la administraciÓn en los tiempos modernos · el gerente estratega ... 51. 5. el gerente líder

LA ADMINISTRACIÓN

EN LOS TIEMPOS

MODERNOS

Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino

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INDICE

PAG. PRESENTACIÓN……………………………………………………………………………………………………………. 03. Cap. I. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SOCIAL……………………………………………………………….. 09. 1. Introducción…………………………………………………………………………………………………………..........09. 2. Sub sistema de gestión administrativa…………………………………………………………………………....... 10. 3. Sub sistema de gestión financiera…………………………………………………………………………………… 11. 4. Sub sistema de gestión de la gente…………………………………………………………………………………... 12. 5. Sub sistema de gestión de la calidad………………………………………………………………………………… 14. 6. Sub sistema de gestión tecnológica………………………………………………………………………………….. 16. 7. Bibliografía…………………………………………………………………………………………………………………. 29. Anexos (Material de Estudio)……………………………………………………………………………………………… 30. Para revisión y análisis……………………………………………………………………………………………………. 43. Cap. II. GERENTES Y ORGANIZACIONES…………………………………………………………………………….… 48. 1. Introducción………………………………………………………………………………………………………………. 48. 2. El gerente integral……………………………………………………………………………………………………..… 49. 3. El gerente estratega……………………………………………………………………………………………….......... 50. 4. El gerente organizador…………………………………………………………………………………………………... 51. 5. El gerente líder………………………………………………………………………………………………………........ 51. 6. Funciones o papeles del gerente integral………………………………………………………………………....... 52. 7. Habilidades administrativas y jerarquía organizacional………………………………………………………….. 53. 8. El gerente frente a los cambios……………………………………………………………………………………….. 54. 9. Otras consideraciones sobre los gerentes…………………………………………………………………………. 54. 10. Cualidades personales para la toma de decisiones…………………………………………………………....... 56. 11. Conclusión………………………………………………………………………………………………………………. 60. 12. Bibliografía………………………………………………………………………………………………………………. 61. Anexos (material de estudio)……………………………………………………………………………………………… 62. Para revisión y análisis……………………………………………………………………………………………………. 71. CAP. III. CAMBIO E INNOVACION ORGANIZACIONAL…………………………………………………………........ 76. 1. Introducción……………………………………………………………………………………………………………….. 76. 2. Cómo opera el rebelde del cambio………………………………………………………………………………....... 78. 3. ¿Cómo detectar a quienes se oponen al cambio?.......................................................................................... 79. 4. El cambio planeado……………………………………………………………………………………………………… 82. 5. Un modelo del proceso de cambio……………………………………………………………………………………. 86. 6. El proceso de cambio………………………………………………………………………………………………........ 90. 7. Tipos de cambio planeado…………………………………………………………………………………………...... 91. 8. El cambio no planeado…………………………………………………………………………………………………... 91. 9. Creatividad e innovación……………………………………………………………………………………………….. 95. 10. La innovación no lineal……………………………………………………………………………………………....... 98. 11. Conclusión……………………………………………………………………………………………………………….. 99. 12. Anexos………………………………………………………………………………………………………………….… 100. 13. Bibliografía…………………………………………………………………………………………………………….… 110. Anexos (material de estudio)..…………………………………………………………………………………………….111. Para revisión y análisis……….….………………………………………………………………………………………... 130. CAP. IV. RESPONSABILIDAD SOCIAL ORGANIZACIONAL………………………………………………………… 135. 1. Introducción……………………………………………………………………………………………………………… 135. 2. La gestión de la RSC...………………………………………………………………………………………………… 146. 3. Bibliografía……………………………………………………………………………………………………………….. 171. Anexos (material de estudio)…………………………………………………………………………………………….. 172. Para revisión y análisis…………………………………………………………………………………………………… 182.

CAP. V. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES…………………………………………………… 187.

1. Introducción………………………………………………………………………………………………………………. 187. 2. Decisiones gerenciales…………………………………………………………………………………………………. 189. 3. Objetivos………………………………………………………………………………………………………………...... 190. 4. Herramientas administrativas para las decisiones gerenciales……………………………………………....... 196. 5. Herramientas tecnológicas para la toma de decisiones gerenciales………………………………………….. 204. 6. Administración del desempeño corporativo……………………………………………………………………….. 205. 7. Inteligencia de negocios……………………………………………………………………………………………….. 209. 8. Bibliografía y referencias………………………………………………………………………………………………. 210. Anexos (material de estudio)…………………………………………………………………………………………….. 211. Para revisión y análisis……………………………………………………………………………………………………. 222.

Presentación

Una de las características más evidentes de la evolución social en los últimos

tiempos es la marcada transformación ocurrida en las organizaciones. Se

podría afirmar que, en los últimos treinta años con el proceso evolutivo de las

organizaciones a nivel mundial han sido formidables.

La vida de las naciones se ha visto muy afectada por estos cambios. Todos

somos concientes de que el equilibrado desarrollo de las organizaciones, de

todo tipo, produce el bienestar de un país.

El instinto natural de cooperación entre los humanos con sus semejantes, para

lograr una mayor eficiencia y eficacia en el logro de sus propósitos es quizás la

fuerza que alienta a las distintas sociedades para crear nuevas organizaciones.

Pero no es suficiente la sola intención de aumentar el número de

organizaciones. Estas no nacerían, nacerían muertas o morirían al poco tiempo

sino contaran con la “capacidad administrativa” suficiente para mantenerlas

vivas y lograr su desarrollo.

La capacidad administrativa aparece de este modo como un recurso necesario,

que hay necesidad de potenciar, a fin de poder alcanzar mejores niveles de

desarrollo social y lograr de esta manera el progreso y bienestar.

En el mundo moderno no solo hay nuevas formas de organizaciones, cada vez

más complejas, sino que además éstas son un reto y esperanza por su

situación y trascendencia para el desarrollo de las sociedades actuales. Pero el

hecho que interesa destacar es la necesidad de acrecentar la capacidad

administrativa, mediante la formación teórico-práctica de administradores a

nivel universitario; porque la administración no es como ha señalado Peter

Drucker: “simple sentido común, ni tampoco sencillamente, experiencia

calificada: La administración constituye una disciplina, o al menos

potencialmente, un cuerpo organizado de conocimientos”.

Bajo esas perspectivas ha sido elaborada la presente obra: “La Administración

en los Tiempos Modernos”, la misma que pretende enfocar temas actuales

sobre el desarrollo de esta disciplina, que aunque lleven una connotación

conceptual, no pretende ser puramente teórica. Su origen se remite a la

experiencia de muchos administradores profesionales que han reflexionado

sobre los problemas de su propia organización, el libro surge de la praxis,

aunque se inspire en la teoría y se oriente hacia la práctica de nuevas

tendencias en administración.

De otra parte la convicción de que las organizaciones de nuestro país

necesitan de administradores profesionales, formados en el conocimiento de

una teoría administrativa, adecuada a nuestra realidad hace cada vez mas

urgente una amplia información y un enfoque unitario de los diversos aspectos

que básicamente constituyen hoy, la teoría administrativa.

En este sentido, uno de los objetivos que se intenta alcanzar consiste en reunir

algunos temas de actualidad en el campo de la administración. Otro objetivo,

consiste en proporcionar al lector una visión comprensiva y global de las

nuevas temáticas de la administración que le permitan comprender la realidad,

asumirla y procurar su transformación.

En el primer capitulo se presenta una visión actualizada de las organizaciones

como sistemas sociales, es decir, la utilidad de considerar a las mismas como

sistemas abiertos que interactúan con su entorno en el proceso continuo de

transformar recursos de entradas en salidas, como son los servicios y/o bienes

terminados.

En el segundo capitulo se analizan las nuevas actividades y roles de los

gerentes o administradores en el contexto dinámico y competitivo en el que

tienen que actuar.

Se analizan las habilidades, aptitudes y competencias para el desempeño del

administrador y los retos futuros: El trabajo gerencial en el siglo XXI

En el tercer capitulo se describe lo referente a la innovación y administración

del cambio, se enfatiza que las organizaciones que aprenden son aquellas en

las cuales las personas, los valores y los sistemas que apoyan la innovación y

el cambio continuo con base en las lecciones de la experiencia.

En el cuarto capitulo se aborda una temática de actualidad: La responsabilidad

social corporativa. La presión en aras de una conducta ética y socialmente

responsable esta de moda y las organizaciones y sus gerentes están

respondiendo a estos retos. Analizar esta temática de actualidad para las

organizaciones modernas, nos parece necesario para el estudio y la reflexión

de futuros administradores.

En el quinto capitulo y último, nos referimos a un problema básico de la

gerencia moderna, lo referente a la toma de decisiones gerenciales. El éxito del

desarrollo de la organización radica en la toma de decisiones eficaces. En este

capitulo se estudia los factores que se deben tener en cuenta para que las

decisiones adquieran un alto grado de eficacia y racionalidad.

Finalmente quiero advertir al lector que aunque esta obra esta especialmente

escrita para aquellos cuyos interés se centra más en la teoría que en la practica,

aquellas personas que emprendan su lectura con el fin de hallar respuestas a

problemas completos que les plantea su actividad, su quehacer diario, no se

verán desilusionados. Porque precisamente les servirá para comprender

perfectamente la valides de sus supuestos que utiliza al enfrentarse

rutinariamente con los problemas objeto de su profesión, todo, tendrá la virtud

de conmover la estructura tradicional, como a menudo enmohecida de sus

ideas . Y estoy convencido que una vez finalizado la lectura comprobara que su

esfuerzo y tiempo, dedicado al mismo, se ha visto espléndidamente

recompensado.

Quiero dejar constancia sobre dos puntos importantes acerca del nacimiento de

esta modesta contribución. Primero la duración de su preparación se remonta

casi 25 años cuando ejercía la cátedra de teoría administrativa en diversas

universidades y otros centros de educación superior, desde ese tiempo prepare

una serie de separatas y documentos de lectura sobre los temas centrales.

En segundo lugar no hubiera sido posible su publicación sin el invalorable

apoyo de la Universidad Los Ángeles de Chimbote (ULADECH) quien desde su

Rector hasta las autoridades de sus distintas facultades apoyan la producción

científica de sus docente, del cual me siento honrado de pertenecer.

Finalmente, un agradecimiento personal, al director de la escuela de

administración Lic. Adm. Fernando Rubio Cabrera, dilecto amigo y colega

docente, por su apoyo permanente y solidario.

EL AUTOR

Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 7

A la memoria del maestro Rafael Cárdenas Castillo,

quien lastimosamente no pudo revisar el contenido

de esta obra. Siempre lo recordaremos con la alegría

que se desenvolvió entre nosotros. El seguirá aquí

porque su presencia académica trasciende su

presencia física. El maestro no se ha ido esta con

nosotros.


CAPITULO I

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

SOCIAL


CAPITULO I

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SOCIAL

1. Introducción.

El preámbulo de la organización postmoderna lo constituye la

conceptualización de la organización como un sistema. Este enfoque incluye

dos perspectivas:

La organización como sistema comprende tres subsistemas como

vectores funcionales interrelacionados que no tienen una misma

orientación, los cuales son: Tecnológico, Humano-social y Administrativo,

que buscan mejoras en el desempeño organizacional.

La organización como sistema se caracteriza por una integración dentro

de un Subsistema Ambiental liderizada por uno Gerencial que agrupa

sinergias de los Estratégicos, Tecnológicos, Estructural, Humano-cultural,

todo esto en un marco de una arquitectura congruente.

Según Carlos Pittaluga (2002) la arquitectura congruente viene a ser la

integración de los Subsistemas Estratégicos, Estructural, Tecnológico,

Humano-cultural y Gerencial bajo una serie de premisas que le permiten

interactuar con un entorno de forma tal de lograr los objetivos de la

organización. Esta arquitectura responde en forma consistente, ya sea a un

entorno estable y seguro o uno turbulento.

La organización como sistema se basa en el manejo de la totalidad de la

información sin limitación alguna de opciones con un alto contenido de

valoración y permitiendo la expansión de la misma no limitada a la presencia en

los diferentes ámbitos geográficos, llegando a la definición de una organización

virtual, donde sólo existen restricciones en el ámbito de control.

Todo lo anterior se resume en un concepto que permite llegar a una

organización adaptable y flexible que conlleva a la adaptación de las

organizaciones al cambio.


Las implicaciones para la gerencia se pueden resumir en cambios estructurales,

cambios de perfiles de los integrantes y responsabilidades compartidas en

todos los niveles de la organización. Implica también cambios radicales en las

estrategias gerenciales tradicionales basadas en conceptos de estructuras

piramidales con limitación de funciones decisorias.

En la empresa de hoy hablamos de un sistema de gestión para referirnos a un

conjunto de sub sistemas de varias disciplinas del saber, que es necesario

dominar para afrontar los retos de la empresa de hoy. Los mismos están

formados por una estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos

necesarios para su funcionamiento de forma sistemática.

2. Sub sistema de gestión administrativa.

Existe un sub sistema de gestión administrativa que abarca todo lo relacionado

con el proceso mediante el cual se realizan y se finalizan actividades

eficientemente con y a través de otras personas, éste proceso representa las

funciones primarias con las que los administradores están comprometidos y

cuyas funciones principales son tradicionalmente clasificadas en: planificación,

organización, dirección y control.

El proceso de planificación comprende la definición de objetivos y metas de la

organización y el establecimiento de estrategias para alcanzarlas, ésta

planificación podría ser del tipo estratégica, táctica u operativa. La planificación

es una función de todos los administradores de una organización, aunque su

carácter y alcance varían de acuerdo con la autoridad de cada uno, y con la

naturaleza de las políticas y los planes establecidos por la alta dirección.

Organización como parte de la función administrativa se refiere al acto de

organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su

organización; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de

cada uno. Según Robbins, S. Y De Censo, D. (1996). es el "proceso mediante

el cual se estructuran los recursos humanos y físicos con el fin de alcanzar los


objetivos que se han marcado". Esto nos indica que debemos tomar en cuenta

el aspecto estructural y el aspecto humano en el proceso de organización.

Según Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) "la dirección por el

contrario es una combinación de atributos y capacidades personales, entre

ellos la visión, la energía y el conocimiento puesto en funcionamiento para

lograr influir en la conducta de otros individuos y conseguir que se logren las

metas propuestas". Para lograr un proceso de dirección efectivo es necesario

tomar en cuenta distintos factores, entre los que se destacan el

comportamiento individual, el comportamiento de grupos y equipos, la dinámica

motivacional, la dinámica comunicacional y el liderazgo.

Según Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997), el control es el proceso de

mantener la conformidad del sistema. Por su parte Robbins, y de Censo, D.

(1996) definen el control como el proceso para verificar las actividades a fin de

asegurarse de que se están llevando a cabo como se planeó y de corregir

cualquier desviación significativa. En el proceso de control, los aspectos claves

son: los fundamentos, las herramientas y las técnicas.

3. Sub sistema de gestión financiera.

Existe un sub sistema de gestión financiera que trata lo concerniente a

implementar políticas y acciones tendientes a lograr la eficiente administración

de los recursos económicos asignados o generados por parte de la

organización, y la perfección de la forma en que la empresa produce y vende

conforme las necesidades del mercado, garantizando el equilibrio y la

estabilidad económica de la organización.

El sistema de gestión financiera también tiene como objetivo influir en el

comportamiento de los costos e ingresos, a fin de que se dispongan de los

recursos suficientes para llevar a cabo la ejecución de los procesos productivos.

De igual forma procura la búsqueda de financiamiento para la ejecución de

nuevos proyectos de inversión, solventar el pago de los compromisos


adquiridos y velar por el uso racional de los recursos asignados en el

presupuesto a cada departamento de la organización.

Actualmente, en la empresa moderna, las decisiones se toman de una forma

mas coordinada y la conexión entre los distintos departamentos resulta

imprescindible. Por ello cualquier responsable de área debe tener unos

conocimientos básicos en cuestiones financieras, tomando en consideración

que los objetivos generales de cualquier empresa son de tipo financiero y casi

todas las decisiones empresariales tienen consecuencias financieras. El

conocimiento de estas premisas resultan de suma importancia para conocer en

que situación se encuentra la empresa y como se debe planificar su futuro.

Tiempo atrás, el conocimiento de las finanzas quedaba reservado al

departamento o persona encargada de tal labor, y los restantes departamentos

se limitaban a sus respectivas responsabilidades, haciendo abstracción de

temas concernientes a las finanzas de la empresa.

4. Sub sistema de gestión de la gente.

Jay R. Galbraith en su obra Designing Organizations (1995) hace inseparables

tanto los parámetros de integración y de respuesta de los individuos en las

organizaciones empresariales como los parámetros de diseño organizativo. Se

plantean desde el marco de la estructuración organizativa temas básicos, con

un carácter contingente y estratégico, como: El comportamiento organizacional,

los modelos motivadores, los sistemas retributivos o de recompensa, el sistema

de liderazgo de grupos, el cumplimiento de las normativas, los sistemas de

promoción, la participación, la implicación y la identificación con los sistemas

dinámicos de objetivos.

El análisis estratégico de la empresa, a partir de este enfoque, exige un

planteamiento de la organización empresarial como sistema integrado, donde

se relacionen de forma inseparable los factores externos de contingencia con


los factores intrínsecos, así como con los parámetros del diseño organizativo y

los parámetros del comportamiento humano.

El factor clave de eficacia de la empresa moderna radica en su capacidad de

respuesta, en su capacidad de adaptación a nuevas situaciones, nuevos

mercados, nuevas tecnologías y nuevos productos, junto con la capacidad de

mantener la coherencia estructural interna en cada momento y situación. Es

por ello que en este proceso de cambio que están viviendo las empresas

modernas de flexibilidad organizativa como estrategia de empresa, la

capacitación y capacidad de integración de las personas que la integran en el

proyecto empresarial y su comportamiento son inseparables del diseño mismo

de la estructura organizativa.

La mejora continua de los productos, los procesos, los equipos, la organización

y el personal, se convierte en el modo natural de operar para la empresa

moderna. La constante medición del desempeño en todos los planos y la

comparación con los objetivos y las metas sirven de brújula para identificar el

rumbo preferente de las mejoras en cada momento. Todo eso implica un

cambio profundo en el modo de concebir la contribución del personal de todos

los niveles al éxito de la empresa.

La noción de gestión de la gente, en contraposición a la de recurso humano,

expresa el nuevo modo de incorporar a la gente como socios técnicos de la

empresa. La acumulación de conocimientos y experiencia en obreros y

empleados, en todos los niveles y en todas las funciones, junto a la capacidad

para articular esas capacidades, se va convirtiendo en una de las principales

claves de la gerencia moderna. De hecho, la experiencia mundial indica que es

más efectivo invertir primero en cambio organizativo y recalificación del

personal, para luego invertir en nuevas tecnologías.

En la empresa moderna los procesos vinculados a la gente provienen de un

modelo único basado en competencias y resultados visibles que reconocen la

excelencia y el mérito. El fin último de la gestión de la gente es la generación y

desarrollo de negocios de acuerdo a la visión y estrategia de la empresa. Los


procesos de gestión de la gente facilitan, habilitan y promueven el aprendizaje

y desarrollo del conocimiento, centrándose en la gente y creando valor para la

persona y la empresa. Los procesos de gestión de la gente hacen especial

énfasis en aspectos éticos y equitativos del personal interno y candidatos

externos a la organización.

5. Sub sistema de gestión de la calidad.

Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) en su libro Gestión, Calidad y

Competitividad definen al sub sistema de gestión de la calidad como "El

compromiso de dirigir la organización como un todo en base a la prevención,

de manera que no haya nada que seleccionar y apartar", y pretende, como

objetivo último la satisfacción de las necesidades, tanto expresadas como

implícitas del cliente o consumidor, fundamentado en asegurar y garantizar, de

forma inequívoca y objetiva, que la calidad ofertada coincida con la demanda,

con el fin de alcanzar ventajas competitivas. Pero, además, permite una

significativa mejora y sistematización de la gestión empresarial en su conjunto,

al actuar sobre los diversos componentes del sistema empresarial: la estructura

organizativa, las personas, las actividades o procesos desarrollados por las

mismas y los productos obtenidos.

El sistema de gestión de la calidad incluye el sistema de control de calidad

como una de sus funciones, pero comprende asimismo otras actividades como

la fijación de términos de referencia, la mejora continua y los equipos de

calidad.

Las actividades fundamentales en la fijación de términos de referencia son:

conocer las operaciones propias y valorar sus puntos fuertes y débiles,

identificar a los líderes y competidores en su rama industrial e incorporar lo

mejor y conseguir ser superior.

Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) proponen el desarrollo de un

sistema de gestión de la calidad que tiene como objetivo general llevar a cero


la probabilidad de que lleguen al consumidor productos o servicios no

conformes con los parámetros establecidos por la empresa en función de las

expectativas de los clientes; Este sistema de la calidad esta basado en cuatro

etapas que son:

Primero: definición de las características de la calidad, que el

consumidor o el usuario desean, esto se puede hacer a través de

estudios mediante exámenes de preferencias del consumidor o

exámenes de productos competitivos.

Segundo: Fijación de estándares de calidad o niveles que se consideran

deseables, que van servir como punto de referencia para hacer

comparaciones entre lo ideal y lo que existe en la realidad.

Tercero: Desarrollo de un programa de revisión de la calidad, donde se

formalizan los métodos y procedimientos de revisión de la calidad.

Cuarto: Compromiso con la calidad de todos los participantes de la

organización, y está basado en tres componentes que son: Enfoque

centrado en la calidad desde la directiva hasta los operarios;

Entendimiento de la calidad para estar consientes de los estándares

establecidos; Habilidades de calidad por parte del personal para

alcanzar mediante sus capacidades los estándares de calidad fijados por

la dirección.

Las Normas Internacionales ISO 9000 proporcionan, en este sentido, una guía

operativa para la gestión de la calidad, así como los requisitos generales a

considerar para el aseguramiento de la misma y se han elaborado para asistir a

las organizaciones de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación

de sistemas de gestión de calidad eficaces, orientadas a través de ocho

principios, que al ser utilizados por la dirección de la organización la conducen

hacia una mejora del desempeño, los cuales son:

a. Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por

tanto deben comprender las necesidades actuales y futuras, cumplir con


los requisitos de los clientes y esforzarse en sobrepasar las expectativas

de los mismos.

b. Liderazgo: las organizaciones deben fomentar el liderazgo, éstas crean

el ambiente en el cual el personal puede llegar a involucrarse totalmente

en el logro de los objetivos de la organización.

c. Participación del Personal: el personal es la esencia de la organización y

su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el

beneficio de la organización.

d. Enfoque basado en procesos: los resultados deseados se consiguen

más eficazmente cuando los recursos y actividades se gestionan como

un proceso.

e. Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar un

sistema de procesos interrelacionados, mejora la eficacia de la

organización.

f. Mejora continua: es un objetivo permanente de la organización.

g. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: las decisiones

eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

h. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: las relaciones

mutuamente beneficiosas entre la organización y sus proveedores

intensifica la capacidad de ambas organizaciones para crear valor.

La gestión empresarial fundamentada en la mejora continua de los distintos

sistemas, mediante una adecuada gestión de cada uno de ellos, con el objetivo

de satisfacer a los clientes internos y externos, más allá de un objetivo

estratégico parcial, se está constituyendo como una auténtica necesidad en las

empresas modernas que pretendan mantener o incrementar su participación en

el mercado, y en definitiva, pretendan ser competitivas en el entorno económico

actual.


6. Sub sistema de gestión tecnológica.

El Sub Sistema de Gestión de la Tecnología comprende el conjunto de

decisiones de la empresa, sobre la creación, adquisición, explotación,

perfeccionamiento, asimilación y comercialización de las tecnologías

requeridas por ella. Se ocupa, por tanto, de la estrategia tecnológica de la

empresa, de los procesos de investigación y desarrollo, renovación y

transferencia de tecnología, de los cambios técnicos nuevos y de la

normalización y documentación de los procesos relacionados.

Monger, Rod en su libro Mastering Technology (1998) presenta un marco de

referencia para la gestión integrada de la tecnología, donde la calidad de los

productos a ofertar y la demanda del consumidor son los requisitos que dan

inicio al proceso de gestión de la tecnología. En el marco de referencia

sobresalen tres fases distintas, que son: Valoración, toma de posición y

formación de una política.

La fase de valoración indica que la gestión debería de efectuar una valoración

de la industria y del ambiente, determinar la línea de base o punto de partida de

la tecnología actual de la compañía, evaluar las tecnologías de reciente

aparición y determinar como la compañía lleva a cabo la transferencia.

La toma de posición, involucra las actividades que tradicionalmente han sido

puestas de relieve en la gestión; es decir decidir que inversiones se llevaran a

cabo en las diversas tecnologías. ¿Qué cantidad de recursos se

comprometerán a corto y a largo plazo? La segunda decisión importante tiene

que ver con la mejora continua de la infraestructura tecnológica.

La formación de una política de gestión orientada hacia los factores internos y

externos de la organización se hace importante para lograr la integración de

todos los factores que influyen en la estrategia tecnológica. Una de las áreas

que es probablemente una de las más cruciales, es la que implica al personal

de gestión, donde se deben evaluar las habilidades que se requieren para que

una empresa moderna siga siendo competitiva y capaz de sacar provecho de la

tecnología.


Por su parte Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) opinan que un

sistema de gestión tecnológica dirige su estrategia hacia los objetivos de la

empresa y hacia los medios para la consecución de sus objetivos tecnológicos

y organizacionales. Esta gestión tecnológica define como puede y debe una

organización invertir con la mayor eficacia posible sus recursos tecnológicos

para lograr una ventaja competitiva, y enumeran cuatro etapas para la

estrategia tecnológica que son:

Evaluación de la situación en que se encuentra la tecnología donde se

hace una exploración de los entornos externos e internos.

Desarrollo de la cartera de tecnología determinado por su importancia y

posición relativa en la inversión disponible por la organización.

Integración de la tecnología en las estrategias globales de la empresa.

Fijar las prioridades en la inversión de la tecnología.

En conclusión el sub sistema de gestión de la tecnología incluye todas aquellas

actividades que capacitan a una organización para mejorar el uso de su

tecnología. Desde ésta perspectiva, la estrategia tecnológica debe ser

considerada como un ciclo continuo a través del cual la empresa conoce mejor

su entorno, sus propias capacidades y aprende como desarrollar éstas con

éxito, entendiendo que la empresa moderna es un sistema abierto que se

fortalece creando redes de colaboración con proveedores, usuarios, socios e

incluso competidores, multiplicando así el potencial de interacción tecnológica y

elevando su competitividad.

Procesos del sub sistema de gestión tecnológica.

Proceso de inteligencia tecnológica.

Solleiro y Castañón (1998) en su articulo Inteligencia Tecnológica, Herramienta

Tecnológica como Ventaja competitiva, define el termino de inteligencia

tecnológica (IT) como una serie de procesos y practicas que una empresa lleva


a cabo sistemáticamente para mantenerse alerta de los cambios tecnológicos y

científicos en su medio ambiente. Asimismo, la inteligencia tecnológica

competitiva (ITC) no solo abarca el hecho de permanecer al tanto de los

cambios y avances científicos y tecnológicos, sino de los competidores y de las

oportunidades comerciales, se dice que la ITC es una herramienta de gestión

que permite a los directivos de una institución tener la sensibilidad sobre

oportunidades, amenazas y desarrollos científicos y tecnológicos externos que

puedan afectar su situación competitiva en función de los recursos con los que

cuenta, con el fin de elaborar planes, programas y proyectos relevantes.

Durante años, las empresas de alguna forma u otra han estado pendientes del

progreso tecnológico que se genera en el entorno, no obstante, la dinámica del

entorno actual demanda un cambio en las aproximaciones tradicionales de

monitoreo tecnológico. La Inteligencia Tecnológica (IT) constituye una

alternativa novedosa para afrontar estos cambios a través de un sistema de

detección y transformación de información hacia un producto "inteligente" (de

aplicación a nivel estratégico). Aunque algunas actividades inherentes al

sistema de IT se vienen realizando hace años, la incorporación de un sistema

formalizado y completo de IT en la estructura de la empresa es reciente. Los

empresarios, al consultar revistas, directorios industriales, asistir a ferias

industriales, al estar en contacto con clientes y proveedores realizan

actividades de monitoreo o vigilancia del entorno; no obstante, con la IT el

alcance es mayor, puesto que brinda un producto aplicable a la toma de

decisiones estratégicas cumpliendo con los requisitos de los usuarios en

cuanto a la calidad, forma de comunicación de los resultados y oportunidad.

La inteligencia tecnológica en particular, representa un valioso apoyo para la

definición y aplicación del plan tecnológico de la empresa a través de sus tres

propósitos básicos:

1. Proveer oportuno conocimiento de desarrollos técnicos o de

movimientos tecnológicos en los negocios, que pudieran tener efectos

adversos al éxito de la organización.

2. Identificar nuevos productos, procesos u oportunidades de colaboración.


3. Entender y determinar las implicaciones de eventos técnicos o

tendencias y su entorno competitivo para la toma de decisiones

estratégicas.

En cuanto a este último aspecto, el papel de la inteligencia en la formulación e

implementación de la estrategia de la empresa se explica en función de:

La descripción del entorno competitivo.

La predicción del entorno competitivo futuro.

El cambio en los supuestos que afectan a la dirección estratégica de la

organización.

La identificación y contribución a la compensación de debilidades.

El empleo de la inteligencia para implementar y ajustar la estrategia al

entorno competitivo cambiante.

Determinar cuándo la estrategia ya no es sostenible.

Más específicamente, un sistema de inteligencia tecnológica según Ashton y

Stacey, (1995); Ashton, Kinzey y Gunn, (1991) puede aplicarse para:

Identificar amenazas tecnológicas potenciales que puedan dañar la

participación en el mercado y el bienestar de la empresa o unidad de

negocio, a mediano y largo plazo.

Identificar oportunidades para invertir en tecnología, incluyendo la

comercialización.

Incorporar nuevos avances tecnológicos en productos y procesos.

Ayudar a determinar la estrategia para los programas internos de

investigación y desarrollo.

Cancelar proyectos científicos y/o tecnológicos no promisorios.

Identificar posibles organizaciones colaboradoras para el desarrollo de

actividades científicas y tecnológicas.

Proveer datos técnicos y servicios de información.

Desarrollar y mantener una cultura tecnológica.

Identificar tendencias tecnológicas.


En conclusión, la inteligencia tecnológica es una herramienta capaz de producir

ventaja competitiva y mejorar la toma de decisiones, ya que los sistemas de IT

permiten detectar oportunidades y amenazas del entorno tecnológico,

buscando proporcionar resultados oportunamente y en el formato (electrónico,

impreso, oral) adecuado; pero más importante aún, transformando la

información hacia un producto "inteligente" útil para la toma de decisiones

estratégicas.

Proceso de selección tecnológica

Quintero A. (2000) en su articulo Variables Críticas en la Selección de

Tecnología, opina que el seleccionar la tecnología a utilizar al momento de

implementar un proyecto, es una de las mayores preocupaciones de los

directores de tecnología de las empresas. Este proceso puede ser en algunas

ocasiones más lento que otras, o más complicado, lo que no debemos relegar

nunca es la importancia del proyecto.

De una buena selección tecnológica se derivan excelentes beneficios, por otro

lado; una mala selección tecnológica puede traer consecuencias fatales, que

en muchas ocasiones pueden contribuir al fracaso del proyecto.

Las principales variables para la evaluación de infraestructura tecnológica son

la estabilidad, disponibilidad, seguridad, integración y funcionalidad; el buscar

estas propiedades al hacer una nueva adquisición contribuirá en la

funcionalidad del proyecto y en la satisfacción de los clientes que es el

propósito final.

Proceso de contratación tecnológica.

Respecto a la contratación de la tecnología Galbraith, J. en su libro Designing

Organizations. An executive briefing on strategy, structure, and process (1995)

opina que los mercados y contratos son mecanismos estándar para la

mediación de transacciones económicas. De hecho, la adquisición de

comodidades de los sitios de mercado toma lugar entre compradores y

vendedores quienes se desconocen uno a otro. Los mercados son usados para


asegurar productos y servicios que son estándar y disponibles libremente.

La relación de contrato es algo que involucra mas, el comprador y vendedor

comunican y negocian periódicamente, pero es un pequeño contacto

subsiguiente sin excepción. Los contratos pasan cuando los artículos son

adquiridos, no son estandarizados y no siempre están disponibles. Algunos

artículos pueden necesitar ser personalizados, otros estandarizados, pero

están sujetos a escasez. Un contrato garantiza la fuente de suministro para la

duración del mismo y las especificaciones necesidades del cliente.

La "Tercerización" involucra un contrato, pero también involucra una cercana

relación a largo plazo. Usualmente las partes revelan sus planes a largo plazo

para cada uno y participan conjuntamente en el desarrollo de productos y

servicios. Existen compañías que ven en esta modalidad la forma mas

adecuada de desarrollar el mercado y su capacidad de hacer negocio. Estas

pueden escoger a otras para suplir todos los materiales, equipos, accesorios y

cualquier otro requerimiento relacionado con su actividad comercial o producto

principal. Entonces estas últimas tienen que compartir su tecnología y planes

de desarrollo a favor de ser escogidos. En este punto se comparte desarrollo

de planes entre compañías, regulando y estableciendo normativas para que

estos productos sean de dedicación exclusiva para la compañía contratante. La

"Tercerización" obliga a las compañías suplidoras del servicio o componente a

tener que realizar inversiones en equipos especiales a favor de hacer

productos únicos. La compañía contratante puede entonces hacer que la

compañía contratada sea el único suplidor de la cantidad total para justificar la

inversión de esta última.

Este tipo de relaciones de contratación tiene características severas, una es la

considerable personalización por el suplidor para la única ventaja del cliente. A

cambio, el cliente acostumbra a un único suplidor, el cual reduce el riesgo para

el suplidor y da en concesión la cantidad a pagar por el esfuerzo. Las

relaciones de "Tercerización" también involucran un gran trato de comunicación

acerca de planes futuros y coordinación de desarrollo de productos y servicios.

Las partes llegan a ser compañeros conjuntamente al desarrollar un producto

único. Son usualmente un equipo de desarrollo formal de un producto con


representación de ambas partes. Como en un proceso lateral interno, puede

ser un integrador (un producto dirigido por el vendedor), así que el equipo de

desarrollo del producto puede expandir ambas compañías, compartiendo el

mismo diseño del sistema de computación y diseño de información entre otros,

por ejemplo. Después el producto es diseñado, ordenado y suplantado por

estar electrónicamente bueno.

La terminología no es estándar, relaciones similares entre competidores (como

opositores o entre suplidores y clientes) son usualmente referidas como

alianzas. Las partes en una alianza pueden intercambiar información y

comprometerse conjuntamente en actividades e intercambiar los resultados.

Proceso de transferencia tecnológica.

La evolución económica de las empresas está ligada a un proceso de cambio

tecnológico de sus aparatos productivos, en que los métodos y sistemas de

producción y comercialización de bienes y servicios son sustituidos por otros

más eficientes o para producir nuevos productos, para satisfacer las demandas

y gustos del cliente. El proceso del cambio tecnológico puede ser el resultado

de una tecnología local o un proceso de transferencia tecnológica foránea. En

nuestro país por lo general los cambios tecnológicos se dan por la transferencia

de tecnologías desarrolladas por países más avanzados

Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) definen transferencia de

tecnología como el proceso de aplicación del conocimiento. En el ámbito de las

actividades económicas e Industriales podemos precisar como transferencia de

tecnología un proceso de incorporación a una unidad productiva de un

conocimiento desarrollado fuera de ella.

Según Ignacio Avalos (1992) la verdadera transferencia de tecnología, más que

adquisición de una capacidad productiva, implica. la transferencia de una

capacidad tecnológica para usar adecuadamente, adaptar y mejorar la


tecnología comprada. Por ello todos los esfuerzos de negociación deben

orientarse hacia la obtención de los conocimientos y habilidades o destrezas

operativas relacionadas con los productos, los procesos y métodos de

producción, las máquinas y los equipos, las materias primas e insumos, los

métodos de organización de la empresa y el trabajo, y las aplicaciones y uso de

los productos.

Existen muchos mecanismos para la transferencia de tecnología, en el

desarrollo de este sistema para la transferencia tecnológica, lo enfocaremos a

la compra e instalación de maquinaria, equipos y otros insumos de producción

siendo este uno de los mecanismos a través del cual se puede tener acceso a

la tecnología. Con la importación de estos bienes se puede dar un flujo de

información incorporado acerca de ellos mismos y/o de los procesos de

producción donde se vinculan. Esta información puede estar contenida en los

documentos técnicos sobre su operación, mantenimiento, diseño y fabricación

(software) o asociada con el entrenamiento de personal técnico (know-how).

La importación de tecnología en sí no es un problema, los problemas se

presentan o se generan por una mala selección de la tecnología o por una

contratación perniciosa, o cuando se recurre siempre a esta fuente para el

cambio tecnológico. En la práctica ninguna entidad puede calificarse de

autosuficiente en tecnología. Inclusive las empresas mas desarrolladas tienen

que concurrir al mercado internacional de tecnología para sus cambios

tecnológicos.

Los problemas involucrados o derivados de la transferencia de tecnología se

pueden agrupar en problemas relacionados con el costo y uso de la tecnología,

problemas derivados de la naturaleza de la tecnología, problemas generados

por la falta de capacidades tecnológicas, problemas originados en la debilidad

de la infraestructura científica y tecnológica, y problemas causados por la falta

de autonomía para la toma de decisiones en materia tecnológica.


Proceso de aprendizaje tecnológico.

Daniel Villavicencio (2000) describe el aprendizaje tecnológico como la

acumulación de experiencias de apropiación, diseño y mejora de la tecnología

en las empresas.

Los estudios privilegian por ejemplo, las características de la tecnología, como

el grado de complejidad de la operación de la maquinaria en relación con los

bajos niveles de calificación de la mano de obra, en vez de analizar los

mecanismos por los cuales la mano de obra desarrolla procesos de aprendizaje.

Otros trabajos se limitan a calificar tipos de aprendizaje de creciente

complejidad sin definir las actividades o la dinámica entre las actividades a

través de las cuales se aprenden a dominar las tecnologías. Este último

fenómeno se da en particular en la literatura de la llamada economía de la

innovación, donde han aparecido una gran variedad de conceptos del

aprendizaje. Sin embargo, a raíz de la multiplicación de estudios sobre

innovación, cada uno de estos conceptos obtiene un sentido más especializado,

probablemente ausente de las intenciones de sus autores originales.

Es así que se puede leer en el informe final del programa "Tecnología y

Economía" de la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE,

1992: 42) "Los procesos de aprendizaje comprenden el aprendizaje por la

práctica (aumentar, por ejemplo, la eficiencia de las operaciones de

producción), el aprendizaje por el uso (por ejemplo, utilizar más eficientemente

los equipos complejos), el aprendizaje por interacción (asociando usuarios y

productores en una interacción en el desarrollo de nuevos productos) y hasta el

aprendizaje por aprendizaje, donde la capacidad de las empresas en asimilar

las innovaciones realizadas en otra parte depende de su experiencia en

materia de aprendizaje, enriquecida por la I&D o por otras inversiones

inmateriales".

Existen varios momentos del aprendizaje denominados funciones, que están

estrechamente vinculadas en el tiempo. No se trata de etapas subsecuentes,

sino de procesos que pueden ser paralelos, que pueden depender uno del otro

en el tiempo y el espacio y que muestran la capacidad de los actores de la


empresa a incidir en cada uno de ellos. Las funciones se desarrollan en el

interior de la empresa y algunas permiten vincularla con el entorno (Ruffier,

Testa y Walter, 1987; Villavicencio, 1993):

Compra, decisión y selección tecnológica: funciones en que los

dirigentes de la empresa aprenden a vincularse con el mejor proveedor,

a adquirir el mejor equipo, a decidir sobre lo pertinente de la inversión.

Construcción / Concepción de la tecnología: estrechamente ligadas a las

funciones anteriores, en ellas el aprendizaje se lleva a cabo cuando los

actores de la empresa son capaces de optar por la tecnología que mejor

se articula con las características tecnológicas, organizacionales,

sociales, etc. de la empresa misma.

Instalación del equipo: es la función en que el proveedor de la tecnología

transmite las informaciones pertinentes y necesarias para su puesta en

marcha, y los usuarios aprenden a decodificarlas para lograr su

utilización.

Operación del equipo: es la función de ejecución por parte de la mano

de obra, donde se aprende a efectuar correctamente las diferentes

operaciones para las cuales el equipo fue concebido.

Mantenimiento y reparación: cuando el aprendizaje tiene que ver con la

descodificación de información que el proveedor no fue capaz de

transmitir.

Programación: función en que el aprendizaje se relaciona con la

readecuación de las características del equipo a los cambios requeridos

por la producción y/o por la organización de la empresa en su conjunto.

Se efectúa fundamentalmente cuando se trata de tecnología

informatizada o numérica.

Modificación del equipo: es cuando los ingenieros, técnicos y la mano de

obra aprenden a hacer mejoras y adaptaciones al equipo, de

transformarlo y permitir la integración de nuevas funciones.

Capacitación: función en la que se formaliza una parte de las actividades

vinculadas al aprendizaje tecnológico.


Concepción de nuevos productos o procesos: es la función en que los

actores de la empresa aprenden a interrelacionar los aspectos arriba

mencionados para generar un proceso de innovación, pudiendo

incrementar los desempeños cuantitativos y cualitativos de la tecnología

tanto en el plano técnico como económico.

Proceso de innovación tecnológica.

Krüger K. (2000) opina que la internacionalización de los procesos económicos,

la globalización de las tecnologías y la emergencia de una sociedad de la

información han cambiado profundamente la disponibilidad de información y

conocimiento por parte de los individuos singulares, al mismo tiempo facilitan

transformaciones tanto en los procesos sociales en general como en la

organización de los procesos de trabajo. Sin entrar en la discusión de los

rasgos que va a tener la sociedad resultante de estas transformaciones se

prevé que el conocimiento va a tener en el futuro una importancia mayor que

en la sociedad industrial tradicional y por esa razón se está hablando de la

sociedad del conocimiento.

En este contexto, los procesos de enseñanza y de aprendizaje adquieren

mayor relevancia. Se está hablando de los sistemas públicos de educación y

de formación profesional, pero también de los procesos de aprendizaje a lo

largo de la vida de cada individuo que pueden ser procesos de aprendizaje

formales (en escuelas, institutos o clases) o informales (en los puestos de

trabajo o en situaciones sociales).

Especialmente en el mundo económico podemos observar una tendencia hacia

una mayor importancia del conocimiento por el hecho de que el conocimiento

científico es cada vez más parte integral de los procesos productivos como

muestra la emergencia del sector de biotecnología como sector clave para el

futuro. No obstante, no se trata de una tendencia limitada a algunos sectores

específicos, sino que en muchos sectores económicos se observa la tendencia


de que los nuevos conocimientos científicos se integran cada vez con más

velocidad a los procesos productivos y sean la base del desarrollo de nuevos

productos o procesos productivos.

La capacidad de innovación es una de los factores claves para las empresas,

que quieren competir en un mercado cada vez más internacionalizado y

globalizado. Un proceso de innovación puede ser descrito como un proceso de

negociación entre diferentes actores como por ejemplo centros de investigación,

productores, proveedores, instituciones (institutos científicos, comisiones de

estandarización, asociaciones profesionales y grupos de presión entre otros) y

finalmente los consumidores; y en la mayoría de los casos, una innovación

implica modificaciones en las estructuras cognitivas de las organizaciones y

empresas implicadas. De ahí vienen las preguntas: ¿Que estrategias de

recursos humanos aplican las empresas en el marco de sus procesos de

innovación?, ¿Cómo pueden ser mejorados?.

La capacidad de innovación de una empresa está estrechamente relacionada

con su capacidad de gestionar su conocimiento. En este sentido, el

conocimiento se convierte en un factor de producción cada vez más importante

para las empresas más competitivas, pero los procesos de innovación ya no

son procesos que lleva una empresa en solitario, sino que las empresas están

trabajando en redes junto con otras empresas, centros de investigación e

institutos de formación. Estas redes traspasan no solamente los límites de los

sectores económicos como los conocemos hasta ahora, sino también de los

estados nacionales. Por lo tanto, la gestión de conocimiento ya tampoco puede

ser asunto de una empresa en solitario, sino de redes.

Extracto de marco teórico para trabajo de grado. Especialización en Gerencia

de Empresas, Mención Tecnología. USB – Venezuela.


7. Bibliografía.

Avalos I. (1992). Aproximación a la Gerencia de Tecnología en la Empresa.

Papel de Trabajo. Ediciones IESA, Caracas

Galbraith J. R. (1995) Designing Organizations. An executive briefing on

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Informe final del programa "Tecnología y Economía" de la Organización de

Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE, 1992: 42).

Ivancevich, J.; Lorenzi P.; Skinner, S.; y Crosby, P. (1997). Gestión: Calidad y

Competitividad. México: Irwin.

Karsten Krüger, Scripta Nova. Revista Electrónica de Geografía y Ciencias

Sociales. Universidad de Barcelona. El Proceso de Innovación y Difusión de

Conocimientos en Empresas [ISSN 1138-9788] Nº 69 (31), 1 de agosto de

2000. Recuperado desde http://www.ub.es/geocrit/sn-69-31.htm

Monger, Rod F. (1998) Mastering Technology: A Management Framework for

Getting Results. New York: The Free Press.

Pittaluga C. (2002) Enfoques y Tecnologías Avanzadas de Gestión - Material

inédito.

Quintero A. (2000) Variables Críticas en la Selección de Tecnología.

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Robbins, S. Y De Censo, D. (1996). Fundamentos de Administración. México:

Prentice-Hall.Ruffier, J., J. Testa y J. Walter (1987) Les savois de

l'industrialisation dans l'industrie uruguayenne et argentine. Document de travail

(1), Lyon, Glysi.

Solleiro y Castañón, (1998) Inteligencia Tecnológica. Herramienta Tecnológica

como Ventaja competitiva. Recuperado desde:

http://www.gestiondelconocimiento. com/documentos2/plata/ inteligencia.htm.

Villavicencio, D. (1993) ¿Qué entendemos por aprendizaje tecnológico?

Tecnoindustria, México, CONACYT, núm. 11, agosto-septiembre, pp. 22-28.

Villavicencio D. (2000) Aprendizaje tecnológico. Recuperado desde:

http://perso.option-service.fr/rigas/aptec/Teclearn.html

http://www.ub.es/geocrit/sn-69-31.htm

http://www.hipermarketing.com/


CAPITULO I


ANEXOS

(Material de Estudio)


ANEXO Nº 1

Tipología según su permeabilidad al mundo exterior

Fuente: Ludwin Von Bertalanffy

“Teoría General de Sistemas”

- Sistemas cerrados:

1 Son sistemas que no tienen intercambios con el mundo exterior.

2 Son en cierta forma irreversibles, sin capacidad para cambiar o crecer.

3 Para estudiar ciertos sistemas se acotan como si fueran cerrados con el fin

de simplificar su estudio.

4 En realidad no existen sistemas cerrados en las organizaciones.

- Sistemas abiertos:

1 Tienen capacidad de influir, cambiar y adaptarse mediante una interacción

estrecha con el ambiente, a fin de alcanzar ciertos fines u objetivos deseados.

2 En contacto cola el mundo exterior, con el que intercambia bienes, servicios,

actividades.

3 Todos los sistemas son en mayor o menor medida abiertos, que dan y reciben

de los demás.

4 Los sistemas abiertos no son sólo un pronóstico, sino también la capacidad

para comprender la necesidad de adaptarse e influir en el ambiente del que

forma parte para lograr dicho propósito.

5 Los sistemas abiertos son intercomunicados e interdependientes.


ANEXO Nº 2

TIPOLOGÍA SEGÚN EL NIVEL DE COMPLEJIDAD

FUENTE: CARLOS PARAMIS MONTENEGRO

“INTRODUCCIÓN AL MANAGEMENT”

Según Kenneth Bouldign se establece la siguiente jerarquía de niveles de complejidad.

Denominación

del sistema

Nivel Características básicas y mundo en el

que dominan

Estático. De estructuras. Geografía y anatomía del universo. Base de los conocimientos teóricos organizados.

Dinámico simple. De relojería. Movimientos necesarios predeterminados. (Por ejemplo, el sistema solar.) Física, química y economía.

Cibernético. De termostato. Transmisión e interpretación de informaciones parte esencial sistema. (P. ej. Los sistemas biológicos.)

Abierto. De la célula Estructuras autorreguladas. La vida empieza a distinguirse de la no-vida.

Genético – Asociativo

De la planta Mundo empírico de la botánica.

Animal De los animales irracionales

Movilidad incrementada. Conducta teleológica. Recepción y captación de información.

Humano De autoconciencia Saber consciente. Capacidad de hablar. Capacidad de producir y absorber símbolos. Mundo de las seres humanos.

Social De las organizaciones.

Contenido y significado de los mensajes. Valores. Música. Poesía. Simbolización sutil del arte.

Trascendental De lo absoluto Lo esencial. Lo inexplicable. Lo incognoscible. El mundo de las pre


ANEXO Nº 3

FUNCIONES DE UN SISTEMA

FUENTE: FERNANDO DEL POZO NAVARRO

“LA DIRECCIÓN POR SISTEMAS”

- Todo sistema debe encontrarse diseñado para:

a) Conseguir los fines y objetivos perseguidos.

b) Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que ha de desenvolverse.

c) Conservar su equilibrio interno, o lo que es lo mismo, mantener los puntos,

reglas o modelos sobre los que está construido.

d) Mantener su cohesión interna, es decir, permanecer integrado.

-Podemos sintetizar las funciones del sistema en dos grupos:

1-Las que atienden a la consecución de los objetivos.

2-Las que atienden a su propia capacidad para realizar su cometido.


ANEXO Nº 4

ESTRUCTURA DEL SISTEMA

Fuente: FERNANDO DEL POZO NAVARRO


1 La estructura de un sistema está constituida: por las partes que lo forman y la

disposición que éstas adopten como consecuencia de las relaciones de conjunto a

las que se ven sometidas.

2 La estructura de un sistema es una agrupación de componentes ordenados con

arreglo a unas relaciones definidas por los objetivos del sistema y por las

propiedades de sus componentes, que determinan el tipo de relaciones que han de

aparecer entre ellos.

3 La estructura de un sistema queda formada por :

A.- Los componentes

Componentes decisorios, en los que reside la toma de decisiones.

Directivos, responsables, que con arreglo a sus funciones, gobiernan las actividades

del sistema.

Sistema Informático, toma de decisiones programadas dentro de su área de acción.

Componentes de ejecución, ejecutan las decisiones de los componentes decisorios.

B.- Las relaciones con:

El sistema de grado superior, del que depende el sistema.

Los sistemas de orden inferior que dependen del sistema.

Los sistemas del mismo nivel o niveles inferiores con los que existen interrelaciones.


ANEXO Nº 5

PRINCIPIOS EN LOS QUE SE BASAN LOS SISTEMAS

FUENTE: “LA DIRECCIÓN POR SISTEMAS”

FERNANDO DEL POZO NAVARRO

l-Principio de subsidiaridad

"Ningún sistema es completo en si mismo. Todo sistema es un subsidiario en

su delimitación y en sus aportes, de otros sistemas en virtud de los cuales

actúa y que forman su entorno."

2-Principio de interacción

"Todos los sistemas que forman la organización están mutuamente

relacionados en su comportamiento, e manera que las acciones desarrolladas

por uno de ellos tienden a influir en el comportamiento de los demás,

trascendiendo los efectos del mismo a lo largo de todo el sistema total."

3-Principio de determinismo

"Todo fenómeno de conjunto que actúe en, o a través, de los sistemas es el

resultado de causas definidas y constatables."

4-Principio de equifinalidad

"El sistema debe estar diseñado de forma que pueda alcanzar un mismo

objetivo a través de medios o acciones diferentes entre


ANEXO Nº 6

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS

FUENTE: “LA DIRECCIÓN POR SISTEMAS”

FERNANDO DEL POZO NAVARRO

Existen varias características que deben poseer los sistemas. Aquellas que son

imprescindibles para la existencia de un sistema son las siguientes

1-Estabilidad (homeóstasis)

"Es la cualidad por la cual el sistema permanece en funcionamiento eficaz

frente o. las acciones de los factores externos al mismo."

2-Adaptabilidad

"Es la cualidad que debe poseer el sistema, mediante la cual es capaz de

evolucionar dinámicamente con arreglo a su entorno, de manera que atraviese

diferentes estados en los que conserve su eficacia y su orientación al objetivo

que constituye su finalidad."

3-Eficiencia

"Es la cualidad por la cual el sistema atiende a sus objetivos con economía de

medios, poniendo en juego procesos que le permiten ser adaptable y

equilibrado."

4-Sinergia

"Es la cualidad por la cual la capacidad de actuación del sistema es superior a

la de sus componentes sumados individualmente."

5- Realimentación (Feed-back)

“Es la cualidad mediante la cual el sistema reciba la información para mejorar

sus capacidades de estabilidad y adaptabilidad”


ANEXO Nº 7

NIVELES DE DIRECCIÓN Y DECISIÓN

FUENTE: GUILLERMO COMBA MORAYTA

“NOTAS COMPLEMENTARIAS”

ORGANIZACIÓN

CONTROL

PLANIFICACIÓN

Nivel Operativo

Realizan directamente operaciones

Por medio de un proceso

Conocimientos específicos

Responsabilidad Limitada al proceso

No pueden mandar sobre otros, no hay nadie debajo

No existe posibilidad de delegar

Nivel de Dirección

Se caracteriza porque trabaja a través de otros

(1) Alta Dirección

(2) Dirección de Gestión

(3) Dirección Operativa


ANEXO Nº 8

RESPONSABILIDADES ASIGNADAS A LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN Y DECISIÓN

FUENTE: GUILLERMO COMBA MORAYTA

1-NIVELES DIRECTIVOS

1-SISTEMA DE EVOLUCIÓN (ALTA DIRECCIÓN)

- Determina los objetivos generales de la Organización (Sistema)

- Fija las estrategias y políticas generales

- Impulsa la evolución de la organización

- Realiza la planificación estratégica (a largo plazo)

-Controla los movimientos del entorno y de la gestión interna,

en especial la situación económico-financiera.

2-SISTEMA DE GESTIÓN (DIRECCIÓN SUPERIOR)

-Determina los objetivos Parciales anuales de cada subsistema

-Elabora los planes de acción anuales (planes tácticos) y los

Procedimientos.

-Determina, selecciona y adquiere los recursos de acuerdo con

los planes.

-Coordina la utilización de los recursos para el logro de los

Objetivos.

-Controla que los resultados obtenidos estén de acuerdo con los

Objetivos.

3-SISTEMA DE EXPLOTACIÓN (DIRECCIÓN INTERMEDIA)

-Coordina los recursos de su crea de actividad de acuerdo como

los programas establecidos.

-Organiza las tareas de acuerdo con los procedimientos elaborados.

-Impulsa la acción.

-Aplica las directrices del Sistema de Gestión.

-Controla el cumplimiento de las tareas determinadas por los planes.

2- NIVELES OPERATIVOS

4-SISTEMA FÍSICO

-Ejecuta las tareas de acuerdo con los procedimientos.


ANEXO Nº 9


FUENTE: R.G. MURDICK Y J.E. ROOS

“Sistemas Organizativos”


ANEXO Nº 10

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO

FUENTE: DANIEL KATZ Y ROBERT KAHN

“EL ENFOQUE SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES”

Katz y Kahn fueron dos de los primeros investigadores que defendieron la causa de la

teoría de los sistemas abiertos en sus estudios de las organizaciones. En su obra

presentan la primera visión de las organizaciones desde una perspectiva social con un

enfoque que hacía hincapié en dos aspectos de los patrones sociales de

comportamiento: el comportamiento independiente, de modo que es movimiento de

una parte genera actividad en las otras partes; y la apertura de los insumos del

entorno, de modo que las organizaciones están continuamente en un “estado de flujo”.


ANEXO Nº 11

EL MODELO DE ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO

FUENTE: DANIEL KAST Y ROBERT KAHN

“EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES”

El modelo de la organización como sistema abierto de Katz y Kahn presenta cuál-o elementos clave, a saber: la naturaleza de los sistemas sociales, los componentes, la descripción de los subsistemas y la relación con el entorno.

1. Naturaleza de los sistemas sociales. Katz y Kahn afirman que los sistemas sociales son idealizados;

las personas inventan complejos patrones de comportamiento y proyectan estructuras sociales que los representan. Los factores psicológicos, más que los biológicos, proveen cohesión a los sistemas; así, los sistemas sociales son más complejos que los organismos biológicos. Por tanto, las actitudes, las percepciones, las creencias, los hábitos, las motivaciones y las expectativas de los seres humanos desempeñan un papel muy importante. Los patrones son estables, es decir se mantienen a pesar de la rotación de los individuos.

2. Componentes. Los componentes del sistema social son:

a) El comportamiento de los miembros.

b) Las normas, que prescriben y restringen estos comportamientos.

c) Los valores que entrañan los comportamientos.

Estos componentes sientan las bases de la integración de los sistemas sociales.

Los papeles propician la integración para lograr la independencia de las funciones; las normas proveen una fuerza cohesiva adicional; los valores generan la cohesión de los objetivos del sistema.

3. Descripción de los subsistemas. En este punto identificamos cinco tipos de subsistemas:

a) Subsistemas productivos, que guardan relación con el trabajo que se realiza.

b) Subsistemas de apoyo para la obtención (compras), disposición y relaciones institucionales.

c) Sistemas de mantenimiento, para vincular a las personas con sus papeles funcionales.

d) Subsistemas de adaptación, relacionados con el cambio organizacional.

e) Subsistemas administrativos, para dirigir, evaluar y controlar los diversos subsistemas y la estructura.

4. Relación con el entorno. Katz y Kahn afirman que el funcionamiento de la organización debe ser

estructurado en relación con el ambiente. De tal manera, los sistemas sociales, por ser abiertos, dependen de otros sistemas sociales; la caracterización como subsistemas, sistemas o súper sistemas guarda relación con el grado de autonomía para realizar las funciones que les sean propias. Desde el punto de vista social, la organización es un subsistema de uno o varios sistemas mayores y su vinculación o integración con ellos afecta su modo de operar o su nivel de actividad.


ANEXO Nº 12

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIOTECNICOS

FUENTE: FERNANDO DEL POZO NAVARRO


El enfoque de los sistemas, que, corno dijimos, considera a las organizaciones como

un todo implica el estudio de las mismas en términos de las relaciones entre las

variables técnicas y las variables sociales existentes dentro del sistema. Los cambios

que ocurran en una parte, sea técnica o social, afectarán a otras partes y también al

sistema en su conjunto.

El concepto de la organización como un sistema socio técnico dirige la atención hacia

el proceso de transformación o conversión en sí, hacia la serie de actividades por

medio de las cuales la organización trata de alcanzar sus objetivos. Este tipo de

sistema está relacionado con las interacciones entre los factores psicológicos y los

sociales, y entre las necesidades y las demandas de la parte humana, de la

organización y sus requisitos estructurales y tecnológicos.

El estudio más importante de este enfoque fue realizado por el 'Instituto Tavistock de

Relaciones Humanas, conocido con el nombre de "sistema sociotécnico" de Tavistock.


CAPITULO I


PARA REVISIÓN Y ANÁLISIS


I.- REPASO Y PREGUNTAS DE DISCUSIÓN:

1. ¿De que manera se pueden sintetizar las funciones que desarrolla un

sistema?

2. ¿En que consiste el principio sistémico denominado equifinalidad? ¿De que

manera se cumple el principio de la equifinalidad en una organización?

3. ¿Cuáles son las responsabilidades asignadas al sistema de evolución de

una organización (alta dirección)?

4. Desarrolle el modelo de la organización como sistema abierto de KAST y

KAHN, ubique con claridad la amplitud de sus elementos claves.

5. Según Boulding, ¿en que nivel están las organizaciones? ¿Cuales son sus

características?

6. ¿De que manera se puede aplicar el principio sistémico de la

SUBSIDIARIDAD a una organización? Explíquelo con un Ejemplo.

7. ¿Por qué se requiere de un enfoque de sistemas para el análisis y la

practica de la administración? ¿Los administradores operan en un sistema

abierto o cerrado? Explique su respuesta.

8. ¿Cómo esta constituido la estructura de un sistema? ¿De que manera esta

estructura es aplicable a una organización, digamos una empresa?

9. ¿Cómo se creo el enfoque de sistemas? ¿Cuales fueron sus objetivos y

cómo se ha desarrollado esta teoría?

10. ¿Cómo opera el principio de la ENTROPIA en una organización?


II.- PREGUNTA DE APLICACIÓN:

Tome como ejemplo una organización cualquiera (universidad, colegio, banco,

etc.) y luego identifique los niveles de dirección y decisión. Señale que

funciones concretas le corresponden cada nivel.


III.- TERMINOS CLAVES:

Sistema Abierto

Sistema Tecnológico

Cibernética

Subsidiaridad

Determinismo

Homeostasis

Sinergia

Nivel Operativo

Sistema de Explotación

Insumos

Realimentación

Entropía

Subsistema

Jerarquía de los Sistemas


CAPITULO II

GERENTES Y ORGANIZACIONES


CAPITULO II

GERENTES Y ORGANIZACIONES

1. INTRODUCCIÓN

Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se

encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas

requieren ser administradas para poder sobrevivir. Y no simplemente ni

solamente administradas, sino administradas de forma eficiente y rentable,

siguiendo una visión y una misión bien definidas y trazadas de acuerdo con un

plan estratégico.

Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional

las actividades de la organización, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica

la planeación, organización, dirección y el control de todas las actividades,

funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las organizaciones

jamás tendrían condiciones para existir y crecer.

Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma

importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya

sea bien o mal. Así de simple. Sin una buena planeación, organización,

dirección y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las

metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentable y

competitivas.

Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el líder,

el guía y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta

correcta. De lo contrario, cada cual seguiría un rumbo diferente e intereses

distintos.

Los gerentes de las empresas de antes desempeñaban un papel muy diferente

al de los gerentes de las empresas de ahora. Y eso se debía a que las

empresas igualmente funcionaban de modo distinto. En los últimos años se ha


podido observar una transformación en el modo de operar de las empresas,

debido principalmente a la tecnología.

Al cambiar las empresas, de igual forma se ha exigido un cambio en las

personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas.

Las empresas de antes eran menos dinámicas que las de este nuevo siglo, su

orientación estaba enfocada en las actividades, la producción; y hoy día están

orientadas a satisfacer a los clientes. Antes existía mucho menos competencia

que ahora.

De igual forma, anteriormente se prestaba menos atención al recurso humano,

ahora la fuerza laboral es reconocida como el recurso más importante que

poseen las empresas. Antes, a los gerentes no se les exigía conocer todos los

aspectos que componen una empresa. Ahora sí. No importa el departamento

que se administre, el gerente debe tener un conocimiento integral para poder

entender el engranaje empresarial y poder establecer metas y planes que se

integren con el resto de la empresa y de la misma forma que le permita

interactuar con todos y tomar mejores decisiones.

Y así podríamos enumerar muchas cualidades y aptitudes más. En este trabajo,

hemos recopilado los aspectos, habilidades, cualidades, destrezas y aptitudes

más importantes que deben formar parte del gerente de este nuevo siglo. En la

medida en que cumpla con esos requisitos y posea esas cualidades, asimismo

le permitirá desempeñarse con los más altos estándares de eficiencia,

profesionalismo y competitividad, destacándose así entre los demás.

2. EL GERENTE INTEGRAL

Anteriormente existían dos tipos de gerentes en las empresas: los especialistas,

dedicados a las tareas técnicas dentro de funciones bien delimitadas, y los

generalistas, que aspiraban a la gerencia general. Pero la complejidad

creciente de la gerencia moderna ha obligado a buscar un nuevo tipo de


gerente, capacitado para manejar la empresa del Siglo 21, que sea a la vez

experto en su área funcional y apto para el manejo global de la empresa. A

este nuevo tipo de gerente se le denomina el gerente integral.

¿Qué maneja el gerente integral?

El gerente Integral maneja todos los recursos de la empresa:

Recursos humanos Personas

Recursos físicos Planta, equipo, productos

Recursos financieros Dinero

Recursos tecnológicos Tecnologías

Tiempo

El gerente integral reúne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la

Gerencia Integral: estrategia, organización y cultura. Es estratega, organizador

y líder al mismo tiempo. Eso es lo que lo hace integral.

3. El Gerente Estratega

Un estratega es alguien que tiene la osadía de pensar que puede controlar su

futuro, en cierta medida. El gerente estratega forja el porvenir de su empresa,

manejando, y no contemplando, las relaciones entre la empresa y su entorno.

El gerente estratega es aquel que se pregunta ¿dónde estamos y a donde

vamos así como estamos encaminados? Luego imagina alternativas. No

acepta el futuro sino que lo diseña. Adquiere una visión de lo que podría ser la

empresa del mañana. De esta visión deriva la misión de la empresa, es decir,

la articulación de su razón de ser y de sus objetivos esenciales.


4. El Gerente Organizador

La función de la organización no es controlar desde el tope; es darle a un grupo

de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador

hace más que definir las tareas de cada uno y diseñar un organigrama con

líneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura

de la compañía, y la organización es solamente una parte de la estructura.

El desafío que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el

esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia,

de manera que asegure un mejor desempeño.

En resumen, se puede decir que el gerente integral es responsable del

desempeño global de la empresa y que este desempeño depende, al mismo

tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la

congruencia entre los dos.

5. El Gerente Líder

El gerente estratega y organizador determina la estrategia, organiza el trabajo,

administra personal, implanta sistemas de motivación, de información, de

decisión, de control... Pero eso no es todo. Le falta un elemento primordial: que

el corazón de la empresa está hecho de personas.

Aunque el gerente integral sea un técnico-estratega y organizador no podrá

alcanzar el éxito sin la cooperación de los públicos de la empresa, es decir,

tanto del personal como de los clientes, proveedores, accionistas, banqueros,

etc. Esto requiere las cualidades de comunicador y de líder. Como

comunicador, el gerente integral debe hacer comprender a sus públicos cuál es

la estrategia de la empresa y por que ésta requiere determinado esquema

organizacional. Como líder, el gerente integral influye en el comportamiento de

sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organización en una

forma más eficaz. Así, el liderazgo organizacional es una cualidad proveniente

de una doble sensibilidad.


• Sensibilidad a las personas: El líder es un jefe que trabaja con personas.

• Sensibilidad a los objetivos de la organización: El líder tiene una visión

clara de las metas de la organización.

6. FUNCIONES O PAPELES DEL GERENTE INTEGRAL

Todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales,

como si fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones óptimas para

la empresa y no sólo defender sus "territorios" dentro de la empresa.

Esas funciones o papeles del gerente integral se sitúan en tres esferas:

Interpersonal

• Asegurar la representación de la empresa en el exterior.

• Dirigir a los subalternos.

• Asegurar el enlace entre los públicos.

Informacional

• Actuar como vocero.

• Comunicar los objetivos de la organización.

• Controlar la implementación de la estrategia.

Decisional

• Iniciar el cambio en la organización.

• Resolver los problemas cuando se presentan.

• Asignar los recursos de la empresa.

• Negociar con los públicos.


7. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL

El gerente del Siglo 21 debe poseer varios tipos de habilidades.

Habilidad técnica: posesión de conocimientos y destrezas en actividades que

suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo

tanto el diestro uso de instrumentos y técnicas específicas. Por ejemplo, los

mecánicos trabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer la

capacidad de enseñarlos a usarlas. De igual modo, los contadores aplican

técnicas específicas en sus labores.

Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo

cooperativo, trabajo en equipo, la creación de condiciones donde las personas

se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.

Habilidad de conceptualizacion: capacidad para percibir el panorama general,

distinguir los elementos más significativos de una situación y comprender las

relaciones entre ellos.

Habilidad de diseño: capacidad para resolver problemas en beneficio de la

empresa. Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales

superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho más que

advertir un problema. Deben poseer además la habilidad de un buen ingeniero

de diseño para deducir la solución práctica de un problema. Si se limitaran a

detectar problemas y a fungir como "observadores de problemas", fracasarían.

Por lo tanto, también deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de

diseñar soluciones funciónales a los problemas en respuesta a las realidades

que enfrentan.

En el siguiente cuadro podemos observar los requerimientos de estas

habilidades en cada nivel de la organización.


8. EL GERENTE FRENTE A LOS CAMBIOS

El gerente de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma

positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como

una oportunidad y un reto. A continuación mostramos una figura que indica las

habilidades requeridas para manejar los cambios.

9. OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE LOS GERENTES

Además de todo lo anterior, consideramos que todo gerente debe:

• Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su

impacto en la administración pública y en la estrategia de la organización.

• Poseer capacidad para formular estrategias.

• Identificar los factores clave para la implementación de cambios

organizacionales.

• Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la

institución o empresa.

• Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener

una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).

• Poseer habilidades gerenciales para la negociación, el trabajo en equipo,

la toma de decisiones y otras funciones esenciales en la gestión pública de alto

nivel.

• Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos gerenciales

y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su

contribución a su institución o empresa pública.


• Tener capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras

personas.

• Saber adaptarse al cambio y tener una visión estratégica para innovar o

para desarrollar nuevas oportunidades de negocio.

• Tener un espíritu emprendedor, es decir adoptar un punto de vista

empresarial, y no puramente administrativo.

• Poseer capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales y

de allí surge la necesidad y casi la obligación de que el gerente domine más de

un idioma. Es necesario dominar, como mínimo, dos idiomas correctamente.

• Respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de diferentes culturas.

• Tener sensibilización hacia los problemas éticos, tanto internos como

externos a la empresa.

• Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovación, capacidad

para comunicar eficazmente.

• Poseer visión estratégica para emprender cambios.

• Tener preparación universitaria.

• Poseer una buena formación y mucha iniciativa personal.

• Tener experiencia profesional.

• Poseer conocimientos en informática.

• Tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las

empresas como de los pequeños comercios.

• Saber escuchar.

• Sentir pasión por el negocio del que forma parte.


10. Cualidades personales para la toma de decisiones

Todo administrador o gerente es un tomador de decisiones. Sin lugar a dudas

existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisiones sean

buenos o malos.

Se pueden destacar cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora

de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y

habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero esta

cuatros conforman los requisitos.

Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar

decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una

organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se

funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.

Cuando se selecciona a un candidato a algún puesto de la organización, la

experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los

éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone

que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos

logrados en épocas anteriores serán repetidos.

La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando

un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder

resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear

ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de

experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,

resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja,

pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

Buen Juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar

información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la

madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de


decisiones. Por lo tanto, se supone que el juicio mejora con la edad y la

experiencia.

El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir

información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más

valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque

precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y

aplicará criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo

con la realidad.

Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible

y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece

parámetros conformados por los hechos, las opiniones y el conocimiento en

general.

Creatividad: la creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para

combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil.

El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema

de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto.

Sin embargo, el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de

alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el

camino más corto y efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas: esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas

como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser:

la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios.

Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es

muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben ni pueden

reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.


Un gerente es:

1. Maestro

2. Capacitador

3. Visionario

4. Reclutador

5. Estimulador de idea y creatividad

6. Consejero

7. Líder de grupo

8. Seguidor y realizador de políticas, planes y programas

9. Tomador de decisiones

10. Comunicador

11. Catalizador

12. Planeador

13. Psicólogo

14. Analista

15. Estratega

16. Motivador

17. Evaluador

18. Organizador


19. Pronosticador

20. Consolidador en la dirección y unión de esfuerzos hacia el logro de

metas

21. Compañero de equipo

22. Árbitro

23. Juez

24. Amigo

25. Desarrollador y soporte de personal

26. Ejecutador

27. Colaborador

28. Innovador

29. Creador

30. Valioso adversario


11. CONCLUSIÓN

El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello

las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de

los directivos. Las características que hemos descrito en este trabajo nos

señalan que el gerente de hoy debe poseer un perfil muy distinto del gerente de

hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la

supervisión.

A los gerentes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder

atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de

un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de

comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser gerente

exitoso y competitivo.

El gerente de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten

interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.

Deberá ser estratega, organizador y líder. Para poder organizar necesita saber

hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.

Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que

pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser

consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en

el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen

también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá

demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano

que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias

futuras.


12. Bibliografía

LA GERENCIA INTEGRAL – No le temas a la competencia, témale a la

incompetencia. Jean-Paul Sallenave.

ADMINISTRACIÓN – Una perspectiva global – 11a Edición. Harold Koontz,

Heinz Weihrich.

http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml


CAPITULO II

GERENTES Y ADMINISTRACIÓN

ANEXOS



ANEXO Nº 01

LAS TAREAS GERENCIALES

FUENTE: GUILLERMO COMBA MORAITA

“FUNCIONES DIRECTIVAS”

CONOCIMIENTO DE LOS HECHOS: - Previsión de la evolución externa. - Diagnóstico de los problemas internos.

ELECCIÓN DE LOS PROPÓSITOS: - Objetivos (cifrados y fechados). - Políticas (criterios cualitativos para la toma de decisiones).

ORGANIZACIÓN DE LOS MEDIOS: - Programas. - Presupuestos.

DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LAS RESPONSABILIDADES DE EJECUCIÓN: - Comunicación de los objetivos y programas. - Delegación - Coordinación de los equipos y grupos de trabajo.

CONDUCCIÓN DE LOS HOMBRES: - Elección. - Perfeccionamiento - Motivación.

CONTROL: - Medidas o evaluación de la ejecución. - Acciones correctivas.

ESTAS TAREAS IMPLICAN:

- Estudio y toma de decisiones complejas. - Conducción de negociaciones, vendiendo ideas. - Aportación creadora de ideas y soluciones nuevas.

UN DIRECTIVO EFICAZ DEBE:

- Mantener un equilibrio entre el tiempo dedicado a las tareas de dirección y a las tareas de ejecución no delegadas.

- Organizar metódicamente sus tareas de dirección.


ANEXO Nº 02

LA FUNCIÓN DE LA GERENCIA


“LAS FUNCIONES DIRECTIVAS”

1.- ESTABLECER OBJETIVOS

2.- DIRIGIR SU CONSECUCIÓN

TOMAR DECISIONES

ORGANIZAR – COORDINAR

ESTUDIAR

ALTERNATIVAS

COMUNICAR

MOTIVAR

RECOGER

INFORMACIÓN

GUIAR

MEDIR, EVALUAR – CONTROLAR

3.- CONTROLAR RESULTADOS

ENGRANAJE DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA:

- Dinamicidad – Capacidad de adaptación de la organización a los cambios externos.

- Formación del personal.

DINAMICIDAD

FORMACIÓN


ANEXO Nº. 03

CAPACIDADES DEL DIRECTIVO O GERENTE



CAPACIDAD PARA ORGANIZAR:

- Adhesión a los principios de organización.

- Uso adecuado de la asesoría, grupos de servicio y comités.

- Claridad en la delegación de autoridad.

CAPACIDAD PARA PLANIFICAR:

- Claridad de objetivos, políticos y premisas.

- Consideración de planes alternativos.

- Ejecución de los planes.

- Disponibilidad de los planes.

CAPACIDAD PARA CONTROLAR:

- Selección de puntos estratégicos de control.

- Estándares para la medición del desempeño.

- Capacidad para adoptar con rapidez acciones correctivas.

CAPACIDAD PARA DESARROLLAR AL PERSONAL:

- Habilidad para identificar el potencial directivo y seleccionar directivos eficientes.

- Habilidad para adiestrar subordinados.

CAPACIDAD PARA DIRIGIR:

- Habilidad para orientar, motivar y guiar subordinados.

- Habilidad para las comunicaciones.

- Habilidad para descentralizar autoridad.

- Habilidad para conseguir respuestas de los subordinados a la dirección.

CAPACIDAD GLOBAL:

- Capacidad para conseguir cantidad, calidad y oportunidad del rendimiento del

grupo supervisado.

- Capacidad para tomar decisiones.


ANEXO Nº 04

EL GERENTE DEL FUTURO



MAYOR CAPACIDAD PARA OCUPARSE DEL CONFLICTO Y DEL CAMBIO:

- Mayor utilización de los grupos.

- Cambios de organización a través del ciclo de adaptación y respuesta.

- La resolución de los conflictos se harán mediante el diálogo y la confrontación de

los problemas.

EDUCACIÓN Y VISIÓN AMPLIAS:

- Mayor profesionalización..

- Mayor y más amplia capacitación para la dirección.

- Formación permanente.

MAYOR TOLERANCIA PARA LA AMBIGÜEDAD:

- Pérdida de estabilidad de las organizaciones.

- Toma de decisiones en situaciones de ambigüedad y crisis.

- Toma de decisiones incluso cuando muchos de los datos se desconocen o no

tiene acceso a ellos.

MAYOR DESTREZA EN EL DIAGNÓSTICO:

- Mejorar la aptitud identificar y diagnosticar los problemas.

- Vencer la resistencia al cambio.

ACTUACIÓN DENTRO DE UN ENTORNO MÁS EXTERNSO:

- Implicaciones sociales y ecológicas.

- Conciencia de que la organización forma parte de un sistema más amplio.

- Relaciones de trabajo con otras organizaciones sociales, privadas o de la

Administración.

SISTEMA DE VALORES QUE CAMBIAN Y SURGEN:

- Creciente nivel educativo de los trabajadores.

- Aumento del número de técnicos y profesionales.

- Cambio en los sistemas de valores de la sociedad.


ANEXO Nº 05

CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE DEL FUTURO



C

1. El Gerente del futuro debe poseer mayor conocimiento de la psicología y las

Ciencias Sociales, de los asuntos mundiales y de las humanidades.

2. Debe ser un catalizador que pueda fusionar e integrar la información, la tecnología y

los Recursos Humanos.

3. El gobierno, a través de su intervención influirá cada vez más en las organizaciones

y aquel y ese serán mas interdependientes.

4. Habrá más Gerentes procedentes de las Universidades que de las propias

organizaciones.

5. Con el mayor uso del ordenador para los detalles de rutina, el Gerente del Futuro

quedará más libre para consideradas consecuencias de largo alcance de sus

decisiones (y de las del Ordenador).

6. Capacidades y Aptitud de las organizaciones para responder a un entorno fluido y

cambiante se harán más flexibles.


ANEXO Nº 06

COMPETENCIAS GERENCIALES

FUENTE: DON HELBRIEGEL, SUSAN JACKSON Y JOHN SLOCUM

“ADMINISTRACIÓN: UN ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIAS”

1. DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA EN LA COMUNICACIÓN:

COMUNICACIÓN INFORMAL:

Promueve una comunicación en dos sentidos: pide retroalimentación, escucha y propicia una interacción de toma y dacha.

Está al tanto de lo que siente el otro.

Crea relaciones interpersonales sólidas con la gente: COMUNICACIÓN FORMAL:

Informa a las personas sobre los hechos y actividades destacados y las mantiene al corriente.

Efectúa presentaciones en público de gran impacto y maneja bien las preguntas.

Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante una gran variedad de recursos informáticos.

NEGOCIACIÓN:

Negocia con eficacia funciones y recursos en defensa del equipo.

Finca buenas relaciones e influye en los superiores.

Actúa en forma decisiva y justa al manejar a los subordinados problemáticos.

2. DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA PARA LA PLANEACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN:

RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS:

Se supervisa la información y se emplea para identificar síntomas, problemas y soluciones alternas.

Se toman decisiones oportunas.

Se corren riesgos calculados y se anticipan las consecuencias. PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS:

Se idean planes y programas para lograr los objetivos con eficacia.

Se establecen prioridades para las tareas y se delega la responsabilidad.

Se definen, obtienen y organizan los recursos necesarios para cumplir la tarea. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO:

Se manejan varios asuntos y proyectos a la vez, pero sin tratar de abarcar demasiado.

Se supervisa y atiende un programa o se modifica de ser necesario.

Se trabaja con eficacia bajo presión de tiempo. PRESUPUESTOS Y ADMINISTRACIÓN FINANCIERA:

Se conoce de presupuestos, flujos de efectivo, informes financieros y anuales y se usa esta información a menudo para tomar decisiones.

Se llevan registros financieros precisos y completos.

Se crean directrices presupuestales para los demás y se trabaja según las directrices dadas por otros.


ANEXO Nº 06




3. DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO:

PLANEACIÓN DE EQUIPOS:

Se formulan objetivos claros que motiven a los integrantes del equipo a lograrlos.

Los empleados que formarán el equipo se escogen de manera adecuada, considerando el valor de las ideas distintas y las destrezas técnicas necesarias.

Se definen las responsabilidades del equipo en su conjunto y se asignan tareas y responsabilidades a los integrantes en forma individual.

CREACIÓN DE UN ENTORNO DE APOYO:

Se genera un ambiente en que espere, reconozca, valores y recompense el trabajo en equipo eficaz.

Se ayuda al equipo identificando y consiguiendo los recursos que necesita para la consecución de sus objetivos.

Se actúa como capacitador, asesor y mentor, siendo paciente con los integrantes del equipo en su proceso de aprendizaje.

MANEJO DE LAS DINÁMICAS DEL EQUIPO:

Hay que conocer las fortalezas y puntos flacos de los integrantes del equipo y utilizar aquellas para que logren sus objetivos en conjunto.

Se hacen públicos los conflictos y las discrepancias, sirviéndose de esta estrategia para mejorar el desempeño.

El reconocimiento se comparte con los demás.

4. DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA EN LA ACCIÓN ESTRATEGICA:

ENTENDER LA INDUSTRIA:

Significa conocer el sector en que se trabaja y el momento en que los cambios en la industria generan amenazas y oportunidades significativas.

Es mantenerse informado sobre las acciones de los competidores y los socios estratégicos.

Se analizan las tendencias generales en la industria y sus repercusiones a futuro. COMPRENDER LA ORGANIZACIÓN:

Supone entender los intereses de los participantes.

Es conocer las fortalezas y limitaciones de diversas estrategias de negocios.

Es entender las diferentes competencias de la organización. ADOPTAR ACCIONES ESTRATEGICAS:

Es asignar prioridades y tomar decisiones que guarden congruencia con la misión y los objetivos estratégicos de la empresa.

Es establecer metas tácticas y operativas que faciliten la instrumentación de la estrategias

Establece metas tácticas y operativas que faciliten la implementación de la estrategia.


ANEXO Nº 06




5. DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA PARA LA GLOBALIZACIÓN:

CONOCIMIENTO Y COMPRENSIÓN CULTURALES:

Hay que mantenerse informado de las tendencias y los sucesos políticos, sociales y económicos que suceden alrededor del mundo.

Supone reconoce el impacto de los acontecimientos mundiales en la organización.

Exige entender, leer y hablar con fluidez más de un idioma. APERTURA Y SENSIBILIDAD CULTURALES:

Hay que conocer la naturaleza de las diferencias nacionales, étnicas y culturales y estar abierto a examinar estas disimilitudes con sinceridad y objetividad.

Significa ser sensible a los signos culturales y ser capaz de adaptarse con rapidez a las situaciones novedosas.

Supone ajustar de manera adecuada el propio comportamiento cuando se interactúa con personas con diversos antecedentes nacionales, étnicos y culturales.

6. DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA EN EL MANEJO PERSONAL:

INTEGRIDAD Y COMPORTAMIENTO ÉTICO:

Es tener normas personales claras que sirvan de fundamento para mantener un sentido de integridad y conducta ética.

Significa contar con disposición a aceptar los errores.

Es aceptar la responsabilidad por las acciones propias. DINAMISMO Y CAPACIDAD DE RESISTENCIA:

Exige buscar la responsabilidad, ser ambicioso y estar motivado para lograr objetivos.

Es trabajar duro para que las cosas se concreten.

Significa perseverar ante los obstáculos y recuperarse de los fracasos. EQUILIBRIO ENTRE LOS ASUNTOS DE TRABAJO Y LA VIDA PERSONAL:

Es encontrar un equilibrio razonable entre las actividades laborales y personales de modo que no se descuide ningún aspecto de la vida.

Es cuidarse, mental y físicamente y servirse de escapes constructivos para dejar salir la frustración y reducir la tensión.

Significa evaluar y establecer objetivos propios en relación con la vida y el trabajo. CONOCERSE A SÍ MISMO Y DESARROLLARSE:

Es contar con objetivos personales y profesionales claros.

Supone emplear las fortalezas para obtener ventajas y al mismo tiempo buscar mejorar o compensar los puntos flacos.

Es analizar y aprender de las experiencias laborales y de la vida.


CAPITULO II

GERENTES Y ADMINISTRACIÓN




1. ¿Puede concebir una organización de 100 personas sin gerentes?

¿Qué problemas esperaría que tuviera?

2. Si los gerentes son tan importantes para una organización, ¿Porqué

cree que en los últimos años se han experimentado una tendencia

hacia tener pocos gerentes medios y más equipos auto

administrados?.

3. Considere una organización pequeña. ¿Cuáles son las semejanzas y

diferencias en las labores de los gerentes en estas organizaciones?

4. ¿Quiénes son los Gerentes o administradores y que hacen?

5. ¿Cuáles cree Ud. Que son los retos para un administrador en este

Siglo?

6. ¿Existe un “estilo” de administración que sea el mejor. ¿Por qué si o

por que no?

7. ¿En que se parece el trabajo de un Alcalde de una ciudad grande y el

trabajo de Gerente General de una empresa grande? ¿En que se

diferencian?

8. Describa la actividad del administrador.

9. Indage en un buscador de Internet las investigaciones de Henry

Mintzberg sobre las actividades del administrador.

10. ¿Qué opinión se merece la siguiente afirmación: “La administración

es el arte de hacer las cosas a través de las personas?.



Ud. acaba de ser contratado como el nuevo supervisor de un equipo de

auditoria para una firma nacional de contadores. Con 8 años de experiencia,

Ud. se siente técnicamente bien preparado para el puesto. Sin embargo,

este en su primer nombramiento formal como “gerente”. Las cosas se

complican desde el momento en que el equipo debe de contar con 12

miembros, pero hay 5 vacantes por ocupar. Su Jefe quiere que el nuevo

equipo sea tan “diverso” como sea posible. ¿Qué retos implicaría esta

situación para que usted utilice y desarrolle sus habilidades y aptitudes

gerenciales y competencias relacionadas con el fin de administrar

exitosamente la diversidad en el equipo de auditoria?.



Administradores.

Administración.

Eficiencia.

Eficacia.

Funciones Administrativas.

Roles Administrativos.

Pequeña Empresa

Habilidades Gerenciales.

Gerentes Funcionales.

Gerentes Generales.

Habilidad humana.

Productividad.


CAPITULO III

CAMBIO E INNOVACION

ORGANIZACIONAL


CAPITULO III

CAMBIO E INNOVACION ORGANIZACIONAL

1. INTRODUCCION

El siguiente capítulo trata de un desarrollo efectuado sobre el Tema del

Cambio y la Innovación, considerando que este asunto, por las particularidades

especiales del mundo actual, se está convirtiendo, cada vez más, en uno de los

factores clave de éxito o fracaso de una organización.

Los elementos que influyen en el proceso de cambio, y lo justifican son: los

cambios socio-culturales, la variación constante de la tecnología, los entornos

turbulentos y vertiginosos, la globalización, la competencia, los clientes, los

sustitutos, las nuevas teorías científicas, las debilidades propias, etc. Entre los

facilitadores que un administrador deberá considerar, para obtener un cambio

con éxito, están: el liderazgo, la capacitación, la calidad, la creatividad, la

comunicación, la negociación, el enfoque sistémico, la proactividad, la visión

estratégica, la información, el trabajo en equipo, la participación, etc.

Es así, que este Trabajo, transita por distintos aspectos que explican y

permiten entender y realizar los cambios necesarios.

Recorremos, por lo tanto, temas como el concepto actual de cambio; quién es

el rebelde del cambio; la resistencia al cambio; el cambio planeado; la

creatividad y la innovación en las organizaciones; el análisis del campo de

fuerzas; la cultura organizacional; el proceso de cambio; el cambio no planeado;

las situaciones de crisis, catástrofe y colapso y la innovación no lineal.

Se concluye brevemente, con afirmaciones que reafirman la trascendencia y la

necesidad del cambio.


Al final, se agregan Anexos, con cuatro opiniones de autores importantes, que

confirman y refuerzan algunos puntos mencionados en el Trabajo.

La Web cambia todo, hasta el propio cambio. Pero no es un fenómeno

exclusivo de Internet. Las tecnologías digitales y las inalámbricas, el proyecto

del genoma humano, la teoría de la complejidad y el advenimiento de nuevas

ciencias, modificaron la manera de pensar en el cambio: por qué tiene que

darse en las compañías, cómo ocurre, y lo más importante, quién lo provoca.

El poder se trasladó desde adentro hacia afuera: de los planificadores de las

empresas a los consumidores. En la actualidad, los clientes, los consumidores

y los inversores tienen a su disposición una amplia variedad de opciones, y

pueden hacer un cambio hacia algo que les parezca mejor, en instantes

escasos de tiempo.

Hoy en día, el cambio se produce de un modo súbito, inesperado e

impredecible. Lo advertimos en las empresas, en los sistemas biológicos o en

los avances tecnológicos. El cambio es repentino, no lineal y constante. Su

magnitud y dirección son imposibles de prever.

Hay más posibilidades de elección que nunca, más desafíos que nunca y más

cambios que nunca. Como resultado de ello, los productos, los mercados y sus

jugadores están en permanente mutación; en consecuencia, las empresas que

aspiren a prosperar a largo plazo deben practicar el arte del cambio continuo.

En este ambiente de cambio constante, las empresas se distinguen por sus

productos, así como por la velocidad y agilidad con que se mueven para

concebirlos, fabricarlos y lanzarlos al mercado.

La palabra “compañía” ya no alude a un conjunto fijo de activos y de

empleados que operan con una estrategia determinada en un mercado definido.

Una compañía es un organismo vivo, que compite, colabora e interactúa en red

con otras compañías. Se mueve y evoluciona hacia diferentes fuentes de


ingresos para agregar valor, extraer ganancias y alterar las reglas de la

competencia de industrias enteras.

Las empresas que no pueden cambiar en este nuevo ambiente, tampoco

podrán participar en la “nueva economía”. Las que no pueden modificar su

visión del cambio tampoco podrán cambiar su manera de competir. Y contratar

a “agentes del cambio” –esos individuos que se encargan de liderarlo y

difundirlo en las grandes organizaciones – ya no es la manera adecuada de

considerar el cambio, ni de practicarlo. Hoy, es imprescindible el “rebelde del

cambio”.

2. Cómo opera el rebelde del cambio

El viejo agente del cambio podía ayudar a una compañía a hacer las cosas

más rápidas, más baratas y mejor. Podía tratar de impulsarla hacia una mejora

lineal en su performance: recortando costos, cuestionando malas prácticas,

aplicando nueva tecnología a viejas tareas, modificando la configuración

estructural, acercando la compañía a sus clientes. Pero la actitud mental frente

al cambio –así como el proceso para llevarlo adelante – era limitada, mecánica,

punto a punto.

El rebelde del cambio opera con un mandato y una mentalidad diferentes. En

lugar de pensar en mejores productos, inventa continuamente mejores

organizaciones. Hacer “algo” más rápido, más barato y mejor ya no es su meta,

porque ese “algo” –no importa lo que sea – cambia permanentemente. En

consecuencia, el rebelde del cambio se concentra menos en productos o

mercados específicos, y más en la aptitud organizacional. Toda la organización

tiene que explorar tecnologías para futuras aplicaciones, explorar mercados

para detectar posibles necesidades, explorar otras organizaciones para

identificar tecnologías o mercados emergentes, y luego moverse como un

relámpago.


En lugar de proponerse el crecimiento, apunta a la destreza. En la década de

los ´90 las compañías se encontraron con un nuevo mandato: detengan la

reducción de costos y empiecen a aumentar los ingresos; sean más

disciplinadas en materia de crecimiento y concéntrense en la adaptación. Pero

crecer ya no es suficiente. La tarea del rebelde del cambio consiste en focalizar

a las compañías en su habilidad para maniobrar y cambiar el rumbo.

En lugar de limitarse a reducir costos, debe generar un cambio dramático, una

explosión en la empresa. La misión del rebelde del cambio es transformar a

una compañía de la “vieja línea” en una compañía “en línea”. Y durante ese

proceso tiene la oportunidad de cambiar el marco más amplio en el que actúa

la compañía. En vez de atenerse a que todas las operaciones se realicen

internamente, el rebelde del cambio promueve las asociaciones de tipo B2B

(business to business).

En lugar de operar desde la cima de la organización, actúa desde el lugar en el

que esté. Los viejos agentes del cambio dependían de las órdenes de los

directivos de las empresas para encarar un programa de transformación. La

rebeldía del cambio no está sujeta a jerarquías formales: depende de las

grandes ideas y de visiones poderosas.

No hay manera de planificar el cambio como un “programa” formal. La tarea de

los directivos es generar un ambiente en el que la rebeldía del cambio pueda

prosperar.

3. ¿Cómo detectar a quienes se oponen al cambio?

En el trabajo se produce una ley de la física: cada acción desata una reacción

opuesta, de la misma intensidad. Los rebeldes del cambio se ven en la

obligación de enfrentar a sus opositores: los que se resisten a cambiar. ¿Cómo

descubrirlos? Escuche lo que dicen.


1) Eso parece riesgoso.

2) Volvamos a las fuentes.

3) Antes no funcionó.

4) Estamos bien así.

5) No hay amenazas.

6) No hay presupuesto.

7) Habrá consecuencias imprevistas.

Los negocios están en permanente cambio. La competencia está en

permanente cambio. La tecnología está en permanente cambio.

No hay un momento mejor que este para ser un rebelde del cambio.

3.1 Métodos para superar la resistencia al cambio

Método Implica Se usa

cuando... Pros Contras

1. Educación

Comunicación

Explicar la

necesidad y la

lógica de

cambios a los

individuos,

grupos y hasta

las

organizaciones

Hay falta de

información o

la

información

está

equivocada

Una vez

persuadidas,

las personas

ayudarán a

implementar

el cambio

Puede tardarse

mucho tiempo,

si hay muchas

personas

envueltas

2. Participación

Envolvimiento

Pedir que los

miembros de la

organización

ayuden a

planificar el

cambio

Los que

inician el

cambio no

tienen las

informacio-

nes que

necesitan

para

planearlo, y

Las personas

que

participan

van a

comprometer

-se con la

implementa-

ción del

cambio, y

Puede tardar

mucho tiempo,

si los

participantes

planean un

cambio

inadecuado


otros tienen

un importante

poder para

resistir

cualquier

información

relevante

que tengan

será

integrada al

plan de

cambio

3. Facilitar

apoyo

Ofrecer

programas de

reciclaje,

descansos,

apoyo

emocional y

comprensión

para las

personas

afectadas por

el cambio

Las personas

están

resistiendo

debido a

problemas de

ajuste

Ningún otro

abordaje

funciona tan

bien con los

problemas

de ajuste

Puede demorar

mucho tiempo,

ser dispersora

e, incluso,

fracasar

4. Negociación

acuerdo

Negociar con

los

potencialmente

refractarios

Alguna

persona o

grupo con

considerable

poder de

resistir

perderá

claramente

con el

cambio

Algunas

veces es un

medio

relativamente

fácil de evitar

grandes

resistencias

Puede costar

muy caro

5. Manipulación

cooperación

Dar a personas

claves un

papel deseable

Otras tácticas

no van a

funcionar o

Puede ser

una solución

relativamente

Puede llevar a

problemas

futuros si las


en el

planeamiento o

en la

implementa-

ción del

proceso de

cambio

son muy

costosas

rápida y

barata para

los

problemas

de

resistencia

personas se

sintiesen

manipuladas

6. Coerción

explicita a

implícita

Amenazar con

la pérdida del

trabajo por

actuar sin

compromiso,

etc.

La velocidad

es esencial y

el iniciador

del cambio

tiene poder

considerable

Es rápido y

puede

superar

cualquier tipo

de

resistencia

Puede ser

arriesgado si se

deja a las

personas que

no comulgan

con el iniciador

4. El cambio planeado

4.1 ¿Por qué es necesario un cambio planeado?

El cambio planeado fue definido como “el diseño predeterminado y el

establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o

nuevas metas, o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo”.

Este cambio aspira a preparar a la organización total, a adaptarse a los

cambios significativos en las metas y dirección de la organización.

¿Por qué las organizaciones deben emprender un programa de cambio

planeado?


Hay al menos tres razones:

1) Los cambios del medio ambiente amenazan la sobrevivencia de la

organización.

Como en cualquier sistema, las organizaciones necesitan y deben interactuar

con su entorno.

2) Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar.

Un cambio en el entorno puede presentar, un problema o una oportunidad. En

realidad, el encontrar nuevas oportunidades es el sello de buena calidad del

empresario emprendedor de éxitos.

3) La estructura de la organización está retrasando su adaptación a los

cambios del entorno.

Esta es la fuerza impulsora detrás de muchos cambios planeados hoy en día, a

medida que las organizaciones luchan por responder a un entorno complejo y

cambiante. Algunas de las empresas más grandes, más exitosas y prestigiosas

son víctimas de su propio éxito, ya que con el paso de los años han construido

estructuras organizacionales muy estables, burocráticas y grandes que son

muy eficientes para alcanzar determinadas metas en un ambiente específico.

Si bien, la toma de decisiones es metódica, incluso lenta, y las nuevas ideas y

ventajas competitivas tienden a quedar paralizadas por la rutina organizacional.

Es imprescindible, para el logro del éxito del programa, contar con suficiente

creatividad e innovación.

4.2 La creatividad organizacional

La creatividad organizacional es función, en primer lugar, de características

individuales como:

La persistencia en la tarea, la curiosidad, la capacidad de asombro, la

apertura y la sensibilidad por lo nuevo, el compromiso con las ideas

propias, la flexibilidad intelectual, etc.


La tendencia a aceptar el desafío, a asumir riesgos.

La competencia técnica y científica (dominio en profundidad de la tarea y

de sus determinantes).

El estilo cognitivo que propende a “resolver con nuevos planteamientos

los viejos problemas”.

La predisposición al trabajo en equipo.

Disminuyen la probabilidad de generar ideas creadoras:

- La falta de motivación laboral.

- La incompetencia.

- La rigidez de pensamiento.

- La dificultad de integración social.

- La tendencia a sesgar la interpretación de la realidad.

Determinadas condiciones de la organización pueden ser facilitadoras (las

contrarias son inhibidoras) de la creatividad de sus integrantes:

- El otorgamiento de autonomía a los individuos y grupos.

- La disponibilidad de medios.

- La existencia de buenos canales para la distribución de información.

- La centralidad de la “voz del cliente” (demandas, expectativas,

necesidades de los destinatarios del servicio que proporciona la

organización).

- El fomento del trabajo cooperativo.

- La incentivación del pensamiento creador.

- La descentralización.

- La puesta en valor de la aceptación del riesgo y la competitividad.

- El liderazgo participativo, transformacional y visionario.


4.3 Teoría de la innovación en las organizaciones

La creatividad alcanza a tener interés organizacional en la medida que da lugar

a innovaciones que mejoran el funcionamiento, la eficiencia o la efectividad.

En la literatura científica es habitual distinguir entre innovaciones:

Administrativas (afectan a los procedimientos de gestión) y técnicas

(repercuten en la tecnología).

De proceso (inciden en la cadena de pasos en que se articula el curso

productivo) y de logro (se manifiestan en los productos).

Radicales o revolucionarias (afectan en periodos muy cortos de tiempo,

de forma traumática a componentes críticos) y progresivas (producen

alteraciones en el medio y largo plazo, sin que alteren la fisonomía

general de la organización).

Programadas y no programadas o imprevistas.

Instrumentales (constituyen una vía hacia innovaciones más radicales) y

de término (tienen fin en si mismas).

Propias (surgen en el seno de la organización) e importadas.

Impuestas (las fijan órganos externos a la organización).

En el marco de la organización, la probabilidad de innovación se

incrementa a medida que la conjunción entre “recursos disponibles”,

“competencia profesional” y “motivación para la creatividad” es

apropiada:


5. Un modelo del proceso de cambio

Aunque las organizaciones se ven acosadas por muchas fuerzas que exigen

cambios, es importante admitir que también existen otros factores que actúan

para mantenerla en un estado de equilibrio. Las fuerzas que se oponen al

cambio son las que apoyan la estabilidad o el status quo. Para entenderlo

mejor, tomaremos en consideración el modelo de proceso de cambio de Kurt

Lewin.

5.1 Análisis del campo de fuerzas

Conforme a la teoría del “campo de fuerza” propuesta por Kurt Lewin, todo

comportamiento es resultado de un equilibrio entre las fuerzas de impulso y las

de restricción. Las primeras ejercen presión en una dirección y las segundas en

una dirección opuesta. El resultado es una conciliación de ambos grupos de

fuerzas antagónicas. Un incremento en las fuerzas impulsoras podría aumentar

el desempeño, pero también podría intensificar las fuerzas de restricción.

La tendencia natural, de casi todos nosotros, si queremos un cambio, consiste

en ejercer presión. Sin embargo, la tendencia igualmente natural del que la

recibe es reaccionar contra la presión. Las fuerzas impulsoras activan sus

propias fuerzas de restricción (enfoque sistémico).


El modelo de Lewin nos recuerda la necesidad de buscar las causas múltiples

del comportamiento y no una sola causa.

Los programas de cambio planeado tienen por objeto eliminar o debilitar las

fuerzas de restricción y crear o fortalecer las fuerzas impulsoras que existen en

las organizaciones.

5.2 Fuentes de resistencia

Las fuerzas restrictivas, que defienden una organización estable, son de

especial interés, puesto que representan fuentes potenciales de resistencia al

cambio planeado. Si los administradores pueden cambiar estas fuerzas o dirigir

sus intereses fundamentales, tienen una mejor oportunidad de efectuar

cualquier cambio planeado.


Estas fuerzas pueden agruparse en: la cultura organizacional; los intereses

individuales; las percepciones de metas o estrategias.

5.3 Cultura organizacional

Esta fuerza es tal vez, la más importante en la formación y mantenimiento de la

identidad de la organización. La cultura organizacional se refiere a las

creencias, valores, normas y actitudes que los integrantes comparten. La

cultura organizacional se puede comparar con un iceberg. En la superficie

están los aspectos evidentes o manifiestos como metas organizacionales,

tecnología, estructura, políticas y procedimientos. Debajo de la superficie se

ubican los aspectos informales, ocultos de la vida organizacional. Esto incluye

las percepciones, actitudes y sentimientos compartidos.

5.4 El iceberg organizacional


5.5 Intereses individuales

Si bien los miembros de una organización se identifican con ella, su interés

fundamental es para sí mismos. A cambio de hacer un buen trabajo espera un

pago adecuado, condiciones de trabajo satisfactorio, seguridad y cierto grado

de aprecio, poder y prestigio. Entonces, cualquier intento de cambio que

amenace su status quo, se vuelve una fuente de temor e incertidumbre. Estos

temores, crean barreras poderosas ante el cambio, en especial si las personas

que comparten los mismos miedos e intereses personales se unen.

5.6 Percepciones de metas o estrategias

Las metas y estrategias son muy poderosas para coordinar los esfuerzos de

cualquier organización. A veces, el personal de la organización no entiende la

necesidad de una nueva meta porque no tiene la misma información que tiene

la alta dirección.

En términos de la ventana de Johari cuando el resto de la organización no

conoce la información que maneja la alta dirección, se dice que hay

información oculta. Esto intensifica la fuerza de restricción en el sentido de

percepción de metas o estrategias. Los miembros de la organización no

comprenderán el por qué del cambio ya que carecen de la información que lo

justifica.


6. El proceso de cambio

Los individuos se enfrentan con dos grandes obstáculos para conseguir un

proceso de cambio eficaz. En primer lugar, no están dispuestos a modificar las

actitudes y conductas arraigadas desde mucho tiempo atrás. El segundo gran

obstáculo es que el cambio suele durar poco tiempo. Tras un breve período de

intentar hacer las cosas de forma diferente, los individuos a menudo vuelven a

sus patrones tradicionales de conducta.

Para superar éstos obstáculos Lewin elaboró un modelo secuencial de tres

pasos para el proceso de cambio. Este modelo básicamente requiere

“descongelar” el patrón actual de comportamiento, “cambiar” o crear un nuevo

patrón y luego “recongelar” o arraigar la nueva conducta.

Descongelar: Es hacer tan ostensible la necesidad del cambio que el individuo

o grupo la vea fácilmente y acepte.

Cambiar: El cambio implica designar un agente de cambio preparado, quien

guiará a los individuos a través del proceso. Durante este proceso, el agente de

cambio promoverá nuevos valores, actitudes y comportamientos mediante el

proceso de identificación e internalización. Los miembros de la organización

deben lograr identificarse con los valores, actitudes y comportamiento del

agente para luego internalizarlos una vez que noten su eficacia en el

desempeño.

Recongelar: Significa poner en su lugar el nuevo patrón conductual por medio

de los mecanismos de soporte o reforzamiento, de manera que se convierta en

la norma vigente.


7. Tipos de cambio planeado

Se puede cambiar una organización alterando:

· Su estructura (enfoque de cambio estructural).

· Su tecnología (enfoque de cambio tecnológico).

· La cultura (enfoque de cambio en las personas).

· Sus procesos (enfoque de cambio en las actividades).

· Combinación de estos cuatro (interdependencia de los cuatro enfoques).

7.1 Gráfico de velocidad de aplicación del cambio organizacional

Como ejemplo típico de este tipo de cambio gradual, podemos mencionar el

“kaizen” o mejora continua.

Los cambios urgentes o por “shock”, incluyen frecuentemente la Reingeniería

de Procesos.

8. El cambio no planeado

Durante los intercambios con el medio ambiente, el sistema es afectado por las

perturbaciones del contexto, no predecibles.


Estos eventos externos, en conjunción con los estados internos del sistema,

determinan distintas clases de efectos sobre las estructuras internas y los

modos de funcionamiento de la organización.

Algunas perturbaciones generan fluctuaciones internas momentáneas en el

comportamiento de ciertas variables críticas para la comunidad de la

organización. Estas variaciones pueden ser absorbidas por la acción de los

mecanismos de regulación del propio sistema, sin afectar la continuidad del

modo establecido de relaciones. Existen también otros eventos emanados del

entorno que por su naturaleza la organización no puede diluir, y sus efectos por

lo tanto se convierten en un conflicto incorporado a la vida organizacional, aún

cuando la perturbación como agente externo desaparezca. La reacción del

conjunto, que en apariencia resuelve la situación conflictiva, en realidad relega

el problema a un estado de latencia, hasta que una nueva perturbación la

exhibe o pone de manifiesto. Así, el reemplazo o la llegada de nuevos

participantes replantea conflictos que se creían superados en la relación entre

los roles organizacionales.

Los conflictos que surgen en el devenir de la organización pueden diluirse,

integrarse a las relaciones internas, desencadenar un estado de crisis o

también provocar una transformación estructural. Dicho estado, recibe el

calificativo de crisis cuando en la propia estructura vigente se encuentran los

mecanismos para solucionarlo, sin que ello signifique una transformación del

sistema.

Cuando las organizaciones crecen (cambian) sobrellevan algunas crisis

mediante el recurso de disipar en su medio ambiente parte de su desorden

interno. En este sentido, el desorden es aquello que el sistema regresa al

exterior porque su permanencia tiene un efecto desestabilizador. Un empleado

conflictivo, maquinaria defectuosa, productos y materiales obsoletos, productos

finales que no cumplen con los estándares de calidad, etc.


8.1 Los estados de crisis

El estado de crisis es un concepto que se aplica para describir una de las

fuentes del llamado cambio evolutivo o estable. En este caso, se sostiene que

las estructuras sufren desajustes transitorios, pero sus efectos son absorbidos

por el propio sistema.

El estado de crisis es una situación en la cual:

1) Existen relaciones antagónicas, de índole transitoria y localizada en ciertos

puntos de la organización.

2) Su existencia es conocida por los miembros de la organización, quienes

perciben la presencia de un conflicto cuya permanencia les afecta.

3) Es posible una división entre las manifestaciones del conflicto y las causas

más profundas que lo generan, de manera que resolver sus efectos no anula la

crisis.

4) La organización no puede mantener el conflicto por mucho tiempo, si éste se

sitúa más allá de los límites de tolerancia.

5) La crisis implica un debilitamiento de los mecanismos de control, hay una

pérdida transitoria de estabilidad por la incapacidad relativa de los controles

para mantener las condiciones anteriores.

Una vez presentadas las crisis es factible predecir su finalización, pero no la

manera en que sucederá. A priori se conoce sólo la probabilidad de ocurrencia,

pero no la forma que vaya a adoptar, ni la intensidad que presentará.

Como característica común las crisis muestran una defección temporaria o

debilitamiento de los mecanismos de regulación del sistema, que pierden

efectividad debido a los cambios en las condiciones internas.

En los sistemas activos, como las organizaciones sociales, no tiene sentido

hablar de crisis permanentes. Bajo la lógica de la autoorganización, siempre

habrá un momento de postcrisis, a partir del cual el sistema vuelve a operar

con cierto determinismo en sus acciones.


No son calificados como crisis los problemas de decisión instrumental, tácticos

y técnicos, tales como la falta de medios, la incomunicación entre sectores, o la

falta de conocimientos e información.

8.2 La noción de catástrofe

Cuando las crisis se realimentan y crecen, constituyen la primera fase de una

catástrofe o bien de un colapso no recuperable para la organización. Las

situaciones calificadas como catástrofes no implican juicios de valor,

calificaciones de mejor o peor, deseables o no. La cuestión en la catástrofe se

plantea en el plano de la supervivencia del conjunto. Se observa una súbita

aceleración, un salto en los tiempos y en el ritmo normal de los acontecimientos.

Para la explicación del comportamiento de las organizaciones en situaciones

de cambio no planeado se ha planteado la posibilidad de distinguir entre las

estructuras conservadoras y las innovadoras. Las estructuras conservadoras

permiten absorber las fluctuaciones internas y mantener las relaciones

preexistentes en el sistema. Las estructuras innovadoras se asocian con las

condiciones de catástrofe en un ambiente de transformación de los modos de

funcionamiento. De una u otra manera la identidad del sistema no se modifica y

también se mantienen las dimensiones que caracterizan el espacio en que

existe la organización.

Conclusión: Las crisis comprometen a ciertos subsistemas de la organización,

rara vez a ella como un todo. Las catástrofes, en cambio, sobrevienen frente a

perturbaciones de orden superior, es decir, afectan a la organización toda,

desde una perspectiva global.

8.3 La situación de colapso

En los procesos de cambio no planeado, el tiempo de reacción es determinante

de la capacidad de adaptación del sistema. Esta capacidad debe enfrentarse

con el tiempo de producción de la perturbación externa. Existen casos en

donde se pierde la continuidad, es decir, se produce un colapso no recuperable.


Son situaciones en las que la perturbación tiene una magnitud sustancial frente

al funcionamiento estable del sistema y se desarrolla en un lapso tan corto en

relación con el ciclo de reacción del sistema que éste no llega a hacerse

inestable y simplemente estalla.

Un ejemplo de esta situación lo constituyen las organizaciones productoras de

equipos de computación en países menos desarrollados, cuando se levantan

las restricciones de importación. La velocidad de desarrollo de nuevos modelos

es mayor en los países industrializados y ello lleva a la desaparición de las

empresas productoras locales, aún cuando éstas dispongan de protección

arancelaria.

Frente a las catástrofes (y junto con ella al colapso no recuperable) se ve

comprometida toda la organización; ningún área puede permanecer ajena a

ellas. Frente a una catástrofe la organización enfrenta un punto de bifurcación.

No hay una solución claramente preferible a las demás.

9. Creatividad e innovación

9.1 El manejo de la creatividad e innovación

Muchos escritores definen la creatividad como la generación de una nueva idea,

e innovación como el traslado de esta idea a los hechos, es decir, su aplicación.

La organización que no es creativa e innovadora, no sobrevivirá. Por eso, cada

vez más organizaciones buscan los medios para alentar y fomentar la

creatividad y la innovación tanto en el nivel individual como en la organización.

9.2 Creatividad individual

Los individuos difieren en su capacidad para ser creativos. Los que poseen

este don en alto grado tienden a ser más originales que las personas menos

creativas. Las personas creativas también suelen ser más flexibles: pueden y

están dispuestas a cambiar de enfoque cuando abordan un problema, prefieren

la complejidad a la simplicidad y tienden a ser más independientes que las


personas menos creativas. También tienden a cuestionar la autoridad y a

desobedecer órdenes que no tienen sentido para ellas. Trabajan largas horas y

muy duro en aquello que les intriga y están más motivadas por problemas

interesantes que por el premio material.

9.3 Creatividad e innovación en la organización

También las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos

productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes.

El proceso creativo en la organización consta de tres pasos:

1) Generación de ideas: esta etapa se basa en el flujo de personas e

información entre la empresa y su ambiente. Los consultores y expertos

externos son una fuente importante de información para los administradores,

pues a menudo están enterados de nuevos productos, procesos o adelantos en

los servicios de su área de especialidad. También las personas que se

incorporan a la organización pueden conocer o proponer otros enfoques o

maneras de hacer las cosas. Entre los miembros regulares de la organización,

existe una valiosa fuente de nuevas ideas ya que ellos están en contacto

constante con información fuera de su ambiente inmediato de trabajo.

2) Desarrollo de ideas: el desarrollo de ideas depende de la cultura

organizacional y de los procesos internos. Las características, valores y

procesos de la organización pueden apoyar o inhibir el desarrollo y uso de

ideas creativas. La estructura organizacional también desempeña un papel

importante. Las organizaciones rígidamente estructuradas, a menudo

impedirán que las personas capaces de ayudar se enteren de la existencia de

un problema. Al poner barreras a la comunicación, impiden además que las

soluciones lleguen a los administradores que las necesitan.


3) Implantación: esta etapa consta de los mismos pasos que llevan a una

solución o invención del mercado. Esos pasos incluyen ingeniería, producción

de herramientas, fabricación, pruebas de mercado y promoción.

9.4 Establecimiento de un clima propicio para la creatividad y la innovación en

las organizaciones

La creatividad se estimula más en una atmósfera de tolerancia, que aliente la

exploración de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. Tal atmósfera es

difícil de aceptar para muchos administradores. Pueden sentirse incómodos

ante el proceso continuo del cambio, que constituye un aspecto imprescindible

de la creatividad.

Para que la innovación tenga éxito, se requiere un alto grado de integración

entre las unidades de la organización.

Las organizaciones que tienen una estructura demasiado rígida pueden tener

problemas para integrar sus actividades. En cambio, se ha demostrado que

una comunicación constante en la organización tiene efectos positivos en la

innovación.

9.5 Elementos presentes en la creatividad

Combinar

Reemplazar

Eliminar

Adaptar

Tormenta de ideas

Interrogar

Visión

Invertir

Disminuir

Analogías

Desplazar


10. La innovación no lineal

La “era del progreso” llegó a su madurez de la mano del desarrollo industrial.

Cumplió sus promesas de avances científicos y materiales, pero se cobró su

precio: guerras más crueles, deterioro del medio ambiente, adictos al trabajo,

inequitativa distribución de la riqueza. El nuevo siglo se enfrenta a la “era de la

revolución”, que viene acompañada de un fenómeno inédito: el cambio abrupto

y discontinuo, generador de innumerables oportunidades, pero muy fugaces.

Aprovecharlas exigirá modelos de negocios esencialmente innovadores. La

batalla se librará entre la jerarquía de la experiencia y la fuerza de la

imaginación.

Este escenario, planteará la lucha entre las compañías que se consideran

“titulares” de sus mercados, y las recién llegadas con estrategias

revolucionarias. La vieja guardia versus la vanguardia. ¿Qué bando creará la

nueva riqueza?

10.1 La innovación “no lineal”

La señal de logro en la era industrial fue la noción de mejora continua. Y sigue

siendo la religión de la mayoría de los managers. Su primera encarnación fue el

“management científico” de Frederik Taylor. Taylor es el padrino espiritual de

cada gerente y consultor que alguna vez quiso describir, medir y mejorar un

proceso de negocios.

El aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento son primos

hermanos de la mejora continua. Tienen mucho más que ver con la meta de

ser “el mejor” que con la de ser “diferente”. El logro decisivo de la era del

progreso fue convertir el conocimiento en un bien homogéneo, un “commodity”.

Sin embargo, en la era de la revolución no es el simple conocimiento lo que

producirá nueva riqueza, sino la perspicacia, por cuanto implica agudeza de

ingenio, que permita detectar oportunidades para la innovación discontinua.

En un mundo no lineal, sólo las ideas no lineales crearán nueva riqueza.


La mejora continua es un concepto de la era industrial y, si bien es mejor que

nada, su valor es marginal en esta nueva era. La innovación radical es la única

manera de escapar a la despiadada hipercompetencia, que ha derrumbado los

márgenes de ganancias, industria tras industria. La innovación no lineal exige

que una compañía se libere de ataduras e imagine soluciones absolutamente

nuevas para las necesidades de los clientes.

El desafío no es crecer versus recortar. El crecimiento no es el antídoto para

reducir costos; uno no excluye al otro. En la actualidad, la verdadera cuestión

es la innovación no lineal, ya se trate del desafío de empezar a crecer a gran

velocidad o de eliminar una gran porción de costos.

Las compañías que están tratando de aumentar sus ingresos o reducir costos

con un enfoque de “línea recta” pronto advertirán la “brecha de innovación” que

las separa de competidores que pudieron romper las convenciones y lograron

grandes cambios. Cada vez, el mundo está más dividido en dos tipos de

organizaciones: las que no van más allá de la mejora continua y las que han

dado el salto a la innovación no lineal.

11. Conclusión

11.1 Las organizaciones y el cambio

Más allá de las diversas posturas o interpretaciones que existan con respecto

al cambio y la innovación, creemos que en definitiva el mensaje que se intenta

transmitir es el siguiente:

La organización vista como un sistema tiene dos características

importantísimas y determinantes: es un sistema abierto, porque se

interrelaciona con el entorno o contexto en el cual está inmersa, y es un

sistema social porque está formada por personas.

Si las personas cambian, los entornos también. Y las organizaciones están

inmersas en dicho entorno, por lo tanto deberán adaptarse y readaptarse a los


cambios que se susciten, para sobrevivir, mejorar y crecer.

El cambio es inevitable en las organizaciones que pretenden seguir en juego.

En un contexto turbulento como el actual nadie puede sentirse fuerte por lo que

es. La única fortaleza posible es la que proviene de ser capaz de responder, de

anticiparse y de poder dejar de ser lo que se es para ser lo que sea necesario.

En este mundo cambiante, tanto las organizaciones como las personas

debemos aprender a bailar “la danza del cambio”.

12. Anexos

En estos anexos se citarán diferentes opiniones de autores muy importantes,

quienes expresan sus interpretaciones sobre la teoría del cambio y su

aplicación.

12.1 Al ritmo del cambio (entrevista a Fred Kofman *)

Urgidos por la demanda de mayor productividad, innovación, flexibilidad y

resultados concretos, los líderes hacen esfuerzos para aumentar la efectividad

de sus organizaciones.

Pero suelen olvidar dos cosas: que muchos de los problemas que enfrentan

son humanos, y que la transformación debe empezar en ellos.

Kofman, -enrolado en la corriente liderada por Peter Senge, autor de libros

como “La Quinta Disciplina” y “La Danza del Cambio”-, explica los motivos que

hacen de la transformación personal el cambio más efectivo para lograr el

cambio organizacional, y aporta pistas para entender por qué las compañías

que se concentran en el aprendizaje continuo y apuntan a la excelencia de su

personal logran mayor calidad, productividad y flexibilidad, condiciones que les

permiten disfrutar de excepcionales niveles de crecimiento y rentabilidad.

En sus artículos, usted enfatiza la necesidad de que los líderes, al encarar un

proceso de transformación de sus empresas, simultáneamente se involucren


en un cambio personal. ¿Acaso no creen que es una condición ineludible?

En realidad, muchas veces se consideran “agentes de cambio” individuos que

van a cambiar a los demás. Pero este concepto tiene un componente de

manipulación peligroso. Implica suponer que uno lo sabe todo, y que el resto de

las personas tiene que aprender. El líder debe cambiar “con” la gente, y ser un

catalizador del cambio: no el que revuelve la mezcla, sino una sustancia más.

Alguien que baila la danza del cambio con los demás.

¿Qué criterio hay que adoptar cuando se encara un cambio organizacional?

Como punto de partida, tener en cuenta que este tipo de cambio no sólo

involucra a los procesos técnicos, sino también a los vinculados con la

conducta de las personas. Y después, considerar a las personas como un todo,

sin dejar de lado ninguno de los aspectos que las caracterizan.

El ser humano es una totalidad que, como cualquier otra, puede ser dividida en

partes (visión sistémica).

El método analítico, por ejemplo, toma un todo y lo separa en sus componentes

a fin de poder entender el comportamiento de cada uno de ellos, captar las

relaciones y tener más poder operativo para resolver problemas o mejorar la

eficiencia del conjunto. Pero después del análisis llega el momento de la

síntesis, por cuanto es necesario volver a reunir los componentes para

entender el todo.

El problema es que a veces nos olvidamos de sintetizar. Separamos las cosas

en sus componentes, nos enfocamos en algunos, pero no reconstruimos el

todo. En el ambiente de las empresas es muy fácil caer en esa trampa.

¿Por qué motivo?

Para los negocios es importante la parte productiva y racional de las personas,

razón por la cual es entendible que los esfuerzos se concentren en ella, con el

objetivo de hacerla más eficiente. Pero sí el proceso concluye ahí, falta la

síntesis: el todo no se vuelve a construir, y es imprescindible hacerlo para ver

cómo funciona en la realidad.


Muchas veces me piden que “entrene” a la gente; yo respondo que se entrena

a los perros. El entrenamiento es muy distinto de la educación. Educar significa

sacar a la luz lo mejor que las personas tienen en su interior.

Usted habla de trabajar con integridad. ¿A qué se refiere precisamente?

Honrar los compromisos asumidos, no prometer si no se va a cumplir. Y,

cuando uno advierte que le será imposible cumplir lo que ha prometido,

anunciarlo de inmediato, negociar con el acreedor para minimizar los daños

que le podamos ocasionar, y recomprometernos a cumplir en el futuro.

¿Cuál es el mensaje que en definitiva, usted intenta transmitir?

La idea es que los líderes de hoy comprendan que en un mundo de negocios

crecientemente complejo, las habilidades técnicas no bastan para alcanzar el

éxito. Cada vez más, hacen falta competencias que aumenten la efectividad,

faciliten el trabajo en equipo y mejoren los estilos de conducción.

Para desarrollarlas, el foco debe ponerse en los procesos humanos -como la

comunicación, resolución creativa de conflictos, la coordinación de acciones, el

liderazgo- y encarar el aprendizaje con un criterio globalizador, que no soslaye

las emociones.

Si la meta es la transformación de la organización, ninguno de sus integrantes

debe permanecer ajeno a ese proceso. La “danza del cambio” exige la

participación de todos.

Fred Kofman es doctor en Economía (Universidad de California, en Berkeley).

Fue profesor en la escuela de negocios Sloan, del MIT, y dictó clases de

pensamiento sistémico, junto con Peter Senge, en el Organizacional Learning

Centre.

Entre sus clientes se encuentran empresas de la talla de Shell, Chrysler,

General Motors, Philips, entre otros. Escribió numerosos artículos que

aparecieron en publicaciones especializadas de los Estados Unidos, Europa y

América Latina.


12.2 Un cambio de código (por Michael Beer y Nitin Nohria)

La nueva economía introdujo grandes oportunidades de negocios, pero

también gran confusión. El hecho es, que aproximadamente el 70% de las

iniciativas de cambio fracasa; casi todos estos fracasos se deben a que, en el

apuro por transformar sus organizaciones, los gerentes quedan sumergidos en

una maraña de proyectos. Hipnotizados por todo lo que leyeron sobre la

necesidad de que las compañías se transformen, lo que hay que tratar de

conseguir y cómo conviene encarar el cambio, terminan perdiendo el foco.

El resultado es que los esfuerzos salen muy caros, tanto en términos humanos

como económicos. Para mejorar las probabilidades de éxito, es imperativo que

los ejecutivos entiendan mucho mejor la naturaleza y el proceso del cambio

corporativo. Pero ni siquiera esto es suficiente. Los líderes también tienen que

descifrar el código del cambio.

Hace más de 40 años que se ha venido estudiando la naturaleza del cambio

corporativo. Y esa extensa investigación sugiere que hay dos arquetipos, o

teorías, que se basan en puntos de vista muy diferentes de los ejecutivos

senior sobre el por qué y el cómo del cambio.

La teoría E es la del cambio basado en el valor económico.

La teoría O, la del cambio basado en la capacidad organizacional.

Ambos modelos son válidos. Cada teoría permite alcanzar algunas de las

metas, pero las dos tienen sus costos, a veces inesperados.

12.2.1 La teoría E

Según este enfoque “duro”, la única medición legítima del éxito corporativo es

el valor para el accionista. Por lo general, el cambio involucra utilización en

profundo de incentivos económicos, suspensiones y despidos del personal,

achicamiento y reestructuración.


12.2.2 La teoría O

Quienes toman acción alineados con esta teoría consideran que concentrarse

exclusivamente en el precio de las acciones podría perjudicar a sus

organizaciones.

Con un enfoque “blando”, se proponen desarrollar la cultura corporativa y las

capacidades humanas a través del aprendizaje individual y organizacional, para

hacer cambios, obtener feedback, reflexionar y realizar nuevos cambios. Como

lo hizo Hewlett-Packard tras la caída de su rendimiento en los años ´80, hoy en

día las empresas norteamericanas suelen adoptar estrategias O, y ofrecer a

sus empleados contratos fuertes, duraderos y basados emocionalmente en el

compromiso.

También las empresas asiáticas y europeas adjudican alto valor al compromiso

de su personal, pero pocas de ellas suscriben a una sola teoría. La mayoría

emplea una combinación de ambas. Este impulso por combinar las estrategias

es direccionalmente correcto, pero las teorías E y O son tan diferentes que

resulta difícil manejarlas en forma simultánea, aunque es cada vez más

necesario.

Las compañías que combinan eficazmente ambos enfoques quedan en

condiciones de cosechar excelentes resultados en términos de rentabilidad y

productividad.

12.2.3 Teorías comparadas

Todas las transformaciones corporativas pueden ser comparadas en las seis

dimensiones que figuran en este cuadro, en el que se indican las diferencias

entre los arquetipos E y O, y se hace referencia a cómo resultaría una

estrategia integrada.

Dimensiones del cambio Teoría E Teoría O E y O combinadas

Objetivos Maximizar el valor para los accionistas Desarrollar capacidades


organizacionales Aceptar explícitamente la paradoja entre valor económico y

capacidad organizacional

Liderazgo Administrar el cambio desde arriba hacia abajo Alentar la

participación desde los niveles inferiores Establecer la dirección desde arriba y

comprometer a la gente de abajo

Foco Enfatizar en la estructura y los sistemas Desarrollar la cultura corporativa

Focalizar simultáneamente en lo “duro” (estructuras) y lo “blando” (cultura)

Proceso Planificar y establecer programas Experimentar y evolucionar

Planificar para la espontaneidad

Sistema de recompensas Motivar a través de incentivos financieros Motivar a

través del compromiso (usar salario como un intercambio justo) Usar incentivos

para reforzar el cambio, pero sin guiarlo

Uso de consultores Analizan los problemas y configuran soluciones Apoyan al

management para que éste diseñe sus propias soluciones Los consultores son

recursos expertos que abren puertas a toda la organización

Dimensiones del

cambio Teoría E Teoría O

E y O

combinadas

Objetivos

Maximizar el valor

para los

accionistas

Desarrollar

capacidades

organizacionales

Aceptar

explícitamente la

paradoja entre

valor económico y

capacidad

organizacional

Liderazgo

Administrar el

cambio desde

arriba hacia abajo

Alentar la

participación

desde los niveles

inferiores

Establecer la

dirección desde

arriba y

comprometer a la

gente de abajo


Foco

Enfatizar en la

estructura y los

sistemas

Desarrollar la

cultura corporativa

Focalizar

simultáneamente

en lo “duro”

(estructuras) y lo

“blando” (cultura)

Proceso

Planificar y

establecer

programas

Experimentar y

evolucionar

Planificar para la

espontaneidad

Sistema de

recompensas

Motivar a través

de incentivos

financieros

Motivar a través

del compromiso

(usar salario como

un intercambio

justo)

Usar incentivos

para reforzar el

cambio, pero sin

guiarlo

Uso de

consultores

Analizan los

problemas y

configuran

soluciones

Apoyan al

management para

que éste diseñe

sus propias

soluciones

Los consultores

son recursos

expertos que

abren puertas a

toda la

organización

12.2.4 Teorías de cambio en la nueva economía

Así como hay dos maneras de cambiar, también hay dos clases de

empresarios. Un grupo suscribe a la ideología de la teoría E.

Estos emprendedores ponen énfasis en formular una estrategia, la estructura y

los sistemas de la organización de modo tal de construir una presencia rápida y

fuerte en el mercado. Por lo general se trata de líderes hábiles que manejan el

timón con estilo duro, desde arriba hacia abajo. El objetivo es volverse

rápidamente ricos.


Otros emprendedores se manejan con una ideología más afín a la teoría O,

orientada a construir una institución. La acumulación de riqueza les resulta

importante pero secundaria respecto de la creación de una compañía basada

en un conjunto de valores profundamente compartidos y con una fuerte cultura.

El objetivo de estos empresarios es marcar una diferenciación y no sólo ganar

dinero.

Ambos tipos de emprendedores deben encontrar la manera de aprovechar las

cualidades de las teorías E y O, como lo hacen las grandes compañías.

* Michael Beer, profesor en Harvard Business School. Autor de numerosos

libros y artículos. También consultor de prestigiosas empresas. El coautor Nitin

Nohria, estudió en Bombay, MIT y Harvard. Autor de numerosos libros.

Profesor de Harvard Business School y London Business School.

12.3 Liderar el cambio (por John Kotter)

Los ocho pasos de un líder para transformar la organización:

1) Despertar una sensación de urgencia. Examinar las realidades del mercado

y de la competencia. Identificar y debatir las crisis, las posibles crisis o las

grandes oportunidades.

2) Crear un poderoso equipo conductor. Reunir un grupo con suficiente poder

para liderar el esfuerzo de cambio. Estimular al grupo para que

trabaje en equipo.

3) Formular una visión. Formular una visión que ayude a dirigir el esfuerzo de

cambio. Desarrollar estrategias para alcanzar esa visión.

4) Comunicar la visión. Utilizar todas las maneras posibles para transmitir la

nueva visión y las estrategias. Enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo.

5) Formar a otros para que actúen conforme a la visión. Eliminar los obstáculos

para el cambio. Cambiar los sistemas o estructuras que socaven la visión.

Estimular la toma de riesgos y las ideas, actos y actividades no tradicionales.

6) Preparar y ocasionar avances intermedios. Preparar la ocurrencia de


mejoras visibles de rendimiento. Producir esas mejoras. Recompensar a los

empleados involucrados en las mejoras.

7) Consolidar las mejoras y producir todavía más cambio. Servirse de la

creatividad en aumento para cambiar estructuras y políticas que no encajen en

la visión. Contratar, ascender y formar empleados que puedan implementar la

visión. Reforzar el proceso con nuevos proyectos y temas y nuevos agentes de

cambio.

8) Institucionalizar (anclar) los nuevos enfoques. Establecer la relación entre las

nuevas conductas y los éxitos corporativos. Desarrollar los medios para

asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión de los mandos actuales.

* John Kotter es ampliamente reconocido como la primera autoridad mundial en

el campo del liderazgo. Es titular de la Cátedra de Liderazgo Konosuke

Matsushita de la Harvard Business School y conferencista habitual en

congresos de alta dirección en todo el mundo.

12.4 Cómo crear una empresa innovadora (por Tom Peters *)

Como último aporte de autores distinguidos, vamos a presentar la respuesta

que brindó Tom Peters a una pregunta hecha en una entrevista, del diario La

Nación, publicada el 2 de octubre de 2005.

¿Cuáles son los elementos clave para reinventar una empresa?

Antes quiero resaltar que la cultura argentina, más que la americana, tiende a

ser jerárquica y esas organizaciones no van a sobrevivir por la velocidad con la

que cambian los negocios. Se necesitan estructuras que lidien con los cambios

más rápidamente, eso por un lado. Por el otro lado, el camino del éxito para la

Argentina y todos los países vendrá más que nunca por el lado de la

innovación, porque ya hay productores como China que dominan el tema de los

precios. Las empresas que hicieron de la innovación una segunda prioridad van

a perder, como es el caso de General Electric.

En lo que hace a los elementos, se necesita inversión y un sistema educativo

que fomente la creatividad. La innovación está movida por las personas


creativas de la organización y hay que darle más libertad a la gente para que

aplique esa creatividad.

* Tom Peters está considerado como uno de los organizadores de la Nueva

Economía, gurú de los gurús de la gestión, y, por sus leyes poco

convencionales, se le describe como el mejor amigo y peor pesadilla de los

negocios. Después del gran éxito de In Search of Excellence en 1982 –uno de

los tres mejores libros de negocios del siglo según NPR-, Peters ha seguido

escribiendo bestsellers: Passion for Excellence, Liberation Management

(aclamado como el libro de la década de los 90 sobre gestión) y Circle of

Innovation, entre otros.

12.5 Una frase final "Si un minuto basta para morir, debe bastar para cambiar".

Émile Chartier


13. Bibliografía

13.1 Artículos de revistas

- Al ritmo del cambio; Revista Gestión, Vol. 6, Nº 2, Marzo-Abril 2001, Pags.

149 a 152.

- La innovación no lineal; Revista Gestión, Vol. 5, Nº 5, Septiembre-Octubre

2000, Pags. 78 a 80.

- Su misión es cambiar; Revista Gestión, Vol. 6, Nº 1, Enero-Febrero 2001,

Pags. 161 a 171.

- Un cambio de código; Revista Gestión, Vol. 6, Nº 1, Enero-Febrero 2001,

Pags. 15 a 18.

13.2 Libros

- Administración; teoría y práctica; James Stoner; Editorial Prentice Hall;

-Administración y estrategia; Jorge Hermida, Eduardo Kastika y Roberto Serra;

Editorial Norma; Cap. 15.

- Cómo administrar el cambio en la organización; David Hussey; Panorama.

- El circulo de la innovación; Tom Peters; Editorial Deusto.

- Herramientas para la creatividad; H. James Harrington; Mc Graw Hill.

- Identidad de las organizaciones; Jorge Etkin; Editorial Paidós; Cap. 6.

- La danza del cambio; Peter Senge; Editorial Granica.

- La quinta disciplina; Peter Senge; Editorial Granica.

- Managing in turbulent times; Peter Drucker; Pan Business / Management.

- ¿Qué hacen los líderes?; John P. Kotter; Gestión 2000.

- ¿Quién se ha llevado mi queso?; Spencer Johnson; Editorial Urano


CAPITULO III

INNOVACIÓN Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

ANEXOS

(MATERIAL DE ESTUDIO)


ANEXO Nº 01

“¿Por qué cambias?”

Fuente: Idalberto Chiavenato “Administración en los nuevos tiempos”

¿POR QUÉ CAMBIAS? Productos, tecnologías, procesos, principios, programas, políticas, procedimientos e incluso personas atraviesan diversas fases en su ciclo de vida. Las organizaciones también. Las etapas del ciclo de vida son cuatro: introductoria, de crecimiento, madurez y declinación. ¿Por qué las organizaciones, las tecnologías y los productos que aparecen tienen un periodo de crecimiento, otro de madurez y otro en que desparecen del mapa? Porque las exigencias del ambiente cambian y demandan cambio en las organizaciones, las tecnologías y los productos. El cambio actúa para prolongar cada una de las fases del ciclo de vida, sea para acelerar la etapa introductoria, incrementar la fase de crecimiento, prolongar la fase de madurez o aplazar la fase de declinación. La viabilidad de las organizaciones requiere periodos de cambio para colocarlas en una nueva posición y periodos de estabilidad para aprovechar las ventajas de esa posición.


ANEXO Nº 02

Proceso de cambio


PROCESO DE CAMBIO Heráclito, filosofo sofista griego que vivió cerca del año 600 a.C., afirmaba que el mundo se caracteriza por el cambio. Todo cambia, afirmaba. El río que observamos cambia en cada momento pues sus aguas nunca son las mismas. Según Heráclito, la única constante del mundo en que vivimos es el cambio. Todos los seres vivos nacen, crecen y mueren, e una constante e ininterrumpida serie de cambios.

Demanda

Etapa Etapa Etapa de Etapa de Introductoria Crecimiento Madurez Declinación

Tiempo

Etapas del ciclo de vida Desde el punto de vistas humano, el cambio es consecuencia del aprendizaje y representa una transformación, una variación, una sustitución de las características de una organización en su conjunto o en alguna parte de ella.


ANEXO Nº 03

Concepto de cambio


CONCEPTO DE CAMBIO Cambio significa pasar de un estado a otro. Es la transición de una situación a otra. El cambio implica transformación, perturbación, interrupción y ruptura, que depende de su intensidad. El cambio esta e todas partes: en las organizaciones, en las ciudades, en los países, en los hábitos de las personas, en los productos y los servicios, en el tiempo y en el clima.


ANEXO Nº 04

Proceso de cambio


PROCESO DE CAMBIO Kurt Lewin acertó al retratar el proceso de cambio como una secuencia de tres etapas distintas: 1. Descongelamiento del patrón actual del comportamiento: Etapa inicial en

que se descongelen, abandonan y desaparecen las ideas y practicas antiguas. Ocurre cuando la necesidad de cambio es tan obvia que la persona, el grupo o la organización pueden entenderla y aceptarla con rapidez para que pueda ocurrir. Si no hubiese Descongelamiento, la tendencia seria el retorno al patrono habitual del comportamiento. Descongelar significa que las ideas y las prácticas antiguas se derriten y se desaparecen para ser sustituidas por otras nuevas que se deben aprender.

2. Cambio: Etapa en que se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas practicas. Ocurren cuando se descubre y adoptan nuevas actitudes, valores y comportamientos. Un agente de cambio pueden conducir personas, grupos o toda la organización a través del proceso. Durante este, el agente de cambio debe promover nuevos valores, actitudes y comportamientos a través de procesos de identificación e interiorización. Esto significa que los miembros de la organización se deben identificar con los valores, actitudes y comportamiento del agente de cambio, para interiorizarlos, si perciben su eficacia en su desempeño. Identificación es el proceso mediante el cual las personas desarrollan nuevos patrones de comportamiento después de haber logrado algún mejoramiento con ellos. Interiorización es el proceso mediante el cual las personas desarrollan nuevas actitudes, para adoptarlas en su patrón normal de comportamiento. En otros términos, las personas adoptan nuevos comportamientos útiles durante determinado periodo. El cambio es la fase en que se aprenden nuevas ideas y practicas, de modo que las personas piensan y trabajan de una manera nueva.

3. Congelamiento: Etapa final en que las nuevas ideas y practicas se incorporan definidamente al comportamiento. Es la incorporación de un nuevo patrón de comportamiento de modo que se convierta en la nueva norma. Recongelamiento significa que lo aprendido se integro a la práctica actual y pasa a ser la nueva manera de hacer el trabajo. Conocer solo lanuela practica no es suficiente, pues la incorporación al comportamiento (soporte) y la practica exitosa (refuerzo positivo) son el objetivo final de la etapa de Recongelamiento. Las recompensas individuales recibidas como resultado del desempeño del nuevo comportamiento son útiles en el Recongelamiento.


ANEXO Nº 05

Proceso de cambio (Según Lewin)

Fuente: Kurt Lewin “Frontiers in Group Dynamics”

Descongelamiento Cambio Recongelamiento

Se derriten, se

abandonan y se

desprenden las

ideas y prácticas

antiguas

Se ejercitan y

aprenden ideas y

prácticas nuevas

Se incorporan al

comportamiento

ideas y prácticas

nuevas

Identificación Interiorización Soporte Refuerzo


ANEXO Nº 06

Agente de cambio

Fuente: Idalberto Chiavenato “Os Novos Paradigmas”

Agente de cambio es la persona (de adentro o fuera de la organización) que conduce o guía el proceso de cambio en una situación organizacional. Puede ser un miembro de la organización o un consultor externo. En general, el consultor externo ofrece habilidades especializadas y no permanece absorbido por las responsabilidades operacionales y cotidianas, por ser un elemento externo, puede tener mas influencia y prestigio que un elemento interno; además, no representa ningún interés personal en la organización. Así, el agente de cambio representa el papel de iniciador del cambio y ayuda a que se ponga en práctica. El administrador se está convirtiendo en un poderoso agente de cambio en las organizaciones. Su nuevo papel exige el aprendizaje de nuevas habilidades.


ANEXO Nº 07

Papeles de Administrador como Agente de Cambio

Fuente: Idalberto Chiavenato “Os Novos Paradigmas”

Etapa del

cambio

Tarea del

administrador

Acciones del

administrador

Descongelamiento

Crear un sentimiento de

necesidad de cambio

Establecer buenas relaciones con

las personas involucradas.

Ayudar a las personas a percibir

que los comportamientos actuales

son ineficaces.

Minimizar las resistencias a los

cambios.

Cambio

Implementar el cambio

Identificar nuevos y mas eficaces

medios de comportamiento.

Escoger los cambios adecuados en

las tareas, personas, cultura,

tecnología o estructura

organizacional.

Actuar para poner en practica esos

cambios.

Recongelamiento

Estabilizar el cambio

Crear aceptación y continuidad de

los nuevos comportamientos.

Proporcionar todo el apoyo

necesario a las personas.

Utilizar recompensas efectivas para

el desempeño y el refuerzo positivo.


ANEXO Nº 08

Campo de Fuerzas

Fuente: Kurt Lewin “Frontiers in group Dynamics”

CAMPO DE FUERZAS Lewin destaca que los intensos de cambio generalmente se desarrollan en un campo de fuerzas dinámico que actúa en varios sentidos como se observa en la figura 5.4. por una parte, están las fuerzas positivas de apoyo y soporte de cambio y, por otra, las fuerzas negativas de oposición y resistencia al cambio. En toda organización existe un equilibrio dinámico de fuerzas positivas que apoyan y soportan el cambio y de fuerzas negativas que o restringen y lo impiden. El sistema funciona dentro de un estado de relativo equilibrio, que se denomina estacionario. Este equilibrio se rompe cuando se introduce algún intento de cambio, y experimenta presiones positivas (de apoyo y soporte) y negativas (de oposición y resistencia) que crean un campo de fuerzas. Cuando las fuerzas positivas son mayores que las negativas, el intento de cambio tiene éxito, y ocurre efectivamente, cuando las fuerzas negativas son mayores que las fuerzas positivas, el intento de cambio no tiene éxito y prevalece la vieja situación. El cambio solo ocurrirá cuando aumentan las fuerzas de apoyo y soporte o cuando se reducen las fuerzas de resistencia y de oposición. En realidad, ambas deben ser influenciadas. La idea es contribuir a que se acepte el cambio y por consiguiente, se integre a las nuevas practicas.


ANEXO Nº 09

Fuerzas que actúan en el proceso de cambio


Intento de cambio exitoso

Intento Cambio sin éxito

Vieja

situación

Fuerzas positivas

(apoyo y soporte)

Las fuerzas positivas frente

al cambio son mayores que

las fuerzas negativas

Las fuerzas negativas

frente al cambio son

mayores que las fuerzas

positivas

Fuerzas negativas

(oposición y resistencia)

Nueva

situación

Vieja

situación


ANEXO Nº 10

Fuerzas negativas y positivas del proceso de cambio


Fuerzas Positivas (de apoyo y soporte)

Fuerzas Negativas (de oposición y resistencia)

Necesidades de los clientes acomodación de lo empleados

Oportunidades de mercado Hábitos y costumbres de la organización

Nuevas tecnologías mas sofisticadas

Dificultades de aprender nuevas técnicas

Competencia feroz Miopía y falta de percepción del ambiente

Nuevas exigencias sociales y culturales

Viejos paradigmas culturales

Culturas organizaciones adaptables

Culturas organizacionales conservadoras


ANEXO Nº 11

Cambios organizacionales

Fuente: Idalberto Chiavenato “Administración en los Nuevos Tiempos”

CAMBIOS ORGANIZACIONALES Los cambios organizacionales pueden ocurrir en varias dimensiones y a diversas velocidades. Pueden ser restringidos y específicos (por ejemplo, en un órgano, como una división o un departamento) o amplios y genéricos (incluyen la totalidad de la organización). También pueden ser lentos, progresivos e incrementales o rápidos, decisivos y radicales. Todo depende de la situación de la organización y de las circunstancias que la rodean y en especial, de la percepción de la urgencia y la viabilidad del cambio. Muchas veces los administradores no perciben la necesidad de cambio o, cuando la perciben, no sienten que es urgente (si hay prisa) ni reconocen su viabilidad (si es posible y asequible). Así el cambio depende mucho de la manera como administradores y personas involucradas sienten y perciben la necesidad, urgencia y viabilidad de aquel. La velocidad del cambio organizacional esta determinada por la percepción de la urgencia del cambio por parte de los administradores. El cambio lento, continuo e incremental generalmente es el camino seguido por los programas de mejoramiento continuo y de calidad total que reciben diversos nombres. Es el cambio indicado para las organizaciones que pretenden mejorar su desempeño de manera suave y persistente, sin prisa y de manera integrada y democrática, involucrando a todas las personas en muchas actividades de cambio. Por otra parte, el cambio rápido, total y radical es el camino seguido por la reingeniería. Es el cambio indicado por organizaciones que tienen mucha prisa y urgencia de cambiar y que deben modificar por completo sus rumbos mediante programas de cambio de mayor efecto. En este caso, la supervivencia de la organización casi siempre está en juego.


Necesidad

percibida de

cambio

ANEXO Nº 12

Impulso al cambio


Descongelamiento

Percepción de la urgencia del

cambio

Percepción de la viabilidad del

cambio

Impulso al cambio

Cambio continuo

e incremental

Cambio radical y

total

Débil

Fuerte


ANEXO Nº 13

Clases de cambios organizacionales

Fuente: Harold J. Heavt “Applied organizacional change in industry, technical and

human approaches” Existen cuatro clases de cambios organizacionales: Cambios en la estructura organizacional: Afectan la estructura organizacional, los órganos (divisiones, departamentos y secciones, que son fundidos, creados, eliminados o mercerizados a través de nuevos socios), las redes de información internas y externas, los niveles jerárquicos (que generalmente se reducen para horizontalizar las comunicaciones), etc. Además, los cambios estructurales también implican modificaciones en el esquema de diferenciación e integración existente. Cambios en la tecnología: Afectan maquinas, equipos, instalaciones, procesos organizacionales, etc. La tecnología representa la manera de ejecutar las tareas y elaborar los productos o servicios en la organización. Cambios en los productos o servicios: Afectan los resultados o salidas de la organización. Cambios en las personas o en la cultura de la organización: Cambios en las personas, en sus comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones, necesidades, conocimientos y habilidades, que afectan la cultura organizacional.

Estructura

Personas y

Cultura

Tecnología Productos y

Servicios


ANEXO Nº 14

Ejemplos de las cuatro clases de cambio organizacional

Fuente: Harold J. Heavt “Applied organizacional change in industry, technical and

human approaches”

Cambios en la

estructura

organizacional

Rediseño de la estructura de órganos y cargos

Nuevos paradigmas organizacionales

Reducción de niveles jerárquicos

Nuevas redes de comunicación

Cambios en la

tecnología

Rediseño del flujo de trabajo

Nuevas maquinas, equipos e instalaciones

Nuevos procesos de trabajo

Nuevos métodos de trabajo

Cambios en los

productos

o servicios

Creación y desarrollo de nuevos productos

Creación y desarrollo de nuevos servicios

Mejoramiento de los productos o servicios actuales

Mejoramiento de los servicios al cliente

Cambios en las

personas o en la

cultura de la

organización

Nuevos paradigmas culturales

Nuevas relaciones entre las personas

Nuevos conocimientos, capacidades y habilidades

Nuevas expectativas, percepciones y motivaciones


ANEXO Nº 15

Como preparar las organizaciones para afrontar cambios


Para cambiar, la organización se debe transformar en un verdadero ambiente de cambio, en el cual las personas se sientan seguras y estimuladas hacia la innovación y la creatividad. Por increíble que parezca, un ambiente de cambios requiere minuciosa planeación, que se debe hacer en equipo, con todas las gerencias y si es posible con todas las personas. En consecuencia, la organización debe tener por anticipado una visión enfocada hacia algunos objetivos y una profunda reflexión sobre su futuro y su destino. Todo esto se debe trasmitir y comunicar a las personas para que sirvan de agentes activos y no meramente pasivos, del cambio que se pretende impulsar. El cambio organizacional es muy importante para ser dejado al azar, al calor de las circunstancias, del mercado o de la competencia. Tampoco se puede asignar a un solo órgano o a algunas cuentas personas de la organización sino que requiere, necesariamente, involucrar a la totalidad de las personas. Tampoco se puede improvisar ni obrar con negligencia. Por el contrario, el cambio organizacional debe ser planeado, organizado, dirigido y controlado con mucha decisión. En otros términos debe ser administrado con una visión estratégica que privilegie la totalidad de la organización y el futuro de la empresa y del negocio.


ANEXO Nº 16

Manera de obtener apoyo de las personas para los cambios


Remoción de la barreras

Remoción de las barreras culturales

Comunicación de los rumbos del cambio

Liderazgo para orientar el cambio

Preservación del empleo de las personas

Utilización de equipos

Búsqueda del apoyo de todas las personas

Participación e Involucramiento de todas las personas

Involucramiento de todo el sistema

Recompensas compartidas


ANEXO Nº 17

Resistencia a los cambios

Fuente: Keith Davis “Human Behavior at work: Organizacional Behavior”

La resistencia de las personas a los cambios en las organizaciones es tan común como la propia necesidad de cambio. Es el viejo principio de la física, que afirma que cada acción engendra una reacción igual y contraria. Cuando el administrador decide introducir cualquier tipo de cambio en la organización, enfrenta la resistencia de las personas para el cambio, el administrador debe estar atento a conocer la resistencia de las personas a los cambios, saber como puede reducirla y como desarrollar las tres etapas del cambio. La resistencia al cambio es un comportamiento contrario a la puesta en practica de aquel. En general la resistencia al cambio puede ser consecuencia de aspectos lógicos, psicológicos o sociológicos. ASPECTOS LÓGICOS: La resistencia “Lógica” es consecuencia del esfuerzo y el tiempo requerido para que las personas se ajusten al cambio, incluidos los nuevos deberes del cargo que pueden ser aprendidos. Constituyen las inversiones personales impuestas a las personas por el cambio. Cuando creen que el cambio les es favorable aceptaran las inversiones a largo plazo. ASPECTOS PSICOLÓGICOS: La resistencia “psicológica” es consecuencia de actitudes y sentimientos de las personas frente al cambio. Pueden sentir temor de lo desconocido, dudar del liderazgo del gerente o percibir que su seguridad laboral esta amenazada. Incluso si la organización no cree que estos sentimientos sean justificados, deben ser reconocidos como reales. ASPECTOS SOCIOLÓGICOS: la resistencia “Sociología” es consecuencia de interés de grupos y valores sociales involucrados. Los valores sociales son poderosas fuerzas ambientales que se deben tener muy en cuenta. Existen coaliciones políticas y valores de diferentes comunidades que pueden afectar el comportamiento de las personas, las personas se pueden preguntar si al cambio es coherente con sus valores sociales cuando los colegas de trabajo pueden ser despedidos a causa de los cambios. Algunos cambios consiguen la hazaña de abarcar conjuntamente los tres aspectos citados, suscitando un enorme potencial de resistencia en las personas involucradas. Casi siempre, el secreto es evitar que los tres tipos de resistencia se conjuguen, para actuar solo sobre uno de ellos. Existen varias estrategias para delinear esa resistencia del cambio y aprovechar la fuerza contraria, a favor de la innovación que se pretende instaurar.


ANEXO Nº 18

Tres clases de resistencia al cambio

Fuente: Keith Davis “Human Behavior at work: Organizacional Behavior”

Aspectos Lógicos: Objeciones racionales y lógicas

Intereses personales: deseo de no perder prerrogativas o privilegios.

Tiempo requerido para ajustarse a los cambios

Esfuerzo extra para reaprender las cosas

Costos personales del cambio

Duda de la viabilidad del cambio

Aspectos psicológicos: Actitudes emocionales y

psicológicas

Temor a lo desconocido

Dificultad para comprender el cambio

Baja tolerancia personal al cambio

Desconfianza en las demás personas

Necesidad de seguridad y de statu quo

Aspectos sociológicos: Interés de grupos y factores

sociológicos

Coaliciones políticas

Valores sociales opuestos

Visión estrecha, parroquial

Intereses ocultos

Deseos de mantener a los colegas actuales


CAPITULO III

INNOVACIÓN Y CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA REVISIÓN Y ANÁLISIS



1. La resistencia al cambio no es del todo mala, formula un argumento

para apoyar este enunciado. 2. Es común dar por hecho que la resistencia de un individuo al cambio

se incrementa con la edad ¿Esto es verdad? Defienda su posición. 3. ¿Cómo pueden hacer los gerentes para que la gente acepte más

rápidamente un cambio organizacional importante? 4. ¿Es posible que un empleado de nivel bajo sea un agente de cambio?

Explique su respuesta. 5. ¿En que forma una cultura innovadora puede hacer que una

organización sea más eficaz? ¿Seria posible que una cultura innovadora hiciera menos eficaz a una organización? Explique su respuesta

6. ¿Qué es el cambio planeado y por qué se necesita? 7. Explique los conceptos de la teoría de los campos de fuerza de Kurt

Lewin. II. PREGUNTA DE APLICACIÓN:


Ud. Acaba de ser nombrado gerente en un determinado escenario de trabajo y tiene la responsabilidad de identificar aquellas cosas que “se podrían hacer mejor” y de tener muchas “ideas nuevas” que le gustaría implementar. Con base en las ideas presentadas en este capitulo, ¿Cómo realizaría Usted un cambio planeado exitoso en esta situación?



Agente de cambio

Ambigüedad

Cambio

Competitividad

Proceso de cambio

Resistencia al cambio

Toma de conciencia

Descongelamiento

Canopo de fuerzas

Cambios organizacionales


CAPITULO IV RESPONSABILIDAD SOCIAL

ORGANIZACIONAL


CAPITULO IV

RESPONSABILIDAD SOCIAL ORGANIZACIONAL

1. INTRODUCCIÓN

1.1 CONCEPTUALIZACIONES

La responsabilidad social corporativa (RSC) ha sido definida desde diversos

ámbitos de modos muy distintos. A pesar de esta diversidad conceptual, en

casi todos los enfoques es posible encontrar un fondo común que ha permitido

llegar a un cierto consenso sobre el concepto de RSC.

Una de las definiciones más conocidas es la de la Comisión Europea: "La RSC

es la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones

sociales y ambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con

sus interlocutores".

Otras definiciones de RSC son:

"La RSC es el compromiso que asume una empresa para contribuir al

desarrollo económico sostenible por medio de colaboración con sus empleados,

sus familias, la comunidad local y la sociedad, con el objeto de mejorar la

calidad de vida". WBCSD

"La RSC es el conjunto de prácticas empresariales abiertas y transparentes

basadas en valores éticos y en el respeto hacia los empleados, las

comunidades y el ambiente". PWBLF

"La RSC se define como la administración de un negocio de forma que cumpla

o sobrepase las expectativas éticas, legales, comerciales y públicas que tiene

la sociedad frente a una empresa". BSR


"La RSC es una forma de gestión que se define por la relación ética de la

empresa con todos los públicos con los cuales ella se relaciona, y por el

establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo

sostenible de la sociedad; preservando recursos ambientales y culturales para

las generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reducción

de las desigualdades sociales". Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidad

Social.

"La RSC se refiere a una visión de los negocios que incorpora el respeto por

los valores éticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente. La RSC

es un amplio conjunto de políticas, prácticas y programas integrados en la

operación empresarial que soportan el proceso de toma de decisiones y son

premiados por la administración". Foro de la Empresa y la Responsabilidad

Social en las Américas.

"La RSC hace referencia a la manera en que la empresa integra valores

sociales básicos con sus prácticas comerciales, operaciones y políticas

cotidianas". The Center for Corporate Citizenship del Boston College

Estas definiciones permiten hacernos una idea clara de lo que es la RSC. Sin

embargo, hay que advertir de que la RSC es concepto dinámico y en desarrollo,

por lo que es preciso caracterizarlo con algunas claves para comprender mejor

su verdadera dimensión. Así, la RSC es:

- integral, es decir, abarca a un conjunto complejo de dimensiones de la

empresa.

- gradual, puesto que se presenta como un camino de excelencia a seguir.

- proporcional, ya que la expectativa de su ejercicio y aplicación tiene una

relación directa con el tamaño de la empresa y su correspondiente poder o

capacidad de influencia en el mercado.


1.2 OTROS CONCEPTOS RELACIONADOS

Como ocurre en muchos casos, acudir a la definición negativa de RSC ayuda a

comprender mejor el auténtico significado del concepto y evitar confusiones

terminológicas que son habituales en el ámbito de las RSC.

Con este objetivo, comentaremos brevemente algunos conceptos que tienen

relación con la RSC pero que no son RSC.

Acción social. Tal y como la define la Fundación Empresa y Sociedad, es la

dedicación de recursos empresariales a proyectos de desarrollo

socioeconómico que apoyan a personas desfavorecidas, principalmente en las

áreas de servicios sociales, salud, educación, formación profesional y empleo.

La acción social es un complemento a las prácticas de RSC y nunca puede

sustituirlas. Una empresa puede ser socialmente responsable sin hacer acción

social y puede ser irresponsable aunque destine grandes cantidades de dinero

a acción social. La acción social es, la guinda del pastel, el colofón a toda una

serie de buenas prácticas empresariales.

Desarrollo sostenible. Idea que nace en la cumbre de Río de 1992 y que

defiende el desarrollo armónico en los ámbitos económico, social y ambiental

de manera que el desarrollo presente no limite las posibilidades de desarrollo

de las generaciones futuras.

El Club de Excelencia en Sostenibilidad define el desarrollo sostenible como

aquél que sobre la base de un crecimiento económico continuado, contribuye al

desarrollo social y al uso adecuado del entorno natural, posibilitando el

incremento de valor de las compañías para todas las partes interesadas.

Gobierno corporativo. Según la OCDE, "el gobierno corporativo es un

elemento clave en la mejora de la eficiencia y el crecimiento económico así

como aumentar la confianza de los inversores. El gobierno corporativo incluye

las relaciones entre los directivos de la empresa, el consejo de administración,

los accionistas y otras partes interesadas. El gobierno corporativo también

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

http://www.monografias.com/Salud/index.shtml

http://www.monografias.com/Educacion/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/crecimientoecon/crecimientoecon.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/prin/prin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/derpub/derpub.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml


proporciona la estructura a través de la cual se fijan los objetivos y se

determinan los medios para conseguir esos objetivos y se controla el

desempeño".

Por tanto, el gobierno corporativo es el sistema por el que las empresas son

dirigidas y controladas. La estructura de gobierno corporativo especifica la

distribución de derechos y responsabilidades entre los diferentes miembros de

la organización, tales como el consejos de administración, directivos,

accionistas y otras partes interesadas y detalla las reglas y procedimientos para

la toma de decisiones sobre cuestiones corporativas.

Reputación corporativa Activo estratégico de una empresa basado en la

percepción favorable de la misma que tienen las diferentes partes interesadas

sobre la capacidad de una compañía para crear valor de forma permanente

para sus grupos de interés.

El Foro de Reputación Corporativa (FRC) la define como el conjunto de

percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés con

los que se relaciona.

1.3 MOTIVOS Y CRÍTICAS A LA RSC

El desarrollo espectacular de la RSC, el creciente interés por estos temas y la

implantación de prácticas de gestión sostenible en las empresas tiene origen

en una serie de causas que han impulsado este fenómeno. Algunas de los

principales motivos que fortalecen el desarrollo de la RSC son:

El origen ético de la RSC

Tradicionalmente se ha pensado que el mundo de la empresa era

independiente de la esfera moral y que las reglas económicas eran diferentes a

las morales: "los negocios son los negocios". Sin embargo, las partes

interesadas de la empresa han roto con esta disociación y exigen que la

empresa haga compatible los beneficios económicos con una conducta

basada en sólidos valores éticos.

http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml

http://www.monografias.com/Derecho/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sepe/sepe.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtml


La ética no cuestiona la rentabilidad sino la manera en la que las empresas

obtienen sus ganancias. En definitiva, también en el mundo de la empresa, se

aplica el principio "el fin no justifican los medios".

Esta creciente reflexión ética acerca de la actuación de las empresas y a su

gestión ha alimentado con fuerza a la RSC. Un buen ejemplo son las palabras

de Josep M. Lozano, "la acción humana es una acción mediada

organizativamente, y por lo tanto, parece que pensar éticamente la acción

humana, comporta también su especificidad, en tanto que ésta acción se lleva

a cabo mediante empresas y organizaciones".

Escándalos

La serie de escándalos derivados de las malas prácticas empresariales que

han saltado a la opinión pública y que han causado grandes pérdidas a

pequeños inversores han sido un detonante para exigir a las empresas una

conducta adecuada que permita recuperar la confianza en ellas y en las reglas

del mercado.

Deterioro del medio ambiente

Los impactos ambientales de la actividad empresarial son rápida y fácilmente

identificables. La demanda de un comportamiento responsable con el entorno

natural es una de las primeras voces que se alzó a favor de la RSC y uno de

los movimientos más potentes y organizados de la sociedad. La presión de las

ONGs ha sido crítica en este ámbito, pero otros colectivos han recogido el

testigo y el cuidado del medio ambiente ya no es una opción para las empresas.

Presión de los grupos de interés

Los colectivos que afectan o se ven afectados por la actividad de la empresa

cobran un nuevo protagonismo al demandar y exigir a las organizaciones un

compromiso con la sociedad y el medio ambiente y unas prácticas coherentes

con ese compromiso. Un ejemplo claro de presión de los grupos de interés el

activismo de los accionistas o las demandas de los empleados.

http://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIS

http://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtml


http://www.monografias.com/trabajos15/comunicacion-politica/comunicacion-politica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/presi/presi.shtml


De una forma creciente, los accionistas toman sus decisiones teniendo en

cuenta, además de los resultados financieros de las empresas, su desempeño

en los ámbitos social y ambiental. Además, esta tendencia se fortalece con el

protagonismo que estas cuestiones están teniendo en las Juntas Generales de

Accionistas. En muchas ocasiones, los empleados son los primeros que sufren

la irresponsabilidad de las empresas y sus reivindicaciones han sido un fuerte

impulso de la RSC y un motor de cambio hacia un nuevo modelo de empresa.

Una empresa que ya no se entiende como un juego cero en el que las rentas

se reparten entre el capital y el trabajo, sino como un sistema de cooperación

eficiente basado en el diálogo y acuerdo como factor clave de reducción de los

costes de coordinación y como potencial de innovación.

Insuficiencia del derecho

La legislación y su aparato coercitivo se han demostrado ineficaces para

garantizar el cumplimiento de unas mínimas reglas de juego. La RSC va más

allá del derecho al configurarse no como una obligación externa sino como una

auto imposición, una exigencia propia.

Globalización

El fenómeno de la globalización ha sido posible en buena medida por la

expansión de las multinacionales por todo el mundo. Esto ha hecho que operen

en sociedades con distintos valores y costumbres y que acumulen un gran

poder. La consecuencia ha sido desajustes entre los valores de la empresa y

los de las sociedades en las que opera y una creciente petición de control de

las multinacionales, a menudo más poderosas que algunos gobiernos de

países en desarrollo. El desarrollo de la sociedad de la información alimenta el

fenómeno de la globalización, aumenta el control de las actividades

empresariales y facilita la movilización de las partes interesadas.

http://www.monografias.com/trabajos10/motore/motore.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/metodos-creativos/metodos-creativos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/dialarg/dialarg.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/innovacion-tecno/innovacion-tecno.shtml#CONCEP

http://www.monografias.com/trabajos14/globalizacion/globalizacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/evolucion-sociedades/evolucion-sociedades.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/bafux/bafux.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml


Crisis del estado del bienestar

La ineficiencia de la gestión pública y las previsiones de los economistas han

hecho saltar las alarmas sobre la sostenibilidad del modelo de bienestar. Ante

esta situación, la sociedad ha vuelto su mirada hacia las empresas, a las que

se les pide que asuman su responsabilidad social y compartan con el Estado la

tarea de mantener el nivel de bienestar de los ciudadanos.

Mala imagen

Las malas prácticas de algunas compañías han contribuido a crear una mala

imagen de las empresas, que necesitan recuperar la legitimidad y formar parte

de la comunidad. Algunas empresas han visto en la RSC el camino más corto

para conseguir la licencia para operar lo que a menudo se ha traducido en una

perversión de la RSC al concebirla como un medio para mejorar la imagen

social de la empresa. La RSC es un fin en sí misma al conectar los beneficios

empresariales con los beneficios sociales.

Regulación

Ante las presiones sociales y los escándalos empresariales, la respuesta de

algunos gobiernos ha sido la de aumentar la regulación. A la tradicional

regulación ambiental o laboral se ha unido la tendencia a la regulación legal de

aspectos como el gobierno corporativo o la información social y ambiental. Sin

duda, la capacidad coercitiva y sancionadora de la ley "estimula" algunas

prácticas de RSC, pero el grueso de la RSC cae en el ámbito de lo voluntario,

de la competitividad y de la gestión de las empresas. La pregunta es inmediata:

¿es posible regular la gestión de las empresas? Si lo fuera, ¿sería conveniente?

Declaraciones de RSC

El los últimos años han proliferado las declaraciones de RSC de carácter

internacional o local, lo que ha contribuido a divulgar este nuevo paradigma de

http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/competitividad/competitividad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/paradigmas/paradigmas.shtml#queson


gestión. Estas declaraciones generales se han desarrollado en documentos de

carácter sectorial para facilitar la implantación de las prácticas de RSC en

función de la naturaleza de cada actividad.

Oportunidad

Los mercados son cada vez más competitivos y las empresas han visto en la

RSC una oportunidad de diferenciarse y crear ventajas competitivas. La RSC

se mueve en el ámbito de lo voluntario, de la competitividad. La RSC es una

oportunidad para que la empresa conozca mejor el entorno con el que se

relaciona y responda adecuada y rápidamente a los cambios. Por otro lado, la

RSC es una eficaz herramienta de minimización del riesgo social, ambiental y

reputacional de la empresa.

Empresario/directivo responsable

Un último factor que se suele olvidar es que la RSC se origina a partir de una

decisión que toman los empresarios y directivos de la organización. Existe una

nueva generación de directivos y empresarios que, conscientes del impacto

social y ambiental de su actividad, se comprometen con una gestión

responsable e implantan prácticas sostenibles. Sin duda, factores como la

formación o el entorno en el que desarrollan su actividad han propiciado la

aparición de estos "nuevos" profesionales.

A pesar de sus evidentes beneficios, la RSC también se enfrenta a críticas y

posturas en contra. Si no fuera así, seguramente todas las empresas

implantarían prácticas de RSC. Conocer estas críticas nos permite reforzar

nuestros argumentos y construir un concepto de RSC más sólido, a la vez que

más sutil y matizado.

La crítica más conocida es la de Milton Friedman y su célebre "the

business of business is business". A pesar de ser una postura superada

ya hace tiempo, y en cierta medida matizada por el propio autor, todavía

tiene acérrimos defensores que se enrrocan en una idea de empresa

http://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml


http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml


única y exclusivamente económica, olvidando cualquier asomo de

dimensión social.

También es frecuente asociar RSC con coste económico. Algunos autores

la consideran como un autoimpuesto que supone un gasto añadido para

la organización. Este argumento nace de la confusión entre RSC y acción

social. La realidad es que una empresa puede ser perfectamente

responsable sin dedicar un euro a acción social y, al contrario, una

organización puede ser tremendamente irresponsable aunque dedique

grandes cantidades de dinero a actividades filantrópicas.

Otra crítica derivada de la una idea asistencial de la RSC es que los accionistas

son los dueños de la empresa y son ellos los que deben decidir si deben

dedicar recursos para los colectivos desfavorecidos. Por tanto, se trata de una

decisión personal que no pueden tomar los directivos de la empresa con el

dinero de los accionistas. Dos cosas hay que decir a esto. Aunque los recursos

dedicados a acción social generen el mismo beneficio para el destinatario

procedan del accionista o de la empresa, no tienen el mismo efecto en cuanto a

la creación de cultura, imagen y reputación de la empresa. Por otra parte, ¿son

los accionistas los únicos "propietarios" de la empresa? Legalmente, no hay

discusión, pero sin duda, los grupos de interés también reciben valor creado

por la empresa y tienen cierta capacidad de influencia en la gestión de la

empresa.

Una crítica muy extendida es que la RSC es una herramienta publicitaria y de

relaciones públicas. Es cierto que muchas organizaciones hacen poco y dice

que hacen mucho. El reto es hacer lo que dicen que hacen y asumir la RSC de

una manera más integral, no como una solución cosmética y superficial. Esta

perversión de la RSC se deriva de entender la RSC como un medio y no como

un fin en sí misma.

Algunos directivos argumentan que no se ocupan de la RSC porque están

centrados en el core businnes de la empresa. De nuevo, se entiende a la RSC

como algo superficial, accesorio, de lo que se puede prescindir. Pero como

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml



http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos11/teorel/teorel.shtml


hemos visto, la RSC trata de las operaciones comerciales y de las relaciones

cotidianas con los grupos de interés (clientes, proveedores, empleados,...) ¿no

es eso core business?

A menudo también se esgrime el argumento en contra de la RSC de que lo

social es responsabilidad del gobierno y de las organizaciones sociales. Sin

duda, esto es así, pero esta responsabilidad no es exclusiva y todos los

ciudadanos somos responsables del desarrollo y bienestar de nuestra sociedad.

La empresa, como ciudadano corporativo que es, contribuye con su actividad a

la mejora de la comunidad y debe minimizar las externalidades negativas que

se deriven de sus operaciones. Cada agente debe asumir su responsabilidad

social desde su rol en la sociedad y cooperando con otras instituciones para

multiplicar el beneficio de las acciones emprendidas. Un buen ejemplo de esto

es la creciente colaboración entre las empresas y organizaciones civiles u

ONGs.

Una última crítica a la RSC es que supone nuevos riesgos para la empresa.

Algunos directivos ven en la RSC una exigencia de transparencia que puede

desvelar algunas debilidades de la empresa. También se suele decir que la

RSC estimula el desarrollo normativo de los aspectos sociales y ambientales

de la gestión empresarial. En cierta medida estas apreciaciones tienen parte de

verdad. Efectivamente, algunas de las empresas líderes en la implantación de

prácticas responsables sienten que se han puesto en el centro de las miradas y

que son las más criticadas. Esto es un paradoja que desincentiva a las

empresas, pues ven que es mejor no hacer nada ante el temor a ser criticadas.

1.4 RETOS DE LA RSC

La RSC ha experimentado una progresión paralela a la evolución histórica de la

orientación de la empresa. Un resumen esquemático de esta evolución puede

ser:

http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influencia

http://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtml


- orientación a la producción

- orientación a las ventas

- orientación al consumidor

- orientación al cliente

- orientación a la competencia

- orientación a la sociedad

La orientación de la empresa a la sociedad a menudo a comenzado como una

reacción defensiva ante la presión de determinados grupos sociales. El reto es

interiorizar la RSC y que las empresas tomen la iniciativa, pasando de acciones

aisladas de carácter filantrópico y de comunicación a la verdadera integración

de las demandas sociales y ambientales de las partes interesadas en sus

actividades de negocio.

Como dice Peter Drucker, "El administrador moderno, debe ser un activista

político. Cada vez se dará mayor cuenta de que, en estos tiempos turbulentos,

en adición a la gestión de su empresa, deberá convertirse en el líder e

integrador de una sociedad pluralista"

En la actualidad y de una manera más intensa en el futuro, el éxito financiero

ya no es la única medida por la que las partes interesadas emiten un juicio

sobre las empresas. Ahora se espera de las compañías que tengan un buen

desempeño en ámbitos no financieros tales como los derechos humanos, la

ética de la empresa, políticas ambientales, desarrollo de la comunidad,

gobierno corporativo o prácticas laborales. Tal es la importancia de estas

cuestiones que el desempeño social y ambiental se ha puesto a la misma altura

que el financiero. Este nuevo escenario plantea a las empresas el desafío de

presentar una triple cuenta de resultados (económica, social y ambiental) y

atender a las demandas y expectativas de las partes interesadas. En la nueva

economía global, las empresas que lo consigan estarán mejor posicionadas

http://www.monografias.com/trabajos11/apuntso/apuntso.shtml#grupo

http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/dehu/dehu.shtml

http://www.monografias.com/Economia/index.shtml


para conseguir el éxito financiero a largo plazo y sobrevivir en un entorno cada

vez más competitivo.

2. LA GESTIÓN DE LA RSC

2. 1 EL COMPROMISO

La RSC tiene su origen en un compromiso voluntariamente asumido por la

empresa. Es un compromiso estratégico, esto es, a largo plazo y global, y que

condiciona la conducta y la cultura de la empresa.

Al ser una decisión estratégica, la alta dirección debe determinar el contenido y

alcance del compromiso social y ambiental de la empresa, siendo esta tarea la

primera que debe realizarse y sobre la que se construye la estrategia y

prácticas de la empresa responsable.

Debe ser un compromiso que rompe con lo momentáneo y parcial para ser un

compromiso auténtico que se proyecta en el futuro de la empresa y que influye

en las decisiones de la organización.

Por tanto, el compromiso es una decisión íntima de la empresa, fruto de una

reflexión sobre la responsabilidad que la empresa tiene y sobre los agentes

ante los que es responsable. El compromiso responsable nace del interior de la

propia empresa, debe ser compartido por todos y cada uno de los empleados

de la organización y debe comunicarse a las partes interesadas de la

organización.

El liderazgo ético

El líder de la empresa socialmente responsable sabe que la gestión ética de la

empresa es la mejor gestión posible no sólo desde el punto de vista ético sino

también desde el punto de vista técnico.

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml


El liderazgo ético es imprescindible para impregnar todas la acciones de la

empresa. Influye en la toma de decisiones y es responsable de las acciones de

otros por la influencia y persuasión que es capaz de generar y por el clima y

entorno que crea.

El líder se constituye en ejemplo para los miembros de la organización.

La misión y visión de la empresa

La misión es el propósito, la razón de ser de la empresa. La misión representa

de una manera genérica la identidad y personalidad de la empresa en el

momento presente y en el futuro. La misión forma parte del sistema de valores

de la compañía, de su cultura y la condiciona. Por este motivo es vital que sea

conocida y compartida por todos los miembros de la organización ya que tiene

un importante papel de identificación y cohesión.

La dirección de la empresa debe considerar en qué medida la definición de la

misión tiene en cuenta los aspectos relacionados con la mejora en los niveles

sociales y ambientales y, por tanto, debe considerar la eventual reformular

dicha misión o replantear aspectos de la misma para incluir dichas variables?

La visión empresarial es la proyección futura del modelo de empresa en el que

la organización desea convertirse y que le sirve de inspiración para la definición

de estrategias y la toma de decisiones.

La empresa responsable debe crear una declaración de misión y visión que

identifique los objetivos y aspiraciones de la organización. Suele incluir el

propósito de crear valor para todas las partes interesadas.

La empresa debe compartir su misión y visión con las partes interesadas no

sólo para comunicarles su compromiso con ellas sino para recibir sus

comentarios e incorporarlos en la medida de lo posible.

La misión y la visión deber estar integradas y ser coherentes y compatibles

entre sí. Para evitar que la empresa se quede en una mera declaración debe

http://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/cambcult/cambcult.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/recicla/recicla.shtml#papel

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTES

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml


existir una concordancia clara entre la visión y el comportamiento cotidiano de

la empresa.

Por último, y a medida que la empresa y el entorno se van transformando, la

organización debe revisar periódicamente su misión y visión para asegurar que

se corresponde con los valores con los que se dirige la empresa.

En resumen, es necesaria de visión amplia y dinámica capaz de reaccionar a

los cambios internos y externos. La empresa debe:

1. incluir en su visión empresarial el compromiso con la RSC en su

dimensión interna y externa,

2. identificar los principales desafíos que enfrenta la empresa en relación

con la investigación y práctica de la RSC, e

3. incorporar en el Plan Estratégico la RSC como un aspecto integrado a

toda la gestión del negocio

Misión y visión de telefónica y Repsol YPF

La misión de Telefónica es "ser la operadora mundial de telecomunicaciones

que genera mayor confianza por su probada capacidad de cumplir los

compromisos adquiridos con sus clientes, empleados, accionistas

y con la sociedad de los países en los que opera"

La visión de Repsol YPF es "ser una empresa internacional petrolera y gasista

integrada, admirada, orientada al cliente y a la creación de valor"

http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/telecomunic/telecomunic.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml


Objetivos de RSC

Una de las mejores formas de asumir un compromiso con la sociedad y el

medio ambiente es integrar consideraciones sociales y ambientales en el

sistema de objetivos de la empresa.

Los objetivos de RSC son fines de carácter general coherentes con la política

de RSC. Los objetivos tienen un desarrollo posterior en metas que constituyen

requisitos de desempeño detallados que tienen su origen en los objetivos y que

es necesario establecer y cumplir para alcanzar dichos objetivos.

Los objetivos deben reunir una serie de características:

- Correctamente definidos: quién ejecutará, acompañado de algún parámetro

de valoración de tiempo y cantidad.

- Factibles de medición: posibilita de control. La RSC es medible.

- Flexibles y alcanzables: actúan como elementos motivadores.

- Coordinados: horizontal y verticalmente.

- Concebidos en forma participativa: generación y no fijación. Todas las áreas

tienen que estar comprometidas con la RSC.

La política de RSC

La empresa institucionaliza y documenta públicamente su compromiso social y

ambiental en la política de RSC, declaración de principios y direcciones

generales de una organización relacionadas con su desempeño económico,

social y ambiental.

Las políticas de RSC son fruto del desarrollo natural de las políticas de calidad

y medio ambiente y de la madurez y experiencia probada de los sistemas de

gestión de la calidad y el medio ambiente. Al igual que éstas, la política de RSC

http://www.monografias.com/Politica/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml


debe ser pública, formulada por la alta dirección, y proporcionar un marco para

la acción y el establecimiento de objetivos.

No es conveniente una generalización de las políticas de RSC. Aunque cada

empresa debe elaborar su propia política de RSC, es oportuno que la política

haga referencia a algunas cuestiones básicas:

Misión y visión: realizar un compromiso explícito de RSC dentro de los

objetivos de la empresa. Por tanto, la integración de la RSC dentro de la misión

y visión de la empresa, el plan estratégico, los documentos más relevantes y

las políticas internas.

Valores éticos: necesidad de definición de valores éticos que sean la

base de un código de conducta dentro de la empresa y su aplicabilidad en el

proceso de toma de decisiones. Se trata de desarrollar un código aceptado y

reconocido por todas las partes interesadas.

Lugar de trabajo: la RSC implica la existencia de trato un justo y

equitativo en el lugar de trabajo. La política es un buen momento para que la

empresa reconozca a sus empleados como un recurso clave, así como la

necesidad de crear y cumplir con políticas de RRHH, crear condiciones

adecuadas de trabajo y documentar los procesos de gestión.

Derechos humanos: El respeto de los Derechos Humanos es un área

fundamental de la RSC. La política puede incluir un compromiso de

erradicación del trabajo infantil, un código de conducta, diversidad en la

contratación de empleados y proveedores, o contratación de personas con

discapacidad.

Clientes: implica relaciones con los clientes basadas en la integridad, la

justicia y la honestidad. Aspectos como la integridad en la cadena de

producción, la definición de precios, prácticas de venta y distribución, la

privacidad de los clientes y empleados o la competencia leal son aspectos que

a los que la política puede hacer referencia.

Medio ambiente: la RSC implica un comportamiento responsable con el

medio ambiente. Un compromiso de ecoeficiencia, de prácticas de diseño y

producción responsable y auditoria ambiental pueden recogerse aquí.


http://www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos/einfantil/einfantil.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/autoes/autoes.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/hanskelsen/hanskelsen.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/valores/valores.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED

http://www.monografias.com/trabajos12/curclin/curclin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoria.shtml


Comunidad: la empresa responsable se implica en la comunidad en la

que opera y con el conjunto de la sociedad. Un compromiso de atender a la

comunidad mediante una acción social planificada haciendo compatibles los

intereses públicos con los de la empresa.

Gestión de la RSC: crear sistemas que apoyen y premien la RSC,

mediante la institucionalización interna de la RSC y la integración de la RSC en

el proceso de toma de decisiones.

PRINCIPIOS DE GESTIÓN

Adaptación continua a la normativa aplicable: conocer los requisitos de la

normativa de contenido social vigente y aplicarlos a las actividades de la

empresa a través de la planificación de las distintas actividades y procesos.

Prevención y control de sucesos no deseables: considerar el impacto social,

dentro de los criterios a tener en cuenta en el proceso de toma de decisiones,

en todos los niveles de la empresa, especialmente en las relaciones empresa-

trabajador. Actuar ante la aparición de sucesos no deseables.

Ambiente de trabajo: mantener y fomentar un ambiente de trabajo

socialmente correcto, basado en la confianza y el respecto mutuo entre todas

las personas de la empresa.

Influencia en los proveedores: aplicar los criterios de Responsabilidad Social

en las relaciones con los proveedores, para conseguir un nivel de

Responsabilidad Social aceptable a lo largo de la cadena de suministro.

Colaboración: colaborar en proyectos concretos con organizaciones

comprometidas con la mejora de las condiciones sociales en el mundo. Ayudar

a organizaciones locales que lleven a cabo labores humanitarias.

Comunicación e información: llevar a cabo una comunicación interna y

externa transparente y eficaz, para la consecución de los objetivos de



Responsabilidad Social. Informar al mercado del estado de la responsabilidad

social en la empresa.

Formación: promover la formación social de las personas de la empresa.

Mejora continua: impulsar la mejora continua, basada en los resultados de la

monitorización de los distintos procesos y actividades relacionadas con los

compromisos y principios anteriores.

Conviene seguir un proceso estructurado para desarrollar una política de RSC.

El primer paso es definir los parámetros de responsabilidad y el alcance de la

política. Es resultado es un primer borrador que se abre a modificaciones

propuestas las partes interesadas en un período de consulta. Posteriormente,

el documento final debe ser aprobado por la alta dirección o un órgano que le

dote de credibilidad (por ejemplo, el comité de RSC). Por último, la política

debe ser comunicada a todas las partes interesadas, implantar acciones de

formación y mecanismos de evaluación del cumplimiento de los compromisos.

Declaraciones de RSC

La empresa puede declarar su compromiso con la sociedad mediante la

adhesión o asunción de los convenios, tratados y declaraciones relativos a la

RSC.

Existen múltiples declaraciones internacionales y nacionales de carácter

general que se han desarrollado posteriormente en documentos más

específicos de acuerdo a las características y necedades específicas de

determinados sectores de actividad.

En los últimos años han proliferado este tipo de iniciativas, siendo el Pacto

Mundial de las Naciones Unidas la más relevante por su alcance y aceptación

internacional.

http://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/dertrat/dertrat.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/ornaun/ornaun.shtml


Los diez principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas

1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos

humanos fundamentales, reconocidos internacionalmente, dentro de su

ámbito de influencia.

2. Las empresas deben asegurarse de que sus empresas no son

cómplices en la vulneración de los derechos humanos.

3. Las empresas deben apoyar la libertad de afiliación y el reconocimiento

efectivo del derecho a la negociación colectiva.

4. Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo

forzoso o realizado bajo coacción.

5. Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil.

6. Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de

discriminación en el empleo y la ocupación.

7. Las empresas deberán mantener un enfoque preventivo que favorezca

el medio ambiente.

8. Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor

responsabilidad ambiental.

9. Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las

tecnologías respetuosas con el medio ambiente.

10. Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas,

incluidas extorsión y soborno.

Otras declaraciones de RSC relevantes son la Carta de Cámara Internacional

de Comercio para el Desarrollo Sostenible y las Directrices de la OCDE para

empresas multinacionales.

2.2 PLANIFICACIÓN

Una vez la empresa ha determinado su fin último y su compromiso social y

ambiental, necesita conocer su situación actual, el punto de partida desde el

que tiene que emprender el camino hacia la excelencia.

http://www.monografias.com/trabajos14/la-libertad/la-libertad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/discriminacion/discriminacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/corrupc/corrupc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/acto-de-comercio/acto-de-comercio.shtml


Este diagnóstico es doble: por un lado, del entorno de la empresa, y por otro,

de la propia organización. Efectivamente, los dos elementos esenciales del

análisis empresarial son: 1) la comprensión del entorno en el que la compañía

realiza sus operaciones; y 2) la valoración de los factores internos que

favorecen su potencial competitivo.

Análisis externo

Este análisis comprende:

a) la identificación de los requisitos legales aplicables a la actividad de la

empresa y de los requisitos voluntariamente asumidos

b) la identificación y evaluación de los grupos de interés y de sus

demandas y expectativas

c) la identificación y evaluación de los aspectos de RSC

La herramienta de gestión más utilizada en el análisis externo es el mapa de

stakeholders o grupos de interés. También es útil realizar un benchmarking de

las mejores prácticas de la competencia.

Los aspectos de RSC deben evaluarse para determinar un prioridad en función

de su nivel de significación. La magnitud del impacto, la frecuencia o la

capacidad de control son criterios que se utilizan frecuentemente para clasificar

los aspectos.

Análisis interno

El análisis interno consiste en un diagnóstico de, por una parte, las actuales

prácticas de RSC de la empresa y, por otra, de los valores, recursos y

capacidades con los que cuenta la empresa para gestionarse de una manera

sostenible.

Otro aspecto esencial del análisis interno es el análisis de los riesgos sociales,

ambientales y reputacionales de la organización. El proceso de análisis de

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT

http://www.monografias.com/trabajos15/diagn-estrategico/diagn-estrategico.shtml


estos riesgos incluye la identificación de las fuentes de riesgo, la estimación del

riesgo, la valoración del riesgo, y finalmente su gestión.

2.3. IMPLANTACIÓN

Estructura organizativa

La implantación de la RSC exige un soporte organizativo que asegure que se

llevan a cabo las tareas planificadas y se cumplen los objetivos fijados. Por

tanto, la dirección debe definir las funciones, responsabilidad y autoridad de los

responsables de la gestión de la RSC.

La empresa puede optar entre varias soluciones en función de sus necesidades

y características. Es usual que un departamento actual de la empresa asuma

estas funciones. Departamentos como los de calidad, medio ambiente o

comunicación suelen ser los elegidos. Otra opción es crear un departamento de

RSC o nombrar un coordinador. Estos son modelos organizativos centralizados

que tienen su alternativo en los modelos descentralizados (puros o mixtos).

Además de esto, la empresa puede fortalecer la estructura organizativa de la

RSC nombrando un consejero del consejo de administración responsable de

esta materia (o una comisión delegada del consejo) y creando un comité de

RSC formado por directivos de las áreas de la empresa más implicadas en

estas cuestiones.

Documentación

El sistema de gestión de la RSC es un sistema documentado, por lo que la

empresa deberá desarrollar los documentos pertinentes que faciliten la

implantación de la RSC. La documentación básica del sistema está formada

por la política de RSC, el manual de RSC, los procedimientos de RSC y los

http://www.monografias.com/trabajos13/progper/progper.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNC

http://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/ladocont/ladocont.shtml



registros. La política es una declaración de intenciones, directrices y

compromisos. El manual describe de una manera resumida el sistema de

gestión de la RSC, los procedimientos describen detalladamente los procesos,

controles, y responsabilidades para la gestión de la RSC. Los registros son

evidencias documentales del cumplimiento de los procedimientos.

Cultura y valores corporativos

La cultura empresarial es el conjunto de normas, valores y formas de pensar

que caracterizan la conducta de los miembros de la organización en todos los

niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen de la

empresa.

El objetivo de la cultura empresarial es definir qué valores y normas generales

son los que definen la empresa y definir espacios éticos de actuación libre y

responsable con los que conseguir la capacidad de innovación, imaginación y

flexibilidad que un mercado diferenciado y complejo exige. Este conjunto de

valores constituyen una herramienta fundamental para la toma de decisiones

en la empresa y la solución de dilemas, a la vez que permiten construir

relaciones de confianza con las partes interesadas.

Entre otros valores característicos de la empresa responsable están la

integridad, la honestidad, el compromiso, la lealtad o el respeto a los demás.

Sin embargo, la empresa debe elaborar una cultura que responda a su carácter

propio, para lo que es preciso un diagnóstico del modo en el que la empresa

actúa y por el que desea ser reconocida.

El código ético es el documento que establece las reglas y principios que

definen el comportamiento de la organización y que, por tanto, configuran el

marco normativo y los criterios que determinan lo que es correcto o no.

Aunque suele haber códigos éticos sectoriales que la empresa puede asumir,

cada organización debe redactar su código ético en el que explicite y

http://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml


comunique su carácter propio que la identifica y diferencia de otras empresas.

Lejos de ser un libro de recetas o una lista de prohibiciones, el código ético es

una presentación ante todas las partes interesadas de la conducta de la

empresa.

El código ético cumple las siguientes funciones:

1. Institucionaliza los valores, normas y criterios de decisión que definen el

proyecto de empresa y que deben regir toda la actividad de la

organización.

2. Crea la cultura de la empresa y un clima ético que fortalece la

identificación de los miembros de la organización con el proyecto común.

3. Establece un criterio para la toma de decisiones que elimina las

incertidumbres y las divergencias en las soluciones a los dilemas éticos.

4. Define la responsabilidad, los derechos y las obligaciones así como el

compromiso de la empresa en la satisfacción de las partes interesadas.

5. Ser un instrumento estratégico para la creación, mantenimiento y

desarrollo de la confianza.

6. Comunicar a las partes interesadas el carácter de la empresa y crear así

una imagen pública.

7. Explicitar las líneas de actuación a las que la empresa se compromete

respecto a sus partes interesadas.

8. Generar credibilidad en la sociedad mediante la definición de su

compromiso social y ambiental y las medidas a implantar para su

cumplimiento.

No existe una estructura ni reglas fijas ni una única fórmula para la elaboración

de un código ético. La estructura y contenido del código deben adaptarse a las

características de cada empresa y a las de su entorno.

http://www.monografias.com/trabajos13/librylec/librylec.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/obligaciones/obligaciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtml


Comunicación

La transparencia es una de las características distintivas de la empresa

responsable que, asumiendo su responsabilidad con las partes interesadas,

desarrolla una potente actividad de comunicación informando de sus

actividades y de los impactos de las mismas e interactuando con su entorno

escuchando las demandas y expectativas de sus interlocutores.

El diálogo abierto y sincero con las partes interesadas ofrece una serie de

ventajas a las empresas:

- responde a la demanda de información de los GI

- aumenta el conocimiento del entorno

- mejora la reputación de la empresa

- demuestra una actitud proactiva

- facilita la gestión de las crisis

- mejora la posición competitiva de la empresa

- estimula la mejora del sistema de comunicación

La comunicación responsable tiene las siguientes características: veraz,

accesible, comprensible, relevante, oportuna, comparable, creíble, respetuosa,

bidireccional, completa, continua y contrastable.

La empresa puede realizar varios tipos de comunicación, entre los que

destacan:

- comunicación social y ambiental básica

- comunicación social y ambiental de crisis

- marketing social/ambiental

http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti

http://www.monografias.com/trabajos11/mcrisis/mcrisis.shtml#QUEES

http://www.monografias.com/trabajos10/fite/fite.shtml

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Marketing/


En todo caso, la empresa debe elaborar un plan de comunicación social y

ambiental que incluya el conjunto de receptores, tipos y acciones de

comunicación debidamente ordenados y organizados. El plan abarca la

comunicación interna y externa.

Receptores Medios de comunicación

Empleados Informe de RSC, Informe anual, revista interna, intranet, tablón

de anuncios, e-newsletter, buzón de sugerencias, charlas y

campañas de concienciación, formación, negociación colectiva

Clientes Informe de RSC, Informe anual, página web, manual de usuario,

publicidad y promoción, entrevistas comerciales, venta personal

y relaciones públicas, defensor del cliente, certificados (calidad,

medio ambiente, RSC) y etiquetas de producto.

Proveedores Informe de RSC, Informe anual, cuestionario de selección de

proveedores, mailing de adhesión al Pacto Mundial, petición de

ofertas.

Accionistas

e inversores

Informe de RSC, Informe anual, boletín, presentaciones, página

web, notas de prensa, junta general de accionistas, oficina del

accionista.

Comunidad Informe de RSC, Informe anual, notas de prensa, visitas a la

empresa, página web, grupos adhoc para negociaciones y

resolución de crisis, conferencias, jornadas, declaraciones de

sostenibilidad.

La herramienta de comunicación que más desarrollo está experimentando es la

memoria o informe de RSC, informe de carácter voluntario que realizan las

http://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtml


http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elcapneu/elcapneu.shtml#PRENSA

http://www.monografias.com/trabajos12/intrants/intrants.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/laweb/laweb.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teopub/teopub.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/promoproductos/promoproductos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/recoldat/recoldat.shtml#entrev

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/disenio-cuestionarios/disenio-cuestionarios.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/laweb/laweb.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtml


http://www.monografias.com/trabajos16/memorias/memorias.shtml



empresas comprometidas con la RSC atendiendo a la triple cuenta de

resultados: económica, ambiental y social.

Para garantizar la uniformidad de los informes de RSC se han desarrollado una

serie de estándares que establecen los principios y el contenido para la

elaboración de los informes. El estándar más aceptado es el Global Reporting

Initiative (GRI). El GRI fue constituido en 1997 como una iniciativa conjunta de

la organización no gubernamental estadounidense CERES (Coalition for

Environmentally Responsable Economies) y el PNUMA (Programa de las

Naciones Unidas para el Medio Ambiente), con el objetivo de fomentar la

calidad, el rigor y la utilidad de las memorias de RSC.

Los informes deben elaborarse en base a unos principios básicos:

- Transparencia. La exposición completa de los procesos, procedimientos y

supuestos implicados en la elaboración de una memoria resulta esencial para

su credibilidad.

- Globalidad. Toda organización informante debería, sistemáticamente,

implicar a sus partes interesadas en la ayuda al enfoque y la mejora continua

de la calidad de sus memorias.

- Auditabilidad. Los datos y la información presentes en la memoria deberían

recopilarse, analizarse y divulgarse de modo que los auditores internos o los

encargados de la verificación externa puedan avalar su veracidad.

- Exhaustividad. Toda la información esencial para la evaluación por parte de

los usuarios de el desempeño económico, ambiental y social de una

organización informante debería aparecer en la memoria de una forma

coherente con el marco temporal, el alcance y los límites manifestados.

http://www.monografias.com/trabajos14/informeauditoria/informeauditoria.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/

http://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/expo/expo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/memor/memor.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtml


- Relevancia. La relevancia es el grado de importancia asignado a un aspecto,

indicador o dato concreto, y constituye el umbral en el cual la información

adquiere la suficiente trascendencia como para presentarse.

- Contexto de sostenibilidad. Las organizaciones informantes deberían

intentar situar su actuación en el más amplio contexto de restricciones o límites

ecológicos, sociales o de otro tipo, en aquellos casos en los que ese contexto

añada un significado importante a la información presentada.

- Precisión. El objetivo del principio de precisión es el de conseguir que la

información presentada ofrezca la mayor exactitud y el menor margen de error

posibles, para que los usuarios puedan tomar sus decisiones con un alto grado

de confianza.

- Neutralidad. En toda memoria deberían evitarse los sesgos en la selección y

exposición de la información, y se debería tratar de ofrecer un informe

equilibrado sobre la actuación de la organización informante.

- Comparabilidad. Toda organización informante debería mantener la

coherencia en lo referente a los límites y el alcance de sus memorias, dar a

conocer cualquier cambio y volver a exponer la información presentada

anteriormente.

- Claridad. Toda organización informante debería mantenerse al corriente de

las distintas necesidades y experiencias de sus partes interesadas, y poner la

información a disposición de los usuarios de manera que resulte inteligible para

el mayor número posible de éstos, manteniendo un adecuado nivel de detalle.

- Periodicidad. Toda memoria debería ofrecer información con una

periodicidad que se adapte a las necesidades de los usuarios y a la naturaleza

de los datos.

http://www.monografias.com/trabajos/histoconcreto/histoconcreto.shtml


El GRI propone la siguiente estructura para el contenido del Informe de RSC:

1. Visión y estrategia

2. Perfil de la organización

3. Estructura de gobierno y sistemas de gestión

4. Índice

5. Indicadores de desempeño

Implantación funcional de la RSC

Los elementos básicos y comunes de la implantación de la RSC (estructura

organizativa, documentación, cultura y valores corporativos, y comunicación)

tienen su continuidad en la implantación funcional de la RSC.

Las funciones con mayor implicación en cuestiones de RSC deben implantar

prácticas específicas para gestionar sus procesos de una manera sostenible.

Algunas de las funciones más comunes en la mayoría de las empresas son la

producción, la gestión de los recursos humanos, comercialización, compras y

financiación.

Como hemos visto, la RSC aplica a las operaciones de la empresa. Una de las

principales es la producción (o prestación del servicio) de su oferta comercial.

La función de producción debe tener en cuenta, entre otros, aspectos como

que el diseño del producto tenga en cuenta criterios sociales y ambientales (por

ejemplo, menor consumo energético), la calidad del producto, o la seguridad y

los efectos sobre la salud de las personas. En definitiva, la función de

producción debe considerar los impactos sociales y ambientales de todos los

ciclo de vida de los productos ("de la cuna a la tumba").

La gestión de los recursos humanos es otra función esencial en las empresas.

Naturalmente, aspectos básicos como el respeto de los derechos laborales son

una cuestión esencial (trabajo infantil, libertad de asociación, no

http://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICA

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/

http://www.monografias.com/trabajos/comercializa/comercializa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/elciclo/elciclo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/consumoahorro/consumoahorro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml


discriminación,...), pero no son suficientes. Asegurados los estándares mínimos

aceptados por los organismos internacionales, la empresa tiene el reto de

gestionar integralmente los recursos humanos con el objetivo de atraer,

desarrollar y retener el talento. En este terreno, cobran protagonismo

cuestiones como la formación, las condiciones de trabajo, los aspectos éticos

de la selección, la promoción y carreras profesionales, la retribución, la

conciliación de la vida laboral y familiar, o la evaluación del desempeño de los

empleados.

La función comercial y las relaciones con los clientes son otra área central de la

gestión de las empresas. Las cuatro P’s del marketing se ven afectadas por la

RSC. El producto, por ejemplo, mediante la satisfacción de necesidades de

carácter social y ambiental. El precio, como un elemento que limita el acceso a

los bienes y servicios y porque debe ser justo en la medida de que genere

suficientes beneficios para la empresa y retribuya adecuadamente a los

factores de producción. La distribución, con especial énfasis en la bondad de

las técnicas de venta. Y finalmente, la promoción, considerando aspectos como

la publicidad engañosa o el marketing con causa.

Bankinter y la accesibilidad a sus productos

Bankinter ha incorporado a su web un apartado específico que cuenta con

videos informativos en lengua de signos española, con el fin de acercar los

contenidos y funcionalidades y hacer accesibles los productos del portal de la

entidad a las personas con discapacidad auditiva.

Este proyecto es fruto del convenio de colaboración firmado entre la entidad

financiera y la Confederación Nacional de Personas Sordas (CNPS) y en el que

se ratificaba el compromiso del banco para optimizar las condiciones de

accesibilidad de las personas sordas a los canales de relación a distancia

establecidos por Bankinter.

La función de compras también tiene aspectos clave relacionados con la RSC.

El primero se centra en la integridad del proceso de compras, promoviendo la

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED

http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/desarrollo-del-lenguaje/desarrollo-del-lenguaje.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/bancs/bancs.shtml


igualdad de oportunidades entre los proveedores o evitando sobornos o

cualquier otra práctica inaceptable. Por otro lado, la empresa responsable

extiende las buenas prácticas a los proveedores incluyendo criterios sociales y

ambientales en la selección y evaluación de proveedores.

Por último, la función financiera debe considerar aspectos como la

transparencia de los estados contables, la relación con las entidades

financieras, la contabilidad ambiental o los mercados financieros de inversiones

socialmente responsables.

2.4. VERIFICACIÓN

Una vez implantada la estrategia de RSC y las acciones planificadas, la

empresa debe verificar los resultados obtenidos y comprobar en qué medida se

cumplen los requisitos y objetivos fijados.

Los sistemas de verificación y control se componen de tres elementos básicos:

una estructura organizativa dividida en áreas de responsabilidad, un proceso

de comprobación (auditoría) y un sistema de información.

La verificación y control del desempeño económico, social y ambiental de la

empresa exige de un sistema de información que junto con los registros

financieros ofrezca, tanto en una dimensión interna como externa una

información integral sobre los resultados sociales y ambientales de la empresa.

El Informe de RSC es el instrumento de control fundamental, además de ser la

herramienta de comunicación más potente en materia de sostenibilidad.

El proceso de control se divide en 5 etapas fundamentales:

1. Establecer objetivos y estándares

La empresa debe tener una referencia respecto a la que realizar el control. La

primera son los objetivos. Adicionalmente, la organización puede utilizar como

referencia los criterios y requisitos de los estándares de gestión socialmente

responsable.

http://www.monografias.com/trabajos/discriminacion/discriminacion.shtml

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Contabilidad/

http://www.monografias.com/trabajos14/mercado-capitales/mercado-capitales.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml


2. Medir resultados

La mejor manera de medir los resultados es utilizar indicadores de RSC. Estos

indicadores deben cumplir unas características: SMART Spacific, Measurable,

Achievable, Realistic, Timely.

Los indicadores además de medir el desempeño facilitan la fijación de objetivos

y la comparación en el tiempo y con otras empresas de los resultados

obtenidos.

Los indicadores pueden se cualitativos o cuantitativos y de gestión u

operacionales, formando el conjunto de ellos el cuadro de mando de

sostenibilidad.

3. Comparar resultados con objetivos y estándares

La comparación se realiza de una manera formal y sistemática mediante las

auditorias de RSC. El proceso de auditoria incluye la definición del alcance, la

selección del auditor, la ejecución de la auditoría y la elaboración del informe

de auditoria.

4. Análisis de las desviaciones

Consiste en evaluar las desviaciones para centrarse en aquellas más

significativas o sobre las que la empresa puede actuar, e identificar las causas

que han dado origen a tales desviaciones.

5. Acción correctiva y acción preventiva

Por último, la empresa debe tomar acciones correctivas encaminadas a evitar

la repetición de las causas que motivaros las desviaciones negativas y a

potenciar las casas de las desviaciones positivas.

Por su importancia, no detendremos algo más en la auditoria. La RSC es un

proceso de mejora continua hacia la excelencia, por lo que la empresa debe

auditar regularmente su desempeño social y ambiental para identificar

http://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoria.shtml


desviaciones respecto a lo planificado e implantar medidas correctoras que

impulsen la mejora de la empresa.

Al igual que las auditorias financieras o de los sistemas de gestión de la calidad,

medio ambiente o prevención de los riesgos laborales, la gestión socialmente

responsable debe someterse a auditorias periódicas para determinar la eficacia

del sistema y el grado de cumplimiento de los requisitos establecidos.

La auditoria de RSC es un instrumento de gestión en la empresa de carácter

correctivo que comprende una evaluación sistemática, documentada, periódica

y objetiva de la eficacia de la organización, el sistema de gestión y los

procedimientos de RSC.

La auditoria de RSC es una herramienta flexible cuyo alcance está determinado

por las necesidades y prioridades de cada empresa. Su realización permite

conocer la situación actual de la organización, en cuanto a si se cumple o no

con una correcta gestión social y ambiental, y con la legislación y requisitos, así

como facilitar la búsqueda de soluciones en los casos en que no se cumpla.

La auditoria de RSC puede ser interna o externa. La auditoria externa ofrece la

ventaja de la independencia de una tercera parte experta y la perspectiva

desde fuera de la organización que puede detectar desviaciones sistemáticas y

proponer soluciones no contempladas desde dentro de la empresa. Frente a

esto, la auditoria externa implica un coste mayor que la auditoria interna.

Para garantiza la independencia y eficacia de la auditoria, deben aplicarse una

serie de principios generales aplicables a los auditores y a las auditorias.

Principios aplicables a los auditores:

Conducta ética

Presentación ecuánime de los hallazgos

Diligencia profesional

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/indephispa/indephispa.shtml


Los principios aplicables a las auditorias son:

Independencia

Enfoque basado en la evidencia

Centrándonos en la auditoria interna, el proceso de auditoria lo podemos

estructurar en las etapas de planificación, desarrollo y seguimiento.

- Planificación de la auditoria

Las auditorias internas se realizan periódicamente (al menos una vez al año) y

de un modo planificado. El plan de auditorias internas deben recoger, al menos,

el alcance de la auditoria, el auditor interno asignado y el calendario de la

auditoria. Una vez acordados los términos del plan de auditoria con los

departamentos y funciones de la empresa, el Comité de RSC aprueba el plan

de auditoria interna.

Es muy importante definir correctamente el alcance de la auditoria y tener en

cuanta los objetivos del proceso de auditoria. Además de definir los procesos

del sistema de RSC que se van a revisar, el alcance suele incluir elementos

como la misión y objetivos, la respuesta de la empresa a las recomendaciones

de año anterior y la identificación de prioridades realistas para el año siguiente.

- Implementación de la auditoria

El desarrollo de la auditoria supone:

a. comunicar el plan de auditoria a las partes implicadas

b. seleccionar el equipo auditor

El primer paso es determinar el determinar el perfil del auditor interno de

RSC. Entre otros atributos, el auditor interno debe tener formación

general en sostenibilidad, conocimientos del sistema de gestión de la

RSC, de los procesos de la empresa y experiencia en auditorias internas.

http://www.monografias.com/trabajos15/auditoria-interna/auditoria-interna.shtml


La empresa debe formar adecuadamente a los auditores internos y, con

objeto de garantizar la objetividad de la auditoria, respetar el principio

por el que el auditor no audita su propio trabajo. Por tanto, la empresa

debe contar con al menos dos auditores internos de RSC.

c. proveer de los recursos necesarios a los auditores

Los auditores pueden necesitar desplazarse, salas de reunión o

cualquier otro recurso para desempeñar su función.

d. ejecución de la auditoria

La evaluación del desempeño social y ambiental de la empresa puede

ser tan informal como preguntar al responsable de RSC cómo van las

cosas o puede estructurarse en un proceso formal.

En función de las características y prioridades de la empresa la

metodología puede ser más o menos sofisticada. Las técnicas de

auditorias más utilizadas son la revisión documental, las entrevistas y las

listas de verificación o check list. Las tres son complementarias y

permiten obtener una evaluación completa del desempeño.

La revisión documental implica el análisis de los documentos del sistema

(política, manual, procedimientos, registros) en busca de evidencias de

la correcta implantación del sistema de gestión de la RSC. Por ejemplo,

que no existen contradicciones entre unos documentos y oros, o que se

cumplen los requisitos establecidos en el manual y los procedimientos.

Las entrevistas con las partes interesadas son otra fuente de

información para la RSC y un complemento a la revisión documental. El

auditor debe identificar a las personas o colectivos que desea

entrevistas y las preguntas que va a realizar. Aquí es imprescindible

aplicar el principio de materialidad para tratar con cada persona las

cuestiones que son relevantes desde su punto de vista.

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml


Por último, los check list son una herramienta muy utilizada por su

simplicidad y objetividad. Son una guía de apoyo para el auditor que

realiza la auditoria siguiendo los pasos indicados en este documento e,

incluso, marcando sobre el mismo el resultado de sus pesquisas.

e. redactar el informe de auditoria

El resultado de la auditoria se documenta en el informe de auditoria que recoja

los detalles y los hallazgos de la auditoria. Este informe se comunicará a la

dirección y a los departamentos y funciones auditadas como base para la

propuesta de acciones de mejora.

- Seguimiento de la auditoria

El proceso de auditoria debe ser objeto de revisión para asegurar su eficacia.

Entre otros aspectos, el seguimiento debe considerar:

el alcance de la auditoria

la idoneidad de los auditores

el resultado del cumplimiento de los planes

la retroalimentación del destinatario de la auditoría (dirección) y de los

auditados

los resultados obtenidos y la tendencia de la empresa y del cliente

la conformidad con los requisitos

las técnicas de auditoría alternativas

Otros mecanismos de control interno son los órganos de control de la empresa,

principalmente el consejo de administración y las comisiones delegadas

(auditoria y control, sostenibilidad) y, por otro lado, el control ejercido por las

partes interesadas internas: los accionistas y los empleados.

Pero la empresa se ve sometida al escrutinio y control externo. Los más

relevantes son el control de las partes interesadas externas, el control de los

mercados (de bienes y servicios, factores de producción, fusión y adquisición

http://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrp

http://www.monografias.com/trabajos6/fuso/fuso.shtml


de empresas, financieros), los monitores de RSC y los índices bursátiles y

analistas de sostenibilidad.

2.5 REVISIÓN Y MEJORA

La última fase del proceso de gestión de la RSC es la revisión del sistema por

parte de la alta dirección de la organización. La revisión se realiza a intervalos

planificados, para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia continuas

del sistema. La revisión es el principal mecanismo de retroalimentación y

actualización del sistema.

Las revisiones incluyen la evaluación de oportunidades de mejora y la

necesidad de efectuar cambios en cualquiera de los elementos del sistema.

Para que la alta dirección pueda realizar la revisión necesita información sobre

la organización, el entorno y el sistema de gestión de la RSC. Los inputs de

información son, entre otros:

a. los informes de auditoria (internas y externas) y las evaluaciones de

cumplimiento de los requisitos legales y voluntarios suscritos por la

empresa

b. las comunicaciones relevantes de las partes interesadas

c. el desempeño social y ambiental de la organización

d. el grado de cumplimiento de los objetivos

e. el estado de las acciones correctivas y preventivas

f. el seguimiento de las acciones emprendidas como resultado de

revisiones previas

g. los cambios en el entorno

h. sugerencias y recomendaciones de mejora

El resultado de la revisión por la dirección debe incluir todas las decisiones y

acciones tomadas relacionadas con posibles cambios en los elementos del

sistema de gestión de la RSC, coherentes con el compromiso de mejora

continua.

http://www.monografias.com/trabajos5/losperif/losperif2.shtml#moni



3. BIBLIOGRAFÍA

LIBRO VERDE DE LA COMISIÓN EUROPEA "FOMENTAR UN MARCO

EUROPEO PARA LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS

EMPRESAS"

http://europa.eu.int/comm/employment_social/soc-

dial/csr/greenpaper_es.pdf

LÍNEAS DIRECTRICES DE LA OCDE PARA EMPRESAS

MULTINACIONALES

http://www.oecd.org/dataoecd/21/20/16975360.pdf

CARTA DE LA CÁMARA INTERNACIONAL DEL COMERCIO PARA EL

DESARROLLO SOSTENIBLE

http://www.iccwbo.org/home/environment_and_energy/charter.asp

DECLARACIÓN TRIPARTITA DE LA OIT SOBRE LAS EMPRESAS

MULTINACIONALES Y LA POLÍTICA SOCIAL

http://www.ilo.org/public/spanish/standards/norm/sources/mne.htm

SOCIAL ACCOUNTABILITY 8000. CEPAA/97

http://www.cepaa.org/Document%20Center/StandardSpanish2001.doc

NORMA DE FORÉTICA PARA LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN

ÉTICA Y SOCIALMENTE RESPONSABLE EN LAS ORGANIZACIONES

http://www.foretica.es/imgs/foretica/SGE21.pdf

http://www.monografias.com/trabajos10/geogeur/geogeur.shtml


CAPITULO IV


ANEXOS



ANEXO Nº 01

CAMBIO TECNOLOGICO E INFORMACION

FUENTE: PAUL KRUGMAN

“Pop Internationalism”

Un aspecto fundamental en el ambiente contemporáneo es el impacto de la alta tecnología

como fuerza dominante en nuestras vidas. Con los computadores y la tecnología de punta, el

trabajo jamás será igual, igual. Microcomputadores, minicomputadores, supercomputadores,

trabajo y producción asistidos por computador, sistema de decisión grupal y otros desarrollos

tecnológicos forman parte de vital del sitio del trabajo y de nuestras vidas. Para bien o para

mal, el trabajo esta totalmente dominado por códigos de barras, sistemas automáticos, correo

electrónico, telé marketing, y el creciente uso de las superautopistas de la información, como

Internet y las, Intranets. Para mucha gente, la tecnología es la villana de la historia: la maquina

en el lugar del hombre, que los desplaza de espacios antes ocupados por él, y provoca el

desempleo estructural. Sin embargo, Krugman afirma que la maquina no acaba el trabajo del

hombre, puesto que ya el hombre venia trabajando como maquina, apretando tornillos ocho

horas diarias durante oda la vida. El avance de la tecnología no siempre exige mayor

calificación de la mano de obra. Krugman afirma que con un entrenamiento adecuado,

cualquier persona normal, con una escolaridad mínima y al que con un entrenamiento

adecuado, cualquier persona normal, con una escolaridad mínima y alguna experiencia es

capaz de aprender a presionar botones, oficio más fácil que montar manualmente un televisor,

redactar un aviso en un periodico o coser un vestido. Por otro lado, el computador ya anuncia

la escuela digital, que ciertamente va a democratizar el acceso al conocimiento.

Rifkin destaca que la mano de obra más barata del mundo no será tan barata como la

tecnología que la sustituirá, y va aun más allá: pequeños grupos de trabajadores de elite

sustituirán la mano de obra, pues el proceso de reestructuración empresarial y modernización

tecnología apenas ah comenzado.

Alvin Toffler considera que la velocidad de las transacciones y decisiones de negocios es el

mayor desafío que deben superar los individuos, las organizaciones y los países. En su libro

Powershift, describe un mundo complicado por las diferencias del poder, basados no solo en el

desarrollo económico, si no también en el acceso a la tecnología de la información. El nuevo

sistema para crear riqueza consta de una red global y en expansión de mercados, bancos,

centros e producción y laboratorios que se comunican que se comunican entre si de manera

instantánea, intercambian constantemente grandes y crecientes flujos de datos, información y

conocimiento, y capitales. En el mundo donde el cambio ocurre a velocidad creciente, la

información y la tecnología se deben utilizar para obtener ventaja total.


ANEXO Nº 02

NUEVOPERFIL DEL EMPLEO

FUENTE: JOELMIR BETING

“Extensión o migración”

El mercado laboral sustituyo, durante la Revolución Industrial, las haciendas por as

fábricas. Ahora, durante la revolución de la información, está se desplaza con rapidez

desde el sector industrial hacia la economía de servicios. De manera gradual, la

industria ofrece menos empleo aunque produzca cada vez más, gracias a la

modernización, esta se desplaza con rapidez desde el sector industrial hacia la

economía de servicios. De manera gradual, la industria ofrece menos empleo aunque

produzca cada vez más, gracias a la modernización, la tecnología, el mejoramiento de

procesos y el aumento de la productividad de las personas. Cada vez más, el sector

de servicios ofrece más empleos. La modernización de las fábricas permite

manufacturar productos mejores y más baratos ampliando el mercado interno de

consumo y ocupado una franja mayor del mercado externo y global. El aumento del

consumo y e la exportación sirve como apalancador del empleo en el sector de

servicios. La modernización industrial solo provoca la migración de empleos, y no la

extinción de empleos, como aconteció en la modernización de la agricultura en el

Primer Mundo. Es lo que afirma Joelmir Beting, que defiende la tesis según la cual

quien lo produce el productor, si no el consumidor, que es el propio trabajador; en

especial, el trabajador debidamente remunerado y con contrato firmado. El gran crítico

del sistema, Paul Krugman, une los extremos: la globalización acelera de nuevo la

modernización a dos manos e inventa empleos nuevos a la misma velocidad a la que

elimina empleos antiguos. Pero trae ventajas: Los empleos que surgen son mejores y

tienes mayores salarios que los empleos que se pierden. Así, aunque la

modernización promueve en el conjunto de la economía la precariedad del trabajo (y

del ingreso) de la pequeña minoría de despedidos, ennoblece el empleo (y el salario)

de la gran mayoría de los que permanecen a bordo de las empresas que se

modernizan. En resumen, el balance de la modernización a dos manos e inventa

empleos nuevos es positivo. La producción y el uso de computadores, equipos

programas, y procesos de automatización, recuerda Beting, crearan cerca de 12

millones de nuevos empleos en los Estados Unidos, la mitad de ellos en el campo del

software, cuyo mercado laboral es tres veces mayor que el del sector automático.


ANEXO Nº 03

RESPONSABILIDAD SOCIAL

FRENTE: HARRY A. LIPSON

“Responsabilidad Corporativa”

Responsabilidad social es el grado de obligaciones que las organizaciones que

la organización asume a través de acciones que protejan y mejoren el bienestar

de la sociedad, a medida que trata de alcanzar sus propios objetivos. Se refiere

al grado de eficiencia y eficacia de una organización para asumir sus

responsabilidades sociales. Una organización socialmente responsable es

aquella que cumple las siguientes obligaciones:

Incorpora objetivos sociales es sus procesos de planeación.

Aplica normas comparativas de otras organizaciones en sus programas

sociales.

Presenta informes a los miembros de la organización y a los socios

sobre los procesos en la responsabilidad social.

Experimenta diferentes métodos para medir el desempeño social.

Procura medir los costos de los programas sociales y el retorno de las

inversiones en programas sociales.


ANEXO Nº. 04

AREAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

FUENTE: FRANCK H. CASSELL

“The social cost of. Doing Business”

Existen algunas áreas de medición de la responsabilidad social. Muchas

organizaciones se comprometen en objetivos sociales que dependen de sus

propios objetivos organizacionales, pero todas las organizaciones invierten en

algunas de las siguientes áreas.

Área funcional económica: se refiere al desempeño de la organización en

actividades como producción de bienes y servicios necesarios para las

personas, creación de empleo para la sociedad, pago de buenos salarios y

seguridad en el trabajo. Esta medida de responsabilidad social proporciona el

índice de la contribución económica de la organización a la sociedad.

Área de calidad de vida: se refiere a la contribución de la organización al

mejoramiento de la calidad de vida en la sociedad, o la reducción de la

contaminación ambiental. Producción de bienes de alta calidad, relaciones con

los empleados y clientes, y actividades para preservar el ambiente natural son

índices de lo que hace la organización para mejorar la calidad general de vida

en la sociedad.

Área de inversiones sociales: grado en que la organización invierte recursos

financieros y humanos para resolver problemas sociales de la comunidad. La

organización se puede involucrar en ayuda a instituciones dedicadas a la

educación, la caridad, las artes, etc.

Área de solución de problemas: grado en que la organización enfrenta los

problemas sociales.

Algunas actividades, como participación en la planeación a lo largo de la

comunidad y la conducción de estudios para localizar problemas sociales, se

pueden considerar medidas de responsabilidad social.


ANEXO Nº 05

ESTRATEGIAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

FUENTE: JOHN SCHERMEHORN

“Management”

Responsabilidad espontánea y

voluntaria

Asume liderazgo en las iniciativas

sociales.

Asume voluntariamente

responsabilidades, económicas, legales, éticas y espontáneas.

Responsabilidades éticas:

Hace lo mínimo exigido eficazmente

Asume responsabilidades económicas,

legales y éticas.

Responsabilidades legales:

Hace lo mínimo legalmente.

Asume responsabilidades económicas

y legales.

Responsabilidades económicas

Rechaza las exigencias sociales.

Sólo asume responsabilidades

económicas.

Estrategia

Proactiva

Estrategia

Adaptativa

Estrategia

Defensiva

Estrategia

Obstructiva

Compromiso frente a la responsabilidad social


ANEXO Nº 06

ESTRATEGIAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

FUENTE: JOHN SCHERMERHORN

“Mangament”

Existen dos puntos de vista de la responsabilidad social de las oportunidades.

Desde el punto de vista clásico, la responsabilidad de la administración es

lograr que el negocio proporcione utilidades máximas a la organización. Este

punto de vista es contrario a la responsabilidad social, y sus principales

argumentos residen en el aumento de las utilidades del negocio, los costos

más bajos del negocio, la no dilución del propósito del negocio, el mayor poder

social del negocio y la presentación del balance social públicamente.

Por el contrario, el punto de vista socioeconómico asegura que una

organización debe estar ligado, no sólo a las utilidades, si no también al

bienestar social. Este modelo más amplio es apoyado por Paúl Samuelson,

otro famoso economista, Entre los argumentos esgrimido a favor de la

responsabilidad social están las utilidades a largo plazo para el negocio, mejor

imagen ante el publico, menor regulación para los negocios, mayores

obligaciones sociales del negocio, mejor ambiente para todos y atención de los

deseos del publico.

En términos de compromiso con la responsabilidad social, las organizaciones

pueden adoptar cuatro alternativas de estrategia que van desde la obstructiva

hasta la preactiva.

Las tendencias en valores sociales crean nuevas exigencias sobre las

decisiones administrativas que reflejan patrones éticos y de alto desempeño. El

administrador debe aceptar la responsabilidad personal para hacer las cosas

correctas. Amplios criterios sociales y morales se deben utilizar para examinar

los intereses de los múltiples interesados en un ambiente dinámico y complejo.


ANEXO Nº 07

LOS SOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN

FUENTE: TOMADO DEL AVISO “BIENVENIDO AÑO 2000”

BANCO ITAU Sao Paulo”

Todas las organizaciones funcionan dentro de un complejo conjunto de

intereses con elementos de su ambiente específico y general. En realidad,

cada organización conforma una intensa red de relaciones con otras

organizaciones e instituciones para operar de manera satisfactoria. En este

contexto, responsabilidad social es la obligación de una organización para

actuar de manera que sirva a los intereses propios y a los diferentes públicos

involucrados. Estos públicos (Socios) son las personas, los grupos y las

organizaciones afectados de alguna manera por el comportamiento de una

organización.

En realidad, “Todo el proceso productivo y de generación de riqueza solo es

viable gracias a la participación conjunta de los diversos socios, cada uno de

los cuales contribuyen con materias primas, servicios, tecnologías, edificios

alquilados, bienes alquilados, etc. Los inversionistas y accionistas contribuyen

con capital, créditos y flujo de fondos que permiten la adquisición de otros

recursos. Las personas que trabajan en la empresa contribuyen con su trabajo

y sus conocimientos, experiencias capacidades y habilidades. Los clientes

contribuyen a la organización adquiriendo sus bienes y servicios. Cada uno de

estos socios de la organización contribuye con algún elemento y tiene la

expectativa de obtener un retorno de su contribución, como lo….. . Todos los

socios están comprometidos con un complejo juego de transacciones con la

empresa y en un proceso de reciprocidad: invierten y contribuyen para obtener

retornos en forma de recompensas o alicientes.


ANEXO Nº 08

MULTIPLES RELACIONES ETICAS DE UNA ORGANIZACIÓN

FUENTE: J. SCHERMERTHORN

“Management”

Organización

Empleados

Instrucciones

Jurídicas

Instrumentos Financieros

Instituciones

Educativas

Proveedores

Accionistas

Sindicatos

Partidos

Políticos

Agencias

Gubernamentales

Gobiernos Extranjeros

Clientes

Grupos

de interés Político.


ANEXO Nº 09

LOS SOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN

FUENTE: YDALBERTO CHIAVENATO

“Los nuevos paradigmas”

Proveedores

Inversiones

Y accionistas

Utilidades

Y nuevos

socios

Utilidades y

dividendos

Calidad,

Precio y

satisfacción

Salarios

beneficios y

retribuciones

Empleados

Clientes

Materias primas,

servicios y

tecnologías

Conocimientos

Actividades y

habilidades

Capital e

Inversiones

Adquisición de

bienes y

servicios

Contribuyen con: Socios Esperan retorno

en:


CAPITULO IV





1. ¿Cuáles son las principales responsabilidades sociales de los

administradores de empresas privadas? ¿De los administradores de

organismos gubernamentales? ¿Han cambiado estas responsabilidades al

paso del tiempo? ¿En que forma?

2. ¿Cuál es la posición de Milton Freidman referente a la responsabilidad

social de las organizaciones?

3. ¿Cuáles son los principios básicos del “El Evangelio de la Riqueza” de

Andrew Carnegie?

4. Identifique y discuta acciones empresariales, ilegales, pero éticas y

socialmente responsables en las noticias actuales.

5. ¿Cuáles son los argumentos a favor y en contra del concepto de

responsabilidad social corporativa? ¿Cuál es su postura y porque?

6. Si Ud. fuera administrador general de una gran empresa, ¿Cómo

“institucionalizarla” la ética en la organización.

7. ¿Cree ud. que la administración basada en los valores es solo una

manobra para aparentar una “falsa bondad”? Explique su respuesta.

8. ¿Qué argumentos apoyan la afirmación de Peter Drucker de la primera

“responsabilidad social” de las empresas es obtener responsabilidades

suficientes para solventar estos futuros? ¿Qué argumentos contradicen esa

afirmación?

9. ¿Las empresas han estado menos dispuestas a aceptar su

responsabilidad para la sociedad en los últimos veinte años? Explíquelo.

10. ¿Qué estrategias se pueden utilizar para desarrollar una Responsabilidad

social en una organización?



Entrevístese con un administrador de una empresa privada y con un

administrador del gobierno de su localidad y pregúntenles como perciben

sus responsabilidades sociales. ¿Estas responsabilidades se relacionan

fundamentalmente con el ambiente externo de la organización o también

incluye aspectos externos?



Responsabilidad social

Obligación social

Sociedad plural

Factores económicos externos

Condiciones políticas del ambiente

Sensibilidad social

Auditoria social

Función del gobierno

Ética

Valores

Condiciones ecológicas del ambiente

Misión de la empresa

Áreas de responsabilidad social

Estrategia proactiva

Socios de la organización


CAPITULO V

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

GERENCIALES


CAPITULO V

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

1. INTRODUCCIÓN

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias

desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica

la alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de

problemas donde se debe encontrar alternativas de solución.

Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del

proceso y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo

contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente.

El proceso de toma de decisiones presentado aquí debe tener una premisa,

debe ser efectuado en forma racional o “como debería hacerse” lo que deriva

en un modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva

como una guía objetiva para resolver un problema de la forma más óptima.

Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las

decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio. Es decir, realizar la

actividad únicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los

costos asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la

mayor utilidad. En este contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y

los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica

cuantificar siempre las opciones.

Según el pensamiento económico en todas las decisiones hay, en mayor o en

menor grado, un problema de escasez relativa con relación a las necesidades o

deseos, no siendo el dinero el más crucial. El tiempo, por ejemplo, es un

recurso escaso en el que sólo se puede seleccionar algunas actividades a


llevar a cabo. Por ende, la racionalidad implica formular las decisiones de

acuerdo a los beneficios y los costos tanto explícitos como implícitos tratando

de expresar y cuantificar las alternativas de solución en términos monetarios,

aún en situaciones que no involucra el desembolso o ingreso de dinero. De

esta forma se pueden comparar las alternativas y escoger aquella que ofrece

un valor de utilidad mayor.

Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de

los objetivos inmediatos y al del egoísmo. En el primero, se es racional si se es

eficiente en la realización de los objetivos que se tengan en el momento. Para

el segundo criterio, se es racional cuando se produce mayores beneficios

directos a la persona según sus preferencias y gustos.

El proceso puede ser simple como escoger qué desayunar en un día cualquiera

o como qué carrera estudiar. De la experiencia personal se sabe que muchas

decisiones se toman considerando otros aspectos no asociados con la

racionalidad como las costumbres, preferencias, hábitos, fe e intuición, etc. Sin

embargo, la racionalidad es una forma de justificar una decisión y ser entendida

por otros.

En el contexto de racionalidad, Herbert Simon (1957) sugiere que las

decisiones son efectuadas en forma racional acotada, es decir las personas

tratan de comportarse lo más racional posible dentro de las fronteras de la

información limitada, restringida capacidad cognitiva y a veces con objetivos en

conflictos, buscando soluciones satisfactorias y no óptimas según los criterios

de selección establecidos. Sin embargo, la organización busca un

comportamiento racional en término de sus metas y objetivos, por lo tanto ésta

debe contribuir en establecer premisas de decisión y rutinas de decisión que

simplifique las decisiones y minimice la brecha entre la racionalidad acotada de

los individuos y la racionalidad deseada en la organización (March y Simon,

1993) .


El administrador busca resultados y debe ser práctico, por ende el pensamiento

racional debería aplicarse a problemas comunes de negocios. Sin embargo, en

muchas áreas de la administración no existen modelos normativos detallados

que sirvan de guía para tomar la mejor acción satisfactoria o la más óptima. En

casos como éste, se deberá aceptar el uso de modelos descriptivos que más

bien describen la realidad y explican el comportamiento del modelo según las

variables asociadas a las alternativas sin hacer mención a buenas u óptimas

alternativas. En la aplicación de la racionalidad, la disciplina del análisis

cuantitativo o métodos cuantitativos ofrece los principales métodos y modelos

normativos para apoyar a las ciencias de la administración que es más bien

descriptiva, de esta forma se aplica el pensamiento racional para que guíe,

ayude y automatice la toma de decisiones.

La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta y las decisiones,

pero no es la única. Existen hábitos, pasiones, apetitos, sentimientos, etc. que

lleva a una conducta no racional en muchas situaciones.

Cuando recoger información es costosa y la capacidad cognoscitiva para

asimilarla es limitada, es irracional estar totalmente informado. En este sentido,

aplicando el concepto de racionalidad acotada nuevamente, la toma de

decisiones con información incompleta ha sido preponderante, justificada

principalmente cuando los beneficios adicionales esperados son inferiores a los

costos de aplicar métodos más racionales con mayor información.

2. DECISIONES GERENCIALES

Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de

acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los

altos ejecutivos o directores generales son menos estructuradas en el sentido

que no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas

únicas de solución; por el contrario, deben establecerse criterios de evaluación

y puntos de vistas para cada situación donde muchos de los datos son


inexactos y deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con

riesgos e incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar

todas las variables o factores que inciden en una situación, es que se busca a

través de modelos representar la realidad para su análisis en el se espera que

las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias (Simon, 1977) y no

óptimas dentro del contexto de racionalidad de quiénes deben tomar decisiones

(Racionalidad acotada). Las decisiones que los ejecutivos efectúen se

desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en objetivos y

acciones más específicas y concretas en cada nivel hacia los niveles más bajos.

La información requerida en todas estas decisiones representan el punto de

partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el desempeño de

la organización.

Información ->Decisiones ->Acciones ->Desempeño Organizacional

3. OBJETIVOS

El propósito del desempeño de toda organización es el de Crear Valor

Económico, y es por lo tanto el objetivo último global que debe lograr toda

decisión gerencial. Los ejecutivos, según la Teoría de Agencia, son agentes

encomendados por un principal o dueños para tomar decisiones por ellos

mismos con el objeto de mejorar la rentabilidad y la creación de valor. Sin

embargo, estas decisiones están sujetas a controversia, dado que los

ejecutivos tienen además otros intereses no relacionados con el aspecto

puramente financiero como lo es el tiempo de ocio, flexibilidad en el trabajo, etc.

(Eisenhardt, 1985). Por otro lado, estos además son más adversos al riesgo en

comparación a los dueños, ya que ponen su cargo en juego no existiendo

actividades alternativas como forma de diversificar el riesgo en el caso que una

mala decisión comprometa su trabajo. Esta misma situación se da en

relaciones de dependencia intermedias desde un ejecutivo de la alta dirección

con un ejecutivo de una unidad específica. De lo anterior se deduce, que existe

un problema de intereses que se denomina el problema de agencia y se


acentúa cuando la información es asimétrica y no existe forma de verificar el

comportamiento del agente. Esto acontece cuando el ejecutivo maneja

información que su superior no conoce, lo que puede llevar al ejecutivo a

manipular la información o tomar decisiones no satisfactorias para el principal

pero satisfactorias para el mismo en calidad de agente lo que se denomina

Riesgo Moral.

Las malas decisiones destruyen valor y es más evidente en organizaciones

pequeñas que cuentan con menos recursos y capacidades acumuladas para

soportar una pérdida en el valor económico . Los buenos negocios que crean

valor son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo de los

recursos y capacidades. Es así como una empresa pequeña que no cuente con

recursos o capacidades acumuladas puede lograr buenos negocios solamente

por el hecho de haber tomado buenas decisiones.

Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades

Lo anterior comprende el enfoque de Robert Grant (1991)ii y Paul Schoemaker

(1991) llamado “Estrategia competitiva basada en capacidades y recursos”

como una forma de solucionar las estratégicas genéricas de Michael Porter que

eran estáticas suponiendo una industria poco cambiante. Actualmente las

estrategias deben basarse en recursos y capacidades difíciles de imitar.

Los Recursos son aquellos recursos tangibles y de calidad que la empresa ha

ido acumulando a través de los años y que generalmente tienen forma física y

se le puede contar y dar un valor económico. En el análisis de la competencia

son importantes, pues permiten hacer comparaciones directas de los activos de

la competencia.

Las capacidades de una organización es el resultado de poder desarrollar y

coordinar equipos de recursos trabajando juntos. Es decir, es "el conocimiento

colectivo existente en la organización sobre la forma de coordinar habilidades e


integrar tecnologías con recursos". Estas capacidades difieren de los activos en

que no son tangibles y están inmersos dentro de la cultura, sistemas, y

procedimientos de la empresa que no pueden ser negociados o imitados. Una

de las herramientas útil para detectar las capacidades de una organización es

la Cadena de valor de Porter.

Debido al vertiginoso entorno globalizado, menos regularizado, con clientes

más exigentes y mayores competencias, las buenas decisiones no pueden

asegurar buenos resultados a futuro en forma permanente, pero son una

protección posible contra los malos resultados.

Debido a que la creación de valor es el objetivo último de toda decisión y la

resultante de muchos factores, como objetivos intermedios a la creación valor

se encuentran el lograr competencias sostenibles en el tiempo en cada uno de

los negocios y en el aspecto funcional fomentar competencias esenciales en

las actividades internas . Esto último se refiere a potenciar las capacidades de

los activos intangibles propios de cada empresa que no es posible de imitar por

otros.

Con esto se descarta la idea tradicional de evaluar el desempeño en términos

netamente financieros que es de mayor interés para los dueños dado que la

rentabilidad es un resultado retrospectivo que comunica lo que se ha hecho en

el pasado. Las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso que

debe considerar además una perspectiva hacia el futuro y el entorno,

atendiendo no sólo los intereses de los dueños sino que además considerar los

intereses presentes de los clientes, el aprendizaje dentro de la organización

tomando en cuenta el capital intelectual y la eficiencia de los procesos internos

con orientación al cliente (Norton & Kaplan, 1991). De esta forma se tendrá en

cuenta los factores causales que inciden en el resultado financiero.

Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en la alta dirección de una

empresa o en las distintas unidades de una organización se denominarán

Decisiones Gerenciales.


Las Decisiones Gerenciales pueden ser clasificas desde el punto de vista de la

gestión en dos tipos: Decisiones de Planificación y Decisiones de Control de

Gestión. Esto se debe a que un director o ejecutivo desempeña

mayoritariamente decisiones en cuanto a la planificación (¿Qué se va hacer?) y

un poco menos en el control dentro del proceso administrativo (¿Se está

haciendo lo previsto?). Las funciones de planificación y control están

estrechamente ligadas en la actualidad debido al carácter cíclico del proceso,

dinámico del entorno y adaptativo de la organización. Las Decisiones de

Control de Gestión están en un punto intermedio entre las Decisiones de

Planificación y las del Control de Operaciones, ya que éste último debe

asegurar la eficiencia y eficacia de las tareas individuales de acuerdo a la

implantación de la estrategia. De aquí en adelante las decisiones de control de

gestión se denominarán Decisiones de Control como forma de simplificar su

nombre, ya que las decisiones de control de operaciones están orientadas a las

transacciones que requieren muy poca participación de los directores debido a

que son mayoritariamente sistemáticas, con datos exactos y específicos donde

es posible automatizar y utilizar herramientas científicas (Ejemplo: el control

numérico para optimización, control de inventarios, etc.).

Debido a la importancia de la estrategia en este nuevo entorno y de los

compromisos emanados de ésta en toda la organización, las decisiones de

planificación están circunscritas principalmente en el proceso que se denomina

Planificación Estratégica que es un proceso sistemático donde se definen los

objetivos y se formulan las correspondientes estrategias para conseguirlo

(¿Qué hacer?); se especifican los programas de acción a largo plazo con la

correspondiente asignación de recursos (¿Cómo implementarlas?). Las

decisiones de planificación se denominarán Decisiones Estratégicas cuando se

determinan en el proceso de Formulación de Estrategia donde se definen los

objetivos para la organización y de las estrategias para lograrlas, éstas tienen

la propiedad de ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a

delinear el futuro o establecer una situación deseada; En cambio las

Decisiones de Control son más bien de carácter reactivo y tendientes anticipar


un problema futuro señalado por un indicador de referencia o en el peor caso

tomar acciones correctivas como respuesta a un problema ya ocurrido. En las

decisiones de control existe un detector (Medida) que estimula a un evaluador

(Ejecutivo) a llevar a cabo una acción. Las Decisiones de Control también se

denominarán de Control Estratégico en la medida que exista una estrategia

ligada a él.

Sin embargo, las Decisiones Estratégicas también pueden tener un carácter

reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno.

Cuando esto ocurre y se efectúa una planificación para enfrentar los cambios,

se le denomina Planificación Oportunista. El caso normal cuando es

programado y se efectúa con cierta periodicidad se le denomina Planificación

Formal. Ambas son necesarias para mantener la viabilidad de la organización

ya que la planificación oportunista aparece cuando los problemas no han sido

anticipados por la planificación formal.

Las decisiones tomadas en ambos ámbitos derivan distintos resultados y

acciones. Las decisiones estratégicas no son sistemáticas surgen como

respuesta al entorno, son más a largo plazo con datos más inexactos del futuro,

y están representadas en un Plan Estratégico que describe el cómo se va

implantar la estrategia, estos están expresados además en forma cuantitativa a

través de un Presupuesto.

La formulación de estrategias requiere para el ejecutivo un carácter creativo e

innovador (“Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla”), no es

sistemática deriva de la conclusión del análisis de las amenazas y

oportunidades del entorno, por lo tanto puede provenir de cualquier fuente y en

cualquier momento.

Las decisiones de control de gestión, por otro lado, están representadas en un

Plan de Acción que tiene menor alcance y es más específico donde se debe

solucionar un problema puntual con un tiempo de respuesta más breve. Un


plan de acción correctivo como respuesta a un problema requiere previamente

de la especificación para cada objetivo de adecuados indicadores y metas

donde es necesario medir, analizar y diagnosticar la causa del problema y

posteriormente seleccionar dentro de alternativas una acción correctiva

adecuada.

Tabla 0-1 Diferencias entre las Decisiones Estratégicas y de Control de

Gestión

Perspectiva Decisiones Estratégicas Decisiones de Control

Proceso relacionado Planificación Estratégica Control de Gestión

Objetivo Especificar objetivos y

estrategias

Implantar los objetivos y

estrategias

Propósito Anticipar (Proactivas) Corregir (Reactivas)

Horizonte Largo Plazo Corto Plazo

Alcance Toda la organización Unidades de la

organización

Representación Plan Estratégico Plan de Acción

Fuentes de datos No estructuradas

(Situaciones Distintas)

Más estructuradas

Cuantitativas y

Cualitativas

Cuantitativas (Medidas-

Metas)

Más Inexactos Más Exactos

Criterios de evaluación Subjetivos Objetivos

Fuente original del autor.


4. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LAS DECISIONES

GERENCIALES

Las herramientas Administrativas para apoyar ambos tipos de decisiones están

relacionadas con un Sistema de Control de Gestión (SCG) para apoyar a los

ejecutivos en las Decisiones de Control y con el proceso de Planificación

Estratégica para apoyarlos en las Decisiones Estratégicas.

El conjunto de decisiones resultantes de la planificación estratégica y de un

sistema de control gestión es lo que se enmarca en el proceso de Dirección

Estratégica.

La Dirección Estratégica es un proceso global de toma de decisiones que debe

asegurar la viabilidad de la organización a través de la correcta formulación de

la estrategia, su implementación y control; para esto utiliza no sólo el Sistema

de Control de Gestión como forma de implantación y control sino que además

considera los cambios a la estructura de la organización, la administración de

recursos humanos y los factores propios de la cultura de la organización.

La estructura es donde se especifican las responsabilidades y relaciones de

dependencias; La administración de recursos humanos centrados en las

personas como el principal activo (difíciles de sustituir con un Know-How donde

el saber supera al tener); y por último la cultura, que está relacionada con los

valores y creencias comunes que inciden en el comportamiento y que está

afecta además al estilo de dirección y a los aspectos no formales. Todo lo

anterior es lo que se denomina Arquitectura de la Organización y engloba los

medios integrales de implantación de la estrategia y sustenta al sistema de

control de gestión.


Ilustración 0-1 Ámbito de las Decisiones Gerenciales

Fuente original del autor.

4.1. DECISIONES ESTRATÉGICAS

La Planificación Estratégica es el proceso mediante el cual la organización

hace frente a las oportunidades y amenazas del entorno aprovechando sus

capacidades y recursos para crear ventajas competitivas sostenibles. Los

componentes principales del proceso son:

Visión

Misión

Filosofía

Estrategias

Objetivos

Metas

Políticas

Estructura

Cultura Recursos

Humanos

Estrategia

Dirección

Estratégica

Formulación

Estratégica

Decisiones

Estratégica

Decisiones de Control

Control

Estratégico

SCG

Arquitectura

Planificación Estratégica


Programas

Procedimientos

Reglas

Presupuestos

Unidades de negocios

Integración de las unidades de negocios (vertical y horizontal para lograr

sinergia)

Gestión de cartera (Recursos para cada Negocios)

4.2. Beneficios de la planificación estratégica

Proporciona un marco de trabajo para pensar al largo plazo

Facilita las decisiones en asignación de recursos al acotar las

alternativas

Alinear a los directivos con la estrategia

Facilita la formulación de un presupuesto operativo eficiente

4.3. Limitaciones de la planificación estratégica

Puede existir demasiada burocracia

Puede riesgosamente delegarse la planificación a terceros cuando los

principales actores deben ser los directivos de línea.

Consume tiempo y es cara

Herramientas Administrativas para la planificación estratégicas de apoyo a las

decisiones estratégicas:

Análisis de atractividad de la industria (5 fuerzas de Porter).

Análisis interno de la Cadena del valor de Porter.

Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas),

Matriz FODA.

Matriz BCG para cartera de negocios, Matriz de Atractividad.


Pronósticos (Análisis de series de tiempo, métodos causales)

Presupuestación (En base a estándares, simulación Montercarlo).

Estudios de Mercado.

Reingeniería de Procesos.

SixSigma.

Calidad Total (TQM Total Quality Management).

Árboles de decisión y matriz de pagos.

Simulación.

Análisis Estadístico (Ejemplo: Análisis de Regresión, Análisis de

varianza).

Programación PERT Y CPM.

4.4. PRONÓSTICOS

Todos los gerentes necesitan algún tipo de pronóstico difiriendo en la

importancia, marco de referencia y nivel administrativo. Algunos métodos son

más apropiados para ciertos horizontes de tiempo, si debe o no incluir

importancia a valores subjetivos, siendo algunos adecuados para pronosticar

tendencias mientras otros no. El pronóstico sirve de base para elaborar un

presupuesto.

Existen dos tipos de métodos generales los cuantitativos y cualitativos. Dentro

de los métodos cuantitativos que ocupan bases matemáticas y estadísticas, los

métodos de análisis de series de tiempo utilizan los datos históricos para la

pronosticar la variable siendo adecuados cuando los datos son estacionarios

donde se destacan los componentes cíclicos, tendenciales y aleatorios donde

existe un error no explicado.

Ejemplo: Método gráfico, Promedios móviles, Suavizamiento exponencial,

Análisis de tendencias, Box-Jenkins, X-11, etc.


Otros métodos cuantitativos son los denominados métodos causales, y tratan

de tomar en cuenta factores que inciden o se relacionan con la variable que se

quiere pronosticar buscando su relación de dependencia a través de análisis

estadísticos sobre los datos históricos.

Ejemplo: Análisis de regresión, Modelos Econométricos.

Por último los métodos cualitativos basados en juicios subjetivos se ocupan

cuando no existe información histórica como por ejemplo el DELPHI basado en

juicios de expertos, o la investigación de mercado. Estos pueden ser usados en

pronósticos de la tecnología, sociales, políticos, medio ambientales y legales

donde son más apropiados a largo plazo como parte de la planificación

estratégica.

4.5. PRESUPUESTO

El presupuesto es necesario para cuantificar el plan estratégico, es una

herramienta de planificación y control a la vez que proyecta ingresos y gastos

de las unidades. Puede ocupar datos de los pronósticos. Sus principales

características son:

Representa el plan estratégico en un período menor (1 año)

Se establece por centros de beneficio.

Establece ingresos y gastos dentro de un año. (Beneficios de algunas

unidades)

Hay responsabilidad para cumplirlo.

Lo aprueba un superior (se revisa congruencias entre unidades,

minimizar holguras)

Se altera muy poco (casos excepcionales) sino es una previsión.

Se compara y revisan desviaciones con lo real.


Ejemplo: Presupuesto Operacional, Presupuesto de capital, balance

presupuestado, estado de flujo de caja presupuestado.

Presupuesto operacional (Ingresos, costos de producción y ventas, gastos de

marketing, gastos de generales de administración, Gastos de I&D, impuestos)

4.6. PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES

La programación de proyectos tiene más uso en el control operacional, sin

embargo su uso en la planificación y el control es importante de igual modo por

los plazos y uso de recursos, requiere desglosar las actividades con sus

dependencias, estimar tiempos y costos de los recursos necesarios. Esta

requiere detallar el inicio y término de cada actividad. Los cuatro métodos más

comunes para desplegar las actividades son la (1) Gráfica Gantt, (2) las redes

de proyecto, (3) las técnicas de evaluación y revisión de programas (PERT) y

(4) el método de la ruta crítica (CPM).

4.7. DECISIONES BAJO RIESGO

Los ejecutivos deben tomar decisiones cuyas consecuencias finales no se

saben con certeza, existen opciones para considerar, eventos inciertos que

pueden ocurrir y resultados económicos para cada combinación de alternativas

y eventos. En este sentido el análisis a través de árboles de decisiones

pretende calcular el valor esperado de utilidad (lo que en promedio pasaría) de

cada acción basado en las probabilidades de los eventos posibles, esto sirve

como ayuda y tiende a mejorar la calidad de las decisiones sobre todo en el

largo plazo. La mayor fuente de probabilidades es la historia del pasado,

calculando la distribución de frecuencias para cada evento que se convertirán

en probabilidades para el futuro. Algunas situaciones los eventos pueden

describirse en base a distribuciones de probabilidad teóricas conocidas como

Poisson, Binomial, Normal, etc. Esto dependerá de la naturaleza del evento o


bien analizando la información histórica si esta sugiriera un distribución teórica,

para ello se pueden efectuar pruebas estadísticas, conocidas como pruebas de

bondad de ajuste, para verificar si los datos se comportan según una

distribución de probabilidad. Por último el juicio o criterio subjetivo puede ser

una fuente de probabilidades.

Cuando los montos de dineros son muy grandes es necesario incorporar el

concepto de utilidad esperada para considerar el concepto de riesgo inherente

a cantidades muy grandes en juego. Para ello se debe construir la función de

utilidad asociada a los montos.

4.8. DECISIONES DE CONTROL

Un Sistema de Control de Gestión (SCG) tiene como propósito asegurar que

las personas dentro de la organización implementen las estrategias formuladas

por los directivos alineando los objetivos específicos de cada individuo con los

objetivos globales para que contribuyan a los objetivos organizacionales.

De acuerdo con el problema de agencia, corresponde a la forma de solucionar

el problema de congruencia de objetivos entre el principal y el agente así como

minimizar la asimetría de información. Esto involucra que la planificación debe

ser en cascada para cada nivel traducidos en objetivos más concretos

desplegados a partir de los objetivos más generales, indicadores adecuados

con metas desafiantes y alcanzables; personas responsables comprometidas

con sus metas y el conocimiento de su aporte a la estrategia; alineamiento

vertical de los objetivos para atender los intereses de los dueños en cuanto a la

rentabilidad y alineamiento horizontal para satisfacer los intereses de los

clientes. La negociación de los compromisos de cada persona con su superior

es a través de metas para cada indicador (Las metas no están

predeterminadas). La premisa es que todos prefieren ser controlados en la

medida que SCG sea adecuado y sirva como retroalimentación para cada

individuo y su superior, así como base para establecer un sistema de incentivos

y recompensas más objetivo, transparente y justo para que de esta forma se

trate de mitigar el problema de agencia mencionado anteriormente. El sistema


no es automático requiere de un evaluador que haga uso de sus sentidos para

evaluar, requiere de coordinación de individuos donde existen decisiones

tomadas en base a la percepción personal del evaluador y además de un auto-

control de los individuos derivado de sus propias opiniones.

4.9. Características de los Sistemas de Control Gestión Modernos

Integración de las funciones de planificación y control

Administra el cambio

Orientado al futuro, gestión prospectiva

Utiliza indicadores financieros y no financieros

Se administra el valor y no sólo los costos

Las mejoras del desempeño son con respecto al cliente y competencia

Considera los cambios en el comportamiento de las personas

Orientado a los procesos

El saber debe estar distribuido en todos en la organización

Descentralizada y con énfasis en la dirección estratégica

Las principales Herramientas administrativas para un Sistema de Control de

Gestión de apoyo las decisiones de control son:

Cuadro de Mando Integral (CMI).

Presupuestos.

Estados Financieros.

Precios de Transferencias, Indicadores EVA y ROI.

SixSigma.

Sistemas ABM (Activity Based Management)-Costeo ABC (Activity

Based Costing).

Calidad Total (TQM Total Quality Management).

PERT Y CPM.

Análisis del punto de equilibrio.

Programación Lineal (Operacional).


Teoría de colas y simulación.

5. HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

GERENCIALES

5.1. IMPORTANCIA DE LOS ERP

Un ERP Enterprise Resource Planning es un paquete de software compuesto

de muchos módulos como recursos humanos, finanzas, ventas, distribución y

producción para proveer una integración de datos a través de toda la

organización y a los procesos de negocios inherentes. Estos sistemas pueden

ser parametrizados para satisfacer las necesidades propias de la organización.

Aunque no existe una definición exacta, se puede describir como un sistema de

paquetes de software de negocios que permite a las empresas: (1) automatizar

e integrar la mayoría de los procesos de negocio, (2) compartir los datos

comunes y las mejores prácticas dentro de la compañía y (3) producir y

acceder información en tiempo real.

Si bien los ERP se han centrado siempre en los procesos internos de negocios,

estos han ido incorporando cada vez más funcionalidades para satisfacer

necesidades en la relación externa a sus negocios como el SCM (Supply Chain

Management) para la administración de la cadena de suministro o proveedores

y CRM (Customer Relationship Management) para la administración de la

relación de clientes. El propósito de integrar las aplicaciones Front-Office

(Ventas, marketing, servicio al clientes) con aplicaciones Back-Office (Finanzas,

logística, operaciones, recursos humanos) es mejorar la eficiencia en los

objetivos horizontales y contribuir a las ventajas competitivas.


En este contexto se atiende tanto los requerimientos horizontales de los

clientes apoyados con un CRM así como los requerimientos verticales de los

dueños delegado en los ejecutivos apoyados por los módulos de gestión y

operación de las actividades de un sistema ERP. Los requerimientos de los

clientes se traspasan a lo largo de todos los procesos en forma transversal

entre las unidades internas apoyados por el ERP hasta llegar a los

requerimientos hacia los proveedores donde un SCM apoya desde el inicio de

los procesos, ya que en este sentido es la fuente de iniciación de un buen

servicio. Sin embargo, para atender los requerimientos verticales de los

ejecutivos, el ERP por sí solo no puede soportar el análisis de datos necesarios

para la gestión y apoyar de esta forma a los ejecutivos en la toma de

decisiones, es por eso que debe incorporar herramientas adicionales para

proporcionar un sistema de apoyo a las decisiones (DSS) como lo es

actualmente la inteligencia de negocio Business Intelligence BI o con un

modelo corporativo más amplio como lo es el CPM

6. ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO CORPORATIVO

El nuevo concepto actual es el de Administración del desempeño Corporativo

CPM Corporate Performance Management que se refiere a un sistema global

de tecnología para la integración total de las actividades operativas y

estratégicas alineados a los objetivos o desempeño corporativo; o sea la

solución de negocios a través de herramientas informáticas debe abarcar más

allá de lo operativo y específico, sino que además debe incluir aspectos más

estratégicos y globales como lo es la planificación, dirección estratégica,

presupuestos, análisis y reporte de datos, monitoreo y cuadros de control. El

desafío actual es poner la estrategia en acción en toda la organización.

Otros nombres para el nuevo concepto son Administración del Desempeño del

Negocio BPM Business Performance Management, Administración del

Desempeño de la Empresa EPM Enterprise Performance Management y


Administración del Desempeño de la Estrategia SPM Strategy Performance

Management. Todos tienen en común el término desempeño o rendimiento lo

que confirma el cambio gradual hacia la necesidad de analizar, evaluar,

monitorear las actividades claves en la organización para el fiel cumplimiento

de los objetivos globales y de interés de los StakeHolders. La actual cultura

organizacional necesaria para la implementación de la estrategia debe ir hacia

una cultura medida por resultados.

Un CPM integra lo operativo y estratégico, combina un conjunto de

herramientas de administración tales como el Cuadro de mando integral CMI y

SixSigma, apoyados con herramientas sofisticadas de análisis y reportes

basados en Web. Todos integrados, automatizados y escalables.

Un CPM puede ser visto desde el punto de vista operativo a través de un

sistema ERP y desde un punto de vista analítico para el nivel gerencial con

herramientas para lo toma decisiones (EIS y DSS), esto último engloba a un

conjunto de herramientas que utilizan datos en especial de un ERP para el

análisis, actualmente el análisis de datos está basado en lo que se denomina

soluciones de inteligencia de negocios (BI Business Intelligence).

Desde el punto de vista operativo del CPM, Muchos de los ERP proveen

algunas funcionalidades de planificación financiera Financial Planning,

administración de presupuestos Budgeting y Pronósticos Forecasting. Además,

poseen otras necesidades de procesamiento de datos como listados y reportes

Reporting. Sin embargo, son insuficientes y no pueden apoyar al nivel gerencial

por si solo, ya que la sobrecarga que debería soportar un ERP para el análisis

de datos es muy alta debido a que la información gerencial debe ser más

estadística, con análisis de tendencias, y con comparaciones con grandes

volúmenes de datos históricos.


La inteligencia de negocios en este aspecto debe satisfacer esta necesidad

gerencial de análisis de información histórica. Pero no es del todo aplicable a

las decisiones de control.

6.1. CARACTERÍSTICAS DE UN CPM

Desde el punto de vista analítico se puede destacar cinco necesidades

solventadas por una solución CPM.

1) Responsabilidad basada en toda la organización

2) Análisis del rendimiento

3) Investigación de datos corporativos

4) Predicciones del rendimiento futuro

5) Monitoreo y control

De esta forma un CPM como sistema de información altamente integrado,

puede ofrecer integridad en las áreas de informes financieros, operacionales,

de las relaciones de negocios entre proveedores y clientes; dueños y

empleados; y de la administración en los procesos de negociosi.

6.1. Responsabilidad basada en toda la organización

Se refiere al concepto de despliegue y traducción de los objetivos

estratégicos a objetivos más concretos en cada nivel de la organización en

cascada, esto compromete y establece responsables en cada nivel y su

aporte a los objetivos corporativos. Cada nivel tendrá su propio panel de

control y mapas estratégicos.


6.2. Análisis del rendimiento básico

Ofrecer análisis pre-establecidos donde los individuos tienen una

participación más activa, ya que podrán efectuar un análisis de sus propios

rendimientos dotándolos de poder (Empowerment). De esta forma podrán

encontrar respuestas a sus preguntas sobre la base de las métricas

establecidas con sólo hacer un Clic sobre ellas.

6.3. Investigación de datos corporativos consultas Ad-Hoc

Los análisis más investigativos son necesarios con herramientas OLAP para

validar o hacer más transparentes las decisiones, necesitan manejar los

datos agregados a cualquier nivel de detalle hasta llegar a las transacciones

o datos básicos; o bien realizar comparaciones e identificar tendencias. Esto

provee a los investigadores el análisis y generación de reportes en forma

libre sobre todas las métricas y no sólo sobre un panel.

6.4. Predicciones del rendimiento futuro

Ofrece análisis investigativos más avanzados con el uso de herramientas de

inferencia estadística o DataMining para determinar eventos futuros, sirve

para validar la confiabilidad de presupuestos, pronósticos, etc.

6.5. Monitoreo y control

Ofrece un monitoreo en base a un conjunto de alertas automáticas o

entrega de reportes por excepción sobre indicadores claves que definen un

conjunto especial de métricas automatizadas que deben ser analizadas

continuamente para detectar a tiempo un problema con una condición

establecida para determinar las causas y acciones correctivas.


Las herramientas tecnológicas existentes son:

Business Intelligence

Métricas, tableros de control y cuadros de mando

Herramientas y aplicaciones analíticas (basado en consultas)

Aplicaciones de planificación, presupuesto (Budgeting) y Pronósticos

(Forecasting).

7. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

El concepto de inteligencia de negocios (Business Intelligence BI), ha sido

ampliamente usado en los sistemas ERP como modo de acercar estos

sistemas al proceso de toma de decisiones.

Desde el punto de vista analítico del CPM, El BI considera la recolección,

análisis y entrega de información a la alta dirección, gerentes y ejecutivos de la

empresa sobre los aspectos claves que inciden en la organización.

En lo que respecta al análisis de datos, el BI lo ha cubierto utilizando

almacenes de datos de gran tamaño centralizado donde la información se

encuentra estructurada de una forma homogénea y agregada características

importantes en la toma de decisiones gerenciales. Estos repositorios de datos

son llamados Almacenes de datos o Data Warehouse DW creados a partir de

los datos transaccionales registrados a través de un MIS o ERP. Los datos son

actualizados periódicamente desde la base de datos transaccional del ERP

hacia el almacén de datos y sirven de apoyo para la toma de decisiones, ya

que los datos cuantitativos están agregados por distintos criterios para el

análisis.

Los DW deben contener además archivos adicionales llamados metadatos que

registra antecedentes de los datos que están contenidos en el almacén donde

se indica la procedencia de los datos (tabla de hechos), periodicidad de


actualización, forma de cálculo de los valores cuantitativos agregados llamados

medidas, y los criterios de agregación llamados dimensiones.

La implementación de un DW requiere de la recolección o extracción de datos

de una tabla de hecho que en este caso proviene de un MIS o ERP. Esto

involucra la carga de esos datos al repositorio de modo que se calculen los

datos cuantitativos para las distintas dimensiones o criterios para analizar la

información y posteriormente considerar la presentación y visualización de los

datos agregados.

Los sistemas de administración de bases de datos DBMS Database

Management System que soportan las transacciones en línea OLTP Online

Transaction Processing han agregado el servicio de análisis de datos para los

procesos analíticos de los Data Warehouse. Esta tecnología se denomina

OLAP Online Analytical Processing.

8. BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS

http://www.investopedia.com/terms/a/agencytheory.asp Grant, Robert M. 1991. The Resource-Based Theory of Competitive

Advantage: Implications for Strategy Formulation. California Management Review, Septiembre, EEUU, pág. 114-135.

http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_recursosycapacidades.htm

Sainz, Norberto. "Gestión estratégica", V Seminario de académico: aplicaciones de ingeniería para la gestión, Universidad Adolfo Ibañez.

Prahalad, C. K. y Hamel, Gary, “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, Mayo-Junio 1990, EEUU, pág.79-91

Information system for the high-integrity Enterprise, Curt. A. Monarch, WhitePaper,July 2003


CAPITULO V

TOMA DE DECISIONES

ANEXOS



ANEXO 1

ELEMENTOS DEL PROCESO DECISORIO

FUENTE: FREMONT E. KAST y JAMES E. ROSENZWEIG. “ORGANIZACIONAL AND MANAGEMENT: A SYSTEMAS APPROACH”

Proceso decisorio es el camino mental que el administrador utiliza para llegar a una decisión.

En todas las decisiones existen ciertos elementos que siempre están presentes. Con base en

estos aspectos, se puede adoptar un modelo genérico y prescriptivo que explica el proceso

decisorio y que puede ser aplicable a todos los problemas dentro del dominio organizacional.

Los principales elementos presentes en el proceso de decisión son:

El estado de la naturaleza: las condiciones de incertidumbre, riesgo o certeza que

existen en el ambiente que debe enfrentar quien toma la decisión.

El tomador de la decisión: el individuo o grupo que elige una opción entre varias

alternativas. Quien toma la decisión siempre esta influenciado por la situación en que esta

envuelto, por sus valores personales y el ambiente social, así como por las fuerzas

políticas y económicas presentes.

Los objetivos: los fines o resultados que desea alcanzar con sus acciones quien toma la

decisión. Existe mucha variación en el grado de estabilidad de los objetivos o en la fácil

identificación y medición.

Preferencias: los criterios que utiliza quien toma la decisión, para llevar a cabo su

elección.

La situación: los aspectos del ambiente que rodea a quien toma la decisión, muchos de

los cuales están fuera de control, conocimiento o comprensión, y afectan su elección.

Estrategia: el curso de acción que elige quien toma la decisión para alcanzar mejor los

objetivos. Depende de los recursos que puede utilizar o disponer.

Resultado: la consecuencia o la resultante de determinada estrategia.

El proceso decisorio ocurre en determinado ambiente que lo influye profundamente. Toda

persona que toma decisiones está inmersa en determinada situación, pretende alcanzar

objetivos, tiene preferencias personales y sigue estrategias (cursos de acción) para obtener

resultados. Con estos elementos, se puede considerar un modelo genérico que muestre las

relaciones entre ellos.


ANEXO 2

PROCESO DECISORIO

FUENTE : JAMES A. STONER. R. EDWARD FREMAN y DANIEL GILBERT “ADMINISTRACIÓN”

. ¿Cuál es la esencia del problema o de la oportunidad?

1 . ¿Cuales son los subproblemas o aspectos de la oportunidad?

. Vea la situación total y no solo una parte de ella

. Busque datos, hechos e información al respecto.

2 . Busque información interna y externa.

. Involucre al cliente o usuario.

. Desarrolle varias alternativas de solución.

3 . Use la creatividad y la innovación.

. Evalué la relación beneficio – costo de cada alternativa.

. Evalué las alternativas generadas: Costo, tiempo, eficacia,

4 . Utilice escala de puntos para evaluar las alternativas.

. Elija la alternativa más adecuada a la situación.

. Implemente la solución escogida

5 . Piense en la totalidad y no solo en el detalle.

. Ponga en práctica la solución.

. Monitoree la marcha de los acontecimientos.

6 . Verifique si el problema se resolvió en realidad.

. Evalué los resultados y las consecuencias.

Las seis etapas del proceso decisorio.

Identificar la Situación

Obtener Información

Generar soluciones alternativas

Evaluar y elegir la mejor alternativa

Transformar la solución en acción

Evaluar los resultados


ANEXO 3

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS.

FUENTE : YDALBERTO CHIAVENATO. “LA ADMINISTRACIÓN EN LOS NUEVOS TIEMPOS”

Árbol de decisiones en la evaluación de las alternativas

¿Es viable la

alternativa?

¿Es

satisfactoria

la alternativa?

No

Si

No

Si

Descartar la

alternativa

¿La alternativa

resuelve el

problema?

Si

No Descartar la

alternativa

Aplicar otras

evaluaciones

Descartar la

alternativa


ANEXO 4

TIPOS DE DECISIONES.

FUENTE: IDALBERTO CHIAVENATO. “LA ADMINISTRACIÓN EN LOS NUEVOS TIEMPOS”

DECISIONES PROGRAMADAS.

Son las decisiones rutinarias para resolver problemas cotidianos y repetitivos que ocurren con

regularidad y que pueden recibir respuestas estándar. Las respuestas implican soluciones

ofrecidas por la experiencia pasada y excluyen o limitan alternativas. Es el caso de la

reposición automática de inventarios cuando algún elemento esta por debajo de cierto nivel

del inventario. Las decisiones programadas implican condiciones de certeza. Pueden ser

tomadas utilizando técnicas tradicionales o técnicas modernas, conforme al cuadro.

DECISIONES NO PROGRAMADAS.

Son las decisiones nuevas y no repetitivas basadas en juicios, tomadas para solucionar

problemas no rutinarios o excepcionales. Ciertas situaciones de crisis o de emergencia

requieren decisiones no programadas. Son decisiones muy complejas y necesarias cuando las

respuestas estándar no funcionan y se requieren soluciones creativas e innovadoras a los

problemas. Son decisiones definidas específicamente para cada situación. Las decisiones no

rutinarias implican situaciones de riesgo e incertidumbre. Se pueden tomar utilizando técnicas

tradicionales o técnicas modernas, conforme al cuadro.

Árbol de decisiones en la evaluación de las alternativas


ANEXO 5

CARACTERISTICAS DE LAS DECISIONES PROGRAMADAS Y DE LAS NO PROGRAMADAS.

FUENTE : YDALBERTO CHIAVENATO.

“LA ADMINISTRACIÓN EN LOS NUEVOS TIEMPOS”

Características de las decisiones programadas y de las no programadas.

Decisiones programadas Decisiones no programadas

Basadas en datos adecuados Basadas en datos inadecuados

Basadas en datos repetitivos Basadas en datos únicos y nuevos

Tomadas en condiciones estáticas e

inmutables

Tomadas en condiciones dinámicas y

variables

En condiciones de imprevisibilidad En condiciones de previsibilidad

Basadas en la certeza Basadas en la incertidumbre

Pueden ser calculadas deben ser tomadas con base en el juicio

personal


ANEXO 6

TÉCNICA DE TOMA DE DECISIONES PROGRAMADAS.

FUENTE : HEBER SIMON. “THE SHAPE OF AUTOMATIÓN FOR MEN AND MANAGEMENT”

Técnica de toma de decisiones programadas.

Técnicas tradicionales Técnicas modernas

Hábito y costumbre programas por computador

Objetivos y subobjetivos impuestos a las

personas

Objetivos y subobjetivos negociados con

las

Personas

Rutinas burocráticas, como normas y

procedimientos, estándar de operación

Análisis matemático y modelos de

simulación por

computador

Estructura organizacional rígida para

definir los

canales de comunicación

Desarrollo organizacional para

implementar redes

independientes de comunicación


ANEXO 7

TÉCNICA DE TOMA DE DECISIONES NO PROGRAMADAS.

FUENTE: HEBER SIMON. “THE SHAPE OF AUTOMATIÓN FOR MEN AND MANAGEMENT”

Técnicas de toma de decisiones no programadas.

Técnicas tradicionales Técnicas modernas

Juicio, intuición y creatividad aplicados a

situaciones nuevas

Técnicas heurísticas de solución de

problemas

aplicadas a situaciones nuevas

Estructura organizacional de recursos y

órganos

a través de la división del trabajo

organizacional

Creación de redes capaces de enfrentar

tareas

nuevas y soluciones innovadoras


ANEXO 8

HEURÍSTICA

FUENTE: A. TVERSKY y D. KAHNEMAN “AVAILABILITY: A HEURISTIC FOR JUDING FREQUENCY ADN

PROBABILITY”

Heurística

La heurística es un método .de preguntas y respuestas para encontrar la solución de

problemas.

Una investigación realizada por Tversky y Kahneman15 demostró que las personas adoptan

ciertos principios heurísticos para simplificar la toma de decisiones. Ambos destacan que las

personas utilizan tres reglas heurísticas que sirven de guías cognitivas para pensar

intuitivamente y tomar decisiones:

1. Disponibilidad: las personas generalmente juzgan un evento actual a partir de sus

memorias y experiencias; es más fácil recordar eventos que están disponibles rápidamente

en la memoria, para aplicarlos más tarde cuando ocurran otros eventos. La solución

implementada en un caso anterior está disponible para casos futuros.

2. Representatividad: las personas tienden a observar ocurrencias semejantes para

compararlas con una categoría preexistente. Muchos empleadores comparan estereotipos

de grupos sexuales, raciales o étnicos para predecir el desempeño de candidatos al

trabajo. Muchos gerentes también intentan predecir el desempeño de un nuevo producto

comparándolo con otros que ya fueron puestos en el mercado. Cada persona o producto

se ve y se juzga como una especie de nueva mercancía.

3. Protección y ajuste: las personas no toman decisiones sin alguna referencia como base de

comparación. En general, parten de algún valor inicial, o ancla, después hacen ajustes o

referencias a ese valor, para llegar a una decisión final. Las decisiones sobre salarios se

calculan rutinariamente con relación a algún valor de referencia, como salario del año

pasado o el empleo anterior, para que se haga un ajuste en relación con él.


ANEXO 9

TIPOS BÁSICOS DE DECISIÓN

FUENTE: JAMES D. THOMPSON. “DINÁMICA ORGANIZACIONAL: FUNDAMENTOS SOCIOLÓGICOS DE LA

TEORIA ADMINISTRATIVA”

Tipos básicos de decisión

Thompson se preocupó por establecer los tipos básicos de decisión, ofreciendo un modelo

basado en la interacción de dos variables básicas: las creencias respecto de las relaciones de

causa y efecto y las preferencias sobre posibles resultados, para mostrar los tipos de decisión.

Los administradores pueden concordar o no tanto en las posibles relaciones de casualidad

como en las preferencias de posibles resultados que se deben conseguir. De ahí las cuatro

celdas de posibles situaciones de toma de decisión para los administradores. La figura 9.6

permite una visión sintética de los tipos básicos de decisión.

Los cuatro tipos de decisión se pueden describir así:

Calculada: cuando existe certeza frente a la casualidad y los resultados, la estrategia

calculada es la indicada para la toma de decisión, que se convierte en un asunto técnico y

mecánico. Es la denominada decisión programada, en que la maquina y el computador

prestan excelentes resultados.

Juicio: cuando las causas son inciertas y discutibles, pero las preferencias con respecto a

los resultados son claras y ciertas, la toma de decisión trae dificultades y complejidades

que desafían el análisis objetivo. Se trata de una decisión no programable y, cuando se

repite con frecuencia, puede ser tratada mediante estimativos probabilísticos.

Compromiso: cuando existe certeza en cuanto a las causas de las alternativas disponibles,

pero ambigüedad e incertidumbre en cuanto a las preferencias de los resultados esperados,

surge la estrategia de decisión por el compromiso o por la transigencia. Es el caso de las

organizaciones con múltiples objetivos no mensurables, en que el alcance de uno de ellos

puede llevar al fracaso en la consecución de los demás. Si los recursos son escasos o

limitados, como ocurre generalmente, los cursos alternativos de acción se escogen en

función del éxito en alguna dirección, pero como las preferencias son inciertas y

ambiguas, se deben acomodar las distintas preferencias de quienes toman las decisiones en

la organización, mediante el compromiso y el apoyo a la elección hecha. Se trata también

de una decisión no programable.

Inspiración: situación en que ocurre incertidumbre en cuanto a las causas y las

preferencias de resultado. Es el caso de las situaciones caracterizadas por confusión o

caos, en que las personas no concuerdan con causas o preferencias y las decisiones

ocurren por inspiración, muchas veces sin ninguna lógica.


ANEXO 10

TIPOS BÁSICOS DE DECISIÓN

FUENTE : JAMES D. THOMPSON. “DINÁMICA ORGANIZACIONAL: FUNDAMENTOS SOCIOLÓGICOS DE LA

TEORIA ADMINISTRATIVA”

Preferencias sobre

posibles resultados

Ciertas Inciertas

Concordancia) (Divergencia)

Ciertas

(Concordancia)

Creencias sobre

relaciones de

causa y efecto

Inciertas

(Divergencias)

Calculada Compromiso

Juicio Inspiración

1 2

4 3


CAPITULO V

TOMA DE DECISIONES




1. Conceptué que es decisión, que es problema y que es oportunidad? 2. ¿Cómo es el proceso de localización de los problemas?

3. ¿Cuáles son los elementos del proceso decisorio?

4. ¿Que es nacionalidad? ¿Que es nacionalidad limitada?

5. ¿Explique el proceso decisorio?

6. ¿Cuales son los tipos de decisión del administrador?

7. ¿Como influyen los precedentes históricos en una decisión?

8. Recuerde alguna decisión importante que haya tomado durante el ultimo

año. ¿En que corresponde o varía el proceso que siguió para tomarla con cada una de las fases del modelo racional?

9. ¿Piensa Ud. que los gerentes pueden utilizar tecnología de computación

para mejorar la racionalidad de sus decisiones? ¿Porque? y ¿Cómo?

10. ¿Por qué se dice a menudo que la toma de decisión es la esencia del trabajo de un gerente?

11. Elabore un árbol de decisión para un problema de decisión suyo?


II.- PREGUNTAS DE APLICACIÓN:

1. Su Jefe le ofrece un ascenso a un puesto en una localidad que no es del

agrado de su familia. Elabore los necesarios supuestos de esta situación y explique después que decidiría y cómo.

2. Consulte con un gerente de una organización de su comunidad y

compruebe que decisiones y no programadas ha tomado últimamente. Obtenga ejemplos concretos de cada una de ellas.


III.- TERMINOS CLAVES.

Toma de decisiones

Problema

Oportunidad

Decisiones Programadas

Decisiones no Programadas

Certidumbre

Riesgo

Probabilidad

Incertidumbre

Modelo racional para toma de decisiones

Principios Heurísticos

Information system for the high-integrity Enterprise, Curt. A. Monarch, WhitePaper,July 2003

la administraciÓn en los tiempos modernos · el gerente estratega ... 51. 5. el gerente líder

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