Comunicar, 21, 2003, Revista Científica de Comunicación y Educación; ISSN: 1134-3478; páginas 137-140

La comunicación en momentos de crisis

Octavio Isaac Rojas Orduña es master en ComunicaciónCorporativa y Publicitaria de la Universidad Complutense deMadrid y consultor senior de la agencia de comunicaciónWeber Shandwick Ibérica (orojas@webershandwick.com).

El valor de las grandes em-presas radica cada vez menosen sus bienes físicos (fábri-

cas, maquinaria, edificios, etc.), mientras que sus acti-vos intangibles (conocimiento y experiencia de susempleados, imagen pública de la empresa, posiciona-miento de sus productos, etc.) cobran cada vez mayorimportancia en su cotización en los mercados de todoel mundo.

Así, surge la pregunta, ¿qué sucede cuando unacompañía, aun siendo una gran corporación multina-cional, se enfrenta a una crisis que afecta principal-mente a su imagen?

Tomemos el caso de Andersen para respondernuestra pregunta. La auditora y consultora, otrora sím-

Octavio Isaac Rojas Orduña Madrid

Las recientes crisis empresariales han demostrado una vez más que la imagen corpo-rativa es uno de los activos más importantes en el valor de las compañías. Para atenuarlos efectos negativos de estos eventos, los consultores de comunicación deben hacerque la cúpula directiva se comprometa con la preparación de las crisis desde el puntode vista de la información. El autor apunta que las crisis bien gestionadas pueden seroportunidades para reposicionar una marca y fortalecerla.

The recent crisis in the corporative world have shown that the corporate image is oneof the most important aspects in the companies´values. In order to reduce the negati-ve impacts of such events, communication consultants have to make managers execu-tives compromise themselves in the information about crisis be caused well managedcrisis could be turned into opportunities to reinforce a brand. The author shows howinformation and commnication are the keys to face crisis times.

DESCRIPTORES/KEY WORDS

Crisis, imagen corporativa y variables de riesgo.Crisis, corporate image, information, communication.

(Recibido: 27-02-03 / Aceptado: 28-05-03)

Communication in crisis times

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bolo de liderazgo y buen hacer, una multinacional conpresencia en decenas de países y unos resultados eco-nómicos siempre en alza, se derrumbó pocas semanasdespués de que saliera a la luz el caso de las cuentastrucadas de la empresa de energía Enron, las mismasque debía cuidar y que no sólo no lo hizo, sino quecolaboró en su ocultamiento, a sabiendas de las impli-caciones que este acto podía tener. Andersen no habíasufrido ninguna explosión en sus oficinas, ni sus sociosen algún lugar del mundo habían sufrido ataques físi-cos, tampoco sus servidores se habían visto violadospor piratas informáticos, nada de esto había padecidosino algo mucho peor… había perdido la confianzadel público. La pérdida de este valor intangible ha te-nido un efecto contundente, puesto que se trata deuna empresa de servicios cuya principal actividad te-nía como pilar a la confianza del público.

El objetivo de la anterior reflexión era poner unejemplo claro y reciente sobre la importancia que tie-nen los bienes intangibles en las compañías de hoy,para entrar de lleno al análisis de la importancia de lacomunicación en tiempos de crisis, entre cuyos objeti-vos principales, está la protección de estos valores, en-tre los que se encuentra la imagen de la compañía y lade sus productos.

1. Tipologías de distintas crisisAntes de continuar, definamos lo que se entiende

por crisis: «un acontecimiento extraordinario, o unaserie de acontecimientos, que afecta de forma diversaa la integridad del producto, la reputación o a la esta-bilidad financiera de la organización; o a la salud ybienestar de los trabajadores, de la comunidad o delpúblico en general» (Wilcox, 2001: 191). No todaslas crisis tienen orígenes similares y, por tanto, las ma-neras de abordarlas también difieren unas de otras.

Para enfrentar una crisis, una empresa debe con-tar con un «comité», en el que se integra la alta direc-ción y los responsables de diversas áreas, dependien-do del tipo de empresa que se trate: legal, producción,finanzas, logística, recursos humanos y, por supuesto,comunicación.

Para el consultor de comunicación, la principalpreocupación debe ser salvaguardar la imagen corpo-rativa y la de sus productos y/o servicios.

Las empresas se enfrentan a agresiones exógenasy endógenas. Algunas de estas dificultades pueden ori-ginar crisis internas muy graves, pero con menor noto-riedad en el exterior. Otras pueden tener un alcancemuy importante en la opinión pública, aunque pue-dan no tener un impacto directo en el negocio de lacompañía. Estableciendo un parámetro asequible pa-

ra el lector, se propone determinar los niveles de afec-tación de la imagen corporativa a través de una medi-da tipo semáforo:

• Semáforo verde: detección de variables de ries-go localizadas, sin demasiada notoriedad y con finalcierto.

• Semáforo amarillo: detección de variables deriesgo de amplio espectro, con notoriedad pública yfinal cierto.

• Semáforo rojo: detección de variables de riesgograves, con alta notoriedad pública y final incierto

Aunque resulte imposible establecer una tipologíacompleta de todas las crisis, se proponen algunas cate-gorías: fenómenos naturales (inundaciones, terremo-tos, etc.), crisis relacionadas con la salud y la alimen-tación (epidemias, intoxicaciones, etc.), acontecimien-tos políticos y conflictos sociales (protestas violentas,conflictos políticos y comerciales, etc.), accidentes(relacionados con el transporte, que afecten el medioambiente, incendios, derrames químicos, etc.), even-tos de origen criminal (secuestros, asesinatos, sabota-jes, etc.), asuntos jurídicos (de discriminación racial,de abuso sexual, plagios, etc.), hechos de tipo econó-mico (bancarrota, fraude, corrupción, etc.), retiradade productos (defectos de fabricación, por utilizar sus-tancias prohibidas en su elaboración, etc.), y ataquesinformáticos (virus, entrada de hackers a sistemas...).

2. Cómo actuar frente a una crisisEn principio, las compañías deberían tener un

manual de crisis en el que se establecieran los meca-nismos básicos para abordar situaciones contingentes,inmediatamente después de ocurrido el acontecimien-to.

Quizás este manual contemple el plan de acciónpara solucionar variables que pudieran anticiparsecon claridad dependiendo de la actividad de la em-presa. Por ejemplo, si se trata de una industria quími-ca, debería contemplarse la posibilidad de un derrameen algún momento del proceso de producción, susconsecuencias para la planta, su entorno inmediato ysus empleados.

Sin embargo, también deberían atenderse otrospúblicos que algunas veces no se contemplan. ¿Quésucedería si un grupo de periodistas se acercan a laplanta para tratar de informar sobre el incidente? ¿Y sivecinos o autoridades desearan obtener informaciónsobre el acontecimiento?

El consultor de comunicación debe: reunir toda lainformación posible, evitar los vacíos de informacióncomunicando lo antes posible, no apresurarse a co-municar por la presión de los periodistas u otros gru-

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pos, determinar el formato de la comunicación (notade prensa, carta, reuniones con representantes, con-ferencia de prensa...), establecer un mecanismo demonitoreo inmediato en todos los medios para com-probar el alcance de la crisis, determinar la secuenciay la coherencia de la comunicación, en caso de que setrate de una crisis con extensión en el tiempo, acon-sejar sobre la política de la compañía en cuanto arumores e imprecisiones aparecidos en los medios decomunicación, proponer el plan de acción para elrelanzamiento de la imagen corporativa que contem-ple a todos los públicos.

El consultor de comunicación no debe informarsin el conocimiento previo y la aprobación del comitéy de la alta dirección, permitir que los miembros delcomité hagan declaraciones públicas sin preparar pre-viamente sus intervenciones, comunicar sólo a los me-dios «amigos», mentir sobre información crucial, reser-varse datos fundamentales paraminimizar el acontecimiento,mostrar incompetencia, falta decontrol y arrogancia, ser insen-sible a las implicaciones emo-cionales entre los afectados porel acontecimiento, dar informa-ción «off the record» a periodis-tas u otros representantes degrupos involucrados, no consi-derar todas las posibles implica-ciones del acontecimiento, te-ner en consideración sólo a losperiodistas a la hora de comu-nicar.

Con la rapidez de las nuevas tecnologías, un sim-ple incidente puede convertirse en una crisis mayor.Sin embargo, la misma facilidad de comunicar unacontecimiento negativo debe ser aprovechada por lasempresas para informar al público sobre lo que estánrealizando a favor de la solución de los problemas.

Nunca está de más tener en cuenta que las mejo-res decisiones son las que se toman racionalmente,aunque en momentos de crisis es difícil guardar lacalma. Pero también se tiene que considerar que losintereses de la compañía por salvaguardar su negocio,deben equilibrarse por las necesidades emocionalesde los afectados por los acontecimientos.

Siguiendo con nuestro ejemplo de la industria quí-mica, se puede asegurar que la empresa estaría inte-resada en tenerla activa lo antes posible, pero losvecinos de la zona protestarían para que antes de sureapertura se revisaran todos los procedimientos e ins-talaciones

3. Prepararse para afrontar una crisisParece sencillo seguir recomendaciones en frío,

pero durante la crisis, y sobre todo en los primerosmomentos, resulta muy difícil mantener la calma y darlas indicaciones adecuadas. Aunque haya una infini-dad de variables de riesgo, es posible prepararse paraenfrentarse a posibles crisis y, de esta manera, lograrsobrellevarla con más posibilidades de éxito.

Hemos mencionado anteriormente que las em-presas deberían contar con un manual de crisis. Estedocumento debe ser lo más ambicioso posible encuanto a la cobertura del mayor número de variablesde riesgo, sin, por otro lado, convertirse en un textoabrumador y poco práctico.

A grandes rasgos y sin ánimo de ser exhaustivo, loque el manual de crisis debe contener es lo siguiente:

• Los contactos de todos los miembros del comitéde crisis (nombre completo, puesto dentro de la com-

pañía, dirección de correo electrónico de la compañíay otro que pueda abrir desde un puesto remoto, núme-ros de teléfono de la empresa, de casa y celulares).

• Base de datos de contactos con todos los inte-resados/afectados por la crisis (bomberos, policía, po-líticos, sindicatos, proveedores, clientes, aseguradoras,medios de comunicación, asociaciones civiles...).

• Variables de riesgo y flujos de actuación.• Reportes de acontecimientos.• Documentos tipo (cartas, comunicados, etc.).Otras de las actividades que tienen que hacerse

para enfrentar una crisis son una auditoría de riesgosy unas prácticas de simulación entre los portavoces.

La auditoría de riesgos se refiere a la revisión delas variables que podrían intervenir en una crisis, fren-te a lo contemplado en el manual de crisis. Es impor-tante mantener una actualización de los «issues», yaque cada día pueden surgir nuevas situaciones quepueden derivar en crisis. Las prácticas de simulaciónentre los portavoces consisten en la reproducción de

Con la rapidez de las nuevas tecnologías, un simple incidentepuede convertirse en una crisis mayor. Sin embargo, la mismafacilidad de comunicar un acontecimiento negativo debe seraprovechada por las empresas para informar al público sobre lo que están realizando a favor de la solución de los problemas.

situaciones de crisis, en las que los representantes dela compañía tienen que enfrentar la gestión de unacontecimiento, paralelamente a la demanda de infor-mación de los medios de comunicación, en un am-biente lo más realista posible. Estas prácticas tienenque ser sorpresivas, en cuanto a fecha, hora y tipo-logía de la crisis, para tener una mayor veracidad yobtener los mejores resultados de formación de losportavoces.

4. Las nuevas tecnologías de la información comoenemigos o aliados en momentos de crisis

La llegada de las nuevas tecnologías ha significa-do el acceso masivo a toda la información al mismomomento en cualquier parte del mundo. Esto tienesus ventajas e inconvenientes en el momento de lagestión de una crisis.

Los mayores inconvenientes residen en la capaci-dad de multiplicación de un hecho menor, hasta con-vertirlo en un acontecimiento de notoriedad inusitada.Además, hay muchos «issues» que son producto delos rumores que circulan por la web, a través de foros,listas de distribución, etc.

Entre las ventajas, podemos destacar la capacidadde mantener una gestión telemática de la crisis, através de nodos dedicados de acceso a nivel mundial,en los que se actualiza el transcurso de los aconteci-mientos, se ponen a disposición de los directivos losdocumentos que posteriormente se harán públicos, asícomo la capacidad de distribuir información de formainmediata.

Cada vez más, los periodistas de todo el mundoestán buscando su información directamente de laspáginas web de las empresas.

5. Las crisis como oportunidadQuienes ven en las crisis solamente problemas, se

olvidan de que también puede ser una fuente de opor-tunidades, que, por desgracia, sólo pueden surgir enestos difíciles momentos. La exposición pública gratui-ta a la que se ve sometida una empresa cuando estásufriendo una crisis no la volverá a obtener nunca. Elpúblico estará más pendiente de lo normal sobre loque ocurra con una empresa mientras continúen losacontecimientos. En este sentido, si se gestiona bienuna crisis, se tiene la oportunidad de atenuar el signonegativo de la cobertura mediática e, incluso, es posi-ble lanzar mensajes positivos sobre la empresa, susproductos y servicios. Esta oportunidad no tiene queverse en los últimos momentos de la crisis, cuando laatención a los acontecimientos esté decayendo y losmensajes se escuchen más bien como una reaccióntardía y sospechosa por parte de la empresa. Sería de-seable buscar la oportunidad desde los primeros mo-mentos, aunque esto no es siempre posible e inclusodesaconsejable alguna vez. Hay que pensar que no escasualidad que una civilización milenaria como lachina compusiera la palabra crisis con dos símbolosque representan el peligro y la oportunidad.

ReferenciasDENNIS L.; PHILIP H.; WARREN K. y GLEN, T. (2001): Rela-ciones públicas. Estrategias y tácticas. Madrid, Pearson.KENT, J. (2002): «Crisis communications: survival in a world ofmedia madness», en IABC (www.iabc.com).LANI, Y. (1999): «In crisis is opportunity: making the best of a pu-blic relations problem», en Infotoday.com (www.infotoday.com/-mls/oct99/story.htm).VAN HOOK, S. (2000): «Media and public relations: A primer forbusiness and government leaders in Russia and FSU. Crisis manage-ment», en West.net. (www.west.net/~wwmr/primer/module6.htm).

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