo del turismo en sus territorios.


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y gestión de los recursos en la etapa de implementación. Dichos elementos son: la pre-

sencia de actores locales con un genuino interés en el desarrollo local; una significativa

inversión personal en el área; y diversos canales de redes. Aunado a ello, los autores

observaron que los actores operan a través de líderes comunitarios, los cuales crean las

condiciones de cooperación y colaboración en la comunidad.

Aunque, en base al análisis de las formas de organización de la economía del tra-

bajo en las comunidades estudiadas, Zizumbo (2010: 205), concluye sobre la dificultad

que representa cambiar las formas de organización establecidas a lo largo del tiempo y

en las cuales están presentes las condiciones sociales, culturales, políticas y económicas

del contexto histórico de las comunidades.

Sin embargo, tal como sugiere González (2010: 314), si se busca la sostenibili-

dad, ―la evaluación de las prácticas turísticas y del desempeño como comunidad turística

debe estar sujeta al examen social‖ y, para ello, menciona que es necesario que exista

una sociedad participativa, informada y consciente de que su aportación incidirá en la

solución de los problemas y en el rumbo que tome el desarrollo de su comunidad. De

esta manera, la definición de las acciones se debe hacer mediante el establecimiento de

estrategias que privilegien la cooperación entre todos los niveles y segmentos involucra-

dos.

Aunque diferentes investigaciones han establecido que, para que un modelo de

desarrollo local pueda ser tal y asegure la sostenibilidad, debe propiciarse la participa-

ción generalizada de la población local, la experiencia referida por Gómez y Farrera

(2008: 248) contradice esta afirmación, pues, en palabras de uno de los fundadores del

proyecto por ellos estudiado: ―no se puede […] es muy difícil que todos trabajen bien‖.

Se debe, entonces, entender la participación como la representación de los diferentes

sectores sociales, mediante la identificación de los actores clave que pueden liderar el

proceso de desarrollo y, a partir de pactos, lograr la puesta en común de objetivos y la

identificación de las estrategias más acordes a cada territorio (González, 2010). Ahora

bien, la autora menciona que

la participación más generalizada se obtiene a partir de organizaciones locales donde es

habitual la reflexión común, y en las cuales ya se han vencido los problemas iniciales

provocados por la desconfianza o la desinformación. Es por ello que estas manifestacio-

nes democráticas, al transitar sobre acuerdos de intercambio y reciprocidad, constituyen




el mecanismo más eficiente de la participación de la sociedad civil, y contribuyen por lo

tanto a generar un capital social sólido (2010: 314-315).

III.4. GOBERNANZA Y EMPODERAMIENTO: CONCEPTOS FUNDA-

MENTALES

Existen dos conceptos que guardan una estrecha relación con las cuestiones hasta

aquí tratadas y que, en parte, son el puente que permite ligar los temas de capital social,

su creación, construcción o fortalecimiento con la gestión de destinos turísticos sosteni-

bles. Los conceptos en cuestión son la gobernanza y el empoderamiento y, por ello, se

considera pertinente dedicarles algunas líneas.

En primer lugar, se hará referencia al término gobernanza, pero antes es impor-

tante diferenciarlo del concepto gobernabilidad, pues, si bien se interrelacionan, son dos

conceptos que es necesario separar a efectos analíticos (Prats, 2001)45

. Este último con-

cepto se refriere a las adaptaciones y procesos que, en el marco del Estado y la adminis-

tración pública, se implementan para mejorar su relación con la ciudadanía y los proce-

sos de toma de decisiones. Por tanto, tiene relación con la gestión de los destinos en la

medida en que, como se ha mencionado, los gobiernos tienen, o deberían tener, un pro-

tagonismo creciente y, por ello, es fundamental observar los mecanismos que se han

puesto en marcha para mejorar su capacidad de un gobierno en relación a los actores

implicados en el sistema turístico y en qué medida los destinos turísticos pueden mejorar

la gestión en base al fortalecimiento de la legitimidad de los actores públicos (Velasco,

2008).

Por su parte, el término gobernanza es definido por la Real Academia Española

como: ―arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarro-

llo económico, social e institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio entre el

Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía‖. En palabras de Revesz (2006: 6),

―mientras la gobernabilidad es, sencillamente, la capacidad de gobernar, la gobernanza

es una manera de gobernar‖.

45 Según aclara Prats (2001), el creciente uso de la palabra inglesa governance como distinta del también

término anglosajón governability, llevó a la Real Academia Española y a la Unión Europea a proponer su traducción por ―gobernanza‖ (galicismo medieval en desuso) para diferenciarla del término gobernabili-

dad, aunque la primera de las organizaciones mencionadas admite el uso como sinónimo de gobernabili-

dad.


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Según Mayntz (2000), en un inicio, el concepto governance estuvo equiparado

con govering (entendido como el elemento procedimental de gobernar) y, de esta mane-

ra, representaba el complemento a la perspectiva institucional de los estudios dedicados

al gobierno. Posteriormente, el término governance se utilizó con dos acepciones adicio-

nales, distintas ambas de aquella de guía o conducción política: 1) en primer lugar, se

recurre a governance para indicar ―un nuevo estilo de gobierno, distinto del modelo de

control jerárquico y caracterizado por un mayor grado de cooperación y por la interac-

ción entre el estado y los actores no estatales al interior de redes decisionales mixtas

entre lo público y lo privado‖; 2) el segundo uso o ―nuevo‖ significado del concepto

indica algo mucho más general, que inicialmente se deriva de la economía de los costes

de transacción y, particularmente, del análisis del mercado y de la jerarquía como forma

alternativa de organización económica, para ampliarse hasta incluir otras formas de or-

den o coordinación social. Según Prats, ―esta segunda acepción amplía de modo tal el

campo semántico que la governance pierde pie en la teoría política para convertirse en

una teoría general de las dinámicas sociales‖ (2001: 119).

Para Paré y Fuentes (2007: 25), la gobernanza implica

desarrollar mecanismos de planeación incluyentes, mecanismos de transparencia y ren-

dición de cuentas acerca de las intenciones de todos los actores, herramientas para la co-

responsabilidad entre el Estado y la sociedad para la gestión […], así como espacios de

participación para la planeación democrática. Las contradicciones entre los intereses y

derechos de los diferentes actores, así como las percepciones diferentes en torno a estos

derechos dificulta el ejercicio de una co-responsabilidad en la gestión del territorio y el

manejo de los recursos del cual finalmente depende el éxito de las políticas.

La literatura que vincula el tema de la gobernanza con la actividad turística es

prolija, prueba de ello son los trabajos desarrollados por Wesley y Pforr (2010), que,

usando como estudio de caso una costa australiana, proporcionan conocimientos empíri-

cos sobre la naturaleza práctica de la gobernanza en destinos costeros; Krutwaysho y

Bramwell (2010), implementando un enfoque relacional centrado en la sociedad, exami-

nan la implementación de la política turística en Phuket, Tailandia; Erkus-Öztürk y

Eraydin (2010), a partir de la revisión de literatura, resaltan la importancia de las redes

de gobernanza, de las escalas en las redes de colaboración y el papel de la organización

para el desarrollo del turismo sostenible en Antalya; Dinica (2009), que, partiendo de

una revisión de las recomendaciones internacionales, analiza cómo es que éstas se refle-




jan en la política turística holandesa; Mazón y Fuentes (2007), presentan a la gobernanza

como un reto que la Unión Europea puede introducir en sus estrategias de ayuda a la

Comunidad Andina; o Yüksel et al. (2005), que desarrollan un marco de aspectos a con-

siderar al evaluar la descentralización de la gestión pública del turismo y lo contrastan

con la experiencia de un destino turco.

En este orden de ideas, Velasco (2007: 11) afirma que la gobernanza turística

ha de ser entendida como los procesos de decisión público-privados que van a mejorar la

gestión de los conflictos que inevitablemente provoca la actividad en el destino. La go-

bernanza turística supondría avanzar un paso más en el gobierno del turismo.

Por su parte, Merinero (2008) define como gobernanza local del turismo al pro-

ceso de relación entre actores turísticos de un territorio, determinando que es impulsado

por los gobiernos locales y que tiene su concreción en los mecanismos de participación y

en la gestión de las redes de relación que es necesario establecer para el adecuado fun-

cionamiento como destino turístico. Este nuevo modelo, definido por el autor como go-

bierno relacional, surge en respuesta a la complejización del proceso político, que ha

derivado en que ―las políticas públicas sean vistas como el resultado de la articulación de

los intereses y demandas del Gobierno y el conjunto de actores sociales, políticos y

económicos que forman parte de la comunidad‖ (Merinero 2008: 189).

Según se ha revisado en este capítulo, la competitividad de los destinos turísticos

tiene una estrecha relación con el adecuado funcionamiento de la red de actores para

poder dar respuesta a las exigencias del nuevo contexto turístico y, en esta cuestión, los

actores públicos tienen un rol fundamental. Para lograr que la red funcione correctamen-

te, existen dos aspectos fundamentales que se deben atender: la participación y la gestión

de la red (Merinero, 2008).

Por lo que respecta al empoderamiento, y para ayudar a la delimitación del con-

cepto, se presenta en cuadro 12 en el cual se describen una serie de características del

término aportadas por Sen (1998).


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Cuadro 12. ¿Qué es el empoderamiento?

Es el proceso de adquisición de poder, tanto para controlar los recursos externos como

para acrecentar la autoconfianza y capacidad interna.

Aunque los agentes externos de los cambios pueden catalizar el proceso o crear un me-dioambiente de apoyo, finalmente son las personas quienes se ―empoderan‖ a sí mis-

mas.

El empoderamiento genuino puede no ser un proceso neutral, por lo que aquellos que se

comprometen en él deben estar preparados para afrontar los disturbios sociales.

El empoderamiento no es un juego de suma cero, aunque pueda haber ganadores y per-

dedores en ciertos sentidos.

A menudo, los procesos grupales son críticos para el logro del empoderamiento, pero la transformación personal de los individuos es también esencial.

El empoderamiento no es sinónimo de descentralización o de participación, ni tampoco

de participación ―desde la base hacia arriba‖, sino un concepto mucho más poderoso.

Fuente: Sen (1998).

Según se aprecia, el empoderamiento implica un incremento significativo de la

confianza por parte de las personas, así como de sus capacidades, tanto individuales co-

mo de grupo, pero puede generar conflictos sociales. Sin embargo, se debe reiterar que

es un elemento clave en el proceso de incorporación de los actores locales en la gestión

turística de los destinos, sobre todo si se pretende llegar a un verdadero control local,

pues, como menciona Atria (2003: 584), el empoderamiento es ―una estrategia que trans-

forma la influencia que detentan algunos miembros del grupo hacia el interior de éste, en

organización del grupo que le permite actuar hacia el entorno, o sea, con respecto a otros

grupos o agentes externos a él‖, pero, para que ésto suceda, se deben dar ciertas condi-

ciones que, de alguna manera, faciliten esta toma de poder. Dichas condiciones son iden-

tificadas por Durston y se presentan en el cuadro 13.

El criterio central, según apunta Durston (2003), es el transformar sectores socia-

les excluidos en actores, así como nivelar a los actores débiles y, una vez logrado ésto,

se logrará una participación efectiva y la apropiación de instrumentos y capacidades

propositivas, negociativas y ejecutivas, pues, como afirma Atria (2003: 589), ―un grupo

empoderado es un actor capaz de exigir una cuota importante de participación para defi-

nir qué es lo que demanda de los agentes públicos‖ y ello cambia radicalmente la manera

en que se gestiona un destino.




Cuadro 13. Condiciones facilitadores del empoderamiento

Creación de espacios institucionales adecuados para que sectores excluidos participen

en el quehacer político público.

Formalización de derechos legales y resguardo de su conocimiento y respeto.

Fomento de organización en que las personas que integran el sector social excluido

puedan efectivamente participar e influir en las estrategias adoptadas por la sociedad. Esta influencia se logra cuando la organización hace posible extender y ampliar la red

social de las personas que la integran.

Transmisión de capacidades para el ejercicio de la ciudadanía y la producción, inclu-

yendo los saberes instrumentales esenciales, además de herramientas para analizar

dinámicas económicas y políticas relevantes.

Creación de acceso a, y control sobre, los recursos y activos (materiales, financieros y

de información de dominio público) para posibilitar el efectivo aprovechamiento de es-

pacios, derechos, organización y capacidades, en competencia y en concierto con otros actores.

Apropiación de instrumentos y capacidades propositivas, negociativas y ejecutivas.

Acceso a redes que trascienden el círculo cerrado de la comunidad pobre y el capital

social comunitario, manifestado en diferentes formas de asociatividad.

Fuente: Tomado de Durston (2003:188).

Cabria preguntarse qué beneficio obtienen los agentes públicos al impulsar pro-

cesos de este tipo. Para Atria (2003: 589), la respuesta ―está en que el riesgo de transferir

a los grupos destinatarios una cuota de poder para definir el contenido de los beneficios

de la política, se compensa con el mayor grado de legitimidad, aceptación y, por tanto,

sostenibilidad que tendría la política diseñada y aplicada en este nuevo marco‖.

Hasta este punto, es conveniente recordar los aspectos revisados en el apartado

II.6 y II.6.1 de este trabajo, que se refieren a la posibilidad de construir o fortalecer el

capital social y el papel que en este sentido tendrían las políticas públicas e incluso el rol

que podrían desempeñar los funcionarios públicos. Estos son temas que, sin duda, abo-

nan a la consecución de la sostenibilidad turística y que, como se verá en el siguiente

capítulo, son en cierta manera, considerados en algunos programas como Pueblos Mági-

cos, pero que deben ser analizados con detalle para verificar si, efectivamente, se están

logrando los objetivos trazados. Y esa es justamente la intención de este trabajo.


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SEGUNDA PARTE.

EL ESTUDIO EMPÍRICO

CAPITULO IV. ANÁLISIS DE LA POLÍTICA TURÍSTICA MEXICANA. EL APOYO A PEQUEÑOS PROYECTOS

TURÍSTICOS





CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE LA POLÍTICA TURÍSTICA

MEXICANA. EL APOYO A PEQUEÑOS PROYECTOS

TURÍSTICOS


TURÍSTICOS





IV.1. INTRODUCCIÓN

Se debe reconocer que el desarrollo del turismo mexicano y, particularmente, del turis-

mo internacional hacia México es, en cierto modo, circunstancial, al tener una ubicación

geográfica inigualable de vecindad con uno de los principales emisores de turistas a ni-

vel internacional. Esto crea una gran dependencia que, a la vez que nos fortalece, repre-

senta una situación muy delicada, pues cuando se presentan ciertos factores (los cuales

en la mayoría de las veces son ajenos a la actividad turística), como fenómenos clima-

tológicos o conflictos sociales, los flujos turísticos desde Norteamérica pueden reducirse

sustancialmente y poner en serios aprietos a las economías de lugares con elevada de-

pendencia hacia el turismo.

En este sentido, los grandes cambios que se viven a nivel mundial y las grandes

transformaciones que en materia política ha sufrido el país en los últimos años, sin duda,

afectan tanto la política de México como la política del sector turístico en particular.

Además, el abordaje del turismo, por parte del sector gubernamental en México,

ha sido desde una perspectiva sectorial, separándolo de la dinámica que le rodea. Con

ello se ha propiciado un distanciamiento y aislamiento del contexto que le es inherente y

en el que se encuentra inmerso, lo cual genera condiciones adversas para su desarrollo

(Hernández, 2008).

Para Trujillo resulta evidente que la gestión del turismo en la historia de México

―ha transitado por diversos estadios en los cuales pasó de promover políticas a favor de

los intereses empresariales a otro que favoreció a grupos más débiles. Aunque estos

últimos nunca fueron identificados plenamente con la actividad turística, sino más bien

como parte de una política social asistencialista‖(2008: 27).

De esta manera, resulta fundamental hacer una revisión de la política turística

mexicana, partiendo de un recuento histórico para llegar al análisis de la visión que la

actual administración tiene en el papel y el discurso, pero también en los hechos, y con

ello contextualizar las acciones que, en torno al impulso del turismo, se ha dado en

México en los últimos años. Lo anterior permitirá entender el programa Pueblos Mági-

cos de México como una consecuencia de esa visión y, con ello, estar en condiciones de

profundizar en el análisis sobre la construcción del capital social en los destinos inte-

grantes de dicho programa.


TURÍSTICOS


IV.2. LA POLÍTICA TURÍSTICA MEXICANA

Una definición clásica de política turística es la que establece De la Torre, quien señala

que es un ―conjunto de actitudes y estrategias que una colectividad organizada adopta

ante el fenómeno turístico. Asimismo, la política turística es producto de la política ge-

neral de un Estado y estará supeditada siempre a razones de orden público‖ (1984: 25).

Sin embargo, la política turística en México, dice Hernández (2008), no está orientada al

beneficio de la sociedad, sino al desarrollo y crecimiento que beneficia preferentemente

a los grandes capitales. Y en este proceso, el Estado mexicano asumió el rol principal

como impulsor del modelo (Clancy, 2001). La premisa principal ha sido el constante

crecimiento y el éxito medido en función del número de cuartos construidos, el número

de visitantes internacionales, el gasto que éstos generan o los empleos que se producen,

es decir, aspectos eminentemente cuantitativos que han dejado de lado los elementos

cualitativos (Hernández, 2008). Además, la política del sector se orienta de manera muy

marcada al turismo internacional y ha dejado de lado al turismo interno, o, al menos, no

con el mismo empeño, y relegando también el apoyo a la micro y pequeña empresa. In-

cluso, según resaltan Castillo y Vargas (2007: 10), el turismo y sus políticas ―se han vis-

to influidos no sólo por la ideología imperante sino por los mecanismos y principios ca-

ducos para operarlo y evaluarlo‖.

Sin duda, el referente internacional de México en el ámbito de la política y plani-

ficación turísticas son los denominados Centros Integralmente Planeados (CIP´s), parti-

cularmente el caso Cancún46

, pero es necesario reconocer, por un lado, los graves errores

que en materia de planeación se han cometido (Guevara, 2005), así como el hecho de

que la política turística nacional va más allá y, por tanto, para estar en condiciones de

hacer una propuesta adecuada, es necesario iniciar por un repaso de ésta desde una pers-

pectiva más amplia, con el fin de llegar a la revisión de las acciones que la actual admi-

nistración federal ha emprendido para el impulso de la actividad, en particular, en los

destinos emergentes, como son los que conforman el programa Pueblos Mágicos de

México.

46 Diversos estudios desde el ámbito académico han analizado la evolución de los CIP´s y las políticas en

torno a ellos, véanse, por ejemplo, Martí (1985), César Dachary y Arnaiz (1994), Clancy (1999), Torres

(2002), Ascanio (2005), Brenner (2005), Torres y Momsen (2005a) y (2005b) Castro (2007), Murray

(2007) y Guerrero (2008).




IV.2.1. EVOLUCIÓN DE LA POLÍTICA TURÍSTICA EN MÉXICO A PARTIR DE

1945

Como punto de partida, se puede referir un período inicial del turismo moderno en

México, que abarcaría de 1929 a 1945, en el cual se sientan las bases que permitirán el

posterior desarrollo del turismo en el país, con la construcción de infraestructura, la im-

plementación de campañas de publicidad y la creación de organismos y asociaciones y,

sobre todo, el reconocimiento de la importancia de la actividad por parte del gobierno.

Sin embargo, coincidiendo con Jiménez (1993), se considera que el verdadero desarrollo

del turismo moderno en México inicia a partir del año 1945, por lo que en las siguientes

líneas se hace un breve recuento de las diferentes posturas que sobre la política turística

han tenido las diversas administraciones federales desde dicho año. Se destaca el análisis

de Jiménez (1993)47

, referido particularmente a los cuatro primeros períodos presenta-

dos, aunque se reconocen otros interesantes trabajos al respecto (Castillo y Vargas,

2007; Redes Consultores y CESTUR, 2000).

IV.2.1.1. Primer período del turismo moderno en México: 1945-1958

Desde 1945 se observa en el turismo el potencial como contribuyente de divisas que

financian la industrialización del país. Durante este período, los presidentes Miguel

Alemán Valdés y Adolfo Ruiz Cortines, desde sus campañas como candidatos, señala-

ban la importancia del turismo y manifestaban sus intenciones de promover el desarrollo

turístico, mientras que la iniciativa privada demostraba poco interés por este sector. Am-

bos presidentes también veían en el turismo una forma de integración nacional.

De 1945 a 1950 se triplicó la balanza turística y, además, ésta representaba 98%

de la financiación a la importación de mercancías al país. Lo anterior es sólo un ejemplo

47 En su obra, Alfonso Jiménez (1993)presenta un minucioso análisis de la evolución del turismo tanto a

nivel mundial como en el caso específico de México. El estudio inicia con un breve recuento de los princi-

pales antecedentes de los viajes internacionales y el turismo, que van desde la Antigüedad griega y romana

hasta la primera mitad del siglo XX, estableciendo la Segunda Guerra Mundial como el acontecimiento que marca el inicio de lo que el autor denomina el turismo moderno. Posteriormente, el autor presenta una

serie de capítulos en los cuales reflexiona sobre el contexto internacional desde el ámbito político, econó-

mico y social, relacionándolo siempre con el fenómeno turístico. A la par, analiza las repercusiones de

estos acontecimientos para el caso específico de México y presenta, además, una visión general tanto de la

política turística que se implementó a lo largo de los diferentes períodos presidenciales, como de las dife-

rentes acciones que se instrumentan para el desarrollo de esta actividad en el país.


TURÍSTICOS


de cómo la actividad turística ha sido desde hace más de 60 años uno de los soportes en

los que se ha sustentado la economía mexicana.

Destaca también el hecho de que ya en la década de los años cincuenta, el go-

bierno de la República mexicana, encabezado por Adolfo Ruiz Cortines, manifestara sus

intenciones de prever las repercusiones sociales negativas del turismo, pues en Cuba ya

se habían presentado algunas.

Algunos otros aspectos que caracterizan este período son: i) la realización de im-

portantes esfuerzos en construcción de infraestructura carretera y aeroportuaria; ii) la

suscripción de acuerdos con otros gobiernos para autorizar servicios aéreos; iii) la caren-

cia de hoteles y la concentración de la oferta; iv) una gran dependencia del capital ex-

tranjero; v) la situación ventajosa de México respecto a su competencia, que estaba for-

mada, principalmente, por Europa y el Caribe; vi) los aspectos de competitividad para

México, que giraban en torno a la novedad, los centros arqueológicos y los aspectos cul-

turales; y vii) la creación de FOGATUR, en 1956, para auxiliar al inversor nacional en el

desarrollo de hoteles.

Cabe resaltar la creación de la Comisión Nacional de Turismo y la promulgación

de la primera Ley Federal de Turismo en 1949. En 1958, con la creación del Departa-

mento Autónomo de Turismo y la llegada del primer jet a México, se cierra el primer

período del turismo moderno en México.

IV.2.1.2. Segundo período del turismo moderno en México: 1959-1969

Debido a los acontecimientos que se presentaron en esta época en el contexto interna-

cional, como la Revolución cubana y la denominada guerra fría, la concepción del go-

bierno mexicano y su principal discurso con referencia al turismo es que éste no sólo fue

visto como un instrumento de ayuda económica, sino como un factor que facilitó la

compresión y la paz por medio de la comunicación y el acercamiento entre los pueblos.

Por lo anterior, el gobierno mexicano inició una intensa actividad diplomática e invitó a

conocer al país sin distorsiones. Esto último, con referencia en las acciones que empren-

dió Estados Unidos en contra de México, como consecuencia de su posición en el caso

cubano.




Durante este período destacan los trabajos de algunos estudiosos del turismo,

como el ingeniero Raymundo Cuervo, que pone en duda la validez de la tesis que en-

tiende el turismo como un vehículo de comprensión y de paz.

Otro aspecto que resalta durante este período es el referente a la concepción y el

discurso gubernamental respecto a que no se debe depender del turismo en ninguna zona

del país.

A la par de los argumentos económicos en relación con el turismo, expresados en

la época como la contribución a la balanza, la creación de empleo y el efecto multiplica-

dor, el presidente Adolfo López Mateos sostiene que no se debe deformar nuestra belle-

za ni idiosincrasia. En este sentido, las acciones llevadas a cabo durante este período

tienen que ver con la creación o remodelación de elementos de la cultura prehispánica y

colonial, la creación de museos y la sistematización de la información de los atractivos.

Adicionalmente, se empiezan a hacer evidentes los desequilibrios en las poblaciones

residentes de los destinos turísticos.

Destaca en este período el reconocimiento oficial mediante la creación del De-

partamento de Turismo en 1959, la promulgación de una Ley Federal de Turismo y la

elaboración del primer Plan Nacional de Turismo en 1962. Asimismo, se incrementa la

infraestructura aeroportuaria y de carreteras y se crean los denominados Ángeles Verdes,

para dar asistencia a los turistas en las carreteras del territorio nacional.

Respecto a la hotelería, se evidencia la carencia de hoteles de calidad y la alta

concentración de la oferta en unas cuantas ciudades, además del problema que significó

la carencia de recursos nacionales para invertir en hotelería, lo que hizo dependiente al

país de los capitales extranjeros.

Las acciones que se ejecutaron en materia de promoción durante estos años son

importantes y resaltan los esfuerzos y las inversiones que se llevaron a cabo para la or-

ganización de los Juegos Olímpicos de 1968. Este evento sirvió de escapare internacio-

nal para el país. Sin embargo, pareciera que se puso la mira en el turismo internacional,

descuidando el turismo nacional, lo cual constituyó un gran error que se manifestó con la

salida de mexicanos al exterior en tal cantidad, que el presidente de la República llegó a

mencionar la posibilidad de implementar medidas restrictivas, acciones que, debido a

cuestiones políticas y de imagen, nunca se cumplieron.

Existen algunas otras acciones que se realizaron durante este segundo período,

como la proliferación y formalización de los estudios en turismo, algunos avances en


TURÍSTICOS


materia legal y la fundación de organismos coordinadores de los diferentes sectores del

turismo. Pero, sin duda, el gran cambio dado en esta etapa es el referente a la planifica-

ción regional del turismo, lo cual marca el fin de este período.

IV.2.1.3. Tercer período del turismo moderno en México: 1969-1982

Este período se sitúa en un contexto internacional caracterizado por problemas económi-

cos, en el cual destaca la afectación que, a raíz del boicot judío derivado de la posición

de México frente al sionismo en las Naciones Unidas, experimentó la industria turística

nacional, tan dependiente de los operadores estadounidenses.

Durante este tercer período se distinguen dos etapas, coincidentes con los dos

sexenios comprendidos y durante los cuales la visión de cada uno de los mandatarios en

turno sufrió importantes variaciones. Por una parte, el nuevo esquema impulsado por el

gobierno del presidente Luis Echeverría Álvarez, denominado ―desarrollo estabilizador‖,

pretendía difundir entre la población los beneficios del progreso y se apoyaba en las ex-

portaciones y el turismo. De esta manera, cambió la forma en que el Estado se involu-

craría con el desarrollo turístico, pues sólo se dedicaría a la creación de nuevos centros

turísticos para elevar la competitividad y, por consecuencia, la captación de divisas.

La visión y las acciones más significativas que emprendió Echeverría en relación

con el turismo se pueden resumir en cuatro puntos: a) el turismo como instrumento de

integración y de desarrollo regional, en el que resalta la incorporación de la población

campesina del país; b) la corrección de los problemas que ya se presentan en el puerto de

Acapulco; c) la realización de modificaciones legales que permitieron la inversión

extranjera en sitios antes prohibidos; y d) la creación de polos de desarrollo regional en

zonas aisladas. Destaca también la creación de la Secretaria de Turismo Federal en 1975,

y la promulgación de la Ley Federal de Fomento al Turismo.

Por otro lado, el gobierno de José López Portillo se ubicó, como ya se ha men-

cionado, en un contexto caracterizado por la crisis internacional del petróleo, además de

una crisis en la industria turística, debido, por un lado, al boicot norteamericano y, por el

otro, al aumento del turismo masivo.

En un primer inicio, la política que siguió López Portillo fue una apuesta por la

industria petrolera, lo cual afectó inevitablemente al sector turístico, pues se le consideró

como un instrumento de ayuda para salvar de manera rápida y a corto plazo la difícil




situación que atravesaba el país, mientras la industria petrolera se desarrollaba y conso-

lidaba.

Posteriormente, esta visión se modifica y se trata al turismo como sector estraté-

gico. Destaca el hecho de que, una vez que se desarrolla la oferta y no se sucede el in-

cremento esperado en la demanda, se emprenden importantes esfuerzos para atraer el

mercado nacional, que antes había sido muy descuidado. Así, se impulsa el denominado

turismo social.

El argumento utilizado por el gobierno en ambos sexenios para fundamentar su

apoyo al turismo es eminentemente económico, aun cuando algunas de las atribuciones

que se usan como beneficios del turismo se habían cuestionado ya en esa época en foros

internacionales e, incluso, el impacto del turismo en la economía nacional experimenta

un decremento durante la época. Parece que en México se ignora lo que sucede en el

contexto internacional en cuanto a la integración que se está gestando en el sector turíst i-

co a nivel mundial.

Algunas acciones relevantes durante este período son: i) el impulso de los fidei-

comisos como instrumentos jurídicos catalizadores del desarrollo turístico; ii) la confor-

mación del Fondo Nacional de Fomento al Turismo (FONATUR); iii) la importante in-

versión en construcción de infraestructura carretera durante el período y el nulo impulso

dado al ferrocarril para vincularlo con el uso turístico; iv) la importancia del servicio

aéreo como eje fundamental de la actividad turística y, como consecuencia, el impulso al

desarrollo de infraestructura de transporte aéreo; v) la promulgación de la Ley de Fo-

mento Turístico y de dos leyes federales de turismo, además de una modificación sus-

tancial a una de ellas; vi) la creación de la Comisión Intersecretarial Ejecutiva de Turis-

mo; vii) los esfuerzos en planificación física de los atractivos e infraestructura turística

reflejados en el Plan Nacional de Turismo de 1979; viii) los avances en promoción y en

capacitación; ix) el papel del Estado como promotor y financiador de la hotelería, consi-

guiendo duplicar la oferta hotelera y la distribución de esa oferta en el territorio nacio-

nal; x) la consolidación en el país de 15 cadenas hoteleras importantes, de las cuales 7

tenían vinculación con el exterior; xi) la creación de organizaciones de fomento a la de-

manda turística interna, específicamente dirigidos a la juventud y a los trabajadores; y

xii) la participación del Estado en empresas del ramo turístico.


TURÍSTICOS


IV.2.1.4. Cuarto período del turismo moderno en México: 1983-1994

Durante esta etapa, el país atraviesa una grave crisis económica que marcará, en definit i-

va, la política turística del país y, por otro lado, pareciera que los grandes sucesos de este

período a nivel internacional no se tuvieron en cuenta al marcar el rumbo de la actividad

turística de México.

En esta década, el efecto que tiene el turismo en la economía nacional parece

mantenerse estable, y, en relación con la política turística, se pueden considerar dos

momentos distintos: el primero, al inicio del sexenio de Miguel de la Madrid Hurtado, en

el cual el Estado continúa siendo el principal generador del desarrollo turístico, partici-

pando, incluso, de manera directa en la inversión y en el que el argumento que se utiliza

es del beneficio económico y social que representa el turismo en cuanto a captación de

divisas y generación de empleos. Durante este momento, el presidente De la Madrid

establece cinco líneas de política básica: 1) control de tarifas y registro de prestadores de

servicios, 2) descentralización y desconcentración de la administración federal, 3) obten-

ción de divisas, 4) promoción de la oferta y la demanda, y 5) fomento de nuevas inver-

siones.

Los resultados negativos de los años 1984 y 1985 propician el segundo momento,

que se da a mediados del mismo sexenio, y en él se encuentra, debido al neoliberalismo

que era la filosofía económica de moda, un proceso de desinversión y posterior venta de

los activos estatales, convirtiéndose el Estado en un mero promotor de la economía.

Para el segundo sexenio que abarca este cuarto período del turismo moderno en

México, el presidente Carlos Salinas de Gortari no sólo continúa con ésta tendencia neo-

liberal, sino que la refuerza, manejando dos instrumentos básicos de política turística: 1)

promoción y publicidad y 2) promoción del desarrollo de infraestructura.

Durante este período son importantes los esfuerzos de promoción en el mercado

externo, a través de varias campañas y de la organización y participación en eventos.

Resalta, a finales de la década, la conformación de los fondos mixtos de promoción

turística en varios estados de la República mexicana.

La participación de México en cuanto a la captación de turistas e ingresos por tu-

rismo a nivel mundial, en el período en cuestión, se mantiene relativamente estable, des-

tacando el avión como medio de transporte utilizado por el turismo internacional y las

zonas de playa como destino preferido por los visitantes. Sin embargo, por primera vez




en la historia, se registran en un decenio años con índices de decrecimiento (1981, 1982,

1984 y 1985), debido a varias causas, entre las que, una vez más, está presente la presión

política ejercida por Estados Unidos.

Lo anterior trae como consecuencia que el gobierno tome medidas para incenti-

var el turismo interno, aunque todavía se esté lejos de que el 100% de la población pue-

da tener acceso al turismo. Para esa época, existe un desconocimiento en términos cuali-

tativos del turismo interno, aunque se reconoce su importancia y sólo se considera a este

segmento cuando el turismo extranjero presenta problemas que ponen en riesgo el fun-

cionamiento del sistema.

En cuanto a la capacitación, se mencionan varias acciones que se desarrollan du-

rante el período, como la creación de instituciones (destacando el Centro de Estudios

Superiores en Turismo), el establecimiento de criterios para la elaboración de planes de

estudio, la organización de seminarios y manuales y el apoyo a la realización de investi-

gaciones.

Por otro lado, y debido a la desregulación del transporte aéreo en Estados Uni-

dos, se da un proceso de desregulación de los cielos mexicanos que obliga a las empre-

sas de transporte aéreo nacionales a competir en unas condiciones en las que no están

acostumbradas.

En relación con la infraestructura de transportes, también durante la década de

los ochenta, se continúa incrementando la infraestructura carretera y aeroportuaria, pero

se reconoce que se cuenta con varias carencias. Respecto al ferrocarril, es un medio de

transporte muy poco utilizado que, prácticamente, permanece sin avance en cuanto a la

construcción de nuevas vías, aunque se implementan algunas rutas turísticas. Se fomen-

tan las marinas y se acondicionan las instalaciones para recibir cruceros.

En aspectos tecnológicos, y hablando específicamente de los sistemas de reserva

por computadora, éstos prácticamente no se han promovido en México en este etapa y el

único que opera es obsoleto en relación con los sistemas que para esa época se utilizaban

en otros países. Esto, sin duda, pone al país en una posición de desventaja en relación

con otros destinos y dependiente de operadores extranjeros.

En el ámbito financiero, Jiménez (1993) reconoce los importantes cambios que se

suscitan en la política de desarrollo turístico y el papel que juega el Estado a través de

FONATUR, que tiende a buscar nuevas formas de financiación para el desarrollo de la

hotelería.


TURÍSTICOS


Como consecuencia de las medidas neoliberales implementadas en el país como

lineamientos establecidos por Estados Unidos mediante el Fondo Monetario Internacio-

nal, se verifican ciertas acciones en el ámbito turístico nacional: 1) la promulgación, en

1989, de una nueva Ley Federal de Turismo y de varios reglamentos, 2) la reestructura-

ción administrativa y la descentralización de la SECTUR, y 3) la desincorporación de

activos del gobierno federal.

Por otro lado, se siguen impulsando los megaproyectos turísticos, pero ahora el

Estado, a través de FONATUR, se convierte en el promotor que aporta la tierra y los

proyectos para que sean desarrollados por la iniciativa privada. Esto ha creado evidentes

problemas por el crecimiento desmesurado de los centros turísticos mexicanos, incluidos

los integralmente planeados; por tal motivo, se hace necesaria la implementación de me-

didas correctivas.

Por último, en México se da un crecimiento importante de la oferta de tiempo

compartido, como una solución al problema inmobiliario, y, paulatinamente, esta rama

del turismo se regula y consolida en el país.

IV.2.1.5. Quinto período del turismo moderno en México: 1995-2006

Durante el primer sexenio comprendido en este quinto período, encabezado por Ernesto

Zedillo, se reconoce nuevamente la importancia del sector, sobre todo por el impacto

que éste tiene en el impulso al desarrollo regional, en términos de generación de empleo

y derrama económica en las zonas que concentran altos índices de captación de turistas.

De esta manera, se llevan a cabo acciones tendientes a potenciar los centros turísticos

más relevantes, como los integralmente planeados por FONATUR: las playas tradiciona-

les; las ciudades fronterizas, principalmente Tijuana y Ciudad Juárez; las grandes ciuda-

des como México, Guadalajara y Monterrey; la región maya; y las ciudades coloniales.

Además, se intentó fortalecer la competitividad del producto turístico mexicano, al reco-

nocer la pérdida de posicionamiento que se tenía en relación con los principales compe-

tidores(Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública, 2006).

En este mismo sexenio se incorporaron conceptos como ―sustentabilidad‖, se

promovieron prácticas de cuidado a los recursos naturales y al medio ambiente, en gene-

ral, y se diversificó la oferta al articular circuitos y corredores a partir de los principales

destinos nacionales, para lo cual se trabajó en la mejora de la infraestructura y los servi-




cios turísticos, particularmente en el caso de la red carretera, mediante la implementa-

ción de esquemas de participación privada con la posibilidad de cobro de peaje, lo que

amplió la cobertura de carreteras de cuatro carriles y dio un impulso al turismo domést i-

co(Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública, 2006).

El sexenio de Vicente Fox Quezada se distinguió por reconocer la importante

contribución de la actividad turística al crecimiento económico del país y al desarrollo

regional, mediante el uso eficiente de los recursos naturales locales. Lo anterior quedó

plasmado en el Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006, en el cual se le otorgaba al tu-

rismo el carácter de prioridad del Estado mexicano y se establecía que el papel del go-

bierno federal ―debe ser como promotor, para impulsar a los agentes económicos a in-

vertir en el sector; como coordinador de los esfuerzos y actividades de los gobiernos

estatales y municipales; como normativo, para proteger a los consumidores; y como

orientador y ejecutor de las actividades de promoción y de mejoramiento de la imagen

turística del país‖ (Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública, 2006).

La política turística durante este período giró en torno a cuatro ejes rectores: 1)

turismo como prioridad nacional, 2) turistas totalmente satisfechos, 3) destinos sustenta-

bles y 4) empresas competitivas. Y, para su implementación, se trabajó en 6 programas,

que se encaminaban a atender las comunidades turísticas, impulsar el mejoramiento y la

calidad de las empresas que prestaban los servicios y mejorar la imagen de México a

nivel internacional (Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública, 2006). Los pro-

gramas implementados fueron:

Agenda 21 para el Turismo Mexicano.

Programa Anfitronía Paisano.

Programa de certificación de competencia laboral.

Programa de Modernización para las Micro, Pequeñas y Medianas Em-

presas (MPyMES) Turísticas.

Programa México Limpio y Querido.

Programa Nacional de Manejo Higiénico de Alimentos, Distintivo ―H‖.

Adicionalmente, el gobierno federal, a través de la SECTUR, operó 8 programas

regionales, que pretendían integrar las diferentes zonas del país para desarrollar produc-

tos turísticos atractivos, temáticos y diferenciados, mediante la participación de los tres


TURÍSTICOS


órdenes de gobierno, de la iniciativa privada y de las comunidades locales, para aprove-

char el potencial turístico de algunas zonas y, con ello, impulsar el desarrollo económico

y social, por razón de la generación de inversiones, la creación de empleos, el aumento

en el número de turistas, la estadía promedio y la captación de divisas. Estos programas

fueron: 1) México Norte, 2) Ruta de los dioses, 3) En el Corazón de México; 4) Centros

de Playa, 5) Mundo Maya, 6) Tesoros Coloniales, 7) Mar de Cortés-Barrancas del Cobre

y 8) Pueblos Mágicos.

Al final de este período, el sector turístico mexicano enfrentaba una serie de pro-

blemas caracterizados, principalmente, por:

Una marcada dependencia de los visitantes provenientes de Estados Unidos y del segmento

sol y playa; una participación del turismo nacional de internación sin políticas de fomento

para utilizar la capacidad instalada en periodos de reflujo o baja demanda; un desarrollo

turístico que se limita a centros de sol y playa; una sobreoferta en los destinos principales

que originan impactos ambientales negativos, crecimientos urbanos con carencia de servicios

públicos e inadecuados niveles de atención al turista, entre otros(Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública, 2006).

En relación con lo anterior, los principales temas del sector turismo en la agenda

nacional durante este sexenio, según la revisión hemerográfica realizada por el Centro de

Estudios Sociales y de Opinión Pública de la Cámara de Diputados (2006), eran: la im-

plementación de casinos; el turismo ecológico; la contaminación de zonas turísticas; la

inseguridad en centros turísticos; el impulso al turismo, destacando temas como la dedu-

cibilidad en restaurantes y el impuesto al hospedaje; y una nueva ley general de turismo.

IV.2.2. LA POLITÍCA TURÍSTICA EN LA ACTUAL ADMINISTRACIÓN

FEDERAL

Ya desde su discurso como candidato a la presidencia de la República, Felipe Calderón

Hinojosa señalaba la importancia del turismo para la economía del país y reconocía el

potencial de México en este rubro, así como la posibilidad que se tenía para aprovechar-

lo y, de esta manera, impulsar el desarrollo económico y regional del país. Sus propues-

tas incluían:

…diversificar la oferta turística; potenciar el financiamiento a pequeñas y medianas empre-

sas de servicios turísticos mediante esquemas de financiamiento aparejados de capacitación;

incentivar la modernización de aeropuertos; y trabajar en conjunto con gobiernos locales y




municipales para mejorar la infraestructura básica y promover la infraestructura para el cui-

dado del medio ambiente (Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública, 2006).

Una vez electo, estas propuestas de campaña fueron plasmadas en el Plan Nacio-

nal de Desarrollo 2007-2012 y, de manera particular, en el Programa Sectorial de Turis-

mo para ese mismo período.

El primero de los documentos mencionados ―asume como premisa básica la

búsqueda del Desarrollo Humano Sustentable; esto es, del proceso permanente de am-

pliación de capacidades y libertades que permita a todos los mexicanos tener una vida

digna sin comprometer el patrimonio de las generaciones futuras‖ (Secretaría de

Turismo, 2007: 15).

Los aspectos específicos vinculados con el turismo se ubican en el Eje de Acción

2 del Plan Nacional de Desarrollo, denominado ―Economía competitiva y generadora de

empleos‖, y, de manera específica, en el Objetivo 12, que establece:

Hacer de México un país líder en la actividad turística a través de la diversificación de sus

mercados, productos y destinos, así como del fomento a la competitividad de las empresas

del sector de forma que brinden un servicio de calidad internacional (Gobierno de la

República, 2007: 119).

El plan menciona que, para aumentar en un 35% el número de turistas interna-

cionales a México para 2010, es necesario poner en marcha seis estrategias, las cuales se

presentan en el cuadro 14.

Estas estrategias son la base de los objetivos, acciones y programas específicos

que se incluyen en el Programa Sectorial de Turismo 2007-2012, documento que esta-

blece que la política turística para este período se podría sintetizar en tres grandes ejes:

competitividad, sustentabilidad y diversificación. En este sentido, los objetivos específi-

cos para el sector turístico nacional, en el sexenio del presidente Calderón, apuntan al

establecimiento de una oferta turística competitiva a través de la creación de las condi-

ciones mínimas necesarias de una oferta de este tipo, como son la accesibilidad física y

económica; el conocimiento e información; y la atracción y pertinencia de la oferta turís-

tica nacional (Secretaría de Turismo, 2007).


TURÍSTICOS


Cuadro 14. Estrategias consideradas en el objetivo 12 del Plan Nacional de Desarrollo

2007-2012

ESTRATEGIA 12.1.Hacer del turismo una prioridad nacional para generar inversiones, empleos y com-

batir la pobreza en las zonas con atractivos turísticos competitivos. Crear condiciones de certeza jurídica para las nuevas inversiones en los destinos turísticos del país, así como acciones para consolidar las exis-

tentes.

La política turística considerará programas de desarrollo de una amplia gama de servicios turísticos, in-

cluyendo turismo de naturaleza, turismo rural y turismo de aventura, con la participación de las secretar-

ías y organismos del gobierno federal que apoyan proyectos de desarrollo turístico en las zonas rurales e

indígenas. En este proceso se deberá hacer converger programas como el financiamiento y capacitación a

MIPyMEs. ESTRATEGIA 12.2.Mejorar sustancialmente la competitividad y diversificación de la oferta turística

nacional, garantizando un desarrollo turístico sustentable y el ordenamiento territorial integral.

Orientar los esfuerzos de la política turística y de las actividades de las entidades públicas del gobierno

federal que incidan directa o indirectamente en el desarrollo del turismo hacia la competitividad nacional

e internacional de las empresas, productos, y atractivos turísticos del país, en un marco de sustentabilidad

económica y social y coordinación con el sector privado. ESTRATEGIA 12.3.Desarrollar programas para promover la calidad de los servicios turísticos y la

satisfacción y seguridad del turista.

Desarrollar programas de promoción en los mercados y segmentos turísticos de mayor rentabilidad forta-

leciendo los programas de información, asistencia y seguridad al turista.

ESTRATEGIA 12.4.Actualizar y fortalecer el marco normativo del sector turismo. Promover junto con el Poder Legislativo, las comunidades y las empresas del sector, la actualización del

marco legal para el desarrollo sustentable del sector e impulsar normas que garanticen la prestación de

servicios turísticos competitivos ESTRATEGIA 12.5.Fortalecer los mercados existentes y desarrollar nuevos mercados.

La política turística nacional promoverá acciones de desarrollo y apoyo a la comercialización de produc-

tos competitivos para los diferentes segmentos de los mercados actuales y potenciales, nacionales y ex-

tranjeros.

Se diseñarán programas de mercadotecnia puntuales para cada segmento, consolidando los productos

actuales e impulsando nuevos productos de calidad, accesibles y competitivos para nuevos segmentos y

nichos del mercado ESTRATEGIA 12.6.Asegurar un desarrollo turístico integral.

El sector turístico requiere de estrategias que permitan aprovechar todo el potencial de crecimiento. Para

ello, es necesario que el desarrollo del sector sea incluyente en lo referente a las condiciones de vida de

las poblaciones locales donde se ubique la actividad Fuente: Gobierno de la República (2007: 120).

Lo anterior es con el fin de llegar a lo que el gobierno ha establecido como la

imagen objetivo del turismo en México:

Una actividad estratégica e integrada a la vida económica, social, cultural y política del país,

basada en una estrecha colaboración y alta participación de todos los sectores locales, con

ofertas altamente diferenciadas, capaces de atender –sin menoscabo de la calidad del patri-

monio natural y cultural– una amplia gama de segmentos de mercado, a partir de una gestión

empresarial e institucional competitiva y socialmente responsable que actúe en los mercados

nacionales e internacionales (Secretaría de Turismo, 2007: 28).

De manera específica, los ocho objetivos sectoriales planteados en el Programa

Sectorial de Turismo 2007-2012 son:




1. De concurrencia de políticas públicas. Impulsar ante las dependencias en

concurrencia las acciones necesarias para fortalecer las condiciones de

accesibilidad a los destinos turísticos del país; las condiciones de conecti-

vidad y las políticas de sustentabilidad ambiental, económica y social que

permitan a la oferta turística lograr resultados más rentables y con mayor

productividad.

2. De desarrollo regional. Aprovechar de manera sustentable el potencial de

los recursos culturales y naturales y su capacidad para transformarse en

oferta turística productiva, creando servicios y destinos competitivos,

dando opciones de desarrollo y bienestar para los individuos de las comu-

nidades receptoras urbanas, rurales y costeras, así como para las empresas

sociales y privadas.

3. De concurrencia legal y normativa. Actualizar y fortalecer la gestión del

marco legal y regulatorio del sector y las disposiciones concurrentes rela-

cionadas con la regulación ambiental, laboral, de inversión pública y pri-

vada, educación, seguridad pública, salud e higiene, para contribuir al

aprovechamiento sustentable de los recursos naturales y culturales, el fo-

mento a la inversión privada y social, así como el bienestar de las pobla-

ciones residentes en destinos turísticos.

4. De oferta competitiva. Consolidar la oferta existente y los proyectos en

proceso, así como la captación de nueva inversión en proyectos y desarro-

llos turísticos, apoyando con planes de financiación, asesoría técnica y

planificación para regiones, estados, municipios y destinos.

5. De empleo de calidad. Promover políticas públicas en el sector para crear

las condiciones en el mercado laboral que incentiven la creación de em-

pleos formales permanentes y mejor remunerados en el sector turismo con

enfoque de igualdad de género.

6. De fomento productivo. Elevar la productividad y competitividad de los

destinos turísticos y las empresas privadas y sociales para aumentar la

atractividad de la oferta tradicional y emergente de México, evaluando de

manera permanente la gestión y resultados de las políticas públicas de

fomento, así como fortaleciendo los sistemas de calidad, capacitación, in-


TURÍSTICOS


formación, tecnologías y planificación en regiones, estados, municipios,

destinos y empresas del sector.

7. De promoción y comercialización. Promover y comercializar la oferta

turística de México en los mercados nacionales e internacionales, desarro-

llando análisis de inteligencia para la consolidación de mercados y la

apertura de nuevos segmentos especializados que fortalezcan la imagen

de México en el extranjero, potencien valores nacionales y la identidad

regional y las fortalezas de la Marca México.

8. De demanda turística doméstica e internacional. Impulsar el crecimiento

sostenido del consumo de la oferta turística nacional con una adecuada re-

lación valor-precio para cada segmento y nicho de mercado, consolidando

y diversificando los mercados internacionales, así como el crecimiento

del turismo doméstico y su consumo, incluyendo a todos los sectores de

la población.

Los objetivos 4 y 7, de manera específica, consideran dentro de sus líneas de ac-

ción e instrumentos al programa Pueblos Mágicos de México. El primero para desarro-

llar y consolidar una oferta competitiva y el segundo como parte de la comercialización

de circuitos y rutas temáticas.

El Programa Sectorial de Turismo considera cinco programas instrumentales, los

cuales pretenden dar continuidad a los programas que se habían venido desarrollando en

la administración anterior con el fin de atender nuevas realidades. Los programas son: 1)

mejora regulatoria, 2) inversión pública en infraestructura y equipamiento, 3) financia-

ción y asistencia técnica, 4) regionalización de acciones e instrumentos y 5) evaluación:

gestión de resultados.

En concordancia con los documentos mencionados, las acciones llevadas a cabo

durante el inicio de la administración parecían corroborar los objetivos trazados, ya que,

durante los primeros meses de su administración, el presidente Calderón aseguraba que

éste sería el sexenio del turismo y que para su gobierno este rubro era el pasaporte de

entrada al México del futuro (Solís, 2007). En marzo de 2007, a tres meses del inicio de

su administración y al encabezar la primera sesión de la Comisión Intersecretarial de

Turismo, Felipe Calderón afirmó que:




Podemos convertir a nuestra nación en un referente obligado en el mapa turístico mundial, el

turismo es la actividad que puede detonar los empleos que necesitamos y que puede hacer

crecer al país, incluso por encima de actividades de las cuales hemos dependido durante

décadas (Solís, 2007).

También mencionaba estar decidido a lograr hacer de México uno de los cinco

destinos más visitados del mundo48

.

Una acción que en su momento fue bien vista por los diferentes actores vincula-

dos al sector turismo, pues daba continuidad al trabajo que se venía haciendo en la ges-

tión pública del sector, fue la ratificación de Rodolfo Elizondo Torres como Secretario

de Turismo (Jiménez, 2006), cargo que venía desempeñando desde 2003 en la adminis-

tración de Vicente Fox. La ratificación de Elizondo significó también la continuidad de

muchos de los programas que hasta esa fecha se venían impulsando en la SECTUR.

Sin embargo, se debe reconocer que, a punto de concluir su gobierno, la realidad

ha sido otra, debido, en parte, a factores externos, como la crisis económica internacio-

nal o la pandemia ocasionada por el virus AH1N1, pero también a otros aspectos de

carácter interno, de entre los que destaca, sin duda, la lucha contra el narcotráfico, que

ha derivado en una imagen negativa del país con severas afectaciones al turismo tanto

nacional como internacional. Hay, incluso, analistas y periodistas que argumentan que,

más allá de los discursos, los hechos evidencian el poco interés que el presidente Cal-

derón ha demostrado hacia el sector turismo, sobre todo, por la falta de decisiones cru-

ciales para el sector a finales de 2009 y principios de 2010 (Villagrán, 2010), que derivó

en la sustitución de Elizondo (CNNMéxico, 2010a) por Gloria Guevara Manzo en la

Secretaría de Turismo, a partir del 10 de marzo de 2010 (CNNMéxico, 2010b;

CNNExpansión, 2010).

Al evaluar los resultados de su mandato, mediante los informes de gobierno que

ha rendido el presidente Calderón, se puede evidenciar, independientemente del rezago

sufrido en 2009, que los avances se miden en aspectos meramente cualitativos, como los

montos de dinero invertidos, el incremento en visitantes o el gasto generado por éstos.

48Durante los primeros actos públicos de su sexenio, ante actores del sector turístico, se anunciaban impor-

tantes acciones que respaldaban las palabras de Calderón, como las inversiones de 1.200 millones de pesos

para promover la imagen turística de México; las inversiones del FONATUR en obra pública por 512

millones de pesos; las inversiones por 1.500 millones en mejoras de la infraestructura urbana y en apoyo a las rutas de turismo cultural, a cargo de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes; la transformación

de la Comisión Intersecretarial de Turismo en Consejo Consultivo de Turismo; la incorporación de la

Secretaría de Turismo en el gabinete de Economía y Competitividad (Solís, 2007) o el aumento en un 30%

del presupuesto de la SECTUR y de 40% del presupuesto del CPTM; la promesa de realizar en 2008 la

primera feria internacional de turismo en el puerto de Acapulco; y la implementación de facilidades migra-

torias a inversionistas (Posada, 2007).


TURÍSTICOS


Destaca en 2010 la reunión denominada ―Compromisos por el Turismo de Méxi-

co‖, a la que convocó la Secretaría de Turismo con la finalidad de apoyar la recupera-

ción del sector. En dicha reunión participaron el presidente de la República, los gober-

nadores de los estados, los legisladores, las universidades y los representantes de toda la

cadena turística. El evento constituyó un evento sin precedentes en el sector y en él se

definieron una serie de compromisos y se establecieron tres prioridades: incrementar la

competitividad del sector turismo, facilitar el proceso de inversión privada nacional y

extranjera e impulsar zonas turísticas sustentables.

IV.2.2.1.El apoyo a la actividad turística por parte del Estado mexicano. La diver-

sidad de instituciones vinculadas

Independientemente de las grandes inversiones y mega desarrollos turísticos que el go-

bierno mexicano ha impulsado a través de FONATUR, dentro de los cuales resaltan, sin

duda, los denominados Centros Integralmente Planeados (CIP´s), el gobierno mexicano,

a través de múltiples y muy variadas dependencias, ha visto en el turismo una alternativa

de desarrollo comunitario y de mejora de la calidad de vida de la población49

.

Esta diversidad de instituciones involucradas o impulsoras del turismo pueden

llegar a convertirse en un problema si, como señalan López y Palomino (2009: 5), se

impulsan y operan programas ―desde visiones sectoriales, más orientadas por sus objeti-

vos específicos que por un enfoque de desarrollo de territorios que considere las necesi-

dades de las comunidades que los habitan‖, con los cuales se atomizan los recursos y se

minimizan los posibles resultados. Como ejemplo, se puede mencionar la aportación de

los autores citados líneas arriba, quienes, en el ámbito de la política pública para el desa-

rrollo de los pueblos y comunidades indígenas, detectaron que en los últimos años se

habían generado, al menos, 31 programas en los ámbitos federal, estatales o de organiza-

ciones civiles que centraban su objetivo específico en el fomento del turismo alternativo

en este tipo de comunidades (López y Palomino, 2009).

Otro ejemplo lo constituye la Guía de apoyos federales para proyectos de Ecotu-

rismo, publicada por la Secretaría de Turismo (2004), y en la cual se enlistan 10 depen-

dencias federales distintas y con atribuciones muy diferentes, así como los apoyos que

49El tema de la diversidad de instituciones involucradas en el impulso del turismo en México, ha sido

materia de estudio para algunos investigadores como López y Palomino (2009), Garduño, Guzmán y Zi-

zumbo (2009) y Palomino y López (2009).




cada una maneja: la Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas, a través del Pro-

grama de Desarrollo Regional Sustentable (PRODERS); la Comisión Nacional Forestal,

mediante el Programa de Desarrollo Forestal (PRODEFOR); el Fondo Nacional de Apo-

yo a Empresas Sociales (FONAES); la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo

Rural, Pesca y Alimentación; la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos

Indígenas, a través del programa Agroecología productiva; la Secretaría de Desarrollo

Social, mediante el Programa de Opciones Productivas; el Instituto Nacional de Desarro-

llo Social, a través del Programa Social de Coinversión; la Secretaría de Economía, me-

diante el Fondo de apoyo para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa; el Instituto Mexi-

cano de la Juventud, a través de Proyectos Juveniles; y la Secretaría de Turismo, a través

del Área de Desarrollo de Productos y específicamente como parte de los convenios de

reasignación de recursos con los gobiernos estatales y de los proyectos de Desarrollo

Turístico50

.

Todo lo anterior tiene el riesgo latente de la duplicidad de funciones, el desperdi-

cio de recursos, las deficiencias en la aplicación, el aprovechamiento de los técnicos o

asesores e, incluso, la confusión por parte de los posibles beneficiarios.

IV.3. LA GESTIÓN GUBERNAMENTAL DEL TURISMO EN LA ACTUAL

ADMINISTRACIÓN FEDERAL

Como cabeza del sector turismo, la SECTUR tiene bajo su responsabilidad la planifica-

ción y coordinación de la política pública en materia de turismo a nivel nacional, y en su

quehacer es auxiliada por dos entidades paraestatales, que instrumentan dichas políticas

y coadyuvan al desarrollo, ampliación y promoción de la oferta turística del país. Estas

instituciones son el Fondo Nacional de Fomento al Turismo (FONATUR) y el Consejo

de Promoción Turística de México (CPTM). Además, buscando la coordinación de polí-

ticas y programas de los diferentes niveles de gobierno, así como la incorporación de los

prestadores de servicios turísticos, se creó la Comisión Ejecutiva del Turismo (CET)

(Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública, 2006).

50Cabe hacer mención que, a la fecha, y debido al fracaso en la implementación de los recursos, algunos de

los programas se han reestructurado e, incluso, han desaparecido.


TURÍSTICOS


FONATUR establece como su misión, ―ser la institución responsable de la pla-

neación y desarrollo de proyectos turísticos sustentables de impacto nacional, el órgano

de fomento a la inversión a la capacitación del sector, así como la entidad nacionalizada

que aporte su experiencia a regiones, estados y municipios, y a la pequeña y mediana

empresa‖51

. Actualmente, ofrece servicios de asistencia técnica a estados y municipios,

asesoría y calificación de proyectos, y asesoría y certificación en aspectos de calidad.

Incorpora en su estructura tres empresas filiales: FONATUR Constructora, FONATUR

Mantenimiento Turístico y FONATUR Operadora Portuaria. Pero, sin duda, el recono-

cimiento que actualmente tiene FONATUR se debe al desarrollo de los denominados

Centros Integralmente Planeados, entre los que se encuentran Cancún, Ixtapa, Los Ca-

bos, Loreto, Huatulco, Sinaloa y Nayarit, así como varias escalas náuticas ubicadas,

principalmente, en el Mar de Cortés. Cabe destacar que gracias a estos CIP´s la posición

de México en el panorama turístico mundial ha sido destacada, pues se estima que en los

últimos 30 años se han hospedado 73.000.000 turistas extranjeros en estos destinos y que

los 2.216,59 millones de dólares que esta institución ha invertido, han atraído una inver-

sión privada de alrededor de 15.000 millones de dólares52

.

Respecto al Consejo de Promoción Turística de México, éste es ―el organismo

encargado de coordinar, diseñar y operar las estrategias de promoción turística a nivel

nacional e internacional, así como promocionar el sinfín de increíbles destinos y activi-

dades que México ofrece, en los mejores escenarios, naturales y culturales‖53

. En el

Consejo están representados el gobierno federal, los gobiernos estatales y municipales y

el sector privado. Para cumplir con sus funciones, el CPTM cuenta con 17 oficinas en el

extranjero, las cuales sirven para: a) identificar, comunicar y apoyar el aprovechamiento

de las oportunidades de mercado; b) convocar a la industria de la región para eventos de

promoción y comercialización turística; c) proponer y gestionar alianzas estratégicas en

materia de promoción y comercialización con socios de la industria y socios indirectos;

d) obtener elementos de inteligencia comercial, particularmente a través de la operación

de los consejos asesores; y e) asesorar a destinos y prestadores de servicios en acciones

de promoción en sus áreas de cobertura.

Para hacer más eficiente y coordinada la gestión pública de la actividad, el Ejecu-

tivo federal cuenta con la Comisión Ejecutiva de Turismo, la cual es ―una comisión de

51 Véase www.fonatur.gob.mx. 52 Véase www.fonatur.gob.mx. 53 Véase www.cptm.com.mx.




carácter intersecretarial, que tendrá por objeto conocer, atender y resolver los asuntos de

naturaleza turística relacionados con la competencia de dos o más dependencias o enti-

dades de la Administración Pública Federal, así como fungir como órgano de consulta

para los asuntos que la Secretaría considere oportuno poner a su consideración‖54

.

IV.3.1. EL PAPEL DE LA SECRETARÍA DE TURISMO

La Secretaría de Turismo (SECTUR) ha evolucionado de ser una comisión adscrita a la

Secretaría de Gobernación a una Secretaría de Estado, la cual, en el transcurso de sus 35

años de existencia, ha desempeñado diversas funciones, dependiendo de la visión del

gobierno en turno (ver cuadro 15). En épocas recientes –finales de 2009– y como conse-

cuencia de las repercusiones de la gran crisis internacional en México, se discutió, e in-

cluso, se propuso por parte del Ejecutivo Federal la posibilidad de desaparecer dicha

Secretaría55

. Al final, la propuesta no prosperó y, por tanto, a la fecha sigue siendo la

dependencia del gobierno federal que marca la pauta de la política federal.

Cuadro 15. Antecedentes históricos de la Secretaría de Turismo

FECHA ACONTECIMIENTO

1928

Se creó la Comisión Mixta Pro-Turismo dependiente de la Secretaría de Gobernación, y

tuvo como principal función la realización de estudios y proyectos para fomentar el

incremento de visitantes extranjeros al país.

1929 Con el fin de fortalecer los esfuerzos del gobierno Federal, se requirió la participación

de las empresas privadas en la comisión creada en 1928.

1930

Se constituyó la Comisión Nacional de Turismo a la que se le confirieron las atribucio-

nes que tenía la Comisión Mixta Pro-Turismo y, además, se establecieron mecanismos de coordinación con los estados.

1933

Se creó el Departamento de Turismo, dependiente de la Secretaría de Economía Nacio-

nal, y se le facultó para tratar asuntos relacionados con la actividad turística con el invo-

lucramiento de las empresas privadas.

En marzo se crearon dos organismos: el Comité Oficial que realizaría los estudios rela-

cionados con la problemática del turismo y el Patronato de Turismo, el cual decidiría

sobre las medidas que se deberían adoptar al respecto. En cuanto a la Comisión ya exis-

tente, ésta recabaría y coordinaría información relativa al turismo y propondría medidas para su desarrollo.

54 Según se establece en el artículo 11 del Capítulo V de la Ley General de Turismo. 55―El presidente anunció la desaparición de las secretarías de Turismo, Reforma Agraria y Función Pública

para lograr un ―ahorro significativo‖ que sumado medidas fiscales, daría un total de 180 millones de pesos en 2010‖, esto como parte del proyecto con el cual se pretendía practicar una renovación total al

interior de la administración pública federal y, junto con el envío de un paquete de leyes, se buscaba sacar

a México de la grave situación económica que en ese momento enfrentaba (Jiménez, 2009; Notimex,

2009). La propuesta causó polémica y fue rechazada por diversos actores, entre ellos, los secretarios de

turismo de diversas entidades federativas, que consideraban injustificable la relación coste-beneficio, y

recordaron el papel estratégico del turismo para el desarrollo nacional (Salinas, 2009).


TURÍSTICOS



1934

Desaparecieron los órganos que hasta esa fecha tenían encomendadas funciones relacio-

nadas con la actividad turística, quedando como responsable la Comisión Nacional de

Turismo, que se integró por un Comité Ejecutivo, un Consejo Patrocinador y un Conse-

jo Consultivo.

1936 Las funciones de la Comisión Nacional de Turismo son absorbidas por la Secretaría de

Gobernación a través de su Dirección General de Población.

1937

Se publicó el Reglamento de la Ley General de Población, en el cual se dio a conocer la

creación de un Departamento de Turismo y se zonificó el país en 15 regiones de interés

turístico.

1939 Se fundó el Consejo Nacional de Turismo, integrado por el Patronato Oficial, la Comi-sión Nacional de Turismo y las Comisiones Locales de Turismo (estatales y municipa-

les).

1947 Se conformó la Comisión Nacional de Turismo, integrada por un Consejo Nacional y un

Comité Ejecutivo, con atribuciones similares a los organismos antecesores.

1949 Se derogó el Decreto de Creación de la Comisión Nacional de Turismo y se promulgó la

Ley Federal de Turismo.

1956

Se creó el Fondo de Garantía y Fomento al Turismo (FOGATUR), con el fin de dar

impulso al desarrollo de los proyectos tendientes a incrementar la infraestructura turísti-

ca.

1958

Se publicó la Ley de Secretarías y Departamentos de Estado, en cuyo artículo 18 se

definieron las atribuciones del recién creado Departamento de Turismo, dependiente

directo del Ejecutivo federal.

1959

Se publicó un decreto en donde se establecieron los lugares y poblaciones nacionales de

interés turístico a fin de que el Departamento de Turismo realce estudios sobre la mate-

ria.

1961

El 1 de marzo se publicó en el Diario Oficial de la Federación la Ley Federal de Turis-

mo, en la cual se dispuso que fuera el Departamento de Turismo el encargado de aplicar

dicha Ley y su Reglamento.

1969 En mayo se constituyó el Fondo de Promoción e Infraestructura Turística (INFRATUR), cuyos objetivos fueron la promoción y realización de obras de infraestructura.

1974

El 28 de enero se publicó la Ley Federal de Fomento al Turismo y, en congruencia con

dicho ordenamiento, se elevó a rango de Secretaría de Estado al Departamento de Tu-

rismo, asignándole la tarea de planificar y desarrollar la actividad turística en el país.

Con fundamento en esta Ley fue creado el Fondo Nacional de Fomento al Turismo

(FONATUR), que se formalizó mediante el contrato de fideicomiso en marzo.

1977 En enero, y por acuerdo publicado en el Diario Oficial de la Federación, se designó a la

Secretaría de Turismo como cabeza de sector.

1979 Con base en los estudios realizados previamente, se llevó a cabo el programa de descon-

centración administrativa general a través de las Delegaciones Federales de Turismo.

1980

El 15 de enero se publicó una nueva Ley Federal de Turismo, en la cual se dio impor-

tancia a la promoción, fomento y desarrollo de la oferta, a la conservación y mejora-

miento de los recursos turísticos y, en general, a la planeación y programación de la

actividad turística.

1981

Se creó la Coordinación General del Sector Paraestatal Turístico y surgieron las Coordi-

naciones Federales de Turismo, las cuales sustituyeron a las Delegaciones Federales

para fortalecer la coordinación en materia turística entre el gobierno federal y los go-

biernos estatales.

1982 Se publicó el Reglamento Interior de la Secretaría de Turismo.

1984

El 6 de febrero se publicó la Ley federal de Turismo que abrogó la promulgada en 1980.

Por acuerdo presidencial, desapareció el Consejo Nacional de Turismo, incorporándose

a la SECTUR los programas y recursos de ese organismo.

1985

En enero, por acuerdo secretarial, se determinó el número, ubicación, circunscripción

territorial, atribuciones y actividades que llevarían a cabo las coordinaciones regionales

y delegaciones federales de turismo.





Se reordena orgánicamente la Secretaría y se crea el Centro de Estudios Superiores en

Turismo (CESTUR) como órgano desconcentrado.

1993 El 1° de febrero entró en vigor la nueva Ley Federal de Turismo, publicada el 31 de

diciembre de 1992.

1999

En mayo se publicaron las reformas y adiciones a la Ley Federal de Turismo y como

consecuencia de éstas, la Secretaría de Turismo fue auxiliada en el ejercicio de sus atri-buciones en materia de promoción turística por la empresa de participación estatal ma-

yoritaria de la Administración Pública Federal denominada ―Consejo de Promoción

Turística de México, S.A. de C.V.‖

2001 Se publicó un acuerdo por el que se resectoriza el Fondo Nacional de Fomento al Tu-rismo y las empresas del sector público en que dicho fondo tiene participación acciona-

ria mayoritaria, en el sector coordinado por la Secretaría de Turismo.

2002 Se modificó el Reglamento Interior de la Secretaría, con lo que se desincorpora de la

estructura orgánica a la Dirección General de Asuntos Internacionales.

2004 En septiembre se publicó el acuerdo por el que se crea la Comisión Intersectorial de

Turismo.

2008

El 22 de mayo se publicó el acuerdo por el que se creó el Consejo Consultivo de Turis-

mo, como una Comisión Intersecretarial de carácter permanente, sustituyendo a la ante-

rior Comisión Intersectorial de Turismo.

En noviembre se reformaron, adicionaron y derogaron diversos artículos del Reglamen-

to Interno de la Secretaría, suprimiéndose la Dirección General de Servicios al Turista y

creándose la Corporación Ángeles Verdes como un Órgano Administrativo Desconcen-

trado de la SECTUR

2009 El 17 de junio se publicó, en el Diario Oficial de la Federación, la Ley General de Tu-

rismo, que sustituye a la Ley Federal publicada en 1992.

2010 En febrero se publicó, en el Diario Oficial de la Federación, el Decreto por el que se

reforma y adiciona el Reglamento Interior de la Secretaría de Turismo.

Fuente: SECTUR (2011).

El objetivo que se le ha conferido a la Secretaría, dice la Secretaria Guevara, es

―conducir y consolidar el desarrollo turístico nacional, mediante las actividades de pla-

neación, desarrollo de la oferta, apoyo a la operación de los servicios turísticos y la pro-

moción para cumplir con las prioridades establecidas en el Plan Nacional de Desarrollo

2007-2012, articulando las acciones concurrentes de diferentes instancias y niveles de

gobierno‖ (SECTUR, 2011: 45).

De acuerdo con el organigrama presentado en el Manual de Organización Gene-

ral de la Secretaría(SECTUR, 2011: 40),y que se muestra en el gráfico 9, la estructura

orgánica se integra por tres subsecretarías: 1) la Subsecretaría de Operación Turística,

que se compone por las Direcciones Generales de Programas Regionales, Desarrollo de

Productos Turísticos, Mejora Regulatoria y Desarrollo de la Cultura Turística; 2) la Sub-

secretaría de Planeación Turística, que a su vez incorpora a la Dirección General de In-

formación y Análisis y la Dirección General de Planeación Estratégica y Política Secto-

rial; y 3) la Subsecretaría de Innovación y Calidad, que se conforma por las direcciones

generales de Administración y Desarrollo Institucional y Coordinación Sectorial. Existen


TURÍSTICOS


también dos órganos administrativos desconcentrados que son el Centro de Estudios

Superiores en Turismo y la Corporación Ángeles Verdes.

Gráfico 9. Estructura orgánica de la SECTUR

Fuente: SECTUR (2011: 40).

Según se establece en el artículo 42 de la Ley Orgánica de la Administración

Pública Federal, ala Secretaría de Turismo le corresponde el despacho de los siguientes

asuntos:

I. Formular y conducir la política de desarrollo de la actividad turística nacional.

II. Promover en coordinación con las entidades federativas las zonas de desarrollo turístico na-

cional y formular en forma conjunta con la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales

la declaratoria respectiva.

III. Participar con voz y voto en la comisiones Consultiva de Tarifas y la Técnica Consultiva de

Vías Generales de Comunicación.

IV. Registrar a los prestadores de servicios turísticos, en los términos señalados por las leyes.

V. Promover y opinar sobre el otorgamiento de facilidades y franquicias a los prestadores de ser-

vicios turísticos, y participar con la Secretaría de Hacienda y Crédito Público en la determinación

de los criterios generales para el establecimiento de los estímulos fiscales necesarios para el fo-

mento de la actividad turística y administrar su aplicación, así como vigilar y evaluar sus resulta-

dos.

EL ÓRGANO INTERNO

DE CONTROL SÓLO SE

REFLEJA PARA

EFECTOS DE

REPRESENTACIÓN

GRÁFICA, DE

CONFORMIDAD CON EL

ART. 37, FRACC. XII,

DE LA LEY ORGÁNICA

DE LA

ADMINISTRACIÓN

PÚBLICA FEDERAL

ÓRGANO INTERNO DE

CONTROL

DIRECCIÓN GRAL. DE

COMUNICACIÓN SOCIAL

DIRECCIÓN GRAL. DE

ASUNTOS JURÍDICOS

ÓRGANOS

ADMINISTRATIVOS

DESCONCENTRADOS

SECRETARIA

SUBSECRETARIA DE

OPERACIÓN TURÍSTICA

DIR. GRAL. DE DESARROLLO INSTITUCIONAL Y

COORDINACIÓN SECTORIAL

DIRECCIÓN GRAL. DE

ADMINISTRACIÓN

SUBSECRETARIA DE

INNOVACIÓN Y CALIDAD

DIRECCIÓN GRAL. DE

PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA Y POLÍTICA SECTORIAL

DIRECCIÓN GRAL. DE

INFORMACIÓN Y

ANÁLISIS

SUBSECRETARIA DE

PLANEACIÓN TURÍSTICA

DIRECCIÓN GRAL. DE

DESARROLLO DE LA

CULTURA TURÍSTICA

DIRECCIÓN GRAL. DE

MEJORA REGULATORIAA

DIRECCIÓN GRAL. DE

DESARROLLO DE

PRODUCTOS TURÍSTICOS

DIRECCIÓN GRAL. DE

PROGRAMAS REGIONALES

CORPORACIÓN ÁNGELES

VERDES

CENTRO DE ESTUDIOS

SUPERIORES EN TURISMO




VI. Autorizar los precios y tarifas de los servicios turísticos, previamente registrados, en los

términos que establezcan las leyes y reglamentos; y participar con la Secretaría de Hacienda y

Crédito Público en el establecimiento de los precios y tarifas de los bienes y servicios turísticos a

cargo de la Administración Pública Federal.

VII. Vigilar con el apoyo de las autoridades estatales y municipales la correcta aplicación de los

precios y tarifas autorizados o registrados y la prestación de los servicios turísticos, conforme a

las disposiciones legales aplicables, en los términos autorizados o en la forma en que se hayan

contratado.

VIII. Estimular la formación de asociaciones, comités y patronatos de carácter público, privado o

mixto, de naturaleza turística.

IX. Emitir opinión ante la Secretaría de Economía, en aquellos casos en que la inversión extranje-

ra concurra en proyectos de desarrollo turístico o en el establecimiento de servicios turísticos.

X. Regular, orientar y estimular las medidas de protección al turismo y vigilar su cumplimiento,

en coordinación con las dependencias y entidades de la administración pública federal y con las

autoridades estatales y municipales.

XI. Promover y facilitar el intercambio y desarrollo turístico en el exterior, en coordinación con la

Secretaría de Relaciones Exteriores.

XII. Promover y, en su caso, organizar en coordinación con la Secretaría de Educación Pública, la

capacitación, la investigación y el desarrollo tecnológico en materia turística.

XIII. Formular y difundir la información oficial en materia de turismo; coordinar la publicidad

que en esta materia efectúen las entidades del gobierno federal, las autoridades estatales y muni-

cipales; y promover la que efectúan los sectores social y privado.

XIV. Promover, coordinar y, en su caso, organizar los espectáculos, congresos, excursiones, au-

diciones, representaciones y otros eventos tradicionales y folklóricos de carácter oficial, para

atracción turística.

XV. Fijar y, en su caso, modificar las categorías de los prestadores de servicios turísticos por ra-

mas.

XVI. Autorizar los reglamentos interiores de los establecimientos de servicios al turismo.

XVII. Llevar la estadística en materia de turismo, de acuerdo con las disposiciones que establezca

la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.

XVIII. Promover y apoyar la coordinación de los prestadores de servicios turísticos.

XIX. Proyectar, promover y apoyar el desarrollo de la infraestructura turística y estimular la par-

ticipación de los sectores social y privado.

XX. Fijar e imponer, de acuerdo a las leyes y reglamentos, el tipo y monto de las sanciones por el

incumplimiento y violación de las disposiciones en materia turística.

XXI. Los demás que le fijen expresamente las leyes y reglamentos.

La administración territorial de la SECTUR se concentra en tres coordinaciones,

que generan 6 programas regionales: México Norte, Mundo Maya, Ruta de los Dioses,


TURÍSTICOS


Tesoros Coloniales, En el Corazón de México y Centros de Playa, además del programa

Pueblos Mágicos de México, que, como se verá en el siguiente apartado, opera en diver-

sas poblaciones del país con características específicas.

Por último, es importante hacer mención a que el 17 de junio de 2009 se publicó

en el Diario Oficial de la Federación la nueva Ley General de Turismo, la cual otorga

facultades a la SECTUR para ―la toma de decisiones estratégicas de gobierno con im-

pacto en la actividad turística y propicia acciones coordinadas con el sector privado. […]

Esta ley, además, otorga atribuciones y mayor capacidad de decisión a la SECTUR en

temas migratorios, conectividad con los destinos turísticos y medio ambiente, entre

otros, bajo tres ejes esenciales que son Ordenamiento, Transversalidad y Concurrencia‖

(SECTUR, 2009b).

IV.3.2 EL PROGRAMA PUEBLOS MÁGICOS DE MÉXICO

Promovido en 2001, el programa Pueblos Mágicos forma parte de las acciones estratégi-

cas de la Secretaría de Turismo de México (SECTUR)56

. Surge con el propósito de di-

versificar la oferta turística e incorporar a las propias comunidades a los beneficios del

desarrollo económico y social del país. Es un programa que contribuye al fortalecimien-

to de la competitividad turística, especialmente en aquellas localidades en las que son

susceptibles de consolidar o acrecentar los flujos turísticos; es decir, que tengan atributos

turísticos diferenciadores o valores destacables, histórico-culturales, naturales y/o excep-

cionales para la práctica turística y que exista, además, la voluntad de la sociedad y de

los tres niveles de gobierno. Está orientado al desarrollo turístico integral para la locali-

dad principal y los sitios de interés turísticos aledaños, convirtiéndose en un programa de

apoyo estatal y municipal para la diversificación y/o consolidación del producto turísti-

co57

.

56 La información presentada en este apartado fue obtenida de las Reglas de Operación del propio progra-

ma Pueblos Mágicos de México (SECTUR, 2009a), del Dictamen Técnico de la Evaluación de Indicado-

res realizada al Programa por el despacho Desarrollo Estratégico, Turismo y Competitividad (2008), así

como del material presentado por el personal de la Secretaría de Turismo durante el Taller de Introducción

al programa Pueblos Mágicos, celebrado en junio de 2007 en Calvillo, Aguascalientes, México (SECTUR, 2007). 57La líneas de acción estratégicas que establece el programa son: infraestructura, servicios e imagen urba-

na; equipamiento turístico; creación, mejoramiento y rehabilitación de sitios de interés turístico; creación,

desarrollo e innovación de productos turísticos; excelencia y calidad de los servicios; profesionalización,

capacitación y cultura turística; modernización MIPYMES; Agenda 21; certificación ambiental; fomento a

la inversión; y mercadotecnia integral.




Los objetivos del programa se centran en: 1) estructurar una oferta turística com-

plementaria y diversificada en el interior del país; 2) aprovechar la singularidad de las

localidades para la generación de productos turísticos basados en las diferentes expre-

siones de la cultura local; 3) generar otros productos turísticos alternativos; 4) valorar,

consolidar y/o reforzar los atractivos de las localidades con potencial turístico, fomen-

tando la afluencia de visitantes, generando mayor gasto y modernizando los negocios

turísticos locales; 5) aspirar a que el turismo local se constituya como una herramienta

del desarrollo sustentable y un apoyo para la gestión municipal; y 6) que las comunida-

des receptoras aprovechen y se beneficien del turismo como actividad redituable y op-

ción de negocio, de trabajo y de forma de vida(SECTUR, 2009a).

Para poder obtener el reconocimiento como ―Pueblo Mágico‖ y beneficiarse de

las actuaciones del programa, las localidades candidatas deben cumplir con una serie de

criterios previamente establecidos. El expediente es analizado por el Comité Interinstitu-

cional de Evaluación y Selección (CIES), conformado por diferentes dependencias fede-

rales58

. Tanto la revisión del expediente como una serie de visitas que se realizan a la

localidad son los elementos que permiten determinar si una localidad candidata puede

incorporarse al programa. Los criterios que se consideran en la evaluación son: 1) incor-

poración de la sociedad y autoridades locales, 2) instrumentos de planificación y regula-

ción, 3) impulso al desarrollo regional, 4) oferta de servicios y atractivos, 5) valor singu-

lar, ―Magia‖ de la localidad, 6) condiciones espacio-territoriales, 7) impacto del turismo

en la localidad y área de influencia y 8) desarrollo de capacidades locales.

Según establece la propia SECTUR, algunos de los principales beneficios que el

programa Pueblos Mágicos genera en las localidades integrantes son, desde el punto de

vista económico, la reconversión de la actividad económica de la comunidad y áreas de

influencia, la generación de empleo, la plusvalía de fincas y terrenos y el incremento de

turistas; lo anterior, en conjunto, genera mayor gasto per cápita e incremento en el por-

centaje de ocupación. En relación con los aspectos sociales, según la Secretaría de Tu-

rismo, se propiciará una comunidad unida, un mayor sentimiento de pertenencia y orgu-

llo, además de que se impulsará el valor del patrimonio cultural y la distinción de la lo-

calidad. Y, en cuanto a los beneficios sobre los elementos físicos, se señalan la creación

58 Según las Reglas de Operación del Programa, el Comité Interinstitucional de Evaluación y Selección

(CIES) está conformado por las siguientes dependencias: Secretaría de Turismo, Secretaría de Economía,

Secretaría de Desarrollo Social, Consejo Nacional para la Cultura y las Artes, Instituto Nacional de Antro-

pología e Historia, Comisión Federal de Electricidad, el Consejo de Promoción Turística de México y

FONATUR.


TURÍSTICOS


o mejora de la imagen urbana, la infraestructura, los servicios y equipamiento turístico y

el mayor valor de sitios de interés turístico.

Gráfico 10. Destinos integrantes del programa

Fuente: SECTUR, disponible en http://www.sectur.gob.mx/es/sectur/sect_Pueblos_Magicos

A la fecha, México cuenta con 55 localidades declaradas Pueblos Mágicos59

. Las

localidades están distribuidas en las siguientes regiones: 33 en el Centro, 6 en el Golfo y

el Caribe, 9 en el Norte, 4 en el Pacífico y 3 en el Sureste. Destacan el estado de Micho-

acán, que agrupa cinco localidades, y los estados de México y Jalisco, que integran 4

localidades, mientras que en Hidalgo, Puebla, Querétaro y Zacatecas existen 3 destinos

incorporados en cada uno. Los estados que no cuentan con ninguna localidad declarada

son: Baja California, Durango, Nayarit y Distrito Federal; el resto de los estados cuen-

tan, por lo menos, con un Pueblo Mágico. El 20% de las declaratorias se otorgaron en

2011, como se muestra en el cuadro 16; sin embargo, en 2008 no se otorgó ninguna.

59 Las últimas incorporaciones se realizaron los días 22 y 23 de marzo y 14 de junio de 2012 (ver boletines

de prensa 53, 55 y 111 de la SECTUR, disponibles en http://www.sectur.gob.mx/es/sectur/sect_ Boleti-

nes_ de_Prensa).




Cuadro 16. Destinos integrantes del programa

ESTADO PUEBLO MÁGICO AÑO DE

INCORPORACIÓN

1 Aguascalientes Real de Asientos 2006

2 Baja California Sur Todos Santos 2006

3 Baja California Sur Loreto 2012

4 Campeche Palizada 2011

5 Chiapas San Cristóbal de las Casas 2003

6 Chihuahua Creel 2007

7 Coahuila Parras 2004

8 Coahuila Cuatro Ciénegas 2012

9 Colima Comala 2002

10 Edo. de México Tepotzotlán 2002

11 Edo. de México Valle de Bravo 2005

12 Edo. de México Malinalco 2010

13 Edo. de México El Oro 2011

14 Guanajuato Dolores Hidalgo 2002

15 Guanajuato Mineral de Pozos 2012

16 Guerrero Taxco 2002

17 Hidalgo Huasca de Ocampo 2001

18 Hidalgo Real del Monte 2004

19 Hidalgo Mineral del Chico 2011

20 Jalisco Tequila 2003

21 Jalisco Tapalpa 2002

22 Jalisco Mazamitla 2005

23 Jalisco San Sebastián del Oeste 2011

24 Michoacán Pátzcuaro 2002

25 Michoacán Cuitzeo 2006

26 Michoacán Tlalpujahua 2005

27 Michoacán Santa Clara del Cobre 2010

28 Michoacán Angangueo 2012

29 Morelos Tepoztlán 2010

30 Morelos Tlayacapan 2011

31 Nuevo León Santiago 2006

32 Oaxaca Capulálpam de Méndez 2007

33 Puebla Cuetzalan 2002

34 Puebla Zacatlán de las manzanas 2011

35 Puebla Pahuatlán 2012

36 Querétaro Bernal 2005

37 Querétaro Jalpan de Serra 2010


TURÍSTICOS


ESTADO PUEBLO MÁGICO AÑO DE

INCORPORACIÓN

38 Querétaro Cadereyta de Montes 2011

39 Quintana Roo Bacalar 2006

40 San Luis Potosí Real de Catorce 2001

41 San Luis Potosí Xilitla 2011

42 Sinaloa Cosalá 2005

43 Sinaloa El Fuerte 2009

44 Sonora Álamos 2005

45 Sonora Magdalena de Kino 2012

46 Tabasco Tapijulapa 2010

47 Tamaulipas Mier 2007

48 Tamaulipas Tula 2011

49 Tlaxcala Huamantla 2007

50 Veracruz Coatepec 2006

51 Veracruz Xico 2011

52 Yucatán Izamal 2002

53 Zacatecas Jerez 2007

54 Zacatecas Teúl de González Ortega 2011

55 Zacatecas Sombrerete 2012

Fuente: SECTUR http://www.sectur.gob.mx/es/sectur/sect_Pueblos_Magicos.

En más de diez años de trabajo, y conforme se han analizado los resultados de las

poblaciones incorporadas, se han realizado ajustes en el programa. El esfuerzo más sig-

nificativo en este sentido se realizó en 2008, cuando se estableció un sistema de indica-

dores de evaluación de desempeño que ayudó a revelar los aspectos operativos del pro-

grama. Los 12 indicadores desarrollados están conformados por 49 variables y fueron

agrupados en cuatro ejes temáticos: i) institucionalidad y gobierno, ii)patrimonio y sus-

tentabilidad, iii) económico y social y iv) turismo:

El eje Institucional y Gobierno atiende la parte de gestión pública; el eje Patrimonio y Sus-tentabilidad, comprende los aspectos del entorno cultural y natural; el eje Económico-Social

se refiere a las actividades productivas y de desarrollo social; y el eje de Turismo, aborda es-

trictamente temas turísticos‖ (Desarrollo Estratégico, Turismo & Competitividad, 2008: 23).

En el documento titulado ―Dictamen Técnico de la Evaluación de Indicadores del

Programa Pueblos Mágicos Desarrollo Estratégico‖, expuesto por el despacho Desarro-

llo Estratégico, Turismo & Competitividad (2008), se presentan los resultados del dia-

gnóstico elaborado. Como parte de las conclusiones, este trabajo menciona:




1. Los denominados ―Pueblos Mágicos‖ son localidades heterogéneas, con grados diversos

de desarrollo económico y social. De igual manera, mientras algunos pueblos cuentan con un

alto grado de desarrollo turístico y de involucramiento en el Programa, existen otros con po-

co o nulo interés en el mismo y con una actividad turística incipiente. En consecuencia, los

resultados de la evaluación son dispares y están vinculados a las capacidades administrativas

locales, a la fortaleza de los comités turísticos o al interés de las autoridades estatales o mu-nicipales.

2. En general, las localidades participantes cuentan con atributos históricos, culturales y/o

naturales para estar inscritos en el Programa. El 97% de los pueblos tiene atractivos simbóli-

cos y capacidades para diversificar sus productos turísticos.

3. No obstante el valor de su patrimonio o de su potencial turístico, es alto el número de lo-

calidades que no cumplen con los criterios de incorporación al Programa. Por ejemplo, 46

por ciento expuso el ensayo sobre la magia de la localidad; el 69% cuenta con el Comité

Turístico y la declaratoria de zona de monumentos; y el 63% ha elaborado un programa de

desarrollo turístico.

4. Otras localidades se han consolidado como destino turístico o cuentan con un andamiaje

institucional que rebasa los aportes del Programa. Por ejemplo, San Miguel de Allende, Valle de Bravo, Tequila, San Cristóbal de las Casas o Taxco son ciudades (no pueblos) con un alto

nivel de posicionamiento turístico y con capacidades administrativas que les permiten cum-

plir con la mayoría de los propósitos del Programa.

5. La coordinación institucional que demanda la operación del Programa es deficiente. De

hecho, es el indicador con más baja calificación y, en las encuestas de percepción, es señala-

do como uno de los principales aspectos que no han funcionado del Programa.

6. La participación social requerida por el Programa tampoco es atendida. El 31% de las

localidades no cuentan con el Comité Turístico ―Pueblos Mágicos‖, o no opera con regulari-

dad.

7. El Convenio de Coordinación y de Reasignación de Recursos es reconocido como el

principal beneficio para participar en Pueblos Mágicos. El 56% de los prestadores de servi-

cios entrevistados señalaron que es infraestructura turística y equipamiento urbano los apor-tes que debe proporcionar Pueblos Mágicos a su localidad, y los responsables locales de tu-

rismo mencionaron que los aspectos del Programa que sí han funcionado son asignación de

recursos para infraestructura y mejora de imagen urbana.

8. La mayoría de las localidades cuentan con servicios turísticos aceptables (77%), aunque

es requerida una mayor capacitación y apoyos para el desarrollo empresarial. La falta de par-

ticipación en DATATUR impide evaluar el comportamiento de la demanda de los servicios

de hospedaje y llevar estadísticas de afluencia de visitantes, pero las encuestas revelaron que

el 41% de los visitantes no pernoctan en la localidad.

9. Un alto número de localidades indican participar en el programa Agenda 21 (69%), pero

el 49% tiene deficiencias en la aplicación de normas de conservación ambiental.

10. Pueblos Mágicos es reconocido como una herramienta o marca de promoción turística. El 77% de las localidades usa la imagen Pueblos Mágicos como complemento de su identi-

dad.

11. El 74% de las localidades cuentan con algún portal de internet. Sin embargo, falta

homogeneizar presentación y calidad, para que se constituyan instrumentos eficientes de

promoción y comercialización.

Cabe hacer mención a que esta evaluación del desempeño, elaborada en 2008,

sentó las bases para que en 2009 se presentaran las nuevas Reglas de Operación del pro-

grama y, en ellas, se establecieran los parámetros para que las poblaciones integrantes

conserven o les revoquen la declaratoria. Los criterios mencionan que para mantener su

nombramiento, las localidades incorporadas al programa deben obtener la renovación

cada año, y para esto se someten a una revisión de cumplimiento de los Indicadores de

Evaluación de Desempeño y así poder comprobar el cumplimiento mínimo de 90% de


TURÍSTICOS


los Criterios de Certificación del programa60

. Es así como en 2009 se revocaron tres de-

claratorias: Mezcaltitlán (Nayarit), Tepoztlán (Morelos)61

y Papantla (Veracruz), además

de San Miguel de Allende que salió del programa por haber adquirido la categoría de

Patrimonio de la Humanidad en julio de 2008.

En las Reglas de Operación se incluyeron cambios en la estructura de los deno-

minados Comités Pueblo Mágico (CPM); en este sentido, vale la pena enfatizar el papel

protagonista y la participación que se pretende que tenga la comunidad receptora de las

distintas localidades en estos comités, tanto la directamente relacionada con la actividad

turística y negocios afines, como la sociedad civil en general62

. El programa prevé la

integración de un CPM por destino y, derivado de éste, la creación de grupos de trabajo

que induzcan la realización de programas de acción específicos. Según las Reglas de

Operación, el CPM ―tendrá la función de ser interlocutor entre los niveles de gobierno y

la población de localidad; como instancia de consulta y análisis de los proyectos turísti-

cos que serán sometidos ante la Secretaría de Turismo Federal como parte de apoyo al

Programa Pueblos Mágicos. Asimismo, deberá de contar con un plan de trabajo anual‖

(SECTUR, 2009a: 16). El CPM debe estar formado por un máximo de 10 integrantes

con voz y voto, donde se deben incluir un representante de la Dependencia Estatal de

Turismo, un representante de la Autoridad Municipal, un representante del INAH,

además de representantes sociales, como pueden ser: asociaciones de restauranteros,

asociaciones de hoteles, asociaciones de agencias de viajes, asociaciones y cámaras de

comercio, colegios de arquitectos artesanos y líderes de opinión.

Por último, cabe señalar que, a la par del programa Pueblos Mágicos de México,

la Secretaría de Turismo Federal estableció una serie de indicadores como estrategia

derivada de la Agenda 21 para el Turismo Mexicano, con el fin de contar con un

diagnóstico de los distintos destinos y tomar decisiones con base en las dimensiones

ambiental, socioeconómica, turística y de desarrollo urbano. Para diciembre de 2008, y

60 Los Criterios de Certificación del Programa se dividen en tres ejes: 1) Planeación (10%), 2) Competiti-

vidad (40%) y 3) Fortalecimiento (50%). De manera adicional, existen tres criterios que no son negocia-

bles: acreditar la existencia de un Comité Pueblo Mágico, el compromiso de las autoridades estatales y

municipales hacia el programa y la aplicación del programa de reordenamiento del comercio semifijo y/o

ambulante. 61 Población que en 2010 volvió a incorporarse al programa tras haber solventado exitosamente las obser-

vaciones emitidas. 62 Se debe mencionar que, desde que se estableció el programa en 2001, el papel protagonista de la socie-

dad civil ya estaba considerado, sobre todo, en los criterios de incorporación, pero el diagnóstico elabora-

do en 2008 evidenció la falta de reglas de operación que fortalecieran el trabajo de este Comité y que

aclararan tanto la estructura de éste como las funciones que debía desempeñar.




con excepción del pueblo mágico El Fuerte (incorporado en 2009), todos los destinos

integrantes del programa contaban con el análisis de Agenda 2163

63 A partir de febrero de 2011, la Agenda 21 para el Turismo Mexicano fue sustituida por el ―Programa de

Turismo Sustentable en México‖, el cual constituye una iniciativa integral para el impulso del desarrollo

sustentable en los destinos turísticos del país, pero que evidencia un sesgo muy claro hacia los aspectos

medioambientales.


TURÍSTICOS


.




CAPÍTULO V. ANÁLISIS Y CATEGORIZACIÓN DE LOS

DESTINOS INTEGRANTES DEL PROGRAMA PUEBLOS

MÁGICOS DE MÉXICO

CAPITULO V. ANÁLISIS Y CATEGORIZACIÓN DE LOS DESTINOS INTEGRANTES DEL PROGRAMA PUEBLOS

MÁGICOS DE MÉXICO





V.1.INTRODUCCIÓN

Esta segunda fase del trabajo, que se refiere al análisis y categorización de las localida-

des integrantes del programa Pueblos Mágicos de México, tiene por objeto el de estable-

cer las condiciones para seleccionar, con criterios más objetivos, los destinos que resul-

ten representativos de las localidades incorporadas al programa y, con base en ello, po-

der hacer un análisis del capital social existente que conduzca a una serie de recomenda-

ciones de aplicación general.

La necesidad de esta etapa se da por las limitaciones –financieras y de tiempo–

que toda investigación de este tipo enfrenta, pues éstas conducen a problemas de acceso

y manejo de la información. En este sentido, y considerando que el programa incorpora

57 localidades dispersas a lo largo y ancho del país, resulta necesario realizar una mues-

tra representativa para poder llevar a cabo el trabajo de campo64

.

El proceso llevado a cabo en esta etapa ya se detalló en el apartado 1.3.2.2; sólo

bastaría remarcar que el instrumento que sirvió de base para el análisis de las localidades

fue el denominado ―Semáforo para categorización de las localidades turísticas con base

en el grado de desarrollo turístico‖, que se distribuyó en la totalidad de estados que con-

taban con, al menos, una localidad integrante del programa. Posterior al análisis de los

datos recabados, se procedió a elegir tres destinos turísticos con características muy dife-

rentes, pero que, al mismo tiempo, resultaran representativos del programa. Cabe aclarar

que la selección, el instrumento utilizado y los resultados generales obtenidos se some-

tieron a un proceso de validación de expertos.

A continuación se presentan puntualmente los resultados obtenidos en esta etapa

del proceso.

64 Aunque, como se ha mencionado, al momento de realizar esta parte del proceso de investigación, el

programa Pueblos Mágicos de México contaba sólo con 32 destinos integrantes.


MÁGICOS DE MÉXICO


V.2. ANÁLISIS DEL DESARROLLO TURÍSTICO EN LAS LOCALIDADES

INTEGRANTES DEL PROGRAMA PUEBLOS MÁGICOS DE MÉXICO

Como se explicó en el capítulo primero, el ―Semáforo para categorización de las locali-

dades turísticas con base en el grado de desarrollo turístico‖ fue respondido por técnicos

de 20 de los destinos integrantes del programa. Con la información obtenida, se procedió

al análisis de los datos y su posterior concentración a través de gráficas para cada uno de

los indicadores. A continuación se presentan los resultados a partir de la división de los

dos subcapítulos de este apartado: 1) los indicadores generales y 2) los resultados para

cada una de las secciones que se incluyeron en el instrumento.

V.2.1. ANÁLISIS DE LOS PRINCIPALES INDICADORES TURÍSTICOS

El primer apartado del instrumento desarrollado consiste en la evaluación de una serie de

aspectos mediante 14 indicadores turísticos. El cuadro 17 incluye un resumen de los

principales resultados obtenidos; y, posteriormente, se hace un análisis que considera de

manera separada los denominados indicadores estructurales (incorporación al programa,

existencia y evaluación del comité, existencia de un plan de desarrollo, principales obras

ejecutadas y montos invertidos) y los indicadores turísticos propiamente dichos (afluen-

cia, estacionalidad, oferta de hospedaje, ocupación, estadía, servicios de alimentación,

servicios de guías y gasto turístico).

V.2.1.1. Indicadores estructurales

Uno de los requisitos para la incorporación de una localidad al programa Pueblos Mági-

cos de México es contar con un comité local que impulse el desarrollo turístico de mane-

ra transversal. Así, en opinión de los servidores públicos estatales, en el 35% de los des-

tinos los avances del comité son significativos, en el 45% están consolidados pero los

avances son pocos y un 20% de las localidades cuentan con un comité que trabaja de

manera excelente65.

65 La aplicación del instrumento se realizó en 2009 y, por tanto, es posible que en ese año algunas locali-

dades no hubieran considerado o puesto en práctica las nuevas reglas de operación que definían de manera




*1: no se ha formado; 2: se formó, pero no ha trabajado; 3: se está consolidando, pero los avances son

pocos; 4: los avances son significativos; 5: trabaja excelente.


En el momento de la aplicación del instrumento, el 75% de los 20 pueblos mági-

cos contaban con un plan de desarrollo turístico, ya que era uno de los criterios a evaluar

en el eje de planeación para el otorgamiento de la certificación.

Las principales obras ejecutadas desde la declaratoria de cada localidad estuvie-

ron relacionadas con la mejora de la imagen urbana (cableado subterráneo, remozamien-

to de fachadas, rescate de patrimonio arquitectónico, reordenamiento del comercio am-

bulante, etc.) y, en menor medida, con proyectos ambientales y sanitarios. En general, el

grado de avance en promedio es del 90%. De acuerdo con los datos proporcionados por

los destinos, la cantidad invertida global es de más de 616 millones de pesos, del cual la

inversión municipal es del 21%, la estatal del 42% y la federal del 37%.

clara la estructura y las funciones que debían seguir los Comités Pueblos Mágicos, pues, en algunos esta-

dos, se dieron cambios de gobierno –estatal y/o municipal–, provocando repercusiones en la conformación

y el trabajo de los comités.

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mex

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Álamos 2005 4 Si 6.946 28 41,20 3,3 32 6 905,25 12.000.000,00

Bacalar 2007 4 No nd 24 40,00 3,0 nd 7 520,00 85.135.402,00

Bernal 2005 4 No nd nd 70,00 1,0 nd nd 800,00 35.400.000,00

Capulálpam 2008 3 Si 1.192 15 20,79 1,1 1 nd 500,00 6.500.000,00

Coatepec 2006 3 Si 8.850 13 45,00 1,0 35 nd 300,00 24.,570.000,00

Comala 2002 3 Si nd 18 nd nd 31 2 nd 10.995.645,00

Cosalá 2005 3 Si 3.810 11 37,41 1,2 15 nd 580,00 64.489.515,76

Cuetzalan 2002 3 No 8.584 28 16,97 1,7 14 0 859,50 29.801.180,00

Cuitzeo 2006 4 Si nd 1 nd 4,1 1 0 571,00 22.326.000,00

El Fuerte 2009 5 Si 11.020 22 60,08 1,2 28 0 650,00 nd

Huamantla 2007 4 Si 5.070 12 29,00 1,0 nd 0 1.520,00 45.500.000,00

Izamal 2001 5 Si 4.014 9 65,00 2,3 4 4 525,00 nd

Jerez 2007 5 Si 6.993 19 44,56 1,6 20 0 468,17 36.099.000,00

Parras de la Fuente 2004 3 No 26.055 17 65,00 2,0 7 5 550,00 59.800.000,00

Pátzcuaro 2002 5 Si 21.478 61 37,00 4,1 16 1 545,00 58.450.000,00

Real de Asientos 2006 3 Si 3.407 1 100 nd 0 0 75,00 13.000.000,00

Real de Catorce 2001 3 No 5.254 27 44,80 1.6 13 4 797,00 55.060.635,08

San Cristóbal de las Casas 2003 4 Si 53.911 439 38,93 3,0 5 25 500,00 37.000.000,00

Santiago 2006 4 Si 46.167 103 55,00 2,0 40 25 1.800,00 nd

Tlalpujahua 2005 3 Si nd 13 nd 4,1 2 1 496,00 20.530.305,05

Cuadro 17. Principales indicadores en torno a la actividad turística en los Pueblos Mágicos


MÁGICOS DE MÉXICO


La mayor inversión se realizó en la localidad de Bacalar, 13 veces más que en

Capulálpam. El promedio de inversión en los pueblos mágicos analizados es de alrede-

dor de 36 millones de pesos.

V.2.1.2. Indicadores turísticos

Afluencia

La localidad que registró menos afluencia mensual promedio en 2008 fue Capulálpam, a

pesar de contar con el certificado desde hacía ya 3 años. San Cristóbal de las Casas es el

destino con mayor afluencia promedio mensual, ya que registra 45 veces la afluencia

promedio del anterior. Once pueblos mágicos registran una afluencia promedio que va

de los 1.000 a los 11.000 visitantes; sin embargo, Pátzcuaro, Parras de la Fuente, Santia-

go y San Cristóbal de las Casas se encuentran ubicados en el rango de afluencia prome-

dio por encima de los 20.000 visitantes por mes.

Lo anterior demuestra que los destinos que cuentan con una gran trayectoria

turística, como San Cristóbal de las Casas y Pátzcuaro, mantienen su demanda;no obs-

tante, hay destinos emergentes que ofrecen productos especializados, por ejemplo, San-

tiago, que se han ido posicionando a partir de su incorporación al programa.

Cabe mencionar que Bacalar, Bernal, Comala, Cuitzeo y Tlalpujahua no propor-

cionaron datos al respecto.

Estacionalidad

La temporalidad de la afluencia turística a los pueblos mágicos no es distinta de otros

productos turísticos nacionales, ya que, como se puede observar en el gráfico 11, existen

temporadas de alta demanda turística, como Semana Santa, vacaciones de verano y de

invierno, que concentran entre el 9 y 13% de la afluencia total. Sólo Santiago destaca

por tener una estacionalidad atípica en el mes de abril y el resto del año se mantiene en

el promedio.




Gráfico 11. Estacionalidad en los pueblos mágicos


Hospedaje

La oferta de hospedaje de los pueblos mágicos, en cuanto a número de establecimientos,

está distribuida en igual proporción (29 y 31%) entre establecimientos sin categoría

turística o extrahotelera (como cabañas, posadas o albergues) y hoteles de cuatro estre-

llas. Los hoteles de dos estrellas representan el 18,5% de la oferta, los de tres el 10,9% y,

por último, con sólo 2,4% de la oferta, los de cinco estrellas. Sin embargo, al hablar de

número de cuartos disponibles, se encontró que el 89% de las habitaciones se concentran

en la categoría de cuatro estrellas, dejando sólo el 7,8% a la oferta extrahotelera (ver

gráfico 12).

Los destinos que cuentan con mayor oferta de hospedaje son San Cristóbal de las

Casas con más de la mitad del total de la oferta disponible en los destinos integrantes del

programa Pueblos Mágicos de México (51%), Santiago (12%) y Pátzcuaro (7%). En las

17 localidades restantes se distribuyen los porcentajes en un rango de 0 a 3%. Para el

caso de las habitaciones disponibles, el 97% se concentra en San Cristóbal de las Casas.

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic


MÁGICOS DE MÉXICO


Gráfico 12. Oferta de hospedaje en los destinos integrantes del programa

Pueblos Mágicos de México


Ocupación

La ocupación promedio en los destinos analizados es del 44,42%, lo cual representa una

diferencia de 8,4 puntos porcentuales con la ocupación promedio nacional, que para

2008 fue del 52,82%. Cuetzalan tiene el menor porcentaje (17%) y Bernal el mayor

(70%). Cabe hacer mención que Real de Asientos cuenta con un hotel sin categoría de 8

habitaciones que, debido a la actividad económica de una mina cercana, registra el

100% de su ocupación promedio, lo que indica que, a pesar de ser la ocupación un indi-

cador sumamente utilizado en el sector turístico, no refleja la competitividad entre desti-

nos, debido a los diversos factores de hospedaje (categorías, número de hoteles, motivos

de hospedaje, etc.). Asimismo, cinco destinos se encuentran por encima del promedio

general: Santiago, El Fuerte, Izamal, Parras de la Fuente y Bernal; mientras que San

Cristóbal de las Casas es el destino que sobresalió por su oferta hotelera, pues sólo regis-

tra una ocupación del 39%.

Estancia media

En los pueblos mágicos analizados la estancia media registrada tiene una clara tendencia

a los viajes de fin de semana, con un promedio general de 2,2 noches. Sin embargo, so-

0% 20% 40% 60% 80% 100%

5 *

4 *

3 *

2 *

1 *

sin ca t.

Establecimientos Cuartos




bresalen los tres destinos que se ubican en el estado de Michoacán (Pátzcuaro, Tlalpu-

jahua y Cuitzeo), que tienen una estadía de 4 noches; por lo anterior, se puede inferir que

el dato corresponde a la estadía a nivel estatal y no para los casos particulares de cada

uno de los destinos.

Servicios de alimentación

Los destinos que agrupan la mayor concentración de establecimientos de alimentos y

bebidas con calidad turística son Santiago (Nuevo León) y Coatepec (Veracruz), mien-

tras que Real de Asientos (Aguascalientes) no cuenta con los servicios de alimentación

suficientes para satisfacer las necesidades básicas del visitante. Cabe señalar que el pro-

medio de establecimientos para los pueblos mágicos es de 16 emprendimientos; y Baca-

lar, Bernal y Huamantla no presentaron datos al respecto, pero esto no significa que no

cuenten con ellos.

Servicios de guías

De los 20 destinos analizados, sólo 10 cuentan con guías certificados. Debido a las acti-

vidades de aventura y ecoturismo que en estos destinos se desarrollan, tanto Santiago

como San Cristóbal de las Casas cuentan con 25 guías cada uno, mientras que los desti-

nos que ofertan productos turísticos culturales tienen de 1 a 7 guías. Con los datos ante-

riores, se puede deducir que la parte esencial del capital humano es débil con respecto al

servicio que se puede ofrecer a los visitantes de pueblos mágicos.

Gasto turístico

El promedio de gasto turístico por persona/día en los pueblos mágicos es de 682,21 pe-

sos, pero habría que diferenciar que en Santiago los visitantes gastan 24 veces más que

en Real de Asientos, e incluso en Coatepec, que se encuentra después del destino men-

cionado, los turistas gastan 4 veces más, lo que muestra las grandes carencias que, en

cuanto a conformación de producto turístico se refiere, tienen algunos de los destinos

integrantes del programa.


MÁGICOS DE MÉXICO


Llama la atención que los destinos con mayor estadía se encuentran por debajo

de la media del gasto turístico; asimismo, el destino con mayor oferta de hospedaje y

producto turístico, San Cristóbal de las Casas, tiene un gasto promedio de 500 pesos por

persona. Las localidades que obtienen un gasto por encima de los 1.000 pesos diarios por

visitante son Santiago y Huamantla, debido a las actividades de aventura y a la estructu-

ra comercial de servicios de alimentos y artesanías que poseen.

A manera de resumen, se presentan algunas conclusiones generales que se pue-

den extraer de este primer apartado y que permiten tener un panorama general sobre el

grado de desarrollo turístico que se ha alcanzado en las diferentes localidades analizadas:

No existe una correlación entre el año de incorporación al programa y el grado de

consolidación de los comités pueblo mágico.

En la mayoría de los indicadores analizados, existe una gran dispersión de los da-

tos, pues se tienen destinos con afluencia promedio de turistas que van desde los

1.192 hasta los 54.911 visitantes por mes.

La oferta de servicios, tanto de hospedaje como de restauración, es muy dispar,

pues existen destinos que sólo cuentan con un hotel y ningún restaurante con ca-

lidad turística, y otros que cuentan con 439 hoteles y 40 establecimientos de res-

tauración de calidad.

La estancia media promedio oscila entre localidades que son de excursión y, por

tanto, no registran ninguna pernoctación, y destinos cuya estadía asciende hasta

las cuatro noches por turista.

El servicio de guías también es muy variado, pues hay desde destinos con 25

guías certificados hasta lugares sin guías registrados.

El gasto promedio por persona es muy variado en los destinos integrantes del

programa y oscila desde los 75 pesos en Real de Asientos hasta los 1.800 pesos

que registra San Cristóbal de las Casas.

Las cantidades invertidas desde que los destinos se han incorporado al programa

van de los 6.500.000 pesos en Calpulálpam (de muy reciente incorporación), a

los 85.135.402 pesos, que se han invertido en Bacalar (se incorporó un año antes

que el pueblo mágico antes mencionado).




Es oportuno destacar que la totalidad de las intervenciones que se han hecho en

los destinos turísticos a raíz de su incorporación al programa tienen que ver con la mejo-

ra de su imagen urbana, a través, principalmente, de la remodelación de edificios históri-

cos, el mantenimiento e iluminación de espacios, la instalación de cableado subterráneo,

etc. Sólo se identifica un caso en que se realizó una intervención para rehabilitar un

atractivo natural y otro en que se impulsó la realización de un festival cultural.

Asimismo, en los 20 destinos analizados se ha conformado un comité de gestión

local, denominado Comité Pueblos Mágicos, aunque en 9 de éstos el comité se está con-

solidando, pero los avances son pocos, en 7 los avances del comité son significativos y

sólo en 4 el comité trabaja de manera excelente.

V.2.2. RESULTADOS POR CADA UNA DE LAS SECCIONES QUE CONFORMAN

EL SEMÁFORO PARA CATEGORIZACIÓN DE LAS LOCALIDADES

TURÍSTICAS CON BASE EN EL GRADO DE DESARROLLO TURÍSTICO

Los resultados hasta ahora muestran una gran disparidad entre las diferentes localidades

analizadas, por lo cual, y antes de llegar a establecer conclusiones generales, es necesa-

rio hacer un análisis detallado para cada una de las secciones que se incluyeron en el

instrumento.

En relación con la primera sección (cuadros18 y 19), que aborda lo relativo a la

infraestructura general y de servicios, se detecta que la accesibilidad a los destinos se

hace, principalmente, por carretera, las cuales, en su mayoría, están en buen estado, aun-

que los técnicos consultados ponen de manifiesto la existencia de carencias en las termi-

nales de autobuses. Respecto a los servicios para el transporte terrestre, en la mitad de

los destinos analizados son de calidad, pero en la otra mitad se detectan deficiencias y

falta de calidad. La misma situación se da con respecto a la señalización, pues en la mi-

tad de las localidades se acentúa la existencia de una amplia disponibilidad y en el resto

la señalización es insuficiente.

Se denota un desuso del ferrocarril y, por consiguiente, de sus estaciones, situa-

ción que se generaliza en todo el país, sobre todo en lo relacionado al transporte de per-

sonas.


MÁGICOS DE MÉXICO



Con respecto a los aspectos referidos al propio destino, es importante señalar que

la red de calles en la mayoría de los destinos es mínima. El transporte aéreo no es muy

utilizado en las localidades, salvo contados casos en los que se utilizan aeropuertos re-

gionales y de pequeña escala. Las comunicaciones, en la mayoría de los casos, son sufi-

cientes, aunque en los servicios se identifican deficiencias.

Los servicios de salud se consideran de calidad, aunque con limitado número de

clínicas y hospitales.

Respecto a los servicios urbanos, el servicio de abastecimiento de agua es sufi-

ciente, a excepción del 25% de los destinos que lo señalan como limitado (los casos son

de destinos en zonas semidesérticas). La misma situación sucede con el drenaje, que son

prácticamente las mismas localidades las que manifiestan estas limitaciones; y, en cuan-

to a la recolección de basura, el problema se generaliza un poco más, pues aquí la mitad

de los destinos tienen deficiencias en este servicio público.

I. INFRAESTRUCTURA GENERAL Y DE SERVICIOS

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TRANSPORTE TERRESTRE TRANSPORTE

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SERVICIOS URBANOS

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Bacalar 3 1 2 1 2 3 3 2 1 2 3 3 2 2 2 3 2 3 3 2,3

Bernal nd 1 2 1 nd 2 2 3 nd nd 1 2 2 2 2 2 2 3 3 2,0

Capulálpam 2 1 2 1 1 2 2 3 1 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2,3

Coatepec 3 1 3 1 2 3 3 1 1 1 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2,4

Comala 3 1 3 1 1 2 2 1 nd nd 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2,3

Cosalá 3 1 2 1 2 3 2 1 2 2 3 2 2 2 3 2 2 3 3 2,2

Cuetzalan 2 1 2 1 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 1,8

Cuitzeo 3 1 2 1 2 3 3 1 1 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2,3

El Fuerte 2 3 2 3 3 3 3 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2,6

Huamantla 3 3 2 3 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2,5

Izamal 3 3 2 2 3 2 3 1 1 1 2 2 3 2 3 2 2 3 3 2,3

Jerez 3 1 3 1 3 3 2 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2,6

Parras de la Fuente 3 nd nd 1 2 2 3 2 2 1 3 3 2 2 3 3 2 3 3 2,4

Pátzcuaro 3 1 2 1 2 3 3 1 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2,5

Real de Asientos 2 3 2 2 1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1,8

Real de Catorce 2 3 2 1 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 1 1,8

San Cristóbal de las Casas 3 1 3 1 2 2 3 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2,5

Santiago 3 1 3 1 3 2 2 1 1 1 3 3 3 3 nd nd nd 3 3 2,3

Tlalpujahua 3 1 2 1 2 3 3 1 1 1 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2,3

Cuadro 18. Resultados con respecto a la infraestructura general y de servicios





Por último, respecto al abastecimiento de energía eléctrica y combustibles, la

mayoría de los destinos manifiestan que es suficiente, a excepción de tres destinos que

presentan insuficiencia en el suministro.

A manera de síntesis, 5 de las localidades analizadas promedian 2 o menos en es-

ta sección, es decir, destinos con graves carencias en cuanto a infraestructura; 10 de los

destinos obtuvieron una puntuación entre 2 y 2,4, es decir, cuentan con la infraestructura

mínima necesaria, pero se detectan carencias; y sólo 5 de los 20 destinos que compren-

den el estudio presentaron como promedio 2,5 o más, esto es, destinos con calidad sufi-

ciente en sus infraestructuras.

Pasando al análisis de la segunda sección, referente a la infraestructura turística

(ver cuadros 20 y 21), se observa que, en general, hay accesibilidad terrestre para los

diferentes destinos y, en su mayoría, es de calidad. Sin embargo, en relación con los

aparcamientos, la carencia o deficiencia de estos es notable, como señalan más de la

mitad de los departamentos que respondieron el cuestionario. Por lo que respecta a la

señalización, y aunque todos los destinos mencionan su existencia, sigue siendo insufi-

ciente en la mitad de ellos. De igual manera, los módulos de información turística siguen

siendo reducidos en cuanto a número.

Como consecuencia de lo expresado en el apartado de infraestructura general, al

revisar la infraestructura turística, se observa la inexistencia de servicios especiales de

I. INFRAESTRUCTURA GENERAL Y DE SERVICIOS

TRANSPORTE TERRESTRE TRANSPORTE

AÉREO COMUNICAC

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Perdidos 1 1 1 0 2 1 1 0 3 3 1 1 0 1 2 2 2 1 1

Media 2,68 1,53 2,26 1,30 2,06 2,42 2,42 1,35 1,18 1,71 2,68 2,63 2,35 2,37 2,72 2,67 2,50 2,89 2,84

Mediana 3,00 1,00 2,00 1,00 2,00 2,00 2,00 1,00 1,00 1,00 3,00 3,00 2,00 2,00 3,00 3,00 2,50 3,00 3,00

Moda 3 1 2 1 2 2 2(a) 1 1 1 3 3 2 2 3 3 2(a) 3 3

Desv. típ. 0,478 0,905 0,452 0,657 0,639 0,507 0,607 0,671 0,393 0,849 0,582 0,496 0,587 0,496 0,461 0,485 0,514 0,315 0,501

Mínimo 2 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 2 2 1

Máximo 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Cuadro 19. Principales estadísticos con respecto a la infraestructura general

y de servicios


MÁGICOS DE MÉXICO


transporte aéreo; y, dado que la mayoría de los destinos son de interior del país, tampoco

se ofrecen servicios para el transporte náutico.


En términos generales, se evidencia una mayor carencia de infraestructura es-

pecífica para el turismo, pues 12 de los 20 destinos analizados tienen un promedio igual

o menor a 2, mientras que 6 localidades cuentan con la infraestructura, pero se detectan

carencias en ésta, y sólo 2 destinos tienen infraestructura turística suficiente y en buen

estado.

II. INFRAESTRUCTURA TURÍSTICA

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Bernal 3 3 3 2 2 1 2,3

Capulálpam 2 3 2 3 3 1 2,3

Coatepec 2 1 3 3 1 1 1,8

Comala 3 1 2 1 nd nd 1,8

Cosalá 2 2 3 3 2 2 2,3

Cuetzalan 2 2 2 2 1 1 1,7

Cuitzeo 3 3 3 2 1 2 2,3

El Fuerte 2 3 3 3 1 3 2,5

Huamantla 3 1 3 2 1 1 1,8

Izamal 3 3 2 3 1 1 2,2

Jerez 2 2 3 2 2 1 2,0

Parras de la Fuente 2 1 2 3 1 1 1,7

Pátzcuaro 3 3 3 3 1 3 2,7

Real de Asientos 2 1 2 2 1 1 1,5

Real de Catorce 3 2 3 2 1 1 2,0

San Cristóbal de las Casas

3 3 2 2 1 1 2,0

Santiago nd 3 2 2 1 2 2,0

Tlalpujahua 3 3 3 3 1 1 2,3

Cuadro 20. Resultados con respecto a la infraestructura turística





El aspecto analizado con más detalle es el relativo al equipamiento turístico.

Según se señaló en el apartado de metodología, éste se hizo separando los equipamientos

en función de los principales segmentos de mercado relacionados con el producto que

ofrecen los pueblos mágicos; los resultados se recogen en los cuadros 22 a 25.

II. INFRAESTRUCTURA TURÍSTICA

TRANSPORTE TERRESTRE TRANSP. AÉREO

TRANSP. ACUÁTICO

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N Válidos 18 19 19 20 19 18

Perdidos 2 1 1 0 1 2

Media 2,56 2,21 2,58 2,40 1,26 1,39

Mediana 3,00 2,00 3,00 2,00 1,00 1,00

Moda 3 3 3 2 1 1

Desv. típ. 0,511 0,855 0,507 0,598 0,562 0,698

Mínimo 2 1 2 1 1 1

Máximo 3 3 3 3 3 3

Cuadro 21. Principales estadísticos con respecto a la infraestructura turística


MÁGICOS DE MÉXICO



Con respecto al equipamiento general, se destaca que en más de la mitad de los

destinos existen hoteles de cuatro y cinco estrellas, así como una buena oferta de esta-

blecimientos de alimentos y bebidas, de manera especial restaurantes típicos de alta cali-

dad. Los equipamientos relacionados con el esparcimiento son también suficientes en la

mayoría de las localidades, sobre todo lo que concierne a ventas de artesanías, excursio-

nes y eventos recreativos. En donde se nota una marcada carencia en casi todos los des-

tinos es en lo relativo a la oferta de campos de golf, pues sólo en Parras de la Fuente

existe un campo profesional. La información turística existe, aunque sólo en la mitad se

considera como profesional y eficiente, mientras que en el resto se percibe como escasa.

III. EQUIPAMIENTO Y SERVICIOS TURÍSTICOS

GENERALES TURISMO CULTURAL TURISMO DE SALUD

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Capulálpam 1 1 3 1 2 1 3 1 3 3 3 3 2 3 1 3 3 3 3 3 2 3 3 3 1 2 2 1 2

Coatepec 3 3 3 1 3 1 3 3 2 3 3 3 3 3 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 3 2 2 nd nd

Comala 3 2 3 1 1 1 2 1 3 1 2 2 1 3 1 3 3 3 3 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2

Cosalá 1 1 3 1 1 1 3 1 3 3 1 2 2 3 2 3 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3

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El Fuerte 3 3 3 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2

Huamantla 3 2 3 1 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 2 3

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Pátzcuaro 3 3 3 1 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3

Real de Asientos 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2

Real de Catorce 2 2 2 1 3 2 2 1 2 3 1 3 2 3 2 3 2 3 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2

San Cristóbal de las

Casas 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 nd nd

Santiago 3 3 3 1 1 2 2 2 2 2 1 2 1 3 2 3 2 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1

Tlalpujahua 3 2 3 1 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3

Cuadro 22. Resultados con respecto al equipamiento y servicios turísticos




Cuadro 23. Resultados en cuanto al equipamiento y servicios turísticos

(continuación)


Pasando al análisis por segmentos específicos, se observa que, en lo relacionado

al turismo cultural, la existencia de equipamiento se puede considerar muy buena, pues,

salvo el caso de la oferta de alojamiento, los demás rubros obtuvieron una puntuación de

2 o 3 en la mayoría de los destinos integrantes del programa, destacando dentro de la

oferta de esparcimiento la apreciación de eventos y expresiones tradicionales y las visi-

tas a museos, centros culturales y galerías de arte.

Todo lo contrario sucede con el segmento de turismo de salud, observándose una

carencia de equipamiento, tanto de alojamiento como de restauración y esparcimiento,

en más de la mitad de los destinos analizados. Los aspectos que presentan una situación

más deficitaria son, justamente, el alojamiento y la restauración específica para este tipo

de turismo.

Por lo que respecta al segmento de turismo de aventura, la situación no es tan ne-

gativa como para el caso anterior, pero sigue llamando la atención que en más de la mi-

tad de los casos se detecte una importante carencia de equipamiento. Destaca la carencia


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Álamos 1 1 2 3 2 1 3 3 2 1 2 nd nd 2 2 2 3 3 3 3 3 2,3

Bacalar 2 2 2 2 1 2 3 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 2 1,8

Bernal 2 2 1 2 1 1 1 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1,6

Capulálpam 3 3 3 3 3 1 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2,5

Coatepec 1 3 1 3 1 1 2 1 1 3 3 1 1 2 2 3 1 3 1 1 1 2,0

Comala 2 1 1 2 1 1 1 1 3 2 2 1 2 2 1 2 1 1 3 3 2 1,7

Cosalá 1 1 2 3 1 1 2 2 3 1 1 2 3 3 2 2 2 3 3 1 1 1,8

Cuetzalan 2 2 2 3 2 2 3 1 2 3 3 2 2 2 2 3 1 1 3 1 2 1,9

Cuitzeo 3 2 3 3 2 2 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2,6

El Fuerte 3 2 3 2 1 2 3 2 3 1 1 3 3 3 1 1 1 2 1 2 1 2,1

Huamantla 1 2 1 2 1 1 2 1 3 1 2 1 2 2 2 1 1 2 2 1 1 1,8

Izamal 1 1 2 3 1 1 3 3 3 1 3 nd 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2,2

Jerez 2 3 2 2 1 1 3 2 2 3 1 1 3 2 2 1 2 2 1 1 1 1,8

Parras de la Fuente 1 2 1 2 1 1 2 1 1 3 2 2 1 1 1 2 1 1 2 1 2 1,8

Pátzcuaro 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2,8

Real de Asientos 1 1 1 3 1 1 2 1 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1,2

Real de Catorce 1 1 1 3 1 1 2 3 2 nd 3 1 2 2 2 2 3 3 3 2 3 1,9

San Cristóbal de las Casas 2 2 2 3 1 2 1 2 2 nd 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2,3

Santiago 2 2 1 2 1 1 1 2 3 nd 2 2 2 2 1 1 1 nd 2 2 2 1,7

Tlalpujahua 1 2 3 3 1 1 3 3 3 1 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2,6


MÁGICOS DE MÉXICO


de oferta de actividades aéreas y acuáticas, mientras que 12 de los 20 destinos analizados

cuentan con oferta de actividades terrestres. Otro aspecto que también denota carencia o

precariedad en la oferta de turismo de aventura es lo relativo al alojamiento.


El segmento de ecoturismo muestra una situación peculiar. Sólo algunos pocos

destinos cuentan con una oferta completa para este segmento, mientras que otros mani-

fiestan una absoluta carencia de equipamiento. Llama la atención que 12 de los destinos

que respondieron manifiestan carencias y deficiencias en dos de los servicios de espar-

cimiento fundamentales para este segmento, como son el senderismo y los programas

participativos de rescate y restauración.



GENERALES TURISMO CULTURAL TURISMO DE SALUD

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Mediana 3,00 2,00 3,00 1,00 2,00 2,00 3,00 2,00 2,50 3,00 2,00 3,00 2,00 3,00 2,00 3,00 3,00 3,00 3,00 1,00 1,00 1,50 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 2,00

Moda 3 2 3 1 3 2 3 1 3 3 1(a) 3 2 3 2(a) 3 3 3 3 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2

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Mínimo 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Máximo 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3

III. EQUIPAMIENTO Y SERVICIOS TURÍSTICOS (continuación)

TURISMO DE AVENTURA ECOTURISMO TURISMO RURAL

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Media 1,75 1,85 1,85 2,60 1,35 1,35 2,25 2,05 2,40 1,88 2,10 1,83 2,32 2,30 2,00 2,00 1,95 2,26 2,20 1,90 2,00

Mediana 2,00 2,00 2,00 3,00 1,00 1,00 2,00 2,00 2,50 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,50 2,00 2,00

Moda 1 2 1 3 1 1 3 2(a) 3 1 3 1 2 2 2 2 1 3 3 1 1(a)

Desv. típ. 0,786 0,671 0,813 0,503 0,671 0,587 0,786 0,826 0,681 0,928 0,852 0,857 0,671 0,571 0,649 0,725 0,887 0,806 0,894 0,912 0,858

Mínimo 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Máximo 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Cuadro 24. Principales estadísticos con respecto al equipamiento y servicios turísticos

Cuadro 25. Principales estadísticos con respecto al equipamiento y servicios turísticos

(continuación)




Respecto al segmento de turismo rural, se percibe una polarización de las res-

puestas, pues, mientras existen localidades como Álamos, Capulálpam, Cuitzeo, Izamal,

Pátzcuaro o Tlalpujahua, que disponen de un equipamiento óptimo para este segmento,

otros destinos como Bernal, Coatepec, Jerez o Real de Asientos manifiestan una total

carencia de equipamiento para atender a este tipo de turistas.

El último aspecto que se analizó desde la perspectiva de la oferta fueron las insta-

laciones turísticas, lo cual se hizo también considerando los principales segmentos de

mercado interesados en el producto ―Pueblos Mágicos‖ (cuadros 26 y 27).

En lo que concierne al turismo cultural, todos los destinos analizados tienen mu-

seos, pero la mitad manifiesta que son museos pequeños, deteriorados y faltos de mante-

nimiento. Asimismo, existen centros culturales en todos los sitios, pero en más de la

mitad (12) la cobertura de los temas es reducida. En cuanto a las galerías de arte, en una

cuarta parte de las localidades no las hay, y en donde sí existen su número es reducido.

Las bibliotecas y las hemerotecas se encuentran bastante descuidadas, pues, en

un tercio de los destinos, no hay este tipo de instalaciones y, en donde sí las hay, sólo la

mitad cuenta con una amplia variedad de libros y con personal cualificado.


IV. INSTALACIONES TURÍSTICAS

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TURISMO CULTURAL TURISMO DE SALUD TURISMO DE

AVENTURA ECOTURISMO TURISMO RURAL

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Bernal 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 nd 2 2 2 3 3 1,9

Capulálpam 2 2 1 3 2 nd 2 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 2,5

Coatepec 3 3 3 3 1 3 3 3 3 2 1 1 1 1 3 3 2 2,3

Comala 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 nd 2 2 3 1 3 2,1

Cosalá 2 2 1 1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 1,8

Cuetzalan 2 3 2 2 2 2 1 2 2 2 nd 3 2 2 3 3 2,2

Cuitzeo 3 3 2 1 3 2 2 3 2 3 3 1 3 3 1 3 3 2,4

El Fuerte 2 2 2 3 1 1 2 2 1 2 2 1 2 1 1 3 3 1,8

Huamantla 3 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1,6

Izamal 3 3 3 3 1 1 2 3 3 2 2 1 2 2 3 3 3 2,4

Jerez 2 2 1 3 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 3 3 2,0

Parras de la Fuente 2 3 1 3 3 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 1,9

Pátzcuaro 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2,9

Real de Asientos 1 2 1 2 2 1 2 1 1 2 2 1 2 2 1 1 1 1,5

Real de Catorce 1 3 2 1 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 3 1,8

San Cristóbal de las Casas 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 3 3 2,0

Santiago 2 2 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1,4

Tlalpujahua 3 3 2 1 3 1 2 2 2 2 2 1 2 2 1 3 3 2,1

Cuadro 26. Resultados con respecto a las instalaciones turísticas


MÁGICOS DE MÉXICO


Otro de los elementos analizados con respecto al turismo cultural fue la presencia

de minas o fábricas como atractivos turísticos, encontrando que en 7 de los 19 destinos

que respondieron este apartado, no existen minas o fábricas que puedan aprovecharse

desde el punto de vista turístico y en 7 hay renuencia de los propietarios para recibir tu-

ristas, sólo en 5 destinos se percibe una actitud cordial de los propietarios.


Con respecto al turismo de salud, en 6 de los destinos no existe oferta de instala-

ciones para actividades terapéuticas o de salud, mientras que en 12 la existencia es en un

número reducido y sólo un destino dispone de una amplia variedad de instalaciones de

este tipo. En cuanto a las instalaciones para desarrollar actividades deportivas, sólo 2

destinos respondieron que cuentan con instalaciones aptas, tres cuartas partes revelan

tener una limitada variedad de actividades y 3 carecen de instalaciones. Y en lo que con-

cierne a la disponibilidad de inmuebles para la impartición de charlas sobre temas o acti-

vidades de salud, las respuestas son muy similares en cuanto a que una cuarta parte tie-

nen disponibilidad de inmuebles, otra cuarta parte tiene la falta de recintos y en la mitad

de los destinos existen, aunque en un número reducido y con ciertas carencias.

En relación con el turismo de aventura, se nota una carencia de instalaciones tan-

to de alojamiento como para la realización de actividades propias de este segmento. En

ambos aspectos, más de la mitad de los destinos respondieron que existe un número li-

IV. INSTALACIONES TURÍSTICAS

TURISMO CULTURAL TURISMO DE SALUD TURISMO DE AVENTURA ECOTURISMO TURISMO RURAL

Muse

os

Cen

tros

cultu

rale

s

Gal

ería

s de

arte

Bib

liote

cas

y h

emer

ote

cas

Min

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rica

s

Inst

alac

iones

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tivid

ades

tera

péu

ticas

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iones

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ades

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mas

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salu

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iones

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hosp

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iones

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tivid

ades

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tura

Muel

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mar

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y flu

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les

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alac

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par

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iento

Inst

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iones

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tivid

ades

de

ecotu

rism

o

Inst

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iones

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pro

ducc

ión

agro

pec

uar

ia

Mer

cados

loca

les

Tal

lere

s de

arte

sanía

s

N Válidos 20 20 20 20 19 19 20 20 20 20 20 17 20 20 20 20 20

Perdidos 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0

Media 2,30 2,40 1,90 2,05 1,89 1,74 1,95 2,00 2,00 2,20 1,90 1,24 2,20 2,10 2,00 2,40 2,50

Mediana 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 1,00 2,00 2,00 2,00 3,00 3,00

Moda 2 2 2 2(a) 1(a) 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 3 3

Desv. típ. 0,657 0,503 0,641 0,826 0,809 0,562 0,510 0,725 0,649 0,523 0,641 0,562 0,616 0,641 0,795 0,883 0,827

Mínimo 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Máximo 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Cuadro 27. Principales estadísticos con respecto a las instalaciones turísticas




mitado de construcciones y equipamiento especial, incluso en el segundo de los ítems

una cuarta parte de las localidades dijeron no contar con este tipo de instalaciones.

En cuanto a los muelles, a pesar de que tres cuartas partes de los destinos no

cuentan con este tipo de instalaciones, esto no debe ser tomado como una carencia im-

portante, pues muchas de las localidades no las requieren por su ubicación geográfica.

Una situación muy similar se manifiesta en relación con el segmento de ecotu-

rismo, en donde 12 de los 20 destinos analizados manifestaron una deficiente oferta de

instalaciones para alojamiento y un reducido número de instalaciones específicas para

las actividades de este tipo de turistas. Se debe resaltar que un tercio de los destinos res-

pondieron contar con las instalaciones adecuadas y en cantidad suficiente.

Con respecto al turismo rural, la situación es más alentadora, sobre todo en lo que

concierne a la preservación de mercados locales y al rescate de talleres de artesanías,

pues alrededor de 70% de los destinos analizados respondieron de manera afirmativa a

estos aspectos, aunque se debe anotar que el 25% de las localidades manifiestan la falta

de instalaciones para la comercialización tradicional y la carencia de talleres para la ela-

boración de artesanías.

En cuanto a las instalaciones para producción agropecuaria, las respuestas tienen

una distribución muy equilibrada entre los diferentes destinos.

Finalmente, y en lo que atañe a la perspectiva de la demanda, que en el cuestio-

nario se ha denominado mercado turístico, se deduce una afluencia de turistas diversifi-

cada, que incluye tanto turistas locales como regionales e internacionales, aunque estos

últimos, en algunos de los destinos, se limitan a visitas ocasionales o de paso.

La estancia media, como podría suponerse, es mayor en el caso de los turistas in-

ternacionales, seguidos de los turistas nacionales. Por el contrario, cerca de 30% de los

destinos analizados no registran pernoctaciones por parte del segmento de turistas loca-

les.

En cuanto al gasto estimado promedio, se infiere un mayor gasto promedio por

persona en los turistas internacionales que en los nacionales y, aunque la derrama por

parte de los turistas locales es significativa, se manifiesta como ligeramente menor que

los dos grupos anteriores.


MÁGICOS DE MÉXICO



En lo que atañe a los aspectos de promoción y comercialización, más de la mitad

de los destinos consultados cuentan con un organismo promotor específico para el sitio,

otro 30% de las localidades aprovechan los servicios de un organismo regional, mientras

que sólo 2 destinos no disponen de ningún organismo que desempeñe labores de promo-

ción.

Respecto a los aspectos de publicidad, la totalidad de los destinos concentran sus

esfuerzos a nivel regional, aunque también presentan una cobertura importante a nivel

nacional. Y la publicidad internacional se realiza de manera ocasional y compartida con

otros destinos.

El último de los aspectos analizados con respecto al mercado turístico es el con-

cerniente a la comercialización del destino. Al respecto, las respuestas son muy similares

entre el número de destinos que realizan una comercialización específica y aquellos que

lo hacen en coordinación con otros destinos. Sólo se identifica el caso de un destino que

carece de canales de comercialización.

V. MERCADO TURÍSTICO

PR

OM

ED

IO

AFLUENCIA TURISTICA ACTUAL

ESTADÍA ESTIMADA PROMEDIO

GASTO ESTIMADO PROMEDIO

PUBLICIDAD Y COMERCIALIZACIÓN

Tu

rist

as l

oca

les

Tu

rist

as n

acio

nal

es

Tu

rist

as i

nte

rnac

ional

es

Tu

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oca

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Tu

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Tu

rist

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Tu

rist

as l

oca

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Tu

rist

as n

acio

nal

es

Tu

rist

as i

nte

rnac

ional

es

Org

anis

mo p

rom

oto

r

Pu

bli

cid

ad r

egio

nal

Pu

bli

cid

ad n

acio

nal

Pu

bli

cid

ad i

nte

rnac

ion

al

Co

mer

cial

izac

ión

Álamos 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2,8

Bacalar 3 3 2 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2,4

Bernal 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 3 3 3 2 2,4

Capulálpam 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2,6

Coatepec 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2,6

Comala 3 3 3 2 2 2 3 3 3 1 2 2 1 2 2,3

Cosalá 3 3 3 1 2 2 2 3 3 2 3 3 2 2 2,4

Cuetzalan 3 3 3 2 2 3 1 2 3 2 3 3 1 1 2,3

Cuitzeo 3 3 3 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2,2

El Fuerte 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2,8

Huamantla 3 3 2 1 2 1 3 3 3 3 3 2 2 2 2,4

Izamal 3 3 3 1 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2,6

Jerez 3 3 3 1 2 2 2 3 3 2 3 2 1 2 2,3

Parras de la Fuente 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 1 2,6

Pátzcuaro 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3,0

Real de Asientos 3 3 3 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2,0

Real de Catorce 3 3 3 2 nd nd nd 3 3 3 nd nd nd 3 2,9

San Cristóbal de las Casas 3 3 3 nd nd nd 2 3 3 3 3 3 3 3 2,9

Santiago nd nd nd 2 2 2 3 3 3 nd nd nd nd nd 2,5

Tlalpujahua 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3,0

Cuadro 28. Resultados con respecto al mercado turístico





V.3. CATEGORIZACIÓN DE LAS LOCALIDADES INTEGRANTES DEL

PROGRAMA PUEBLOS MÁGICOS Y SELECCIÓN DE LAS LOCALIDA-

DES OBJETO DE ESTUDIO

A manera de resumen, se presenta el cuadro 30, en el que se muestran los promedios por

sección para cada uno de los destinos, el promedio general para el apartado de oferta y el

promedio general de la demanda (mercado turístico).


V. MERCADO TURÍSTICO

AFLUENCIA TURISTICA ACTUAL

ESTADÍA ESTIMADA PROMEDIO

GASTO ESTIMADO PROMEDIO

PUBLICIDAD Y COMERCIALIZACIÓN

Tu

rist

as l

oca

les

Tu

rist

as n

acio

nal

es

Tu

rist

as i

nte

rnac

ional

es

Tu

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oca

les

Tu

rist

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Tu

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rnac

ional

es

Tu

rist

as l

oca

les

Tu

rist

as n

acio

nal

es

Tu

rist

as i

nte

rnac

ional

es

Org

anis

mo p

rom

oto

r

Pu

bli

cid

ad r

egio

nal

Pu

bli

cid

ad n

acio

nal

Pu

bli

cid

ad i

nte

rnac

ion

al

Co

mer

cial

izac

ión

N Válidos 19 19 19 19 18 18 19 20 20 19 18 18 18 19

Perdidos 1 1 1 1 2 2 1 0 0 1 2 2 2 1

Media 3,00 3,00 2,84 1,89 2,22 2,28 2,37 2,65 2,75 2,47 2,89 2,50 2,22 2,32

Mediana 3,00 3,00 3,00 2,00 2,00 2,00 2,00 3,00 3,00 3,00 3,00 2,50 2,00 2,00

Moda 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 3 2(a) 2 2

Desv. típ. 0,.000 0,000 0,375 0,737 0,548 0,669 0,597 0,489 0,444 0,697 0,323 0,514 0,732 0,671

Mínimo 3 3 2 1 1 1 1 2 2 1 2 2 1 1

Máximo 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

OFERTA DEMANDA

I.

INFRAESTRUCTURA

GENERAL Y DE

SERVICIOS

II.

INFRAESTRUCTURA

TURÍSTICA

III. EQUIPAMIENTO

Y SERVICIOS

TURÍSTICOS

IV. INSTALACIONES

TURÍSTICAS PROMEDIO

GENERAL

V. MERCADO

TURÍSTICO

Álamos 1,3 2,0 2,3 2,4 2,0 2,8

Bacalar 2,3 2,0 1,8 2,1 2,0 2,4

Bernal 2,0 2,3 1,6 1,9 2,0 2,4

Capulálpam 2,3 2,3 2,5 2,5 2,4 2,6

Coatepec 2,4 1,8 2,0 2,3 2,1 2,6

Comala 2,3 1,8 1,7 2,1 2,0 2,3

Cosalá 2,2 2,3 1,8 1,8 2,0 2,4

Cuetzalan 1,8 1,7 1,9 2,2 1,9 2,3

Cuitzeo 2,3 2,3 2,6 2,4 2,4 2,2

El Fuerte 2,6 2,5 2,1 1,8 2,2 2,8

Huamantla 2,5 1,8 1,8 1,6 1,9 2,4

Izamal 2,3 2,2 2,2 2,4 2,3 2,6

Jerez 2,6 2,0 1,8 2,0 2,1 2,3

Parras de la Fuente 2,4 1,7 1,8 1,9 1,9 2,6

Pátzcuaro 2,5 2,7 2,8 2,9 2,7 3,0

Real de Asientos 1,8 1,5 1,2 1,5 1,5 2,0

Real de Catorce 1,8 2,0 1,9 1,8 1,9 2,9

San Cristóbal de las Casas 2,5 2,0 2,3 2,0 2,2 2,9

Santiago 2,3 2,0 1,7 1,4 1,8 2,5

Tlalpujahua 2,3 2,3 2,6 2,1 2,3 3,0

Cuadro 29. Principales estadísticos con respecto al mercado turístico

Cuadro 30. Resultados generales de la aplicación


MÁGICOS DE MÉXICO


Estos datos son tomados como referencia para elaborar el gráfico 13, en el que se

presenta la posición de los diferentes destinos y se hace una propuesta de categorización

de los mismos con base en el grado de desarrollo turístico alcanzado.

Gráfico 13. Categorización de los destinos con base en su grado de desarrollo turístico


Los destinos que conforman la categoría denominada ―alto grado de desarrollo

turístico‖ son Páztcuaro y Tlalpujahua, ambos en el estado de Michoacán, y el primero

de ellos obtuvo la puntuación más alta entre todos los destinos analizados. En el otro

extremo encontramos a Real de Asientos, que se sitúa en la categoría de ―bajo desarrollo

turístico‖, pues presenta graves carencias en todos los ámbitos del análisis. Los 17 desti-

nos restantes son considerados destinos con grado de desarrollo turístico medio.

Como se ha expresado anteriormente, el objetivo final de este análisis, dentro del

esquema general de la investigación, es la selección de aquellos destinos con los cuales

se llevará a cabo el trabajo de campo y se medirá el capital social.

Además, se pretende que, al seleccionar los municipios objeto de estudio, éstos

sean representativos de las diferentes categorías que se establecieran con base en el desa-

rrollo turístico de las localidades que conforman el programa Pueblos Mágicos de Méxi-

co. Para lograrlo fue necesario establecer una serie de criterios que permitieran realizar

dicha selección de manera objetiva, pero que garantizara realizar de forma eficiente el

trabajo de campo programado para la siguiente etapa de la investigación. Los criterios

establecidos fueron:

1.0

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

1.6

1.7

1.8

1.9

2.0

2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

2.6

2.7

2.8

2.9

3.0

3.1

1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 2.0 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 3.0 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Pro

med

io g

ener

al p

ara

la d

eman

da

Destinos con grado de desarrollo turístico bajo

Destinos con grado de desarrollo turístico medio

Destinos con grado de desarrollo turístico alto

Promedio general para la oferta




Considerar un destino por cada una de las categorías propuestas.

Accesibilidad a la información de los destinos y disponibilidad de los funciona-

rios públicos estatales y municipales para proporcionar la información.

Cercanía al lugar de residencia habitual del investigador.

Existencia de contactos en el destino seleccionado o cerca de éste y de alguna

institución de educación superior que pudiera apoyar en el trabajo de campo.

Fuente. Elaboración propia.

Con base en lo anterior, los destinos seleccionados fueron: Real de Asientos

(Aguascalientes), como destino con bajo grado de desarrollo turístico; Comala (Colima),

como destino con un grado medio de desarrollo turístico; y Pátzcuaro (Michoacán), co-

mo destino con alto grado de desarrollo turístico.

Según se aprecia en el cuadro 31, así como en el gráfico 14, los destinos selec-

cionados cumplen con los criterios establecidos y los resultados que surjan del análisis

del capital social en ellos podrán ser representativos de las implicaciones que éste pueda

tener en relación con los destinos turísticos y, en particular, con la gestión sostenible del

turismo.

PROMEDIO

GENERAL

V. MERCADO

TURÍSTICO

Real de Asientos 1,5 Real de Asientos 2,0

Santiago 1,8 Cuitzeo 2,2

Real de Catorce 1,9 Cuetzalan 2,3

Cuetzalan 1,9 Jerez 2,3

Huamantla 1,9 Comala 2,3

Parras de la Fuente 1,9 Bacalar 2,4

Bernal 2,0 Bernal 2,4

Bacalar 2,0 Huamantla 2,4

Álamos 2,0 Cosalá 2,4

Cosalá 2,0 Santiago 2,5

Comala 2,0 Coatepec 2,6

Jerez 2,1 Izamal 2,6

Coatepec 2,1 Capulálpam 2,6

San Cristóbal de las Casas 2,2 Parras de la Fuente 2,6

El Fuerte 2,2 Álamos 2,8

Izamal 2,3 El Fuerte 2,8

Tlalpujahua 2,3 Real de Catorce 2,9

Capulálpam 2,4 San Cristóbal de las Casas 2,9

Cuitzeo 2,4 Tlalpujahua 3,0

Pátzcuaro 2,7 Pátzcuaro 3,0

PROMEDIO

GENERAL

V. MERCADO

TURÍSTICO

Real de Asientos 1,5 Real de Asientos 2,0

Santiago 1,8 Cuitzeo 2,2

Real de Catorce 1,9 Cuetzalan 2,3

Cuetzalan 1,9 Jerez 2,3

Huamantla 1,9 Comala 2,3

Parras de la Fuente 1,9 Bacalar 2,4

Bernal 2,0 Bernal 2,4

Bacalar 2,0 Huamantla 2,4

Álamos 2,0 Cosalá 2,4

Cosalá 2,0 Santiago 2,5

Comala 2,0 Coatepec 2,6

Jerez 2,1 Izamal 2,6

Coatepec 2,1 Capulálpam 2,6

San Cristóbal de las Casas 2,2 Parras de la Fuente 2,6

El Fuerte 2,2 Álamos 2,8

Izamal 2,3 El Fuerte 2,8

Tlalpujahua 2,3 Real de Catorce 2,9

Capulálpam 2,4 San Cristóbal de las Casas 2,9

Cuitzeo 2,4 Tlalpujahua 3,0

Pátzcuaro 2,7 Pátzcuaro 3,0

Cuadro 31. Jerarquización de los destinos con base en los resultados


MÁGICOS DE MÉXICO


Gráfico 14. Selección de los destinos objeto de estudio para la investigación


V.4. VALIDACIÓN DE RESULTADOS MEDIANTE LA CONSULTA A

EXPERTOS

En un esfuerzo por avalar el instrumento utilizado, los ítems y secciones que éste incluye

y los resultados que la aplicación y el análisis de los datos arrojaron, se decidió someter

esta información a un proceso en el que un grupo de expertos mexicanos en temas de

turismo diera su opinión y evaluara esta parte de la investigación. La nómina de expertos

estuvo conformada por 14 doctores que actualmente se encuentran adscritos a institucio-

nes de educación superior públicas de prestigio nacional, como son la Universidad Na-

cional Autónoma de México, la Universidad de Guadalajara, la Universidad de Quintana

Roo, la Universidad del Caribe, la Universidad de Sinaloa, la Universidad Autónoma de

Ciudad Juárez, la Universidad Autónoma del Estado de México y la Universidad Autó-

noma de Guerrero.

La hoja de validación que se utilizó para recabar los puntos de vista de los exper-

tos (ver anexo 3) incluía una escala Likert que iba del ―totalmente en desacuerdo‖ (valor

1) al ―totalmente de acuerdo‖ (valor 5). El cuestionario consideraba en total 15 ítems y

se dividió en tres secciones: i) diseño y contenido del instrumento; ii) respuestas al ins-

trumento (manejo de datos); y iii) resultados (categorización de destinos y selección de

objetos de estudio). Adicionalmente, se incluyó un espacio para comentarios y sugeren-

cias, el cual fue muy enriquecedor, pues en él se recabaron puntos de vista muy valiosos

sobre el semáforo empleado en la categorización y los resultados obtenidos.

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5

Pátzcuaro

Comala

Real de Asientos

Promedio general para la oferta

Pro

med

io g

ener

al p

ara

la d

eman

da





Las respuestas de los 14 expertos de los ítems solicitados se recogen en el cuadro

32. En él se presentan sólo el promedio de los resultados y la moda, que será el estadísti-

PR

OM

ED

IO

MO

DA

Sobre el diseño y contenido del instrumento

1. Los indicadores incluidos en el primer apartado pueden ser considerados como los más representativos para el análisis de un destino turístico.

4,14 4

2. La sección ―infraestructura general y de servicios‖ está completa ya que comprende

los principales elementos que pudieran ser considerados para evaluar este ámbito. 4,21 4

3. En cuanto a la sección ―infraestructura turística‖, considera las instalaciones

específicas necesarias para el desarrollo de la actividad turística en los destinos. 3,93 4

4. La sección ―equipamiento turístico‖ incluye los elementos mínimos indispensables

para atender a los segmentos de mercado que más se relacionan con los destinos

integrantes del programa. 4,21 5

5. El apartado ―instalaciones turísticas‖ considera los servicios mínimos necesarios

para atender los requerimientos específicos de los principales segmentos de mercado. 4,14 4

6. Los segmentos de mercado considerados en las secciones ―equipamiento turístico‖

e ―instalaciones turísticas‖, son los que en mayor medida se relacionan con destinos

como los que integran el programa Pueblos Mágicos de México. 4,07 4

7. La sección ―mercado turístico‖ analiza tanto los componentes de la demanda, como

lo referente a la comercialización del destino, con lo cual se tiene una visión completa de

este ámbito. 4,29 5

8. Las 7 secciones consideradas en el instrumento permiten tener una perspectiva

completa acerca del desarrollo turístico de las diferentes localidades. 4,14 5

Sobre las respuestas al instrumento (manejo de datos)

9. El presentar las opciones de respuesta a manera de semáforo, facilita el manejo del

instrumento pues presenta las diferentes posibilidades para responder. 3,79 5

10. El análisis de los datos se complementa al considerar una perspectiva de oferta y demanda turística.

4,14 5

11. Las opciones de respuestas consideradas en el instrumento muestran una panorámica

completa sobre el desarrollo turístico en las localidades. 3,77 4

Sobre los resultados (categorización de destinos y selección de objetos de estudio)

12. Según los datos presentados, Real de Asientos, Aguascalientes puede ser un buen

ejemplo de destino con bajo grado de desarrollo turístico. 4,14 5

13. Según los datos presentados, Comala, Colima puede ser un buen ejemplo de destino

con medio grado de desarrollo turístico. 4,00 5

14. Según los datos presentados, Pátzcuaro, Michoacán puede ser un buen ejemplo de

destino con alto grado de desarrollo turístico. 4,00 5

15. El considerar los tres destinos antes mencionados para profundizar el análisis del capital social, permitirá tener una visión representativa de los distintos grados de

desarrollo turístico que presentan las localidades integrantes del programa Pueblos

Mágicos de México.

3,79 4

Cuadro 32. Respuestas a la validación por parte de los expertos


MÁGICOS DE MÉXICO


co empleado para determinar la validación de los resultados, toda vez que este valor re-

fleja la respuesta con mayor frecuencia en la distribución de los datos obtenidos. En el

caso del promedio, éste se utilizará para identificar aquellos valores que presenten algún

valor extremo que sobrepase la distribución ―normal‖ y, por tanto, en muchos de los

casos, se relaciona con algún comentario del experto que lo externa en el apartado de

comentarios y sugerencias.

Según se puede apreciar, en relación con el diseño y contenido del instrumento,

todos los expertos estuvieron parcial o totalmente de acuerdo con los indicadores y los

ítems considerados y esto se evidencia en la ponderación de 5 con que los expertos res-

pondieron al reactivo 8, que se refiere a que las siete secciones consideradas en el ins-

trumento permiten tener una perspectiva completa acerca del desarrollo turístico de las

diferentes localidades.

En lo relativo a las respuestas al instrumento y al manejo de los datos, se observa

que, aunque existen promedios más bajos, en general, la mayoría de los expertos mani-

festaron estar totalmente de acuerdo con el tratamiento de los datos.

Y con respecto a los resultados obtenidos, los expertos declararon estar absolu-

tamente de acuerdo en que tanto Real de Asientos como Comala y Pátzcuaro son un

buen ejemplo de destinos para las categorías que les fueron asignadas y, además, estu-

vieron de acuerdo, en su mayoría, en que el considerar estos tres destinos para profundi-

zar el análisis del capital social permitirá tener una visión representativa de los distintos

grados de desarrollo turístico que presentan las localidades integrantes del programa

Pueblos Mágicos de México.

Se entiende que el instrumento empleado en la categorización es perfectible y

muchos de los comentarios van en ese sentido, pero lo fundamental para los fines de esta

investigación, a pesar de los comentarios vertidos, es el hecho de que la última sección

fue evaluada con modas de 5 y sólo un 4, que significa que la selección de las localida-

des es significativa y, por tanto, es factible tomar los tres destinos seleccionados como

los objetos de estudio para la siguiente etapa.

Concluido este paso, y una vez que se tiene la certeza de que los datos obtenidos

han sido validados por la comunidad científica mexicana, se da por concluida la segunda

fase del trabajo empírico y se está en condiciones de iniciar el análisis medular de esta

investigación, que consiste en identificar el capital social en los destinos seleccionados

del programa Pueblos Mágicos de México.




CAPÍTULO VI. EL CAPITAL SOCIAL EN LOS

DESTINOS SELECCIONADOS

CAPITULO VI. EL CAPITAL SOCIAL EN LOS DESTINOS SELECCIONADOS





VI.1. INTRODUCCIÓN

Siguiendo el planteamiento metodológico propuesto en el capítulo primero, una vez

seleccionados los destinos en los que se haría el análisis del capital social, se estuvo en

condiciones para iniciar la tercera etapa del proceso empírico de la investigación. Ésta

demandó la realización de una serie de actividades, así como la aplicación de diversas

técnicas de investigación para obtener la información que, después de ser analizada,

daría la posibilidad de establecer conclusiones y recomendaciones respecto al capital

social y su construcción en los destinos seleccionados.

En este capítulo se incluyen los resultados de dicho proceso, los cuales derivan

del trabajo de campo desarrollado en los tres lugares seleccionados. La información para

cada uno de los destinos se divide en cuatro partes, a saber:

1. Se presentan los aspectos generales del destino, con la intención de caracterizar

el sitio de estudio y contextualizar la investigación.

2. Se hace una breve identificación de los entrevistados y del perfil de éstos.

3. Se resume, de manera general, el desarrollo turístico del sitio, desde la perspecti-

va de los entrevistados, además de una breve evaluación sobre la conformación y

la actuación del CPM.

4. Se exponen, de manera resumida, las distintas formas de capital social: i) grupal

de unión, ii) de puente y iii) de escalera, además de algunas otras características

que permiten diferenciar el capital social en los destinos analizados. Para ello, se

emplean los atributos de las partes interesadas y el análisis de redes sociales66

.

66 En el anexo 6 se incluye un cuadro que contiene las variables, indicadores y categorías de clasificación

de los tipos de capital social empleados en esta investigación.



VI.2. REAL DE ASIENTOS, AGUASCALIENTES

VI.2.1. CARACTERIZACIÓN DEL SITIO DE ESTUDIO

El estado de Aguascalientes se encuentra localizado en el centro del país; está integrado

por 11 municipios, que tienen una extensión territorial de 5.616 km2, el 0,3% del territo-

rio nacional. Su población, según el INEGI (2010), es de 1.184.996 habitantes, el 1.1%

del total del país, de la cual el 80,8% es urbana.

El municipio de Real de Asientos tiene una extensión de 547.74 km2 y se localiza

al noreste del estado de Aguascalientes,en las coordenadas 21º 53‖ de latitud norte y

102º 18‖ de latitud oeste, a una altura de 2.150 msnm en una zona semidesértica, por lo

que su clima es templado, con verano cálido y con una temperatura media anual entre 12

y 18°C; la época más calurosa se presenta entre los meses de mayo y agosto. La precipi-

tación pluvial media anual es de 488 milímetros y su régimen de lluvia es en los meses

de julio, agosto y septiembre (Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo

Municipal, Gobierno del Estado de Aguascalientes, 2010). El acceso a Real de Asientos

se realiza por la Carretera Estatal No. 66, que cruza el municipio de norte a sureste. La

vía férrea permite comunicar al municipio de sureste a noreste, a través del ramal que va

de Aguascalientes a Loreto, Zacatecas; sin embargo, por el momento sólo es utilizada

para el transporte comercial y no de pasajeros.

Gráfico 15. Ubicación geográfica de Real de Asientos, Aguascalientes

Fuente: INEGI, 2005.




En la parte noroeste del estado se contempla la cordillera montañosa de la Sierra

de Asientos. El pico más alto es el cerro Altamira con 2.600 msnm, tercero en altitud en

la entidad. El paisaje se encuentra predominado por material desértico, crasicaule67

y

mezquitales con pastizales en los llanos. En el subsuelo se cuenta con importantes yaci-

mientos minerales de plata y zinc, lo cual ha dado origen a una importante actividad mi-

nera en la zona.

De acuerdo con los datos del Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarro-

llo Municipal, el municipio cuenta con un total de 45.492 habitantes, distribuidos en 67

comunidades incluyendo la cabecera municipal (disponible en línea en http://www.e-

local.gob.mx/work/templates/enciclo/EMM01aguascalientes/index.html). La población

urbana en el municipio abarca el 28%, mientras que la rural el 72% (INEGI, 2010). La

población se concentra en la cabecera municipal, con 4.517 habitantes, en la comunidad

de Villa Juárez, que, de hecho, tiene más habitantes que la anterior, con 4.888 habitantes,

y en Ciénega Grande, con 3.348 (INEGI, 2010). De acuerdo con el Consejo Nacional de

Población, este municipio mantiene un alto grado de intensidad migratoria con los Esta-

dos Unidos, pues el 30,1% de sus hogares están vinculados con este fenómeno

(Gobierno del Estado de Aguascalientes, 2010. Disponible en línea en:

http://www.aguascalientes.gob.mx/segob/coespo/Asientos.aspx).

Respecto a la estructura económica en el municipio, el XII Censo General de Po-

blación y Vivienda 2000 indicaba que en las actividades agropecuarias se desempeñaban

el 25,9% de la población ocupada, el 46,1% en las actividades industriales y el 25,3% en

el comercio y los servicios (disponible en http://www.snim.rami.gob.mx). Cabe destacar

que la población económicamente activa en 2010 está constituida por más de 14.000

personas.

De acuerdo con el índice de marginación integrado por el Consejo Nacional de

Población (CONAPO), el municipio de Real de Asientos ocupa el primer lugar en el

estado, por contar con el 5,54% de población analfabeta de más de 15 años, así como el

26,02% de la población de dicha edad que no ha terminado la educación primaria. Res-

pecto a vivienda, Real de Asientos es uno de los municipios con mayor proporción de

viviendas sin agua entubada, sin energía eléctrica, con pisos de tierra o con algún nivel

de hacinamiento. El 59,52% de la población de este municipio vive con ingresos de has-

67 ―También conocido como nopaleras, el matorral crasicaule se localiza en las partes bajas de lomeríos,

principalmente en los municipios de Aguascalientes, Asientos, El Llano, Pabellón de Arteaga y Tepezalá‖

(CONABIO, IMAE y UAA, 2008: 90).



ta dos salarios mínimos; por todo lo anterior, la región oriente del estado es la de mayor

marginación del estado de Aguascalientes (CONAPO, con base en información propor-

cionada por INEGI, Censo de Población y Vivienda 2010. Disponible en

http://www.snim.rami.gob.mx).

VI.2.1.1. La oferta turística de Real de Asientos

La población de Real de Asientos cuenta con 96 edificios catalogados por el INAH en

un radio no mayor de 1.5 km2 (arquitectura religiosa, de haciendas, urbana, minera y

ferrocarrilera); todo el municipio cuenta con 140 inmuebles. Entre sus principales edifi-

caciones están la parroquia principal, dedicada a Nuestra Señora de Belén, la Casa La-

rrañaga, el Santuario de Nuestra Señora de Guadalupe y su antiguo cementerio y la Casa

del Minero, en donde todavía se puede apreciar el trabajo de cantera y de herrería en las

puertas y ventanas de la época colonial (Enciclopedia de Los Municipios y Delegaciones

de México. Estado de Aguascalientes, disponible en línea en http://www.e-

local.gob.mx).Además, cercano a la población, se encuentran el Santuario del Sr. del

Tepozán y su ex convento, convertido ahora en un museo comunitario, que son un atrac-

tivo singular; también destaca el recorrido en el tren turístico a la mina El Hundido.

―La artesanía representativa en la región de Real de Asientos es la alfarería tradi-

cional, pues se elaboran piezas de barro como cántaros, jarros, jarrones, ceniceros, porta

velas, ollas y macetas‖ (Enciclopedia de Los Municipios y Delegaciones de México.

Estado de Aguascalientes, disponible en línea en http://www.e-local.gob.mx).

Real de Asientos cuenta con poco equipamiento turístico, el alojamiento está li-

mitado a un solo hotel de ocho habitaciones sin categoría turística, que incluso no brinda

servicio a turistas, ya que está ocupado por personal de la mina Santa Francisca, que

hace poco comenzó a funcionar. La señalización en los atractivos turísticos está en mal

estado y el servicio de alimentos se proporciona en diversos establecimientos pequeños,

que tampoco cuentan con calidad turística, aunque sí ofertan gastronomía local.

Las actividades que se han integrado para ofertar a los visitantes consisten en re-

corridos guiados con duración aproximada de 2 hrs. cada uno. Este servicio es operado

por personal local contratado por la parroquia de Real de Asientos, ya que se encuentra

en las edificaciones religiosas, sólo el tren turístico y el recorrido por el centro histórico




son ofertados por la Asociación Civil ―Comité Real de Asientos Pueblo Mágico‖

(CRAPMA.C.), integrado por personas de la localidad.

VI.2.1.2. La demanda turística de Real de Asientos

La afluencia a Real de Asientos es registrada en dos puntos de visita obligada: los túne-

les y pinacoteca de la Parroquia de Nuestra Sra. de Belén y el recorrido en el tren turísti-

co ―Piojito‖; estos emprendimientos generan bases de datos que son reportados a la Di-

rección de Turismo Municipal, enviándolos a su vez a la Secretaría de Turismo del Esta-

do de Aguascalientes (SECTURE)68

. Con dicha información se presenta el gráfico

número16, que muestra el incremento de la afluencia de visitantes a partir de la apertura

de los túneles. Sin embargo, no se registra el tipo de visitante al destino o la procedencia

de los mismos (nacional o internacional).

Gráfico 16. Afluencia anual a Real de Asientos

Nota: (a) Registro de julio a diciembre.

(b) Registro de enero y febrero. Fuente: Datos proporcionados por la SECTURE.

Como se puede observar, la novedad del atractivo turístico surtió efecto en 2003.

Sin embargo, después de la euforia, la afluencia disminuyó en 2004, coincidiendo con el

término de la administración municipal y estatal, lo cual derivó en una débil estrategia

de difusión turística. A pesar de ello, el destino siguió llamando la atención a visitantes y

68 Por lo anterior, se considera que el método de obtención no es muy fiable, ya que puede existir duplici-

dad de datos a partir de 2008; cabe destacar que de 2002 a 2007 se reportaron sólo el registro de los túne-

les y pinacoteca. Sin embargo, son los datos oficiales proporcionados por SECTURE y, por tanto, los

presentados en este trabajo.

0

10000

20000

30000

40000

50000

2002

a

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

b

6699

19811

8754 9494 11072

26991

4088345096

7794

Vis

itan

tes

Periodo



para 2006, período en que se contaba con nuevas autoridades que decidieron impulsar la

actividad turística, se otorgó, por parte de la SECTUR, la declaratoria como pueblo

mágico, lo que provocó el incremento en la afluencia turística, la cual muestra una tasa

de crecimiento anual del 9,99% en el período de 2003 a 2011, siendo considerable en los

últimos años.

Cabe mencionar que, según los datos proporcionados por la SECTURE, la

afluencia total ha superado 58 veces la población existente en la cabecera municipal a lo

largo de estos diez años.

Gráfico 17. Estacionalidad turística en Real de Asientos

Fuente: Elaboración propia basada en los datos proporcionados por SECTURE.

La estacionalidad de la afluencia de visitantes a Real de Asientos es muy similar

a la del resto del país y de Aguascalientes, incrementándose en los meses de marzo, abril

y julio, correspondiendo éstos a vacaciones de Semana Santa, Feria Nacional de San

Marcos y vacaciones de verano, respectivamente.

Cuadro 33. Estacionalidad turística de Aguascalientes y Real de Asientos

Mes Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.

Temporalidad de Aguascalientesa

6,2% 7,1% 8,7% 11,0% 10,2% 7,0% 9,3% 8,3% 7,2% 9,0% 8,3% 7,8%

Temporalidad de Real de Asien-tosb

8,5% 6,5% 9,7% 13,3% 5,7% 7,4% 12,1% 8,2% 5,7% 6,8% 8,2% 7,9%

Eventos Semana Santa, Feria

Nacional de San Mar-cos

Vacaciones de

verano

Festival de las Calaveras

Vac. Nav.

Nota: (a) Porcentaje respecto al total de llegadas a hoteles del período 2003-2008.

(b) Porcentaje respecto a la afluencia promedio mensual del período 2003-2011.

Fuente: SECTUR con base en información generada a través del Sistema Nacional de Información Turís-

tica (SNIT)-Sistemas de Información Turística Estatal.

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

Pro

med

io p

or

mes

dura

nte

los

per

iodos

2003-2

011




Como se puede observar en el gráfico17, la estacionalidad es muy marcada y

provoca todavía desajustes en los prestadores de servicios turísticos, que no han sabido

generar estrategias de marketing en temporada baja.

En el cuadro33, se observa cómo los meses de noviembre y diciembre destacan

también por la coincidencia del Festival de Calaveras y vacaciones navideñas, respecti-

vamente. Sin embargo, es claro que en Real de Asientos son pocos los días que tienen

una afluencia considerable.

VI.2.1.3. Aspectos relativos a la gestión turística

Para dar cumplimiento a los requisitos establecidos por el programa Pueblos Mágicos,

en 2006 se conformó un comité integrado por 19 personas de la comunidad, el cual tomó

posesión el 8 de agosto de ese mismo año en presencia del Secretario de Turismo y auto-

ridades locales. Dicho comité se formalizó como una asociación civil denominada Co-

mité Real de Asientos Pueblo Mágico A.C. (CRAPM A.C), quedando constituido ante la

Notaría Pública el 15 de octubre de 2007. Sin embargo, en cumplimiento de las modifi-

caciones hechas en 2009 a las reglas de operación del programa, el comité se reestruc-

turó a finales de ese año, provocando algo de tensión en las relaciones sociales entre los

actores vinculados con la actividad turística en la localidad. Para esa fecha, la estructura

del Comité Pueblos Mágicos estaba integrada por diez participantes: un presidente (habi-

tante de la localidad y presidente del patronato de la feria local), un secretario (represen-

tante de la SECTURE), un tesorero (habitante de la localidad) y siete vocales, de los

cuales uno es representado por la Dirección de Turismo Municipal y otro por un colabo-

rador del INAH. Las demás vocalías están ocupadas por habitantes del destino.

El comité, en coordinación con las autoridades de los distintos niveles de gobier-

no, ha trabajando en diversos proyectos que permitieron incrementar el atractivo del

destino, como la mejora de la imagen urbana y la restauración de diversos recintos reli-

giosos abiertos al público. Además, en 2007, FONATUR elaboró un Programa Especial

de Apoyo al Desarrollo Turístico de Real de Asientos.

Por último, se considera oportuno referir los resultados del análisis realizado en

2008 (Desarrollo Estratégico, Turismo y Competitividad, 2008), los cuales muestran una

panorámica general del turismo en la localidad. Estos resultados se sintetizan en el análi-

sis FODA referido en el cuadro 34.



Cuadro 34. Análisis FODA del turismo en Real de Asientos

DEBILIDADES FORTALEZAS

Poca difusión turística.

La infraestructura turística es nula.

Los servicios turísticos son pocos.

El transporte público al lugar es difícil.

Falta de señalización en las carreteras.

Alta injerencia de la Iglesia.

Cuenta con buenos atractivos turísticos.

Disponibilidad de los habitantes para hacer de

la localidad un atractivo turístico importante.

Guías de turistas capacitados.

Adecuadas vías de comunicación (cercanía

con Aguascalientes 30 minutos).

AMENAZAS OPORTUNIDADES

Al desaparecer las actividades económicas

naturales, el turismo se constituyó en la prin-

cipal fuente de ocupación; se puede convertir en una zona de alta pobreza de no apuntalar

la actividad económica.

Incremento del comercio y los servicios por el

crecimiento de la actividad turística a partir de

que fue nombrado pueblo mágico.

Se puede diseñar una ruta turística de pueblos

mineros.

Su cercanía con Aguascalientes puede ser

atractiva para los tour operadores. Fuente: Desarrollo Estratégico, Turismo y Competitividad (2008).

VI.2.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS ENTREVISTADOS

La aplicación de las entrevistas semiestructuradas a informantes clave permitió identifi-

car un total de 29 actores vinculados con el turismo en Real de Asientos, los cuales se

presentan en el cuadro 35.

De los 29 actores detectados se seleccionaron 15, a los que se aplicó el ―Cuestio-

nario para diagnóstico de capital social en destinos turísticos‖ (ver anexo VIII). Los ac-

tores entrevistados presentan las siguientes características:

El rango de edad de los entrevistados tenía la siguiente conformación: la mayoría

de ellos (53%) tenía entre 35 y 59 años; 33% con edad entre 25 y 34 años y el re-

sto (13%) con edad entre 60 y 70 años.

Respecto al género, el 67% de los entrevistados fueron hombres y el 33% muje-

res.

En cuanto a la ocupación, el 40% de los encuestados manifestaron ser servidores

públicos, 20% se dedicaban a la docencia, 13% se definieron como prestadores

de servicios turísticos y un porcentaje igual dijeron ser jubilados, mientras que

una persona dijo dedicarse a la construcción (7%) y otra más era comerciante

(7%).




Cuadro 35. Relación de actores identificados en Real de Asientos

SECTOR PÚBLICO Gerardo Amador (Artesano, integrante de

CRAPM A.C.)

Secretaría de Turismo del Estado de Aguasca-lientes(Secretario del CPM)

Salvador Gallegos (Artesano)

Instituto Nacional de Arqueología e Histo-

ria(Vocal del CPM)

Ma. Guadalupe Rodríguez (Propietaria de Res-

taurante, integrante de CRAPM A.C.)

Ayuntamiento (Vocal del CPM) Sr. Fajardo (Propietario del hotel)

SECTOR PRIVADO/PARTICULARES Operadores turísticos de la ciudad de Aguasca-

lientes

Jaime Silva Rodríguez (Presidente del CPM) Mina ―Santa Francisca‖ (empresa privada)

J. Jesús Martínez Casillas (Tesorero del CPM) Ricardo Rodríguez (Administrador de los túne-

les)

Margarita de la Cruz Esparza Huerta (Profeso-

ra, vocal del CPM) SECTOR EDUCATIVO

Esthela Esparza Huerta (Profesora, vocal del

CPM)

Colegio de Estudios Científicos y Tecnológicos

del Estado de Aguascalientes (CECyTEA)

María Esther Horcacitas Reyes (Vocal del

CPM) Casa de la Cultura

Carlos Alberto Orenday Muñoz (Vocal del

CPM)

GRUPOS ORGANIZADOS DE LA SO-

CIEDAD CIVIL

Silvia Ubario Medina (Vocal del CPM) Club Real de Asientos

Alfonso Jáuregui (Presidente de CRAPM A.C.) Comisariado Ejidal

Belén García (Tesorera de CRAPM A.C.) Grupos de Danzantes

Ezequiel Lomelí (Alfarero, integrante de

CRAPM A.C.) Pro Asientos A.C.

Gerardo Macías (Alfarero, integrante de

CRAPM A.C.) CLERO

Refugio Morales (Alfarero, integrante de

CRAPM A.C.) Parroquia


Respecto al nivel educativo, la mitad (50%) de los entrevistados dijeron haber

cursado estudios a nivel superior, 29% tener educación media y el resto (21%)

sólo contaba con estudios de educación básica.




Al cuestionar si pertenecían a algún tipo de organización, se identificó que un

40% pertenecía a una organización cívica, principalmente a la denominada Real

de Asientos Pueblo Mágico A.C., el 33% dijeron pertenecer a alguna organiza-

ción de carácter público, mientras que otro 13% pertenecían a una agrupación re-

ligiosa y el resto (13%) manifestó no pertenecer a ningún tipo de organización.

Por último, al cuestionar sobre sus objetivos por participar en la gestión turística

de Real de Asientos, el 44% de los entrevistados manifestaron interés por impul-

sar el desarrollo económico, el 40% se inclinó por favorecer el desarrollo socio-

cultural de la localidad y el resto (16%) revelaron estar buscando un desarrollo

personal.

Gráfico 20. Objetivo de participar en la gestión turística de Real de Asientos


44%

16%

40%

Desarrollo económico del destino. Desarrollo personal

Desarrollo socio-cultural

21%

29%

50%

Educación Básica Educación Media Educación Superior

13%7%

7%

20%13%

40%

Prestador de servicios turísticos Comerciante

Construcción Docente

Jubilado Servidor Público

Gráfico 18. Ocupación de los

entrevistados

Gráfico 19. Nivel educativo de los

entrevistados




VI.2.3. ANÁLISIS DEL DESARROLLO TURÍSTICO Y DEL COMITÉ PUEBLOS

MÁGICOS (CPM)

VI.2.3.1. Conformación del CPM

Según lo respondido por los actores entrevistados, el CPM se estructuró para dar res-

puesta a los criterios establecidos por la SECTUR federal, pero, dado la premura en la

necesidad de conformar el grupo, en un primer momento, se utilizó un comité de cultura

que ya existía. La iniciativa y la decisión de a quién convocar fueron de las autoridades

del municipio y de SECTURE, para dar cumplimiento con los requisitos. Sin embargo,

lo que nunca se buscó fue representatividad o vinculación con la sociedad civil. En este

sentido, todos los actores identifican a la SECTURE y, principalmente, al ayuntamiento,

como las instancias que organizaron, invitaron y conformaron el CPM. Algunos de los

involucrados mencionan que se les hizo una invitación por parte del ayuntamiento a las

personas más representativas, propositivas, activas de la comunidad e idóneas que tenían

conocimiento de qué se estaba haciendo. Pero la percepción de los actores respecto a la

conformación del CPM es diversa, pues, mientras algunos opinan que se trata de un gru-

po interdisciplinario y lo ven positivo, otros consideran que los que lo conforman son

personas con pocas relaciones sociales.

Se identifica que existe un desconocimiento generalizado sobre cómo se llevó a

cabo el proceso para la conformación del nuevo CPM: ―De pronto ya había otro co-

mité‖69

.

También se encontraron actores que desconocen el por qué algunos forman parte

y otros quedaron fuera de dicho comité, y lo que es más, existen actores que dicen perte-

necer al CPM, cuando la realidad es que no figuran como integrantes en los registros

oficiales ni ante las autoridades federales.

Un aspecto que requiere particular atención es la no inclusión de los miembros de

la A.C. Los entrevistados refieren que se invitó sólo a algunos de sus miembros a part i-

cipar, pero éstos no aceptaron. Otras versiones apuntan que se les pidió renunciar a la

A.C. y ese fue el motivo de su declinación a participar, incluso hay miembros de la pro-

pias A.C. que afirman que ―no querían a nadie de nosotros allí‖.

69Las citas que se presentan en este capítulo sobre las ideas manifestadas por los entrevistados, se hacen de

manera anónima para respetar la confianza depositada en este trabajo de investigación.



Lo que resulta evidente es el desconocimiento de los actuales integrantes del

CPM respecto al motivo por el cual se tuvo que cambiar de comité y por qué es que que-

daron fuera los miembros de la A.C.:

Nos convocaron para que viniéramos aquí a la Presidencia Municipal, porque se iba a

cambiar el CPM, porque el comité que estaba se hizo Asociación, entonces ya había que

reestructurar un nuevo comité y se hizo una convocatoria.

Aún más, hay quien ni siquiera se ha percatado que esto ocasionó malestar entre

esos actores y que, en parte, se ha fragmentado el tejido social en la población. En una

conversación entre un integrante del nuevo comité con un miembro de la A.C., el prime-

ro le dijo al segundo: ―les vamos a quitar todo lo que tienen, de nosotros se acuerdan‖.

Destaca que en el actual CPM no hay una representación de gremios, sino parti-

cipación de los integrantes a título personal. Además, los actuales miembros del comité,

que representan a la población local, tienen nula relación con la actividad turística, aun-

que algunos, efectivamente, sí cuentan con prestigio y reconocimiento social. Lo ante-

rior, según palabras de los mismos pobladores, se debe a que:

La población de Real de Asientos no tiene mucha disponibilidad, por eso se invitó a per-

sonas más activas a que se integraran, aun y cuando no tuvieran relación directa con el

turismo.

En relación con la pregunta de si se hizo un estudio de las relaciones sociales

preexistentes, es claro que no se hizo de manera formal, a pesar de que existen actores

que mencionaron lo contrario; pero sus respuestas tiene más que ver con insinuaciones

de análisis o sondeos subjetivos de la persona que, en su momento, identificó a otros

miembros de la comunidad a quienes se les invitó a participar, o a trabajos realizados por

otras instancias, pero que en realidad perseguían otros fines.

Otros actores niegan la realización de dicho análisis y mencionan que: ―nada más

invitaron y con quien fuera se integró el comité‖.

Respecto a la relación en el interior del CPM, la mayoría de sus integrantes la ca-

lifican como magnífica, cordial y estrecha. Además, mencionan que todos los integrantes

comparten el objetivo de impulsar el turismo en la localidad para crear empleos y, a par-

tir de eso, buscar el desarrollo local. Sin embargo, existen también en el CPM personas

que mencionan lo contrario, pues declaran que la relación no es muy estrecha, que les

hablan nada más para decirles cuando van a ser la reuniones, las cuales en ocasiones no




se llevan a cabo e, incluso, no tienen la certeza de quiénes son los integrantes que con-

forman el comité.

Para algunos de los actores externos al comité, la relación con éste no es muy fa-

vorable o no existe, pues no saben cuál es el fin u objetivo de sus integrantes y, además,

manifiestan no estar enterados de que estén trabajando.

VI.2.3.2. Evaluación del desempeño

Los integrantes del CPM consideran que su trabajo, a la fecha, ha sido bueno e incluyen-

te, aunque reconocen que al momento de la entrevista se tenía poco tiempo de haberlo

conformado y, por tanto, no había mucho trabajo desarrollado.

Los actuales integrantes se consideran apolíticos y personas dispuestas a trabajar

y destacan, como una ventaja del comité, el equilibrio que existe en los integrantes

respecto a la experiencia y la aportación de nuevas ideas. Estas personas subrayan como

su principal logro la buena relación que se tiene con las dependencias y los avances en el

rescate de inmuebles, pero también reconocen que mucho del trabajo que se pueda

desarrollar depende de los presupuestos para ejecutar obras. Por lo tanto, muchos

esfuerzos se han visto truncados.

También se detectó la necesidad de más y mejor información por parte de los in-

tegrantes del CPM, pues mencionan:―Sí se ha trabajado […] tenemos algunas encomien-

das, pero no las hemos trabajado porque nos falta más información‖.

Sólo uno de los integrantes reconoció el nulo trabajo del comité, ya que sólo se le

había convocado a un par de reuniones de trabajo, que incluso no se llevaron a cabo.

Por otro lado, al solicitar una evaluación del trabajo realizado por el CPM a los

actores que no pertenecen a él, la mayoría manifestaron no haber visto ningún avance o

trabajo, incluso hay quien manifiesta que: ―El nuevo comité […] lo hicieron con la fina-

lidad de bajar recursos, porque nosotros no podíamos bajarlos […] pero, que yo esté

enterado que hayan metido proyectos, pues no‖.

Al preguntar de manera puntual sobre la realización de ciertas actividades que es-

tablecen las reglas de operación del programa, las respuestas contenidas en el gráfico 21

dan cuenta del acuerdo generalizado respecto a la mayoría de ellas, como es la celebra-

ción periódica de reuniones de trabajo, la formalización de ésta mediante el pase de lista

y el levantamiento de un acta, pero se detecta cierto desconocimiento respecto al conte-



nido del plan de trabajo del CPM y a la participación de ciudadanos en las reuniones.

Asimismo, es claro el hecho de que el CPM se ha mantenido deslindado de toda clase de

actividad política o proselitista y que no maneja ningún tipo de recurso derivado de los

convenios de reasignación de recursos para el desarrollo de las obras proyectadas.

Gráfico 21. Realización de funciones del CPM de Real de Asientos


Según se evaluó, pareciera que ni los mismos integrantes del CPM tienen claro

cuál es la función que deben desempeñar y, por lo tanto, las personas que no están incor-

poradas no tienen una buena impresión de su desempeño. Además, según palabras de un

funcionario público, los actuales miembros del CPM tienen muchos deseos de trabajar,

pero tienen aún mucha dependencia de las instituciones públicas y eso, sin duda, frena

las acciones que se pudieran desarrollar.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Funge como interlocutor

Consulta y analiza

Cuenta con plan de trabajo

Cuenta con programas de competitividad

Cuenta con talleres de desarrollo de productos

Cuenta con programa de capacitación

Administra recursos

Celebra reuniones

Cuenta con calendario

Realiza proletisismo

Asistencia de mayoría

Participan ciudadanos

Se hace listado de asistencia

Se redacta y firma minuta

Sí No No sabe




VI.2.3.3. Comunicación

En relación con este tema, los entrevistados coincidieron en que el actor que convoca a

las reuniones e informa sobre proyectos o resoluciones relacionados con la gestión turís-

tica del destino es el Departamento de Turismo del Municipio, el cual recibe la informa-

ción, principalmente, de la SECTURE. No obstante, se detectó que los canales de comu-

nicación no están del todo establecidos o formalizados y lo mismo se puede girar un

oficio, que hacer una llamada telefónica o una invitación o anuncio verbal.

Además de éste, el principal medio a través del cual se enteran las personas de la

localidad sobre los temas vinculados con el turismo es a través de las reuniones que pe-

riódicamente celebra el CPM; pero, aquellos actores que no integran el comité, se ente-

ran por medio de otras personas o, según ellos mismos manifiestan, cuando les compete,

el ayuntamiento les notifica.

Gráfico 22. Medios a través de los cuales se enteran de los proyectos de turismo en Real

de Asientos


Al solicitarles a los miembros del CPM que calificaran la comunicación en el in-

terior de éste, el 44% la calificaron como buena, con una ponderación de 8 en una escala

de 1 a 10; el 33% la consideran muy buena, al asignarle una calificación de 9; y el 22%

le otorgaron la calificación máxima, por lo que la consideran excelente.

34%

53%

13%

Comunicación (formal o informal) del Ayuntamiento

Reuniones del Comité

Otro



VI.2.3.4. Identificación de otros actores

Se pidió a los entrevistados que identificaran otros actores vinculados con el turismo en

la localidad, pero que no integraran el CPM. Entonces, surgió, en primer lugar, la men-

ción de la A.C. (antes CPM) que, según la percepción de los entrevistados, no está por-

que ahora son prestadores de servicio, pero se mantienen en contacto, aunque para algu-

nos, ésta tiene objetivos diferentes a los del actual CPM. Hay también quien sí detectó

que este actor no se integró, pues hubo un desacuerdo en cuanto a la nueva estructura.

Otros actores mencionados fueron la parroquia –pues tiene a su cargo, y adminis-

tra, muchos de los principales atractivos de la localidad, como son los túneles, el Te-

pozán y el panteón–, el propietario del hotel, los artesanos y el CECYTEA, a los que,

según los entrevistados, se les extendió la invitación a participar en el CPM, pero no

aceptaron debido, en parte, al problema que surgió con la reestructuración del comité.

Hubo quien también mencionó a la SEMARNAT –por el museo de cactáceas–,

las instituciones educativas, la propietaria del restaurante, la persona que elabora los

dulces típicos, los integrantes del comité que organiza la feria del pueblo y el señor Sal-

vador Contreras, quien dirige al grupo de actores en la localidad. Todos ellos son actores

que comparten los objetivos trazados por el CPM y a quienes, ―a lo mejor, no los han

invitado‖ o no están porque no asistieron a la convocatoria.

Como actores no directamente relacionados se mencionaron los grupos de dan-

zantes, los deportistas, la casa de la cultura y una A.C. denominada Pro Asientos, que

recién se estaba creando.

La mayoría de los entrevistados no identificaron personas que se manifestaran

abiertamente en contra del desarrollo turístico en la localidad. Por el contrario, mencio-

naron que ―la gente está deseosa de que crezca el programa‖. Sin embargo, hubo quien sí

mencionó casos muy concretos de personas que no apoyan el turismo en la localidad.

Algunos de los casos mencionados fueron el de una persona no residente, que en un

evento público se manifestó reclamando supuestos derechos de autor; y otra persona

residente, y con quien ya se está en conversaciones, que amenaza con organizar y conta-

giar a más gente para causar conflictos sociales en la localidad. Algunos de los entrevis-

tados declararon que la inconformidad de estas personas se debe a que querían obtener

beneficios personales del proyecto.




Hubo quien identificó también actores que deberían ―llegar‖, como las institucio-

nes financieras o la industria para reactivar actividades tradicionales, como la artesanía.

VI.2.3.5. Desarrollo turístico

Algunos de los sucesos más significativos para el desarrollo turístico en Real de Asien-

tos, mencionados por los entrevistados, son los siguientes:

- 1730.Inicio de la construcción de la parroquia, edificio que, junto con algunos

otros, forman parte de la herencia que ahora aprovecha el turismo.

- 1984. Publicación de la novela Piedras para Ibarra, de la escritora Harriet Doerr,

que se sitúa en Real de Asientos y cuenta la historia de una pareja

norteamericana que llega a rehabilitar una mina en los años sesenta. Este libro

obtuvo el National Book Award en Estados Unidos.

- 1987. Conformación del grupo de actores e inicio de las representaciones del

Viacrucis en la cabecera municipal.

- 1988. Se estrena la película Stones for Ibarra del Director Jack Gold, basada en

la novela del mismo nombre y con las actuaciones de Glenn Close, Keith Carra-

dine, Alfonso Arau, Jorge Cervera Jr. y Trinidad Silva.

- 2000-2001. Hay un cambio de sacerdotes en la parroquia debido a conflictos

entre los anteriores; la intención de los padres recién llegados era unir a la gente

de la localidad. En una conversación que sostuvo el presbítero Arturo Flores con

pobladores surgió el tema del problema que estaba significando la humedad en el

templo, y fue entonces que, mediante la participación de algunos vecinos, se

desaguó la noria y se descubrió el acueducto. El entonces encargado del área de

Turismo y Cultura del Municipio, prof. Nicolás Vázquez, envió, junto con los

sacerdotes, un oficio a Gobierno del Estado y es así que se inició el proyecto.

Hay quien menciona que el proyecto se dio por iniciativa del prof. Jaime

Posadas, quien entonces trabajaba en la dependencia de turismo estatal. En este

período se realiza el Coloquio Internacional de Tierra Adentro, que dio a conocer

a Real de Asientos y lo posiciona en el mapa internacional, vinculándolo con el

Camino Real de Tierra Adentro.



- 2002. Apertura de los túneles, remodelación de la parroquia y organización de la

pinacoteca.

- 2003-2004. Se realizan trabajos de recuperación del Tepozán, de mejora de la

imagen de la localidad, y se trabaja en la creación de productos turísticos con mi-

ras a la incorporación en el programa Pueblos Mágicos de México.

- 2006. El 30 de octubre se logró la incorporación de Real de Asientos al programa

Pueblos Mágicos de México, lo cual significó un parteaguas en el desarrollo del

turismo en la localidad, pues es cuando se enriqueció el producto turístico oferta-

do, incorporando atractivos, como el panteón, el ex monasterio y El Hundido,

generando, también, una reactivación de la economía local mediante la apertura

de pequeños negocios.

Por iniciativa de Gobierno del Estado, se inició la promoción del destino en me-

dios especializados y comenzó el interés de turoperadores locales por incluir a

Real de Asientos en sus productos. En ese mismo año se creó el Departamento de

Turismo Municipal.

- 2007. Año con pocos avances, pues, debido a problemas presupuestales en el

municipio, no se atraen recursos por medio de los convenios de reasignación. Se

mencionó que a futuro se piensa seguir trabajando en descubrir y habilitar más

túneles, pues conectan varios puntos de la localidad.

- 2009. A pesar de tener algunos proyectos autorizados, la negativa del gobierno

del estado, evita el que se pueda disponer del recurso.

- 2010. Año de elecciones municipales en el que las campañas electorales distraen

los presupuestos para obras y proyectos.

- 2011. Con el inicio de la nueva administración municipal, se generan nuevos

proyectos para el municipio que, aparentemente, darán impulso al turismo en la

localidad. Sin embargo, el desarrollo de un nuevo proyecto minero de gran en-

vergadura concentra la atención de las autoridades.

Como personajes y organismos locales clave en el impulso del turismo, se men-

cionan a el Sr. Alfonso Jáuregui, Presidente de la A.C. y anterior Regidor de Turismo; el

Sr. Salvador Dávila, ex alcalde de la localidad; la SECTURE; el Gobernador del Estado,

Ing. Luis Armando Reynoso Femat; la Sra. Belén García, impulsora del turismo y pro-

pietaria de la casa de las geodas; el Sr. David Esparza, encargado del Departamento de




Turismo del Municipio de Real de Asientos; el Lic. Víctor Solís, quien, por encargo del

Ayuntamiento, realizó todo el trabajo de investigación histórica para preparar la candida-

tura de Real de Asientos al programa Pueblos Mágicos; y el Prof. Jaime Posadas, quien,

desde la entonces Coordinadora de Turismo de Gobierno del Estado, impulsó el proyec-

to de los túneles.

Según las impresiones de los entrevistados, la incorporación al programa ha sig-

nificado un detonante del turismo en la localidad y ha contribuido, además, a la concien-

ciación de los pobladores locales respecto a su propia historia e identidad, así como del

potencial turístico de la localidad:

Teníamos tanta riqueza que ni nosotros la conocíamos, ni siquiera nosotros la valorába-

mos. Cuando se viene el programa y se empieza a dar todo este proceso, yo siento que

hasta nosotros mismos conocimos y nos apropiamos de nuestra historia, ahora sí[…] res-

catamos esa identidad, de ser personas de aquí, de Asientos.

Sirvió para que la gente se identificara con su propia historia.

Resulta también evidente que, durante todo este tiempo, el papel de la dependen-

cia de Turismo estatal ha sido determinante en el impulso del turismo en la localidad,

incluso al incentivar la incorporación de la localidad al programa, llegando a evidenciar-

se una total dependencia. En este sentido, debido al poco avance registrado en los últ i-

mos años, se identifica un resentimiento hacia el gobierno del Estado, pues los poblado-

res sienten que se les ha abandonado:

…lo malo es el abandono en cuestión de recursos económicos […] no se enfocan a des-

tinar los recursos para un proyecto que ya está encaminado, mejor están buscando otras

alternativas, quizá con la gente de su confianza…

[…] de la Declaratoria en delante yo creo que sí se ha avanzado, pero despacio. No ha

habido un avance como […] en otros lugares […]. Aquí realmente nos han tenido muy abandonados por esa parte (apoyo del Estado). Entonces, más que nada, por eso yo creo

no se ha visto el avance suficiente, porque pues en realidad, también nos han dejado muy

solos […] si no hay el apoyo suficiente, pues también, no se logra avanzar.

VI.2.3.6. Percepción de impactos del turismo

En términos generales, se podría decir que el turismo ha motivado a los pobladores loca-

les y, particularmente, a los integrantes del CPM, pues ven en esta actividad una opción

de desarrollo para su localidad: ―la gente ve en el turismo un área de oportunidad para el

desarrollo económico de sus familias‖. Aunque, para algunos actores, existe un proble-



ma, y es que la gente está acostumbrada a recibir. En palabras de uno de los entrevista-

dos: ―la gente en Asientos pide, pide, pero no te da nada a cambio‖.

Existen otras personas que coinciden al opinar:

Pues así mucho beneficio no se ha tenido, porque la gente está acostumbrada a que le

den, no está acostumbrada mucho a trabajar y a invertir, ¿verdad? Y luego pues tampoco

tiene para invertir, y a veces se trae gente de fuera y se molestan…

La percepción de los actores encuestados respecto a los impactos que el turismo

ha generado en Real de Asientos se presenta en el gráfico 23. En él resaltan, como efec-

tos positivos, los impactos económicos del turismo que más de la mitad de los encuesta-

dos (57%) identifican.

Gráfico 23. Impactos generados por el turismo y percibidos en Real de Asientos


De manera concreta, algunos de los beneficios percibidos por los entrevistados, co-

mo resultado del impulso al turismo en Real de Asientos, son los siguientes:

Impulso del desarrollo local desde todas sus perspectivas, e incremento de los

servicios.

Mejoras y dinamización de la economía local, al propiciar e incentivar la apertu-

ra y crecimiento de negocios y microempresas de servicios, lo que genera un ma-

yor flujo de dinero en la localidad.

Positivos

Negativos

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Económicos Socio-culturales Ninguno

57%

21% 21%

14% 14%

71%




Generación de empleos para los jóvenes y, como consecuencia, reducción de la

migración.

Creación de nuevas opciones educativas.

Mejoras en la imagen urbana y en las infraestructuras existentes, además de que

se propicia la remodelación, el rescate y la adecuación de fincas con valor histó-

rico.

El mismo reconocimiento implica un avance. Ahora Real de Asientos ya es co-

nocido y existe un interés de turistas potenciales, debido, en parte, a la marca

Pueblo Mágico.

Mejoras en la forma de actuar de las personas y cambios de mentalidad. Ahora

existe un interés de los pobladores locales por involucrarse.

Se ha propiciado la vinculación social entre comunidades vecinas y entre visitan-

tes regionales.

El turista se va satisfecho y dice que regresará.

Hay quien opina que el turismo no ha generado beneficios esperados, o que éstos no

han sido percibidos por la mayoría de los habitantes debido, en parte, a que la localidad

se encuentra aún en una fase inicial de desarrollo turístico: ―no, no he visto ningún bene-

ficio […] pues es que, como apenas se está empezando, falta mucho por hacer todavía

[…].Los comerciantes son los que se han beneficiado‖.

Para algunos de los entrevistados, la gente de la localidad es consciente de los

beneficios indirectos que el turismo les genera y por eso apoya e incentiva su desarrollo,

aunque mencionan que es necesario trabajar en la concienciación de los niños y los po-

bladores locales, en general, y seguir impulsando la creación de servicios turísticos (ali-

mentos) para satisfacer las necesidades de los visitantes.

Por lo que corresponde a los impactos negativos, 71% de los encuestados no con-

sideran que el turismo haya generado repercusiones de este tipo o, al menos, no todavía:

―¡Negativos no, para nada! Los turistas son personas pacíficas, respetuosas‖.

Incluso, los comentarios son en sentido inverso, respecto a que han mejorado las

relaciones entre anfitriones y turistas y que los pobladores locales ya se habituaron: ―al

principio, se miraba como extraña a la gente que viniera aquí al pueblo, ¿verdad?, y aho-

ra no, ahora ya se acostumbró de ver gente de fuera‖.



De manera puntual, las repercusiones negativas del impulso del turismo en la lo-

calidad, según los actores entrevistados, son las siguientes:

Se han originado algunos problemas sociales, principalmente la división en la

población a raíz del impulso al turismo y, sobre todo, por los cambios en las ad-

ministraciones locales, por cuestiones de partido y cambios en los comités.

El control de los atractivos por parte de los particulares.

Problemas en la asignación de recursos y disminución del apoyo por parte del

gobierno estatal, por cuestiones políticas y partidistas.

El crecimiento no ha ido al ritmo que esperan, lo que ha derivado en desánimo de

los pobladores.

Faltan mayores apoyos para poder emprender negocios.

Se politizan los grupos que surgen en relación con impulso del turismo y, por

tanto, se desvirtúan sus finalidades.

Se está incrementando el ambulantaje en las áreas de visita y eso pudiera derivar

en un problema si no se controla oportunamente.

Por lo que toca a las relaciones sociales en el destino y a los cambios que el tu-

rismo y, particularmente, la incorporación al programa Pueblos Mágicos ha generado en

éstas, las respuestas de los actores encuestados hacen notar que la mayoría de los actores

vinculados con el turismo en Real de Asientos ya existían y que las relaciones entre

éstos han permanecido sin cambios e, incluso, han percibido mejorías en las relaciones

sociales en la localidad y, particularmente, en el CPM; el 64% opina que las relaciones

entre los actores han mejorado, pues se han hecho más estrechas (ver gráfico24) y, como

se está comenzando a trabajar, se debe buscar la unidad, pero: ―con los del otro comité,

ya la relación no es igual‖.

En el lado opuesto, y aunque son los menos, existen algunos entrevistados que

opinan que la incorporación al programa Pueblos Mágicos ha detonado la conformación

de nuevos actores vinculados con el turismo y se han dado cambios en las relaciones

entre estos, llegando, incluso, a haber momentos de confrontación que ya se han supera-

do, aunque advierten que habrá que esperar a ver lo que suceda con los cambios de ad-

ministraciones estatal y municipal.




Gráfico 24. Cambios en las relaciones sociales de CPM Real de Asientos


VI.2.4. CAPITAL SOCIAL GRUPAL DE UNIÓN

Para proceder al análisis del capital social de unión del CPM de Real de Asientos, es

oportuno recordar la clasificación propuesta por Durston (2000), que se ha tomado como

base para este trabajo. En ella, el autor define al capital social grupal de unión como una

extensión de las redes egocentradas, es decir, el cruce de muchos vínculos en un grupo

que al interactuar cara a cara permite un alto grado de cierre y densificación de las rela-

ciones y por tanto, facilita el funcionamiento como equipo o empresa. Resulta pues im-

portante analizar en qué medida, esta unión se presenta en los diferentes comités Pueblo

Mágico y ello se hará analizando la caracterización del comité, pero, sobre todo, median-

te el análisis de la variable ―cohesión‖ conformada por cinco indicadores a saber: seme-

janza intragrupal, relación intragrupal, proximidad intragrupal, acceso al grupo y lide-

razgo.

VI.2.4.1. Caracterización del CPM

Según se ha mencionado en el apartado IV.3.2, la estructura que debe seguir el CPM en

cada una de las localidades del programa está definida en las reglas de operación de

2009, específicamente en el punto 3 de las Reglas de Operación que se refieren al CPM.

En él se especifica que el número máximo es 10 representantes con voz y voto; sin em-

bargo, además de los tres puestos que deben ser ocupados por dependencias guberna-

64%

21%

7%7%

Han mejorado Sin cambios Han empeorado No sabe



mentales (INAH, Dependencia de Turismo estatal y Municipio), para cubrir los otros

siete asientos sólo se menciona el que se integre a representantes sociales. Por ello, es

importante, para tener una mejor idea de la estructura y funcionamiento de un comité en

particular, analizar quiénes son estos integrantes.

Para el caso concreto de Real de Asientos, el CPM está conformado por maestras

de Educación Básica, jubilados, servidores públicos del ayuntamiento y personas de la

sociedad civil, es decir, personas con reconocimiento social, pero que no están vincula-

das directamente con la actividad turística y menos aún son representantes de gremios

relacionados con el turismo. En lo que sí existe coincidencia es en el interés que todos

comparten por gestionar recursos e impulsar proyectos que redunden en beneficios para

la localidad.

VI.2.4.2.Cohesión

La variable que se ha considerado para analizar el capital social grupal de unión es la

cohesión, y para ello se han establecido cinco indicadores mediante la inclusión de nue-

ve ítems en el instrumento (ver anexo 6), cuyos resultados para el caso específico de

Real de Asientos se presentan a continuación.

Semejanza intragrupal

En relación con este primer indicador, se cuestionó a los entrevistados si consideraban

que los integrantes del CPM compartían algunos rasgos específicos, pero, según se apre-

cia en el gráfico 25, la vecindad es el único elemento común para 80% de los integrantes

del CPM, aspecto que se explica si se considera que 8 de los 10 integrantes del CPM

viven en la cabecera municipal, mientras que los dos representantes de instituciones gu-

bernamentales (una estatal y una federal), viven en la ciudad de Aguascalientes.

Se cuestionó también si los integrantes del CPM compartían la misma tendencia

política o, incluso, pertenecían a un partido político, a lo que el 80% de los entrevistados

respondió de manera negativa, mientras que sólo 20% lo hizo de manera afirmativa,

aunque cabe hacer la aclaración que el factor político no debe ser un elemento que con-

dicione la conformación del CPM.




Por último, se indagó sobre la percepción de los integrantes respecto a si la ma-

yoría de ellos tenían niveles de ingreso similares o detectaban una combinación de ricos

y pobres, a lo que 60% se inclinó por la primera opción, mientras que 40% restante

opinó que había una combinación de ricos y pobres.

Gráfico 25. Características comunes en los integrantes del CPM de Real de Asientos


Lo anterior permite establecer que la semejanza intragrupal en el CPM de Real

de Asientos es baja, ya que los miembros del CPM poseen características diferentes en-

tre sí, lo cual puede significar que existe una diversidad que pudiera ser enriquecedora y

posibilitar, además, el establecimiento de contactos que permitieran fortalecer el capital

social del comité.

Relación intragrupal

Respecto al segundo de los indicadores que evalúa las posibles fortalezas y debilidades

de la relación al interno del CPM, los resultados obtenidos se presentan en el gráfico 26

y de ellos se puede deducir que el CPM mantiene una buena relación intragrupal, toda

vez que, en términos generales, no se identifican debilidades y, más bien, se mencionan

como fortalezas, en primer término, la unión interna y el sentido de pertenencia, y la

realización de actividades colectivas. Coinciden también la mayoría de los entrevistados

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Vecindario

Familias o relaciones de parentesco

Actividad económica

Religión

Género

Edad

Ocupación

Formación o nivel educacional

Sí No



en otras fortalezas, como la habilidad para discutir y analizar críticamente o la habilidad

para relacionarse con otros.

Habría que considerar que estas respuestas son las que se obtuvieron al entrevis-

tar a los integrantes del CPM y que, según se ha revisado líneas arriba, no coinciden con

la visión que de este comité se tiene por parte de todos los actores vinculados con el tu-

rismo en el destino en cuestión.

Gráfico 26.Fortalezas y debilidades del CPM de Real de Asientos


Proximidad intragrupal

Para evaluar este indicador, se preguntó a los entrevistados si, para organizar o coordinar

actividades del CPM, el grupo cercano al líder coordinaba las actividades o bien, si los

miembros del grupo se relacionaban directamente entre sí debido a la fluida comunica-

ción entre ellos, a lo cual no se encontró un consenso, pues el 60% se inclinó por la pri-

mera afirmación, mientras que el 40% restante lo hizo por la segunda.

También se preguntó cómo era la manera en que se seleccionaba a los líderes del

grupo, a lo que la mayoría de los entrevistados (80%) respondió que a través de la deci-

sión o voto de los miembros y sólo 20% manifestó que mediante una persona o entidad

externa.

Por lo anterior, se podría establecer que la proximidad intragrupal en el CPM de

Real de Asientos es media, toda vez que algunos de los contactos entre los miembros son

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

El individualismo y fragmentación de las relaciones internas

La unión interna y sentido de solidaridad

La falta de análisis crítico

La habilidad para discutir y analizar críticamente

La falta de acción colectiva

Las actividades colectivas

La falta de confianza y aislamiento

La habilidad para relacionarse con otros

Sí No




realizados de manera directa, pero para otros se necesita intermediario, especialmente

los contactos con individuos más poderosos o líderes, acción que generalmente recae en

el ayuntamiento o en la dependencia de turismo estatal. Además, se presentan algunas

dificultades en la comunicación y coordinación interna.

Acceso al grupo

Por lo que se refiere al acceso al grupo, es decir, a la manera en que una persona se

podía convertir en miembro del grupo, un 80% de los entrevistados mencionaron que es

necesario ser invitado por alguien del grupo u organización y sólo 20% dijo que por

concurso u opción propia. Al respecto, habría que recordar que las reglas de operación

establecen un límite de miembros y proponen una estructura para la conformación del

CPM, lo cual, sin duda, limita la participación con voto de más actores, aunque es

posible el incorporarlos sólo con voz. Se habla, pues, de un acceso cerrado o parcial, a

pesar de la intención inicial por parte de las autoridades federales de que el CPM

funcionara como una instancia de representación de la sociedad.

Liderazgo

El tema del liderazgo es fundamental para poder impulsar iniciativas y concretar proyec-

tos, sobre todo en destinos como Real de Asientos, que requieren la incorporación de

toda la población para lograr la conformación de productos turísticos exitosos.

Al cuestionar sobre la efectividad del liderazgo en el interior del CPM, el 80% de

los entrevistados manifestó que éste es muy efectivo, mientras que el 20% lo calificó

como algo efectivo. Sin embargo, con base en las entrevistas practicadas a los demás

actores involucrados con la gestión de Real de Asientos, se debe cuestionar la eficacia de

dicho liderazgo hacia el exterior del CPM, así como tener en cuenta la presencia de otros

liderazgos que coexisten en el destino y que pudieran ser un apoyo o un obstáculo para

el impulso del turismo en la localidad.



VI.2.5. ATRIBUTOS DE LAS PARTES INTERESADAS

El análisis de los atributos de los actores desde la perspectiva teórica de las partes intere-

sadas propuesta por Mitchell, Agle y Wood (1997) y revisada en el aparado I.4.1, se

planteó desde dos perspectivas: una inicial, en la que se preguntó a los miembros del

CPM su percepción de ellos mismos sobre cada uno de los tres atributos propuestos por

la teoría (poder, legitimidad y urgencia). Posteriormente, se pidió a los actores entrevis-

tados (no sólo a los miembros del CPM) que hicieran una evaluación de estos mismos

atributos para aquellos actores con los que mantienen contacto en relación con la gestión

del destino turístico en cuestión.

Para el caso de Real de Asientos, los resultados de la primera perspectiva fueron

los siguientes:

Al cuestionar si el actor era afectado por el desarrollo turístico de Real de Asien-

tos, más de la mitad de los entrevistados (55,56%) respondieron que no, el 33,33%

mencionó que mucho y el restante 11,11% dijo que algunas veces.

En cuanto a la pregunta de si él, como actor, afectaba al desarrollo turístico en el

destino, un 44,44% de los entrevistados respondieron que a veces y un porcentaje

igual dijo que mucho, mientras que el restante 11,11% contestó que no.

Al pedir a los entrevistados que evaluaran en una escala de 0 a 5 el grado de in-

fluencia que tenían ellos mismos sobre el desarrollo turístico en Real de Asientos,

el promedio de las respuestas fue de 4,1.

Respecto al poder que creían tener para que otras personas realizaran actividades

en beneficio del desarrollo turístico en el destino, utilizando la misma escala, el re-

sultado en promedio fue de 3,9.

El tipo de poder que utilizan los miembros del CPM en Real de Asientos para be-

neficiar el desarrollo turístico es, según las respuestas recabadas, el prestigio o es-

tatus (50%), seguido de los recursos materiales o financieros (37,50%) y, en último

término, el poder coercitivo (12,50%).

Respecto a la legitimidad que cada actor considera tener para participar en la toma

de decisiones en el destino, los entrevistados mencionaron que ésta está dada por-

que existe un documento que los faculta a participar (55,56%), porque creen que

deben participar (33,33%) o porque las demás partes interesadas creen que deben

participar (11,11%).




En lo que concierne al atributo de urgencia, se cuestionó a los integrantes del CPM

sobre la frecuencia con la que sus aportaciones, ideas o solicitudes eran tomadas

en cuenta, a lo que 55,56% respondió que siempre, mientras que el restante

44,44% dijo que se les toma en cuenta a veces.

Por último, sobre el mismo atributo de urgencia, se interrogó a los miembros del

CPM de Real de Asientos la prontitud con que los demás actores vinculados con el

desarrollo turístico en el destino tomaban en cuenta sus aportaciones, ideas o soli-

citudes, a lo que 66,67% respondió que era inmediata y 33,33% dijo que la res-

puesta se daba en un tiempo razonable.

Para sintetizar los resultados obtenidos y facilitar la apreciación que cada miem-

bro del CPM entrevistado tiene de sí mismo respecto a su papel como actor en la gestión

turística del destino, se presenta el gráfico 27 que concentra dichos resultados70

.

Fuente: elaboración propia.

70 Es importante mencionar que tanto para el análisis de las partes interesadas como para el análisis de

redes, cada actor será identificado con un número pero, en agradecimiento a la confianza depositada por

las personas que fungieron como informantes para este trabajo, y para respetar el anonimato respecto a sus

intervenciones, no se relaciona el número con el actor que corresponde. Esto se hará durante la defensa de

la tesis, cuando se entregue cada integrante del tribunal un listado con los nombres de cada uno de los

actores y su número de identificación.

1

-8

PODER


-

3

2, 4

5, 6, 7,

10

Gráfico 27. Tipología de stakeholders, miembros del CPM en Real de Asientos

(según atributos auto asignados)



Es interesante observar cómo cuatro de los integrantes del CPM se consideran

partes interesadas definitivas, es decir, con los tres atributos analizados, mientras que

dos caen en la categoría de parte interesada dependiente, al poseer los atributos de ur-

gencia y legitimidad y uno considera poseer solamente el atributo de poder, lo cual lo

convierte en un actor inactivo. Se identifica otro actor que sólo se adjudica el atributo de

urgencia y, por tanto, se considera a sí mismo como un stakeholder demandante. Por

último, una de las observaciones más interesantes es que el propio tesorero del CPM en

Real de Asientos no se considera a sí mismo como un actor relevante para el destino,

pues no se adjudica ninguno de los atributos considerados en esta parte del análisis.

El análisis de las partes interesadas en Real de Asientos se complementa con los

resultados de la evaluación que los actores entrevistados hicieron sobre todos los actores

vinculados con el turismo en el destino con los que dijeron mantener algún tipo de con-

tacto. Los resultados de dicha evaluación se concentran en el gráfico28, del que se obtie-

nen algunas conclusiones interesantes e, incluso, contrastantes respecto al gráfico pre-

sentado con anterioridad.


-

11, 12, 13, 14,

19, 20, 21, 23,

24, 26, 27, 28

-

PODER


18

15, 22, 29

1, 2, 3, 4, 5,

6, 7, 8, 9,10, 16,

17, 25

-

Gráfico 28. Tipología de stakeholders en Real de Asientos




Destaca, en primer término, que, según la apreciación de los sujetos entrevista-

dos, no existe ningún actor que pueda clasificarse como definitivo y, por tanto, al poseer

los tres atributos tenga un papel determinante en la gestión del destino.

Lo que sí es claro es la conformación evidente de dos grupos de actores. El pri-

mero, compuesto por 13 actores, que, al poseer dos de los atributos, según la tipología

propuesta por Mitchell, Agle y Wood(1997),se definen como expectantes y, específica-

mente, ―dependientes‖, pues los atributos asignados son urgencia y legitimidad. Este

grupo de actores está conformado prácticamente por la totalidad del CPM, además de un

artesano y la propietaria de un restaurante, ambos integrantes de la A.C. CRAPM, así

como el representante del Club Real de Asientos (actores). Según la teoría revisada, este

grupo de stakeholders se caracteriza por buscar el apoyo de otras partes interesadas que

posean el poder del que ellos carecen para poder participar en la gestión. Lo que llama la

atención es que dos de los integrantes del CPM son, precisamente, la dependencia de

Turismo Estatal y el representante del Departamento de Turismo del ayuntamiento.

El segundo de los grupos de actores que se observa en el gráfico está conformado

por prácticamente todos los actores que se vinculan con la operación turística del destino

(12 actores), entre los cuales se encuentran los miembros de la A.C. CRAPM, el admi-

nistrador de los Túneles, el propietario del hotel, la Casa de la Cultura y el centro educa-

tivo de la localidad (CECYTEA). Todos ellos son considerados stakeholders latentes,

que, al sólo serles reconocido el atributo de legitimidad, se clasifican como discreciona-

les y, por tanto, según establece la teoría, no ejercen ningún tipo de presión hacia la ges-

tión del destino, pero la realidad es que es un grupo de gran peso en la localidad.

Otro aspecto relevante, derivado de las respuestas proporcionadas por los entre-

vistados, es que el único actor al que le son reconocidos los atributos de poder y legiti-

midad y, por tanto, es considerado un actor dominante, es la parroquia, lo cual significa

que es un actor que normalmente recibe mucha atención.

Existen también tres actores que, según la evaluación de los entrevistados, no po-

seen ninguno de los tres atributos, por lo que no son considerados partes interesadas. Se

refiere a uno de los artesanos de la localidad, a los operadores turísticos de la ciudad de

Aguascalientes y la Asociación Civil Pro Asientos.



VI.2.6. CAPITAL SOCIAL DE PUENTE (REAL DE ASIENTOS)

Siguiendo la propuesta de Durston (2003), el capital social de puente consiste en las

alianzas horizontales en el territorio, y, según se apuntó en el apartado introductorio de

este capítulo, para poder desarrollar su análisis mediante el software UCINET 6, fue ne-

cesario trabajar previamente los datos en Microsoft Excel y posteriormente elaborar ma-

trices binarias, cuadradas e idénticas (mismos nombres en filas y columnas). Por tal mo-

tivo, es oportuno comentar que, para el manejo de dichas matrices, éstas se consideraron

asimétricas, dado que la relación entre un actor y otro no necesariamente es recíproca y,

además, no se consideraron los valores de la diagonal (coincidencia del mismo actor en

fila y columna).

VI.2.6.1. Vínculos sociales con otros actores comunitarios (Tamaño parcial de la

red)

Como ya se ha hecho mención, el número de actores relacionados con la gestión turística

en Real de Asientos tenidos en cuenta en este estudio mediante la realización de las en-

trevistas y la aplicación del cuestionario desarrollado fue de 29. Por tanto, el grafo que

representa los vínculos sociales en el destino en cuestión tiene este número de nodos (ver

gráfico 29).

Gráfico 29. Vínculos sociales en Real de Asientos

Nota: los integrantes del CPM están representados con círculos rojos, mientras que los cuadros azules

corresponden a los otros actores identificados. Fuente: Elaboración propia.




Con este dato, se puede concluir que el número máximo de relaciones en la red es

de 812 y, dado que sólo se identificaron 192 relaciones71

, la densidad para la red de Real

de Asientos es del 23,64%. En consecuencia, según las categorías de clasificación esta-

blecidas para este trabajo, en términos generales, se puede calificar el tamaño parcial de

la red de actores en Real de Asientos como medio.

VI.2.6.2. Fuerza de los vínculos (Frecuencia de encuentro)

El siguiente elemento de análisis respecto al capital social de puente es el relacionado

con la fuerza de los vínculos, que está dado por la frecuencia con que se da el encuentro

entre los actores. Para el caso de Real de Asientos, según se aprecia en el gráfico 30,

cerca de la mitad de los actores (45%) tienen contacto, por lo menos, una vez al mes,

mientras que un 13% se reúne una vez por semana para tratar asuntos relacionados con

el turismo y el 9% lo hace todos los días. Un porcentaje importante (33%) tiene contac-

tos esporádicos, según la información recabada durante el trabajo de campo.

Gráfico 30. Frecuencia de las relaciones entre los actores de Real de Asientos

Línea gris: todos los días; línea negra: una vez por semana; línea azul: por lo menos una vez al mes; línea

roja: esporádicamente.


71Es importante considerar que, aunque los resultados obtenidos están condicionados por el número de

aplicaciones del cuestionario que se hizo en los destinos analizados (15 aplicaciones para el caso de Real

de Asientos), éstos son suficientemente significativos para cumplir los objetivos de este estudio, puesto

que los actores a los cuales se les aplicó el cuestionario fueron aquellos identificados por los informantes

clave como los más representativos para la gestión del destino.



En el gráfico, también se puede observar que la frecuencia de los vínculos en este

destino está directamente relacionada con la actividad que cada actor desarrolla y, sobre

todo, con el vínculo que se establece entre los actores. De esta manera, se pueden identi-

ficar claramente dos grupos de actores: 1) los integrantes del CPM, cuya frecuencia de

encuentro se da, por lo menos, una vez al mes, 2) y los integrantes de la asociación civil,

con vínculos aparentemente más estrechos, dado que su frecuencia de encuentro es de,

por lo menos, una vez a la semana.

En términos generales, la frecuencia de encuentro entre los actores vinculados

con el turismo en Real de Asientos es periódica, puesto que los actores se reúnen o con-

tactan entre ellos de manera sistemática.

VI.2.6.3. Conectividad

Proporción de pares conectados

Dentro de la variable conectividad, el primer indicador a observar es el referente a la

proporción de pares conectados, que se analiza a través de tres de las medidas de centra-

lidad utilizadas en el análisis de redes y que se obtiene como estadístico mediante el

programa UCINET6.0. Estos indicadores son el grado de centralidad (degree) que, a su

vez, considera el grado de entrada y el grado de salida, el grado de intermediación (bet-

weenness) y el grado de cercanía (closenness) (ver anexo 6).

En primer término, los actores que manifestaron tener una cantidad de relaciones

mayor al 50% y, por tanto, un mayor grado de centralidad de salida (out degree), son el

actor 10, con 25 conexiones (g.n.72

89,286), los actores 6 y 7, con 24 vínculos cada uno

(g.n. 85,714), el actor 8, con un total de 20 relaciones (g.n. 71,429), el actor 5, con 17

conexiones (g.n. 60,714), y el actor 11, con 14 vínculos (g.n. 50,00). Sin embargo, al

analizar el grado de centralidad de entrada (in degree), esto es las relaciones que los de-

más actores manifiestan tener con el actor en cuestión, se obtienen resultados interesan-

tes y se evidencia que las relaciones que los actores manifestaron tener no son recípro-

cas, pues, salvo el actor 5, que alcanzó un grado de centralidad de entrada normalizada

de 50,00, todos los demás actores que tuvieron un alto grado de centralidad de salida no

llegan a un grado elevado respecto a la centralidad de entrada. Además del actor 5, otros

72 g.n. hace referencia al grado normalizado, es decir, a la representación porcentual de dichos grados.




actores que destacan por tener un indegree elevado son el actor 18, con 12 menciones

(g.n. 42,857), y los actores 11 y 12, con 10 menciones cada uno (g.n. 35,714). Por otro

lado, los actores con un menor grado de centralidad de entrada son los actores 13, 28 y

29, con sólo tres menciones cada uno (g.n. 10,714), y el 15, que sólo recibió 2 mencio-

nes (g.n. 7,143).

La media obtenida tanto para el grado de centralidad de salida como de entrada

es 6,621 (g.n. 23,645), mientras que, a nivel de la red, el grado de centralización de sali-

da es 67,985% y 27,296% como grado de centralización de entrada de la red.

Resalta, pues, el caso de los actores 10, 7, 6 y 8, que manifestaron tener muchas

relaciones, pero que no les son correspondidas y, además, destaca que en todos los casos

se trata de integrantes del CPM. Si a esto se le suma que los demás integrantes del CPM,

salvo el actor 5 ya mencionado, tuvieron grados de centralidad normalizados por debajo

de 33, se podría cuestionar la legitimidad del organismo o, al menos, se identifica una

percepción distorsionada de la realidad por parte del CPM, pues, mientras ellos se sien-

ten identificados con las partes interesadas del destino, los actores no los consideran en

la misma medida.

La siguiente medida de centralidad tomada del análisis de redes y que resulta

fundamental para entender la dinámica social en relación con la gestión turística del des-

tino, es el grado de intermediación (betweenness), que es la identificación de aquellos

actores que resultan importantes para conectar pares de actores. Para el caso de Real de

Asientos, una vez más, destaca el actor 5, al tener un grado de intermediación de 96,736

(g.n. 12,796), que, si bien no es elevada, es el actor que, en cierta medida, funciona co-

mo puente en el destino. Por otro lado, ubicamos a otros dos actores con un papel tam-

bién importante en la intermediación de los vínculos entre actores: 11 y 12, con grados

de intermediación normalizados de 5,291 y 4,108, respectivamente. La media de los da-

tos obtenidos para los diferentes actores es de 8,828 (g.n. 1,168) y el índice de centrali-

zación de la red alcanzó 12,04%.

Por último, se analiza la cercanía (closenness), es decir, la capacidad de un actor

para acceder a los demás integrantes de la red y, por tanto, ser un actor mejor o peor po-

sicionado dentro de la estructura social, en este caso, referida a la gestión turística del

destino73

. Para este trabajo sólo se tendrá en cuenta el grado de cercanía de entrada, al

73 Se considera que los ―valores altos de cercanía indican una mejor capacidad de los nodos para conectar-

se con los demás actores de la red‖ (Velázquez y Aguilar, 2005).



ser éste el atributo conferido por los demás actores. En este sentido, destaca el actor 18,

con un 7,089 de grado de cercanía, así como los actores 9 y 26, que obtuvieron 7,018 y

7,00, respectivamente, obteniendo una media para la red en su conjunto de 6,747.

Objetivo de la relación

El segundo elemento a considerar dentro de la variable conectividad es el objetivo de la

relación entre los actores y, a este respecto, el grafo muestra cómo el 56,3% de las rela-

ciones entre actores vinculados con el turismo en Real de Asientos corresponden a traba-

jo de gestión, destacando las relaciones entre los miembros del CPM (ver gráfico 31).

Por otro lado, un 22,4% de las relaciones tienen que ver con trabajo operativo, resaltan-

do los vínculos entre los integrantes de la A.C., y esto resulta lógico si se considera que

son ellos los que operan la mayoría de los atractivos turísticos que se ofrecen en el desti-

no. Por último, se identifica un 21,4% de relaciones entre actores que se da sólo a mane-

ra de comunicación.

Gráfico 31. Tipo de relaciones en Real de Asientos

Línea roja: trabajo de gestión; línea azul: trabajo operación; línea negra: comunicación.





Lo anterior corrobora el punto de la fuerza de los vínculos (frecuencia de encuen-

tro) analizado líneas arriba y hace resaltar la existencia de dos grandes grupos de actores

en Real de Asientos, uno formado por los actuales integrantes del CPM y otro en el que

están incluidos los actores que integran la A.C. y que son quienes llevan la operación de

varios de los atractivos y de los servicios en el destino.

VI.2.7. CAPITAL SOCIAL DE ESCALERA

Esta tercer forma de capital social propuesta por Durston (2003), equivalente al denomi-

nado linking social capital, se refiere a aquellas relaciones que, si bien son recíprocas, se

dan en un contexto de control asimétrico, por lo que podrían funcionar para conectar a

actores con distintos niveles de poder y con ello, beneficiar a quien se localice en un

estrato inferior, de ahí su nombre. Por tanto, se considera importante analizarlo, y para

ello, se propone identificar si los vínculos sociales de los actores les permiten acceder a

recursos o beneficios.

VI.2.7.1. Acceso a recursos y beneficios mediante vínculos sociales

Como se ha señalado, el capital social de escalera se refiere a la posibilidad que los inte-

grantes de un grupo tienen para acceder a recursos o beneficios mediante los vínculos

sociales que poseen. Por esta razón, el instrumento considera dos indicadores que son la

calidad asociativa y la proximidad extra-grupal.

Calidad asociativa

El primero de los indicadores considera la existencia de beneficios obtenidos mediante

los vínculos del actor con otros, es decir, si los contactos que mantiene le han ayudado al

CPM a tener acceso u obtener algún beneficio. Para el caso de Real de Asientos, las res-

puestas a este ítem se exponen en el gráfico 32. Se aprecia que el principal beneficio

recibido es la conservación de los recursos culturales o patrimoniales (77,78%), seguido

de la colaboración para la ejecución de proyectos sociales o productivos y el prestigio y

conservación de recursos naturales (66,67%). Destacan también, con al menos 50% de

menciones, la capacitación, la diversión o recreación y la autoestima.



Gráfico 32. Acceso u obtención de beneficios por el CPM de Real de Asientos


El promedio de respuestas obtenidas es del 52,02%, lo cual indica que el capital

social de escalera en Real de Asientos no ha sido aprovechado en todo su potencial y

esto también da cuenta de lo desconectados que, en un momento dado, pueden estar los

integrantes del CPM en esta localidad.

Gráfico 33. Características de otros actores que pudieran ayudar al cumplimiento de los

objetivos del CPM en Real de Asientos


Lo anterior se reafirma con las respuestas al siguiente ítem, que cuestionó si las

afiliaciones o contactos que el grupo mantiene con los grupos e individuos señalados

podrían serles útiles para el impulso del desarrollo turístico, debido a algunas caracterís-

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Capacitación

Asesoría técnica

Colaboración para ejecutar proyectos soc. o prod.

Créditos (préstamos) Financiamiento

Diversión / Recreación

Empleo

Prestigio

Autoestima

Servicios públicos

Conservación de los recursos naturales

Conservación de los recursos culturales y/o patrimoniales

Sí No

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Posición económica y riqueza

Prestigio social

Relevancia política

Importancia en el desarrollo de la comunidad

Riqueza de contactos sociales

Sí No




ticas en particular, a lo que los entrevistados resaltaron el prestigio social, con 88,89%

de menciones, y la importancia en el desarrollo de la localidad, que obtuvo 66,67% de

menciones. Si se considera que la media obtenida es de 57,78%, se puede ver que los

integrantes del CPM reconocen que sus relaciones no son suficientes para la obtención

de beneficios.

Proximidad extra grupal

Respecto al indicador denominado ―proximidad extra grupal‖, se cuestionó a los entre-

vistados si, para acceder a una de las organizaciones u organismos que consideran im-

portantes para los objetivos del grupo, necesitaban negociar o contactarse con otros in-

terlocutores, o lo hacían de manera directa, a lo que el 78% de los entrevistados dijeron

hacerlo de manera directa y sólo un 22% manifestó requerir la interlocución de un órga-

no o individuo, por lo cual se podría concluir que la proximidad extra grupal del CPM de

Real de Asientos oscila entre mediana y grande.

VI.2.8. CARACTERÍSTICAS DEL CAPITAL SOCIAL

La definición de capital social propuesta por Durston (2000) es clara en cuanto a que el

capital social se manifiesta en las relaciones sociales con contenido de confianza y reci-

procidad. Por ello, es importante identificar la presencia e intensidad de estos elementos

en las relaciones que los actores vinculados con la gestión turística de los destinos anali-

zados manifestaron tener.

VI.2.8.1. Confianza

La confianza es la primera de las características que, según Durston (2000), deben tener

las relaciones sociales para poder hablar de capital social. Por esta razón, el instrumento

aplicado consideró un análisis de este aspecto, que iba de lo general a lo particular. En

primer término, se cuestionó a los miembros del CPM si consideraban que la mayoría de

las personas eran dignas de confianza, o bien, si él tenía que ser cuidadoso en sus tratos

con los demás, a lo que el 56% opinó que la mayoría de las personas eran de fiar, mien-

tras que el restante 44% opinó lo contrario.



Posteriormente, se presentaron a los entrevistados una serie de afirmaciones para

que manifestaran su grado de acuerdo o desacuerdo. Los resultados se presentan en el

gráfico 34, y en ellos destaca que cerca de 90% de los entrevistados se manifestaron de

acuerdo o totalmente de acuerdo con la afirmación de que la mayoría de las personas de

la comunidad son de confianza; asimismo, 55,56% de las personas entrevistadas dijeron

estar de acuerdo respecto a que la mayoría de las personas en Real de Asientos están

dispuestas a ayudarlos si lo necesitaran. Si a estas respuestas, de esta última afirmación,

se suma 22,22% de personas que dijeron estar totalmente de acuerdo, se obtiene un por-

centaje superior a 75%.

Gráfico 34. La confianza en Real de Asientos


Destaca también el 55,56% de respuestas en desacuerdo respecto a la afirmación

que establecía que en esa población se debe estar de alerta o alguien puede aprovecharse.

Otro de los ítems contenidos en la encuesta aplicada, preguntaba al entrevistado

si pensaba que, a raíz de la conformación del CPM, en Real de Asientos el grado de con-

fianza en el interior de dicho grupo había cambiado. Según se muestra en el gráfico 35,

el 67% de los encuestados respondieron que ha mejorado, un 22% consideraba que ha

permanecido igual y sólo el 11% opinó que ha emporado.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

La mayoría de las personas de mi comunidad son de confianza

En esta población se debe estar alerta o alguien puede aprovecharse de uno

La mayoría de las personas en Real de Asientos están dispuestas a ayudarme si lo

necesitara

En este pueblo, las personas generalmente no confían unas en otras

Totalmente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni desacuerdo Desacuerdo Totalmente en desacuerdo




Gráfico 35. Grado de confianza al interior del CPM en Real de Asientos


Por último, se solicitó a cada uno de los entrevistados que, en una escala del 1 al

5, manifestaran cuánta confianza tenían en los actores con los que mantenían una rela-

ción en función de la gestión turística del destino. Los resultados se presentan en el

gráfico 36.

Gráfico 36. Grado de confianza por actor en Real de Asientos


Como se puede observar, salvo los casos de los actores 16, 22 y 26, que obtuvie-

ron calificaciones promedio por debajo de 4 (3,8; 2,5; y 3,1, respectivamente), y el actor

15, que no fue considerado en la evaluación por ninguno de los entrevistados, el resto de

los actores vinculados con el turismo en Real de Asientos obtuvieron calificaciones de

entre 4 y 5 puntos, destacando los actores 13 y 19, que alcanzaron la puntuación máxi-

11%

67%

22%

Ha empeorado Ha mejorado Ha permanecido igual

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

5,5

6,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

Gra

do d

e co

nfi

anza

Actores de Real de Asientos



ma. El promedio obtenido fue de 4,468 y la moda 5, por lo que se podría establecer que

el grado de confianza en el interior del CPM de Real de Asientos y, en general, en el

destino es alto.

Gráfico 37. Vínculos sociales y grado de confianza en Real de Asientos

Nota: el tamaño del nodo significa el grado de confianza.


Lo anterior se corrobora al analizar los datos con el programa UCINET 6 y grafi-

carlos mediante NetDraw 9.091, puesto que, según se puede observar en el gráfico 37,

el grado de confianza otorgado, tanto a los integrantes del CPM como a los demás acto-

res vinculados con la gestión turística del destino, es elevado y, a la vez, equilibrado.

VI.2.8.2. Solidaridad/reciprocidad

Además de la confianza, la relación social entre los actores para poder considerarse capi-

tal social debe incorporar el elemento de solidaridad o reciprocidad. Para ello, se cues-

tionó a los miembros del CPM entrevistados en qué medida se ayudaban hoy en día los

integrantes de esta asociación, a lo que el 56% de los sujetos respondió siempre, un 22%

dijo la mayoría de las veces y un porcentaje similar comentó que eso sólo se daba algu-

nas veces (ver gráfico 38).




Gráfico 38. Solidaridad en Real de Asientos


Se cuestionó también sobre la disposición de los integrantes del CPM a colaborar

con tiempo o dinero en un proyecto comunitario que no les beneficiara directamente,

pero que significara beneficios a la mayoría de los habitantes de la localidad. Las res-

puestas con relación a la colaboración con tiempo fueron muy parejas, pues 5 de los 9

entrevistados respondieron de manera afirmativa. En el caso de la contribución moneta-

ria, las respuestas fueron negativas en todos los casos, pero esto podría deberse a la difí-

cil situación económica que, desde nuestra perspectiva, viven los habitantes de la locali-

dad.

Por lo anterior, se podría establecer que el grado de solidaridad y reciprocidad

entre los integrantes del CPM de Real de Asientos es medio-alto, pues existe el com-

promiso de ayuda a los demás.

VI.2.8.3. Acción colectiva y cooperación

Por último, para determinar el grado de acción colectiva y cooperación existente en la

localidad, se preguntó a los integrantes del CPM si en los pasados 12 meses habían tra-

bajado con más personas del grupo en acciones que beneficiaran a la comunidad y si

dicho trabajo había sido voluntario o requerido, a lo que 8 de los 9 entrevistados respon-

dieron de forma afirmativa y sólo en uno de los casos se mencionó la participación como

requerida. Las actividades que se mencionaron fueron la promoción del destino, el desa-

rrollo de productos o realización de proyecto, la limpieza y conservación de sitios, la

22%

22%

56%

Algunas veces La mayoría de las veces Siempre



participación en eventos culturales y religiosos, la prestación de servicios y la vigilancia

en la aplicación de los recursos.

Se cuestionó también sobre la probabilidad de que una persona que no participe

en las actividades comunitarias fuera criticada o sancionada, a lo cual los entrevistados

manifestaron la poca (4) o nula probabilidad (3) de que esa crítica o sanción se dieran. Y

respecto a la proporción de personas del comité que contribuyen con tiempo o dinero

para el logro de las metas comunes, 6 de los entrevistados mencionaron que la totalidad

de los integrantes participan de manera activa, mientras que una persona dijo que eran

más de la mitad los que se involucraban, otra mencionó que era aproximadamente la

mitad de los integrantes quienes se comprometían y una más aseguró que la participa-

ción era de menos de la mitad de los integrantes del comité.

Respecto a la frecuencia con que en los pasados 12 meses se había hecho una pe-

tición conjunta a las autoridades gubernamentales o líderes políticos sobre asuntos rela-

cionados con el turismo por parte de los integrantes del comité, un 44% de los entrevis-

tados mencionaron que se había hecho en más de cinco ocasiones, el 22% dijeron que en

menos de 5 ocasiones y el 11% respondió que sólo una vez. Hubo también quien res-

pondió que nunca se había hecho este tipo de peticiones o solicitudes (11%).

Gráfico 39. Acción colectiva en Real de Asientos


De las anteriores peticiones, el 14% de los sujetos entrevistados manifestaron que

todas fueron exitosas y el restante 86% dijo que la mayoría se gestionaron exitosamente

(ver gráfico 40).

44%

22%

11%

22%

Muchas veces (más de 5) Pocas veces (menos de 5) Una vez Nunca




Gráfico 40. Éxito en las peticiones hechas por los integrantes del CPM de Real de

Asientos


Todo lo anterior permite establecer que el grado de acción colectiva y coopera-

ción entre los miembros del CPM en Real de Asientos es alto, ya que el trabajo comuni-

tario es evidente y se da, principalmente, de manera voluntaria, con la participación de la

mayoría de los integrantes del grupo.

VI.2.9. CONCLUSIONES PARCIALES SOBRE REAL DE ASIENTOS

Aunque el análisis comparativo y detallado para cada variable se hará en el siguiente

capítulo de este trabajo, se considera oportuno destacar algunas conclusiones prelimina-

res que surgen del análisis de la información recabada durante el trabajo de campo en

Real de Asientos.

En primer término, resalta la difícil situación económica y social que enfrenta el

municipio, como una de las zonas de mayor marginación del estado de Aguascalientes,

lo cual hacía urgente el impulso de actividades que brindaran oportunidades a los pobla-

dores. Por tanto, se vislumbra en el turismo, derivado del recurso cultural existente, una

alternativa de desarrollo. Destaca, pues, que el turismo en Real de Asientos surge prácti-

camente de diez años a la fecha, gracias al decidido impulso que, en su momento, brin-

daron los gobiernos municipal y estatal. Además, resalta la incorporación al programa

PM como el factor detonante del turismo en la localidad y como el acontecimiento que

permitió la concienciación y valoración de los recursos patrimoniales por parte de los

pobladores locales.

14%

86%

Sí, todas fueron exitosas La mayoría fueron exitosas



Es clara la deficiencia en infraestructura turística y de servicios en la localidad,

pero, debido a la incipiente actividad turística, estos aspectos no limitaron de inicio el

desarrollo del turismo, aunque sí han generado una imagen negativa en el destino, cuyos

efectos poco a poco se empiezan a percibir, particularmente en el descenso de visitantes

al sitio. Aunado a esto, la baja demanda que todavía se genera hacia el destino forma un

círculo vicioso, pues, al no haber servicios, no se incrementa la demanda y, a la vez,

mientras no aumente la demanda, no se invierte en la creación o mejora de los servicios

turísticos, lo cual ha derivado en un producto turístico muy pobre que se centra en un par

de atractivos o actividades, a pesar del potencial cultural existente en el sitio.

Por otro lado, la baja demanda registrada ha hecho que los impactos negativos

aún no hayan sido sentidos por los residentes, aunque sí se empieza a detectar cierta de-

cepción hacia el turismo, pues éste no ha cumplido las expectativas que se crearon, sobre

todo cuando se trabajaba en la incorporación de la localidad al programa PM y se vio al

turismo como una opción de desarrollo que motivó a los pobladores locales.

Pasando a aspectos vinculados con la gestión turística del destino, destaca que el

surgimiento del CPM se dio por iniciativa de la dependencia estatal y el municipio, bus-

cando dar respuesta a los criterios que marcaba el programa PM, pero no se consideró la

representatividad o la vinculación con la sociedad civil. Además, los cambios en la regla

de operación, tal vez por no haber sido suficientemente aclarados, derivaron en la crea-

ción de dos grupos, uno conformado por las personas que desde un inicio impulsaron el

turismo en la localidad, y que son quienes están operando los atractivos turísticos, y otro

que, a pesar de no estar muy vinculado con la actividad turística, son los reconocidos por

las instancias oficiales. Lo anterior denota una clara fragmentación del tejido social a

causa del impulso al turismo en la localidad.

Aunado a lo anterior, existen varios factores que ponen en duda la real vigencia

del CPM, entre los que se identifican: la no representatividad de los integrantes del co-

mité; la participación más a título personal que como representantes de gremios; el des-

conocimiento de los integrantes respecto al papel que deben desempeñar; la no vincula-

ción de algunos integrantes del CPM con el sector turístico; y la gran dependencia que

los actores civiles que conforman el CPM tienen de los actores institucionales, particu-

larmente de la administración estatal. Lo anterior ha derivado en una mala imagen de los

actores externos hacia el comité, sobre todo porque no se perciben los trabajos y avances

logrados.




Respecto a la aplicación de la teoría de las partes interesadas, resaltan dos cues-

tiones importantes: por un lado, la postura del propio tesorero del CPM, que no se asigna

ningún atributo, lo cual significa que no se considera a sí mismo un actor relacionado

con la gestión turística del destino. Y, por el otro lado, el papel protagonista que, a juicio

de los demás actores, juega la parroquia como administradora de varios de los principa-

les atractivos del destino, además de la influencia que tiene sobre la población en gene-

ral, lo que ha originado que las demás partes interesadas la consideren como el único

actor con cierto poder para influir en la gestión turística de Real de Asientos. Destaca,

además, la total desvinculación que en ese momento se tenía con actores externos, como

son los turoperadores de la ciudad de Aguascalientes, lo cual da muestra de las deficien-

cias que se tienen en la comercialización del producto turístico.

Por otro lado, la aplicación del análisis de redes permitió identificar tanto la baja

densidad de la red como las distorsiones respecto a los vínculos entre actores, pues,

mientras los actores integrantes del CPM consideran tener una gran diversidad de rela-

ciones, los actores externos al organismo no reconocen dichas relaciones ni correspon-

den al vínculo. Además, el análisis de redes ratifica, tanto por la frecuencia del encuen-

tro como por los objetivos de la relación, la existencia de los dos grupos mencionados

líneas arriba.

En cuanto al capital social de escalera, cabría anotar que se percibe una desco-

nexión del CPM respecto a actores fuera de la localidad y, además, los pocos vínculos

que se han establecido, dependen, en gran medida, de las relaciones y gestiones que lle-

van a cabo las autoridades estatales, particularmente la dependencia estatal de turismo.

Se reitera, pues, la dependencia del CPM, a pesar de que la proximidad extra grupal re-

sultó elevada.

Por último, la percepción de la confianza, la solidaridad y la acción colectiva es

elevada, en parte porque se trata de una población pequeña, en la cual muchos de los

pobladores se conocen y están dispuestos a colaborar entre sí.



VI.3. COMALA, COLIMA


Colima es un pequeño estado localizado en el pacífico mexicano, cuenta con 10 munici-

pios y una extensión de 5.627 km2, lo que representa sólo 0,3% del territorio nacional.

Su población en el año 2010 era de 650.555 habitantes, el 0,6% del total del país, de la

cual el 89% se ubica en zonas urbanas (INEGI, 2010).

Uno de los municipios más importantes para Colima es Comala, pues está tan

sólo a 6 km de distancia de la ciudad capital. Comala tiene una extensión de 254 km2,

limita al norte con el estado de Jalisco y el municipio de Cuauhtémoc, al oeste con Mi-

natitlán y al sur con Villa de Álvarez, en las coordenadas 19° 18‘ y 19° 32‘ latitud norte

y entre los 103° 37‘ y 103° 57‘ longitud oeste; se encuentra a 600 msnm. Su clima pre-

dominante es el cálido subhúmedo, con lluvias en verano, y la temperatura media anual

varía entre 23 °C y 27 °C.

Gráfico 41. Ubicación geográfica de Comala


En su territorio se encuentran tres elevaciones importantes: el Volcán de Colima,

el Cerro Grande y el Cerro Hijos, el primero alcanza casi los 4 mil metros de altura y es

además, un área natural protegida declarada como parque nacional desde 1936. Asimis-




mo, por la importancia de sus ecosistemas, una porción del municipio forma parte del

área de protección forestal y refugio de la fauna silvestre ―El Jabalí‖. Además, hay que

considerar la reserva de la biósfera de la Sierra de Manantlán, que comparte con el esta-

do de Jalisco y las ―Huertas de Comala‖, que fue declarada como área de protección de

los recursos naturales en 1988. El recurso hídrico del municipio está compuesto por el

río Armería y diversos arroyos que bajan de las serranías, así como diez lagunas y presas

que proporcionan servicios de riego y generación de energía eléctrica para otros munici-

pios. La cubierta vegetal está compuesta por selva baja caducifolia (21% de la superficie

municipal), bosque (17,22%), pastizales (19%) y 40% del suelo está dedicado a la agri-

cultura, principalmente a la siembra de maíz, frijol y caña de azúcar (INEGI, 2005).

El municipio de Comala, en 2010, contaba con 20.888habitantes, según el Censo

de Población y Vivienda del INEGI, con una proporción similar entre hombres y muje-

res. En la pirámide poblacional destaca el grueso en las edades entre 25 y 59 años, es

decir, su población predominante es adulta. Un 5,34% de la población es analfabeta; el

1,97% de las viviendas no cuentan con drenaje, un 2,02% sin energía eléctrica y el

6,46% tienen piso de tierra, a pesar de estas cifras, el grado de marginación es bajo,

según el CONAPO (con base en datos de INEGI, 2010, disponible en línea en


La población económicamente activa, en 2010 era de 9.012 personas, dedicán-

dose el 33,3% al sector primario, un 24,2% al secundario y un 41,2% al terciario (INE-

GI, 2000, disponible en línea en http://www.snim.rami.gob.mx). Según el diagnóstico

realizado para el Plan Municipal de Desarrollo Comala 2009-2012, ―las actividades

principales económicamente hablando son la agricultura, el turismo, la ganadería, la in-

dustria de artesanías y la agroindustria, el comercio y los servicios‖ (2009: 19).

La cabecera municipal, también conocida como ―Pueblo blanco de América‖,

cuenta a partir de 1988 con una declaratoria de zona de monumentos históricos, por su

belleza y singularidad, derivados de su origen prehispánico y colonial, así como de su

desarrollo agroindustrial a lo largo de la historia.

VI.3.1.1. La oferta turística de Comala

Los atractivos turísticos de Comala son suficientes para atraer a propios y extraños, entre

los más importantes destacan la Parroquia de San Miguel Arcángel, la plaza principal, la



antigua hacienda de Nogueras, la cual alberga un museo, un centro cultural y un eco-

parque. El centro histórico característico de este poblado está enmarcado por calles em-

pedradas, edificios blancos y arcos de medio punto, bajo los cuales se puede disfrutar de

una deliciosa gastronomía local, de la que destacan algunas bebidas como el ponche74

y

el bate75

. La festividad principal está dedicada a la Virgen de Guadalupe, en el mes de

diciembre.

Gracias a su abundante riqueza natural, Comala se distingue por la elaboración

de diversas artesanías, como tallados en madera, máscaras, sombreros, comales, chiqui-

güites, huaraches, entre otros. Cabe destacar la fabricación de muebles estilo rangelia-

no76

, de alto valor en el estado. En sus alrededores, se puede disfrutar de agradables pa-

seos por los ríos, arroyos, balnearios, huertas y montañas, y otras localidades como Su-

chitlán y Zacualpan. La localidad cuenta con dos guías, sin embargo, no están certifica-

dos actualmente.

La oferta de servicios de hospedaje en la localidad de Comala es poca, pero sin-

gular, cuenta con un hotel de cinco estrellas, con 25 habitaciones, y 17 establecimientos

sin categoría turística, que ofertan 84 cuartos en viejas casonas. Sin embargo, el servicio

de alimentos es suficiente y atractivo, con 31 establecimientos que ofrecen gastronomía

local y típica de la región, algunos de ellos bajo los portales y denominados ―botaneros‖.

VI.3.1.2. La demanda turística hacia Comala

La afluencia a Comala se debe, en gran parte, a que está muy cerca de la ciudad capital,

lo que la convierte en un destino ideal de fin de semana; sin embargo, registra una im-

portante demanda en Semana Santa, vacaciones de verano y diciembre. En 2006 se re-

gistraron 9.724 visitantes (Secretaría de Turismo de Colima, 2010), que equivale al 24%

de la afluencia registrada para los municipios de la región norte del estado:la capital,

Comala, Cuauhtémoc, Coquimatlán, Minatitlán, Ixtlahuacán y Villa de Álvarez.

Según un diagnóstico realizado para la propuesta de desarrollo turístico, en esta

región se registra una estadía promedio de 2 días, un gasto promedio diario por persona

74 El ponche se obtiene del mezcal de maguey, la tuxca y algunos licores de frutas abundantes en la zona,

como tamarindo, zarzamora, ciruela, coco, guayabilla, etc. (Solano, s/f). 75 Atole derivado de semillas de chan y miel de piloncillo (Solano, s/f). 76 Diseños elaborados por ―Alejandro Rangel Hidalgo y su equipo de artesanos en Artesanías Comala, una

escuela-taller que mucho influyó en la creación de un cierto gusto y hasta un estilo rangeliano en la

herrería, la hechura y decoración de muebles y elementos de fachada‖ (Novelo, 2000).




de 575 pesos y una ocupación hotelera, en 2007, del 49%. Asimismo, se identificó que

los motivos de visita al destino son diversión (41%), descanso (23%) y negocios (29%),

siendo la tranquilidad la razón de intención de regreso a la zona.

También refiere el estudio que el origen de los visitantes es 44% del mismo esta-

do de Colima, 28% de Jalisco, 21% de otros estados cercanos y sólo 7% de extranjeros

(Secretaría de Turismo de Colima, 2010).


El Comité Pueblo Mágico fue creado en 2002, trabaja con pocos avances y cuenta con

un Plan de Desarrollo Turístico. A partir de su declaratoria, se ha invertido en manteni-

miento (pintura e impermeabilización) y colocación de iluminación artística en la Parro-

quia de San Miguel del Espíritu Santo, mantenimiento de fachadas (enjarres y pintura)

de edificios públicos y privados en 21 manzanas pertenecientes a los perímetros A y B

de la zona con decreto de monumentos históricos y remodelación total del jardín princi-

pal; el avance de estos trabajos se considera en 75%, con una inversión de más de 10

millones de pesos entre los tres niveles de gobierno.

Como resultado del análisis desarrollado por el despacho Desarrollo Estratégico,

Turismo y Competitividad (2008), se obtuvo la siguiente matriz FODA para la localidad.

Cuadro 36. Análisis FODA del turismo en Comala


Poca oferta hotelera, restaurantera y de arte-

sanías.

Costos elevados en los hostales.

Poca cultura turística de los habitantes.

Pocos incentivos para la creación de nuevas

empresas del sector turismo.

Mercadotecnia incipiente.

Sin desarrollo de la tesis de la magia de la

localidad.

Limitado uso de la marca de Pueblos Mági-cos en la señalética.

Insuficiente atractivo turístico simbólico.

Nula definición de la capacidad de carga de

los atractivos naturales.

Comité Turístico Pueblo Mágico motivado.

Seguridad en el pueblo.

Planificación de la actividad turística.

Diversificación de productos de naturaleza.

Promoción de actividades artísticas y cultura-

les de fines de semana.

Cercanía con la capital del estado.

Acceso al pueblo en buen estado.

OPORTUNIDADES

Crecimiento del sector.

Abaratamiento de las tarifas de los hostales.

Promoción de la marca Pueblos Mágicos a

través de los productos de exportación.

Identidad como producto cultural del estado.

AMENAZAS

Competencia de los pueblos mágicos cerca-

nos con mayores atractivos y servicios cultu-rales.

Fuente: Desarrollo Estratégico, Turismoy Competitividad (2008).




Los actores identificados en Comala, a partir de las entrevistas semiestructuradas a in-

formantes clave, fueron veintiséis, mismos que se presentan en el cuadro 37. De ello, se

seleccionaron 14 actores para la aplicación del instrumento desarrollado.

Cuadro 37. Relación de actores identificados en Comala

SECTOR PUBLICO Ing. Arturo Valencia López (vocal CPM, líde-

res de opinión)

Lic. María de Jesús Valencia Salazar (Ayunta-

miento, Secretaria del CPM)

Lic. María Emilia Rangel Brun (directora del

Museo Universitario Alejandro Rangel Brun)

Lic. Sergio Armando Aguirre Velázquez (Se-

cretaria de Turismo Estatal, vocal del CPM)

Lic. Mara Ballesteros Vega (propietaria Casa

Alvarada B & B)

Dr. Roberto Huerta Sanmiguel (INAH, vocal

del CPM)

Lic. Ariel Valencia Reyes (propietario hostal El

Naranjo)

Arq. René Ocón Bayardo (Director de Planea-

ción y Obras Públicas del Mpio. de Comala)

T.S. Ma. Concepción Prudencio Bautista (ge-

rente Café Nogueras)

Secretaría de Turismo (federal) Mtra. Angélica Rocha Zamora (promotora

Quisqueya eco-arte-café)

Fondo Nacional de Fomento al Turismo (FO-

NATUR) Dr. Jesús Muñiz Murguía (asesor del CPM)

Comisión Nacional para el Desarrollo de los

Pueblos Indígenas (CDI) Margarita Díaz Pérez

SECTOR PRIVADO / PARTICULARES Gremio de los poncheros

Lic. Ramsés Eugenio Díaz Valencia (Presiden-

te CPM, sector restaurantero) Gremio de los panaderos

Profra. Adela Patricia Valencia Reyes (vocal

CPM, sector hospedaje)

GRUPOS ORGANIZADOS DE LA SO-

CIEDAD CIVIL

Lic. Júpiter Rivera Zarate (vocal CPM, sector

agencias de viajes)

Mtro. Francisco Montes Fuentes (presidente

Grupo Comala A.C.)

Lic. Liliana Salazar Anguiano (vocal CPM,

sector comerciantes) SECTOR EDUCATIVO

Arq. Juan Ramón González de Loza (vocal

CPM, sector arquitectos)

Rafael Covarrubias (catedrático de la Universi-

dad de Colima)

C. Emilio Pinto Escobar (vocal CPM, sector

artesanos) Académicos





El perfil y las características de los sujetos entrevistados es el siguiente:

Las edades de los entrevistados estaban comprendidas en los siguientes rangos:

50% tenía entre 25 y 34 años; 38% se encontraba en un rango de 35 y 59 años; y

13% tenía una edad entre 60 y 70 años.

El 67% de los entrevistados son hombres y un 33% mujeres.

Las ocupaciones mencionadas fueron 33% servidor público y el mismo porcenta-

je de empresarios, mientras que 17% manifestaron ser comerciantes y 17% res-

tante dijo dedicarse a la docencia.

Gráfico 42. Ocupación de los entrevistados


El nivel educativo de los sujetos entrevistados es elevado, pues un 91% manifes-

taron tener estudios a nivel superior y sólo el 9% concluyó estudios a nivel me-

dio.

Respecto a la pertenencia a alguna organización, del total de los entrevistados

sólo 9 personas dijeron pertenecer a algún tipo de organización formal. De ellos,

el 44% mencionó pertenecer a organizaciones públicas, un 33% dijo estar afilia-

do a alguna organización privada y otro 22% manifestó pertenecer a instituciones

cívicas.

17%

17%

33%

33%

Comerciante Docencia Empresario Servidor público



Gráfico 43. Nivel educativo de los entrevistados


En lo que respecta a los objetivos que cada actor tiene al participar en la gestión

turística del destino, tres cuartas partes de los actores que se entrevistaron (75%)

manifestaron su interés en propiciar un desarrollo económico en la localidad,

mientras que un 25% dijo estar interesado en el desarrollo socio-cultural de Co-

mala.

Gráfico 44. Objetivo de participar en la gestión turística de Comala


9%

91%

Educación Media Educación Superior

75%

25%

Desarrollo económico del destino Desarrollo socio-cultural del destino




VI.3.3. ANÁLISIS DEL DESARROLLO TURÍSTICO Y DEL COMITÉ PUEBLO

MÁGICO


La conformación del actual CPM en Comala tiene sus antecedentes en los años 2006-

2007, cuando se conformó un comité ciudadano constituido por cinco personas, pero que

por motivos políticos se desintegró al renunciar cuatro miembros. Posteriormente, en

2008, se conformó el ―Comité Ciudadano Comala Pueblo Mágico‖, el cual se pretendía

que llegara a conformarse en una asociación civil. Dicho comité estaba integrado por 10

personas vinculadas con la actividad turística, pero el resultado no fue el esperado. Fi-

nalmente, el 8 de marzo de 2010 se instituye el CPM, según las Reglas de Operación del

programa, y sólo dos actores del comité anterior continuaron en este nuevo.

La conformación del actual comité fue por iniciativa de la Secretaría de Turismo

Estatal y el ayuntamiento en turno, que, junto con la presidenta del comité anterior (el

constituido en 2008), hicieron el diagnóstico para conformarlo y realizaron la convocato-

ria a las reuniones en las que los asistentes decidieron de manera democrática la estruc-

tura del organismo: ―…cada uno expusimos a quienes creíamos más idóneo y después de

esto se sometió a votación y en base a [sic] la votación de todos fue por unanimidad que

decidimos quién conformaba el comité‖.

Como se ha mencionado, este comité se constituyó de acuerdo a las Reglas de

Operación del programa y para ello, según manifiestan algunos de los entrevistados, se

buscaron los perfiles adecuados; es decir, personas vinculadas con los principales secto-

res turísticos y, al mismo tiempo, representativas de la comunidad.

Se debe hacer mención a que no a todos los actores les quedó claro el por qué de

la reestructura del comité, pues hay quien señala que se reestructuró porque entiende que

el comité tiene una vigencia.

Un fallo en la estructuración y operación del actual CPM, según lo manifestaron

algunos de los entrevistados, es que éste no se ha socializado. Además, se identificó que

en el comité anterior la designación de los miembros se hacía por funciones y no por

representación de sectores, con lo cual se garantizaban mayores resultados en las labores

encomendadas, ya que existía claridad en las obligaciones de cada uno de los miembros.



Las entrevistas también arrojaron que los anteriores comités funcionaban ini-

cialmente de manera independiente, es decir, sin intervención gubernamental, y que la

incidencia cada vez más frecuente de un presidente municipal molestaba a los miembros,

pues no querían que el comité se politizara.

Por otro lado, respecto a la realización de un estudio sobre la estructura social

preexistente en la localidad, previo a la incorporación al programa, se identificó que no

existe tal e, incluso, se presume que ni siquiera existe un expediente formal que se haya

elaborado para la incorporación de Comala al programa, sino que la designación se dio

por otras razones más allá de los criterios estrictamente técnicos.

Se menciona que, más que un estudio, el diagnóstico que se realizó por las auto-

ridades para la conformación del comité se enfocó a que el comité incluyera los diferen-

tes sectores a través de sus representantes (no formales), es decir, personas influyentes

económica o socialmente: ―Más que un análisis, hubo una conciliación de intereses‖.

Algunos de los entrevistados mencionaron que lo que sí se ha desarrollado son

monitoreos y encuestas realizadas por la Secretaría de Turismo Estatal y por el ayunta-

miento sobre las obras e intervenciones realizadas (la opinión del color en las fachadas,

del cambio de calles, etc.), además de algunos trabajos académicos realizados por la

Universidad de Colima.

Uno de los entrevistados, que no forma parte del comité, reconoce que, a pesar de

no formar parte, sí lo han invitado y ha participado en varias reuniones, pero desconoce

la razón concreta por la que no ha sido considerado de manera formal, a pesar de tener

toda la disponibilidad. Entiende que siempre hay favoritismos y conflicto de intereses en

el ámbito de la política.

En términos generales, se podría decir que todos los entrevistados, pertenecientes

o no al comité, identifican a los integrantes de la agrupación y coinciden en que la con-

formación es la adecuada, aunque hay quien reconoce que ―a veces no todos tienen ese

entusiasmo de llevar las cosas adelante y ese gusto que se necesita‖, además de que los

representantes de cada sector son particulares que no necesariamente tienen una repre-

sentación formal de su sector, pero se confía en que, posteriormente, ellos transmitan la

información a los otros empresarios, esto a pesar de no ser asociaciones formalmente

constituidas, pues, en la mayoría de los casos, no existen tales asociaciones.

La visión y los objetivos de los integrantes del comité es compartida entre ellos y

tiene que ver con lograr el progreso y el desarrollo integral de Comala, colocándolo co-




mo una oferta turística rentable en todo nivel, y con ello lograr el incremento de la visita

al destino, para así generar un mayor consumo, más fuentes de empleo y beneficios para

los negocios locales, además de gestionar recursos en los tres niveles de gobierno para la

mejora de la localidad. También, se menciona la integración de la comunidad y la

búsqueda del beneficio social, pues reconocen que el programa ―vale la pena cuando la

comunidad lo entiende, lo asimila y participa‖. La percepción de los actores externos al

comité es que muchos de los integrantes ―son de Comala y están comprometidos, pero

algunos que están en dependencias no están tan inmersos en lo que es PM‖.

En cuanto a cómo es la relación entre los integrantes del CPM, los miembros del

comité opinan que ―es muy buena, cercana y hasta personal‖ y mencionan que la partici-

pación es abierta en las reuniones cuando hay asuntos generales, aunque hay un progra-

ma de trabajo por sesión; mientras que, por su parte, algunos de los actores externos al

comité califican también como buena la relación con el comité y señalan la coincidencia

en los objetivos trazados, pero reconocen que, en ocasiones, ―la balanza no está justa,

pues el Municipio no ha sabido corresponder‖.


En términos generales, y según se aprecia en el gráfico 45, los integrantes del CPM de

Comala evalúan su trabajo como bueno (67%) o muy bueno (11%) y reconocen que van

―a paso lento, pero seguro, con la misión de integrar a la comunidad‖, e incluso mencio-

nan que el trabajo no es mejor por ser varias las instancias involucradas y los factores

que intervienen. El restante 22% considera que el trabajo desarrollado ha sido regular.

Gráfico 45. Evaluación del trabajo realizado por el CPM de Comala


11%

67%

22%

Muy bueno Bueno Regular



Por otro lado, algunos de los actores externos al comité entrevistados coinciden

también en calificar el trabajo desarrollado como muy bueno, pues, según ellos, sí se han

visto avances, y los integrantes:―han estado muy al pendiente, participan mucho, defien-

den sus ideas y sus proyectos y eso es importante‖. Califican como el principal logro el

hecho de que los integrantes estén motivados, que haya disposición y que sean conscien-

tes de que van a trabajar sin ver al comité como un medio de validación.

Hubo también personas a quienes les parecía arriesgado dar una evaluación, pero

que cuestionaron la actuación del CPM, pues han visto poca actividad y han escuchado

pocos comentarios e, incluso, hubo quien puso en tela de juicio el poder de convocatoria

del CPM al comentar:

Siento que a veces el poder de convocatoria como que no es el adecuado. Incluso, me he

atrevido a decirles en muchas ocasiones que a veces hay que bajar y bajar con toda la gente porque luego creemos que estamos en otro estrato […]. Porque, si de momento no tienen

poder de convocatoria, sino está toda la gente que debe estar, es un foco rojo y habrá que

ver qué está pasando.

Existen otras opiniones respecto a que el comité debería tener más control de los

ciudadanos, pues, si los actores institucionales, particularmente el ayuntamiento y la

dependencia de turismo estatal, no impulsan y dirigen el trabajo, hay poca iniciativa por

parte de los actores sociales, a pesar de que tienen interés:―El comité es como muy pasi-

vo. Le falta involucrarse más, proponer más, llevar a cabo más actividades como co-

mité‖.―Siempre estamos esperando que el presidente nos cite y que él nos diga qué

hacer. Nos falta crecer más para tener más iniciativa a todos los integrantes‖.

Sobre las funciones que deben desempeñar, las respuestas de los integrantes del

comité muestran que la totalidad de ellos reconocen que actúan como un órgano de inter-

locución, pues han elaborado un plan de trabajo, celebran reuniones periódicas, las cua-

les se llevan a cabo sólo si asiste la mayoría de los integrantes, y en las reuniones se re-

dacta y firma la minuta. También hay coincidencia en el hecho que el CPM no realiza

ningún tipo de proselitismo, pero hay aspectos en los que las respuestas no son unáni-

mes, como el hecho de que funcionen como una instancia de consulta y análisis de los

proyectos, si en el plan de trabajo se consideran programas de competitividad, talleres de

desarrollo de productos o programas de capacitación, o si el comité administra recursos

financieros y si en sus reuniones han participado ciudadanos (ver gráfico 46).




Hubo quien opinó que, a pesar de que existe el plan y que éste contiene más de lo

mínimo que se marca en las Reglas de Operación, no todo se ha cumplido. Así como las

entrevistas aplicadas evidenciaron el desconocimiento de algunos de los integrantes del

CPM sobre funciones sustantivas que deberían desempeñar, hubo personas externas al

comité que manifestaron desconocimiento sobre lo que es un pueblo mágico y las accio-

nes que desempeña el CPM, para así ―hacer mucho más acelerado el proceso‖.

Gráfico 46. Realización de funciones del CPM de Comala



En términos generales, la comunicación en el interior del CPM en Comala es calificada

como buena por el 85,71% de los integrantes, esto es, con una calificación de 8 en una

escala de 1 a 10, mientras que un 14,29% le asignan una calificación de 10. Y, mientras

algunos de los entrevistados manifestaron que la comunicación es completa y formal,

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%


Consulta y analiza





Administra recursos

Celebra reuniones







Sí No No sabe



estableciéndose por diversos medios, como el teléfono, correo electrónico, verbal y a

través de oficio, otros comentaron que no hay un medio de comunicación formal y que el

canal de comunicación es el representante de la dependencia estatal.

Gráfico 47. Medios a través de los cuales se enteran de los proyectos turísticos en

Comala


También se mencionó que los medios más comunes para enterarse de las decisio-

nes que se toman en relación con la gestión turística en la localidad son la asistencia a

las reuniones, la consulta de los informes o cuando ven los resultados de los programas

aplicados y las acciones emprendidas. Se nombraron también otros medios, como la

propia vinculación con el sector y los medios de comunicación. Sólo hubo un caso que

manifestó no enterarse de lo relativo a la gestión turística del destino, pues ―no hay sufi-

ciente comunicación‖.


La relación de actores vinculados con el turismo que no pertenecen al CPM en Comala

proporcionada por las personas entrevistadas, incluye una gran diversidad de ocupacio-

nes y formaciones: se mencionó, por ejemplo, a la Lic. Ma. Elena Rangel Brun (directo-

ra del Museo Universitario Rangel Hidalgo), al ex presidente municipal Oscar Valencia,

a la señora Mara Ballesteros (propietaria de un hostal y profesora universitaria), al tam-

67%

22%

11%

Reuniones del comité Minutas No se entera




bién maestro Rafael Covarrubias, a don Jesús Muñoz Munguía, al Mtro. Jorge Carrillo

(presidente del comité de Obra), y a la señora Tere Valencia (propietaria de un hostal).

Adicionalmente, se mencionaron grupos como el de los hostaleros, que, aunque

están representados, hay actores que opinan que deberían tener mayor presencia; comer-

ciantes de otros giros, además del de los botaneros, como son los poncheros, particular-

mente, Gustavo Valencia, del ponche Don Tavo, y Ramiro Salazar, del ponche Los Po-

trillos, los panaderos (fam. Velázquez y fam. Peregrina, de la panadería la Guadalupana,

o Adán Fuentes, de la panadería La Trinidad y propietario también del hotel Posada

Comala), a la Academia, en lo general y de todos los niveles, para incorporar a los jóve-

nes de la localidad y a los dueños de los autobuses que manejan los tours.

Se hizo también mención por parte de varios de los entrevistados a las comuni-

dades rurales e indígenas del municipio que, según se identificó, complementan el pro-

ducto turístico que ofrece Comala. En el caso de las comunidades rurales, se mencionó

de manera expresa a Zacualpan y, particularmente, al grupo de mujeres que está organi-

zado y presta servicios de recreación en un balneario; y a la comunidad de Carrizalillos,

en donde se identifica a Margarita Díaz Pérez. Y, en lo que respecta a las comunidades

indígenas, se hizo mención de la comunidad de Suchitlán, concretamente al señor Her-

minio Candelario, artesano que, junto con su familia, elabora máscaras de madera. Las

anteriores son comunidades que se sienten excluidas del programa.

El motivo por el que no están incluidos, según la apreciación de los entrevista-

dos, es por las limitaciones que establecen las propias reglas de operación del programa,

pero, aun cuando no tengan cargo, pueden participar en las reuniones del comité.

Además, se indica que los comités muy voluminosos son difíciles de manejar, por lo que

diez integrantes son adecuados.

Es imposible que el comité incluya a todos los actores. Habiendo líderes de opinión y gente

con compromiso, aunque no estén todos, se trata de democratizar el comité y consensar an-

te el pueblo la toma de decisiones.

Se alude también, como un motivo de exclusión, al desinterés, la falta de tiempo

e, incluso, el celo político y el nivel de injerencia que puedan tener otros grupos, como la

autoridad local o quienes tienen cierto control en la localidad. A pesar de lo anterior, la

mayoría coincide en que los actores mencionados comparten los objetivos trazados por



el CPM, pues tienen puestos sus intereses en el turismo de Comala para beneficio pro-

pio.

Hubo también respuestas en el sentido de que no hay actores que hayan quedado

fuera y que están considerados todos los sectores, aunque se reconoce que la informa-

ción se permea a primer nivel, pero se cuestiona si efectivamente llega a segundo o ter-

cer nivel. Además, se pone en duda la representación de los sectores, pues estos no están

organizados y, por tanto, no hay una comunicación entre los involucrados: ―Hacen falta

reuniones para bajar y subir la información‖.

Por otro lado, como grupos organizados se mencionaron, en primer término, el

Grupo Comala, que realiza una labor social y altruista, y la Asociación Civil Cultural

Comalli, que, entre otras actividades, organiza el festival cultural Mística Comala y la

Fundación Colosio.

Y como actores ajenos al turismo, pero con peso en la localidad, se mencionó al

señor Raúl Santana, quien tiene un espacio noticioso en una radio local, a otros medios

de comunicación, a los ex presidentes municipales, ex diputados, ex miembros de co-

mités, profesores, personas de la tercera edad que cuentan con mucha experiencia, pro-

ductores de lácteos, talabarteros (productores que, además de sentirse relegados, mane-

jan tradiciones que se están perdiendo) y los nuevos residentes de Comala, entre los que

se pueden mencionar los habitantes de nuevos fraccionamientos o urbanizaciones (doc-

tores, comerciantes, etc.), que, aunque no son originarios de Colima, han hecho una

apuesta por desarrollar su actividad en Comala.

En términos generales, las personas entrevistadas no identifican actores que se

manifiesten abiertamente en contra del desarrollo turístico, salvo el caso de una familia

que generalmente mantiene una actitud negativa. Aunque, según mencionaron algunos

actores, hay gente local que no lo acepta o que no lo tolera, hay dos o tres vecinos que se

sienten afectados o agredidos por el turista y, de manera especial, por los vehículos, pero

son pocos los casos, pues finalmente la gente se ha visto beneficiada por el turismo. Al-

gunos de los casos identificados, y a los que se les ha dado seguimiento son, por ejem-

plo, el de una persona que vive en el centro histórico y que no acepta los lineamientos

del color e inclusive construyó un segundo piso y cuando se le paró la obra creó un pro-

blema; o personas renuentes de inicio que ven todo con un tono político, pero que al ver

los beneficios o resultados van cediendo: ―Hay opiniones contrarias, pues entendemos

que es una pluralidad‖.




Y, a pesar de lo anterior, ―la mayoría de las veces sí se les escucha y se hace lo

que la mayoría diga, todo se somete a consenso y se hace lo que sea lo mejor‖.


Desde siempre, Comala ha sido un lugar turístico y un sitio de recreo por varias razones:

su ubicación a las faldas del volcán, las vistas panorámicas, las lagunas, el clima, los

parajes y recursos naturales; la arquitectura; sus tradiciones, como la cafetalera; la arte-

sanía, tanto los vestigios prehispánicos, conocidos como arte Capacha o Comala, como

la artesanía de estilo rangeliano; las leyendas, como la del indio Alonso durante la guerra

cristera; los pueblos indígenas de Suchitlán y Zacualpan, con tradiciones propias, como

las bodas de Zacualpan con duración de tres días; las declaratorias de áreas protegidas

(R.B. Manantlán, ANP el Jabalí y PN Nevado de Colima) y los sitios con valor histórico;

los alimentos típicos, como el ponche, el café, el pan y, por supuesto, los botaneros, que,

en conjunto, han beneficiado al lugar y lo han convertido en un espacio de paseo tradi-

cional.

Los sucesos más significativos para el impulso del turismo en Comala menciona-

dos por los entrevistados son los siguientes:

- 1946. Don Fermín Anguiano Salazar desarrolló el concepto de botanero (estable-

cimiento que expende bebidas acompañadas de alimentos y que tiene como ante-

cedente la tradición de ―hacer las once‖, es decir, una hora antes del medio día se

paraban todas las actividades para beber un tuxca, una especie de mezcal, acom-

pañado de algunos alimentos).

- Década de 1950. Se desarrolló la venta de ponche en los portales del centro

histórico de Comala (el poche de antes era una especie de raspado, es decir, dis-

tinto al actual).

En esos años ya vivía en la localidad don Alejandro Rangel Hidalgo, artista

plástico y coleccionista de cerámica precolombina. El maestro Rangel, como di-

señador, le dio fama mundial a Comala con sus muebles y pinturas, pues en las

embajadas de México en el mundo hay siempre artesanías de Comala.

- 1962. Don Alejandro Rangel le propone al entonces presidente municipal, Mel-

chor Fierros Contreras, denominar a Comala ―El pueblo blanco de América‖, su-



gerencia que posteriormente fue aprobada por el Cabildo. Con ese nombramien-

to, Comala empieza a situarse en muchos espacios, como en revistas, y con ello

se incrementaron las visitas a la localidad.

- Década de 1970. A finales de esta década, durante el gobierno de Griselda Álva-

rez, recibieron apoyo dos ejidos del municipio para conformar proyectos turíst i-

cos (los centros turísticos ejidales de la Laguna Carrizalillos y de la Laguna La

María). También, durante el periodo de la licenciada Álvarez, se cerraron los bo-

taneros, debido a que se dieron algunos disturbios en estos establecimientos, pero

en su reapertura crecieron y se consolidaron, al punto de llegar a ser el producto

más representativo de Comala.

- Década de 1980. Se inauguró el restaurante ―Los Portales de Suchitlán‖, en la

comunidad del mismo nombre, aportando al desarrollo de la comunidad y contri-

buyendo significativamente a la puesta en valor los artesanos locales que trabajan

principalmente máscaras de colorín (madera).

Durante esa misma década, el presidente de la República, Miguel de la Madrid,

decreta como área de protección de recursos naturales ―Las Huertas‖ (1985),

además de dos zonas de monumentos históricos (1988). Estas declaratorias con-

tribuyeron a controlar el desarrollo del turismo y salvaguardar su identidad arqui-

tectónica, que hasta esa fecha se venía dando sin planeación. Es en esta década

cuando se registra la llegada de los primeros turistas extranjeros.

- 1997. Se creó la Secretaría de Turismo del Estado, antes Coordinación y

Dirección de Turismo.

Ese mismo año abrió sus puertas el museo y el Centro Cultural de la Universidad

de Colima, posterior a la compra de la casa de Alejandro Rangel en la antigua

hacienda de Nogueras.

- 2002. Decreto de Comala como pueblo mágico.

- 2007. Presencia institucional de la CDI con el programa de turismo alternativo en

zonas indígenas, que ha apoyado dos etapas del proyecto Manantiales de Zacual-

pan y una etapa del proyecto de la Barranca de Suchitlán.

- 2011. En mayo de ese año, Comala es sede de la Quinta Reunión Nacional de

Pueblos Mágicos y en el evento, la Secretaria de Turismo anunció que se otorgar-

ía un premio al destino que resultara el mejor Pueblo Mágico en base a una en-




cuesta que se aplicaría entre los visitantes de 48 de los pueblos registrados.

Además, dijo que el programa cerraría con 52 localidades (excelsior.com.mx).

- 2012. En el marco de la inauguración del Tianguis Turístico de Puerto Vallarta,

el presidente Felipe Calderón y la Secretaria de Turismo Gloria Guevara, otorgan

el premio al Mejor Pueblo Mágico a Comala. El premio otorgado consta de un

presupuesto de 10 millones de pesos para invertirlos en infraestructura y promo-

ción (www.eluniversal.com.mx).

Con relación a la declaratoria como pueblo mágico, hubo entrevistados que res-

pondieron que esto no había sido un detonante para el turismo, pues la actividad turística

ya venía desarrollándose, y que sólo sumó algo más a lo que ya se tenía e, incluso, se

mencionó que: ―Tal vez el crecimiento y el desarrollo turístico es circunstancial‖.

En este sentido, existen actores para quienes el turismo en Comala ―inició de una manera

un poco equivocada con los botaneros‖ y sugieren que pudieran ―haber tenido otro tipo

de turismo‖: ―Comala era un pueblito ya rescatable con cosas muy típicas y que, a lo

mejor, ahí se debería apretar un poco el INAH, guardando esta arquitectura vernácula‖.

Hay también quien piensa ―que hubo momentos en que el programa pudo haber sido

negativo‖, pues se crearon muchas expectativas y se estaban quedando atrás.

Por otro lado, hay personas para quienes la incorporación al programa significó

el detonante del desarrollo turístico en la localidad, pues antes de este nombramiento ―no

había servicios y Comala era un lugar de entrada por salida‖, pero posterior a él, se crea-

ron hostales y otro tipo de servicios turísticos, pasando de 35 negocios turísticos que se

tenían antes de la declaratoria, a más de 100 en funcionamiento en 2010, más otros cin-

cuenta que han cerrado.

Como personas clave en el impulso del turismo en Comala, se hizo mención de

los tres presidentes municipales anteriores, que, de manera gradual, aportaron al creci-

miento del pueblo: Felipe Lázaro, Oscar Valencia y Sergio Agustín Morales, así como

la Universidad de Colima y la Secretaría de Turismo Estatal, particularmente el Lic.

Sergio Aguirre, quienes han tenido un papel protagonista en el impulso del turismo en el

destino. Además, también un reconocimiento para los pioneros en la elaboración del

ponche: Meres Salazar y Heriberto Fuentes, el Chino.

Además, se mencionó de manera muy especial a tres personajes de talla interna-

cional:



Alejandro Rangel Hidalgo, que, como ya se ha referido, fue un artista

plástico, pintor, diseñador y coleccionista de arte prehispánico.

Juan Rulfo, quien ubica en Comala el desarrollo de su novela ―Pedro

Páramo‖, posiblemente debido a su gran vínculo con esta población, dado

que su tío, Francisco de Sales Vizcaíno, fue párroco de Comala de 1935 a

1955. Cabe hacer mención que la obra de Rulfo ha sido considerada como

una de las cumbres de la literatura en lengua castellana por Carlos Fuen-

tes, Gabriel García Márquez y Jorge Luis Borges77

.

Alberto Isaac, cineasta colimense que entre su producciones tiene: ―El

rincón de las vírgenes‖, ―Los días del amor‖ (1970), ―Tiempo de lobos‖

(1980) y ―Mujeres insumisas‖ (1995), esta última filmada en Comala y

que logró diversos reconocimientos nacionales e internacionales(Grupo

Comala, 2010).

Por último, se mencionó que, inicialmente, el destino era conocido por los bota-

neros, pero ―últimamente se ha corrido la voz, por ejemplo, entre los cruceristas y ahora

Comala es ya un viaje muy solicitado‖ y Nogueras fue elegido como punto de visita de

los cruceros, ―y eso es un gran compromiso‖.


La percepción que del turismo tienen los habitantes de Comala ha ido modificándose a

lo largo del tiempo:

Ahora, seis o siete años después, la gente está muy acostumbrada a ver los camiones reple-

tos. […] en la cuestión de negocios, gente que no estaba vinculada con el turismo, ha bus-

cado vincularse.

Actualmente, se puede inferir que, de manera general, se tiene una imagen posi-

tiva respecto a los beneficios económicos que el turismo puede generar (56% de las

menciones), así como la contribución desde el punto de vista sociocultural. Por otro la-

do, los aspectos negativos identificados tienen que ver, principalmente, con impactos

socioculturales, como el abuso de alcohol derivado del producto turístico ofertado y el

77ClubCultura.com




desorden que esto genera, además de la saturación de espacios físicos, principalmente

debido a la carga vehicular en fin de semana, esto último como un impacto negativo que,

desde el punto de vista ambiental, genera el turismo.

Gráfico 48. Impactos generados por el turismo y percibidos en Comala


De manera concreta y desde la óptica de los entrevistados, los beneficios que el

turismo ha generado en Comala son los siguientes:

Desarrollo de un modelo turístico de mediana escala.

Estímulo de la inversión en infraestructura turística para la mejora de la zona in-

corporada al programa (mejoras de la imagen urbana).

Atracción de capitales y recursos económicos.

Aumento de microempresas, no sólo turísticas, sino también complementarias y

con ello la incorporación de la gente de la comunidad a la dinámica económica.

Generación de empleos directos e indirectos permanentes y no sólo de temporada

vacacional. Además del estímulo a la creación de alternativas de autoempleo.

Incentivo del sentido de pertenencia y orgullo de los comaltecos, así como su

grado de conciencia hacia los beneficios del turismo.

Estímulo de los jóvenes a capacitarse y especializarse.

Positivos

Negativos

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Económicos Socio-culturales Ambientales Ninguno

56%

44%

0% 0%

0%

44% 44%

11%



Mejora de los servicios públicos, como la recolección de basura, las redes de

agua potable y drenaje o la infraestructura de calles.

Impulso a la competitividad de los negocios a través de la mejora y la adopción

de distintivos. ―Nos han ―obligado‖ a mejorar el producto y a buscar certificacio-

nes para el turista y el mercado‖.

Desarrollo de algunas iniciativas, como la ruta del café.

Desarrollo de programas de difusión del destino, aunque las temporadas siguen

estando marcadas.

A manera de sugerencia, hubo quien opinó sobre la necesidad de cambiar la ima-

gen de Comala y dar a conocer que el destino es más que un centro botanero; para ello se

sugiere ampliar la oferta turística mediante la incorporación de otras actividades.

Además, se mencionó la visión de ―no hacer un pueblo de apariencias para la

gente que venga lo veo bonito, no. Es retomar lo que somos de manera original y estar

conscientes de ello y que eso sea lo que genere visitantes […] trabajar por el bien de los

locales‖.

Al cuestionar sobre los impactos negativos que el impulso del turismo en Comala

ha significado, las respuestas recibidas se orientaron, en la mayoría de los casos, a reco-

nocer que la traza del pueblo no es para tanta gente y eso genera en días con alta deman-

da congestionamiento vehicular y problemas de estacionamiento, lo cual deriva en in-

comodidad por parte de los vecinos.

Algunos otros impactos negativos mencionados por los entrevistados son los si-

guientes:

Problemas con la declaratoria de monumentos históricos.

La gente de la localidad se ha sentido un poco agredida e invadida.

Cambio o pérdida de tradiciones.

Abuso en el consumo de alcohol y, derivado de eso, desordenes en la vía pública.

La gente que no está en la zona centro (centro histórico) se siente desplazada y

no percibe beneficios derivados del turismo.

Generación de desechos sólidos.

Mala imagen que se podría crear derivada del producto principal del destino y

por la desventaja que se tiene frente a otros destinos integrantes del programa.




El beneficio económico directo se va, principalmente, a los propietarios de los

botaneros, y como estos negocios están registrados ante la Secretaría de Hacien-

da como ―pequeños contribuyentes‖ pagan muy poco impuesto, con lo cual los

negocios se benefician del programa (publicidad) y no retribuyen.

Pero no se dan cuenta que, a través de eso podemos tener un pueblo más bello, más limpio,

que es muy importante ir sembrando esa cultura nueva para atender a la gente, pero para

que nosotros, como comunidad, vivamos mejor. Ese es el fin del programa y, de alguna manera, lo que todos queremos.

Respecto a los cambios o modificaciones de las relaciones entre los actores a par-

tir de la incorporación de Comala al programa Pueblos Mágicos, todos los entrevistados

respondieron que, efectivamente, las relaciones habían sufrido cambios, pero para bien,

pues ―la gente ahora tiene una visión más amplia de lo que se puede lograr con el turis-

mo‖ y ―empieza a ver que, si todos quieren, pueden hacer un pueblo bonito y obtener un

beneficio‖. Por tanto, se ha generado una mayor integración, formación de grupos, coor-

dinación y formación de alianzas estratégicas:

Personas que estaban trabajando independientemente han visto la necesidad de juntarse, de

reunirse y opinar similar para el progreso del pueblo, si no lo hacen simplemente no fun-ciona. La gente desunida o desagrupada no funciona […] la alianza es clave. […]

Antes, era como que cada quien por su lado y ahora, pese a que hay más competencia, tam-

bién hay más coordinación. […]

Nos hemos humanizado. Nos hemos hecho conscientes de que, cuando un negocio es pros-

pero, algo te va a llegar a ti.

Aunque también hubo menciones respecto a la poca incorporación de los habi-

tantes en la ―realidad turística de Comala‖, debido, en parte, a la falta de interés, pero

también por no haber sido invitados: ―Tal vez falta involucrar y comunicar‖. Esto a pe-

sar de que los mismos integrantes del comité reconocen ser representantes de la comuni-

dad y tener la obligación de generar el flujo de información entre las autoridades y la

comunidad.

En lo que concierne a las relaciones entre los actores al interior del CPM, prácti-

camente la totalidad de los entrevistados respondieron que han visto cambios positivos,

esto es, que la relación se ha hecho más cercana, se ha fortalecido, pues hay más comu-

nicación y se conocen más. Sólo una persona manifestó que las relaciones seguían igual,

y otra manifestó: ―Me atrevo a decir que al interno más o menos, porque acuérdense que

hay intereses‖.



Gráfico 49. Relación entre actores y miembros del CPM de Comala




El CPM de Comala se conformó el 8 de marzo de 2010 y en él participan 10 personas

con voz y voto. La estructura del organismo responde a lo que establecen las Reglas de

Operación y, por ello, cuenta con representantes de los tres niveles de gobierno (ayun-

tamiento, dependencia de turismo estatal y el INAH) y de personas de los diferentes sec-

tores vinculados con el turismo, como los restaurantes, agencias de viajes, artesanos,

alojamiento, comerciantes, así como del gremio de profesionistas (arquitectos) y líderes

de opinión.

De los 10 integrantes del comité, el cuestionario para esta tesis doctoral se aplicó

a 8 de ellos. Al preguntarles sobre el tipo de organización que es el comité, no se obtuvo

una respuesta única, pues dos personas dijeron que es una organización cívica, dos que

mixta, una que turística, otro más como pública y dos personas no contestaron.

Los intereses de estas personas por participar en el CPM son varios: ser el víncu-

lo con la sociedad, supervisar el programa, analizar presupuestos, orientar el desarrollo

turístico en la localidad, contribuir en la gestión del destino, apoyar la promoción turíst i-

ca y hacer que se cumpla la aplicación de los recursos y apoyos otorgados.

11%

89%

Muy buena Buena




VI.3.4.2. Cohesión


En relación con las características compartidas por la mayoría de los integrantes del co-

mité, las respuestas no son tan uniformes como el caso del destino antes analizado (ver

gráfico 50), pero destacan el vecindario, el grupo lingüístico, la actividad económica y la

religión, que obtuvieron respuestas afirmativas por más de la mitad de las personas en-

trevistadas. Y, por el lado contrario, el género, la ocupación, la edad, la formación o ni-

vel educacional y las relaciones de parentesco fueron opciones en las que la mayoría de

los entrevistados respondieron de manera negativa.

Gráfico 50. Características comunes en los integrantes del CPM de Comala


Las preferencias o afiliaciones políticas no es algo que identifique a los integran-

tes del CPM, pues, al cuestionar sobre este aspecto a los entrevistados, el 71% respondió

de manera negativa y sólo el 29% dijo que sí, pero no como algo que condicionará la

pertenencia al grupo.

Y respecto a la similitud en el nivel de ingresos, un 71,4% de los entrevistados

consideran que en el interior del CPM de Comala se presenta una combinación de ricos

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Vecindario



Religión

Género

Edad

Grupo lingüístico

Ocupación


Sí No



y pobres, mientras que el 28,6% restante considera que la mayoría de los integrantes

tiene niveles de ingresos similares.

Por lo anterior, se puede clasificar la semejanza intragrupal del CPM de Comala

como media, pues, aunque algunos miembros de esta agrupación poseen características

diferentes entre sí, en su mayoría son similares. Sin embargo, al ser personas vinculadas

con el sector turismo pero provenientes de diferentes sectores específicos, es probable

que la diversidad de contactos de los integrantes del comité enriquezca las relaciones del

grupo.


La evaluación de las debilidades y fortalezas en el interior del grupo se presentan en el

gráfico 51. Como se puede apreciar, se podría calificar la relación interna del CPM de

Comala como regular, pues, aunque aspectos como la unión interna, el sentido de solida-

ridad y la habilidad para relacionarse con otros, son fortalezas claramente identificadas

por los integrantes del grupo, existe división de opiniones en lo relacionado a la acción

colectiva, o mejor dicho, a la falta de este elemento.

Gráfico 51. Fortalezas y debilidades del CPM de Comala


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

El individualismo y fragmentación de las relaciones …








Sí No





El aspecto de la proximidad grupal en el interior del CPM de Comala podría clasificarse

como medio, ya que, según el 43% de los entrevistados, para organizar o coordinar acti-

vidades del grupo son los miembros del grupo cercano al líder quienes coordinan o pla-

nifican, mientras que, para un porcentaje igual, son los miembros del grupo quienes se

relacionan directamente entre sí, debido a la fluida comunicación entre ellos. Hay tam-

bién un 14% que considera que es el líder quien coordina las actividades directamente.

Según se aprecia, algunos contactos entre los miembros del CPM se hacen de

manera directa, mientras que otros requieren intermediarios, lo cual pudiera presentar

dificultades en la comunicación y coordinación en el interior del comité.

La selección de los líderes del grupo se hace, según el 86% de los sujetos entre-

vistados, a través de la decisión o voto de todos los miembros. Hay un 14% que comentó

que la elección se hacía mediante una persona o entidad externa.

Acceso al grupo

Según la opinión de los entrevistados, el acceso al grupo es cerrado, pues, como lo mani-

festaron el 71,4% de los miembros del CPM que respondieron a la entrevista, se requiere

ser invitado por alguien del grupo para poder convertirse en miembro de éste. Mientras

que el restante 28,6% mencionó que el acceso se da mediante concurso u opción propia.

Se debe reiterar que, en el caso particular de CPM de Comala y de cualquier otro

destino integrante del programa, el acceso está restringido por las mismas reglas de ope-

ración del programa.

Liderazgo

La evaluación de los integrantes del grupo respecto a la efectividad del liderazgo en el

interior del comité es, en términos generales, muy buena, pues el 71% de los entrevista-

dos lo califican como muy efectivo y el otro 29% restante afirmaron que es algo efect i-

vo.




Siete de los diez miembros del CPM de Comala respondieron la parte de la entrevista en

la que se les preguntó sobre la percepción de ellos mismos respecto a los tres atributos

que considera la teoría de las partes interesadas. Los resultados son los siguientes:

El 71,43% de los entrevistados respondieron que el desarrollo turístico de Coma-

la les afecta mucho, mientras que un 14,29% dijo que la afectación se da a veces

y un porcentaje igual dijo no ser afectado.

Las respuestas a la pregunta de si ellos, como actores, afectan el desarrollo turís-

tico del destino presentaron los mismos resultados a la pregunta anterior: el

14,29% dijeron que a veces, un 71,43% respondieron que mucho y otro 14,29%

dijo no afectar el desarrollo turístico de Comala.

La influencia que los entrevistados consideran tener como grupo sobre el desa-

rrollo turístico de Comala es de 3,7, en base con la escala de 0 a 5 propuesta.

El mismo valor (3,7) se obtuvo cuando se les preguntó sobre el poder que creían

tener para que otras personas realizaran actividades en beneficio del desarrollo

turístico de Comala.

La mayoría de los entrevistados (71,43%) consideran que el tipo de poder que

utiliza el CPM para beneficiar o propiciar el desarrollo turístico de Comala es

simbólico, mientras que un 14,29% piensa que el poder radica en la razón y el

convencimiento. Un porcentaje similar dice que son los recursos de que se dis-

pone lo que condiciona el poder.

Un poco más de la mitad de los integrantes del comité entrevistados (57,14%)

consideran legitima su participación en la toma de decisiones relativas al turismo

en Comala, ya que existe un documento que los faculta para hacerlo, mientras

que el restante 42,86% creen que, más allá del documento, ellos tienen el deber

de participar.

Desde la perspectiva de la mayoría de los entrevistados (57,14%), sus aportacio-

nes, ideas o solicitudes son tomadas en cuenta a veces, mientras que para el

42,86% restante esta situación se da siempre.

Y por último, el 100% de los integrantes del CPM de Comala que respondieron

esta parte de la entrevista coinciden en que los demás actores vinculados con el




desarrollo turístico en su localidad tienen en cuenta sus aportaciones, ideas o so-

licitudes en un tiempo razonable.

La síntesis gráfica de los resultados que sobre los tres atributos tienen los actores

de ellos mismos se presenta en el gráfico 52. Según se aprecia, son dos los actores que

consideran tener los tres atributos: el presidente del CPM y el representante del sector de

las agencias de viaje. Por tanto, se autodefinen como partes interesadas definitivas.

Además, la representante del sector de hospedaje no se adjudica ninguno de los atribu-

tos, por lo que no se considera a ella misma como una parte interesada.


Además, existen dos actores latentes por sólo auto adjudicarse un atributo: el ac-

tor 9, que representa el sector de los artesanos y que considera tener el atributo de poder,

por lo que cae en la tipología de stakeholder inactivo y el actor 2, representante del

ayuntamiento, que, al tener sólo el atributo de legitimidad, se clasifica como stakeholder

discrecional.

9

2

PODER


3

5

1, 6

8

Gráfico 52. Tipología de stakeholders miembros del CPM en Comala



Asimismo, se identifican dos partes interesadas que se definen como expectantes

por contar con dos atributos: el actor 8, que representa el sector de profesionistas vincu-

lados con la construcción y que, según él, cuenta con urgencia y poder, por lo que la

teoría lo define como peligroso, pues los atributos que posee podría utilizarlos para hacer

valer sus demandas. Está también el representante de la dependencia de turismo estatal,

que se define como parte interesada dominante, al considerar que posee los atributos de

poder y legitimidad.

Pero los datos más interesantes resultan al pedir al total de actores entrevistados

que valoren los atributos que poseen los demás actores con los cuales mantienen contac-

to en relación con la gestión turística de Comala, datos que se presentan en el gráfico 53.

A diferencia del anterior destino analizado (Real de Asientos), en el caso de Co-

mala los integrantes del CPM no tienen un reconocimiento uniforme por parte de los

demás actores, pues se incluyen integrantes que son considerados stakeholders definiti-

vos (4), otros discrecionales (4) y algunos más dependientes (2).

.


Según se aprecia, existe un grupo importante, integrado por 10 actores, a los cua-

les se les reconocen los tres atributos y, por tanto, son considerados por las partes intere-

-

4, 5, 7, 9, 13, 1415

1, 3, 6

10, 11, 12,

17, 18, 20,

24

-

2, 8, 19, 21,

22, 23, 26

PODER


25

16

Gráfico 53. Tipología de stakeholders en Comala.




sadas de Comala como stakeholders definitivos. En este grupo están incluidos los dos

actores que, según se vio, se autoasignaron los tres atributos, además del representante

de la dependencia de turismo estatal, un líder de opinión local, la directora del museo

universitario, una propietaria de un establecimiento de hospedaje, el asesor del CPM, el

director de obras públicas municipales, un catedrático de la universidad y la dependencia

de turismo federal.

El otro grupo importante de actores que se identifica en el gráfico es el de los ac-

tores dependientes, que está integrado por 7 stakeholders, a los cuales se les reconocen

los atributos de urgencia y legitimidad. Dentro de este grupo se identifica a la represen-

tante del ayuntamiento, al representante de los arquitectos, a los gremios de los ponche-

ros, panaderos y académicos en general, así como a la CDI. Y dentro del grupo de partes

interesadas discrecionales, además de los cuatro integrantes del comité, se identificó a un

hostelero y al presidente la asociación civil Grupo Comala.

Se identifica también a FONATUR como un actor dominante, que posee tanto

poder como legitimidad, y a una promotora cultural como actor demandante, pues sólo

se le adjudicó el atributo de urgencia.

Por último, sólo se identificó un actor que, al no reconocérsele ningún atributo

por las demás partes interesadas, no es considerado un stakeholder.

VI.3.6. CAPITAL SOCIAL DE PUENTE (COMALA)


red)

Según se ha comentado, en el caso de Comala, el número de actores identificados duran-

te el trabajo de campo ascendió a 26, y por esta razón el grafo que se presenta a conti-

nuación incluye ese número de nodos (ver gráfico 54)78

.

78Cabe hacer la misma aclaración que para el caso de Real de Asientos en relación con que, a pesar de sólo

haber aplicado el cuestionario a 14 de los actores identificados, la selección se hizo con base en la repre-

sentatividad del actor, por lo que los resultados que arroja este análisis tiene total representatividad para

los objetivos del estudio.



Gráfico 54. Vínculos sociales en Comala

Nota: al igual que el destino anterior, los integrantes del CPM están representados con círculos

rojos, mientras que los cuadros azules corresponden a los otros actores identificados.


Dado que, con la aplicación del cuestionario se identificaron un total de 185 rela-

ciones de las 650 posibles, se puede determinar una densidad del 28,46% para éste pue-

blo mágico en particular y, con ello, se pueden categorizar los vínculos sociales entre

actores comunitarios con una densidad media.


Respecto a la frecuencia del encuentro entre los actores de la localidad para tratar temas

relacionados con la gestión turística del mismo, prácticamente la mitad (48%) de las

relaciones identificadas en el trabajo de campo, y que representan en el gráfico 55, se

dan esporádicamente, mientras que una cuarta parte (25%) de los actores se encuentran,

por lo menos, una vez al mes, un 16% se reúne una vez por semana y sólo el 11% coin-

cide todos los días.

En el grafico 55 se identifica cómo los actores que se ubican en la periferia son

los que justamente tienen contactos más esporádicos, mientras que quienes tienen un

cargo dentro del CPM o bien están más vinculados con la actividad turística, tienen una

frecuencia de encuentro periódica y, por tanto, un vínculo más fuerte.




Gráfico 55. Frecuencia de las relaciones entre los actores de Comala


roja: esporádicamente. Fuente: Elaboración propia.



Respecto al grado de centralidad de salida (out degree), destacan los actores 5, 1, 8, 3 y

16, quienes manifestaron tener el mayor número de relaciones con los demás actores del

destino (23, 22, 18, 16 y 16 relaciones, respectivamente), lo cual significa un grado nor-

malizado que va del 92 al 64. Resulta interesante contrastar que dos de los actores antes

mencionados obtuvieron también un elevado grado de centralidad de entrada (in de-

gree); se trata de los actores 3 y 5, a quienes se les identificaron 13 y 11 relaciones, res-

pectivamente (g.n. 52 y 44) por parte de los demás actores entrevistados en el destino.

Otros actores con grados de centralidad de entrada significativos son los actores 6

con 11 vínculos identificados (g.n. 44), y 12, con 10 relaciones (g.n. 40); mientras que,

en el lado opuesto, se detectaron grados muy bajos de centralidad de entrada, como son



los actores 19, 23 y 26, que sólo obtuvieron 3 menciones cada uno (g.n. 12), y el actor

25, a quien se le vinculó con 2 actores (g.n. 8).

Considerando que la media para el grado de centralidad tanto de entrada como de

salida es de 7,115 (g.n. 28,462), se debe anotar que la posición de la mayoría de los inte-

grantes del CPM en Comala es buena. Además, se destaca el grado de centralidad de

salida de la red, que fue del 66,08%, y el de centralidad de entrada para la red, que al-

canzó el 24,48%.

En relación con el grado de intermediación (betweenness) en Comala, es clara la

posición de tres actores que se desempeñan como actores puente en el destino. Es el caso

de los actores 5, con grado de intermediación de 37,502 (g.n. 6,250), 1, con 34,979 (g.n.

5,830), y 3, que obtuvo el 33,798 de grado de intermediación (g.n. 5,633). A pesar de

que el grado normalizado no es tan alto, si se analiza el total de los resultados obtenidos

y se considera que la media obtenida fue de 6,692 (g.n. 1,115) y el índice de centraliza-

ción de la red es de 5,34%, es evidente el importante papel que estos tres actores juegan

en el destino. Además, también se debe destacar el hecho de que los tres actores perte-

nezcan al CPM, lo cual es significativo para la consolidación de dicho organismo en la

localidad.

Y en lo que atañe al grado de cercanía (closeness), se obtuvo una media de cer-

canía de entrada de 7,817, lo cual resulta muy bajo. Además, no hay una marcada dife-

rencia entre los actores. Esto indica que todos los actores son igualmente alcanzables en

el destino. Sin embargo, se puede identificar a los actores 12, 10 y 14, como los actores

que poseen una mejor posición en la red, al registrar los valores más altos en este indica-

dor (8,224; 8,197; y 8,170, respectivamente).


El segundo aspecto de la conectividad que se analiza es el del objetivo de la relación. Al

evaluar los datos para el destino en cuestión, se observa un relativo equilibrio entre los

tres tipos de objetivos propuestos: un 34,59% sólo mantienen contacto para comunicarse

lo relativo a aspectos de carácter turístico, mientras que el objetivo del vínculo para el

32,97% tiene que ver de manera específica con la gestión del destino y el 32,43% restan-

te mencionó que la relación se da por cuestiones más de tipo operativo.




Gráfico 56. Tipo de relaciones en Comala



Al observar el gráfico 56, se identifica cómo los actores que forman parte del

CPM comparten, en términos generales, la línea roja referente al trabajo de gestión; los

actores ajenos al comité, pero más representativos o influyentes del destino, se vinculan

con la operación; y entre los que se ubican más lejanos de la red sólo se identificaron

vínculos de comunicación con algunos de los actores del destino.



Calidad asociativa

Desde la perspectiva de los integrantes del CPM de Comala, los vínculos de los diferen-

tes actores que integran dicha agrupación han permitido obtener ciertos beneficios, como

la capacitación, el prestigio o la conservación de los recursos culturales o patrimoniales,



según identificaron el 71,43% de los entrevistados en cada uno de los casos, destacando

también la asesoría técnica, que fue mencionada por un 66,67% de los sujetos que res-

pondieron el cuestionario (ver gráfico 57).

Por el contrario, algunos conceptos que no han sido conseguidos por los vínculos

de los integrantes del comité son, en primer lugar, el empleo, según mencionaron la tota-

lidad de los entrevistados (100%), seguido por los créditos (financiación), la diversión o

recreación, o la autoestima, según mencionaron el 71,43% de los integrantes del comité.

Gráfico 57. Acceso u obtención de beneficios por el CPM de Comala


Sobre aspectos como la colaboración para ejecutar proyectos sociales o producti-

vos, la mejora en los servicios públicos o la conservación de recursos naturales, existe

discrepancia, pues, mientras un 42,86% de los entrevistados los mencionan como bene-

ficios alcanzados; el otro 57,14% de los integrantes del comité dicen no ser logros obte-

nidos.

Y respecto a la pregunta de si sus afiliaciones o contactos que como grupo man-

tienen les podrían ser útiles para el impulso del desarrollo turístico por alguna caracterís-

tica en particular, el 100% de los entrevistados respondió que, tanto la importancia en el

desarrollo de la comunidad, como la riqueza de contactos sociales eran las características

más relevantes. Mientras que, por el contrario, un 87,71% de los integrantes del CPM en

Comala reconocieron que, ni la posición económica o riqueza, ni la relevancia política

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Capacitación

Asesoría técnica

Colaboración para ejecutar proyectos sociales o productivos



Empleo

Prestigio

Autoestima

Servicios públicos



Sí No




eran características que les pudieran beneficiar en relación con sus contactos o relaciones

con otros actores.


objetivos del CPM en Comala


Proximidad extra-grupal

Para el caso del CPM de Comala, la proximidad extra-grupal se reconoce también entre

mediana y grande, ya que, según la respuesta del 71% de los entrevistados, para acceder

a organizaciones o individuos que consideren importantes para los objetivos del comité,

se contactan de manera directa, mientras que el restante 29% mencionó que requiere

negociar o contactarse con un solo órgano o individuo intermediario.


VI.3.8.1. Confianza

Al evaluar la confianza como la primera de las características que las relaciones deben

tener para ser consideradas capital social, los resultados reflejaron que para el 100% de

los integrantes del CPM de Comala que fueron entrevistados, la mayoría de las personas

son dignas de confianza. Apreciación que se ratifica cuando se analizan las respuestas a

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%


Prestigio social




Sí No



las afirmaciones propuestas por el cuestionario aplicado (ver gráfico59) en el que se

aprecia cómo un 100% de los entrevistados respondieron de manera afirmativa a la sen-

tencias de ―la mayoría de las personas de mi comunidad son de confianza‖ (85,71% dije-

ron estar totalmente de acuerdo y 14,29% estuvieron de acuerdo) y ―la mayoría de las

personas en Comala están dispuestas a ayudarme si lo necesitara‖ (42,86% respondieron

estar totalmente de acuerdo y el restante 57,14% dijeron estar de acuerdo).

Gráfico 59. La confianza en Comala


Por otro lado, respecto a las sentencias negativas, la totalidad de los entrevistados

mantuvieron posturas de rechazo: 71,43% en desacuerdo y 28,57% totalmente en des-

acuerdo con la sentencia: ―en esta población se debe estar alerta o alguien puede aprove-

charse de uno‖; y 28,57% en desacuerdo y 71,43% totalmente en desacuerdo respecto a

que ―en este pueblo, las personas generalmente no confían unas en otras‖.

En el caso concreto del CPM de Comala, a raíz de la conformación de esta agru-

pación, la confianza en el interior ha mejorado según la apreciación del 71,42% de los

entrevistados, y para el otro 28,57% la confianza ha permanecido igual.

El grado de confianza con el que fueron evaluados los diferentes actores del des-

tino en cuestión por parte de los entrevistados se presenta en el gráfico 60. Se observa

cómo sólo un actor obtuvo la calificación máxima de 5 puntos (23), y dos actores (15 y

17) obtuvieron promedios de 4,8. Por el lado contrario, el actor con la puntuación más

baja de confianza fue el actor 4, que obtuvo un 3,1, seguido por los actores 7 y 19, que

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

La mayoría de las personas de mi comunidad son de confianza

En esta población se debe estar alerta o alguien puede aprovecharse de uno

La mayoría de las personas en Comala están dispuestas a ayudarme si lo necesitara

En este pueblo, las personas generalmente no confían unas en otras





obtuvieron una calificación de 3,3 y los actores 5 y 9, con calificaciones de 3,7 y 3,8,

respectivamente. El resto de los actores obtuvieron calificaciones entre 4 y 4,6, ob-

servándose un promedio de 4,1 para el grupo evaluado y una moda de 5.

Gráfico 60. Grado de confianza por actor en Comala


Llama la atención que, como se aprecia en el gráfico 61, varios de los actores que

obtuvieron calificaciones más bajas son miembros del CPM (actores 4 y 7) y, además, se

identifican actores con puntuación baja, pero que mantienen un importante grado de cen-

tralidad y conectividad para con los demás miembros de la red (particularmente los acto-

res 5 y 9).

Por lo anterior, y a pesar de estos casos específicos, se puede decir que la con-

fianza en Comala es media-alta.

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

5,5

6,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Grado de c

on

fian

za

Actores de Comala



Gráfico 61. Vínculos sociales y grado de confianza en Comala

Nota: el tamaño del nodo significa el grado de confianza.



Las respuestas de los integrantes del CPM de Comala al ítem en el cual se les cuestiona-

ba sobre la frecuencia con que las personas del citado comité se ayudaban unas a otras

reflejan que la solidaridad en el interior de este organismo es media-alta, pues, mientras

un 57,14% de los entrevistados dijeron que esa ayuda se da algunas veces, el restante

42,59% respondió que siempre.

Esta situación se refuerza con las respuestas al segundo ítem, que abordó este in-

dicador y que evidenció cómo el 100% de las personas integrantes del comité están dis-

puestas a colaborar con tiempo para el desarrollo de proyectos comunitarios, aun cuando

no les beneficien de manera directa a ellos, pero sí sean de beneficio a la mayoría de los

habitantes. Y, respecto al aspecto monetario, el 85,71% manifestó su compromiso por

colaborar, incluso con dinero, en el desarrollo de ese tipo de proyectos.




Gráfico 62. Solidaridad en Comala


Según se ve, es claro el compromiso de los actores para ayudar a los demás inte-

grantes del comité y a colaborar con proyectos comunitarios.


Muy vinculado con el apartado anterior, el aspecto de acción colectiva y cooperación en

las relaciones en el interior del CPM de Comala refleja el alto grado de compromiso de

sus integrantes, ya que el 100% de los entrevistados manifestaron haber trabajado en los

últimos doce meses con más personas del propio comité, en acciones de la asociación

que fueron en beneficio para la comunidad. Las actividades desarrolladas estuvieron, en

su mayoría, relacionadas con la gestión y sólo hubo una mención de actividades operati-

vas, pero en todos los casos la participación de los actores fue voluntaria, esto a pesar de

que, según las respuestas de los entrevistados, es muy poco (28,57%) o nada probable

(42,86%) que una persona que no participe en actividades comunitarias sea criticada o

sancionada.

Sin embargo, y a pesar de las anteriores respuestas, la proporción de personas del

comité que, desde la perspectiva de los miembros entrevistados, contribuye con tiempo o

dinero para el logro de las metas comunes de la asociación no es tan positiva, ya que

sólo el 14,26% respondió que todos los integrantes contribuyen, un 42,86% dijo que la

participación es de más de la mitad de los miembros y otro porcentaje similar dijo que

57%

43%

Algunas veces La mayoría de las veces



aproximadamente la mitad de los que conforman el CPM de Comala participan en el

logro de las metas.

Gráfico 63. Acción colectiva en Comala


Y, por último, en relación con la frecuencia con que en los últimos doce meses

habían hecho las personas integrantes del CPM de Comala una petición conjunta a sus

autoridades gubernamentales o líderes políticos sobre asuntos relacionados con el turis-

mo, el 85,71% de los entrevistados respondieron que muchas veces (más de cinco) y el

otro 14,29% dijo que pocas (menos de cinco). Además, la apreciación del 28,57% de los

entrevistados es que todas estas peticiones fueron exitosas, mientras que el 74,43% con-

sideran que sólo la mayoría tuvieron éxito.

Gráfico 64. Éxito en las peticiones hechas por los integrantes del CPM de Comala


86%

14%

Muchas veces Pocas veces

71%

29%

La mayoría fueron exitosas Sí, todas fueron exitosas




VI.3.9. CONCLUSIONES PARCIALES SOBRE COMALA

Se presentan a continuación algunas de las ideas que surgen del análisis de la informa-

ción obtenida en Comala y que es conveniente rescatar antes del análisis comparativo

que se hará más adelante.

En primer lugar, habría que destacar la importancia que el municipio de Comala

tiene para el estado de Colima, debido, en parte, a la cercanía con la ciudad capital, que

ha derivado en un importante dinamismo económico. Aunado a lo anterior, la riqueza de

atractivos naturales cercanos al destino, además de la oferta cultural y gastronómica tan

característica, y el aporte que hicieron personajes ilustres, como Alejandro Rangel

Hidalgo, Alberto Isaac y el propio Juan Rulfo, lo ha consolidado como un destino de fin

de semana, principalmente para la gente de la capital, pero también para visitantes de

estados limítrofes.

Se debe reconocer que el turismo como actividad económica en Comala tiene un

historial de, por lo menos, cincuenta años y que esa dinámica, si bien es cierto paulatina,

se apuntaló con el nombramiento como Pueblo Mágico. Derivado de ello, durante los

últimos diez años una parte importante de los residentes han asimilado lo que implica el

turismo y se han ido vinculando con la actividad, buscando que los beneficios que el

turismo genera les lleguen. Asimismo, destaca la organización social que poco a poco se

está dando y el producto turístico que se ha ido conformando, en donde se puede men-

cionar las opciones de alojamiento conocidas como hostales, la producción de artesanías,

la elaboración de productos, como el ponche, el pan o los lácteos, y la integración de

opciones alternas, como la ruta del café.

En relación con la gestión turística y, particularmente, lo que tiene que ver con el

CPM, destaca que, aunque inicialmente la conformación de este organismo se dio por

iniciativa de la dependencia estatal y el ayuntamiento, se buscó la participación de la

presidenta del anterior comité y, una vez que se llevó a cabo la convocatoria, los asisten-

tes decidieron democráticamente la estructura y conformación del comité. Para ello, se

buscó un perfil adecuado de los integrantes, es decir, la vinculación con el sector y la

representatividad hacia la comunidad.

Algunos de los elementos que resaltan en este CPM son el nivel educativo de sus

integrantes, la coincidencia en la visión que la mayoría de sus integrantes y el compro-

miso que tienen hacia la participación en la gestión del destino, particularmente los inte-



grantes que son residentes de Comala. Aunque habría que apuntar que, en algunos casos,

la participación es más a título personal que como representantes de sectores y no siem-

pre se baja la información, por lo que quedan retos pendientes, como el trabajar en la

socialización del CPM (informar e involucrar a la sociedad en general), clarificar las

obligaciones de sus miembros e impulsar una mayor iniciativa por parte de los actores

sociales para evitar el que estén a expensas de las convocatorias de los actores institu-

cionales.

Existen aspectos que las partes interesadas entrevistadas se cuestionan, como la

participación de las instancias gubernamentales, la imagen de destino que se está dando

por impulsar el consumo de alcohol en los botaneros y el hecho de que, en ocasiones, se

trabaje para hacer un pueblo de apariencias y no centrándose en el bien de los locales. A

pesar de esto, la información recopilada demuestra que el CPM tiene una buena imagen

y que prácticamente todos los actores del destino identifican a sus integrantes y están de

acuerdo con ellos.

De la aplicación de la teoría de las partes interesadas resalta que cinco de los en-

trevistados se otorgan a ellos mismos el atributo de poder y, además, dos de ellos se con-

sideran stakeholders definitivos, pues se asignan los tres atributos. Se debe resaltar tam-

bién el hecho de que un actor importante en el destino no se considere a sí mismo un

stakeholder, pues no se asignó ningún atributo.

En lo que respecta a la percepción que los actores tienen de los demás, destaca,

en primer término, el nutrido número de actores que son considerados stakeholders defi-

nitivos en el destino, al tener los tres atributos, de los cuales cuatro son integrantes del

comité. Además, se debe señalar el hecho de que a todos los integrantes del CPM se les

otorgó el atributo de legitimidad y eso es fundamental, pues da cuenta del estatus que

estas personas tienen en la comunidad y expresa el reconocimiento que tienen como ac-

tores relevantes para la gestión turística del destino.

Por lo que toca al análisis de redes, su aplicación en Comala refrenda los resulta-

dos anteriores y, aunque es evidente que la red tiene una baja densidad y, por tanto, es

necesario trabajar en la comunicación y vinculación entre actores, la centralidad, tanto

de entrada como de salida, posiciona a los actores 3, 5, 1 y 6 como los que, de alguna

manera, tienen el control de la red, lo cual es importante si consideramos que dentro de

este grupo de actores están los presidentes, actual y anterior, del CPM, ambos miembros




de la sociedad. Además, posiciona a los actores 5, 1 y 3 como actores puente de la red, al

obtener el grado de intermediación más alto.

En relación con el capital social de escalera, se identifica que los contactos que

tienen los integrantes del CPM les han permitido obtener ciertos apoyos, pero existen

otros beneficios a los cuales se puede acceder basándose más en los contactos sociales

que en la relevancia política o la posición económica de los contactos. En este sentido,

aunque la proximidad extra grupal obtuvo una buena puntuación, habría que valorar si el

acceso a los actores clave pudiera hacerse directamente o si las respuestas obtenidas sólo

se referían a los actores locales y el acceso a actores fuera de la actual red es realmente

tan accesible.

Por último, la postura de los entrevistados respecto a la confianza, solidaridad y

cooperación es, en términos generales, muy positiva (optimista) y se percibe un com-

promiso de los actores hacia la participación. Aunque hay que mencionar que la realidad

pudiera ser diferente, pues, en términos de confianza, se detectaron ciertas variaciones;

y, sobre la acción colectiva, se identificó que la participación no es equitativa, ya que no

todos participan de la misma manera.

VI.4. PÁTZCUARO, MICHOACÁN


El estado de Michoacán de Ocampo cuenta con 113 municipios y su capital es Morelia.

La extensión de la entidad es de 58.599 km2, es decir, el 3% del territorio nacional. Su

población representa el 3,9% del total del país, 4.351.037 habitantes, según el INEGI

(2010), de la cual el 69% es urbana y 3 de cada 100 hablan alguna lengua indígena.

Turísticamente hablando, el estado de Michoacán tiene una oferta sumamente

amplia, desde la importante reserva de la biósfera de la Mariposa Monarca hasta el par-

que nacional del volcán Paricutín, pasando por ciudades coloniales y hermosas playas;

pero cabe mencionar que cuenta con cinco pueblos mágicos: Cuitzeo, Tlalpujahua, Santa

Clara del Cobre, Angangueo y Pátzcuaro.



Gráfico 65. Ubicación geográfica de Pátzcuaro


Este último municipio, importante por su gran tradición indígena y puerta del la-

go de Pátzcuaro, tiene una superficie de 438,54 km2, y se encuentra en el centro del es-

tado, a 64 km de la ciudad capital. Está localizado en las coordenadas 19º 31‘ de latitud

norte y 101º 36‘ de longitud oeste, a una altura de 2140 msnm. Limita al norte con

Tzintzuntzan, al este con Huiramba, al sur con Salvador Escalante y al oeste con Tin-

gambato y Erongarícuaro (Gobierno del Estado de Michoacán, 2000).

El municipio se encuentra rodeado de montañas que van de los 2.280 a 3.300

msnm, por lo que su superficie está cubierta en un 45,55% de bosque de pino (pinus

hartwegii), encino (quercus laurina) y roble (quercus sp.);el 41,85% se destina a la agri-

cultura, donde se cultiva maíz, frijol, garbanzo y trigo; y el resto de la cobertura vegetal

son pastizales y matorrales. El clima es templado subhúmedo, con lluvias en verano en

el 99,49% de la superficie municipal, y la temperatura promedio anual va de 9,2 a

23,2°C. Sus recursos hídricos son numerosos y el principal es el lago de Pátzcuaro y sus

diversos afluentes (http://www.inegi.org.mx/).




La población del municipio, según el INEGI en 2010, era de 87.794 habitantes

distribuidos en 82 localidades. Sin embargo, el 63% se concentra en la cabecera munici-

pal, Pátzcuaro. La tasa de migración anual es del 1,7%; un 8,9% de la población es anal-

fabeta de 15 años o más; el 38,83% habita en viviendas con algún nivel de hacinamiento;

un 17,95% de las viviendas tienen piso de tierra, a pesar de ello el grado de marginación

es bajo, ya que ocupa el lugar 94 en el contexto estatal (CONAPO con base en el Censo

de Población y Vivienda 2010, disponible en línea en http://www.snim.rami.gob.mx).

La población económicamente activa para 2010 representaba el 38% del total

municipal del estado: 12,8% participa en el sector primario, 29,2% se dedica al sector

secundario y 54,9% está ocupada en el sector terciario, que incluye los servicios y el

comercio, lo que denota una fuerte actividad turística en el municipio. El ingreso prome-

dio estriba en 2,6 salarios mínimos (INEGI, 2000, disponible en línea en


Pátzcuaro es un destino turístico por excelencia, pues es de suma importancia

mencionar que tiene orígenes prehispánicos de la cultura tarasca y su colonización fue a

partir de 1526, sin embargo, no fue hasta 1533 cuando se le otorgó el título de ciudad y

su escudo de armas. A pesar del tiempo, esta población ha conservado su imagen colo-

nial, representada en importantes inmuebles civiles y religiosos, calles empedradas, por-

tales y plazas.

VI.4.1.1. La oferta turística de Pátzcuaro

Los atractivos turísticos son numerosos, pero destacan la Iglesia de la Compañía de

Jesús, la Plaza Vasco de Quiroga, la Casa de los Once Patios, el Templo de San Francis-

co, el Templo Hospital, la Capilla del Humilladero, la Capilla del Calvario, el Palacio

Episcopal de Don Vasco, los monumentos al Generalísimo Don José María Morelos y

Pavón, en la Isla de Janitzio, a Tanganxoán II, a la Heroína patzcuarence Doña Gertrudis

Bocanegra y Mendoza de Advincula, en la plaza que lleva su nombre, al General Lázaro

Cárdenas del Río y al Primer Obispo de Michoacán, Don Vasco de Quiroga, así como

diversos murales exhibidos en edificios importantes, como el antiguo Colegio de San

Nicolás y el Museo de Artes Populares. El centro histórico fue declarado por el Instituto

Nacional de Antropología e Historia como zona de monumentos en 1990, por su valor

patrimonial y grado de conservación.



Las artesanías son un componente importante del producto turístico local, se co-

mercian desde artículos de madera, como juguetes o muebles, hasta ropa típica, borda-

dos y deshilados muy característicos de la zona. La gastronomía es otro factor de atrac-

ción: el pescado blanco extraído de la zona lacustre, la sopa tarasca, los tamales, corun-

das y huchepos79

, la nieve de pasta, las enchiladas o el chocolate de metate molido a

mano.

Visita obligada merece el lago de Pátzcuaro, donde se puede acceder en el muelle

a lanchas turísticas para trasladarse a la Isla de Janitzio y admirar el proceso de pesca

tradicional de pescado blanco con redes de mariposa. Otras seis islas se pueden recorrer

también. Asimismo, no se puede dejar de mencionar la importante celebración de Día de

Muertos (2 de noviembre), declarada Patrimonio Cultural Inmaterial de la Humanidad

desde 2003.

En cuanto a servicios turísticos se refiere, Pátzcuaro es una pequeña ciudad que

cuenta con 61 establecimientos de hospedaje, de los cuales el 69% de la oferta de cuartos

se da entre las categorías de cuatro y tres estrellas. Sin embargo, destacan los alojamien-

tos sin categoría turística, que representan el 18% de las empresas; en total se ofertan

1.316 cuartos.

Gráfico 66. Oferta de hoteles y habitaciones en Pátzcuaro


El servicio de alimentos y bebidas se oferta en 16 establecimientos de calidad

turística, pero en cualquier calle o plaza se pueden encontrar diversos emprendimientos

informales de comida típica.

79 Las corundas y los huchepos son tamales pequeños hechos de maíz y rellenos de frijoles y carne de

cerdo.

0% 10% 20% 30% 40%

5 *

4 *

3 *

2 *

1 *

sin cat.

hoteles

habitaciones




VI.4.1.2. La demanda turística hacia Pátzcuaro

El Plan Estratégico para el Desarrollo Turístico de Pátzcuaro especifica en su diagnósti-

co que la afluencia turística representa el 17% del total del estado, es decir, 438 mil tu-

ristas, de los cuales el 67% son nacionales originarios de la zona metropolitana del Valle

de México, Guadalajara, Toluca y Querétaro. Los turistas internacionales provienen de

California, Illinois, Texas y Nueva York. El gasto promedio diario es de 675.00 pesos y

la ocupación promedio en los establecimientos de hospedaje es del 56%, con una estadía

promedio de dos noches. Los principales motivos que refiere el estudio para arribar a

Pátzcuaro son: ―recreación-familiar, cultural y negocios‖.

Aunque, según datos obtenidos durante el trabajo de campo, la afluencia turística

al pueblo mágico de Pátzcuaro en 2008 fue de 257.732 personas, con una ocupación

promedio del 37%, una estadía promedio de 4,1 noches y un gasto turístico de 545.00

pesos.

Gráfico 67. Afluencia de visitantes en Pátzcuaro (2009)


La estacionalidad turística, al igual que en la mayoría de los destinos turísticos

mexicanos, se advierte en Semana Santa y vacaciones de verano. Sin embargo, al final

del año la afluencia baja considerablemente, a pesar del evento de celebración de Día de

Muertos.

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic




El Comité de Pueblos Mágicos trabaja excelente, según refirieron las autoridades entre-

vistadas en 2009, pues fue instalado desde 2002 y cuenta con Plan de Desarrollo Turísti-

co. Los trabajos más importantes que se han realizado en el destino a partir de su incor-

poración al programa Pueblos Mágicos son la rehabilitación de los mercados de artesan-

ías y de antojitos y de las fachadas en el Centro Histórico, así como la iluminación artís-

tica de la Plaza Vasco de Quiroga, con una inversión de más de 58 millones de pesos por

los tres órdenes de gobierno.

La matriz FODA desarrollada para Pátzcuaro como resultado del análisis prepa-

rado por Desarrollo Estratégico, Turismo y Competitividad (2008) es la siguiente.

Cuadro 38. Análisis FODA del turismo en Pátzcuaro


Pese a las acciones para revertir el daño, el lago

se ve a simple vista muy contaminado.

Puestos de ambulantes, basura y desorden se

nota en las partes ocupadas por éstos. La reubi-

cación no se inicia porque el mercado donde

iba a llevarse a cabo no se ha concluido por

problemas interinstitucionales del gobierno.

Grafiti y calles rotas , en mal estado la carpeta

asfáltica. Les niegan recursos sólo para empe-

drar las calles y se suspenden las acciones para

corregirlas. Mucho tránsito. Cables de Telmex.

A pesar de que CFE trabaja al respecto se si-

guen viendo tendederos de cables.

Es una de las localidades con más popularidad y

promoción a nivel nacional, pero también recibe

igualmente mucho turismo internacional.

Las tradiciones y costumbres, como el Día de

Muertos y la indumentaria del lugar.

Marcas colectivas y buenos trabajos artesanales

en madera, laca y manta.

AMENAZAS OPORTUNIDADES

Falta de coordinación entre las autoridades,

acciones lentas o incongruentes debilitan sus

estrategias para recuperarse.

Falta de seguimiento de acciones, falta de

presupuestos asignados en tiempo y forma,

conflictos y devolución de recursos por in-conformidad en las obras.

Nulo o insuficiente registro de prestadores de

servicios turísticos ni de sus capacidades, ni

sus necesidades, irregularidades con los segu-

ros de responsabilidad civil, han detectado

irregularidades pero no tienen estrategias pa-

ra solucionarlas. Tampoco saben los montos

de inversión privada, ni los proyectos con-

templados para la localidad.

Acciones dispersas que tienen poco impacto.

Su fácil acceso desde la capital: aeropuerto y

carreteras en muy buen estado, señalización y

seguridad lo hace fácil para actividades de fin

semana y como recorrido obligado al visitante

de Morelia que busca tranquilidad.

Intereses de turismo de aventura en usar el lago con actividades acuáticas.

Intereses de asociaciones civiles en ―rescatar‖

el lago.

Fuente: Desarrollo Estratégico, Turismoy Competitividad (2008).





A partir de las entrevistas semiestructuradas realizadas en el destino, se identificaron un

total de 44 actores claves para la gestión turística en Pátzcuaro (ver cuadro 39). De ellos

se seleccionaron 15 para que respondieran al cuestionario desarrollado para este trabajo

de investigación. Algunas de sus principales características son:

Cuadro 39. Relación de actores identificados en Pátzcuaro

SECTOR PUBLICO C. Rafael Ochoa Herrera (CPM)

Lic. Sergio Erik Avalos Rubio (Secretaria de Turismo

estatal, secretario del CPM) C.P. Domingo Lemus Rodríguez (CPM)

Arq. Patricia Terán Escobar (representante del INAH, vocal del CPM)

Ing. Juan Cabrera Aceves (ICOMOS)

Ing. Antonio García Velázquez (Presidente Munici-

pal) Alma Gloria Chávez (periodista)

Lic. Josefina Oseguera (directora de Turismo Muni-

cipal) C. Antonio Villagómez Carranza (comerciante)

Lic. Gigliola Torres García (regidora de Turismo) C. Mario Agustín Gaspar (artesano)

C. Adriana Ortega Torres (directora de Ecología del

municipio) Posada Yolihuani

C. Enrique Soto González (Dir. de Cultura Mpal.) Restauranteros

Arq. Juan Carlos Flores de Jesús (Dir. de Obras

Públicas del Municipio) SECTOR EDUCATIVO / CULTURAL

Secretaría de Turismo (federal) Mtro. Francisco Rodríguez Oñate (Centro Cultu-

ral, Ex Colegio Jesuita)

Fondo Nacional de Fomento al Turismo (FONA-

TUR)

Lic. Ma. Teresa Lara Blancas (directora del Cole-

gio Amado Nervo)

Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos

Indígenas (CDI)

Francisco Aguilar Fuerte (Centro de Lenguas y

Ecoturismo de Pátzcuaro)

FONART GRUPOS ORGANIZADOS

ICATUR Cámara de Comercio

Dirección de Promoción Club Rotario

SECTOR PRIVADO / PARTICULARES Grupo de jóvenes emprendedores

Lic. Jesús Sandoval Bustos (presidente CPM, Notario

Público) ACTIVARTE

C. Verónica Leal Cámara (ex presidenta del Comité

P.M.) Damas de Nuestra Señora de la Salud

Arq. Carlos Alberto Ávalos Vázquez (vocal del

CPM) Artesanos del Palacio de Huitziméngari

Lic. Gloria Blancas López (vocal del CPM) Agrupaciones de vendedores ambulantes

C. José Luis Adame ( vocal del CPM) Agrupaciones de transportistas

Ing. José Ángel Vázquez Córdoba (vocal del CPM) Agrupaciones de artesanos

Arturo Pimentel Martínez (vocal del CPM) Raíces y esencias culturales, A.C.

Lic. Sergio Luna Capelini (CPM) Grupo Echery Teatro




Gráfico 68. Ocupación de los entrevistados


Respecto al nivel educativo de las personas entrevistadas, prácticamente tres cuartas

partes (73%) tienen estudios de Nivel Superior, el 20% han cursado la enseñanza

media y sólo una persona (7%) no especificó su grado máximo de estudios.

Gráfico 69. Nivel educativo de los entrevistados


De las 10 personas que respondieron de manera afirmativa a la pregunta sobre su

pertenencia o afiliación a alguna organización, un 40% dijo pertenecer a una organi-

zación cívica, el 30% a una organización pública y un porcentaje igual manifestó es-

tar afiliada a una organización de carácter privado.

53%

20%

7%7%

13%

Servidor Público Comerciante/empresario

Notario Público Artesano

Docencia

70%

30%

7%

E. Superior E. Media No especifica




Gráfico 70. Objetivo de participar en la gestión turística de Pátzcuaro


Y, en relación con los objetivos que los actores tiene al participar en la gestión turís-

tica de Pátzcuaro, prácticamente la mitad de los entrevistados (56%) manifestó su

interés por impulsar el desarrollo económico del destino, mientras que el 44% res-

tante se inclinó por trabajar en pro de un desarrollo sociocultural.

VI.4.3. ANÁLISIS DEL DESARROLLO TURÍSTICO Y DEL COMITÉ PUEBLOS

MÁGICO


Según refieren algunas de las personas entrevistadas, en Pátzcuaro existen un par de an-

tecedentes al Comité Pueblos Mágicos. En primer término, se menciona una Junta de

Conservación, la cual estaba integrada por personas de la sociedad civil y contaba con el

respaldo del INAH. Esta agrupación buscaba, principalmente, el respeto a la ley de mo-

numentos, pero a mediados de la década de los noventa decae el apoyo institucional y

dicha agrupación pierde fuerza. Se hace mención también a un comité ciudadano que se

relacionaba con temas de cultura y turismo. Ambas agrupaciones son retomadas por el

gobierno estatal para conformar el CPM.

Es, pues, a raíz del nombramiento de Pátzcuaro como Pueblo Mágico, en 2002,

cuando se hace una convocatoria abierta por parte de la Secretaría de Turismo estatal y

municipal para seleccionar a las personas que integrarían el primer comité, el cual tendr-

ía representación tanto público como privada. Se mencionó que esta agrupación hizo un

56%

44%

Desarrollo económico del destino Desarrollo socio-cultural del destino



trabajo muy arduo y específico en relación con líneas de acción, hasta el punto de que

fue ejemplo a nivel nacional y muchos aspectos desarrollados en Pátzcuaro se retomaron

para establecer las reglas de operación del programa, como establecer un límite en el

número de integrantes, no por hacer exclusivo al comité, sino para facilitar el trabajo sin

perder representatividad, además de que desde la perspectiva de algunos de los entrevis-

tados, ―hay actores que, a veces, entorpecen el trabajo de un comité como éste‖.

El comité se ha ido reestructurando y sólo algunas personas han continuado des-

de el primero, pero la mayoría de los entrevistados reconocen a la Secretaría de Turismo

estatal, principalmente, y al municipio como los actores que han impulsado la conforma-

ción de los comités y que dicha conformación, al menos en los últimos años, se ha dado

de acuerdo a las reglas de operación establecidas por la Secretaría de Turismo federal.

Es así que se invitaron a personas que, de alguna forma, dentro de la sociedad patzcua-

rense, tuvieran representatividad, tratando además de incluir a los sectores interesados, o

que deben intervenir en la conformación del CPM, como instituciones educativas, cultu-

rales y prestadores de servicios e, incluso, la ciudadanía en general, aunque, debido a la

poca participación de las personas, ―finalmente nos quedamos los mismos‖.

Un problema identificado por algunos de los actores es el que la gestión del co-

mité se puede politizar. Además, hay quien opina que el hacer las convocatorias abiertas

―es como rellenar y que vengan muchos, pero ya saben quién y hubo personas que for-

maron parte del primer comité que querían figurar y formar parte del manejo de los dine-

ros‖.

Durante las entrevistas, hubo actores que, incluso siendo integrantes del comité,

no conocían el proceso que se llevó a cabo para conformarlo, además de que no hay cla-

ridad respecto a los integrantes que lo conforman, pues hubo quien mencionó que se

integra por más de veinte personas. También se registró un comentario respecto a que,

en un principio, se le asignó al comité la gestión de los recursos económicos, aunque la

persona que lo dijo no pertenecía en aquel momento al organismo.

Al cuestionar si conocían de la realización de un estudio previo sobre las relacio-

nes sociales en el destino que hubiera servido de base para la conformación del comité,

no existe claridad en las respuestas, sólo suposiciones respecto a que el estudio debió

haber sido desarrollado por la Secretaría de Turismo del estado o el propio ayuntamiento

y, en algunos casos, se comentó que más que un estudio de las relaciones, se buscó el

perfil adecuado de las personas participativas que debían integrar el organismo, asegu-




rando la representatividad de todos los sectores. Incluso, según se detectó durante el tra-

bajo de campo para esta tesis doctoral, dado que fue uno de los destinos pioneros del

programa, no hubo la exigencia respecto a la conformación del expediente técnico como

requisito para incorporarse y dicho expediente no se realizó hasta 2009, con motivo de la

reunión nacional del PM que se celebró en la localidad. Tanto el expediente técnico co-

mo otros aspectos no eran muy claros en un principio y ―poco a poco se fueron imple-

mentando‖. Hubo personas que comentaron que, desde su perspectiva, consideran que

―no hay estudios muy acabados. Todo se ha quedado a medias sobre todo por la poca

vinculación entre autoridades‖, esto último dado principalmente por diferencias partidis-

tas.

Los actores que forman parte del comité coinciden en que ello se debe a la invi-

tación que les fue hecha expresamente, sobre todo por ser representantes de algún gre-

mio o por distinguirse como persona participativa y entusiasta, aunque en algunos casos

se menciona que, de cualquier manera, hubieran participado atendiendo a la convocato-

ria que se lanzó a través de los periódicos locales. Por otro lado, uno de los actores que

no forman parte del comité manifestó que, en el caso de su asociación, ellos no forma-

ban parte debido a que no tienen una influencia importante en el turismo, al estar inmer-

sos en un sector nuevo y muy particular (turismo idiomático), el cual no se ha dimensio-

nado en Pátzcuaro, puesto que, según palabras de la persona entrevistada: ―ni nos reci-

ben‖.

Salvo este último caso, las personas entrevistadas manifestaron conocer a los in-

tegrantes del CPM y, si bien no saben todos los nombres, al menos ubican a la mayoría,

y sobre todo a los que asisten con regularidad a las reuniones.

Sobre la pregunta de si los miembros del CPM comparten intereses u objetivos

comunes, la gran mayoría contestaron de manera afirmativa, con el argumento de que

son ―gente muy consciente del papel que juega Pátzcuaro turísticamente‖, además de

que ―son personas de aquí que tienen su patrimonio en Pátzcuaro y es gente interesada

en que haya un desarrollo sustentable y que se potencie cada vez más, que tenga un me-

jor posicionamiento‖. Se mencionó también que la filosofía de los miembros del CPM es

que ―no hay ningún interés particular por encima del bien general‖.

De manera puntual, el objetivo compartido por los miembros del CPM gira en

torno a los siguientes puntos:



El bienestar de Pátzcuaro y la difusión del destino. ―Ver a Pátzcuaro en

un lugar privilegiado no nada más en que se nombre a nivel mundial co-

mo un PM y excepcional por su propia cultura y por sus rasgos, sino tam-

bién verlo en primerísimo lugar en todo: economía, turísticamente, pero

en forma óptima y no a medias, como se está ofertando‖.

Preservar la imagen de Pátzcuaro y conservar el patrimonio, impulsando

los reglamentos que se requieren para establecer parámetros de conserva-

ción y normar el crecimiento organizado de la ciudad.

Mejora de la imagen urbana, involucrándose en el conocimiento de la

obra pública del ayuntamiento para que no contravenga la imagen y que

cuente con la asesoría de los profesionales de la materia.

Además, se menciona que existe el interés para que el CPM, como organismo,

siga sólido y funcionando para que el desarrollo turístico de Pátzcuaro siga adelante,

cumpliendo con los lineamientos y conservando el nombramiento.

En este mismo punto, existen otras voces que manifiestan que los intereses no se

comparten con la mayoría, pues son pocos quienes comparten objetivos comunes, como

el real interés de crear no solamente una infraestructura para el turismo, sino que permita

a los jóvenes tener alternativas de desarrollo en este lugar: ―mientras que el programa se

enfoca más a la infraestructura y promoción turística, se les olvida que aquí vivimos

personas a las que nos interesa conocer más de nuestro patrimonio‖.

Por otro lado, hay quien opina que, a pesar de compartir intereses entre los

miembros del comité, el hecho de que la Secretaría de Turismo sea quien integre el or-

ganismo, en ocasiones ―le resta un poco de inclusión a ciertos actores de la sociedad que

deberían estar inmersos, puesto que a ellos también algunas decisiones que se toman en

el comité les afectan directamente, caso de ambulantes y líderes del transporte público‖,

―pareciera que el comité es un sector de élite‖.

Lo anterior se vincula con la sensación de que al comité le falta una mayor inte-

gración, vinculación o comunicación con la comunidad, puesto que se han presentado

momentos en que se desconoce lo que hace el comité y pudiera dar la impresión de que

no hay control de su actuación: ―El comité no cuenta con un medio para informar a la

comunidad de lo que sucede y entonces se crean muchas contradicciones y, a veces, ma-

la información, como el caso de la actuación en la Plaza don Vasco‖.




Según algunos actores, hace falta esa parte sensible de mirar también hacia los

sectores que serían más vulnerables y que, si bien es cierto, de pronto sus intereses tras-

tocan los intereses del programa, son parte de la sociedad patzcuarense: ―debe de haber

como un equilibrio para que el programa sea bien visto por toda la sociedad y no haya

un sector de la población que lo vea como que no le beneficia‖.

Y, por último, al cuestionar sobre cómo era la relación entre los miembros del

comité, todos los entrevistados coincidieron en que es muy buena, de respeto, bastante

cordial y de apoyo, y que, aunque ha habido enfrentamientos de puntos de vista, al final

el bien común prevalece. Se mencionó también en más de una entrevista que la relación

no siempre había sido así, sobre todo en comités anteriores.


Al solicitar a los entrevistados que hicieran una evaluación del trabajo desarrollado por

el comité, las respuestas fueron muy variadas, pero, en general, muestran una crítica al

desempeño, dada en gran medida por las expectativas que se tienen de este organismo.

Como se muestra en el gráfico 71, sólo una tercera parte de las personas entrevistas cali-

fican el trabajo como muy bueno, y esto debido a la planificación que se ha seguido y al

hecho de que se haya logrado salvar una gran cantidad de obstáculos, pero una observa-

ción constante por parte de los entrevistados es la falta de vinculación y el no haber lo-

grado constituirse como el nexo de comunicación con la sociedad. En general, hay coin-

cidencia en que falta una mayor coordinación con la autoridad municipal y que, además,

se debe tratar ―de ser el puente o un vaso de comunicación entre autoridades y la propia

ciudadanía porque a veces la ciudadanía no tiene conocimiento de que está haciendo

PM‖; igualmente, de que le falta información sobre los que implica pertenecer al pro-

grama PM y, sobre todo, ―la responsabilidad que todos lo que vivimos aquí tenemos para

que salga adelante‖, pues, como comenta otra persona, ―la comunidad necesita hacer

suyo el proyecto para poder sentirlo y es lo que no sucede‖. En ese sentido, una de las

causas es que ―no hay experiencia en trabajo comunitario de los integrantes del comité‖.



Gráfico 71. Percepción del trabajo desarrollado por el CPM de Pátzcuaro


Otros de los actores entrevistados opinan que, más que logros, el resultado del

comité es que ha desempeñado una labor de supervisión y crítica en algunos momentos,

pero, principalmente, ha servido como respaldo al trabajo que ha desarrollado el ayun-

tamiento, así como de difusor de estas obras, aunque también es cierto que aunque ―han

tenido las mejores intenciones y los han apoyado con ideas y con propuestas, realmente

no se ha visto gestión alguna por parte de ellos‖. Hay también quien opina que el trabajo

ha sido ―un tanto tibio‖, pues algunos de sus integrantes se han frenado un poco en sus

actuaciones para evitar que sus decisiones pudieran causar escozor en la sociedad y que

ello repercuta en sus otras actividades en la localidad.

Un aspecto importante al evaluar el trabajo del comité es que, aunque ha habido

continuidad respecto a la existencia del organismo, han existido periodos en los que éste

no ha sido tan activo y momentos en los que su presencia hizo mucha falta. Algunos de

los entrevistados hacen referencia, de manera particular, al periodo municipal anterior,

durante el cual:

Pátzcuaro pasó por un bache dentro del programa, por no prestar la atención adecuada, no ejercer el presupuesto ni hacer los trabajos a los que, como PM, se estaba obligado. Se de-

jaron crecer focos rojos, como el ambulantaje, y el CPM, que tenía la obligación de pedir

cuentas e intervenir no lo hizo, por desintegración quizá […]. Lo anterior derivó en que se

reestructurara un poco el comité y que sus integrantes se dieran cuenta del compromiso y lo

asumieran. Por ello, en los últimos años, el CPM ha estado activo y pendiente de las obras

y presupuestos, se han integrado más, sin embargo, yo creo que todavía les falta […] alle-

garse a más sectores que no están incluidos, como los servidores públicos y los ambulantes.

Según los entrevistados, el trabajo del comité no ha sido del todo efectivo debido

a varios aspectos, entre los que se mencionan los intereses políticos, la desvinculación

30%

20%

50%

Muy bueno Bueno Regular




con las autoridades y el hecho de que no se les ha considerado en la toma de decisiones,

además de que han tenido que ―luchar en contra de la cultura local, que muchas veces

evita dar algunos pasos y prefiere seguir con los mismos hábitos y costumbres‖. Para

enmendarlo, algunos de los entrevistados recalcan la necesidad de tener más alternativas

de decisión, información oportuna, experiencia y conocimiento sobre el programa y la

gestión turística en general, y apoyo real de la presidencia municipal y de la dependencia

de turismo estatal.

Algunas de las tareas pendientes se refieren a resolver problemas como el ambu-

lantaje y el ordenamiento del transporte público, además de cambiar la percepción por

parte de la gente de que el comité es de elite. Esto último,

…depende de cada uno de los integrantes en cuanto a no tomar al comité como un pues-

to de estatus, sino como una responsabilidad […] se es parte del comité y como comité debes trabajar para la gente, para Pátzcuaro y es individual, hay gente que lo tiene muy

claro que su función es ayudar y hay gente que nada más llega a la reunión y se va.

En relación con las funciones específicas que el CPM debe llevar a cabo, según

lo establecido por la reglas de operación, las respuestas fueron unánimes en la mayoría

de los ítems, según se muestra en el gráfico 72. Destacan la divergencia de las respuestas

en aspectos como el papel que el comité desempeña como interlocutor y el hecho de que

funcione como un ente de consulta y análisis de las propuestas y proyectos. Lo anterior

refuerza lo comentado anteriormente respecto a la necesidad de fortalecer el vínculo con

la comunidad y la presencia ante las autoridades locales. Existen también algunas dis-

crepancias respecto a lo que tiene que ver con aspectos de competitividad, desarrollo de

productos y capacitación. Sobre este último punto, se hizo el comentario por uno de los

entrevistados del riesgo de caer en una duplicación de funciones, pues, por ejemplo, el

gremio de los hoteleros también lleva a cabo acciones de capacitación.

Se debe destacar que, según algunos de los entrevistados, Pátzcuaro ha sido

ejemplo a nivel nacional; por tal motivo, personas vinculadas con el desarrollo del tu-

rismo en otros estados han viajado para conocer su experiencia y el trabajo que se ha

hecho respecto a la concienciación de la gente.



Gráfico 72. Realización de funciones del CPM de Pátzcuaro



Existe coincidencia en reconocer que la Secretaría de Turismo del estado, a través de la

delegación en Pátzcuaro, es la instancia que se encarga de convocar a las reuniones del

comité y, aunque se mencionaron diversos canales que se emplean para realizar la con-

vocatoria y confirmar la asistencia (teléfono, oficios, fax y correo electrónico), se dieron

varias menciones respecto a la falta de coordinación y organización, sobre todo en lo

relativo a la premura con que se realiza la convocatoria: ―nos damos cuenta de que, co-

mo nuestro comité está conformado por personas del sector turístico y prestadores de

servicio y algunos no viven aquí, no se nos convoca a tiempo, la información llega

cuando ya se están haciendo las obras, sin haber tenido en cuenta al comité técnico, me-

nos a los ciudadanos‖.

Con relación al medio a través del cual los actores vinculados con el turismo se

enteran de las decisiones que afectan al desarrollo de esta actividad en su localidad, más

de la mitad de los entrevistados (60%) manifestaron que son las reuniones el principal

medio de información. Se mencionaron otras vías de comunicación, como los canales

gubernamentales (Secretaría de Turismo estatal y ayuntamiento), los medios de comuni-

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%


Consulta y analiza





Administra recursos

Celebra reuniones







Sí No No sabe




cación, la participación en otros grupos de trabajo o instancias de participación local e,

incluso, la comunicación informal entre conocidos de la población, dada la vecindad

entre personas en Pátzcuaro (ver gráfico 73).

Gráfico 73. Medios a través de los cuales se enteran de los proyectos de turismo en

Pátzcuaro


La calificación que los integrantes del comité otorgaron a la comunicación inter-

na en la escala de 1 a 10 sugerida fue en promedio de 8, siendo 7 la respuesta más fre-

cuente (43% de las menciones). Esto da cuenta de la gran oportunidad que existe por

mejorar en este rubro, pues, como manifiestan los entrevistados, ―estos últimos meses ha

faltado comunicación‖.


Cuando se solicitó a los entrevistados que identificaran actores relacionados directamen-

te con el turismo en Pátzcuaro y que no formaran parte del CPM, hubo quien respondió

que se encontraban representados la mayoría de los gremios. Otros de los actores entre-

vistados respondieron que, si alguien faltaba, era por desinterés, puesto que ―la convoca-

toria se hizo abierta y dirigida a prestadores de servicios, pero no se ve que acudan a las

60%20%

20%

Reuniones Direrentes canales gubernamentales Comunicación informal



reuniones, parece que no hay interés‖, pues ―mientras no vean mejora o beneficio direc-

to, no se interesan‖.

Se registraron también respuestas de personas que sí mencionaron actores vincu-

lados con el turismo de manera indirecta y que no han sido considerados, refiriéndose de

manera concreta al gremio de los transportistas y a los vendedores ambulantes, a través

de sus líderes u organizaciones. En ambos casos, se mencionaron los problemas que es-

tos grupos generan en la localidad, pero también se reconoció que involucrarlos ―es un

ejercicio bastante complicado, pues ellos defenderían sus intereses y no el beneficio co-

lectivo‖, además de que existen grandes conflictos de intereses y es un asunto que se ha

politizado. Se mencionó, incluso, que anteriormente ya habían sido incluidos pero que,

lejos de permitir el avance en las gestiones, estos grupos entorpecían, ya que ―tienen

mucho poder de convocatoria y, si el comité tomaba una determinación, estos grupos la

bloqueaban‖, o ―no son como otros actores, que saben pedir, negociar y tienen intereses

en común con el gobierno [por el contrario], este tipo de personas trata de obtener las

cosas de una manera diferente‖, hasta el punto de que, desde la perspectiva de algunos

actores, no se les convoca por el miedo que se les tiene.

En el caso de otros actores, se menciona que ―en un principio, se les invitó e

iban, pero poco a poco se fueron retirando, sobre todo porque nadie del comité tiene un

sueldo, sino que todo es buena voluntad y hay veces que las reuniones no concuerdan

con el trabajo y así mucha gente se va retirando y luego se empieza uno como a desligar,

a perderle el hilo y ya no siente la confianza de ir‖: ―Lo que hacemos los mexicanos

¿no?, yo, yo, yo y no hacemos equipo, y si no hacemos equipo no logramos muchas co-

sas que serían benéficas‖.

Algunos otros actores identificados fueron la otra asociación de hoteles y todos

los prestadores de servicios que, de alguna forma, reciben al turismo y lo atienden, como

restauranteros, taxistas, lancheros o gente que trabaja en las islas (artesanos, comercian-

tes y del sector de alimentación). Se mencionó también la necesidad de involucrar a ins-

tituciones educativas, como el Instituto Tecnológico.

En todo caso, se considera que todos, o al menos la mayoría de los actores men-

cionados, comparten los objetivos trazados por el comité, pues ―en Pátzcuaro no hay

nadie en contra de la actividad turística, sobre todo los prestadores de servicio‖ y, en los

casos en que no se comparten los objetivos, ―se está trabajando en la concienciación con




ellos para que sepan en qué consiste el programa y qué beneficios nos trae‖, incluso ―una

de las metas es integrarlos en el comité‖.

Como grupos organizados o actores relevantes en la localidad, aun cuando no se

relacionen directamente con el turismo, los entrevistados identificaron los siguientes:

Club Rotario, Grupo de jóvenes emprendedores, Grupo Activarte, Damas de Nuestra

Señora de la Salud, los partidos políticos, el Centro de Promoción para la Equidad de

Género María Luisa Martínez, A.C., Rices y esencias de Pátzcuaro A.C., organizaciones

no gubernamentales, como el Centro de Estudios Sociales y Ecológicos, y organizacio-

nes de comerciantes establecidos (fijos).

Por otro lado, en lo que existe un consenso total es en lo relativo a que en

Pátzcuaro no existen actores que se manifiesten abiertamente en contra del turismo en

general. Parece que hay coincidencia respecto a que ésta es ―la actividad más importan-

te, económicamente hablando, para la localidad‖ y la gente está habituada al turismo y lo

ve con buenos ojos. Además, cuando se han producido eventos como la influenza, la

gente ―se ha dado cuenta de que si no hay turismo el modus vivendi se acaba‖, aun cuan-

do se dediquen a otras actividades. Quizás en un tiempo, cuando Pátzcuaro era más tran-

quilo, la gente sentía que estaba siendo invadida, pero hace muchos años que eso no su-

cede.

Hubo algunas menciones respecto a que la gente no se manifiesta de manera di-

recta, es decir, no de palabra, pero sí con actitudes, ―no hay coherencia en lo que se dice

y lo que se hace‖ y ése es un factor que se debe considerar, pues, sin duda, puede afectar

el ambiente turístico del destino.

En lo que sí pudiera haber cierta inconformidad es en lo relativo a la manera co-

mo se está promoviendo o gestionando el turismo. En ocasiones, por desconocimiento

del programa, algunas personas pueden verlo como un ―enemigo, en el sentido de solo

deja bonita la ciudad para el turista y descuidan otras colonias, pero no se dan cuenta de

que esos recursos son etiquetados‖. Se critica también al mismo CPM por la falta de

comunicación con las autoridades y con la población respecto a las obras que se hacen, y

piensan que no hacen nada. Lo anterior sólo demuestra falta de comunicación y, aunque

―esta administración municipal ha sido muy sensible, a quien le toca informar es al co-

mité, pues un político no tiene la misma credibilidad‖. Además, ―si no hay comunicación

por parte del comité, entonces la ignorancia de la comunidad se refleja en este sentido:

manifestaciones con tintes políticos‖. ―Yo pienso que se ha olvidado un poco a la socie-



dad. La sociedad debe tomar muy en consideración lo que está haciendo PM y PM debe

tomar más en consideración a la sociedad‖.


En relación con la evolución del turismo en Pátzcuaro, se encuentran diferentes puntos

de vista. Por un lado, algunos de los actores entrevistados manifestaron que Pátzcuaro

―toda la vida ha sido 100% turístico‖ y ―nunca ha vivido de otra cosa que no sea del tu-

rismo‖. ―Desde que yo era niño, por su ubicación, por su arquitectura y sus tradiciones y

costumbres, era un pueblo turístico. Siempre ha sido, desde que tengo uso de razón. Mi

padre, mi familia y los que me rodean la mayor parte de la vida hemos vivido del turis-

mo‖.

Aunque también hay quien afirma que anteriormente era un pueblo tranquilo, con

una cantidad muy reducida de visitantes:

Desde que yo me acuerdo, desde que era niño, Pátzcuaro era una población bien solita.

Allá, cada dos o tres días pasaba un carro y había turistas. Poco a poco llegaba un america-no y todos se quedaban sorprendidos de ver a alguien extranjero, porque en Pátzcuaro todos

nos conocíamos.

Todavía, cuando yo me empecé a enseñar el trabajo de la artesanía no había mucho turis-

mo, había bien poquito. Pero poco a poco se fue incrementando y se fue dando a conocer y

se le fue dando la promoción, porque antes no existía la Secretaria de Turismo.

En lo que sí hay coincidencia es en que, desde siempre, Pátzcuaro ha sido impor-

tante socioeconómicamente hablando, pues ya desde la época prehispánica y al momento

de la llegada de los españoles sólo había dos imperios: el azteca y el tarasco o purépe-

cha, cuya capital era precisamente Pátzcuaro. Durante la época colonial, Pátzcuaro se

convirtió en la capital de la Provincia de Michoacán y se instaló una Real Audiencia, con

lo cual se convirtió en un núcleo económico muy importante, incluso para 1580 la capi-

tal se trasladó a Morelia, pero el poder civil se fue en el siglo XVII y el poder económico

se quedó en Pátzcuaro.

Además, Pátzcuaro es una de las ciudades coloniales más atractivas, por su traza

y sus diferencias respecto a otras ciudades españolas. Diferencias como la no existencia

de una iglesia en la plaza principal, la magnitud de la plaza, pues no había en su época

una plaza de este tamaño en el Nuevo Mundo. Y, desde esta época, y muy relacionado




con la figura de Vasco de Quiroga, Pátzcuaro era un pueblo hospitalario, por lo que se le

nombró como uno de los pueblos hospitales.

En épocas más recientes (siglo XX), algunos de los sucesos más importantes, en

relación con el turismo, mencionados por los entrevistados son los siguientes:

- 1909. Se publicó la primera guía turística de Pátzcuaro, lo cual da idea de la vo-

cación que se veía desde entonces.

- Entre 1935 y 1940 el presidente Lázaro Cárdenas promovió el lugar y se hicieron

muchas de las obras existentes en la actualidad, como los miradores naturales, los

monumentos, los jardines y parques. En esa época, se pensó en la industria sin

chimeneas, pero justamente como se pensó en una industria y, por lo general, las

industrias tienden a sobreexplotar con lo que se cuenta, ―no se creó una concien-

cia de transformar el entorno y crear lo necesario, se creó para los otros, para los

que llegaron y fue cuando se empezó a comercializar las tradiciones, como la

danza de los viejitos o del pescado, los atractivos sin conocer a fondo la cultura

indígena‖.

- Durante el mismo periodo, pero de manera concreta en 1936,el general Cárdenas

ve que Pátzcuaro es un lugar con potencial turístico y empieza por formar una

junta de conservación, que incluía a los cronistas y a gente que venían

desarrollándose como guardas de los monumentos. Se buscaba evitar cambios en

la imagen urbana y así destacó el Prof. Salas León. Otro promotor, impulsor e

iniciador del turismo internacional de esta época es don Cristóbal Aguilar Rauda,

quien era guía de turistas, traía grupos de turistas y, además, gestionaba una

tienda de artesanías.

- En esta época (1938) también se creó un patronato, que posteriormente se trans-

formó en asociación civil y que se constituyó como el antecedente al Museo de

Artes Populares, que inició con la idea de tener un lugar para mostrar el trabajo

de los artesanos y después de 72 años se ha constituido en un polo importante,

recientemente restaurado.

- Uno de los detonantes más importantes para la proyección e imagen del destino

fueron las películas de la Época de Oro del cine nacional, que difundieron Tzin

Tzun Tzan y los alrededores del lago, particularmente ―Janitzio‖ (1934), del di-

rector Carlos Navarro, que contó con la participación de Emilio Fernández y Ma.



Teresa Orozco, y ―Maclovia‖ (1948), bajo la dirección de Emilio Fernández y

con las actuaciones de María Félix y Pedro Armendáriz.

- En mayo de 1951 se fundó el Centro de Cooperación Regional para la Educación

de Adultos en América Latina y el Caribe (CREFAL), por iniciativa de la

UNESCO y el gobierno de México, con la participación de la Organización de

Estados Americanos (OEA). A esta institución venían maestros de todo el mundo

gracias al apoyo de la ONU, lo que contribuyó a la difusión del destino.

- Posterior a esa época y hasta 1965, el turismo permaneció dormido hasta que se

construyeron las nuevas carreteras a Uruapan, Morelia y Quiroga.

- Durante las décadas de los años sesenta y setenta, gracias al cine, a la producción

de series de televisión y a reportajes de cadenas como National Geografic, sobre

tradiciones (la danza de los viejitos, la noche de muertos o la tradición indígena y

el mercado en la plaza), se vivió una época próspera y Pátzcuaro era la cara de

Michoacán al mundo. Algunas de esas tradiciones, incluso, eran desconocidas

por los patzcuarenses. Se recibió muchísimo turismo extranjero, que le dio pro-

yección y auge a la ciudad. Este turismo tenía mayor poder adquisitivo y se vivió

también una intensa vida cultural en el pueblo, que, con el paso del tiempo, de-

creció.

En este periodo, un fuerte impulsor de Pátzcuaro, a través de la artesanía, fue el

entonces presidente Luis Echeverría, quien siempre que iba al extranjero llevaba

artesanía y le pedía a los miembros de su gabinete que regalaran este tipo de ob-

jetos.

Otras grandes promotoras de Pátzcuaro son la Virgen de la Salud y Doña Salud,

que elaboraba originalmente las nieves que ahora identifican a la población.

- A partir de 1990, la Secretaría de Turismo estatal empezó a generar folletos para

promocionar las fiestas y las tradiciones.

- En 1991 una persona realizó fotografías del mural de la Biblioteca para publicar-

lo en un libro sobre el encuentro de dos mundos que estaba escribiendo un profe-

sor inglés.

- Para 1992 ya se tenía una afluencia considerable de personas y se aparecía en las

guías turísticas. En ese mismo año, con motivo del quinto centenario del descu-

brimiento de América, los indígenas de la región se manifestaron, argumentando

que no son objeto de estudio ni de aparador. Y, precisamente, una de las personas




entrevistadas menciona la necesidad de reconocimiento de éstos, que son los ac-

tores importantes, ya que ―no se les valora y simplemente se ofrecen como un

atractivo turístico‖.

- En 2002 llegó ―uno de los programas más interesantes que puede beneficiar a

Pátzcuaro y que es el de Pueblos Mágicos‖. Pátzcuaro es uno de los primeros do-

ce destinos integrantes del programa y, sin duda, hay un antes y un después a

partir del nombramiento, pues se dimensiona la capacidad y el potencial que se

tiene; se empieza a crecer en infraestructura y servicios de alojamiento (en ese

momento se tenían aproximadamente 37 hoteles); además, hay un creciente desa-

rrollo en productos turísticos e, incluso, la sociedad empieza a organizarse.

El PPM ha venido a ser un reconocimiento que hace la SECTUR a esos pueblos que tienen

magia y Pátzcuaro es uno de ellos. Además, ha sido el ejemplo a nivel nacional de lo que debía hacerse en un pueblo mágico y el pueblo mágico número uno, según la propia Secre-

taría. La incorporación no necesariamente ha hecho que Pátzcuaro sea lo que es ahora, porque

siempre ha sido 100% y eminentemente turístico. Ha venido a ser un reconocimiento y ha

beneficiado por la derrama económica. No ha detonado el turismo y la mejora, sobre todo,

ha sido en infraestructura para embellecer aún más las características.

- También en 2002 coincide la creación del Consejo de Promoción Turística del

estado de Michoacán y esto propició la creación de asociaciones regionales de tu-

rismo, con el objetivo de unificar el sector hotelero y tener representatividad para

el manejo de 2% de impuesto al hospedaje. Además, se implementó el programa

Club Tesoros de Michoacán, que incluye a hoteles y restaurantes (la mayoría jus-

tamente de Pátzcuaro) y que significa una inversión continua en la calidad de los

establecimientos y conlleva aspectos de capacitación. El programa fue muy exi-

toso y ha sido adoptado por la Secretaría Federal, por lo que surgió también Te-

soros de México.

- En 2009 se recibió una amonestación de 90 días por parte de la SECTUR, debido

a diversos problemas, como el ambulantaje, la desintegración y la falta de infor-

mación. Lo anterior significaba que de no solucionar esa problemática, se estaba

en riesgo de perder el registro como parte del programa, pero, de los cuatro des-

tinos amonestados, Pátzcuaro fue el único que conservo el nombramiento (archi-

vo.lajornadamichoacan.com.mx).



- Para 2010 se incrementaron a más de 85 los hoteles en el destino, pero, además,

hay mucha oferta informal y, a juicio de algunos entrevistados, una explotación

comercial desmedida.

En junio de ese año, Pátzcuaro es sede de la Cuarta Reunión Nacional de Pueblos

Mágicos.

- En marzo de 2012, y aunque no se ha dado una advertencia oficial por parte de

SECTUR, el titular de la Secretaría de Turismo de Michoacán reconoció que

Pátzcuaro vuelve a estar en riesgo de perder el nombramiento a causa del ambu-

lantaje (comercio informal) (www.cambiodemichoacan.com).

Sobre este mismo tema del desarrollo del turismo en el destino, los actores entre-

vistados mencionan que, aunque se esperaba que con la inclusión de Pátzcuaro en el

programa, hubiera una mejora sustancial, sin embargo, se encontraron frente a dos pro-

blemas muy fuertes: la influenza y la inseguridad, y por estas razones no se ha identifi-

cado un cambio tan importante. Reconocen también que la cuestión mediática les ha

hecho más daño que los propios acontecimientos y aunado a ello,

Pátzcuaro tiene un turismo golondrino (de fin de semana) y que gasta poco. No ha habido

la consistencia por parte de los prestadores de servicios turísticos de hacer más atractivo su

sistema para que haya más estadía.

Como artesanos teníamos la idea de que iba a venir turismo de mucha capacidad económi-

ca, porque, cuando Pátzcuaro no era tan turístico, venían personas de muchísima capacidad

económica. A veces, con 3 o 4 personas nos dejaban bien y ahorita vienen 300 y compran

puras cosas chiquitas y como hay muchas tiendas se reparte más.

Por otro lado, son conscientes en que antes no tenían PM en toda la República y

que ahora tienen que competir también con ello. Reconocen los retos a los que se enfren-

tan, por lo que actualmente trabajan en la diversificación de la oferta, el desarrollo de

productos turísticos, la construcción de muelles en varios sitios del lago, pues saben que

―tienen muchos valores alrededor que pueden todavía levantar Pátzcuaro‖.

Aunque mucha gente creía que, con nombrar a Pátzcuaro como Pueblo Mágico,

se iban a tener resultados inmediatos, hay actores que saben que el proceso puede llevar-

se varios años y que, para ello, deben ―trabajar y dar lo mejor de ellos, porque a veces

llega el turista y no tenemos la cultura para tratarlo y deberíamos de tenerla, porque de

eso vivimos‖.





Pátzcuaro tiene una cosa buena: que depende del turismo; y también tiene una cosa mala:

que depende del turismo. Cuando hay dinero, cuando no hay inseguridad y cuando la cosa

se acomoda, pues es magnífico para Pátzcuaro.

Para el caso de Pátzcuaro y su condición como destino con alto grado de desarro-

llo turístico, es notoria la dependencia económica hacia el turismo y, en concordancia

con esta idea, la percepción de los entrevistados se sintetizada en el gráfico 74. En él se

aprecia como el principal impacto del turismo percibido en la localidad tiene que ver con

los beneficios económicos generados (78%).

Gráfico 74. Impactos generados por el turismo y percibidos en Pátzcuaro


De manera puntual, los principales beneficios mencionados son los siguientes:

El turismo se ha convertido en el sostén económico de la ciudad,directa o indi-

rectamente, situación que se ha vuelto más clara a partir de que otras actividades

han decrecido.

Se han recibido inversiones que han permitido el desarrollo de la infraestructura

turística.

Generación de fuentes de trabajo (empleos directos e indirectos), aunque hay

quien reconoce que, en algunos casos, son salarios muy bajos y sin prestaciones,

además de que el empleo es temporal.

Positivos

Negativos

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Económicos Socio-culturales Ambientales Ninguno

78%

22%

0% 0%

22%33% 33%

11%



Mayor derrama económica en varias ramas, como artesanías, empresas culturales

y gastronómicas, lo cual propicia flujos de dinero y un crecimiento económico de

la localidad.―En nuestra agrupación son 25 artesanos y sus familias los que viven

del turismo y derivado de [éste], hay otras 70 familias beneficiadas directamente

y otras 200 que se benefician indirectamente‖.

Ha propiciado mejoras en la imagen urbana y ha contribuido a la conservación de

la arquitectura tradicional y de recursos naturales, como el lago.

Ha impulsado la cultura y el rescate de tradiciones y costumbres, además del re-

conocimiento de ciertas tradiciones, a través de las declaratorias como patrimo-

nios de la humanidad, caso concreto de la Pirékua.

El programa PM ha hecho que las autoridades municipales estén pendientes y

mejoren varios aspectos, como las calles, las fachadas, las plazuelas y las plazas.

La afluencia de extranjeros es un aspecto positivo, pues ellos son los que conser-

van.

La creación de instituciones que involucran a la sociedad, como el patronato de

―amigos de la biblioteca‖.

Se ha dado un turismo de poca escala, que, además, es muy atento a lo que tiene

la ciudad y ha sido un turismo increíblemente honesto y respetuoso de las tradi-

ciones.

El aprovechamiento de la marca y el hecho de que te muestren dentro de un catá-

logo.

Interés en las escuelas por preparar a los jóvenes e involucrarlos en la historia de

Pátzcuaro.

Aunque, como es de esperar en todo lugar con afluencia turística considerable, se

tienen aspectos negativos que, para algunos de los entrevistados, más que problemas o

aspectos negativos son retos a vencer. Dichos impactos negativos se identifican con pro-

blemas socioculturales (33%), como el abuso del alcohol durante algunas festividades y

la pérdida de tradiciones, además de problemas medioambientales (33%), como la gene-

ración de basura. A continuación, se presenta un listado detallado de los impactos nega-

tivos identificados por los entrevistados:




Problemas con relación a que los inversionistas no se fijan en qué invertir y lo

hacen en lo mismo (hoteles), cuando se requiere otro tipo de servicios y, por

tanto, se da una amplia oferta hotelera y carencias de otros servicios, además

de la presencia de hotelería informal.

Encarecimiento de los servicios, particularmente los altos costes de los hote-

les.

Basura y contaminación.

Tráfico.

Muchas de las tradiciones peligran.

Algunos segmentos en particular generan más afectaciones, como es el caso

de las personas con motivaciones religiosas, que vienen de forma masiva a

las fiestas de la Virgen de la Salud (hasta 200 autobuses) y dejan mucha basu-

ra.

En noche de Muertos, los jóvenes no conocen, no saben vivir las tradiciones

y tergiversan el sentido de la festividad, pues no respetan, vienen sólo a beber

y lo peor es que ni siquiera dejan derrama económica y dan mala imagen a

otros segmentos, como el de los extranjeros: ―Pátzcuaro se convierte en la

cantina más grande de México‖.

La presencia de inversión extranjera, que al principio generó conflicto y des-

confianza, al grado que en los años setenta se les hacía referencia con un des-

pectivo ―gringo‖. Aunque ahora ya están acostumbrados, pues además

Pátzcuaro siempre ha sido atractivo para los extranjeros.

Cierre de hoteles por los problemas socioeconómicos, la inseguridad o la

oferta informal.

A pesar de la riqueza de atractivos, en general la visita a Pátzcuaro es de

horas.

El propio desarrollo de la comunidad, la situación económica y, evidentemen-

te, el progreso de la ciudad ha venido afectando algunos aspectos de su fiso-

nomía y de lo propia vida. ―Pátzcuaro ya no es el pueblo tranquilo que era an-

tes‖.

En un principio, fue complicado, pues se politizó la incorporación del destino

al programa, la gestión que ello implicaba y se cuestionó la gestión de recur-

sos, pues se creía que el comité tendría acceso a ellos.



Según refieren los actores entrevistados, una situación que se está presentando

actualmente es un aumento del turismo nacional y una clara disminución del turismo

internacional80

. A esto habría que anotar, como ya se ha señalado, que muchos de los

impactos que se presentan en el destino dependen del tipo de turismo.

Los actores entrevistados reconocen que hay mucho por hacer en lo interno para

hacer a Pátzcuaro más atractivo para el turismo, y refieren acciones como corregir el

ambulantaje, mejorar las vialidades, el servicio de transporte público y la salubridad,

hacer más eficiente la gestión de residuos sólidos e implementar plantas de tratamiento

de aguas residuales para tener una mejor imagen.

Según los propios entrevistados, otros destinos han tenido un desarrollo impre-

sionante y eso se puede deber a tres condiciones: buenas administraciones municipales,

buenas administraciones estatales y una participación activa de la ciudadanía: ―Yo me

enfocaría más en lo negativo en la parte de aquí. Falta de conciencia cívica en relación al

[sic] desarrollo de la comunidad: cómo vivo yo y eso cómo lo proyecto‖.

En este sentido, Pátzcuaro es una ciudad que tiene una problemática, que ―tal

vez, no sea tan grave todavía, pero sí ya preocupante‖, respecto a la cuestión hospitala-

ria, pues tendría que ser para sus ciudadanos primero y, en función de ello, hacia el turis-

ta, ―y ahí es donde hace falta mucha labor de concienciación‖.

PM ha afectado positivamente al destino, pues las mejoras la disfrutan no sólo los

turistas, sino principalmente las personas que viven aquí. Evidentemente, los recursos

son importantísimos y, sin duda, PM ha sido un detonante, pues ha dado una identidad y

ha contribuido a afianzar lo que Pátzcuaro puede proyectar, pero sería mejor si se le invi-

tara más a la ciudadanía a participar y a aportar en todos estos proyectos.

Además, se han notado cambios en las relaciones de los actores, pues aunque la

mayoría de ellos ya existían, se han organizado, acceden a más información, a capacita-

ciones, y se han dado cuenta del rol que juegan; por ejemplo, los hoteles que han empe-

zado a asociarse están experimentado un desarrollo nuevos productos y a tener distinti-

vos.

En el caso de los integrantes del CPM, también se identifican cambios en las re-

laciones entre ellos, pues se han modificado para bien y todos coinciden en que la rela-

ción es buena, cordial y de respeto. ―Conforme nos integramos al grupo nos conocemos

80Según datos proporcionados por los entrevistados, la Secretaría de Turismo estatal maneja una disminu-

ción de 30% en el turismo en general, sobre todo a raíz de los problemas de inseguridad del estado de

Michoacán.




más, identificamos las capacidades y nos ayuda a conocernos como personas y a saber lo

que podemos hacer juntos‖.

Se ha logrado juntar un equipo de personas para trabajar en un fin común y ahora

el camino es reforzar esa función y lograr no sólo el afianzamiento del programa, sino

alcanzar que la gente lo haga suyo, que la comunidad lo haga propio.



El CPM de Pátzcuaro surgió, prácticamente, cuando el destino obtiene el nombramiento,

e incluso se constituyó como ejemplo a nivel nacional respecto a la forma en que se pod-

ía vincular la sociedad civil y el gobierno en la gestión de un destino de este tipo. La

estructura de este comité fue base para establecer el modelo que se sugiere en las reglas

de operación del programa.

Se debe aclarar que los integrantes del comité ha ido modificándose y esto pudie-

ra ser una causa del por qué no hay claridad en aspectos como el tiempo de existencia de

organismo, pues mientras algunos dicen que tiene 9 años, otros mencionan que sólo tie-

ne 1. Lo mismo sucede respecto al número de integrantes, pues aunque oficialmente

debe estar constituido por 10 personas, hay quien menciona que lo integran 20 o más. Lo

que sí es cierto es que en este comité se tiene participación de más de 10 actores, aun-

que, según se establece en las reglas de operación del programa, ciertos actores no tienen

derecho a voto.

En lo que concierne al tipo de organización, la mitad de los entrevistados lo iden-

tifican como una agrupación civil, pero también hay quien lo ubica como un organismo

público o mixto.

En relación con el interés por participar en el CPM, los actores manifestaron su

intención de que éste se constituya como un vínculo con la sociedad, con el fin de que se

logren beneficios para el pueblo, contribuya a la conservación de costumbres y tradicio-

nes, atraiga más turismo y favorezca una comunidad más ordenada y segura.



VI.4.4.2. Cohesión


Al analizar las respuestas de los integrantes del CPM entrevistados en el destino, se ob-

servan claramente las diferencias que existen entre ellos (ver gráfico 75). Salvo el caso

del aspecto ―vecindario‖, que tuvo división de opiniones, en los demás conceptos anali-

zados existe mayoría de respuestas negativas, destacando el género, el parentesco, la

actividad económica y la edad, como aspectos que no son compartidos por los miembros

del organismo.

Gráfico 75. Características comunes en los integrantes del CPM de Pátzcuaro


Lo anterior, sumado a la no coincidencia en la preferencia política (ver gráfico

76) y a la respuesta unánime en cuanto a que el CPM está conformado por una combina-

ción de ricos y pobres, da pie para establecer que la semejanza intragrupal en el comité

de Pátzcuaro es baja, puesto que sus miembros poseen características diferentes entre sí

y, por tanto, existe una diversidad enriquecedora, además de posibilidad de contactos.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Vecindario



Religión

Género

Edad

Grupo lingüístico

Ocupación


Sí No




Gráfico 76. Similitudes en la preferencia política o pertenencia a partidos políti-

cos de los integrantes del CPM de Pátzcuaro



El análisis de las fortalezas y debilidades identificadas por los integrantes del CPM, que

se representan gráficamente (gráfico 77), da cuenta de que las fortalezas del grupo son la

unión interna, el sentido de solidaridad y la habilidad para relacionarse con otros, pero

contradictoriamente se identifica como una debilidad, de manera unánime por los entre-

vistados, la falta de confianza y el aislamiento. En lo que existen diferencias de opinión

es en lo relativo a la acción colectiva y la habilidad para discutir y analizar críticamente.

17%

83%

Sí No



Gráfico 77. Fortalezas y debilidades del CPM de Pátzcuaro



La proximidad intragrupal en el CPM de Pátzcuaro puede ser calificada como media,

pues, aunque 50% de los entrevistados opina que la relación entre sus miembros es

directa, ya que existe una fluida comunicación entre ellos, también se detectó un 33% de

los integrantes que consideran que es el grupo cercano al líder quien coordina las

actividades o las planifica, e incluso el 17% restante manifestó que es el líder

directamente quien coordina las actividades. Lo anterior significa que algunos contactos

se realizan de manera directa, pero otros requieren de intermediación, especialmente

aquéllos con individuos más poderosos o líderes; y, por tanto, se presentan algunas

dificultades en la comunicación y coordinación interna.

Por lo que respecta a la selección de los líderes del grupo, existe unanimidad res-

pecto a que esta decisión se hace a través del voto de todos los miembros.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

El individualismo y fragmentación de las relaciones

internas








Sí No




Acceso al grupo

Las respuestas de los entrevistados sobre la manera en que un actor puede convertirse en

miembro del CPM en Pátzcuaro no fueron tan contundentes como en los casos anterio-

res, pues el 33,33% opinó que se requería ser invitado por alguien del grupo u organiza-

ción; un porcentaje similar dijo que es suficiente el interés propio; un 16,66% manifestó

que deberían de cumplirse ambos aspectos; y el restante 16,66% no respondió. Sin em-

bargo, al igual que en los dos casos anteriores, el acceso al grupo se podría establecer

como cerrado, pues, como ya se ha mencionado, existen limitaciones impuestas por las

mismas reglas de operación, además de que, en el caso particular de Pátzcuaro, y según

se revisó en el apartado VI.4.3.1, hay reticencia a incorporar a algunos de los actores por

temor a que entorpezcan el trabajo, por el hecho de no compartir intereses, caso concreto

de las agrupaciones de vendedores ambulantes y de transportistas.

Liderazgo

La evaluación de la efectividad del liderazgo en el interior del CPM en Pátzcuaro evi-

dencia una actitud más crítica y exigente por parte de los integrantes, pues el 83% de los

entrevistados lo califican como algo efectivo y sólo un 17% lo considera muy efectivo.

Este resultado llama la atención si se considera que la trayectoria del CPM en

Pátzcuaro es larga, además de que fue el que sentó las bases del modelo que posterior-

mente se consideró en la reglas de operación del programa. Por otro lado, se debe hacer

la aclaración de que en el momento de realizar las entrevistas, se acababa de realizar un

cambio en la presidencia del CPM, por lo que la evaluación corresponde a la presidencia

anterior.


Al igual que en los dos destinos anteriores, el análisis de los atributos de las partes inte-

resadas para el destino en cuestión se hizo desde dos perspectivas. Los resultados de la

primera de ellas, que tiene que ver con la percepción que los actores miembros del CPM

de Pátzcuaro entrevistados (6 integrantes) tienen de sí mismos, son los siguientes:



El 66,67% de los integrantes del CPM entrevistados consideran que no son afec-

tados, ni ellos ni su grupo, por el desarrollo turístico de Pátzcuaro, mientras que

un 16,67% opina que la afectación es mucha y un porcentaje igual respondió que

ésta se da sólo a veces.

Al cuestionar si él o su grupo afecta al desarrollo turístico de Pátzcuaro, el 50%

respondió que a veces, un 33,33% dijo que mucho y sólo un 16,67% contestó que

no.

Cuando se solicitó a los entrevistados que usaran una escala de 0 a 5 para califi-

car el grado de influencia que consideraban tener él o el comité en relación con el

desarrollo turístico de Pátzcuaro, el promedio de las respuestas fue de 2,8.

Y utilizando la misma escala para calificar cuánto poder tenía él o el comité para

que otras personas realizaran actividades en beneficio del desarrollo turístico de

Pátzcuaro, el promedio de respuestas obtenidas fue de 2,5.

Sobre el tipo de poder que utilizaban para beneficiar el desarrollo turístico de

Pátzcuaro, un 50% de los integrantes entrevistados dijeron que es el prestigio o

estatus; el 33,33% mencionó un poder simbólico o, específicamente, la prensa; y

el restante 16,67% se refirió a recursos económicos.

Para el 66,67% de los actores entrevistados su participación en la toma de deci-

siones sobre temas de turismo en Pátzcuaro está legitimada por un documento

que los faculta para participar, mientras que un 16,67% mencionó que participa

ya que las demás partes interesadas creen que deben hacerlo y un porcentaje si-

milar (16,67%) participa puesto que así lo cree pertinente.

Respecto al atributo de urgencia, el 83,33% de los actores miembros del CPM

entrevistados consideran que sus aportaciones, ideas o solicitudes son tenidas en

cuenta a veces, mientras que el restante 16,67% opina que esto sucede siempre.

Por último, un 60% de las respuestas refieren que, en términos generales, los de-

más actores del desarrollo turístico, tienen en cuenta las aportaciones, ideas o so-

licitudes hasta mucho tiempo después, en tanto que el otro 40% opina que esto

sucede en un tiempo razonable.

En el gráfico 78 se presenta la síntesis de los resultados respecto a los atributos

que cada actor se autoasigna, y en ellos destaca que sólo un actor (el representante del

sector hotelero) se considera a sí mismo como un stakeholder definitivo, esto es, que




posee los tres atributos y, por tanto, considera tener un papel determinante en la gestión

de Pátzcuaro.


Según se aprecia en el gráfico 78, el actor 7 (artesano) se considera como un sta-

keholder inactivo, pues sólo se autoasigna el atributo de poder y, según se ha menciona-

do, le podría resultar relativamente fácil adquirir cualquier otro atributo en poco tiempo.

Asimismo, tres son los actores (la representante del INAH, la directora de la Biblioteca y

la regidora de Turismo) que se definen como stakeholders discrecionales, es decir, que

sólo consideran tener legitimidad, por lo que aparentemente no ejercen ningún tipo de

presión en relación con la gestión del destino. Por último, se identifica que el actor

número uno no se adjudica ningún atributo y, por tanto, no se ve a sí mismo como stake-

holder, situación que llama la atención si se considera que se trata del recién nombrado

presidente del CPM de Pátzcuaro.

El análisis se complementa y enriquece con el gráfico 79, que presenta los resul-

tados de los atributos que los actores entrevistados asignan a aquellas partes interesadas

con las que mantienen una relación.

7

4, 6 , 21

PODER


1

9

Gráfico 78. Tipología de stakeholders, miembros del CPM en Pátzcuaro

(según atributos autoasignados)




Se identifica un primer grupo, conformado por 13 actores, que son considerados

stakeholders definitivos por poseer los tres atributos. Resalta que aquí se ubica al presi-

dente del CPM, aunque como se vio anteriormente, él no se considera siquiera stakehol-

der. Además, se encuentra dentro de este grupo a la ex presidenta del CPM, a los repre-

sentantes de la Secretaría de Turismo estatal y del ayuntamiento, al representante de los

hoteleros, al director de cultura municipal y las dependencias federales de turismo. To-

dos estos actores son considerados como determinantes en la gestión turística del desti-

no.

Un segundo grupo, claramente identificable por ser el más numeroso, es el de los

satkeholders dependientes, integrado por 19 actores, a los cuales les fueron asignados los

atributos de urgencia y legitimidad. Está conformado por varios de los miembros del

CPM, además de agrupaciones de restauranteros, artesanos, grupos culturales y de la

sociedad civil y algunas dependencias gubernamentales, tanto federales como municipa-

les. Según la teoría, estos actores se caracterizan por buscar el apoyo de otras partes inte-

resadas que posean el poder del que ellos carecen para poder participar en la gestión.

-

15, 26, 31, 32, 39 -

1, 2, 3, 9, 10,19,

20, 21, 23,

34,35,43, 44

-

4, 5, 6, 7, 8, 11, 12, 14, 18, 24, 25, 27, 28,

29, 30, 33, 36, 37,

41

PODER


16

13, 17, 22, 38, 42

Gráfico 79. Tipología de stakeholders en Pátzcuaro




Existe también un grupo más reducido de actores a los que sólo se les asignó el

atributo de legitimidad. Se trata de 5 actores calificados como stakeholders discreciona-

les que, según los autores considerados, no ejercen ningún tipo de presión respecto a la

gestión del destino. El grupo lo integran un ingeniero perteneciente a ICOMOS, el Club

Rotario, el Centro de Lenguas y Ecoturismo de Pátzcuaro y las agrupaciones de vende-

dores ambulantes y de transportistas.

Sólo un actor es considerado stakeholder dominante, por poseer los atributos de

legitimidad y poder. Se trata del director del Centro Cultural Ex Colegio Jesuita, quien,

al menos desde la perspectiva teórica, normalmente recibe mucha atención.

Por último, se encuentra un grupo de 5 actores a los cuales no se les asignó

ningún atributo, por lo que no podrían ser considerados como stakeholders. El grupo

está integrado por una directora de institución educativa, un comerciante, el área de Eco-

logía del municipio, la cámara de comercio y un grupo de teatro.

VI.4.6. CAPITAL SOCIAL DE PUENTE (PÁTZCUARO)


red)

Para el caso de Pátzcuaro, se debe considerar que la aplicación de instrumentos se hizo a

los 15 actores más representativos de los 44 que fueron mencionados por las partes inte-

resadas en la gestión turística del destino y, por tanto, el grafo obtenido al procesar la

información es el presentado como gráfico 80.

En el grafico se plasman las 375 relaciones identificadas durante la aplicación del

instrumento y, si se considera que el número máximo de relaciones posibles es de 1.892,

se obtiene una densidad de 19,82% para la red de actores turísticos del destino en cues-

tión.



Gráfico 80. Vínculos sociales en Pátzcuaro

Nota: para este caso, además de los círculos rojos que simbolizan a los integrantes del CPM y los cuadros

azules que corresponden a los otros actores identificados, se ubican triángulos grises que representan a

actores vinculados con el CPM, pero que no tienen un lugar reconocido en la estructura del organismo.



Sobre la fuerza de los vínculos entre los actores relacionados con el turismo en Pátzcua-

ro, en el gráfico 81 se puede distinguir cómo, prácticamente, la frecuencia del encuentro

en la mayoría de las relaciones se da de manera esporádica (45,60%) o, por lo menos,

una vez al mes (35,47%). Un porcentaje muy bajo (6,40%) se reúne una vez por semana

para tratar asuntos relacionadas con el turismo y sólo el restante 12,53% lo hace prácti-

camente todos los días.




Gráfico 81. Frecuencia de las relaciones entre los actores de Pátzcuaro


roja: esporádicamente.


En el grafo se observa cómo los integrantes del CPM son los que, en su mayoría,

tienen relaciones representadas con el color gris y negro, y eso se podría considerar

normal si atendemos a que varios de ellos son funcionarios públicos, o bien son personas

comprometidas con cumplir con la agenda de trabajo propuesta por el propio CPM,

atendiendo a las reglas de operación del programa. Por otro lado, los actores ubicados en

la periferia del grafo son los que se relacionan mediante líneas rojas, esto es, de manera

esporádica.

En cualquier caso y en términos generales, se podría establecer como ocasional la

fuerza de los vínculos de los actores en el destino.



Para el caso de Pátzcuaro, son cuatro los actores que destacan por tener un elevado grado

de centralidad de salida (out degree). En primer lugar, destaca el actor 3, que mencionó



un total de 41 relaciones (g.n. 95,349), seguido por el actor 10, que identificó 35 víncu-

los con otros actores (g.n. 81,395). Se mencionan también los actores 6 y 21, con 33 y 32

menciones, respectivamente (g.n. 76,744 y 74,419).

En cuanto al grado de centralidad de entrada (in degree), el número máximo de

menciones fue de 14 (g.n. 32,558) y éste fue alcanzado por los actores 9, 19 y 28, que

podrían ser considerados como los actores mejor relacionados en el destino. Destacan

también los actores 10, 7 y 20, que obtuvieron 13 menciones cada uno (g.n. 30,233), así

como los actores 6, 21, 2 y 23, con 12 vínculos reconocidos cada uno (g.n. 27,907). En

el lado opuesto, se encuentran los actores 29, 31 y 44, que lograron el grado de centrali-

dad de entrada más bajo en el destino, con 3, 3 y 2 menciones, respectivamente (g.n.

6,977; 6,977; y 4,651, respectivamente).

La media obtenida para el destino fue de 8,523 menciones por actor, tanto para el

grado de centralidad de entrada como de salida (g.n. 19,820), mientras que el índice de

centralidad de salida de la red fue de 77,285% y el de entrada alcanzó 13,034%.

Por lo que toca al grado de intermediación (betweenness), los tres actores que

destacan por alcanzar los mayores puntajes son el actor 10, con 39,843, el actor 3, con

35,984 y el actor 21, con 31,562. Destaca que los tres actores mencionados son funcio-

narios públicos, dos a nivel estatal y uno a nivel municipal, por lo que su posición como

actores puente hace ver la necesidad de intermediación que se tiene en el comité de

Pátzcuaro e, incluso, se podría llamar dependencia por parte de los demás actores. La

media alcanzada para este indicador fue de 6,023 y el índice de centralización de la red

ascendió solamente a 1,92 por ciento.

Y, por último, en lo que respecta al grado de cercanía de entrada (incloseness), la

media obtenida fue de 3,369, significativamente más baja que para los dos destinos ana-

lizados con anterioridad. Destacan ligeramente los actores 19 y 28, que alcanzaron el

grado de cercanía más elevado, con 3,466, así como los actores 2 y 23, que obtuvieron

3,440, lo cual los ubica como los cuatro actores mejor posicionados para acceder a los

integrantes de la red vinculada con la gestión turística de Pátzcuaro.


En cuanto al objetivo con se establecen las relaciones entre los actores del destino vincu-

lados con la gestión turística, se obtuvo una ligera supremacía de relaciones que sólo se




establece como canal de comunicación (37,8%), seguidas de las relaciones vinculadas

con el trabajo de gestión (32,80%) y, en tercer lugar, un 29,33%de los vínculos estable-

cidos entre los actores tienen que ver con trabajo operativo (ver gráfico 82).

Gráfico 82. Tipo de relaciones en Pátzcuaro



El predominio de vínculos que se establecen sólo como un canal de comunica-

ción está directamente relacionada con el tamaño de la red, que, a su vez, se vincula con

el tamaño de la población. Es decir, resulta más difícil estrechar vínculos en poblaciones

con mayor número de residentes y, aunque se ubica a los actores, no se llega a estrechar

las relaciones entre ellos, a menos que compartan intereses comunes.



Calidad asociativa

Los beneficios que ha obtenido el CPM de Pátzcuaro gracias a las afiliaciones o contac-

tos que mantiene con otros grupos e individuos, y que han sido identificados por el



100% de los integrantes entrevistados, son la capacitación, la asesoría técnica, la colabo-

ración para ejecutar proyectos sociales productivos y la conservación de los recursos

culturales y/o patrimoniales. Destaca también la diversión, con el 80% de las menciones,

y los créditos o financiación y el prestigio, con un 67% de menciones cada uno. Mientras

que el aspecto que no se ha obtenido es el empleo, según la opinión de 83% de los entre-

vistados (ver gráfico 83).

Gráfico 83. Acceso u obtención de beneficios por el CPM de Pátzcuaro


Los actores entrevistados consideran que algunas de las afiliaciones o contactos

que mantiene el CPM le podrían ser útiles para impulsar el desarrollo turístico de

Pátzcuaro, debido, principalmente, al prestigio social que tienen dichos individuos o

grupos (67%), la riqueza de contactos sociales que poseen (67%) o la importancia que

tienen en el desarrollo de la comunidad (60%). Mientras que, ni la relevancia política

(100%), ni la posición económica o la riqueza (67%) son características que puedan ser

aprovechadas por los integrantes del CPM (ver gráfico 84).

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Capacitación

Asesoría técnica

Colaboración para ejecutar proyectos sociales o productivos



Empleo

Prestigio

Autoestima

Servicios públicos



Sí No





objetivos del CPM en Pátzcuaro


Lo anterior permite establecer que la calidad asociativa del CPM de Pátzcuaro es

alta, puesto que sus integrantes obtienen más de un beneficio o servicio mediante las

relaciones con otros agentes, además de que esta agrupación se conecta o afilia con

agentes que considera relevantes para sus objetivos, metas o estrategias.

Proximidad extragrupal

Sobre este aspecto, la totalidad de los actores integrantes del PM entrevistados respon-

dieron que, para acceder a una organización o individuo que consideran importante para

el cumplimiento de sus objetivos, se contactan de manera directa. Por tanto, se diría que

la proximidad extragrupal del CPM de Pátzcuaro es grande, ya que establecen relaciones

directas con los grupos, organizaciones o individuos importantes para sus objetivos, me-

tas o estrategias.


VI.4.8.1. Confianza

Cuando se cuestionó a los actores integrantes del CPM su opinión sobre la confianza

que, en términos generales, se merecen las personas, el 83,33% juzgó que la mayoría de

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%


Prestigio social




Sí No



las personas son dignas de confianza, mientras que sólo un 16,67% manifestó que se

debe tener cuidado con los demás.

Una tendencia similar se observó cuando se plantearon sentencias que hablaban

sobre la confianza en el destino, pues un 66,67% de los entrevistados coincidieron, en

mayor o menor medida, en que la mayoría de las personas en la comunidad eran de con-

fianza y que éstas estarían dispuestas a ayudar si se necesitara (ver gráfico 85). Las res-

puestas a las sentencias negativas llaman la atención y contradicen un poco la posición

de los entrevistados, pues el 83,33% dijo estar de acuerdo con que en esa población se

debe estar alerta o alguien puede aprovecharse y la mitad de los actores se manifestaron

en totalmente en desacuerdo con la sentencia de que en Pátzcuaro las personas general-

mente no confían unas de otras.

Gráfico 85. La confianza en Pátzcuaro


Sobre la evolución del nivel de confianza en el interior del CPM de Pátzcuaro

desde su conformación, el 66,67% de los entrevistados dijeron que éste ha mejorado,

mientras que para el restante 33,33% ha permanecido igual.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

La mayoría de las personas de mi comunidad son de

confianza

En esta población se debe estar alerta o alguien puede

aprovecharse de uno

La mayoría de las personas en Comala están dispuestas a

ayudarme si lo necesitara

En este pueblo, las personas generalmente no confían unas

en otras





Gráfico 86. Grado de confianza al interior del CPM en Pátzcuaro


Y, sobre el grado de confianza que obtuvieron de manera específica cada uno de

los actores identificados, los resultados que se concentran en el gráfico 87 dan cuenta de

que, en promedio, la confianza en Pátzcuaro tiene una calificación de 3,7, destacando los

actores 43 y 9, que obtuvieron las calificaciones más altas (4,5 y 4,4, respectivamente),

mientras que hubo actores con calificaciones realmente bajas, incluso por debajo del 2,

como los 31 y 32, que obtuvieron 1,5 y 1,7, respectivamente. Otros actores con puntua-

ciones muy bajas son el 13, con 2,3, el 25, que obtuvo 2,7, y el 22, al que se le asignó

2,8. Se debe mencionar que uno de los actores identificados (40) no fue evaluado por

ningún actor.

Gráfico 87. Grado de confianza por actor en Pátzcuaro


Al analizar los datos con la ayuda de UCINET 6 y graficarlos posteriormente con

NetDraw 9.091, se observa, por un lado, el grado de centralidad por parte de algunos

67%

33%

Ha permanecido igual Ha mejorado

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43

Grado de C

on

fian

za

Actores de Pátzcuaro



actores, pero también lo complejo de las relaciones y lo desequilibrado que está el tema

de la confianza entre los actores vinculados con la gestión turística del destino, situación

que se pudiera relacionar con el tamaño de la red y, por tanto, los intereses creados.

Gráfico 88. Vínculos sociales y grado de confianza en Pátzcuaro

Nota: el tamaño del nodo significa el grado de confianza. Fuente: Elaboración propia.

En conclusión, se podría establecer que el grado de confianza entre los actores de

Pátzcuaro vinculados con la gestión turística es medio-bajo, ya que, aunque los actores

manifiestan un cierto grado de confianza y se refleja de manera particular hacia algunos

de los integrantes del grupo, en ciertos casos la confianza es casi nula.


Sobre el tema de solidaridad o reciprocidad en el interior del CPM de Pátzcuaro, la per-

cepción de los integrantes es buena, pues, a la pregunta de que hoy en día en qué medida

se ayudaban las personas de la agrupación, el 83,33% dijo que esto se daba siempre y el

restante 16,67% dijo que la mayoría de las veces.




Gráfico 89. Solidaridad en Pátzcuaro


Esta percepción se complementa con las respuestas a la siguiente pregunta, que

cuestionaba sobre si un proyecto en su comunidad no lo beneficiara directamente, pero

trajera beneficios a la mayoría de los habitantes, estaría dispuesto a colaborar con tiempo

o dinero para el proyecto; a lo anterior, un 100% se manifestó de manera positiva sobre

participar con tiempo y el 66,67% dijo que también aportaría recursos económicos.

Por lo tanto, se podría establecer que la solidaridad y reciprocidad en el CPM de

Pátzcuaro es alta, pues es claro el compromiso de los actores para ayudar a los demás

integrantes del comité y colaborar en proyectos comunitarios.


La tercera de las características del capital social en las relaciones, sin duda, está presen-

te en el CPM de Pátzcuaro, pues en las respuestas obtenidas de las entrevistas se obtuvo

un contundente 100% respecto a que en los pasados doce meses todos los integrantes

habían trabajado con más personas de la agrupación en acciones de beneficio comunita-

rio. Asimismo, se detectó que todas las participaciones fueron voluntarias y un 83,33%

de las actividades desarrolladas se vinculaban con cuestiones operativas, mientras que el

16,67% restante tenían relación con actividades de gestión. Algunas de las actividades

mencionadas fueron: integración de expedientes, supervisión de obras, realización de

actividades culturales, sensibilización y capacitación, atención al Encuentro Nacional de

Pueblos Mágicos, desarrollo de rutas turísticas o campañas de promoción.

83%

17%

Siempre La mayoría de las veces



El compromiso de los integrantes del CPM se ratifica con las respuestas a la si-

guiente pregunta, en la cual se cuestionaba acerca de la probabilidad de que una persona

que no participara en las actividades comunitarias fuera criticada o sancionada, a lo que

un 83,33% de los entrevistados respondió que esto era poco o nada probable y sólo el

16,67% dijo que había alguna probabilidad de que eso ocurriera. En tanto que la propor-

ción de personas del comité que contribuye con tiempo o dinero para el logro de metas

comunes de la asociación es elevada, pues el 50% de los entrevistados mencionaron que

todos participan, un 33,33% dijo que es más de la mitad y el restante 16,67% dijo que

son, aproximadamente, la mitad, lo cual, sin duda, habla del compromiso de las personas

involucradas con la agrupación.

Otro de los ítems incluidos en el cuestionario para tratar de identificar el factor

acción colectiva y cooperación fue una pregunta en la que se cuestionaba sobre la fre-

cuencia con que las personas del comité habían hecho una petición conjunta a sus auto-

ridades gubernamentales o líderes políticos sobre asuntos relacionados con turismo en

los últimos doce meses, a los que sólo el 33,33% respondió que muchas veces, mientras

que un 50% dijo que pocas veces y el otro 16,67% dijo que sólo se había hecho una vez.

Gráfico 90. Acción colectiva en Pátzcuaro


De estas peticiones, según el 83,33% de los actores que respondieron, la mayoría

fueron exitosas, aunque, contradictoriamente, hubo un 16,67% que dijo que ninguna

tuvo éxito (ver gráfico 91).

33%

50%

17%

Muchas veces Pocas veces Una vez




Gráfico 91. Éxito en las peticiones hechas por los integrantes del CPM de Pátzcuaro


Con todo lo anterior, se puede concluir que el grado de acción colectiva y coope-

ración dentro del CPM de Pátzcuaro es alto, pues se nota un trabajo comunitario que es,

en la mayoría de los casos, voluntario y en el que se involucran prácticamente todos los

integrantes del comité.

VII.4.9. CONCLUSIONES PARCIALES SOBRE PÁTZCUARO

De la información hasta aquí presentada, surgen algunas ideas a modo de conclusiones

preliminares sobre el destino Pátzcuaro que es necesario mencionar.

En primer lugar, se debe resaltar la importancia que, desde la época prehispánica,

tuvo Pátzcuaro como punto neurálgico del imperio tarasco y, posteriormente, como im-

portante asentamiento de la Nueva España, caracterizado como pueblo hospital por la

obra de Vasco de Quiroga. Esto, aunado a la riqueza de atractivos culturales, como su

centro histórico (declarado zona de monumentos por el INAH), la diversidad y calidad

de sus artesanías, las tradición indígena, las artes de pesca tradicionales del lago, la dan-

za de los viejitos y su gastronomía tan característica, han conformado una imagen muy

particular de Pátzcuaro que se ha reforzado con el nombramiento que la UNESCO ha

hecho como Patrimonio de la Humanidad de la festividad del día de muertos y la pire-

kua. Esta La riqueza inigualable ha hecho que Pátzcuaro se haya posicionado como des-

tino turístico a nivel nacional e internacional de relevancia, situación que se reforzó con

las películas de la época de oro del cine mexicano que se filmaron allí. Y, por tanto, la

83%

17%

La mayoría fueron exitosas Ninguna tuvo éxito



incorporación al programa PM se considera más un reconocimiento a la trayectoria del

destino que un detonante del turismo en la localidad.

Además, las personas residentes de la localidad la identifican como turística des-

de siempre, aunque reconocen que la actividad se ha ido incrementando y, con eso, se ha

perdido la tranquilidad de antaño y ahora se afrontan problemáticas relacionadas con el

crecimiento urbano desordenado, así como la sobreoferta y desregulación de su planta

hotelera.

En Pátzcuaro se identifica una organización social compleja, pero con anteceden-

tes de asociacionismo, resaltando que la estructura que, desde un inicio, se manejó en

Pátzcuaro para integrar un comité con participación pública y privada fue ejemplo para

establecer las reglas de operación del programa a nivel nacional. De hecho, el haber sido

uno de los primeros destinos integrantes del programa ocasionó que muchas cosas se

fueran haciendo sobre la marcha, como la integración del expediente, por lo que no se

hicieron estudios sociales previos y, en su momento, sólo se buscaron los perfiles ade-

cuados de las personas que integrarían el comité, basándose en el interés por participar,

la representatividad y la inclusión de los sectores involucrados.

Sobre la conformación del CPM, se debe mencionar que, en su momento, la con-

vocatoria fue abierta, aunque, según algunos entrevistados, hay indicios de que el comité

está ―cerrado‖ para algunos actores y se vislumbra como un posible riesgo la politiza-

ción del mismo.

Durante el tiempo que ha transcurrido, el comité ha tenido altas y bajas y la ges-

tión no ha sido siempre adecuada, hasta el punto de que se ha tenido una amonestación

que amenazó con sacar al destino del programa.

Por otro lado, se nota una mayor exigencia hacia el trabajo del comité por parte

de los actores del destino y, por tanto, varias críticas sobre su actuación. Se debe consi-

derar que la de Pátzcuaro es una sociedad más compleja, diversa y complicada y, por

tanto, tiene más expectativas. Cuando una sociedad crece, también lo hacen las estructu-

ras y se agravan los conflictos de intereses.

El gran reto para este comité, identificado por los mismos entrevistados, es lograr

una mayor integración, vinculación y comunicación con la comunidad, además de una

mayor coordinación con autoridades para constituirse realmente como un nexo entre las

autoridades y la sociedad (ciudadanía). Asimismo, los actores identifican la necesidad de

fortalecer al CPM para que tenga mayor poder de decisión o, al menos, pueda influir de




mayor manera, pero relacionan esa fortaleza con el apoyo que las instancias guberna-

mentales les puedan dar. De manera adicional, se detectó poca coordinación entre los

diferentes niveles de gobierno, sobre todo entre el estatal y el municipal.

La aplicación de la teoría de las partes interesadas permitió obtener resultados in-

teresantes. En primer lugar, al analizar los atributos que los actores entrevistados se

asignan a ellos mismos, los resultados son muy peculiares, pues sólo un actor se conside-

ra definitivo, es decir, con los tres atributos; tres sólo se adjudican el atributo de legiti-

midad; un actor se considera con poder y, lo que resulta más llamativo es que un actor

que debería tener un peso importante en el destino, no se considera a sí mismo un stake-

holder, pues no se asignó ningún atributo. En cuanto a los atributos que se asignan a los

demás actores, destaca que cinco de los trece actores a los que se les atribuyeron los tres

atributos sean parte del CPM y que dentro de ellos estén tres actores clave pertenecientes

a la sociedad civil. Destaca también que el resto de integrantes del CPM sean considera-

dos actores dependientes, junto con otros doce actores. Lo importante, pues, es que se

considere legitima e importante (urgente) la participación de todos los integrantes del

CPM en la gestión del destino.

Se subraya también el que se haya reconocido la legitimidad que tienen las agru-

paciones de vendedores ambulantes y de transportistas, y que a una agrupación empresa-

rial, como la cámara de comercio, no se le haya otorgado ningún atributo.

Por otro lado, el análisis de redes permitió identificar en Pátzcuaro una red en la

que los vínculos no son tan estrechos ni frecuentes y en la que predomina la comunica-

ción más que el trabajo operativo o de gestión. Esto podría resultar normal si se conside-

ra que es una red más amplia que en los destinos antes analizados, integrada por una

mayor cantidad de actores y en la que cada uno tiene sus propios intereses, y esto hace

que destaquen algunos actores como los directamente vinculados con la gestión del des-

tino. Según se apuntó líneas arriba, en poblaciones más grandes resulta más difícil estre-

char vínculos.

Además, se observó, con base en los grados de centralidad de salida, que los fun-

cionarios públicos se consideran relacionados, pero no en todos los casos el vínculo que

consideran tener es recíproco. Los vínculos que dijeron tener, los posicionan también

como los actores puente de esta red, al tener un grado de intermediación más alto, lo cual

denota la dependencia de la red para que sean los funcionarios públicos quienes la movi-

licen y conecten. Y, en cuanto a las personas más conectadas (con un mayor grado de



centralidad de entrada), además del presidente municipal, que podría considerarse nor-

mal que destaque, los otros dos actores son un grupo cultural y el dirigente del sector

hotelero. Llama la atención, además, que lo actores mejor posicionados o conectados de

la red sean, además del presidente municipal, la anterior presidenta del comité, el direc-

tor de cultura municipal y un grupo cultural.

En relación con el capital social de escalera, destaca que más de la mitad de los

integrantes del CPM (67%) consideran que el prestigio social y la riqueza de contactos

son los aspectos que les pueden ayudar para acceder a beneficios e impulsar el desarrollo

turístico de su localidad. Se resalta, pues, el valor de las relaciones sociales por encima

de aspectos económicos o políticos, y se debe destacar que en las entrevistas se identi-

ficó que algunos de los integrantes tienen muchos contactos, tanto en la localidad como

en la capital del estado y, al parecer, eso se ha aprovechado en beneficio del destino.

La apreciación sobre la confianza no es tan positiva y llama la atención que más

de 80% de las respuestas adviertan que en Pátzcuaro se debe estar alerta o alguien puede

aprovecharse. Además, la calificación sobre la confianza que se hizo de los actores

muestra una gran variación en las calificaciones asignadas, así como resultados muy

bajos en algunos casos. A pesar de lo anterior, el aspecto de solidaridad y reciprocidad

en el interior del CPM es bueno y denota un compromiso de los actores entrevistados

por participar y contribuir a mejorar. Lo mismo sucede en temas de acción colectiva,

pues es contundente la respuesta de los entrevistados sobre la participación que han teni-

do.




TERCERA PARTE.

DISCUSIÓN DE RESULTADOS, PROPUESTAS Y

CONCLUSIONES

CAPITULO VII. ANÁLISIS COMPARATIVO DEL CAPITAL SOCIAL EN LOS TRES DESTINOS SELECCIONADOS. EN

BUSCA DEL VÍNCULO ENTRE EL CAPITAL SOCIAL Y LA GESTIÓN DE DESTINOS TURÍSTICOS





APÍTULO VII. ANÁLISIS COMPARATIVO DEL CAPITAL

SOCIAL EN LOS TRES DESTINOS SELECCIONADOS. EN

BUSCA DEL VÍNCULO ENTRE EL CAPITAL SOCIAL Y

LA GESTIÓN DE DESTINOS TURÍSTICOS




VII.1. INTRODUCCIÓN

El trabajo hasta aquí desarrollado ha permitido, en primer lugar y a partir de la revisión

teórica y de la política turística en México, obtener una clasificación de los destinos in-

tegrantes del programa Pueblos Mágicos en función de su grado de desarrollo turístico;

y, además, tener una clara visión sobre la evolución de esta actividad en cada uno de los

tres destinos seleccionados, así como de los diferentes tipos de capital social y sus carac-

terísticas, que, siguiendo la propuesta teórica adoptada, se han analizado. Sin embargo,

la real aportación de este trabajo de investigación se logrará cuando el análisis del capital

social se haga de forma comparada, y es precisamente esto lo que se realizará en este

apartado, para lo cual se han elaborado una serie de cuadros resumen por cada una de las

variables e indicadores investigados.

El análisis comparado se presenta respetando los seis apartados que conformaban

el cuestionario aplicado, a saber:

1. Análisis del desarrollo turístico y de los comités Pueblo Mágico.

2. Capital social grupal de unión.

3. Atributos de las partes interesadas.

4. Capital social de puente.

5. Capital social de escalera.

6. Aspectos característicos del capital social.

Se debe destacar que mucho del análisis se hace tomando como punto de referen-

cia al comité Pueblo Mágico de cada destino, pues este organismo se ha concebido en las

reglas de operación como el representante y la voz de la comunidad ante autoridades e

instancias gubernamentales (SECTUR, 2009a) y, por tanto, según menciona Durston

(2000), sería la institución mediante la cual el capital social comunitario se expresaría.

Además, se debe recordar que el mismo Durston (2000) reconoce que uno de los proce-

sos mediante los cuales puede surgir dicha institucionalidad es, justamente, al ser indu-

cida por una agencia externa que aplique una metodología de desarrollo de capacidades

de gestión comunitaria; y eso es lo que se pretende averiguar en este apartado.




VII.2. ANÁLISIS DEL DESARROLLO TURÍSTICO Y DE LOS COMITÉS

PUEBLO MÁGICO EN LOS DESTINOS SELECCIONADOS

En primer lugar, es oportuno hacer una anotación en relación con las significativas dife-

rencias que existen entre los destinos investigados, las cuales van más allá de los aspec-

tos meramente turísticos y que ya fueron analizados en el capítulo V, para poder estable-

cer una categorización de los destinos integrantes del programa. En este caso, se habla

de diferencias de tipo geográfico y socio demográfico que parecieran estar ligadas, e

incluso condicionar, a la estructura del capital social y al desarrollo turístico en las loca-

lidades. Es así que se observa que la población con menos habitantes es la que tiene el

menor nivel de desarrollo turístico, mientras que la de mayor población es la que está, en

mayor medida, consolidada turísticamente hablando. Y, respecto a Comala, aunque tiene

menor población que Real de Asientos, se debe considerar la cercanía con los munici-

pios de Villa de Álvarez y Colima, lo cual la constituyen como una zona conurbada con

la capital del estado.

Cuadro 40. Aspectos demográficos en los destinos analizados

ASPECTO REAL DE

ASIENTOS COMALA PÁTZCUARO

Población en el municipio 45.492 20.888 87.794

Población en la localidad 4.517 9.442 55.298

Ocupación por sectores

(%)

Primario Secundario

Terciario

25,9 46,1

25,3

33,3 24,2

41,2

12,8 29,2

54,9

Analfabetismo (%) 5,54 5,34 8,9

Fuente: Elaboración propia a partir de información proporcionada por el INEGI y el INAFED.

Otros aspectos que marcan diferencia son la importancia económica de las loca-

lidades, su cercanía con áreas de población significativas y la clara vocación de servicios

que las poblaciones tienen a medida que el grado de desarrollo turístico se consolida.

Esto último es evidente cuando se analiza el porcentaje de la población económicamente

activa en los tres destinos que se dedica al sector terciario.

Por otro lado, llama la atención la tasa de analfabetismo y, sobre todo, el nivel

educativo de la población en general y del comité pueblo mágico en particular, lo cual,

sin duda, marca una diferencia respecto a la visión que se tiene y a la capacidad de ges-

tión que se puede alcanzar por parte de sus integrantes, sobre todo aquellos que no son




funcionarios públicos. Se podría establecer, pues, que, a medida que una localidad crece,

prospera también su población como estructura social compleja y esto tiene una repercu-

sión directa en la capacidad (o necesidad) de organización, así como de gestión local, al

menos en poblaciones como las que integran el programa Pueblos Mágicos81

.

Entrando a aspectos vinculados con turismo, se analiza primeramente el proceso

de conformación del CPM en los destinos seleccionados. Al respecto, se destaca que, en

los tres casos analizados, el proceso es inducido y quien lo dirigió fue, en primera ins-

tancia, la dependencia de turismo estatal en coordinación con el ayuntamiento; y esta

iniciativa surgió para dar respuesta a las reglas de operación del programa, aunque, en el

caso específico de Pátzcuaro, se subraya que esta organización surge a la par del nom-

bramiento y que el modelo aquí desarrollado sirve de base para que posteriormente sea

retomado por la Secretaría de Turismo federal en la conformación de las reglas de ope-

ración. Además, en dos de los casos analizados se retomaron comités previos, pero es

claro que en Pátzcuaro existía una tradición de organización social mayor, cosa que no

es tan evidente en Real de Asientos, pues se notó una cierta imposición del comité, que

ha provocado inconformidad en la población y ha tenido como consecuencia que el tra-

bajo desarrollado no sea tan relevante. En el caso de Comala, se debe destacar que el

comité tiene una muy buena imagen y esto podría deberse a que la conformación del

organismo se dio de una manera democrática y con una aceptable participación de los

actores involucrados. Se debe observar que, cuando se deja fuera a un actor importante,

los problemas y las descalificaciones hacia el comité suelen ser frecuentes, tal es el caso

de la asociación civil en Real de Asientos o de los gremios de transportistas y ambulan-

tes en Pátzcuaro. Por eso, es importante recordar que las reglas de operación prevén la

opción de invitarlos a participar con voz en las reuniones.

Por otro lado, en los dos destinos con mayor grado de desarrollo turístico hay

coincidencia respecto a que los integrantes tienen relación directa con la actividad

turística y, por tanto, existe un marcado interés en que se haga una gestión eficaz.

Además, considerando los tres comités analizados, son pocos los casos de integrantes

que representen gremios o agrupaciones y, aunque esto es consecuencia de que dichas

81Se hace esta aclaración puesto que se debe reconocer que existen casos de poblaciones, sobre todo indí-

genas, en las que, a pesar de ser reducidas en cuanto a número de integrantes y tener alto grado de margi-

nación, tienen una compleja estructura social con características que no coinciden con varios de los co-

mentarios que aquí se hacen.




agrupaciones no existen, también es cierto que esta situación limita los resultados, pues

la comunicación no es lo suficientemente fluida, aspecto que se retoma más adelante.

Cuadro 41. Aspectos relacionados con la conformación del CPM

REAL DE

ASIENTOS

Se constituye por iniciativa de la dependencia estatal y el municipio para cumplir

las reglas de operación, retomando un comité existente.

Los actuales integrantes no tienen vinculación con el turismo y su participación es a

título personal, por lo que no representan gremios.

No se consideró a los integrantes de la A.C., ni se desarrollaron estudios sociales

previos.

La relación en el interior es magnífica, cordial y existe coincidencia de objetivos

por la mayoría; aunque la imagen en el exterior no es tan favorable.

COMALA

Se conformó para cumplir las reglas de operación. El actual es el tercer comité que

se ha conformado por iniciativa de la dependencia estatal, el municipio y con la ante-

rior presidenta.

Conformado de manera democrática, está integrado por personas vinculadas con los

principales sectores y representativas de la comunidad, aunque no en todos los casos

son representantes de gremio, pues no se han constituido formalmente dichas agru-

paciones. Por tal motivo, falta socializarlo.

No se hizo un estudio social previo, incluso no hubo un expediente de inicio.

Se ha invitado a otros actores con voz a las reuniones.

Todas las partes interesadas identifican y simpatizan con los miembros del CPM.

Visión compartida de los miembros.

Buena relación interna, buena imagen de los actores externos y coincidencia con los

objetivos.

PÁTZCUARO

Existen antecedentes de agrupaciones anteriores a los comités PM, algunas de las

cuales datan de varias décadas.

Desde 2002, año en que se ingresa al programa, se hace una convocatoria por parte

de la dependencia estatal y el municipio para conformar un organismo mixto, el cual

sentó las bases de lo que posteriormente se incluiría en las reglas de operación del

programa de 2009.

Las dos dependencias gubernamentales han sido quienes han seguido impulsando la

conformación del CPM y el comité actual respeta las reglas de operación del pro-

grama, invitando a personas representativas de diversos sectores.

Se limita el acceso para facilitar la gestión, pero también se deja fuera a algunos

actores que pudieran ―entorpecer el trabajo‖. Además, se advierte sobre el riesgo de

una posible politización de los comités.

No hay claridad por parte de todos los actores sobre cómo se conformó y quiénes lo integran, aunque se ubican a varios de los participantes. Tampoco se identificó el que

se hubiera hecho un estudio social previo, más bien elaboró un sondeo sobre el perfil

adecuado de los posibles integrantes.

El expediente técnico se elaboró hasta 2009.

Pareciera que el comité es un sector de elite, y no ha trascendido a otros sectores o

a la sociedad civil.

Se comparten intereses y objetivos por la mayoría de los integrantes; y la relación

en el interior del comité es buena, aunque no siempre ha sido así. Fuente: Elaboración propia.

En ningún caso existe evidencia de que se haya desarrollado un estudio formal

sobre la estructura social preexistente en las localidades e, incluso, en dos de los casos la

incorporación al programa se dio sin que se elaboraran los expedientes técnicos que aho-




ra se exigen. Esto pudiera justificarse si se considera que los destinos en los que esto

ocurrió fueron de los primeros que se incorporaron al programa y la experiencia que allí

se desarrolló ha sido tenida en cuenta para ir ajustando el programa e, incluso, conformar

las reglas de operación que aparecieron años después.

Por último, en los tres comités analizados, la relación interna es buena, pero se

debe mejorar la imagen que del comité tienen los actores externos. Además, se reco-

mienda tener cuidado respecto a la intromisión de instancias políticas en los comités,

pues en dos de los destinos analizados esto ha provocado que los comités se desintegren,

no trabajen o pierdan credibilidad frente a la sociedad.

Pasando al tema de la evaluación del desempeño, los resultados obtenidos en los

tres destinos analizados muestran que existe un desconocimiento sobre las funciones que

los integrantes del comité deben desempeñar y eso genera una percepción de que el tra-

bajo desarrollado es poco o que se avanza lento. Aunado a ello, las expectativas hacia

los comités son muy altas, y en algunos casos distorsionadas, sobre todo en los dos des-

tinos con mayor grado de desarrollo, debido a que, como se ha mencionado, la sociedad

de estas localidades es más exigente. Esto hace que la percepción de los actores externos

sea errónea y, en algunos casos, negativa, si los resultados del trabajo que desempeña el

comité no son tan contundentes.

Es claro que en los tres casos analizados existe una gran dependencia de las ins-

tancias gubernamentales, principalmente la estatal, y concretamente del funcionario

público encargado del programa en la localidad. Además, hay quien vincula demasiado

al comité con los gobiernos. Pero, contradictoriamente, se percibe una falta de coordina-

ción con las autoridades y, sobre todo, una seria desvinculación con la sociedad.

Además, se reconoce que el trabajo se ha visto limitado por intereses políticos, la des-

vinculación existente y la propia cultura local.

Aunado a lo anterior, en dos de los tres destinos analizados se observó que la par-

ticipación de la dependencia federal (INAH) no se ha dado con la misma intensidad,

compromiso o interés, que los demás integrantes. Lo anterior podría deberse a que el

funcionario designado, generalmente, envía a representantes que no tienen poder de de-

cisión, a que la carga de trabajo en la dependencia marca otras prioridades o a que los

funcionarios no son residentes de la localidad. En cualquier caso, valdría la pena cues-

tionar el tipo de participación de esta dependencia u otras en similar situación.




Cuadro 42. Evaluación del desempeño de los CPM

REAL DE

ASIENTOS

Poco trabajo desarrollado.

No hay claridad en las funciones a desempeñar.

Mucha dependencia de las instituciones públicas.

COMALA

Evalúan como bueno su trabajo, aunque a paso lento. Y los actores externos coinci-

den en el buen trabajo desarrollado.

El hecho de que sean varias instancias las involucradas y los factores que intervie-

nen limita los logros.

Se debería tener mayor control ciudadano del CPM y no ser tan dependientes de las

instancias gubernamentales.

Desconocimiento sobre las funciones sustantivas que los integrantes deberían reali-

zar.

PÁTZCUARO

Crítica al desempeño del comité, debido a las expectativas que se tienen.

Se reitera la poca coordinación con la autoridad municipal y falta de vinculación

con la sociedad.

Falta información sobre lo que implica pertenecer al programa y la responsabilidad de todos los que viven en la localidad.

Han funcionado más como respaldo al trabajo del ayuntamiento que como gestores.

Les ha faltado iniciativa.

Algunos aspectos que han limitado el trabajo del comité son los intereses políticos,

la desvinculación con las autoridades, el que no se les tenga en cuenta y la propia

cultura local.

Se requiere información oportuna, más poder de decisión, conocimiento del pro-

grama y, sobre todo, gestión turística en general, además de apoyo de las instancias

gubernamentales.


Para solucionar estas problemáticas, algunos de los comentarios recogidos sugie-

ren la necesidad de que se tenga un mayor control ciudadano y una mayor iniciativa por

parte de los integrantes de los comités, sobre todo los representantes sociales. Para ello,

según mencionaron diversos actores en Pátzcuaro, se requiere mayor información y que

esta sea oportuna, mayor poder de decisión, conocimiento del programa y conocimiento

sobre la gestión turística en general, además del apoyo de las instancias gubernamenta-

les. Al mismo tiempo, algo interesante que se mencionó en Pátzcuaro es que, si bien, los

integrantes del CPM deben conocer las funciones, es necesario dar a conocer informa-

ción sobre lo que implica pertenecer al programa y la responsabilidad que tiene toda la

sociedad al formar parte del mismo.

Pasando al tema de la comunicación, se podría decir que, en términos generales,

y refiriéndose a la comunicación en el interior de los comités analizados, ésta es buena,

pues obtuvo en promedio una evaluación de 8 o superior, en una escala de 1 a 10.

Además, existe coincidencia en los tres destinos respecto a que la dependencia estatal es

quien coordina y controla la comunicación hacia los integrantes del comité, al ser el ac-

tor que convoca las reuniones. Para ello, utiliza varios canales, pero dichos canales no




están establecidos ni formalizados, y se denunció una falta de coordinación y organiza-

ción sobre este punto. Asimismo, no hay comunicación hacia la población en general,

pues no existen canales formalmente establecidos ni permanentes, y la forma en que los

actores de la localidad se enteran sobre los aspectos vinculados con la gestión turística

del destino es a través de medios informales.

Cuadro 43. Aspectos relacionados con la comunicación en los CPM

REAL DE

ASIENTOS

Quien convoca es el Departamento de Turismo municipal, a solicitud de la depen-dencia estatal.

Los canales de comunicación no están del todo establecidos o formalizados.

No hay comunicación formal dirigida a la población.

La calificación en el interior es de 8,7.

COMALA

Se utilizan varios canales para convocar, pero no hay medio oficial.

Quien dirige es el representante de la dependencia estatal.

Hay varios medios para enterarse, pero todo es informal.

La calificación en el interior es de 8,3.

PÁTZCUARO

La dependencia estatal de turismo es quien convoca mediante el uso de varios

canales, pero se menciona la falta de coordinación y organización (premura).

Se mencionan varios medios para informarse, pero no hay ningún canal formalmen-

te establecido y permanente.

La calificación en e interior es de 8.


En relación con la identificación de actores que se pidió hacer a las personas a

quienes se iba entrevistando, aunque el número de partes interesadas en los tres destinos

pudiera parecer similar, la realidad es que hay una gran diferencia, pues, mientras en

Real de Asientos se identifican personas, en Pátzcuaro se hace mención a personas, pero

principalmente a agrupaciones y, por tanto, si el listado se hiciera detallado, sin duda se

obtendrían varios cientos de nombres. Esto es normal, pues, como ya se ha mencionado,

el tamaño de las localidades es completamente distinto, pero este aspecto se debe atender

cuando se trata de conformar un comité que sea representativo de la estructura social del

destino. Llama también la atención que en las entrevistas de Comala se hizo mención a

varios actores que, aunque residen en el municipio, no lo hacen específicamente en la

cabecera municipal. Sin embargo, a juicio de los entrevistados, complementan de mane-

ra importante el producto turístico que se oferta.

Cuando se cuestionó la razón por la que no estaban incluidos, hubo varias res-

puestas, como el poco interés, la no obtención de beneficios directos o los intereses con-

trarios. Pero la respuesta más significativa fue que sería imposible gestionar un comité

con un número mayor de integrantes. Sin embargo, se identificó como el principal reto el




democratizar el comité y lograr consensar la toma de decisiones con la población. Para

ello, se requiere una verdadera representatividad de los integrantes.

Cuadro 44. Identificación de otros actores

REAL DE

ASIENTOS

Se identificaron 15 actores.

Salvo dos casos concretos, no se mencionaron personas en contra del desarrollo

turístico.

COMALA

Se mencionaron más de 20 actores vinculados en la población y, además, se hizo

mención de poblaciones cercanas que complementan el producto turístico.

Aunque no están todos en el CPM, se considera que 10 es un número adecuado

para que se pueda trabajar. El reto es democratizar el comité y consensar la toma de

decisiones con la población y eso se logra con integrantes que realmente sean repre-

sentantes (líderes de opinión y gente con compromiso).

Algunos casos aislados de personas en contra con quienes se platica para consensar.

PÁTZCUARO

Se mencionan cerca de 20 actores en la localidad, pero destaca que la mayoría son

agrupaciones u organismos, más que personas a título individual.

Si alguien falta es por el poco interés o por no percibir beneficios directos al parti-cipar. Algunos involucrados indirectamente no están por ser gremios con intereses

muy particulares.

No hay personas en contra, pues todos saben que el turismo es la actividad principal

en la localidad, aunque para algunos no hay coincidencia entre lo que se dice y lo que

se hace .En donde si puede haber inconformidad es en cómo se gestiona o promueve

el turismo, pero esto obedece a la falta de comunicación.


Por otro lado, en los destinos analizados son muy contados los casos de personas

que se manifiestan en contra del impulso al turismo y en prácticamente todos los casos

identificados se buscó el diálogo para lograr el consenso. En lo que sí podría haber in-

conformidad, según se registró en Pátzcuaro, es en la forma en que se gestiona o pro-

mueve el turismo, pero muchas veces esa situación se origina por una falta de comunica-

ción que, como se ha mencionado, el mismo comité no ha tratado de solucionar.

También se rescata de las entrevistas en Pátzcuaro, como destino con alto grado

de desarrollo, la incongruencia entre decir que se está de acuerdo con el turismo y actuar

en consecuencia, esto porque, a juicio de varios de los actores, hace falta una mayor

concienciación de los residentes del destino por propiciar un ambiente adecuado hacia el

turista.

Al analizar el tema de la evolución del desarrollo turístico en los tres destinos, se

observa que existe una relación directamente proporcional entre el tiempo en que la acti-

vidad turística tiene desarrollándose en la localidad y el grado de consolidación que la

misma actividad ha alcanzado. Además, en los casos de Comala y Pátzcuaro, como des-

tinos con mayor grado de desarrollo turístico, existen varias condiciones previas que les

permitieron llegar a ese punto y que son totalmente ajenas al programa, al grado que el




programa Pueblos Mágicos se constituye más como un reconocimiento que como un

detonante del turismo en la localidad. Por tanto, se cuestionaría la factibilidad de que un

programa de este tipo sea el que impulse el turismo en localidades que tienen un desarro-

llo turístico nulo, es decir, cabría preguntarse si es posible inducir el turismo y lograr ser

competitivo. Por lo anterior, como lo rescató un entrevistado en Pátzcuaro, el destino

que se incorpora al programa tiene, automáticamente, que competir con los otros desti-

nos integrantes y, como es lógico, la competencia resulta desventajosa para quienes

están iniciando, amén de la mala imagen que se puede generar en detrimento de la marca

que el programa ha creado. Además, se observa una paradoja, pues, mientras Real de

Asientos enfrenta graves problemas, como la falta de hospedaje, en destinos consolida-

dos como Pátzcuaro deben afrontar problemas como la sobreoferta o la competencia

desleal entre hoteleros.

Cuadro 45. Aspectos relacionados con el desarrollo turístico

REAL DE

ASIENTOS

El turismo en la localidad inicia en 2002 con la apertura de los túneles.

La incorporación al programa ha sido el detonante del turismo y ha contribuido a la

concienciación de la población local.

Es determinante el papel de SECTURE y se observa una gran dependencia hacia

ella, aunado a un sentimiento de abandono por parte de los residentes y del propio

ayuntamiento.

COMALA

Es un lugar de recreo tradicional en el estado, por diversas características.

El tradicional concepto de botanero data de más de cincuenta años.

Es trascendental el papel de personajes ilustres y su obra (pintura, literatura y cine-

matografía).

Para algunos, la declaratoria es algo más que ha venido a sumarse a lo que se venía

gestando en la localidad. Hay quien cuestiona el modelo implementado en la locali-

dad, por la imagen que se da como lugar para consumir alcohol. Para otros, la incor-poración es el punto de partida que ha permitido la generación de servicios turísticos

en la localidad.

Han sido clave los presidentes municipales, así como el papel que ha desempeñado

el representante de la instancia del gobierno estatal.

PÁTZCUARO

Los primeros antecedentes sobre el turismo propiamente dicho datan de más de

cien años, aunque la población ha tenido importancia desde la época prehispánica.

Resalta la existencia de diversos atractivos culturales y el que la industria cinema-

tográfica haya sido un importante difusor del destino.

Para algunos la incorporación al programa es muy importante, pues se dimensiona

el potencial y la capacidad del destino, Además de que se crece en infraestructura y

servicios. Para otros, sólo es un reconocimiento que ha permitido mejorar la infraes-

tructura y la imagen urbana.

Se ha llegado a una sobreoferta y explotación comercial desmedida.

Formar parte del programa implica tener que competir con otros destinos, lo que ha

obligado a que, actualmente, se trabaje en diversificar la oferta, en mejorar los pro-ductos turísticos y en que la sociedad se organice.





Resulta fundamental el papel que asuman las autoridades estales y municipales

para apoyar la incorporación al programa, pero se retoma el punto de la dependencia

hacia la instancia estatal de turismo, sobre todo porque, al menos en los casos analiza-

dos, no se ha trabajado en lograr que los residentes lleguen a ser autónomos en la gestión

y cuando, por cuestiones políticas o de otra índole, el liderazgo de las instituciones se

reduce, la población se siente abandonada y defraudada.

Por último, respecto a este aspecto del desarrollo turístico, se debe rescatar como

algo positivo el hecho de que el programa ha ocasionado que algunas poblaciones tomen

conciencia sobre los recursos culturales que poseen, y además les ha permitido poner en

valor esos recursos.

El último elemento analizado en relación con el análisis del desarrollo turístico

tiene que ver con la percepción que los actores vinculados tienen respecto a los impactos

que el turismo ha causado y, en ese sentido, destacan, sin duda, como principal impacto

positivo en los tres destinos analizados, los aspectos económicos, aunque habría que

hacer la aclaración de que, en el caso de los destinos con mayor grado de desarrollo, ese

impacto es más evidente, mientras que en Real de Asientos, como destino emergente,

sigue siendo más una aspiración. Además, los beneficios generados por el turismo se

siguen concentrando en unos cuantos pobladores, por lo que falta trabajar en la diversifi-

cación de productos y servicios turísticos básicos y complementarios, para poder así

lograr una mayor distribución de los beneficios, tal y como se ha empezado a trabajar en

Comala.

Por otro lado, mientras que en Real de Asientos no se perciben impactos negati-

vos, pues aquí la actividad turística apenas empieza, en los otros destinos los impactos

más sentidos por los actores son el incremento desmedido de visitantes (tráfico vehicu-

lar), la generación de basura y el exceso en el consumo de alcohol. Los dos primeros

reflejan una falta de previsión, o un desbordamiento de la capacidad que tienen para re-

cibir a los turistas, por lo que se deben plantear alternativas para gestionar las capacida-

des adecuadas de turistas y trabajar conjuntamente para que, a la par que se incrementan

los visitantes, los ayuntamientos estén en condiciones de ofrecer los servicios necesarios

para satisfacer tanto a visitantes como a residentes. El tercer problema tiene que ver con

el producto que se está vendiendo y al segmento que se está orientando. Por tanto, re-

quiere un trabajo de gestión del destino que involucre a todas las partes interesadas.




Cuadro 46. Percepción sobre los impactos del turismo

REAL DE

ASIENTOS

Destaca la mención de impactos económicos positivos y no se perciben impactos

negativos.

Conformación de dos grupos vinculados con el turismo.

0COMALA

Se ha dado una adaptación al turismo y las personas han buscado cómo vincularse,

aunque en momentos el incremento desmedido de visitantes (tráfico) causa malestar

a los residentes.

Destacan los impactos económicos y socioculturales positivos; mientras que dentro

de los negativos sobresal en los socioculturales, como el abuso en el consumo de

alcohol y dentro de los ambientales la saturación de espacios.

Se sugiere cambiar la imagen de ser sólo un lugar de botaneros y para ello se pro-

pone ampliar la oferta. Además de cuidar el no hacer un pueblo de apariencia, sino trabajar con los locales.

Los cambios en las relaciones han sido para bien. Se ha observado mayor integra-

ción, coordinación y formación de alianzas.

Falta involucrar y comunicar.

PÁTZCUARO

Es evidente la percepción económica que se tiene del turismo.

Son conscientes de los impactos negativos, pero los ven como algo que se tiene que

dar y como retos a vencer (consumo de alcohol y generación de basura).

Destaca el que sean conscientes de la necesidad de involucrar a la ciudadanía y de

crear una conciencia cívica y, particularmente, turística.

Mejoras en las relaciones de los actores y en el rol que juegan. Ahora se han orga-

nizado; acceden a capacitaciones.

Al interior, las relaciones se han modificado para bien; han mejorado.

El trabajo a futuro es afianzar el programa en la comunidad.


En base a lo anterior, resulta interesante constatar cómo, a medida que la activi-

dad turística se consolida, se pasa de una etapa de expectación, en la que sólo se ven

cosas buenas del turismo, a un proceso de adaptación y posterior asimilación de los im-

pactos negativos, como sucedió en Comala y Pátzcuaro. En el primer destino, las perso-

nas se han adaptado, pero tienen aun expectativas en que el turismo les pueda beneficiar

y los que no están involucrados buscan cómo integrarse en esta dinámica. Mientras que

en Pátzcuaro, en donde todas las personas son conscientes de que el turismo es la princi-

pal actividad económica, ven los impactos negativos como algo que se tiene que dar o el

―precio que deben pagar‖, pero simultáneamente como un reto a vencer. Además, llama

la atención la conciencia que los actores van tomando sobre la necesidad de involucrar y

comunicar a los residentes y el crear una cultura turística en toda la población.

Por último, se identificaron cambios en las relaciones para bien en el interior de

los comités, aunque en Real de Asientos se observó que la conformación, tal vez no in-

tencionada, de dos grupos, ha fragmentado el tejido social. Mientras que en Comala y

Pátzcuaro se ha observado una mayor integración y coordinación, así como la formación

de alianzas, pues la gente ha tomado conciencia de la necesidad de organizarse y capaci-




tarse para mejorar el producto y de que es necesario trabajar en equipo para sobresalir

como destino; aunque el principal reto por ahora es afianzar el programa en la comuni-

dad.

VII.3. EL CAPITAL SOCIAL GRUPAL DE UNIÓN EN LOS CPM DE LOS


Al contrastar la caracterización de la organización como la primera de las variables que

se incluyó en el análisis del capital social de unión en los comités seleccionados, resalta

que, en todos los casos, los comités respetan lo que establecen las reglas de operación y

sus integrantes comparten el interés por impulsar el turismo y, por ende, lograr el desa-

rrollo de la comunidad, aunque en el caso de las localidades con mayor grado de desa-

rrollo, los objetivos que tienen son más claros y precisos.

Como ya se ha mencionado, destaca también el hecho de que el comité pertene-

ciente a la localidad con menor grado de desarrollo turístico esté constituido por persona

que, aunque tengan cierto prestigio en la localidad, no están relacionadas con el sector

turístico, aunque esto obedece a la reestructura que se tuvo que hacer cuando se dio el

cambio en las reglas de operación y a que los integrantes del anterior comité no accedie-

ron a hacer los ajustes, pues no se puede negar que trae repercusiones sobre el dinamis-

mo en la gestión y los resultados obtenidos.

Por otro lado, respecto a la variable cohesión y los diferentes ítems que la inte-

gran, resaltan varios aspectos. En primer lugar, en cuanto a la semejanza intragrupal,

destaca la media semejanza identificada entre los miembros del CPM de Comala, lo que

significa que la mayoría de ellos poseen características similares, mientras que en los

otros dos destinos la semejanza fue baja, esto es, características diferentes entre los

miembros, lo cual, a su vez, significa una diversidad enriquecedora y la posibilidad de

contactos, pero esto, claro está, dependerá de las redes que cada uno de los integrantes

tenga y, por tanto, el tamaño de la comunidad y los vínculos con otras poblaciones resul-

tan fundamentales y marcarán una gran diferencia entre Real de Asientos y Pátzcuaro.

Respecto a la relación intragrupal, en el comité de Real de Asientos se evalúa

como buena, ya que no se presentan aspectos que generen conflictos, mientras que en

Comala y Pátzcuaro los resultados obtenidos indican que la relación en el interior de los




comités es regular, pues la falta de acción colectiva en el primer caso, y la falta de con-

fianza y el aislamiento en el segundo, son aspectos que, en cierta medida, dificultan la

relación de los integrantes. Lo anterior no se puede considerar algo grave, pero sí invita

a reflexionar respecto a cómo el crecimiento de la actividad turística, e incluso el creci-

miento mismo de las poblaciones, puede generar cambios en los intereses de las perso-

nas y en su actitud respecto a la manera de relacionarse con los demás.

Cuadro 47. Capital social grupal de unión de los CPM

VARIABLE ÍTEM REAL DE


Caracterización de la organi-

zación

Para apegarse a las

reglas de operación,

se reestructuró y aho-

ra incluye personas

con prestigio en la

localidad, pero no

están vinculadas con

el turismo, ni repre-

sentantes de gremios.

Respeta lo que esta-

blecen las reglas de

operación: 3 repre-

sentantes de los tres

niveles de gobierno y

7 personas de los

diferentes sectores

vinculados con turis-

mo.

Surge a raíz del

nombramiento y es

base para establecer

el modelo sugerido

posteriormente en las

reglas de operación.

Se integra por más

de 10 personas, aun-

que no todas tienen

derecho a voto.

Cohesión


Baja Media Baja

Relación

intragrupal

Buena (no se pre-

sentan aspectos que

generen conflictos)

Regular (falta de

acción colectiva)

Regular (falta de

confianza y aisla-

miento)

Proximidad

intragrupal Media Media Media

Acceso al

grupo Cerrado o parcial Cerrado

Cerrado (hay recha-

zo a incluir ciertos

actores)

Liderazgo Muy efectivo (aun-

que cuestionado por

los demás actores)

Muy efectivo Algo efectivo


En cuanto a la proximidad intragrupal, en los tres comités analizados se

obtuvieron respuestas que permiten calificarla como media, esto es, que algunos

contactos entre los miembros se realizan de manera directa, aunque para otros se

necesita de intermediarios, especialmente cuando se trata de contactos con individuos o

instancias más poderosas o líderes, además de que se presentan algunas dificultades en la

comunicación y coordinación interna. Sobre el aspecto de la intermediación, valdría la

pena recordar que quien asume el papel de intermediario es, en la mayoría de las




ocasiones, la administración estatal de turismo, lo cual ratifica la dependencia que, en

mayor o menor medida, se tiene de este organismo en los tres casos.

Sobre el ítem de acceso al grupo, no se considera pertinente ahondar demasiado,

pues es un aspecto que está limitado por las mismas reglas de operación y, por tanto, no

es tan significativo para evaluar el capital social de unión de los comités. Sólo se hará

mención a que los resultados arrojan que el acceso a los comités es cerrado en todos los

casos, y también se subraya el rechazo que, de manera concreta, produce hacia algunos

actores en el CPM de Pátzcuaro.

El último ítem que se incluyó en la variable cohesión fue el liderazgo y sobre éste

las respuestas obtenidas dan cuenta de la efectividad percibida por los integrantes, tanto

en Real de Asientos como en Comala, aunque en el primero de los destinos los actores

externos lo cuestionan. Y, sobre el caso de Pátzcuaro, los actores entrevistados califica-

ron el liderazgo como algo efectivo, situación que llama la atención y que se puede vin-

cular con el reciente cambio de presidencia que en el momento del trabajo de campo se

había producido.

VII.4. LOS ATRIBUTOS DE LAS PARTES INTERESADAS EN LOS CPM

DE LOS DESTINOS SELECCIONADOS

Como ya se señaló en capítulos anteriores, en la aplicación de la teoría de las partes inte-

resadas para la identificación de los atributos de los actores se consideraron dos perspec-

tivas, la primera solicitando a los integrantes de los diferentes comités que se evaluaran

ellos mismos y, en segundo lugar, pidiendo a todos los actores entrevistados la evalua-

ción de los actores identificados.

En los análisis por destino ya se han comentado los principales resultados para

cada localidad, por lo que, a continuación, sólo se hará mención de algunas cuestiones

que resaltan al incorporar en la comparación la diferencia respecto al grado de desarrollo

turístico alcanzado por cada población.

Respecto a la evaluación propia de los integrantes de los CPM, destaca la postura

optimista de cuatro de los integrantes del comité de Real de Asientos, que se considera-

ron stakeholders definitivos, mientras que en Comala se calificaron así dos actores y en

Pátzcuaro sólo lo hizo uno. Pero la gran diferencia radica en que, al contrastar los resul-




tados con la evaluación hecha por los demás actores, ninguno de los actores de Real de

Asientos fue considerado stakeholder definitivo, mientras que en los otros dos casos hay

correspondencia y, lo que es más importante, el número de integrantes del comité que

son considerados como stakeholders definitivos aumentó, pues en Comala fueron 4 inte-

grantes del comité y 5 en Pátzcuaro.

Cuadro 48. Atributos de las partes interesadas otorgados por ellos mismos

TIPO DE

STAKEHOLDER ATRIBUTOS

REAL DE


Definitivo P, L, U 5, 6, 7, 10 1, 6 9

Expectante

Dominante P, L 3

Peligroso P, U 8

Dependiente U, L 2, 4 4, 6, 21

Latente

Inactivo P 1 9 7

Discrecional L 2

Demandante U 8

No Stakeholder 3 5 1

Sólo se pone la inicial de cada uno de los atributos: poder (P), legitimidad (L) y urgencia (U).


Llama la atención que en los tres destinos hubo un actor integrante del comité

que no se consideró a sí mismo como una parte interesada, aunque, también en los tres

casos, los demás actores sí les asignaron, al menos, uno de los atributos.

Se observa una relación directa entre el número de partes interesadas definitivas

y el grado de desarrollo turístico del destino, pues fue en Pátzcuaro donde se identifica-

ron 13 actores con los tres atributos, mientras que en Comala fueron 10 y en Real de

Asientos no hubo ninguno.

Otro elemento de análisis interesante es la existencia en los tres destinos de un

actor considerado como stakeholder dominante, aunque hay diferencias, pues mientras

en Real de Asientos se trata de un actor local con poca relación con la actividad turística,

en Comala se trata de una dependencia Federal directamente vinculada con turismo y en

Pátzcuaro es un gestor cultural a nivel estatal.




Cuadro 49. Atributos otorgados por las demás partes interesadas

TIPO DE

STAKEHOLDER ATRIBUTOS

REAL DE


Definitivo P, L, U 1, 3, 6, 10, 11, 12,

17, 18, 20, 24

1, 2, 3, 9, 10, 19,

20, 21, 23, 34, 35,

43, 44

Expectante

Dominante P, L 18 25 16

Peligroso P, U

Dependiente U, L 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8,

9,10, 16, 17, 25

2, 8, 19, 21, 22, 23,

26

4, 5, 6, 7, 8, 11, 12,

14, 18, 24, 25, 27,

28, 29, 30, 33, 36,

37, 41

Latente

Inactivo P

Discrecional L

11, 12, 13, 14, 19,

20, 21, 23, 24, 26,

27, 28

4, 5, 7, 9, 13, 14 15, 26, 31, 32, 39

Demandante U 15

No Stakeholder 15, 22, 29 16 13, 17, 22, 38, 42

No evaluado 40 Sólo se pone la inicial de cada uno de los atributos: poder (P), legitimidad (L) y urgencia (U).


El atributo que les es asignado por los demás actores a todos los integrantes de

los tres comités analizados es la legitimidad, seguido por la urgencia; mientras que el

poder es el atributo que en menor medida se les atribuye a los integrantes de los comités.

Lo anterior podría dar pie a establecer que los comités son reconocidos por los demás

actores en los destinos, y se considera importante el que se les tenga en cuenta, pero la

realidad es que aún no se han consolidado como un ente con la capacidad para influir de

manera decisiva en la gestión turística del destino.

VII.5. EL CAPITAL SOCIAL DE PUENTE EN LOS CPM DE LOS DESTI-

NOS SELECCIONADOS

Para poder analizar el capital social de puente en los comités de los destinos selecciona-

dos se recurrió al análisis de redes y, de manera específica, a las medidas de centralidad

sugeridas por esta teoría.

La primera variable del capital social que se analizó fueron los vínculos sociales

con otros actores comunitarios, y para ello se consideró el tamaño parcial de la red. En




este sentido, a pesar de que en los tres casos analizados este ítem resultó ―medio‖, es

clara la diferencia que existe entre los diferentes destinos en función del grado de desa-

rrollo turístico alcanzado, pues el número de actores (y, por tanto, de nodos) en Pátzcua-

ro es superior al de los otros dos y, por lo mismo, aunque se identificaron un mayor

número de relaciones, la densidad resultó inferior. Además, se reitera la observación

hecha con anterioridad, respecto a que, principalmente en Pátzcuaro, aunque también en

Comala, muchos de los nodos representan a grupos o asociaciones, mientras que en Real

de Asientos los nodos hacen referencia a personas.

Cuadro 50. Capital social de puente en los destinos analizados

VARIA-

BLE ÍTEM CATEGORÍAS

REAL DE

ASIENTOS COMALA

PÁTZCUA

RO

Vínculos

sociales con

otros actores

comunita-

rios

Tamaño parcial de la

red

Nodos

Relaciones

Densidad

Media

29

192/812

23,64%

Media

26

185/650

28,46%

Media

44

375/1892

19,82%

Fuerza de

los vínculos

Frecuencia

de encuentro

(%)

Todos los días

Una vez por semana

Una vez al mes

Esporádicamente

Periódica

9

13

45

33

Ocasional

11

16

25

48

Ocasional

12,53

6,40

35,47

45,60

Conectivi-

dad

Proporción

de pares

conectados

Grado de centralidad de

la red

Grado de centralización

de salida de la red (%)

Grado de centralización

de entrada de la red (%)

Índice degrado de inter-

mediación de la red (me-

dia)

Grado de cercanía de la

red (media)

6,621 (g.n. 3,645)

67,985

27,296

8,828

6,747

7,115 (g.n. 8,462)

66,08

24,48

6, 692

7,817

8,523 (g.n. 9,820)

77,285

13,034

6,023

3,369

Objetivo de

la relación

(%)

Trabajo de gestión

Trabajo operativo

Comunicación

56,3

22,4

21,4

32,97

32,43

34,59

32,80

29,33

37,8


En cuanto a la fuerza de los vínculos, analizada mediante la frecuencia de en-

cuentro, se observa que, dado que el número de actores vinculados con el turismo en

Real de Asientos es menor y que la mayoría de ellos tiene un rol muy definido (operado-

res o integrantes del comité), la frecuencia de encuentro está determinada a que sea, al




menos, una vez al mes y, por ello, se califica como periódica, mientras que en Pátzcuaro,

al ser más grande la red y menos densa, la frecuencia de encuentro es menor, ya que

prácticamente la mitad de los actores se relacionan esporádicamente y, por ello, se cali-

fica como ocasional. El caso de Comala es distinto, pues, aunque en este destino se iden-

tificó el porcentaje de densidad más alto de los tres, prácticamente la mitad de los acto-

res manifestaron una frecuencia de encuentro esporádica, aunque destaca la periodicidad

con que los integrantes del comité y los actores directamente vinculados con el turismo

se relacionan.

Por otro lado, respecto a la conectividad y concretamente a la proporción de pa-

res conectados, se identifica una relación directa entre el grado de desarrollo turístico de

los destinos y el comportamiento de las medidas de centralidad manejadas por el análisis

de redes, puesto que, a medida que se tiene un mayor grado de desarrollo turístico, hay

un aumento en el grado de centralidad de la red, así como en el grado de centralización

de salida, mientras que el grado de centralización de entrada, el índice del grado de in-

termediación y el grado de cercanía de la red muestran una disminución. De lo anterior,

se pueden desprender varios comentarios: a medida que un destino se desarrolla, la red

de actores se hace más compleja y, por tanto, es necesario que un actor o un grupo de

actores tomen el liderazgo para poder conducir de manera más eficiente la gestión turís-

tica del destino. Sin embargo, pareciera que, de manera simultánea, la percepción que

tienen algunos actores respecto a sus relaciones con los demás y el papel que desempe-

ñan en la red no siempre es real, y eso se evidencia con la gran diferencia que existe en-

tre los grados de centralización de salida y de entrada en los tres casos analizados y, de

manera especial, en el caso de Real de Asientos.

Destaca también, según se revisó en los análisis parciales por destino, cómo no

siempre los integrantes de los comités son quienes tienen el control de la red y, por tanto,

se cuestionaría el que estén cumpliendo con el papel de intermediario que se les ha con-

ferido, aunque en el caso de Comala se acentúa que la posición de la mayoría de los in-

tegrantes del comité es buena respecto al grado de centralidad de entrada y salida. Lo

anterior sugiere que se trata de un comité con verdadera presencia en el destino y ello se

podría atribuir a la forma democrática como se integró el comité.

Respecto a la categoría intermediación, se observa cómo en Pátzcuaro son tres

funcionarios públicos (dos estatales y uno municipal) los que encabezan este aspecto,

mientras que en Comala los tres actores con mayor índice de intermediación pertenecen




al comité y uno de ellos es, además, funcionario estatal. En Real de Asientos el mejor

posicionado es el representante del municipio, seguido por los líderes de la asociación

civil, que agrupa a los prestadores de servicios turísticos. Destaca, una vez más, el papel

protagonista que, en todos los casos, cumplen las dependencias de turismo como los

principales actores intermediarios de la red.

Y, en cuanto a la cercanía, el hecho de que Pátzcuaro sea el destino con el grado

de cercanía más bajo significa que es la red en la que los actores integrantes de ella están

más distantes entre sí, mientras que en los otros dos destinos, dado el tamaño de la red y

el número de actores vinculados con la gestión turística, prácticamente todos son igual-

mente alcanzables.

Por último, y también en relación con la conectividad, pero en este caso

analizando el objetivo de la relación, se observa cómo, a medida que el destino es más

desarrollado turísticamente hablado, y por tanto la red de actores es más grande, el

principal objetivo de la relación es la comunicación, lo cual se entiende, dado que, a

mayor tamaño, más difícil resulta estrechar vínculos con los todos los integrantes de la

red y las relaciones de gestión y operación se van haciendo sólo con algunos de los

integrantes.

VII.6. EL CAPITAL SOCIAL DE ESCALERA DE LOS CPM DE LOS DES-

TINOS SELECCIONADOS

Este tipo de capital social resulta particularmente importante para los destinos turísticos

emergentes, como varios de los incluidos en el programa Pueblos Mágicos, pues es fun-

damental tener vínculos que sirvan para empoderar y desarrollar sinergias y que, como el

término lo propone, puedan servir como escalera para conectarse con actores más pode-

rosos situados en niveles más altos, y con ellos facilitar el desarrollo turístico de la loca-

lidad.

Destaca, pues, cómo los resultados obtenidos sugieren una relación directa entre

los vínculos del comité (o de sus integrantes) y el grado de desarrollo turístico alcanzado

por el destino, pues, según se aprecia en el cuadro resumen, la calidad asociativa de

Pátzcuaro es más alta que la de Comala y la de éste es superior a la de Real de Asientos.

Lo anterior significa que los actores vinculados con el turismo en Pátzcuaro tienen mejo-




res posibilidades de conectarse o filiarse con otros actores relevantes para sus objetivos,

metas o estrategias y, por ende, de obtener más beneficios o servicios que los integrantes

del CPM en Comala o en Real de Asientos.

Cuadro 51. Capital social escalera en los destinos analizados

VARIABLE ÍTEM REAL DE


Acceso a recursos y

beneficios mediante vínculos sociales

Calidad asociativa I Media alta Media alta Alta

Calidad asociativa II Media baja Media Alta

Proximidad extragru-

pal

Mediana-

grande Mediana-grande Grande


De la misma manera, pareciera que la proximidad extra grupal también se forta-

lece a medida que el destino está más consolidado, pues, según la información que se

recabó, los integrantes del CPM en Pátzcuaro establecen relaciones directas con los gru-

pos, organizaciones o individuos importantes para sus objetivos, mientras que los inte-

grantes de los comités de Comala y Real de Asientos manifestaron la necesidad de, por

lo menos, un intermediario para acceder a ciertos actores externos. Y, una vez más, en la

mayoría de los casos, la función de intermediario la cumple la administración de turismo

estatal o el ayuntamiento.

VII.7. ASPECTOS CARACTERÍSTICOS DEL CAPITAL SOCIAL EN LOS


Según se hizo referencia en el apartado teórico de este trabajo, no todas las relaciones

sociales tienen capital social. Para poder considerarse tal, es necesario, según establece

Durston (2000), que dicha relación promueva la confianza, la ayuda recíproca y la

cooperación. Es por ello que se trabajó en el análisis de estas variables, buscando el

vínculo que pudiera existir entre las citadas características y el grado de desarrollo

turístico de una localidad.

En este sentido, los resultados sugieren que la única variable que tiene un cam-

bio significativo es la confianza, y pareciera que ésta disminuye a medida que el desarro-

llo turístico se consolida o que el tamaño de la población aumenta. Mientras que la soli-




daridad (reciprocidad), la acción colectiva y la cooperación no muestran variaciones

importantes, al menos en el interior de los comités que, para gestionar el turismo, se han

impulsado en los destinos integrantes del programa.

Cuadro 52. Aspectos característicos del capital social en los destinos

VARIABLE / ÍTEM REAL DE ASIENTOS COMALA PÁTZCUARO

Confianza Alta Media-alta Medio-baja

Solidaridad y reciprocidad Media-alta Media-alta Alta

Acción colectiva y cooperación Alta Alta Alta


Esto último se pudiera explicar en función de que los integrantes de los comités

son personas previamente seleccionadas, que se caracterizan, entre otros aspectos, por su

interés por participar, su compromiso para ayudar a los demás y su disposición a colabo-

rar en proyectos comunitarios que impulsen el turismo en su localidad.




CAPÍTULO VIII. CONCLUSIONES, LIMITACIONES,

RECOMENDACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE

INVESTIGACIÓN

CAPITULO VIII. CONCLUSIONES, LIMITACIONES, RECOMENDACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN





VIII.1. INTRODUCCIÓN

Al inicio de este trabajo, específicamente en el capítulo introductorio, se estableció la

hipótesis que ha guiado la investigación hasta ahora desarrollada. Dicha hipótesis esta-

blecía que ―el capital social de una población tiene una incidencia directa en el desarro-

llo turístico sostenible de un destino y, además, dicho capital se puede construir o forta-

lecer para contribuir a la mejora de la gestión sostenible del sitio. Asimismo, se debe

considerar que el impulso al turismo en una localidad trae repercusiones sociales (posit i-

vas o negativas) que se pueden identificar mediante el análisis del capital social existente

y que no siempre los actores que se ven afectados por el impulso del turismo (como pu-

diera ser el caso de algunos estratos de la sociedad civil) tienen voz o están representa-

dos en las esferas que toman las decisiones en el destino‖.

En este sentido, el objetivo general que se planteó proponía ―evaluar la

intervención que el gobierno mexicano ha hecho en algunos destinos y, con base en ello,

llegar a una serie de conclusiones y recomendaciones que coadyuven a la construcción y

fortalecimiento del capital social en las localidades integrantes del programa Pueblos

Mágicos de México, con miras a mejorar la gestión sostenible de dichos destinos y, con

ello, contribuir al desarrollo turístico sostenible del país‖.

Concluido el trabajo, estamos en condiciones de presentar las principales

conclusiones obtenidas. Cabe hacer la aclaración de que algunas de las concusiones ya

se habían presentado y discutido en apartados previos, por lo que en este capítulo sólo se

hará mención de aquellas que se consideran más relevantes.

Posterior al planteamiento de las conclusiones, se presentan también algunas de las

limitaciones que se identificaron en el momento de desarrollar el trabajo y que, si bien

no invalidan los resultados obtenidos, es necesario considerar para futuras investigacio-

nes similares. Derivado de ello, se recogen algunas recomendaciones, tanto para trabajos

académicos y futuras investigaciones como para intervenciones gubernamentales simila-

res. Vinculado con esto último, se dedica un apartado final para presentar las futuras

líneas de investigación que los resultados obtenidos en esta tesis doctoral sugieren.



VIII.2. CONCLUSIONES

El proceso metodológico desarrollado a lo largo de este trabajo de investigación ha im-

plicado el desarrollo de diversas actividades que han quedado plasmadas en los diferen-

tes capítulos que integran este documento. Por ello, se considera oportuno abordar las

conclusiones generales respetando el orden que se ha seguido en el texto.

En primer término, las referencias a la revisión de la literatura desarrollada en el

capítulo II permiten constatar que el interés por el tema del capital social no es nuevo,

aunque también es cierto que la discusión académica no ha concluido, destacando el

hecho de que en los últimos años ésta haya disminuido a consecuencia, tal vez, del apo-

yo que organismos internacionales dejaron de darle. Asimismo, se debe mencionar que

el capital social es un concepto que no ha estado exento de críticas, pero que, en muchos

de los casos, éstos mismos cuestionamientos han permitido enriquecerlo.

Ahora bien, para el caso específico de este trabajo de investigación, la teoría del

capital social se ha visto como una muy buena alternativa para analizar las estructuras

sociales en los destinos turísticos emergentes y, sobre todo, su vinculación con el grado

de desarrollo turístico. Lo anterior se ha realizado teniendo como principal argumento lo

expuesto por Durston (2000, 2002), que ha enfocado el tema a la realidad de las pobla-

ciones rurales de América Latina. Además, la propuesta se ha enriquecido con la incor-

poración de la teoría de las partes interesadas y el análisis de redes como herramientas

de apoyo en el análisis del capital social de los destinos mexicanos.

Se destaca también la discusión sobre la posibilidad de construir el capital social,

las estrategias para lograrlo y el papel que en este proceso tendrían las instituciones gu-

bernamentales y, de manera concreta, los funcionarios públicos directamente vinculados

con el impulso de los programas (en este caso turísticos) en las localidades. Lo anterior

es un tema medular de esta tesis, por lo que se retomará con mayor detalle líneas adelan-

te.

Con base en las ideas presentadas en el capítulo III, se puede afirmar que el

vínculo que existente entre capital social y el turismo se percibe mejor cuando este últi-

mo se analiza desde la teoría general de sistemas y, a partir de eso, se resalta la impor-

tancia de la participación de todos los actores vinculados con el desarrollo de turismo,

destacando el papel que las poblaciones locales deben desempeñar para lograr un verda-

dero desarrollo sostenible. Para ello, resulta fundamental considerar aspectos como el




empoderamiento o la gobernanza, si se quiere lograr la real participación de los poblado-

res locales en la gestión de destinos turísticos.

Sobre el análisis de la política turística mexicana, desarrollado en el capítulo IV,

se destaca el hecho de que ésta, generalmente, ha sido diseñada desde una perspectiva

sectorial y ha estado supeditada a intereses políticos o económicos de otra índole, como

la generación de divisas para financiar el desarrollo y la industrialización del país. Esto

con independencia del papel que tome la administración de turno o del modelo económi-

co imperante. Además, las políticas de impulso al turismo se han enfocado principal-

mente en el turismo internacional y se caracterizan por tener un carácter eminentemente

cuantitativo, pues sus logros se miden con base en el incremento de número de plazas de

alojamiento construidas, empleos creados, turistas recibidos o divisas generadas.

En varias ocasiones, incluido diversos momentos de la administración actual, se

ha mencionado al turismo como una prioridad en la política nacional, aunque la realidad

es que ésto no ha cristalizado con acciones contundentes y, por tanto, no se han obtenido

los logros que se esperarían. En este contexto, se han generado varios programas para

impulsar el turismo en el país y dentro de ellos se encuentra el programa Pueblos Mági-

cos, que, de manera concreta, pretende diversificar la oferta turística del país e incorpo-

rar a algunas comunidades los beneficios del desarrollo económico y social.

Se debe resaltar como uno de los grandes aciertos del programa la obligatoriedad

que tienen los destinos integrantes de conformar un comité en el que participen represen-

tantes de los diferentes sectores vinculados con el turismo, el cual debe convertirse en un

vínculo con la población local.

Respecto al trabajo desarrollado en el capítulo V, es oportuno hacer algunos co-

mentarios en relación con los resultados que ha tenido el programa Pueblos Mágicos y

que determinan la categorización que, con base en el grado de desarrollo turístico, se

hizo de los destinos integrantes en esta investigación. Las principales conclusiones son:

El programa Pueblos Mágicos ha logrado uno de sus objetivos, en cuanto

a que ha ampliado y diversificado la oferta turística nacional, al ubicar en

el mercado turístico del país, destinos que anteriormente no destacaban.

Sin embargo, ha dejado de lado el impulso al desarrollo sostenible que se

manifiesta en los objetivos del programa, pues, aunque el turismo en al-

gunos destinos se está incrementando, la verdad es que la mejora en las

condiciones de vida de la población local no ha sido significativa, sobre



todo porque muchas de las obras ejecutadas hasta la fecha se han centrado

solamente en la mejora de la imagen de las poblaciones, sobre todo en los

centros históricos, dejando de lado, salvo excepciones, la participación y,

especialmente, la incorporación de la población local en el desarrollo

turístico, aspecto que, según se ha revisado durante este estudio, es fun-

damental para que el crecimiento de la actividad turística se convierta en

desarrollo turístico y contribuya de manera significativa al desarrollo lo-

cal.

Se debe reconocer que el programa ha impulsado el turismo en territorios

que tienen potencial, pero que no en todos los casos cuentan con la

infraestructura mínima necesaria, y ésto ha derivado en productos

turísticos con graves carencias que afectan a la calidad del mismo, en

detrimento de la satisfacción del visitante. En este sentido, en algunos

casos, no se puede hablar aún de destinos turísticos como tal, pues, para

que éstos sean así considerados, deben contar con recursos capaces de

atraer a la demanda, pero, además, debe existir una oferta de servicios que

pueda dar respuesta a todas sus necesidades.

Es importante también recalcar que, para que una oferta turística sea

competitiva, se requiere de un proceso productivo complejo que, además

de ofertar recursos y alojamiento, incluya la creación de un producto

atractivo para el cliente y mejoras en los niveles de capacitación y profe-

sionalización.

Aunado a lo anterior, y aunque no era un objetivo expresamente estable-

cido por el programa, la realidad es que se ha creado una marca y ésta no

es homogénea, pues está englobando a localidades muy diversas en cuan-

to a infraestructura, desarrollo e, incluso, respecto a los productos turísti-

cos que se ofertan, por lo que, más que un referente, la marca Pueblos

Mágicos puede crear confusión y falsas expectativas entre los turistas.

Se debe ser consciente de que el programa, en sí mismo, no puede dotar a

los destinos integrantes de todo lo que éstos requieren, por lo que se debe

convocar a muchas instituciones y organismos para que apliquen recursos

y desarrollen proyectos en los destinos, labor que, sin duda, resulta muy

complicada y requiere de algún tiempo para poder ejecutarse. Mientras




tanto, en algunos casos, se están ofertando productos de mala calidad en

detrimento de la marca Pueblos Mágicos.

Otra deficiencia que se puede detectar en la implementación del progra-

ma, y que no refleja lo planteado en los objetivos que establecen las re-

glas de operación del mismo, es lo referente al aprovechamiento de la

singularidad de las localidades, pues, aunque no se cuestiona que cada

uno de los destinos integrantes tiene aspectos que los hacen únicos como

destinos turísticos, el proceso de planificación para el desarrollo turístico

se está llevando de manera muy similar en todos ellos y no queda claro

hasta qué punto los planes y programas de desarrollo turístico que marcan

el rumbo en las localidades realmente surgen de procesos participativos o

son sólo la directriz que establece un equipo de consultores o planificado-

res a nivel central.

En resumen, el programa en sí mismo ha sido una excelente herramienta

para posicionar nuevas opciones turísticas en el contexto nacional e inter-

nacional, pero se debe tener cuidado de que la inclusión de las localidades

al programa se haga buscando la homogeneización de las mismas, sobre

todo en lo que respecta a la calidad del producto ofertado. De manera adi-

cional, se debe cuidar la calidad del producto que se ofrece, respetando

siempre la singularidad de cada destino en aras de cumplir con las expec-

tativas creadas en los visitantes y, por ende, con la satisfacción de éstos.

Además de lo anterior, el extenso análisis que sobre el capital social se hizo de

los destinos seleccionados, y que se ha presentado en los capítulos VI y VII, permite

exponer una serie de conclusiones generales sobre las repercusiones que el programa

Pueblos Mágicos ha tenido en las localidades analizadas. Algunas de estas ideas son:

En términos generales, las administraciones que impulsan este tipo de

programas consideran prioritario el crecimiento y no el desarrollo. Bajo

ese criterio, se deja de lado la incorporación de los pobladores locales y el

incremento en su calidad de vida.

El éxito de los Comités Pueblo Mágico y los logros que éstos puedan al-

canzar están directamente vinculados con quienes los conforman, el com-

promiso de éstos con la gestión turística y la relación que tengan con la



actividad turística. Además, se observa una relación directamente propor-

cional entre el grado de escolaridad de los integrantes del comité, el capi-

tal social de escalera del grupo, su grado de asociatividad y el grado de

desarrollo turístico alcanzado. Así resulta que, en el caso de Pátzcuaro, se

nota una estructura mucho más sólida de los sectores, especialmente el

hotelero, lo cual modifica la dinámica en la población, el rol del CPM y el

avance en las gestiones.

Aunque las reglas de operación lo establecen así, la incorporación de re-

presentantes institucionales en los CPM no siempre es conveniente, pues

no en todos los casos trabajan con el mismo interés que los actores que

viven en la localidad. Además, al ser una institución la que se involucra,

puede suceder que no siempre acuda la misma persona, o que quien asista

no tenga poder de decisión.

Surge también el tema del liderazgo que puedan desempeñar las adminis-

traciones estatales (si es bueno y hasta qué punto), pues en los tres casos

que se analizaron eran estas administraciones, y concretamente el funcio-

nario encargado, quienes marcaban la pauta e impulsaban la gestión turís-

tica, y si ellos detenían la marcha, los demás integrantes del comité no

siempre tenían la iniciativa para impulsar las acciones. Surgen, pues, in-

terrogantes: ¿qué pasará cuando los líderes cambien o se vayan?, ¿cómo

garantizar la permanencia y el trabajo a largo plazo? En relación con este

tema del liderazgo, lo importante, según se revisó en el capítulo II, es el

papel de los dirigentes, para que propicien un proceso que, enriquecido

con la participación comunitaria, llegue a desencadenar un círculo virtuo-

so de acumulación de capital social que desemboque en un verdadero

control local de la gestión turística del destino, con el riesgo que el capital

social pudiera representar para los intereses creados previamente en la

comunidad.

Vinculado con lo anterior, ya se ha mencionado que la relación entre el

funcionario y la comunidad debe estar basaba en la confianza, pero que,

igualmente, se puede debilitar por la falta de transparencia en la gestión

de recursos, la utilización del capital social con fines individuales, la con-

centración de beneficios o la corrupción. Todo lo anterior, sin duda, dis-




minuye la confianza y, por tanto, destruye el capital social, con lo cual se

pone en riesgo el logro de proyectos colectivos.

En todos los casos analizados y con independencia del grado de desarro-

llo turístico alcanzado, el gran reto sigue siendo la socialización del co-

mité y del programa mismo, pues la realidad es que, en ninguno de los ca-

sos, el comité se ha consolidado como el vínculo entre las autoridades y la

comunidad y sólo ha servido para cumplir con el requisito que establecen

las reglas de operación. Aunque habría que aclarar que, en cada uno de

los destinos, las condiciones propias requerirán de estrategias distintas pa-

ra lograr dicha socialización. De lo contrario, conforme pasa el tiempo, y

al no existir avances significativos, se da una especie de desgaste entre los

actores sociales.

Las reglas de operación que se publicaron en 2009 son un buen intento

para incentivar la construcción de capital social en los destinos integran-

tes, pero tienen carencias en cuanto a que son muy rígidas y, en algunos

casos, no se adaptan a las necesidades y características de los destinos. Se

debe ser consciente de la dificultad de generar un modelo que se aplique a

todas las realidades, pero, aun así, se debe trabajar en un modelo que sea

adaptable, tanto de gestión como de conformación y estructuración del

comité.

El no considerar a los pobladores locales en el diseño de la política turís-

tica a implementar en sus localidades implica que, en algunas ocasiones,

como es el caso de Comala, el destino se sature, sobre todo si no se con-

sideran o establecen criterios o límites de crecimiento para el turismo en

el destino, y eso, sin duda, va en contra del beneficio del residente.

Por último, dado que el programa se ha ido estructurando y modificando

sobre la marcha, durante este proceso se han afectado las relaciones y la

estructura social de algunas poblaciones, sobre todo de aquellas que gra-

cias al programa iniciaron con el impulso al turismo, como es el caso de

Real de Asientos. Además, sería conveniente definir si el programa cons-

tituye un reconocimiento a destinos consolidados (como el caso de

Pátzcuaro) o es un programa para desarrollar e impulsar la actividad turís-



tica en destinos emergentes (caso Real de Asientos), pues en cada caso el

tipo de gestión debe ser diferente, dado que la estructura social es distinta.

Por lo anterior y tratando de responder a la hipótesis planteada para este trabajo,

se puede mencionar que efectivamente el capital social de una población tiene una inci-

dencia directa en el grado de desarrollo turístico del destino y que además, las caracterís-

ticas de dicho capital se modifican a medida que el destino se desarrolla. Por otro lado,

se ratifica el hecho de que el capital social se puede construir y esto aporta a lo propues-

to por autores como Fukuyama, respecto a la necesidad de fortalecer las instituciones

estatales, aunque se debe tener presente que la efectiva construcción del capital social

depende en muchos casos del papel que asuma el funcionario público a cargo y de la

determinación que se tenga por lograr que los actores locales lleguen a ser verdadera-

mente autogestores de su desarrollo. A este respecto, la figura del comité pueblos mági-

cos, es un gran paso hacia esa meta, aunque para lograr que dicha agrupación verdade-

ramente se institucionalice, se debe trabajar en el empoderamiento de sus integrantes y

en la comunicación hacia el resto de la comunidad.

Así mismo, se ratifica la hipótesis planteada respecto a que el impulso del turis-

mo trae repercusiones cuya identificación puede facilitarse mediante el análisis del capi-

tal social existente, aunque para ello se reconoce que es conveniente realizar un segui-

miento constante de los cambios que se dan en el destino. Y sobre el último punto consi-

derado en la hipótesis, se ha corroborado (concretamente en el caso de Pátzcuaro), el que

no todos los actores afectados por el impulso al turismo tienen voz en las esferas que

toman las decisiones del destino.

Es oportuno también dedicar algunas líneas para comentar sobre las implicacio-

nes que la incorporación del análisis de redes y la teoría de las partes interesadas, como

herramientas complementarias para el análisis del capital social en destinos emergentes,

ha tenido de manera concreta para este trabajo. A este respecto habría que recordar que,

según se apuntó en el apartado I.4, la decisión de incluir estas dos herramientas surgió

como respuesta al reto que significa hacer más operativo el concepto de capital social, es

decir, el encontrar metodologías y mecanismos que permitan hacer una real identifica-

ción e, incluso, cuantificación del capital social y, posteriormente, llevar ese diagnóstico

a una fase de fortalecimiento o construcción. De la misma manera, es pertinente men-

cionar que, si bien la incorporación en particular del análisis de redes para la identifica-




ción del capital social ya había sido propuesta por autores como Arriagada et al. (2004),

no se había implementado de manera específica para el análisis en temas vinculados con

el turismo y, concretamente, con la gestión de destinos turísticos y es ese, justamente, el

principal aporte de este trabajo.

Posterior a la implementación, se pueden establecer como algunos de los benefi-

cios identificados los siguientes:

Facilitan un análisis más amplio e integral del concepto de capital social

en la práctica, pues, por un lado, permiten visualizar la estructura social

en su conjunto, pero, además, dan cuenta del rol que cada uno de los acto-

res vinculados juega en la localidad (destino), así como de las interaccio-

nes que cada parte interesada tiene con los demás actores, lo cual es fun-

damental para poder avanzar en la determinación de estrategias para hacer

más eficiente la gestión turística del sitio.

La utilización de los estadísticos que arroja el software especializado en

análisis de redes (UCINET) permite cuantificar y, por tanto, dimensionar

las características de la red y de las relaciones entre los actores, y con ello

determinar áreas de oportunidad para la construcción o fortalecimiento

del capital social en el destino.

Permiten tener elementos concretos para realizar comparaciones entre

destinos con diferentes grados de desarrollo turístico, como es el caso de

los tres destinos integrantes del programa Pueblos Mágicos que se anali-

zaron en esta tesis doctoral.

Al adecuar la propuesta de Michael et al. (1997) y asignar atributos a las

partes interesadas en la gestión turística del destino, es posible encontrar y

evidenciar de manera gráfica a aquellos actores que mantienen el control

de la red, así como aquellos que quedan fuera de ésta.

De manera puntual, la teoría de las partes interesadas resultó de gran uti-

lidad para reforzar el estudio respecto al capital social grupal de unión,

mientras que el análisis de redes permitió investigar en detalle la variable

de conectividad dentro del capital social de puente.

Habría que aclarar que el uso de estas herramientas se facilitó al haber escogido

destinos emergentes con estructuras sociales relativamente pequeñas y con dinámicas



relacionales muy manejables desde el punto de vista del análisis. Pero no se descarta la

posibilidad de que sean utilizadas en otros contextos más amplios y, por tanto, más com-

plejos.

En conclusión, se podría decir que la utilización de este par de herramientas teó-

rico-metodológicas, ha resultado fundamental para el logro de los objetivos de este tra-

bajo y, de esta manera, se abre un abanico muy interesante de oportunidades para traba-

jar en el análisis del capital social en destinos turísticos y, concretamente, en destinos

emergentes.

Por último, y para cerrar este apartado, se considera importante retomar algunas

de las conclusiones que otros investigadores han obtenido respecto al análisis relacional

en la gestión de destinos turísticos y, posteriormente, contrastarlos con lo aquí conclui-

do. En este sentido, se retoman las aportaciones de Cruz y Pulido (2012), Merinero

(2011) y Merinero y Pulido (2009), quienes establecen que existe una relación directa

entre las características de las redes de actores de un territorio y el grado de desarrollo

turístico del mismo, esto es, que ―a medida que la dinámica relacional es más elevada, el

nivel de desarrollo turístico de la ciudad lo es‖ (Merinero y Pulido, 2009: 190), aunque

no llegan a establecer la dirección causal de esta relación. Además, manifiestan que exis-

te una diferencia clara entre quienes ejercen el liderazgo de la red y el grado de desarro-

llo turístico, pues, cuando el grado de desarrollo turístico es elevado, quienes lideran el

proceso suelen ser agentes turísticos del sector privado y en el caso contrario, cuando el

nivel de desarrollo turístico es bajo o medio, adquieren más importancia los agentes

públicos, especialmente el Ayuntamiento (Merinero y Pulido, 2009: 191).

Por su parte, el análisis relacional que desarrollan Cruz y Pulido (2012), les per-

mite corroboran lo anterior y, además, identificar la existencia de ciertos actores centra-

les que promueven las iniciativas o son responsables de las mismas y, conjuntamente,

poseen gran incidencia en la toma de decisiones, por lo que se supondría que serían los

principales catalizadores en la creación de sinergias que busquen un desarrollo turístico

incluyente. Sin embargo, con base en el estudio que desarrollan en dos destinos argenti-

nos, los autores constatan que las posiciones de privilegio son ocupadas por aquellas

organizaciones que poseen más recursos. Además, identifican ciertas dificultades entre

los actores para establecer contactos entre ellos, pero, simultáneamente, advierten coin-

cidencias en torno a cuestiones de interés generalizado que podrían generar consensos.

Asimismo, destacan la fuerte presencia del sector público y de, al menos, una organiza-




ción de carácter privado y, en cuanto al liderazgo, advierten la relevancia de las organi-

zaciones con mayor nivel de centralidad y el hecho que las iniciativas tengan su punto de

partida en el sector público o en aquellas organizaciones del sector privado con mayor

concentración de relaciones. Por último, los autores identifican una tendencia de los ac-

tores a agruparse por sectores, lo cual puede facilitar la interlocución con los demás sec-

tores, pero también señalan que pueden presentarse problemas si la agrupación se acom-

paña de un aislamiento. Por todo lo anterior, los autores plantean nuevos debates respec-

to a la calidad de la participación y de los vínculos en función del desarrollo.

En otro trabajo, Pulido (2010) comprueba que la participación de las partes inte-

resadas es un factor determinante para garantizar la eficacia en la planificación y gestión

turística y, además, los resultados de su trabajo confirman que es posible identificar las

partes interesadas en el desarrollo turístico y delimitar sus intereses, así como conocer

sus interrelaciones. Al mismo tiempo, ubica los grandes retos a los que se enfrenta la

gestión turística, específicamente de los parques naturales andaluces, y entre los que

destacan el de asegurar un enfoque cooperativo del proceso, garantizando la participa-

ción informada y activa de los agentes afectados; y el de la cooperación interadministra-

tiva. El autor recalca la importancia de involucrar a todas las partes interesadas, fomen-

tar la cooperación y la corresponsabilidad, así como asegurar la mayor confluencia de

intereses de los diferentes agentes implicados.

Al contrastar los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación con

los reportados por estos investigadores, se observa que, en general, existe concordancia

entre ambos planteamientos. Así, igual que las observaciones hechas por Merinero

(2011) y Merinero y Pulido (2009) respecto a que existe una relación directa entre las

características de las redes y el grado de desarrollo turístico, el estudio que se ha realiza-

do sobre los pueblos mágicos de México lo ratifica y, aún más, da cuenta de cómo cier-

tas variables, como la fuerza de los vínculos y la conectividad, se ven afectadas a medida

que el destino se desarrolla y la red se hace más compleja. Asimismo, en concordancia

con los autores mencionados, se identificó que, a medida que el desarrollo turístico se

incrementa, se percibe un liderazgo más contundente o, al menos, una mayor participa-

ción del sector privado. Sin embargo, respecto a este último punto, en los tres casos ana-

lizados de destinos integrantes del programa Pueblos Mágicos, y con independencia del

grado de desarrollo turístico alcanzado, la realidad es que el papel de las dependencias



gubernamentales estatales y/o municipales resulta crucial para el impulso del turismo en

las localidades, aspecto sobre el que se coincide con el trabajo de Cruz y Pulido (2012).

Y, sobre estos últimos autores citados, se identifica una coincidencia más, respec-

to a la necesidad de plantear nuevos debates sobre la calidad de la participación y de los

vínculos que se establecen entre actores a medida que el desarrollo se consolida, pues,

como el mismo Pulido (2010) establece, la participación de las partes interesadas es un

factor determinante para garantizar la eficacia en la planificación y gestión turística de

los destinos y el trabajo aquí desarrollado ratifica el que, mediante la utilización del

marco teórico del capital social, complementado con herramientas como el análisis de

redes o la teoría de las partes interesadas, es posible identificar los diferentes actores

involucrados, delimitar sus intereses y conocer sus interrelaciones.

Como se puede observar, más que existir discrepancias, llama la atención las co-

incidencias entre las diferentes investigaciones, aún y cuando éstas se desarrollaron en

destinos turísticos de cuatro países diferentes (España, Portugal, Argentina y México).

Lo anterior convoca a profundizar en este tipo de estudios, que permiten entender desde

otras ópticas y de una mejor manera la gestión de destinos turísticos y las relaciones que

surgen entre los actores implicados, pues, como menciona Merinero (2011: 20), ―el nue-

vo modelo turístico […] exige una respuesta colaborativa por parte de los actores turísti-

cos a nivel local, a nivel destino, y para esa respuesta, las características de la dinámica

relacional de la red de actores se convierte en una pieza clave‖.

VIII.3. LIMITACIONES

Como ya se ha mencionado en el apartado introductorio de este capítulo, es oportuno

hacer mención a ciertas cuestiones que, de manera concreta, afectaron al proceso de in-

vestigación y que, aunque no invalidan los resultados obtenidos, es necesario mencionar-

las para que sean consideradas en el momento de revisar los resultados y, sobre todo, si

se pretende desarrollar estudios similares. Algunas de estas limitaciones son: el hecho de

que algunas instituciones internacionales hayan dejado de apoyar el tema del capital so-

cial en la forma en que lo habían hecho durante las dos décadas anteriores, pues ello

pudiera dar pie a pensar que el tema ya ha perdido relevancia. Sin embargo, como se

señaló en el apartado II.4, ésto no afecta la importancia o viabilidad que el concepto pre-

senta para la comprensión y solución de problemas que aquejan a la sociedad actual y,




concretamente, algunos de los relacionados con el desarrollo turístico, como los que se

evalúan en este trabajo.

Se debe reconocer que este tipo de estudios son sólo una especie de fotografía

que plasma la situación de un destino en un momento determinado, pero resulta funda-

mental hacer un seguimiento continuo de los destinos para identificar las variaciones que

se presentan, sobre todo, porque los temas de gestión de destinos turísticos son exagera-

damente dinámicos y cambiantes. En el caso de este trabajo, dado que, por diversas ra-

zones, el estudio se postergó más tiempo del programado inicialmente, fue posible hacer

este tipo de seguimiento a lo largo de un año y eso permitió registrar la evolución y los

cambios sucedidos en dos de los destinos e, incluso, aquellos que no se dieron. Sin duda,

un reto para análisis de este tipo es el poder hacer un seguimiento periódico del proceso.

Una de las principales limitaciones es el hecho de que el estudio se haya realiza-

do sólo en tres de los destinos integrantes del programa. Se reconoce que lo ideal sería

haberlo hecho en todas las localidades, pero la limitación de recursos financieros y tiem-

po lo impidió. Fue por ello que se tomó la decisión de seleccionar una muestra con base

en ciertas generalizaciones que, sin duda, deben tomarse con cautela.

Y la última de las limitaciones a que se enfrentó este proyecto fue el que mucha

de la información recabada durante el trabajo de campo estaba condicionada a las res-

puestas de funcionarios públicos, y eso presenta dos inconvenientes: por un lado, condi-

ciona el avance de la investigación según los cronogramas preestablecidos y, por otro, se

tiene el riesgo de que la información recabada pueda tener cierto sesgo o tener un com-

ponente de subjetividad, dado que los informantes son actores relacionados con el desa-

rrollo turístico de los destinos y sus respuestas pudieran estar condicionadas.

VIII.4. RECOMENDACIONES

Sobre la base de la experiencia adquirida a lo largo del desarrollo de esta investigación,

y principalmente con la información recabada durante el trabajo de campo y analizada

posteriormente con las herramientas metodológicas ya descritas, se pueden establecer

una serie de recomendaciones orientadas a mejorar el programa Pueblos Mágicos en

particular, aunque, sin duda, podrían ser de aplicación general a cualquier proyecto o

programa que pretenda impulsar el turismo en aras del beneficio comunitario y la mejora



en la calidad de vida de los pobladores locales. Algunas de estas recomendaciones son

las siguientes:

Es importante que, como una de las primeras acciones, se realicen estu-

dios de las estructuras sociales preexistentes, antes incluso de proponer

intervenciones como las sugeridas por el programa, pues, como sugiere

Durston (2000), se debe hacer una arqueología social para asegurar que la

nueva estructura que se proponga no distorsione las estructuras existentes

y que eso conlleve problemas sociales o repercusiones que son delicadas

y pudieran preverse.

Se debe considerar que una iniciativa como el programa Pueblos Mágicos

debe ser planteada de manera distinta en destinos emergentes y en desti-

nos con mayor grado de desarrollo, pues las implicaciones en ambos ca-

sos son muy diferentes. Cuando se inicia, la estructura social es muy inci-

piente y una intervención de este tipo genera consecuencias mucho más

serias, hasta el punto de que pudiera fragmentar la estructura social pre-

existente, mientras que en el caso de un destino consolidado, el turismo

ya ha sido asimilado y es parte del cotidiano de los pobladores. En este

último caso, es importante trabajar más en la comunicación que en la in-

corporación, sobre todo porque el aspecto de participación puede estar ya

presente en la sociedad.

Al momento de establecer los comités, se les debe dejar muy claro, tanto

a sus integrantes como a la sociedad civil, cual es el papel que deben

desempeñar, esto es, qué se espera de ellos, cuáles son sus funciones y

qué cosas no les corresponden, para, de esta manera, garantizar el éxito en

su gestión y evitar la generación de falsas expectativas. Además, es

fundamental que, en el momento de conformarlos, se garantice la

participación real de todos los involucrados e, incluso, de la sociedad en

general y que la conformación se dé de manera democrática, buscando

que quienes se integren en este organismo tengan una vinculación con la

actividad turística y sean personas reconocidas en la localidad. Para ello,

el problema que se presenta es la poca cultura cívica y de participación

que se tiene en muchas de las localidades.




Es fundamental trabajar en que los comités sean incluyentes, pues, aun-

que en las reglas de operación se considera la posibilidad de incorporar a

más personas con voz en las sesiones del CPM, esto es algo que se ha

aprovechado poco y podría ser una alternativa de solución para la falta de

vinculación, comunicación o integración de la comunidad. Además, es

importante generar y formalizar otros canales de comunicación hacia la

sociedad civil para con ello garantizar que los comités se conviertan en un

verdadero vínculo entre las autoridades y los demás actores relacionados.

Pero, lo que es más importante es que se debe buscar la integración de los

residentes locales y el fortalecimiento de sus capacidades, con el objetivo

de hacerlas autogestoras de su desarrollo, para, de esta manera, aspirar a

una verdadera sostenibilidad de las intervenciones. Más que imponer un

esquema preestablecido y rígido, se requiere propiciar un proceso de

construcción y fortalecimiento del capital local que parta de un acompa-

ñamiento de las instancias gubernamentales, aprovechando la imbricación

de ciertos agentes gubernamentales en el organismo, pero que busque la

autonomía del comité en el mediano plazo y, para ello, las estrategias a

seguir pueden ser, según Atria (2003), el empoderamiento o la asociativi-

dad.

Vinculado con el tema del empoderamiento, se debe trabajar para que el

comité sea independiente de las instancias gubernamentales. Lo anterior,

buscando que sea el comité el que impulse el desarrollo y ejerza presión

hacia las instancias gubernamentales para el logro de los objetivos traza-

dos.

Tratándose de destinos emergentes, como la mayoría de los integrantes

del programa, es importante el fortalecimiento del capital social de puente

y escalera, con lo cual se reforzarán los lazos con actores fuera de la co-

munidad que puedan contribuir a la mejora e impulso de la actividad

turística.

Además, se debe trabajar en lo relativo al fortalecimiento y mejora del

aspecto institucional, no sólo del comité en sí, sino del andamiaje externo,

necesario para que la gestión turística pueda prosperar.



Otro aspecto importante, aunque difícil de abordar, es el relativo al com-

promiso del funcionario público encargado de impulsar el programa en la

localidad en cuestión, ¿cómo evaluarlo?, ¿cómo incentivarlo?, son pre-

guntas que se deben tratar de responder.

Por último, es importante recalcar que las repercusiones sociales y me-

dioambientales de este tipo de intervenciones deben ser medidas con deta-

lle para valorar de manera integral los logros del programa, y no sólo des-

de el punto de vista económico, en función de las inversiones realizadas y

los beneficios económicos generados. En este sentido, sería conveniente

que el programa dispusiera de un conjunto de indicadores que, a modo de

observatorio turístico, facilitaran un seguimiento de los avances produci-

dos en cada municipio y, en consecuencia, del logro de los objetivos del

programa, mejorando, a su vez, el proceso de toma de decisiones.

Por otro lado, y analizando el asunto desde una perspectiva de mercado, es nece-

sario incrementar el tiempo de estadía en el destino, que, hasta ahora, incluso en el caso

de Pátzcuaro como destino desarrollado, es muy corto. Para ello resulta necesario diver-

sificar el producto. Con ello se lograría generar una mayor derrama turística y una mejor

distribución de los beneficios entre la población, sobre todo si se busca involucrar a más

personas mediante la diversificación y complementación del producto turístico, como ya

se está haciendo en destinos como Comala. Además, en la gestión del destino se debe

involucrar a todos los actores implicados, para que, en conjunto, se determine qué ima-

gen se quiere proyectar del destino, cómo quieren venderlo, quién quieren que visite su

comunidad y en qué cantidad, etc. La propuesta es complicada y como una alternativa se

sugiere la gestión adaptativa que se presenta en el siguiente apartado.

VIII.5. FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN

Como se ha visto, el trabajo desarrollado más que concluir o cerrar tópicos de investiga-

ción, abre diversas áreas en las cuales se hace necesario profundizar en el análisis del

capital social aplicado a los destinos turísticos y, de esta manera, entender y aportar a

una mejora de la gestión de destinos turísticos sostenibles. Sin afán de hacer una lista




exhaustiva, se mencionarán a continuación algunas de éstas líneas de investigación sobre

las que se pretende seguir trabajando.

Por un lado, se hace impostergable la necesidad de que en los destinos emergen-

tes y, particularmente, los que integran el programa Pueblos Mágicos de México, se im-

pulse una gestión que permita dar respuesta a los múltiples cambios que puede presentar

el sistema turístico y, simultáneamente, contribuya a la construcción y fortalecimiento

del capital social de dichos destinos. Como establecen Pulido y Rodríguez (2011: 86):

El cambio en esta situación de sostenibilidad por la que atraviesa el turismo mexicano

podría venir a partir de la adopción, al menos en los destinos turísticos más frágiles, de un modelo

de gestión adaptativa que garantice una gestión flexible, adaptable, experimental y altamente in-

terdisciplinar que permita, mediante enfoques integradores, dar respuesta a los múltiples estados

dinámicos en los que se pueda encontrar el sistema turístico.

Se vuelve pues, imprescindible el continuar con los trabajos para el diseño, ade-

cuación, pero sobre todo, implementación de un modelo de gestión adaptativa para des-

tinos emergentes. Lo anterior, retomando los trabajos de Pulido (2005) y Pulido y

Rodríguez (2011) en los cuales, a partir de la adaptación de propuestas desarrolladas por

otros autores82

, se sugiere un modelo de planificación y gestión turística adaptable para

los destinos turísticos mexicanos, el cual adopta un enfoque circular que garantiza una

revisión continua del ciclo. Entre sus características están la de considerar la participa-

ción de las partes interesadas en todas y cada una de las fases de desarrollo del modelo,

así como la creación de un sistema de indicadores que permite conocer tanto el impacto

de la actividad turística en la evolución de los ecosistemas turísticos mexicanos como el

grado de consecución de objetivos respecto a la gestión turística de los mismos, y ésto,

favorece un proceso de aprendizaje que se traduce en una mejora continua de los resul-

tados, consecuencia de una mayor capacidad de adaptación (Pulido y Rodríguez, 2011).

Además, el modelo propuesto puede y debe adaptarse a las particulares circunstancias de

cada destino, para así contribuir a la construcción y fortalecimiento del capital social en

los destinos.

Por otro lado, y derivado de la discusión que aquí se ha planteado, se incorporan

otras temáticas como las concernientes a la participación y el análisis relacional, pero

82El modelo propuesto es una adaptación del TOMM utilizado por Twining-Ward en Samoa (ver Twining-

Ward, 2002 y 2003; Twining-Ward y Butler, 2002; Farrell y Twining-Ward, 2004; y OMT, 2004).



vinculándolas con la propia gestión de destinos turísticos. Además, las conclusiones ob-

tenidas en este trabajo de investigación refuerzan las aportaciones de Atria (2003) y

Durston (2002 y 2003), en el sentido de que es necesario profundizar el debate en torno

a los programas gubernamentales de impulso al desarrollo turístico y, concretamente, al

papel de los funcionarios públicos que los promueven, así como lo relativo al empode-

ramiento de los actores locales, pues éstos son tópicos estrechamente vinculados con la

construcción y el fortalecimiento del capital social. Y, en este sentido, no se debe olvidar

que toda intervención que pretenda impulsar el turismo en destinos emergentes, debe

surgir en base a lo que los autores denominan arqueología social y, por tanto, se vuelve

también necesario trabajar en el diseño e implementación de herramientas en este senti-

do.

Por último, habría que anotar que la investigación aquí realizada, es un buen

diagnóstico del capital social en destinos emergentes, y da pauta para profundizar en

temas como la gobernanza o el empoderamiento, por lo que el trabajo a futuro se

vislumbra como un necesario acercamiento a los políticos, tomadores de decisiones y

aquellos que desarrollan planes y programas de desarrollo turístico para que, en la

medida de lo posible, se articulen políticas conjuntamente con los diversos actores

involucrados (incluidos los investigadores y académicos en turismo), en pro de un

desarrollo turístico sostenible que tenga como base una gestión turística incluyente.

VIII.6. PRINCIPAL CONCLUSIONS

The method employed along this research project involved the development of a series

of activities which can be seen in the chapters comprising this work. For this reason, it

will be appropriate to draw the general conclusions in the order they were presented.

First of all, according to what it was explained in the literature review in chapter

II, we might feel tempted to say that the interest in the social capital matter may not be

new. However, it is true that academic discussion has not finished yet and in fact, in the

last few years, such interest has decreased due to a (probable) lack of support by interna-

tional organizations. Likewise, it must be said that the social capital concept is easily

exposed to criticism, but in most cases such critique has helped to improve it.




Particularly for this research, theory on social capital has been seen as an appro-

priate alternative to analyze the social structures in the emergent tourism destinations

and above all, the connection with the level of tourism development. This, as the main

argument, has been done by considering what Durston (2000, 2002) exposed about the

reality of rural villages in Latin America. Moreover, the proposal has been enriched by

including the stakeholder theory and the networks analysis as supporting tools in the

analysis of social capital in Mexican destinations.

In addition, it is important to highlight the discussion about the possibilities to

built social capital, the strategies to achieve it, and the role that the government institu-

tions, namely the government employees directly related to the initiation (in this case,

tourism) of programs in the towns. The previous subjects are the core focus of this work

and they will be called on later.

Based on the ideas from chapter III, it may be stated that it exists a narrow link

between social capital and tourism, mainly when the latter is seen from the general sys-

tem theory. From this, it is emphasized the important participation of all the elements

involved in tourism development, primarily the role that each town must play for achiev-

ing a real sustainable development. In order to do this, if a real local resident participa-

tion in tourism destination management is required, it is essential to look at some aspects

such as empowerment or governance.

From the Mexican tourism policy analysis made in chapter IV, it is important to

highlight the fact that it has been generally designed under a sectorial perspective and

limited by either political or economical interests, for example, generating foreign ex-

change to finance the development and industrialization of the country. And yet, such

conditions are independent from the position that the current administration holds or the

prevailing economic model. Besides, policies to promote tourism development have

been aimed at international tourism markets and the main characteristic is essentially

quantitative, since the achievements are measured by the increase in number of rooms

built, tourists, jobs created, or foreign exchange generation.

In some instances, including the current administration, tourism has been consi-

dered as a priority for the national policy. But, the reality is that firm actions have not

been carried out, thus, expectations on this issue have not been fulfilled. In this subject,

several programs to promote tourism development in the country have been launched,

and one of them is Pueblos Mágicos (Magical Towns), the one that pretends to diversify



the tourist offer in the country and provide communities the benefits of a social and eco-

nomic development.

One of the strengths of this program is the commitment that such destinations

have to create a committee. In this committee, the representatives of different sectors

related to tourism participate, which must become a link between them and the local

residents.

In chapter V, it is appropriate to highlight some remarks about the results ob-

tained by the Pueblos Mágicos program. These results determine the classification made

about the destinations concerning this research. The main conclusions are:

The Pueblos Mágicos program has achieved one of its objectives, because it has

expanded and diversified the national tourism offer. It has put on the map desti-

nations that in the past were not attractive for the tourism market in the country.

However, the program has not considered the support to sustainable development

presented in the program objectives. Although the tourism rate has been higher,

the reality shows that the improvement in living conditions of the residents is not

significant. This is because most of the actions so far have been focused on resto-

ration of the villages, specifically, the main squares and also, only with a few ex-

ceptions, the participation and involvement of residents have been left out. This

aspect, monitored along this study, is basic to make that the increase on tourist

activities leads to tourism development and contributes in a significant way to the

local development.

It must be clear that the program has helped the tourism development in potential

territories. But, in some cases the villages do not have the minimum and neces-

sary infrastructure, and this leads to tourism products with huge deficiencies af-

fecting its own quality as well as visitor satisfaction. In this way, in some cases it

may not be acceptable to consider these tourist destinations as such, because in

order to be considered as destinations, they must have the necessary resources to

get more demand. Also, there must exist a vast offer in services able to fulfill the

tourists‘ needs.

It is also important to emphasize that for a tourist offer to be competitive, it is re-

quired a complex productive process which offers not only resources and ac-

commodation, but also the creation of an attractive product for costumers as well

as improvements in training and professionalism.




In addition to the aforementioned, although it was not an established objective in

the program, reality shows that, from the Pueblos Mágicos program, a brand has

been created and it is not homogeneous. The program is embracing villages with

very diverse infrastructure, development, and other tourist products in offer. So

that, more than being a reference, the Pueblos Mágicos brand might create con-

fusion and false expectations amid tourists.

We need to be aware that the program itself cannot fulfill the needs of all desti-

nations, so that, many institutions and organizations must be invited to apply re-

sources and develop projects in such places. Certainly, this task seems to be too

complicated and will require time to be implemented. In the meantime, poor-

quality products are in offer which affects the Pueblos Mágicos brand.

There is one more deficiency observed in the implementation of the program

which does not match with the stated objectives about the operative rules, con-

cerning the exploitation of local singularity. Although every place belonging to

the program owns unique characteristics which labels them as tourism destina-

tions, the planning process for tourism development is being carried out in a very

similar way in all destinations, and it is not clear to what extent these leading de-

velopment plans and programs are produced through a process of participation or

if, in fact, they are only the guideline by a team of consultants or advisors at a

central level.

To sum up, the program itself has been an excellent tool to put on the map new

tourism options at national or international levels. However, when adding new

destinations to the program it must be taken into account the role that homogene-

ity plays, mainly when looking at the quality of the product. In the same way, the

quality of product in offer must be supervised, considering in all the instances the

attributes of destinations looking forward to fulfill visitor expectative and thus,

satisfaction.

Moreover, the full analysis made in chapter VI and VII about the repercussions that the

Pueblos Mágicos program has had in the destinations incorporated draws a series of

conclusions. Some of these ideas are:



In general, the administrations that promote this kind or programs consider

growth as a priority leaving aside development. Under this criterion, local resi-

dent involvement and improvement of living conditions are set aside.

Pueblos Mágicos Committees and their accomplishments are directly associated

with the people involved, the commitment to tourism management and the corre-

lation they have with the tourism activity. Besides, it is observed a directly pro-

portional relationship among the level of studies of the committee members, the

social capital as hierarchical organizations, the level of alliances, and the level of

tourism development reached. Thus, we have Patzcuaro‘s case, where it is noted

a more solid structure from the sectors, particularly in accommodation, which

has an effect on the dynamics of the village, the Pueblos Mágicos Committee

(CPM) role and the progress in management.

Even though the operation rules mention it, integrating more institute representa-

tives at the CPM is not always convenient since in some cases they are not as in-

terested in working in the same way as residents are. Furthermore, when an or-

ganization is involved, it might happen that different representatives attend every

time, or the person assigned does not have the authority to make a decision.

The topic of leadership arises, particularly for state administrations (if it is good

and to what extent). In the three cases that were analyzed, these administrations,

and specifically the government employee in charge, were the ones who had the

deciding factor and promoted tourism management. If they stopped, the rest of

the committee members did not always have the initiative to put the procedures

into action. With this, some questions arose, what will happen when the leaders

change or leave? How can a long term work and continuance be assured? In rela-

tion to the topic of leadership, the important matter, according to chapter II, is the

role of directors to foster a process which, enriched with community involve-

ment, may lead to trigger a virtuous circle. With this, it is expected to accumulate

social capital that flows into a real local control of tourist destination manage-

ment, with the risk that social capital can represent for interests previously estab-

lished in the community.

Moreover, it has been already mentioned in the theoretical chapter that the rela-

tionship between the government employee and the community must be based on

trust. But, in the same way, this relationship might vanish due to a lack of trans-




parency in the funds management, the use of social capital for personal interests,

the accumulation of benefits or corruption. Certainly, the previous issues affect

trust which destroys the social capital and risks the achievement of collective

projects.

If the achievements in tourism development are not considered, in all the ob-

served cases, the great challenge is still the socialization between the committee

and the program itself. The reality is that in none of the cases, the committee has

acted as the link between the authorities and the community and it has only been

useful to fulfill the established requirements in the operational rules.

It must be clear though, that for all the tourism destinations their own conditions

will require different strategies to achieve such socialization. Otherwise, in the

future, due to the lack of significant improvements there might be a breakdown

among the social actors involved.

The rules of operation published in 2009 are a clear effort to encourage social

capital in the destinations incorporated. Nevertheless, the actions are not flawless

because they are very rigid and in some instances, they are not adjustable to the

local needs and circumstances. It is important to be aware of the complexity

when developing a model which should be appropriate to different contexts. Spe-

cifically, efforts must be made to work on a flexible model regarding manage-

ment and the creation and organization of a committee.

Ignoring the residents‘ views when planning the tourism policy, in some in-

stances, may lead to overcrowd a place, such as the Comala case. Essentially, the

previous case might occur if criteria or growing limitation in tourism are not ful-

ly considered which certainly will affect local benefit.

Finally, as a result of changes and arrangements made during the development of

the program, the relationships and social structure of some villages has been af-

fected, mainly of those that started to promote tourism through the program, for

example, Real de Asientos. In addition, it would be appropriate to define if the

program is used to give recognition to destinations already consolidated (such as

Patzcuaro‘s case) or if it is a program to promote tourism development in emer-

gent destinations (such as Real de Asientos). In both cases, management should

be different because their social structures are not the same.



It‘s also appropriate to devote some lines to mention the implications that the in-

corporation of the analysis network and the stakeholder theory have specifically had for

this work as additional tools to analyze the social capital in emergent destinations. Re-

garding this matter we should remember that according to what is pointed out in section

I.4, the decision to include these two tools came up as a response to the challenge of

making more operative the social capital concept, that is to say, to find methodologies

and mechanisms that allow a real identification and even a quantification of the social

capital and subsequently to lead that diagnosis to a construction and strengthening stage.

In the same way, it is pertinent to mention that even though the particular incorporation

of the networks analysis for the social capital identification had already been proposed

by authors such as Arriagada et al. (2004), it had not been implemented to do an analysis

on topics related to tourism and specifically related to tourism destinations management

and that is precisely the main contribution of this work.

After the implementation we can identify the next benefits:

The incorporation of the networks analysis and the stakeholder theory

make possible a wider and fuller analysis of the social capital concept in

practice because not only they allow to visualize the social structure as a

whole but they also inform about the role that each one of the concerned

actors plays in the locality (destination), as well as the interaction that

each interested party has with the rest of the actors. That is essential to

progress on the definition of strategies to make tourism management

more efficient in the destination.

The use of the statistics produced by the software specialized in networks

analysis (UNICET) allows to quantify, to measure the characteristics of

the network and the connections among the actors and as a result, to iden-

tify opportunity areas for the construction and the strengthening of the so-

cial capital in the destination.

The networks analysis and the stakeholder theory allow to have specific

elements to make comparisons between destinations with different tour-

ism development degrees such as the three destinations analyzed in this

doctoral thesis which are part of the Pueblos Mágicos program.

When adapting Michael et al. (1997) proposal and assigning attributes to

the stakeholders in the tourism destination management, it is possible to




find and to show in a graphic way those actors who keep the control of

the network as well as those who remain out.

In a precise way, the stakeholder theory was very useful to reinforce the

study about the bonding social capital while the networks analysis al-

lowed to do research into the connectivity variable in the bridging social

capital.

We should explain that the use of these tools became easier when choosing

emergent destinations that have relatively small social structures and manageable rela-

tionship dynamics from the analysis point of view. But the possibility of using them in

wider and more complex contexts is not dismissed.

In conclusion we could say that the use of this pair of both theoretical and me-

thodological tools has been essential to achieve the goals of this work and in this way, an

interesting range of possibilities is available to work on the social capital analysis in

tourism destinations and especially in emergent destinations.

Finally, to close this section, it is important to take up again some of the conclu-

sions that other researchers have obtained about the relationship analysis in the tourism

destinations management and to make a comparison with what is concluded here. In this

sense, we take up Merinero (2011) and Merinero & Pulido (2009) contributions which

establish that there is a direct relationship between the characteristics of the actors‘ net-

works in a territory and its tourism development degree. That means that ―The higher the

relationship dynamics is, the higher the city‘s tourism development is‖ (Merinero & Pu-

lido, 2009: 190), even if they don‘t establish the causal direction of this connection. In

addition to that, they declare that there is a clear difference between those who practice

the network‘s leadership and the tourism development degree since when the tourism

development degree is high, those who lead the process are usually tourist agents and on

the contrary, when the tourism development degree is intermediate or low, the public

agents, especially the town council, become more important (Merinero & Pulido, 2009:

191).

For its part, the connection that Cruz and Pulido (in the press) develop, allows to

corroborate what has been said before and also to identify the existence of some main

actors who promote the initiatives or are responsible of them and together, they have a

strong influence on the decision-making; that is why we could suppose they would be



the main driving forces who create synergies for a comprehensive tourism development.

However, based on the study developed in two Argentinean destinations, the authors

identify that the privileged positions are occupied by those organizations that have more

resources. In addition, they identify some difficulties that face the actors to make contact

among them, but at the same time they notice coincidences about issues of general inter-

est which could generate agreements. Likewise, the strong presence of the public sector

and at least one private organization stand out. Regarding leadership they notice the im-

portance of the organizations with a higher level of centralization and the fact that the

initiatives have their starting point in the public sector or in those private sector organi-

zations that have more connections. Finally, the authors identify an actors‘ tendency to

group together by sectors which can make easier the exchange with the other sectors but

also it can create problems if this association isolates from the others. Due to what is

previously presented, the authors consider new debates about the quality of the participa-

tion and the quality of the contacts according to the development.

In another work Pulido (2010) proves that the participation of the different actors

is a determining factor to guarantee planification‘s efficiency and tourism management

and also the results of his work confirm that is possible to identify the stakeholders in the

tourism development and to define their interests as well as to know their interactions.

He also identifies the big challenges that tourism management faces, specifically those

in Andalucia‘s natural parks, among which guaranteeing a cooperative approach of the

process outstands and assures the active and informed participation of the concerned

agents and the inter-administrative cooperation. The author emphasizes the importance

of involving all the stakeholders, stimulating cooperation and co-responsibility as well as

guaranteeing a wide convergence of the different concerned agents‘ interests.

When contrasting the results obtained in this research work with those reported

by the researchers, we can observe that on the whole, both approaches agree. So, just

like the remarks done by Merinero (2011) and Merinero & Pulido (2009) about the exis-

tence of a direct relationship between the networks characteristics and the degree of

tourism development, the study carried out in Mexico‘s Magical Towns confirm that

idea and even more, it reports on how some variables such as the strength of links and

connectivity are affected as the destination develops and the networks become more

complex. Also, in accordance with the mentioned authors, we noticed that as tourism

development increases, a more convincing leadership is perceived or at least there is a




greater participation of the private sector. However, regarding this issue, in the three

analyzed destinations which are part of the Pueblos Mágicos program, and regardless of

the tourism development degree they have achieved, the role of the state or the local

government offices becomes crucial to encourage tourism in towns. This aspect coin-

cides with Cruz & Pulido‘s work (in the press).

Regarding the last mentioned authors, we identify another coincidence concern-

ing the need to consider new debates about the quality of participation and the quality of

the connections established among the actors as development consolidates. Pulido him-

self states it, the stakeholders‘ participation is a deciding factor to guarantee the efficien-

cy in the destinations‘ planning and tourism management. The work developed here con-

firms that by using the social capital theoretical framework and by complementing with

tools such as the networks analysis or the stakeholder theory, it is possible to identify the

different actors involved, to define their interests and to know their interrelations.

As it can be observed, more than differences, the coincidences between the dif-

ferent researches stand out even when these ones were developed in four different coun-

tries‘ tourism destinations (Spain, Portugal, Argentina and Mexico). The aforementioned

fact invites to deepen into this kind of studies that allow us to understand in a better way

and from other points of view the tourism destinations‘ management and the connections

emerged among the involved actors, as it is mentioned by Merinero (2011:20) ―the new

tourism model […] demands a collaborative answer from the tourism actors at a local

level, at a destination level and the characteristics of the relationship dynamics in the

actors network becomes a key part to obtain that answer‖.




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Zizumbo, L., y Pérez, C. (2006). El capital social, base para el desarrollo local de las

comunidades rurales. El caso de San Pedro Atlapulco, Estado de México. En E.

Moreno, y T. Romero (Edits.), A media legua: repensando el desarrollo rural

(págs. 177-220). Toluca: Universidad Autónoma del Estado de México.

2. PÁGINAS WEB CONSULTADAS

Banco Mundial http://www.bancomundial.org/

Cámara de Diputados, Centro de Estudios

Sociales y de Opinión Pública, 2006 http://www.diputados.gob.mx/cesop/encuesta.htm

Cambio de Michoacán, Periodismo en Evolu-

ción http://www.cambiodemichoacan.com.mx

CEPAL http://www.eclac.org/

Certificación para la Sostenibilidad Turística http://www.turismo-sostenible.co.cr

CESTUR http://www.sectur.gob.mx/es/sectur/sect_1114_dire

ccion_general_de

CET

ClubCultura.com http://www.clubcultura.com/clubliteratura/clubescri

tores/juanrulfo/rulfoescritor2.htm

CNN México http://mexico.cnn.com/

CPTM http://www.cptm.com.mx/index.jsp

http://www.turismo-sostenible.co.cr/




CREFAL http://www.crefal.edu.mx/crefal2012/

El Universal http://www.eluniversal.com.mx/noticias.html

Excelsior http://www.excelsior.com.mx/

FONATUR http://www.fonatur.gob.mx/es/index.asp

Global Sustainable Tourism Council http://www.gstcouncil.org/

Gobierno del Estado de Aguascalientes (CO-

ESPO)

http://www.aguascalientes.gob.mx/segob/coespo/As

ientos

Gobierno del Estado de Michoacán http://www.municipiosmich.gob.mx/patzcuaro/territ

orio/datos/datos.php

Green Globe http://www.ec3global.com/products-

programs/green-globe

INAFED http://www.inafed.gob.mx/

INAFED (e-local) http://www.e-local.gob.mx

INAH http://www.inah.gob.mx/

INEGI http://www.inegi.org.mx

INEGI (cuéntame) http://cuentame.inegi.gob.mx

Manfred Max-Neef http://www.max-neef.cl/

OEA http://www.oas.org/main/spanish

OMT http://unwto.org/

Portal del Gobierno del Estado de Aguasca-

lientes http://www.aguascalientes.gob.mx/

Premios Nobel http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics/laurea

tes

Presidencia de la República http://www.presidencia.gob.mx/

Programa Banderas Azules http://www.blueflag.org

REDES Consultores http://redesconsultores.com.mx/

Revista Guía de Diseño Mexicano http://www.mexicandesign.com/revista/revista.htm

SECTUR http://www.sectur.gob.mx/

SECTURE http://www.aguascalientes.gob.mx/secture/

Sistema Nacional de Información Municipal http://www.snim.rami.gob.mx

UCINET Software https://sites.google.com/site/ucinetsoftware/

UNESCO http://www.unesco.org/new/es/unesco/

WTTC http://www.wttc.org/






ANEXOS




Anexo I. Semáforo para categorización de las localidades turísticas en base al grado de

desarrollo turístico

ANEXOS





Anexo II. Listado de funcionarios públicos que respondieron al instrumento

ESTADO LOCALIDAD DEPENDENCIA ESTATAL NOMBRE PERSONA DE CON-

TACTO TELEFONO E MAIL

Aguascalientes Real de Asientos Secretaría de Turismo de Aguasca-

lientes Lic. Gererado Ariza (449) 910 2088 [email protected]

Chiapas San Cristóbal de las Casas Secretaría de Turismo de Chiapas Lic. Blanca Lara (961) 617 0550 y

018002803500 [email protected]

Coahuila Parras de la Fuente Instituto Estatal de Turismo de

Coahuila Lic. Mauro Moyeda (844) 1922000 [email protected]

Colima Comala Secretaría de Turismo de Colima Lic. Sergio Armando Aguirre Veláz-

quez (312) 316 2021 [email protected]

Michoacán Pátzcuaro, Cuitzeo,

Tlalpujahua

Secretaría de Turismo de Micho-

acán Lic. Thelma Aquique ARRIETA

(443) 317 6426 y 27

ext 133 [email protected]

Nuevo León Santiago Corporación para el Desarrollo

Turístico de Nuevo León Lic. Maricela I. Gómez Seeman (812) 20206779 [email protected]

Oaxaca Capulálpam de Méndez Secretaría de Turismo del Edo. De

Oaxaca Lic. Paulina E. Hernández Castillo (951) 5021200

[email protected], programases-

[email protected]

Puebla Cuetzalan Secretaría de Turismo de Puebla Lic. Nadia Ayala Mtz. (222) 246 2044 [email protected]

Querétaro Bernal Oficina de Turismo de Querétaro Arq. Víctor Cuellar González, (442) 238 5000

ext. 5075 [email protected]

Quintana Roo Bacalar Secretaría de Turismo de Quintana

Roo

Ing. David Arturo Martínez Sánchez /

Lic. Claudia Yunue Ovando

(983) 835 0860

ext. 1849

dmarti-

[email protected]@hotmail.co

m

San Luis Potosi Real de Catorce Secretaría de Turismo de San Luis

Potosí Lic. Rosa María Gutiérrez Salgado

(444) 8129939

ext 167 [email protected]

Sinaloa Cosalá, El Fuerte Coordinación General de Turismo

de Sinaloa

Ing. Ricardo Urquijo /

C.P. Carmina Gastélum García

(669) 981 8883 al 87 y

89

cayogra-

[email protected]@hotmail.com>

Sonora Álamos Comisión de Fomento de Turismo

de Sonora Lic. Jesús Enrique Fontes

(662) 289 5800 y


Tlaxcala Huamantla Secretaría de Turismo de Tlaxcala Biol. Jaime Meléndez Bello /

Lic. Alejandro H.

01 (246) 46 225 13 y


Veracruz Coatepec Secretaría de Turismo de Veracruz Lic. Karla Pazzi Aradillas (229) 9229922 [email protected]

Yucatán Izamal Secretaría de Fomento Turístico Ing. Marco A. Ramayo Navarrete (999) 930 3765

ext. 22005 [email protected]

Zacatecas Jerez Secretaría de Turismo de Zacate-

cas C.P. Oscar León González (492) 924 0393 [email protected]

Fuente. Elaboración propia

mailto:[email protected]











ANEXOS





Anexo III. Hoja de validación de expertos

ANEXOS





Anexo IV. Guía de entrevista semiestructurada a informantes clave

ANEXOS


Anexo V. Cuestionario para diagnóstico de capital social en destinos turísticos

ANEXOS





Anexo VI. Variables, indicadores y categorías de clasificación de los tipos de capital social

Identificación del entrevistado

Nombre del entrevistado

Edad

Sexo

Ocupación

Nivel educativo

¿Cuáles son sus objetivos o interés por participar en la gestión turística de _____?

¿Pertenece a alguna organización u órgano formal?

¿Cuál es el nombre o cómo se denomina el grupo u organización a la cual pertenece?

Cargo dentro de la organización u órgano formal al que pertenece

¿Es usted el representante de esta organización ante el Comité Pueblos Mágicos?

Cargo dentro del Comité de Pueblos Mágicos

1. Análisis del desarrollo turístico y del comité Pueblos Mágicos (preguntas abiertas)

Variable Ítem

a) Conformación del CPM

¿Cuál fue el proceso que se llevó a cabo para la conformación del Comité Pueblo Mágico?

¿Sabe usted si se hizo algún estudio de las relaciones sociales preexistentes?

¿Quién lo desarrolló y cómo lo desarrolló?

¿Cómo es que usted forma parte del Comité Pueblos Mágicos?

¿Conoce a los otros integrantes del Comité Pueblos Mágicos?

Desde su perspectiva, ¿considera que los diferentes miembros del Comité comparten intereses y objetivos comunes? ¿Cuáles?

¿Cómo es la relación entre los miembros del Comité?

b) Evaluación del desempeño

En términos generales, ¿cómo considera el trabajo desarrollado por el Comité?

¿El Comité realiza las siguientes actividades?

c) Comunicación

¿Cómo se entera de las reuniones del Comité?

¿Cómo se entera de las decisiones que se toman sobre el desarrollo turístico en su comunidad?

¿Cómo califica la comunicación en el interior del Comité? Utilice una escala del 1 al 10, en donde 1 es muy mala y 10 significa excelente.

d) Identificación de otros acto-

res

Además de los actores antes mencionados, ¿existen otros que tengan relación directa con el desarrollo del turismo en el destino y que no estén incluidos en el Comité? ¿Cuáles son?

¿Cuál es el motivo por el que no están considerados dentro del Comité?

¿Considera que estos otros actores comparten los objetivos trazados por el Comité?

ANEXOS


¿Identifica usted en la comunidad en cuestión otros grupos organizados o actores relevantes, aun cuando no se relacionen directamente

con la actividad turística?

¿Identifica algún actor que se manifieste abiertamente en contra del desarrollo turístico en el destino?

e) Desarrollo turístico

Usted, como parte del desarrollo turístico en su comunidad, ¿podría contarme cómo ha sido el desarrollo turístico en esta localidad? Men-

cione los inicios del turismo en la comunidad, por qué se dio, cómo ha sido el desarrollo del turismo, los momentos importantes, persona-

jes clave, etc.

De lo anterior, ¿podría resaltar los principales hechos o momentos clave en el desarrollo del turismo?

f) Impactos del turismo

Desde su perspectiva, ¿cuáles han sido los beneficios que, en relación con el desarrollo turístico, se han producido en esta localidad?

¿Podría mencionar aspectos negativos?

A partir de la incorporación de ________ al programa Pueblos Mágicos, ¿se han tenido cambios en las relaciones entre los diferentes ac-

tores en el destino?

A partir de la conformación del Comité, ¿cómo han sido las relaciones de los integrantes?, ¿ha notado usted cambios en dichas relacio-

nes?

2. Capital social grupal de unión (del Comité Pueblos Mágicos)

Variable Ítem

g) Caracterización de la organización /

grupo

¿Cuánto tiempo de existencia tiene el grupo u organización?

¿Cuántos individuos pertenecen a la organización/grupo?

Tipo de organización

Objetivo(s) de la participación de la organización en la gestión turística de _________. Intereses al participar en el Comité de Pueblos Mágicos

Variable Indicador Ítem Categorías de clasificación

Cohesión

h) Semejanza intra-

grupal

Grado en que los

miembros del CPM poseen características

semejantes entre sí

Si piensa en los miembros de su grupo u organización, us-

ted diría que la mayoría comparte…

¿Los miembros son, principalmente, de la misma tendencia

política o pertenecen al mismo partido político?

¿Algunos miembros son más ricos o más pobres que otros,

o la mayoría tiene niveles de ingreso similares?

2. Baja semejanza: los miembros del CPM poseen características

diferentes entre sí, existe una diversidad enriquecedora y posibili-

dad de contactos.

1. Media semejanza: algunos miembros del CPM poseen caracterís-

ticas diferentes entre sí, pero, en su mayoría, son similares.

0. Alta semejanza: los miembros del CPM poseen características

similares entre sí, carencia de diversidad y redundancia de vínculos.

i) Relación intra-grupal I

Existencia de lazos

negativos entre los

miembros del CPM

¿Considera que _______ representa un motivo de proble-

mas o conflictos de las relaciones internas de su grupo u

organización?

2. Buena: el CPM no presenta aspectos sobre sus relaciones inter-nas que generen conflictos (ninguna opción marcada en el cuestio-

nario).

1. Regular: el CPM presenta un motivo puntual, debido al cual se

generan conflictos en sus relaciones internas (sólo una opción mar-

cada en el cuestionario).




0. Mala: el CPM presenta varios aspectos sobre sus relaciones in-

ternas que generan conflictos (más de una opción marcada en el

cuestionario).

j) Relación intra-

grupal II

Existencia de lazos

positivos entre los

miembros de CPM

¿Considera que ______es una de las principales fortalezas o

características positivas de las relaciones internas de su

grupo u organización?

2. Buena: el CPM presenta varios aspectos positivos en sus relacio-

nes internas (más de una opción marcada en el cuestionario).

1. Regular: el CPM presenta un aspecto positivo puntual sobre sus

relaciones internas (sólo una opción marcada en el cuestionario).

0. Mala: el CPM no presenta ningún aspecto positivo sobre sus

relaciones internas (ninguna opción marcada en el cuestionario).

k) Proximidad in-

tragrupal

Existencia de relacio-

nes directas entre los

miembros del CPM

Para organizar o coordinar actividades del grupo u organi-

zación, los miembros del grupo…

¿Cómo se selecciona a los líderes de este grupo?

2. Pequeña (más cercanía): la mayoría de los contactos que se esta-

blecen entre los miembros del CPM son de manera directa, inclu-

yendo los contactos con individuos poderosos o líderes. Buena

comunicación y coordinación interna.

1. Media: algunos contactos entre los miembros del CPM son reali-

zados de manera directa; para otros, se necesita intermediario, es-

pecialmente los contactos con individuos más poderosos o líderes.

Presenta algunas dificultades en la comunicación y coordinación

interna.

0. Grande (mayor lejanía): para la mayoría, o todos los contactos

que se establecen entre los miembros, se necesitan intermedia-

rios(especialmente para los contactos con individuos más poderosos

o líderes). Presenta grandes dificultades para comunicarse y coordi-

narse entre sí.

l) Acceso al grupo

Grado de apertu-ra/obstrucción de in-

greso mediante el re-

clutamiento de los

integrantes.

¿Cuál es la manera de convertirse en miembro de este gru-

po?

2. Abierto, el CPM tiene mecanismos democráticos y transparentes

para el reclutamiento de sus integrantes.

1. Acceso parcial, el CPM se reserva para sí los criterios de reclu-tamiento de sus integrantes.

0. Cerrado, el CPM tiene criterios estrictos para establecer la perti-

nencia de sus integrantes.

m) Liderazgo

En general, ¿Cómo de efectivo es el liderazgo en el interior

del grupo?

2. Muy efectivo.

1. Algo efectivo.

ANEXOS


0. Nada efectivo.

3. Atributos de las partes interesadas


n) Poder (Influen-

cia) I

¿Usted (o su grupo) es afectado por el desarrollo turístico de

______?

¿Usted (o su grupo) afecta el desarrollo turístico de _____?

En una escala del 0 al 5, ¿qué influencia cree que tiene usted

(o su grupo) sobre el desarrollo turístico de ______?

En una escala del 0 al 5, ¿qué poder cree que tiene usted (o su grupo) para que otras personas realicen actividades en

beneficio del desarrollo turístico de _______?

¿Qué tipo de poder utiliza para beneficiar el desarrollo turís-

tico de_____?

2. Alto: el actor es muy influyente en la gestión del destino turístico

sobre todos los actores (5 puntos).

1. Medio: el actor tiene cierto poder de influencia para la gestión

del destino turístico sobre algunos actores (de 3 a 4 puntos).

0. Bajo: el actor no tiene poder para influir en la gestión del destino

turístico (de 0 a 2 puntos).

o) Poder (Influen-

cia) II

En una escala del 0 al 5, ¿considera usted que el agente

mencionado tiene poder para influenciar en la gestión turís-

tica de _______?

p) Legitimidad I

¿Usted (o su grupo) consideran que es legítimo participar en

la toma de decisiones de ________? Porqué.

1. Legítimo: el actor tiene un documento que legitima su participa-

ción en la gestión del destino y, además, los demás actores lo con-

sideran parte importante para la toma de decisiones.

0. Ilegítimo: el actor no tiene un documento que legitime su partici-

pación, o los demás actores consideran que no debe participar en la

gestión del destino turístico.

q) Legitimidad II

En una escala del 0 al 5, ¿considera usted que el agente tiene

legitimidad para participar o influenciar en la toma de deci-

siones para la gestión turística de ___?

r) Urgencia I

En los pasados 12 meses, ¿qué tan seguido han hecho las personas de su grupo una petición conjunta a sus autoridades

gubernamentales o líderes políticos sobre asuntos relaciona-

dos con el turismo?

¿Fueron exitosas algunas de las peticiones?

¿Generalmente, sus aportaciones, ideas o solicitudes son

tenidas en cuenta?

¿Generalmente, los demás actores del desarrollo turístico,

toman en cuenta sus aportaciones, ideas o solicitudes?

2. Alta: las demandas del actor son tomadas en cuenta para la toma de decisiones siempre e inmediatamente.

1. Media: las demandas del actor son tomadas en cuenta siempre o

inmediatamente.

0. Baja: el actor no es tomado en cuenta por los demás actores.

s) Urgencia II

En una escala del 0 al 5, ¿considera usted que las demandas,

ideas o solicitudes de este agente deben tomarse en cuenta

siempre o inmediatamente para la gestión turística de ___?




4. Capital social de puente


Vínculos socia-

les con otros

actores comuni-

tarios

t) Tamaño parcial

de la red

Proporción de personas

o entes colectivos

pertenecientes a la lista

de identificación a la

que el actor se encuen-

tra afiliado o conectado

¿Con cuál de estos actores de su comunidad se relaciona o

está asociado en referencia al desarrollo turístico de su co-

munidad?

2. Grande: el actor/CPM tiene contacto o está afiliado con la ma-

yoría de los agentes presentados en la lista (más de 50% del total).

1. Media: el actor/CPM tiene contacto o está afiliado a más de un

par de agentes presentados en la lista (menos de 50% del total).

0. Pequeña: el actor/CPM se contacta o afilia sólo a un par de agen-

tes o a ninguno.

Fuerza de los

vínculos

u) Frecuencia de

encuentro

Sumatoria de los códi-

gos asignados a cada

categoría de frecuencia

de encuentro entre el

actor y los demás agen-

tes a los que está rela-

cionado

¿Con qué frecuencia se produce el contacto con el gru-

po/organización o individuo en relación con la gestión

turística de _______?

2. Periódico: el actor se reúne o contacta con el individuo o grupo

de manera sistemática más de una vez por semana, semanal o men-

sualmente.

1. Ocasional: el actor se reúne o contacta con el individuo o grupo

esporádicamente, sin una frecuencia constante.

0. Casi nunca: el actor se reúne o contacta con el individuo o grupo

en intervalos inconstantes y distanciados temporalmente.

Conectividad

v) Proporción de

pares conectados

Grado de centralidad de la red

Grado de centralización de salida de la red (%)

Grado de centralización de entrada de la red (%)

Índice degrado de intermediación de la red (media)

Grado de cercanía de la red (media)

w) Objetivo de la

relación

¿Por qué se relacionan o en qué trabajan?

2. Trabajo de gestión.

1. Trabajo operativo.

0. Comunicación solamente.

5. Capital social de escalera


Acceso a recur-

sos y beneficios

mediante víncu-

x) Calidad asociati-

va I

Sobre las afiliaciones o contactos que el grupo u organiza-

ción mantiene con los grupos e individuos que señaló, ¿al-

guna de esas relaciones los ayuda, o ha ayudado a su grupo

2. Alta: el actor obtiene más de un beneficio o servicio mediante las

relaciones con otros agentes.

ANEXOS


los sociales Existencia de benefi-

cios obtenidos median-

te los vínculos del

actor con otros actores

u organización a tener acceso a los siguientes servicios u

obtener algunos de los siguientes beneficios?

1. Mediana: el actor obtiene un beneficio o servicio puntual me-

diante las relaciones con otros agentes.

0. Baja: el actor no obtiene ningún beneficio o servicio mediante las

relaciones con otros agentes.

y) Calidad asociati-

va II

Existencia de vínculos

del CPM con otro

actores que tengan

características o atribu-tos que permitan ayu-

dar a sus objetivos

grupales u organiza-

cionales

Sobre las afiliaciones o contacto que su grupo u organiza-

ción mantiene con los grupos e individuos que señaló,

¿considera usted que algunos de esos actores podrían serle

útiles para el impulso del desarrollo turístico debido a algu-

na de las siguientes características?

2. Alta calidad asociativa: el actor se conecta o afilia con agentes

(de la lista) que considera relevantes para sus objetivos, metas o

estrategias.

1. Media calidad asociativa: el actor se conecta o afilia con algunos

agentes (de la lista) que considera relevantes para sus objetivos,

metas o estrategias.

0. Baja calidad asociativa: el actor no tiene contacto u afiliaciones

con agentes (de la lista) que considera relevantes para sus objetivos,

metas o estrategias.

z) Proximidad ex-

tragrupal

Existencia o ausencia

de actores intermedia-

dores para acceder a

otros agentes relevan-

tes para los objetivos

del grupo

Para acceder a una de las organizaciones o individuos que

usted considera importantes para los objetivos del Comité

se necesita negociar o contactarse con…

¿De los intermediarios que la organización necesita hay

alguno que haya mencionado en la lista de arriba (respuesta

a pregunta 4.1)?

2. Grande: el actor establece relaciones directas con los grupos,

organizaciones o individuos importantes para sus objetivos, metas o

estrategias.

1. Mediana: el actor necesita, por lo menos, a un actor intermediario

para acceder a los grupos, organizaciones o individuos importantes

para sus objetivos, metas o estrategias.

0. Pequeña: el actor necesita contactarse con varios actores inter-

mediarios para acceder a los grupos, organizaciones o individuos

importantes para sus objetivos, metas o estrategias, o no tiene posi-

bilidad de acceder o contactarse con esos agentes.

6. Aspectos característicos del capital social


aa) Confianza I

En una escala del 1 al 5, ¿qué tanto confía en los actores con

los cuales tiene una relación en función de la gestión turísti-

ca de ______?

2. Alto: los actores manifiestan un elevando grado de confianza hacia los demás integrantes del grupo.

1. Medio: los actores manifiestan cierto grado de confianza y se

refleja de manera particular hacia algunos de los integrantes del

grupo.

0. Baja: la confianza entre los actores es casi nula o se da sólo entre

bb) Confianza II

Generalmente hablando, ¿podría decir que la mayoría de las

personas son dignas de confianza o que usted tiene que ser

cuidadoso en sus tratos con los demás?

En general, como miembro del Comité, ¿está usted de




acuerdo o en desacuerdo con las siguientes ideas?

Piensa usted que a raíz de la conformación del Comité Pue-

blos Mágicos el nivel de confianza al interior ha mejorado,

empeorado o permanecido igual.

algunos de los actores.

cc) Solidaridad

reciprocidad

Hoy en día, ¿qué tanto se ayudan unas a otras las personas

de este Comité?

Si un proyecto en su comunidad no lo beneficia directamen-

te, pero trae beneficios a la mayoría de los habitantes, ¿es-

taría dispuesto a colaborar con tiempo o dinero para el pro-

yecto?

2. Alta: es claro el compromiso de los actores para ayudar a los

demás integrantes del comité y a colaborar en proyectos comunita-

rios.

1. Medio: aunque existe un compromiso de ayuda a los demás, este

no es frecuente o desinteresado.

0. Bajo: el compromiso de ayuda a los demás es prácticamente nulo y, si se da, es porque se persiguen beneficios personales.

dd) Acción colecti-

va y coopera-

ción

En los pasados 12 meses, ¿ha trabajado con más personas de

su grupo en acciones del comité en beneficio de su comuni-

dad?

¿Cuáles fueron las tres principales actividades realizadas en

los pasados 12 meses? ¿Su participación fue voluntaria o

requerida?

¿Qué tan probable es que una persona que no participe en

actividades comunitarias sea criticada o sancionada?

¿Qué proporción de personas en su grupo contribuye con

tiempo o dinero para el logro de metas comunes del Co-

mité?

2. Alto: el trabajo comunitario es evidente y se da, principalmente,

de manera voluntaria con la participación de la mayoría de los inte-grantes del grupo.

1. Medio: existen experiencia de trabajo comunitario, pero son

pocas y, en algunos casos, la participación de los integrantes del

grupo debe ser requerida.

0. Baja: el trabajo comunitario es prácticamente inexistente.

Identificación del entrevistado

Nombre del entrevistado

Edad

Sexo

Ocupación

Nivel educativo

¿Cuáles son sus objetivos o interés por participar en la gestión turística de Comala?

¿Pertenece a alguna organización u órgano formal?

¿Cuál es el nombre o cómo se denomina el grupo u organización a la cual pertenece?

Cargo dentro de la organización u órgano formal al que pertenece

¿Es usted el representante de esta organización ante el Comité Pueblos Mágicos?

Cargo dentro del comité de Pueblos Mágicos

ANEXOS





Anexo VII. Reportes de UCINET 6

Real de Asientos

FREEMAN'S DEGREE CENTRALITY MEASURES

--------------------------------------------------------------------------------

Diagonal valid? NO

Model: ASYMMETRIC

Input dataset: Real de Asientos 29 x 29

(C:\Users\Usuario\Documents\Compaq\MGTS 10\Registro Maestr-

ía\PFG_Astrid\entrevistas\Real de Asientos 29 x 29)

OutDegree InDegree NrmOutDeg NrmInDeg

10 25.000 6.000 89.286 21.429

7 24.000 6.000 85.714 21.429

6 24.000 6.000 85.714 21.429

8 20.000 6.000 71.429 21.429

5 17.000 14.000 60.714 50.000

11 14.000 10.000 50.000 35.714

1 13.000 9.000 46.429 32.143

12 13.000 10.000 46.429 35.714

3 12.000 6.000 42.857 21.429

24 8.000 9.000 28.571 32.143

2 5.000 8.000 17.857 28.571

19 5.000 6.000 17.857 21.429

25 5.000 8.000 17.857 28.571

21 5.000 8.000 17.857 28.571

4 2.000 8.000 7.143 28.571

9 0.000 8.000 0.000 28.571

13 0.000 3.000 0.000 10.714

15 0.000 2.000 0.000 7.143

16 0.000 6.000 0.000 21.429

20 0.000 4.000 0.000 14.286

14 0.000 6.000 0.000 21.429

22 0.000 4.000 0.000 14.286

23 0.000 4.000 0.000 14.286

17 0.000 6.000 0.000 21.429

18 0.000 12.000 0.000 42.857

26 0.000 7.000 0.000 25.000

27 0.000 4.000 0.000 14.286

28 0.000 3.000 0.000 10.714

29 0.000 3.000 0.000 10.714

ANEXOS


DESCRIPTIVE STATISTICS


1 Mean 6.621 6.621 23.645 23.645

2 Std Dev 8.389 2.747 29.960 9.811

3 Sum 192.000 192.000 685.714 685.714

4 Variance 70.373 7.546 897.619 96.247

5 SSQ 3312.000 1490.000 42244.898 19005.102

6 MCSSQ 2040.828 218.828 26030.965 2791.168

7 Euc Norm 57.550 38.601 205.536 137.859

8 Minimum 0.000 2.000 0.000 7.143

9 Maximum 25.000 14.000 89.286 50.000

10 N of Obs 29.000 29.000 29.000 29.000

Network Centralization (Outdegree) = 67.985%

Network Centralization (Indegree) = 27.296%

Actor-by-centrality matrix saved as dataset FreemanDegree

----------------------------------------

Running time: 00:00:01

Output generated: 12 feb 11 16:09:43

Copyright (c) 2002-9 Analytic Technologies

FREEMAN BETWEENNESS CENTRALITY

--------------------------------------------------------------------------------




Important note: this routine binarizes but does NOT symmetrize.

Un-normalized centralization: 2549.347

Betweenness nBetweenness

5 96.736 12.796

11 39.998 5.291

12 31.053 4.108

1 17.350 2.295

10 15.640 2.069

7 15.226 2.014

6 15.226 2.014

8 7.050 0.933

24 6.669 0.882

2 5.210 0.689

25 1.933 0.256

19 1.617 0.214

3 1.271 0.168




21 1.019 0.135

9 0.000 0.000

15 0.000 0.000

13 0.000 0.000

4 0.000 0.000

16 0.000 0.000

20 0.000 0.000

14 0.000 0.000

22 0.000 0.000

23 0.000 0.000

17 0.000 0.000

18 0.000 0.000

26 0.000 0.000

27 0.000 0.000

28 0.000 0.000

29 0.000 0.000

DESCRIPTIVE STATISTICS FOR EACH MEASURE


1 Mean 8.828 1.168

2 Std Dev 19.300 2.553

3 Sum 256.000 33.862

4 Variance 372.476 6.517

5 SSQ 13061.665 228.536

6 MCSSQ 10801.803 188.996

7 Euc Norm 114.288 15.117

8 Minimum 0.000 0.000

9 Maximum 96.736 12.796

10 N of Obs 29.000 29.000

Network Centralization Index = 12.04%

Output actor-by-centrality measure matrix saved as dataset FreemanBetweenness

----------------------------------------



UCINET 6.278 Copyright (c) 1992-2009 Analytic Technologies

ANEXOS


CLOSENESS CENTRALITY

--------------------------------------------------------------------------------




Method: Geodesic paths only (Freeman Closeness)

Output dataset: Closeness (C:\Users\Usuario\Documents\UCINET da-

ta\Closeness)

Note: Data not symmetric, therefore separate in-closeness & out-closeness computed.

WARNING: Data matrix dichotomized such that Xij > 0 was recoded to 1

The network is not connected. Technically, closeness centrality

cannot be computed, as there are infinite distances.

Closeness Centrality Measures

inFarness outFarness inCloseness outCloseness

18 395.000 812.000 7.089 3.448

9 399.000 812.000 7.018 3.448

26 400.000 812.000 7.000 3.448

17 402.000 812.000 6.965 3.448

14 402.000 812.000 6.965 3.448

16 402.000 812.000 6.965 3.448

23 403.000 812.000 6.948 3.448

22 404.000 812.000 6.931 3.448

13 405.000 812.000 6.914 3.448

15 406.000 812.000 6.897 3.448

27 406.000 812.000 6.897 3.448

28 407.000 812.000 6.880 3.448

20 411.000 812.000 6.813 3.448

29 412.000 812.000 6.796 3.448

5 420.000 39.000 6.667 71.795

12 424.000 45.000 6.604 62.222

11 424.000 44.000 6.604 63.636

24 425.000 52.000 6.588 53.846

1 425.000 43.000 6.588 65.116

4 426.000 64.000 6.573 43.750

2 426.000 53.000 6.573 52.830

21 426.000 53.000 6.573 52.830

25 426.000 55.000 6.573 50.909

3 428.000 44.000 6.542 63.636

10 428.000 31.000 6.542 90.323

19 428.000 53.000 6.542 52.830




6 428.000 32.000 6.542 87.500

7 428.000 32.000 6.542 87.500

8 428.000 36.000 6.542 77.778

Statistics


1 Mean 415.310 415.310 6.747 35.337

2 Std Dev 11.576 383.300 0.189 32.493

3 Sum 12044.000 12044.000 195.669 1024.778

4 Variance 134.007 146918.703 0.036 1055.774

5 SSQ 5005884.000 9262640.000 1321.264 66830.227

6 MCSSQ 3886.207 4260642.000 1.039 30617.459

7 Euc Norm 2237.383 3043.458 36.349 258.515

8 Minimum 395.000 31.000 6.542 3.448

9 Maximum 428.000 812.000 7.089 90.323

110 N of Obs 29.000 29.000 29.000 29.000

Network centralization not computed for unconnected graphs

Output actor-by-centrality measure matrix saved as dataset Closeness

(C:\Users\Usuario\Documents\UCINET data\Closeness)

----------------------------------------




Comala


--------------------------------------------------------------------------------

Diagonal valid? NO

Model: ASYMMETRIC

Input dataset: Comala 26 x 26

(C:\Users\Usuario\Documents\TesisIsmael\2011\Comala\Comala 26 x 26)


5 23 11 92 44

1 22 9 88 36

8 18 7 72 28

3 16 13 64 52

16 16 5 64 20

18 15 8 60 32

2 15 9 60 36

9 15 9 60 36

ANEXOS


20 12 8 48 32

15 12 4 48 16

11 9 8 36 32

13 5 9 20 36

4 4 9 16 36

6 3 11 12 44

14 0 8 0 32

10 0 9 0 36

17 0 5 0 20

12 0 10 0 40

19 0 3 0 12

7 0 7 0 28

21 0 4 0 16

22 0 6 0 24

23 0 3 0 12

24 0 5 0 20

25 0 2 0 8

26 0 3 0 12



1 Mean 7.115 7.115 28.462 28.462

2 Std Dev 7.910 2.833 31.639 11.331

3 Sum 185.000 185.000 740.000 740.000

4 Variance 62.564 8.025 1001.018 128.402

5 SSQ 2943.000 1525.000 47088.000 24400.000

6 MCSSQ 1626.654 208.654 26026.461 3338.461

7 Euc Norm 54.249 39.051 216.998 156.205

8 Minimum 0.000 2.000 0.000 8.000

9 Maximum 23.000 13.000 92.000 52.000

10 N of Obs 26.000 26.000 26.000 26.000




----------------------------------------


Output generated: 01 nov 11 13:40:50



--------------------------------------------------------------------------------









5 37.502 6.250

1 34.979 5.830

3 33.798 5.633

18 18.006 3.001

20 11.377 1.896

8 7.658 1.276

4 7.567 1.261

2 6.812 1.135

9 5.920 0.987

11 3.774 0.629

16 3.120 0.520

15 1.585 0.264

6 0.993 0.165

13 0.910 0.152

14 0.000 0.000

10 0.000 0.000

17 0.000 0.000

12 0.000 0.000

19 0.000 0.000

7 0.000 0.000

21 0.000 0.000

22 0.000 0.000

23 0.000 0.000

24 0.000 0.000

25 0.000 0.000

26 0.000 0.000



1 Mean 6.692 1.115

2 Std Dev 11.244 1.874

3 Sum 174.000 29.000

4 Variance 126.425 3.512

5 SSQ 4451.524 123.653

6 MCSSQ 3287.063 91.307

7 Euc Norm 66.720 11.120

8 Minimum 0.000 0.000

9 Maximum 37.502 6.250

10 N of Obs 26.000 26.000

ANEXOS




----------------------------------------


Output generated: 23 mar 11 13:51:59



--------------------------------------------------------------------------------




Output dataset: Closeness (C:\Users\Usuario\Documents\UCINET da-

ta\Closeness)







12 304.000 650.000 8.224 3.846

10 305.000 650.000 8.197 3.846

14 306.000 650.000 8.170 3.846

7 307.000 650.000 8.143 3.846

22 308.000 650.000 8.117 3.846

24 309.000 650.000 8.091 3.846

17 310.000 650.000 8.065 3.846

21 311.000 650.000 8.065 3.846

19 311.000 650.000 8.039 3.846

23 312.000 650.000 8.013 3.846

26 312.000 650.000 8.013 3.846

25 314.000 650.000 7.962 3.846

3 325.000 34.000 7.692 73.529

5 327.000 27.000 7.645 92.593

6 327.000 50.000 7.645 50.000




2 329.000 35.000 7.599 71.429

1 329.000 28.000 7.599 89.286

13 329.000 45.000 7.599 55.556

9 329.000 35.000 7.599 71.429

4 329.000 50.000 7.599 50.000

18 330.000 35.000 7.576 71.429

11 330.000 41.000 7.576 60.976

20 330.000 39.000 7.576 64.103

8 331.000 32.000 7.553 78.125

16 334.000 35.000 7.485 71.429

15 336.000 38.000 7.440 65.789

Statistics


1 Mean 320.154 320.154 7.817 38.916

2 Std Dev 10.629 305.419 0.261 33.688

3 Sum 8324.000 8324.000 203.253 1011.824

4 Variance 112.976 93280.898 0.068 1134.864

5 SSQ 2667898.000 5090264.000 1590.681 68882.938

6 MCSSQ 2937.385 2425303.500 1.771 29506.475

7 Euc Norm 1633.370 2256.161 39.883 262.456

8 Minimum 304.000 27.000 7.440 3.846

9 Maximum 336.000 650.000 8.224 92.593

10 N of Obs 26.000 26.000 26.000 26.000



(C:\Users\Usuario\Documents\UCINET data\Closeness)

----------------------------------------


Output generated: 23 mar 11 13:56:31


Pátzcuaro


--------------------------------------------------------------------------------

Diagonal valid? NO

Model: ASYMMETRIC

Input dataset: Pátzcuaro_redes_corregido

(C:\Users\Usuario\Documents\TesisIsmael\2011\Pátzcuaro\Pátzcuaro_redes_corregido)

ANEXOS



3 41.000 10.000 95.349 23.256

10 35.000 13.000 81.395 30.233

6 33.000 12.000 76.744 27.907

21 32.000 12.000 74.419 27.907

13 29.000 6.000 67.442 13.953

4 27.000 10.000 62.791 23.256

14 26.000 10.000 60.465 23.256

1 26.000 8.000 60.465 18.605

7 24.000 13.000 55.814 30.233

18 22.000 11.000 51.163 25.581

16 22.000 9.000 51.163 20.930

20 20.000 13.000 46.512 30.233

9 16.000 14.000 37.209 32.558

40 12.000 0.000 27.907 0.000

39 10.000 4.000 23.256 9.302

11 0.000 10.000 0.000 23.256

8 0.000 8.000 0.000 18.605

2 0.000 12.000 0.000 27.907

12 0.000 11.000 0.000 25.581

15 0.000 6.000 0.000 13.953

5 0.000 11.000 0.000 25.581

22 0.000 8.000 0.000 18.605

23 0.000 12.000 0.000 27.907

19 0.000 14.000 0.000 32.558

25 0.000 8.000 0.000 18.605

26 0.000 6.000 0.000 13.953

27 0.000 9.000 0.000 20.930

28 0.000 14.000 0.000 32.558

24 0.000 8.000 0.000 18.605

30 0.000 10.000 0.000 23.256

31 0.000 3.000 0.000 6.977

32 0.000 5.000 0.000 11.628

33 0.000 10.000 0.000 23.256

34 0.000 11.000 0.000 25.581

35 0.000 8.000 0.000 18.605

36 0.000 8.000 0.000 18.605

37 0.000 4.000 0.000 9.302

38 0.000 6.000 0.000 13.953

17 0.000 8.000 0.000 18.605

29 0.000 3.000 0.000 6.977

41 0.000 5.000 0.000 11.628

42 0.000 5.000 0.000 11.628

43 0.000 5.000 0.000 11.628

44 0.000 2.000 0.000 4.651






1 Mean 8.523 8.523 19.820 19.820

2 Std Dev 12.782 3.474 29.726 8.079

3 Sum 375.000 375.000 872.093 872.093

4 Variance 163.386 12.068 883.644 65.266

5 SSQ 10385.000 3727.000 56165.496 20156.842

6 MCSSQ 7188.977 530.977 38880.352 2871.700

7 Euc Norm 101.907 61.049 236.993 141.975

8 Minimum 0.000 0.000 0.000 0.000

9 Maximum 41.000 14.000 95.349 32.558

10 N of 44.000 44.000 44.000 44.000




----------------------------------------


Output generated: 01 nov 11 13:43:06



--------------------------------------------------------------------------------






10 39.843 2.206

3 35.984 1.992

21 31.562 1.748

6 25.888 1.433

14 25.345 1.403

9 20.547 1.138

7 20.445 1.132

4 19.136 1.060

20 15.938 0.882

ANEXOS


18 9.273 0.513

16 6.760 0.374

1 6.250 0.346

13 4.646 0.257

39 3.383 0.187

8 0.000 0.000

11 0.000 0.000

12 0.000 0.000

2 0.000 0.000

19 0.000 0.000

15 0.000 0.000

5 0.000 0.000

22 0.000 0.000

23 0.000 0.000

24 0.000 0.000

25 0.000 0.000

26 0.000 0.000

27 0.000 0.000

28 0.000 0.000

29 0.000 0.000

30 0.000 0.000

31 0.000 0.000

32 0.000 0.000

33 0.000 0.000

34 0.000 0.000

35 0.000 0.000

36 0.000 0.000

37 0.000 0.000

38 0.000 0.000

17 0.000 0.000

40 0.000 0.000

41 0.000 0.000

42 0.000 0.000

43 0.000 0.000

44 0.000 0.000



1 Mean 6.023 0.333

2 Std Dev 10.933 0.605

3 Sum 265.000 14.673

4 Variance 119.526 0.366

5 SSQ 6855.172 21.018

6 MCSSQ 5259.150 16.124

7 Euc Norm 82.796 4.584

8 Minimum 0.000 0.000

9 Maximum 39.843 2.206




10 N of Obs 44.000 44.000



----------------------------------------


Output generated: 25 ago 11 12:36:29



--------------------------------------------------------------------------------




Output dataset: Closeness

(C:\Users\Usuario\Documents\TesisIsmael\2011\Comala\Closeness)







28 1248.000 1892.000 3.446 2.273

19 1248.000 1892.000 3.446 2.273

2 1250.000 1892.000 3.440 2.273

23 1250.000 1892.000 3.440 2.273

5 1251.000 1892.000 3.437 2.273

34 1251.000 1892.000 3.437 2.273

12 1251.000 1892.000 3.437 2.273

30 1252.000 1892.000 3.435 2.273

11 1252.000 1892.000 3.435 2.273

33 1252.000 1892.000 3.435 2.273

27 1253.000 1892.000 3.432 2.273

36 1254.000 1892.000 3.429 2.273

ANEXOS


25 1254.000 1892.000 3.429 2.273

8 1254.000 1892.000 3.429 2.273

17 1254.000 1892.000 3.429 2.273

35 1254.000 1892.000 3.429 2.273

22 1254.000 1892.000 3.429 2.273

24 1255.000 1892.000 3.426 2.273

26 1256.000 1892.000 3.424 2.273

38 1256.000 1892.000 3.424 2.273

32 1257.000 1892.000 3.421 2.273

15 1257.000 1892.000 3.421 2.273

43 1257.000 1892.000 3.421 2.273

42 1257.000 1892.000 3.421 2.273

41 1258.000 1892.000 3.418 2.273

37 1259.000 1892.000 3.415 2.273

31 1260.000 1892.000 3.413 2.273

29 1261.000 1892.000 3.410 2.273

44 1262.000 1892.000 3.407 2.273

9 1290.000 113.000 3.333 38.053

7 1291.000 104.000 3.331 41.346

10 1291.000 93.000 3.331 46.237

20 1291.000 108.000 3.331 39.815

21 1292.000 96.000 3.328 44.792

6 1292.000 95.000 3.328 45.263

18 1293.000 106.000 3.326 40.566

14 1294.000 102.000 3.323 42.157

3 1294.000 87.000 3.323 49.425

4 1294.000 101.000 3.323 42.574

16 1295.000 106.000 3.320 40.566

1 1296.000 102.000 3.318 42.157

13 1298.000 99.000 3.313 43.434

39 1300.000 124.000 3.308 34.677

40 1892.000 76.000 2.273 56.579

Statistics


1 Mean 1281.364 1281.364 3.369 16.217

2 Std Dev 94.939 849.079 0.174 19.601

3 Sum 56380.000 56380.000 148.221 713.551

4 Variance 9013.322 720934.438 0.030 384.205

5 SSQ 72639872.000 103964400.000 500.639 28476.701

6 MCSSQ 396586.188 31721116.000 1.335 16905.008

7 Euc Norm 8522.902 10196.293 22.375 168.750

8 Minimum 1248.000 76.000 2.273 2.273

9 Maximum 1892.000 1892.000 3.446 56.579

10 N of Obs 44.000 44.000 44.000 44.000






(C:\Users\Usuario\Documents\TesisIsmael\2011\Comala\Closeness)

----------------------------------------


Output generated: 25 ago 11 12:40:50


ANEXOS





Anexo VIII. Cuadros resumen de resultados por actor entrevistado

Real de Asientos

183

Objetivos de participar en la gestión turística Interrelaciones con otros actores

- Desarrollo económico del destino

- Desarrollo socio-cultural del destino

- Trabajo de gestión: 85%

- Comunicación solamente: 15%

Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:

Reconocimiento propio

Alto

Ilegítimo

Media

Reconocidos por otros

Medio

Legítimo

Media

Asociatividad: individuo que forma parte del Comité de Pueblos Mágicos y además es presidente del

Patronato de la Feria de Asientos, el grupo está integrado por 13 personas.

Partes interesadas con las que se relaciona: 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 18, 21, 24

2


Desarrollo económico del destino

Desarrollo socio-cultural del destino - Trabajo de gestión: 100%

Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:


Medio

Legítimo

Alta


Medio

Legítimo

Alta

Asociatividad: entidad gubernamental que forma parte del Comité de Pueblos Mágicos.

Partes interesadas con las que se relaciona: 1, 4, 5, 11, 12

3


Desarrollo personal - Trabajo de gestión: 75%


Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:


Bajo

Ilegítimo

Media


Medio

Legítimo

Media

Asociatividad: individuo que forma parte del Comité de Pueblos Mágicos.

Partes interesadas con las que se relaciona: 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 12, 23, 26

4


- Desarrollo socio-cultural del destino - Trabajo de gestión: 100%

Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:


Medio

Legítimo

Alta


Medio

Legítimo

Alta


Partes interesadas con las que se relaciona: 2, 5

83Los números que identifican cada cuadro corresponden al número asignado al actor en los gráficos utili-zados en este trabajo y, por tanto, no llevan un orden consecutivo. Los datos de identificación de cada

actor se entregarán a los miembros del tribunal durante la defensa de la tesis doctoral.

ANEXOS


5




- Trabajo operativo: 18%


Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:


Alto

Legítimo

Alta


Medio

Legítimo

Alta


Partes interesadas con las que se relaciona: 1, 2, 3, 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 18, 19, 21, 23, 24, 25, 26

6




- Desarrollo personal




Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:


Alto

Legítimo

Alta


Medio

Legítimo

Alta

Asociatividad: individuo que forma parte del Comité de Pueblos Mágicos y de la Organización Pro

Asientos, A.C., grupo recién fundando con 15 personas.

Partes interesadas con las que se relaciona: 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 14, 16, 17, 18, 19, 20, 21,

24, 25, 26, 27, 28, 29

7








Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:


Alto

Legítimo

Alta


Medio

Legítimo

Alta

Asociatividad: individuo que forma parte del Comité de Pueblos Mágicos y de la Organización Pro

Asientos, A.C., grupo recién fundando con 15 personas.


24, 25, 26, 27, 28, 29

8


- Desarrollo económico del destino - Trabajo de gestión: 60%


Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:


Medio

Ilegítimo

Alta


Medio

Legítimo

Alta

Asociatividad: individuo que forma parte del Comité de Pueblos Mágicos.


24, 25




10




Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:


Alto

Legítimo

Alto


Medio

Legítimo

Alto

Asociatividad: individuo que forma parte del Comité de Pueblos Mágicos y además trabaja en la Direc-

ción de Turismo Municipal.

Partes interesadas con las que se relaciona: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 12, 14, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22,

23, 24, 25, 26, 27, 29

11




Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:


Alto

Ilegítimo

Baja


Medio

Legítimo

Media

Asociatividad: presidente de la Asociación Civil Comité Pueblos Mágicos Real de Asientos compuesta

por 35 personas.

Partes interesadas con las que se relaciona: 5, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 21, 22, 26, 27, 28

12







Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:


Medio

Ilegítimo

Media


Medio

Legítimo

Media

Asociatividad: tesorera de la Asociación Civil Comité Pueblos Mágicos Real de Asientos compuesta por

35 personas.

Partes interesadas con las que se relaciona: 5, 11,13, 14, 15, 16, 17, 18, 21, 22, 24, 25, 26

19



- Desarrollo socio-cultural del destino - Trabajo operativo: 100%

Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:


Medio

Ilegítimo

Media


Medio

Legítimo

Media

Asociatividad: Dirige la administración encargada de los atractivos turísticos en recintos religiosos, a

cargo de 14 personas.


ANEXOS


21







Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:


Alto

Legítimo

Alta


Medio

Legítimo

Media

Asociatividad: institución educativa compuesta de 26 docentes y administrativos y 30 alumnos de turis-

mo.


24






Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:


Medio

Ilegítimo

Alto


Medio

Legítimo

Alta

Asociatividad: institución gubernamental integrada por 19 personas.

Partes interesadas con las que se relaciona: 1, 5, 9, 12, 13, 18, 21, 25

25






Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:


Alto

Ilegítimo

Alta


Bajo

Ilegítimo

Media

Asociatividad: organización no turística compuesta de 94 personas.


Comala

1


Desarrollo económico del destino - Trabajo de gestión: 27%.

- Trabajo operativo: 32%.


Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:

Reconocimiento propio Alto

Alta

Alta

Reconocidos por otros Alto

Alta

Alta

Asociatividad: Cámara de la Industria Restaurantera y Alimentos Condimentados


21, 22, 24, 25




2


Desarrollo económico del destino - Trabajo de gestión: 13%.



Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:


Medio

Alta

Media


Medio

Alta

Alta

Asociatividad: forma parte del ayuntamiento de Comala.

Partes interesadas con las que se relaciona: 1, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 18, 19, 20

3


Desarrollo económico del destino - Trabajo de gestión: 94%


Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:


Alto

Alta

Media


Alto

Alta

Alta

Asociatividad: forma parte de la Secretaría de Turismo del Estado.

Partes interesadas con las que se relaciona: 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 18, 19, 20

4




Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:



Medio

Alto

Media

Asociatividad:

Partes interesadas con las que se relaciona: 3, 18, 24, 25

5





Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:


Medio

Baja

Media


Medio

Alta

Medio

Asociatividad: presidenta de la Asociación Cultural Comali, A.C.


21, 22, 23, 24, 26

6



Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:


Alto

Alta

Alta


Alto

Alta

Alta

Asociatividad:

Partes interesadas con las que se relaciona: 1, 3, 12

ANEXOS


8


Desarrollo socio-cultural del destino - Trabajo de gestión: 6%.


Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:


Alto

Bajo

Alta


Medio

Alta

Alta

Asociatividad: miembro del Colegio de Arquitectos.

Partes interesadas con las que se relaciona: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 20

9






Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:


Alto

Baja

Media


Medio

Alto

Media

Asociatividad: ruta del café y vocal del CPM.


11


Desarrollo socio-cultural del destino - Trabajo de gestión: 44%



Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:



Alto

Alta

Alta

Asociatividad: pertenece a la Universidad de Colima.

Partes interesadas con las que se relaciona: 3, 4, 5, 6, 8, 9, 14, 15, 17

13




Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:



Medio

Alta

Media

Asociatividad:


15




Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:



Baja

Media

Alta

Asociatividad:





16


Desarrollo económico del destino - Trabajo operativo: 50%


Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:



Medio

Media

Media

Asociatividad: representante legal de Café Nogueras S.P.R. de R.L.


18





Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:



Alto

Alta

Alta

Asociatividad: forma parte del ayuntamiento de Comala.


20



Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:



Alto

Alta

Alta

Asociatividad: forma parte de la Universidad de Colima.


Pátzcuaro

1






Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:


Medio

Medio

Bajo


Alto

Alta

Alta

Asociatividad: miembro de Raíces y Esencias Culturales, A.C.


20, 21, 23, 24, 26, 28, 36, 38

ANEXOS


3





Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:



Alto

Alta

Alta

Asociatividad: forma parte de la Secretaría de Turismo de Michoacán.


20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 41, 42, 44

4


Desarrollo socio-cultural del destino




Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:


Bajo

Alta

Media


Medio

Media

Media

Asociatividad: directora del Museo de Artes y Oficios


24, 25, 26, 28, 29, 31, 33, 34, 36, 41

6






Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:


Medio

Alta

Media


Alto

Alta

Alta

Asociatividad:


20, 21, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36

7







Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:


Alto

Media

Media


Medio

Alta

Alta

Asociatividad: presidente de la Unión de Artesanos de los 11 patios.


23, 26, 27, 28, 30, 33, 34




9






Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:


Alto

Alta

Alta


Alto

Alta

Alta

Asociatividad: presidente de la Asociación de Hoteleros de la Región Pátzcuaro, A.C.


10




Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:



Alto

Alta

Alta

Asociatividad: delegado de la Secretaría de Turismo del Estado en Pátzcuaro.


21, 22, 23, 24, 26, 27, 28, 30, 34, 35, 36, 37, 38, 41, 42, 43

13





Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:



Bajo

Media

Baja

Asociatividad:


21, 22, 24, 25, 28, 30, 33, 34, 35, 38, 41, 43

14






Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:



Medio

Alta

Alta

Asociatividad: miembro del CEPREG


23, 25, 28, 30, 31, 35, 36, 39

ANEXOS


16



Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:



Alto

Alta

Media

Asociatividad:


30, 33, 35, 36

18






Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:



Medio

Alta

Alta

Asociatividad: presidente de la Unión de Artesanos


28, 30, 32, 33

20





Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:



Medio

Alta

Alta

Asociatividad: forma parte del Ayuntamiento de Pátzcuaro


37, 42

21






Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:



Alto

Alta

Alta

Asociatividad: forma parte del Ayuntamiento de Pátzcuaro


23, 24, 27, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 41, 42, 43, 44




39


Desarrollo económico del destino - Comunicación solamente: 100%

Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:



Bajo

Media

Media

Asociatividad: miembro del Centro de Estudios Sociales y Ecológicos

Partes interesadas con las que se relaciona: 7, 9, 14, 25, 28, 30, 32, 33, 34, 43

40





Atributos:

- Poder:

- Legitimidad:

- Urgencia:



Asociatividad:


ANEXOS
