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LA ADMINISTRACIÓN DE LA SUBCONTRAT ACIÓN EN LAS PYMES DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN. CASO; PROYECTO DE VIALIDAD, SAN JUAN DEL RIO,
QUERETARO.
Tesis
Que para obtener el título de: Maestro en Administración de la Construcción
ESTUDIOS DE RECONOCIMIENTO Y VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICA CONFORME AL ACUERDO No. 00954061 DE FECHA 7 DE MARZO DE 1995
Presenta:
Ing. JESÚS HUMBERTO PONCE ARMENTA
Querétaro, México. 2010
AGRADECIMIENTOS
A los Instructores del ITC y al personal de la CMIC, por ayudarnos a lograr nuestras
metas.
DEDICATORIAS
A mi madre que me ha enseñado la tenacidad de seguir adelante con los sueños y
metas que nos fijemos, te amo y te amare siempre.
A mis hijos Airam, Jesús y Julie que con su amor me dan las fuerzas para
seguir adelante, los amo.
A Elena gracias por apoyarme todo este tiempo.
A mis tíos, Luchita, Luis y Jorge por su apoyo sin condiciones,
gracias.
A la memoria de Conchita y Poly.
RESUMEN; (ABSTRACT)
El presente trabajo pretende dar a conocer algunos aspectos importantes sobre la
"Subcontratación" (Outsourcing), orientándonos respecto a las razones para Subcontratar o
para no hacerlo, lo que podemos Subcontratar y lo que no debemos, las ventajas y sus
desventajas y menciona los pasos de la Metodología de SUBCONTRATCIÓN
(OUTSOURCING).
¿Fabricar o comprar ?, el proceso de "Subcontratar" es cada vez más la respuesta
común a la pregunta que se hacen los empresarios para proporcionar un mejor servicio a los
clientes. Los costos de mano de obra, la calidad, el tiempo de entrega, las instalaciones, la
cantidad y la inversión, son algunos de los elementos que intervienen para determinar se
Fabrica o compra.
La selección de los proveedores, la integración vertical, las redes Keiretsu, el justo a
tiempo y la administración de la calidad, son herramientas que combinadas con la
Subcontratación crean una cooperación intensa entre el cliente y el proveedor, en la que los
proveedores adoptan los mismos sistemas que el cliente y así obtienen una mejor relación de
trabajo.
Las Empresas de hoy se enfrentan a la complejidad de una negociación, el negociador
debe saber cuáles son sus habilidades, sus recursos, sus valores, etc. Para lograr una solución
que satisfaga las necesidades de ambas partes. En la negociación se enfrentan las diferencias
y en vez de llegar a una confrontación o evadir el problema, se busca una solución o arreglo en
conjunto.
La FIC (Fundación de la Industria de la Construcción) perteneciente a la CMIC y la
Secretaria de la Contraloría, sirven de base para desarrollar la "Metodología para encontrar al
mejor Subcontratista", que cumpla nuestras necesidades, en cuanto a Solvencia Financiera,
Capacidad Técnica, el costo Económico más viable y la mejor ubicación, apoyados en un
"Banco de Talentos" para el Estado de Querétaro
ÍNDICE
RESUMEN. 1
INTRODUCCIÓN. 5
CAPITULO I) PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.
1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 6
1.2 JUSTIFICACIÓN 7
1.3 ALCANCE 7
1.4 OBJETIVO 7
1.5 HIPÓTESIS 8
1.6 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN 8
CAPITULO II) MARCO TEÓRICO.
2.1 SUBCONTRATACIÓN (OUTSOURCIN) 11
2.2 CARACTERÍSTICAS DE LA SUBCONTRATACIÓN 13
2.3 OBJETIVOS DE LA SUBCONTRATACIÓN 15
2.4 EL EMPLEO 16
2.5 LA POLÍTICA 17
2.6 RAZONES PARA SUBCONTRATAR Y PARA NO 18
2.7 QUE SE PUEDE SUBCONTRATAR Y QUE NO 19
2.8 EL CAMINO PARA SUBCONTRATAR 20
2.9 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA SUBCONTRATACIÓN 23
2.10 SUBCONTRATAR COMO HERRAMIENTA DE LA REINGENIERIA 25
2.11 METODOLOGÍA PARA ESTABLECER UN PROYECTO 26
2.12 FUTURO DE LA SUBCONTRATACIÓN 31
CAPITULO III) MODELO DE ADQUISICIONES.
3.1 ¿PRODUCIR O COMPRAR? 34
3.2 INTEGRACIÓN VERTICAL 39
3.3 REDES Keiretsu 41
\
3.4 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD 43
3.5 JUSTO A TIEMPO 48
3.6 SELECCIÓN DE PROVEEDORES 54
CAPTILO IV) TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN.
4.1 TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN 57
4.2 TIPOS DE NEGOCIACIÓN 59
4.3 ELEMENTOS DE UNA NEGOCIACIÓN 60
4.4 PASOS PARA GANAR UNA NEGOCIACIÓN 63
4.5 LA NEGOCIACIÓN EN PRACTICA 69
CAPITULO V) METODOLOGÍA DE LA CMIC.
5.1 QUE ES LA CMIC 73
5.2 VALIDACIÓN FIC (FUNDACIÓN DE LA IC) 74
5.3 METODOLOGÍA PARA LA CONSTANCIA DE VALIDACIÓN 76
CAPITULO VI) METODOLOGÍA DE LA SECRETARIA DE LA CONTRALORIA.
6.1 QUE ES LA SECRETARIA DE LA CONTRALORIA 77
6.2 MANUAL DE LA DIRECCIÓN DE PREVENENCION Y EVALUACIÓN 79
6.3 INSCRIPCIÓN AL PADRÓN DE CONTRATISTAS 80
6.4 ADICIÓN DE ESPECIALIDADES PARA CONTRATISTAS VIGENTES 82
CAPITULO Vil) APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA.
7.1 METODOLOGÍA PARA SELECCIONAR AL MEJOR SUBCONTRATISTA 83
7.2 DIAGRAMA DE FLUJO 84
7.3 CASO PRACTICO 85
CONCLUSIONES. 92
BIBLIOGRAFÍA. 93
ANEXOS. 95
ABSTRACT
This job pretends to show some iportant points about Outsourcing or "Under contracts". We will
try to focus on the reasons, the materials or service, and de advantages or problems or
Outsourcing. Therefore we will describe the Outsourcing Methodology.
Building or buying? Outsorcing has become the most common answer to this dilemma.
Manufacturing costs, delivery timing, quality, the hardware needed, and investment are some of
the elements that have participation in the answer to this question.
The supplier choice, vertical integration, Keiretsu's network, the "just in time", and quality
management are tools that, combined whith an otsource process, create an intense cooperation
among client and supplier, where the supplier mutates himself to the clients models and system
for better work relation.
Nowadays companies confront the complexity of the negotiation processes. Both parts must
have to know very well their competitive advantages (abilities, resources, values, etc.). For
achieving a solution that works for both parts, in the negotiation process both sides confronts
their needs and advantages, seeking for a common solution instead of abtaining problems for
each other.
The FIC ( Construction Industry Foundation or Fundación de la Industria de la Construcción
(FIC) in Spanish), as a member of the CMIC and the Ministry of Responsibilities (Secretaría de
la Contraloría in Spanish), are the foundations for developing the "Methodology for Finding the
Best Outsorcer". This Outsoucer must have to be able to cover all needs, in finance, technology,
costs, and location, subject to a "Talent Databese" (or "Base de Talentos" in Spanish)in the
State or Queretaro.
INTRODUCCIÓN:
Con el incremento de la competitividad en los mercados globales, las compañías se
ven en la necesidad de que otros asuman responsabilidades que no son la parte esencial del
negocio, porque su capacidad de servicios no es suficiente para obtener un crecimiento. Por lo
anterior podemos decir que el concepto de la "SUBCONTRATACIÓN" (OUTSORCING) no es
nuevo.
A partir de la crisis de 1995 en México, se desarrollan los servicios externos para
incrementar la productividad siendo la diferencia entre el éxito y el fracaso. La crisis ayudo a
muchas empresas que brindan estos servicios a lograr la eficiencia, pues se adaptaron a las
necesidades de los mercados y clientes.
Cuando las transacciones de una empresa aumentan, surge la oportunidad de
realizarlas afuera haciendo más flexible la operación y es así como surge la
SUBCONTRATACIÓN. Dejando en manos de compañías expertas la administración y manejo
de los procesos que no están ligados directamente con la naturaleza del negocio, permitiendo
reducir costos y orientar los recursos internos para lograr un significativo nivel de competitividad
Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias
sin precedentes en la historia de negocios., Estos cambios incluyen la necesidad de ser
globales, la necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las
amenazas y oportunidades de la economía, la necesidad de afrontar eficientemente el
envejecimiento de la fuerza laboral y la tendencia a la especialización de las actividades
productivas inclusive favorecerse de ellas, además de batallar por el cada vez más complejo
pensar del consumidor, pero principalmente a la necesidad de optimizar el aprovechamiento de
los recursos con que se cuente.
Parte de estas tendencias actuales es la SUBCONTRATACIÓN (OUTSOURCING)
definido cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un
suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las
habilidades principales de una organización, a un tercero especializado. Por habilidades
principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de
la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
CAPITULO I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.
1,1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.
Para la ejecución de un Proyecto de Construcción La PYME CONSTRUCTORA conoce
su capacidad operativa y constructiva, su capacidad financiera y su capacidad de crecimiento,
por lo que al contratar un volumen de obra que exceda sus capacidades se ve en serios
problemas del orden administrativo y económico. Se justifica la implantación de la metodología
de SUBCONTRATACIÓN como medida sana para la optimización de los recursos de la
empresa y el incremento en la capacidad de operación y construcción. Para el logro de
objetivos, ya sean a corto, mediano o largo plazo, la eficiente integración entre las partes
involucradas, ya sean departamentos internos dentro de un corporativo o bien empresas
especializadas.
Para el caso de la PYME CONSTRUCTORA un amplio sector desconoce la
metodología de subcontratación por lo que se hace evidente aplicarla considerando que los
proyectos a ejecutar tienen una duración relativamente corta, por lo tanto se tiene que
seleccionar a un subcontratista para cada proyecto teniendo como desventajas:
o El incumplimiento de un Subcontratista de acuerdo a los tiempos establecidos o
la mala calidad en la ejecución de los trabajos del proyecto.
o La falta de capacidad operativa y constructiva, esto en relación directa con los
montos contratados al momento de exceder los mismos.
o La falta de capacidad financiera en relación directa con los montos contratados
al momento de exceder la misma.
o La falta de un banco de talentos en el cual podamos confiar plenamente al
momento de aplicar la metodología para seleccionar al mejor contratista.
1.2.-JUSTIFICACIÓN.
Mediante la aplicación eficiente de la metodología de la SUBCONTRATACIÓN en las
áreas operativas y de administración, la PYME CONSTRUCTORA, se logra la optimización de
recursos, principalmente los del orden económico. También logra incentivar el sector
generando empleo y contratación de servicios.
1.3.-ALCANCE.
Aplicación de la SUBCONTRATACIÓN en la PYME CONSTRUCTORA mediante la
selección del mejor Subcontratista de un Banco de Talentos.
1.4.- OBJETIVOS.
o Encontrar mediante la metodología de la SUBCONTRATACIÓN al mejor Subcontratista
en base a su Solvencia Financiera, Capacidad Técnica, el Costo Económico más viable y
la ubicación de la Empresa.
o Desarrollar y utilizar un Banco de Talentos en la aplicación de metodología para
determinar al Mejor Subcontratista.
o Determinar si producimos o compramos, mediante las técnicas de Integración vertical,
Redes Keiretsu, Calidad, Justo a tiempo y selección de proveedores.
o Conocer y aplicar las diferentes técnicas de negociación.
o Demostrar mediante el análisis de un ejemplo práctico los beneficios de la apíicación de
la metodología de la SUBCONTRATACIÓN en la PYME CONSTRUCTORA, para
seleccionar al mejor contratista.
o Establecer un Banco de Talentos que sea confiable para el Estado de Querétaro,
México.
- 7 - j
1.5.- HIPÓTESIS.
Sera posible encontrar mediante la metodología de la "SUBCONTRATACIÓN" al mejor
subcontratista que satisfaga los requerimientos de capacidad financiera, capacidad
técnica, el costo más bajo de los trabajos y la ubicación de la empresa, para nuestro
proyecto. Mediante un banco de talentos para el estado de Querétaro.
1.6.- METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN.
MODELO MATEMÁTICO.
U(X1,X2,X3,X4) = K1(X1)+K2(X2)+K3(X3)+K4(X4)
VARIABLE DEPENDIENTE:
U(X1,X2,X3,X4) : (SUBCONTRATISTA)
VARIABLES INDEPENDIENTES
X1=SOLVENCIA FINANCIERA
X2=CAPACIDAD TÉCNICA
X3=COSTO DE LOS TRABAJOS
X4=UBICACIÓN DE LA EMPRESA.
^
METODOLOGÍA: PARA SELECCIONAR AL MEJOR SUBCONTRATISTA:1
proyecto de trabajo Adjudicado
Inicio de Proceso.
Trabajos a Subcontratar
Una vez adjudicado en Proyecto se Analizan cuales trabajos se Subcontrataran.
2a Trabajos que se subcontratan, si
j^l^b^pFa||n, jjg: plf ajiip §|tjy||d-|b Sí* Análisis de costos para subcontratar
Una vez determinados los trabajos a Subcontratar se procede a la determinación de los costos
Se evalúa la situación de la Empresa para ver sus requerimientos'
Selección de Subcontratistas
4a La empresa inicia sus actividades y necesita buscar toda clase de Subcontratistas.
4b La empresa ya cuenta con Subcontratistas pero no se encuentra satisfecha con ellos
4c Se requiere ampliar la cartera de Subcontratistas
Escogemos a cinco Empresas que reúnan los requisitos de acuerdo a.
5a Criterio Económico. Se realiza teniendo en cuenta el precio de los trabajos.
Consulta del Banco de Talentos
5b Criterio de Calidad: Una buena calidad significa cubrir los estándares mínimos para una atención adecuada.
5c Justo a Tiempo: Proceso para lograr mejoras continúas por medio de la eliminación sistemática del desperdicio y la variabilidad .
5d Si cumple
5e no cumple, pasa a la actividad 4
6a
Análisis de las Empresas a Subcontratar 6b
6c
6d
Evaluamos los siguientes criterios (calificamos)
(x1) Capacidad Financiera.
(x2) Capacidad Técnica de acuerdo a los requerimientos del Proyecto.
(x3) Costo de los trabajos
(x4) Ubicación de la empresa respecto al Proyecto.
Calificación Según la calificación obtenida se elige la mejor opción
Negociación Negociamos los costos y tiempo de entrega del Proyecto.
Firma de Subcontratos Se firman los contratos respectivos y se piden las fianzas correspondientes para otorgar los anticipos necesarios.
Negociación. 10 Si i,y tiempo!
flft^ol^^lfáProyecto de negocian los nuevots Ooftw"
Termino 11 Termino de proceso.
1 Fuente Propia-Metodología para seleccionar al mejor Subcontrattsta, desarrollada en base la Metodología de Inscripción al Padrón Contratistas del Gobierno del Estado de Querétaro.
9-
DIAGRAMA DE FLUJO, PARA SELECCIONAR AL MEJOR SUBCONTRATISTA:
íf
ANALIZAR IOS COSTOS f ARASU 8CONTRATAR
EVALUACIÓN DE LOSREQUERIMÍENTOS
DE LA EMPRESA
TRABAJOS QUE NO SE SUBCONTRATARAN
CONSULTA DEL BANCO DETALENTOS
'"SB.ECCtOflX DE CINCO \ . . -SÜBCONTR ^'»~™—
„ ATÍSTAS
FIRMA DELCONTRATO PEDIR FIANZAS
ENTREGAR ANTICIPO K
TÉCNICAS 0E NEGOCIACIÓN PARA
DEFtNtRCOSTOSY TIEMPOS DE ENTREGA
%%»<- SE EUGE ALA MEJOR OPCIÓN
10 TÉCNICAS DE
NEGOCIACIÓN POR CAMBIO DE PROYECTO
11 TERMINO DE
PROCESO
\ -10-
CAPITULO II) MARCO TEÓRICO.2
2.1.- SUBCONTRATACIÓN (OUTSOURCING).
DEFINICIÓN:
SUBCONTRATACIÓN es una técnica innovadora de administración, que consiste en la
transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro
principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades
esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.
Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios
estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos,
sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando
todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad principal.
También podemos definirlo como la subcontratación de servicios que busca agilizar y
economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de
las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio.
Responde perfectamente al aforismo popular "Hay que arar con los Bueyes que Dios
nos dio y en su caso hacerlos tuyos", se ha venido bajo la denominación outsourcing, que
significa en la práctica encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega
de materias primas, artículos, componentes y servicios.
Es la acción de acudir a una agencia exterior para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía, la cual en definitiva contrata un servicio o
producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administración o manejo de la
prestación del servicio, la cual actúa con plena autonomía e independencia para atender
diversos usuarios.
Implica también fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades de
oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social.
2 Aplicación del Outsourcing o Subcontrato " a la PYME de la Construcción de Instalaciones Electromecánicas del Sector Industrial - Osear Arturo Torres Santiesteban.
.'_ .. - 1 1 - | ^
La importancia radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compañía
en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor
valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de
los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la
mayoría de los casos, una reducción de costos y de personal, así como una potencialización de
los talentos humanos.
Es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones
administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
IMPORTANCIA DÉLA SUBCONTRA7ACIÓN:
En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a
innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello ofrece una solución
óptima.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones,
grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del
negocio" o de un servicio puntual dentro de este.
En este marco la compañía delega la gerencia y la operación de uno o varios de sus
procesos o servicios a un prestador externo o contratista con el fin de agilizar y optimizar su
calidad y/o reducir sus costos de forma tal que se aprecie una optimización en el uso de los
recursos propios e incluso un impacto significativo en los márgenes de utilidad neta
correspondientes.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y
seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin
incorporarse formalmente.
La metodología de la SUBCONTRATACIÓN es parte de la toma de decisiones
gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación,
planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas
áreas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades
de la organización.
-12 - ' I .
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste
en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la
compañía requiere para su operación de fuentes internas o externas a una visión estratégica
enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que la SUBCONTRATACIÓN es diferente de las relaciones de
negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo
controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los
productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en
ninguna forma, siendo esta la perspectiva que se aplica a la industria de la construcción, en la
cual los productos o servicios comprados re refieren a contratos específicos.
En el caso de la SUBCONTRATACIÓN el comprador transfiere la propiedad al
suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en
la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos en base
a su experiencia.
2.2. CARACTERÍSTICAS DE LA SUBCONTRATACIÓN..
CONTRATO:
Un documento de carácter legal es El Contrato que recoge el alcance y características
del servicio de SUBCONTRATACIÓN. El contrato debe definir los siguientes aspectos:
ANTICIPO:
El anticipo lo integran los recursos que la organización contratante transfiere a la
empresa de SUBCONTRATACIÓN, y que esta deberá destinar a la ejecución de los trabajos o
las actividades para los cuales se contrato.
-13- |_ \ .
GARANTÍAS:
Las garantías se refieren a las expectativas del nivel de servicio esperado, traducidas a
compromiso por parte de la empresa de SUBCONTRATACIÓN y con representación legal por
medio de cartas compromiso, cláusulas específicas y certificados de fábrica principalmente.
FIANZAS:
Las fianzas son los instrumentos legales por medio de los cuales la organización
contratante ampara las garantías previamente comprometidas por parte de la empresa
contratada y generalmente son expedidas ex profeso y a solicitud de la empresa de
SUBCONTRATACIÓN, por entidades comerciales dedicadas a este rubro.
EL CONTRATO ENTRE LAS PARTES:
Su elaboración es compleja, puesto que debe establecer claramente las
responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no sólo del nivel de servicio actual
sino también del nivel de servicio futuro.
Suele tener una duración de varios años. En el sector privado tiene una duración no
menor a 5 ó 7 años, siendo habitual un período de 10 años y en el Sector de la Construcción
generalmente presenta una duración igual a la vida del Proyecto e incluso en casos
particulares a una fracción de esta.
Uno de los aspectos más importantes del contrato es la definición de su resolución
(finalización), el establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse el plazo acordado,
así como los períodos de preaviso en caso de reversión del servicio cancelación de partidas
particulares.
Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de evaluación se
deben establecer criterios de transferencia de personal (para el caso de que existan).
- 1 4 - ! . ^
El alcance del contrato es a la medida, es decir, podrá ser tan amplio como lo deseen
las partes contratantes.
Debe ser flexible para que la Administración pueda cambiar los requisitos del servicio y
el proveedor pueda cambiar los medios con los que los cumple, esto fundamentado en la
retroalimentación que debe imperar entre la empresa contratante y la empresa de Outsourcing
con un análisis en retrospectiva proyecto a proyecto, es decir en base a experiencias previas a
nuevas contrataciones.
Mientras que un contrato de SUBCONTRATACIÓN en casos particulares se firma para
que sea válido durante años, en el área del sector de la construcción que es el que nos
interesa, esto no aplica necesariamente, ya que es ampliamente recomendado celebrar un
contrato por cada proyecto, debido principalmente a que en México las condiciones tanto
mercado, tecnológicas, económicas, laborales y sociales presentan variaciones
constantemente.
LAS EMPRESAS DE SUBCONTRATACIÓN:
Representa una decisión estratégica para la organización contratante, puesto que esta
cede el total o parte de sus activos del área o de las áreas previamente seleccionadas para la
empresa de SUBCONTRATACIÓN.
Se permite el acceso a nuevas tecnologías y centrarse en la realización de actividades
de mayor valor para la organización contratante, las cuales pueden variar significativamente en
cada caso particular.
Permite a la organización contratante alcanzar un mayor nivel de competitividad sin
realizar inversiones en equipamiento tecnológico o en formación del personal especializado
propio.
Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos variables y las
inversiones en gastos, desapareciendo los activos, logrando menores costos de operación y
evitando las decisiones de invertir en infraestructura y lo que implican estas.
-15- S.
Adquiere un compromiso muy importante con la organización que la contrata, puesto
que de ella dependerá que se proporcione un adecuado nivel de servicio.
El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para adaptarse a cambios
de negocio, organizativos o funcionales en la organización, así como al entrono tecnológico.
2.3 OBJETIVOS DE LA SUBCONTRATACIÓN.
Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratación de un servicio de
SUBCONTRATACIÓN (Outsourcing) son los siguientes:
o Optimización y adecuación de los costos relacionados con la gestión, en función de la
eficiente y responsable aplicación de la metodología.
o Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica refiriéndose al concepto de la casi
eliminación de la necesidad de invertir en este rubro.
o Concentración en la propia actividad de la organización, representando mejoras
sustanciales en el servicio prestado, así como en los niveles contratados y el
aseguramiento de una posición en el mercado.
2.4.-EL EMPLEO.
Las circunstancias especiales del momento político y social que afecta en forma
directa a todos los sectores de la economía, nos llevan a hablar sobre el empleo. Este tópico
se debe analizar tomando en cuenta dos aspectos:
APERTURA DE LOS NUEVOS NEGOCIOS:
En este sentido, los ejemplos internacionales de la SUBCONTRATACIÓN, nos llevan a
pensar en la formación rápida de nuevas empresas en varios segmentos del mercado,
principalmente en el sector de los prestadores de servicios en general y muy particularmente en
-16- ' x
el sector de la construcción es decir, a una demanda de servicios dada, se origina una oferta
de servicios equivalente
REVISIÓN DE LAS FUNCIONES:
Con la implantación de la SUBCONTRATACIÓN la transformación de las estructuras
funcionales es inevitable en las empresas. Le corresponde a la alta gerencia, partiendo de la
visión estratégica, delimitar las consecuencias internas de este proceso, abordando:
El aspecto social de los despidos cuando ocurren, procurando facilitar el proceso junto a
los funcionarios, e intentando siempre y en la medida de lo posible, a través de negociaciones
con el proveedor de los servicios que será contratado, el acogimiento, en una forma parcial o
total, de estos funcionarios que se convertirán en colaboradores de la nueva empresa.
El movimiento interno funcional enseñará al administrador la posibilidad de aprovechar
la mano de obra disponible en las áreas tercerizadas. Esta situación se facilita, ya que, los ex
empleados conocen la empresa, su cultura y filosofía. Este enfoque es extremadamente
importante pues, con la implantación de la tercerización, la tendencia empresarial es despedir
empleados, lo cual en un determinado momento afecta a la organización y hace que la
empresa desestime el énfasis en las áreas que componen las actividades principales del
negocio.
2,5.- LA POLÍTICA.
El gobierno, ya sea municipal o estatal, podría considerar la SUBCONTRATACIÓN una
forma adecuada de proceder en la relación con los cambios estratégicos y operacionales en los
organismos públicos.
Podemos decir que los programas de estabilización de la economía, la privatización de
empresas estatales, la apertura de la economía y la disminución de la burocracia reflejan
intenciones del estado que pueden tener resultados favorables a través de la
SUBCONTRATACIÓN.
- 1 7 - i
2.6 -RAZONES PARA SUBCONTRATAR Y PARA NO.
RAZONES PARA SUBCONTRATAR:
o Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor aumentando la
flexibilidad para alcanzar el cambio rápido y preciso según las condiciones del negocio, la
demanda de los productos y / o servicios y la tecnología demanden.
o Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad, mejor calidad,
entregas más confiables y a tiempo, ciclos de tiempo más rápidos, mejoramiento de la
utilización de los recursos, mayor disponibilidad y mayor rendimiento.
o Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga)
y los gastos gerenciales al proveedor, permitiendo así una mayor aplicación de recursos
propios en actividades estratégicas.
o Convertir los costos fijos en costos variables o manteniendo una interrelación entre estos
por medio de recursos externos.
o Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, y utilizar esos recursos
para otros propósitos de mayor trascendencia.
o Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la confiabilidad que al
interior de la red de proveedores origine.
o Expandir las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría ser
financiada.
o Recibir de las empresas de outsourcing ideas innovadores para mejorar el negocio, los
productos, los servicios, las estrategias, las relaciones ¡nter-empresas.
o Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores
confiables.
RAZONES PARA NO SUBCONTRATAR:
o Mantener los puestos de trabajo para evitar que la lealtad de los empleados que siguen
en la empresa baje, manteniendo el compromiso con la comunidad.
o Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que fueron mercerizados
re-asignados o en su caso, despedidos).
—/
J> 118 - ' x
o Perder el control sobre el proveedor debido a la escasa o nula utilización de métodos de
control y monitoreo.
o Perder la filosofía de la empresa debido al desvirtuamiento de la actividad principal del
negocio por el mal uso del recurso externo.
o Incertidumbre existencial, que principalmente se debe en gran medida por las variaciones
del mercado y la falta de visión y misión en la empresa.
o Depender de los proveedores al no establecer compromisos de apoyo mutuo y en
particular métodos de monitoreo de mercado.
o Perder la confidencialidad debido a la ineficiente administración de la información
principalmente, así como a exceder los límites de dependencia de proveedores.
o Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa considerando la
capacidad operativa de estos, lo cual nos lleva a la consideración de que es importante
mantener una cierta capacidad al interior de la empresa.
2.7.-QUE SE PUEDE SUBCONTRA TAR Y QUE NO.
ACTIVIDADES QUE SE RECOMIENDA SUBCONTRATAR:
o Los que hacen uso intensivo de recursos, gastos corrientes o inversión de capital.
o Áreas relativamente independientes.
o Servicios especializados y otros servicios de apoyo.
o Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso reclutar,
capacitar y retener al personal.
o Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran inversión.
ACTIVIDADES QUE NO SE RECOMIENDA SUBCONTRATAR:
Generalmente:
o Estrategia.
o Finanzas corporativas.
o Control de proveedores.
o Calidad.
o Normas ambientales.
o Seguridad.
-19-1 ' \
o La satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios.
o La provisión de administración y dirección.
o El mantenimiento de las competencias y el control.
o La diferenciación con respecto a los competidores.
o El mantenimiento de la propia identidad.
Particularmente:
o Algunos aspectos contables
o La supervisión
o El diseño
o Las pruebas de calidad
2.8.-EL CAMINO PARA SUBCONTRATAR.
EL PROCESO:
La aplicación de la tercerización en las empresas debe hacerse tomando en cuenta el
impacto de los costos ya sea positiva o negativamente y principalmente los siguientes dos
puntos de vista:
o Se debe encontrar una empresa que ofrezca un servicio igual o mejor que el que se
ejecuta internamente.
o El servicio a ser provisto debe hacerse de manera oportuna, en el menor tiempo y con la
mayor calidad posible.
Estos dos aspectos determinan claramente, y de una forma simple, un nuevo
posicionamiento para las empresas contratadas y contratantes. Según American Managment
Association (AMA), para poner en práctica una tercerización estratégica se debe aplicar el
siguiente proceso:
1.- Transformar a la jerarquía funcional de la estructura organizacional en una especie de
representación del proceso de los roles que cumple cada empleado en la empresa.
. ' - 2 0 - ^ N \
Con esto se transforma la rígida organización funcional en una representación del
proceso de roles, es decir, que los empleados desempeñen una serie de actividades
requeridas y que estas se acoplen de forma que las personas de diferentes departamentos
puedan trabajar juntas de manera eficiente y eficaz.
2.- Combinar varios procesos en unidades de negocio como una nueva estructura
organizacional.
Las unidades estratégicas de negocios son pequeños negocios definidos y establecidos
como unidades en una empresa mayor, creadas con el fin de asegurar la promoción y el
manejo de un cierto producto o servicio como si se tratara de un negocio independiente
preferentemente del giro o con una relación estrecha con la actividad principal de la empresa.
3.- Clasificar las unidades del negocio como una "capacidad esencial" o
"complementaria" para el propósito de la empresa.
4.- Comprometer todas las unidades complementarias del negocio a una estrategia de
desarrollo de capacidades independientes sin descuidar la actividad principal de la empresa.
5.- Definir las especificaciones y oportunidad para la compra y venta de los productos o
servicios de las unidades complementarias del negocio.
Se trata de definir en dónde está la diferencia entre el proveedor interno y las mejores
opciones del mercado.
6.- Administrar las iniciativas de tercerización a través de contratos con los proveedores,
acuerdos de mutuo apoyo siempre en el marco de la legalidad y fundamentado en la ética
profesional de cada uno de los individuos con capacidad de decisión que estén involucrados.
7.- Evaluar e implantar continuamente cambios adicionales por parte de la red de las
unidades de negocio corporativas causadas por consideraciones estratégicas de mercado o
internas.
- 2 1 -
ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO:
Un proyecto de tercerización debe incluir la participación activa de funcionarios tanto de la
empresa contratante como de las empresas proveedoras de servicios en un marco de apoyo
mutuo con el objetivo común de cumplir las expectativas del servicio.
En definitiva, el trabajo conjunto y diario durante la contratación, implantación y
desarrollo de todo el proyecto es esencial para el éxito del mismo, el posicionamiento en el
mercado y la competitividad al exterior de las nuevas capacidades, amparadas en el marco de
la SUBCONTRATACIÓN.
Básicamente se necesita implantar un equipo de trabajo que incluya integrantes idóneos,
y que se encarguen de aprobar, liderar y ejecutar el proyecto. El equipo de trabajo debe incluir
los siguientes integrantes:
Comité ejecutivo: Integrado por los gerentes de la empresa contratante y contratista. El
comité ejecutivo es el encargado de aprobar el proyecto.
Gerencia de proyecto: Integrado por un gerente líder de la empresa contratante y un gerente
líder de la empresa contratista. La gerencia del proyecto es la que lidera el proceso.
Equipo del proyecto: Integrado por profesionales de la empresa contratante y contratista. Este
equipo es el que ejecuta el proyecto. El equipo del proyecto incluye especialistas
seleccionados previamente por parte de la empresa contratante, los mismos que se encargarán
del desarrollo organizacional mientras se aplica la tercerización. El equipo de especialistas,
junto con la gerencia del proyecto, se encargarán de elaborar el contrato de prestación de
servicios, y será el comité ejecutivo el que se encargue de dar la aprobación final, aunque en
casos muy particulares incluso este punto queda en el marco del OUTSOURCING o
"Subcontrato" pues es frecuente que se recurra a organismos externos especializados en el
aspecto legal.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL PROYECTO:
Con el fin de que un proyecto en el marco de la SUBCONTRATACIÓN tenga éxito, es
preciso prestar atención especial a una serie de factores esenciales., En primer lugar, la
- - • • -<¿ - 2 2 - I >
participación y patrocinio de la alta administración son importantes como fuente de ideas y de
impulso al proyecto., En segundo lugar está la formación de un equipo interno con amplio
conocimiento de los procesos y productos principales, para que el costo de los mismos no
incluya deficiencias en materia funcional., En tercer lugar, se debe focalizar al proveedor de los
servicios en base a una selección detallada de los mismos que abalice una tercerización
efectiva permitiendo una integración Cliente-Proveedor capaz de asimilar variaciones en el
proceso ocasionadas principalmente por esta falta de integración, con reflejo incluso en la
actitud de los mandos medios, y la base operativa en cuanto a apatía por el esquema de la
TERCERZACION, presentando baja productividad que se refleja por ultimo en el éxito de este.
2.9.-VENTAJAS Y DESVENTAJAS DÉLA SUBCONTRATACIÓN.
VENTAJAS:
o El desarrollo económico del sector en general, creación de empleo e incremento en los
niveles de especialización.
o Especialización por tareas en función de los servicios prestados en cada caso particular.
o Optimización en el uso y aprovechamiento de los recursos necesarios para cubrir la
creciente responsabilidad de las empresas contratantes de servicios de establecer
controles de calidad adecuados a través de criterios y sistemas de evaluación
establecidos conjuntamente con los prestadores de estos servicios.
o Es inevitable un nuevo enfoque del sistema de costos para poder evaluar claramente la
disminución de los costos en los procesos tercerizados.
o Un mayor entrenamiento y desarrollo profesional para los empleados dentro de las
empresas prestadoras de servicios, así como, transferencias de tecnología para los
funcionarios de las empresas contratantes y / o para las empresas contratistas.
o Una disminución del desperdicio.
o La revalorización de los talentos humanos.
o La agilidad en las decisiones se refuerza.
o Aprovechamiento de los espacios físicos y revalorización de los recursos instalados
como maquinarias, equipos y herramientas así como la optimización en el uso y
aprovechamiento de estos.
o La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing
ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía
internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la
economía de escala que obtienen las compañías contratadas.
o En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de
las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se
ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implantación,
administración y operación de la infraestructura.
o Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un
mayor alcance de la organización
o Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el
tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.
o Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar
personal de la organización para manejarla.
o Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las
presiones competitivas.
o Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
o Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
o Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos
permitiendo ampliar el mercado considerablemente.
DESVENTAJAS:
o Pérdida de habilidades críticas para el cumplimiento del objetivo del negocio o
desarrollo de habilidades que incorrectamente pueden ser catalogadas como
esenciales.
o En caso de no realizar unos análisis del mercado de las compañías prestadoras de
servicios, la tercerización se puede convertir en el camino directo al fracaso.
o Si es que la decisión de tercerizar no está bien fundamentada dentro de la empresa, la
sola idea de aplicarla podría se causante de un caos generalizado en todos los niveles
de la organización.
o Los errores no pueden ser admitidos al momento de escoger un área a tercerizar.
- 24 -
o No todos los empleados que perdieron su puesto dentro de la organización podrán ser
absorbidos por las empresas prestadoras de servicios
o Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
o La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para
innovar los productos y procesos.
o Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la
posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor
en competidor
o El costo ahorrado con el uso, puede que no sea el esperado.
o Las tarifas incrementan la dificultad de volver a IMPLANTAR las actividades que
vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
o Costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
o Reducción de beneficios
o Pérdida de control sobre la producción
o Necesidad de la implantación de métodos de monitoreo y control.
o En algunos casos la dependencia de terceros
2.10.- SUBCONTRATÁCIÓN COMO HERRAMIENTA DE LA REINGENIERÍA.
Las organizaciones que realmente están preparadas para regresar al principio y pensar
en la mejor forma de producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio, se verán
obligadas a preguntarse cuáles son las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si
realmente necesitan tener todos los procesos dentro de sus compañías.
La reingeniería ofrece a las empresas la oportunidad de considerar el outsourcing
como una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso; aunque es más fácil
escribir sobre reingeniería que llevarla a la práctica. Los principios son acertados y sólidos,
pero aún son pocos los ejemplos de proyectos de reingeniería espectacularmente exitosos.
Una de las razones de esta lenta asimilación es la resistencia interna en las
organizaciones a este cambio potencialmente enorme. Significa desafiar poderosos intereses
creados, que encontrarán razones para no realizar cambios, al menos por el momento o en sus
propias áreas. Por la misma razón, el outsourcing puede ser una ruta más fácil que la
reingeniería interna y puede abrir este callejón sin salida. De hecho, los proveedores de
. 1 . ~ 2 5 - ! ^
outsourcing o subcontratistas con frecuencia lograrán sus beneficios a través de la reingeniería
de un proceso para hacerlo más eficiente, una vez que obtiene el contrato. Las compañías
nuevas o los negocios nuevos adoptarán el outsourcing más fácilmente que las organizaciones
tradicionales, ya que tienen la oportunidad de diseñar apropiadamente sus procesos de
negocios, para que sean lo más eficientes, y no copiar simplemente a otros de la industria.
2.11 METODOLOGÍA PARA ESTABLECER UN PROYECTO DE OUTSOURCING.
CONSIDERACIONES:
o Combinar tecnología, recursos humanos y recursos financieros.
o Delimitar campos de acción, de oportunidad y de necesidad.
o Analizar si la empresa esta preparada cultural, técnica y gerencial mente para ser
sometida a un proceso de outsourcing en un momento determinado
o Diseñar un programa de outsourcing partiendo de este análisis, establecer
cronogramas, necesidades y todos los recursos que se requieren para llevar a cabo el
proceso
o Prepararse para la implantación, y adquirir los recursos necesarios para que pueda ser
manejado por control remoto ya sea con infraestructura propia o con el uso de medios
de comunicación electrónica tales como el Internet.
CONVENCER DE LA NECESIDAD:
Poner en manos de otros la administración de servicios que son vitales para la empresa,
causa cierto recelo; sin embargo no se puede negar que esto agiliza las acciones en el
desempeño cotidiano de las organizaciones en su conjunto y particularmente en cada uno de
los departamento involucrados.
La situación actual es que las empresas absorban la totalidad del costo de los procesos,
el cual es trasladado al cliente vía precio; además de la ineficiencia, distracción de recursos y
poca especialización se traduce en baja productividad y nulidad de crecimiento
> .26-1 \
IMPLANTARLA SUBC0NTRA1ACIÓN:
La metodología de la SUBCONTRATACIÓN es esencialmente la incorporación de una
buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita
estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es caso de
muchas decisiones más, sobre bases financieras o técnicas.
La metodología incluye los pasos sencillos de evaluación, planeación y ejecución de un
conjunto de decisiones.
Esta no es una receta de cómo proceder con respecto al outsourcing, ni tampoco es
magia negra revelada a uno o dos profesionales privilegiados, requiere de un estudio a
conciencia de la capacidades particulares.
Lo que hará esta metodología es ayudarle a planear, ayudarle a fijar las expectativas,
tanto dentro de su organización como en el exterior, e indicarle aquellas áreas donde usted
necesita conocimiento especializado.
Por lo tanto, se deberá ver esta metodología como un conjunto de herramientas, la cual
debe ser personaliza para satisfacer las necesidades del proyecto de outsourcing que se está
considerando. Este es un paso vital y generalmente da como resultado un plan general más
adecuado, con un esfuerzo más dirigido por parte del equipo del proyecto.
PASOS PELA METODOLOGÍA:
FASE 0: INICIO DEL PROYECTO.
¿Qué hace? Identifica el alcance de lo que se está considerando para el outsourcing. Establece
los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores "adelante / alto" para las decisiones
iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner la semilla" del proyecto.
¿Cuánto tiempo? De dos a cuatro semanas.
¿Quién participa? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que
esté patrocinando el estudio de factibilidad.
¿Qué se entrega? Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas.
¿Qué se decide? Examinar (o no) los beneficios estratégicos.
FASE 1: "EVALUACIÓN".
¿Qué hace? Examina la factibilidad del OUTSOURCING; define el alcance y los límites del
proyecto e informa en que grado el proyecto satisfará los criterios establecidos.
¿Cuánto tiempo? De cuatro a seis semanas.
¿Quién participa? Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un
gerente de una función (por ejemplo: de finanzas o recursos humanos), que no se vea
personalmente afectado por el resultado de la evaluación.
¿Qué se entrega? Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisión acerca de si se debe o
no proceder a la etapa de planeación
¿Qué se decide? Decisión acerca de proceder o no.
FASE 2: "PLANEACIÓN DETALLADA ".
¿Qué hace? Establece los criterios para la licitación, define los detalles para los requisitos y
prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
¿Cuánto tiempo? De ocho a diez semanas
> ^ - 2 8 -
¿Quién participa? El equipo formado durante la fase 1, más un representante de compras (o
abastecimientos o contratos), del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de
que no estén representados.
¿Qué se entrega? Un plan para el proceso de licitación, incluyendo documentación para la
licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel de servicios y una
estrategia para las negociaciones con los proveedores e incluso una referencia de estos
últimos.
¿Qué se decide? A quien se invita a conservar, bajo que criterios y las medidas de desempeño.
FASE 3: "CONTRATACIÓN".
¿Qué hace? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación.
Identifica a un proveedor de respaldo.
¿Cuánto tiempo? De tres a cuatro meses.
¿Quién participa? El equipo central de la fase de planeación, puede incluir asesores externos,
participarán contratistas potenciales y sus socios.
¿Qué se entrega? Invitación a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los encabezados del
acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio al subcontratista.
¿Qué se decide? La concesión del contrato. A quien, para que servicio, durante cuanto tiempo,
con que criterios de medición o métodos de control se pretende monitorear el buen desempeño
de las actividades asignadas bajo el esquema del OUTSOURCING (TERCERZACION),
principalmente en lo referente a estándares de calidad y tiempos de entrega.
FASE 4: "TRANSICIÓN DEL NUEVO SERVICIO".
¿Qué hace? Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada y
transfiere la responsabilidad formal de las operaciones e incluso transfiere personal y activos
según se haya acordado.
\ í^cn
¿Cuánto Tiempo? De dos a tres meses y en algunos casos de uno a tres años, sin dejar de
considerar casos especiales con temporización mayor o en función de otros plazos.
¿Quién participa? El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada, el
departamento de recursos humanos, usuarios del servicio, gerencia y personal del proveedor.
¿Qué se entrega? Un plan de transición con documentación de los procedimientos de
administración y revisión así como la responsabilidad formal al subcontratista.
¿Qué se decide? Procedimientos de terminación, incluyendo pero no limitándose a la fecha
de entrega del servicio.
FASE 5: "ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN".
¿Qué hace? Revisa el contrato en forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios
acordados y plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos
adicionales
¿Cuánto tiempo? De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato y de las
condiciones particulares, aunque normalmente es de tres a cinco años.
¿Quién Participa? Representante del contratista responsable de la entrega del servicio y
representante de la organización contratante, responsable de la administración del contrato y
del proveedor.
¿Qué se entrega? Un servicio administrado con revisiones regulares y en la medida de lo
posible ausencia de imprevistos.
¿Qué se decide? Verificación final de la validez de la evaluación original y nivel de
cumplimiento del servicio.
¿Qué se espera? El cumplimiento de los objetivos previamente establecidos y el reflejo positivo
al interior y exterior de la empresa.
2,12. FUTURO DE LA SUBCONTRATACION,
Ya sea que la SUBCONTRATACION sea o no parte de un movimiento más grande, no
hay duda de que un mundo de recursos escasos está dictando una reducción en el personal
gerencial, una gerencia adelgazada; de hecho, la moralidad de la sociedad misma podría haber
ya señalado el fin del desperdicio, la ineficiencia y las ostentaciones de opulencia.
En este aspecto se presenta la estrategia del outsourcing desde el punto de vista de la
compañía más grande que necesita considerar dicha opción, para que esta herramienta
funcione con futuro, es necesario proporcionar una metodología que permita realizar la difícil
tarea del outsourcing . En algunos casos esta estrategia debe ser examinada por los
proveedores de outsourcing (subcontratistas), ya que estas también pueden ser reveladoras.
No obstante, resulta difícil separar a las dos, ya que ambas son mitades gemelas de un
proceso dinámico que está cambiando el mundo de los negocios.
Varios estudios recientes, revelan que el outsourcing está creciendo, al mismo tiempo
que los proveedores de servicios están ampliando su gama de ofertas. Todo esto implica una
mayor concentración en las ventajas competitivas por parte de las organizaciones propietarias
que están transfiriendo este trabajo a proveedores externos, esta tendencia también podría ser
un indicio de que la industria está llegando a un acuerdo con un ambiente más exigente y de la
necesidad de maximizar los recursos y reducir el desperdicio.
La traducción al castellano del neologismo inglés outsourcing viene a ser la
externalización de determinadas áreas funcionales (no sólo las informáticas). Por tanto,
aplicado con carácter general, no es un concepto nuevo puesto que responde al acto mediante
el cual una organización contrata a un tercero para que realice un trabajo en el que está
especializado, con los objetivos de reducir costos y / o evitar a la organización la adquisición de
una infraestructura propia que le permita la correcta ejecución del trabajo.
Es una práctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo
en Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo realizan como una estrategia de
negocio.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del
negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post - industrial se
inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden
que otros asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad de servicios
para acompañar las estrategias de crecimiento.
Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de
Reingeniería de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con una
concepción probablemente equivocada.
Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta índole y darle
valor agregado para obtener una solución efectiva a los procesos empresariales.
A pesar de no ser una práctica común entre las empresas latinoamericanas, en países
como Venezuela, que hemos experimentado una crisis económica muy fuerte y que ahora
estamos viviendo cambios radicales debido a las presiones socio-económicas hemos formado
una "plataforma de lanzamiento" para que este tipo de servicios externos se llevara a cabo,
dado que para muchas compañías el reducir costos e incrementar la productividad se convirtió
en la diferencia entre el éxito y el fracaso. De hecho, varias empresas que brindaban este
servicio lograron la eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas, ya que la crisis ayudó en
el sentido de que no había otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los clientes
necesitaban.
Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí
mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los
proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose
obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa
podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias
independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar
la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto del Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los
70's enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las
primeras empresas en implantar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur
¿ - 3 2 - s s .
Andersen, Price Waterhouse y otros., trasladándose casi de inmediato a casi cualquier área de
cualquier empresa con un significativo impacto en el sector de la construcción.
El Outsourcinges un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de
grandes compañías que estaban transfiriendo más y más procesos a proveedores.
S - 3 3 -
CAPÍTULO ill) MODELO DE ADQUISICIONES.
3.1 ¿PRODUCIR O COMPRAR?
Hasta mediados del siglo XX, la atención se concentró en organizaciones manufactureras, las
organizaciones de servicios eran ignoradas en gran parte. Se aplican conceptos de análisis de
procesos, calidad, diseño de trabajos, capacidad, localización de instalaciones, distribución,
inventario y programación tanto para las manufacturas como para la provisión de servicios. Los
beneficios de estas aplicaciones son: mejor calidad, menores costos y un valor mas alto para
los clientes, todo lo cual confiere una ventaja competitiva a la empresa. Las diferencias entre
las operaciones de manufactura y las de servicios representan en realidad los extremos de un
conjunto.3
Las compañías industriales tiene dos fuentes de materiales, componentes e incluso sus
productos finales. Estos se pueden producir de forma interna, es decir en sus propias
instalaciones, o bien se pueden conseguir comprándolos a sus proveedores. El proceso de
decisión correspondiente se conoce como el de "comprar o producir". Los servicios, y en
ocasiones los productos finales, pueden convertirse en candidatos para comprar o producir.
En las prácticas del pasado, junto con los planes a largo plazo, crean una especie de marco
que parece establecer un patrón para lo que una compañía fabricará y para lo que comprará.
Sin embargo los directivos están al asecho de nuevas oportunidades para beneficiarse de lo
que puedan parecer ocasiones de comprar o producir fuera de lo rutinario. Estas situaciones se
originan constantemente en cualquiera de una serie de forma:
Producto nuevo:
Lo ideal es que en el diseño de un producto nuevo, antes de la producción, se estudien
todos los materiales y cada uno de los componentes y entonces se realiza un análisis para
decidir quien será el proveedor de cada uno de ellos.
3http•//www.flacso or.cr/fileadmin/documentos/FLACSO/Apartir 2007/Rehabilit_viviendapdf. consulta 20-04-09
S _ -34" ¡_-N
Análisis de valor:
Puede dar como resultado el cambio de un componente, al cual corresponda la misma
consideración entre comprar o producir, que el componente de un producto nuevo.
Mal precio o mal desempeño del proveedor:
El comportamiento de los proveedores puede desencadenar una investigación en busca de
un proveedor diferente, que podría ser la producción interna.
Propuesta del proveedor:
Tal vez la propuesta de un proveedor aporte una nueva idea, mejoras o cambios en los
precios, que podrían conducir a la reevaluación del proveedor de uno de los componentes.
Mano de obra:
Los cambios en la programación de la producción pueden ocasionar ya sea un desabasto o
bien un exceso de mano de obra de la compañía.
Revisión del producto:
A\ igual que el análisis de valor, la revisión del producto puede introducir la necesidad de
una reevaluación de la relación entre comprar o fabricar.
Por lo general la cuestión de comprar o producir cae en una de dos categorías,
dependiendo que se quiera o no, un desembolso de capital adicional y sustancia!, para las
instalaciones, equipo y herramientas.
CRITERIOS DE DECISION
Los dos criterios que destacan sobre los demás son el costo y la disponibilidad de las
operaciones de producción. Estos y los demás criterios de decisión deben considerarse,
pueden reunirse en dos grupos con el fin de distinguir cuales favorecen a la compra o a la
producción. Por ejemplo el fabricar una pieza puede resultar más caro que comprarla. En la
toma de decisión es importante tomar en cuenta todos los factores, puesto que la omisión de
tan solo una recóndita pero crucial consideración puede alterar las decisiones. Por ejemplo, la
decisión aparente de buena, de producir, puede tener que interrumpir, debido a la infracción de
una patente que se había pasado por alto. Los criterios son:
- 35 - 1 _>
COSTOS:
Precisa que se determine el costo de fabricación del artículo, el cual se compara después con
lo que costaría comprarlo. El objetivo es asegurarse de que se reconcilien los elementos de
cada una de las categorías de costos. Para la determinación de producir, los costos directos de
mano de obra y materiales se pueden alcanzar, de una forma muy sencilla. Sin embargo,
muchos costos crecientes asociados pueden estar sujetos a diferencias de interpretación y a
malentendidos, o bien, que se puedan pasar por alto. El costo de comprar se puede
determinar en forma mucho más sencilla y por lo general consiste en el precio de compra, la
transportación y la recepción, además de la inspección. Debe mencionarse que para conocer el
costo de fabricación es necesario estimarlo, mientras que el costo de compra ya se conoce. La
mayoría de las empresas prefieren los costos conocidos, incluso sobre los costos cuya
estimación es un poco menor, debido a la validez de estructura de los costos.4
INSTALCIONES:
Ya se ha resaltado la importancia de las instalaciones disponibles (capacidad instalada). La
inversión adicional de los equipos de capital y herramientas para fabricar internamente, puede
proteger y ahí se tendrá un costo amortizado de equipo y herramienta.
MANO DE OBRA:
Suele haber una tendencia a estabilizar la fuerza laboral para evidenciar la eficiencia de la
producción. La decisión entre producir o comprar, tomada con este objetivo, puede crear
problemas de comprar cuando se usen los proveedores externos como amortiguadores. El
gerente de compras debe proporcionar información para este tipo de decisión con respecto a la
capacidad de los proveedores para absorber la demanda fluctuante de los pedidos. Cuando la
mano de obra esta sindicalizada, el sindicato puede tratar de influir en las decisiones de la
dirección, incluyendo cláusulas en los contratos laborales, que restrinjan a la compañía de
comprar artículos que se podría fabricar internamente.
Capacidades administrativas y especializadas.
Mas allá de la consideración de la mano de obra operacional, se encuentra la necesidad de
considerar la suficiencia de la capacidad administrativa y especializada para planear, controlar
y dirigir el trabajo de fabricación interno.
Ahttp //www miesterohondo.net/2008-02-01-archive.himl consulta 22-04-09
¿ .. -36-"l N
Calidad y conocimiento técnico:
Los requerimientos de calidad o técnicos poco usuales pueden influir en la decisión de producir
o comprar, en uno u otro sentido. Tal vez lo más común sea que la compañía decida fabricar
ella misma en algún artículo que tenga especificaciones particulares y exactas. Sin embargo,
no es raro encontrar el caso de que algún proveedor esté más capacitado en este aspecto. En
ocasiones, la compañía trabaja muy de cerca con un proveedor particular para satisfacer
alguna necesidad especial de calidad o técnica.
Cantidad y tiempo:
Al igual que la calidad el criterio de la cantidad puede funcionar en cualquier dirección. Cuando
se requieres una pequeña cantidad de un artículo, el trabajo formidable de proporcionar las
herramientas necesarias y realizar la preparación correspondiente, el criterio se inclina,
inevitablemente, por la decisión de comprar. Por otra parte, cuando se prevé una demanda
grande y continua para un artículo, se tenderá a realizar un esfuerzo para determinar si es
factible fabricarlo en forma interna. Sin embargo el criterio de cantidad debe considerarse en
relación con el del tiempo. Por ejemplo la necesidad de una gran cantidad de un artículo nuevo
puede inclinar la balanza hacia la compra, por la sencilla razón de que no hay tiempo
suficiente para preparar todo para su producción interna. En este contexto de programación, el
tiempo, por si mismo, se convierte en uno de los criterios para tomar la decisión entre comprar
o producir. Los criterios de cantidad y tiempo subrayan la importancia de pronosticar las ventas
en forma confiable. La dirección de mercadotecnia debe ser muy sincera. Cuando la
información sobre las ventas no sea confiable, la decisión contingente entre comprar o producir
deberá basarse en factores conservadores.
Garantía de suministro:
En el campo de los servicios que la compañía puede obtener de un proveedor, se encuentra
de la entrega confiable. Por lo general, cuando no se puede garantizar una entrega confiable
de los artículos comprados, la compañía preferirá fabricarlos y, así lograr cierto control para
estabilizar la empresa.
Producir y comprar. Protección y control administrativo:
La noción tanto de comprar como de producir, tiene algunas características fascinantes. Por
ejemplo, una gerencia exigente podría rechazar la decisión de comprar un artículo que, por lo
general, se fabricaba internamente, solo para verificar la eficiencia de su propio departamento
de producción. O bien, una compañía que, pro lo regular, produce un artículo podría
subcontratar algunos de los requerimientos pico. En situaciones de emergencia, en especial
cuando se trate de artículos esenciales, el proveedor cooperativo puede acceder a
proporcionar protección para garantizar un abasto adecuado. En tales circunstancias, el
gerente de materiales de la compañía deberá ser quien guíe la recomendación de los
lineamientos generales adecuados respecto a la compra y la fabricación.
El secreto en el diseño y en el proceso:
Aunque es posible este criterio no sea tan frecuente como los anteriores, puede haber una
justificación para producir (o, con menor frecuencia, para comprar) un artículo, debido al
secreto o bien, a un diseño o proceso patentado.
Infracción de patentes y regalías:
El riesgo de exponerse a riesgos legales, en caso de infringir alguna patente o regalía es, con
toda certeza, más común cuando se va a fabricar internamente un artículo nuevo e innovador.
Para minimizar el riesgo, la compañía pude (1) emplear un abogado de patentes o (2) consultar
a la oficina de patentes del país en cuestión o bien lo más efectivo, (3) solicitar una protección
de patente para la innovación. Como se mencionó antes, se deben tomar las precauciones
debidas, ya que el peligro es tangible y el riesgo crece conforme se multiplican las industrias de
alta tecnología.5
El rendimiento sobre la inversión y la expansión o contracción de la industria:
Cuando el costo de oportunidad del capital de una empresa baja y la industria correspondiente
se expande, el riesgo por decidirse pro la fabricación se vuelve cada vez más tentador. Tales
condiciones sirven para enfatizar la importancia de reconocer que, bajo cualquier decisión, ya
sea de comprar o de producir, está el criterio fundamental del rendimiento sobre la inversión.
Es evidente que las compañías que logran un rendimiento del 20% sobre su inversión tendrán
dificultades para fabricar, con éxito, un nuevo componente, en una industria donde prevalezca
un rendimiento del 10%. La decisión entre comprar o producir debe moderarse pro medio de
una asesoría económica y financiera de primer nivel.
'http:/Avww.cañare.ac.cr/provectos/dictamenl.pdf. consulta 25-05-09
Otros criterios:
Ciertos factores, que dependen de circunstancias menos comunes, pueden tener un impacto
decidido en la decisión de comprar o producir: (1) lo mas común es que, con el tiempo, las
circunstancias ambientales y políticas que se relacionan con ella influyan en los procesos de
producción de ciertas industrias, como la química; (2) incluso las presiones sociales pueden
inferir, en particular, conforme estos se relacionan con los trabajos desagradables, los cuales
se pueden subcontratar sin retrocesos; (3) los cambios en las tasas impositivas pueden alterar
la estructura del costo de capital de la compañía; (4) quienes producen para las operaciones de
consecución del gobierno se mueven en un medio complicado, el cual recibe ciertas
consideraciones especiales.
3.2 INTEGRACIÓN VERTICAL.
Las compras se pueden ampliar para tomar la forma de integración vertical. Que es el
desarrollo de la capacidad para producir bienes o servicios comprados previamente, o en la
actualidad, a un proveedor o distribuidor. La integración vertical puede ser hacia delante o
hacia atrás. La integración hacia atrás indica que una empresa compra las empresas
proveedoras; la integración hacia delante, sugiere que una empresa realiza el producto final. La
integración vertical puede ofrecer una oportunidad estratégica a los directivos de operaciones.
Para las empresas que poseen el capital necesario, el talento directivo y la demanda requerida,
puede proporcionar oportunidades sustanciales de reducción de costos, en reducción de
inventarios y en programación. Como los artículos comprados representan una gran parte de
los costos de ventas, la integración vertical puede reducir el costo, asegurar la calidad y
entregas puntuales. Además, parece funcionar mejor cuando la organización tiene gran cuota
de mercado o el talento de gestión necesario para manejar con éxito a un proveedor adquirido.
Sin embargo, puede resultar particularmente peligrosa para las empresas en industrias que
experimentan cambios tecnológicos si no se cuenta con los recursos financieros o la
información necesaria. Los fabricantes japoneses encontraron un término medio entre comprar
a un subcontratista y la integración vertical. Estos fabricantes son socios financieros, por
propiedad o préstamos, de los subcontratistas. Los subcontratistas pasan a ser parte de una
coalición de compañías conocida como Keiretsu, sus miembros tienen relaciones garantizadas
a largo plazo y se espera que funcionen como socios, prestando experiencia técnica y
producción de calidad estable al fabricante. La producción es un componente de la
organización de manufactura. Como tal interactúa con el resto de la organización, es decir, las
decisiones tomadas en ella afectan la producción y viceversa. Lo que es distinto es la forma en
que se lleva a cabo esta interacción en la era de los sistemas controlados por el mercado, en
los que la integración es el móvil primordial. Es importante quitar barreras dentro de la
organización y la integración de la información. La organización funcional tiende a crear
barreras; la suposición esencial es que la diferenciación es la clave para la eficiencia y el
control. Un enfoque organizacional distinto surge como parte de la era controlada pro el
mercado: "La organización basada en el proceso".6
La suposición primordial de la organización basada en el proceso es que la integración
optimiza la operación de toda la empresa. Un antecedente de la organización pro procesos es
el enfoque del equipo multifuncional. Los procesos ocurren anidados en una jerarquía de tres
niveles.
Nivel 1: "los procesos operacionales": Crean directamente valor al cliente y otras áreas de la
organización, la manufactura pertenece a este nivel, junto con el desarrollo del producto, el
servicio al cliente y otros procesos que agregan valor.
Nivel 2: "la planeación estratégica y el control de procesos". Proporcionan recursos o un efecto
de mejora en los procesos operacionales. Esto incluye todas las decisiones a corto y mediano
plazo, necesario para activar los procesos del nivel 1. Algunos ejemplos son la asignación de
recursos a los procesos, el desarrollo de medidas, la inversión de capital y la expansión de la
capacidad.
Nivel 3: "Guiar y activar procesos crea el objetivo, la visión y el carácter de la organización".
Éstos incluyen establecer los objetivos y administrar el cambio organizacional.
La producción, que es la parte del nivel 1, necesita integración tanto lateral como integración
vertical. Estos incluyen establecer objetivos y administrar el cambio organizacional.
6http://www. obzz. es/contenidos/.. ./getioncomprasyiustoatiempo.pdf consulta 28-06-09
X . " 40 - I K
3.3 REDES Keiretsu.
Los "Keiretsus" son grupos (de gran agresividad comercial) de firmas que cooperan
normalmente girando alrededor de una empresa central y que integran proveedores y
distribuidores, sin que eso suponga participaciones en capital. Esas organizaciones no sólo
operan en el sector de producción o distribución, sino también, y de forma más intensa, en el
de Investigación y Desarrollo. Las redes vinculan bancos y empresas de todo género, e incluso
organizaciones estatales. El observador occidental no acaba de comprender que si muchas
firmas japonesas se han convertido en las primeras del mercado, eso se debe precisamente a
su inserción en un keiretsu suboptimizado económicamente. Para el pensar económico
tradicional la cuestión es tanto más molesta cuanto que la evidencia empírica está más bien en
contra de un posible argumento en favor de la utilidad de los keiretsus: el que se lograra mayor
eficiencia al promover la maximización conjunta de beneficios en una estrategia cercana al
monopolio (el efecto atribuido normalmente a las coaliciones, por la economía tradicional).
Los grupos pueden compartir nombres y logos, así como lazos con las mismas instituciones
financieras, compañías comerciales, productores industriales. Estos grupos habrían regulado
sus transacciones internas al determinar precios "eficientes" (como precios internos -
conformes a sus respectivos costes de oportunidad) al mismo tiempo que colectivamente
obtenían rentas mayores ante el exterior al actuar como casi monopolios.
La mayor dificultad al tratar el impacto de estas redes consiste en superar el marco simplista en
que se ha querido buscar una explicación. Se cree que la afiliación a un grupo incrementaría o
reduciría la rentabilidad de una firma media; pero la realidad es más compleja. Esas relaciones
ejercen un flujo en dependencia de otras circunstancias como las características de las
distintas firmas, el estado de la economía general, las presiones y opciones estratégicas del
conjunto de la industria, o del grupo, o las acciones de los organismos públicos como los
ministerios de finanzas o industria y comercio.
La economía japonesa funciona muy inmersa y en estrechas relaciones internas y externas con
los sectores en que dominan.
Existen varios tipos de lazos interfirmas:
1) Relaciones de dependencia en recursos económicos
2) Transacciones regularizadas con los otros miembros del grupo
3) Transacciones en dependencia comercial o financiera ante bancos del grupo (respecto
a capitales de inversión)
y T41.
4) Transacciones en dependencia de fabricantes del grupo de firmas comerciales, como
compradores y vendedores de productos y servicios.
5) Controles o lazos de gobierno en las relaciones mutuas.
Además, el Keiretsu posee un consejo de presidentes de firmas (shacho-kai). Este shacho-kai
reúne los distintos presidentes shacho de los miembros del Keiretsu. Esta asociación es
voluntaria, no está pues regulada por derechos de propiedad, y simboliza la unidad del grupo,
pero apenas si influye en la toma de decisiones del grupo. El shacho-kai no puede violar la ley
antimonopolio japonesa.
Lo importante de tal consejo voluntario es que es el que aconseja en la designación de los
miembros del núcleo del Keiretsu. Los miembros del shacho-key están más íntimamente
ligados al Keiretsu, usan el nombre del grupo y su logo (los tres diamantes de Mitsubishi). Pero
hay otras firmas con lazos menos sólidos aunque también ligadas de algún modo al grupo (por
lazos financieros o comerciales etc.).
Así, el shacho-kai no tiene la función de un cuartel general del grupo.
En el caso de los keiretsus verticales (en sector de fabricación) los miembros están constituidos
por proveedores o distribuidores. Está clara la división de tareas y quién ocupa el "nudo central"
de la red.
Como ventajas de la pertenencia a un Keiretsu se pueden citar:
o Los grupos pueden asignar mejor recursos entre sus miembros de acuerdo a
estrategias a largo plazo.
o Incrementan la seguridad de los miembros más débiles, penalizan a quien lo hace
demasiado bien, aseguran crecimiento constante.
Compañías Virtuales
Las compañías virtuales confían en una variedad de relaciones con los proveedores. Tienen
límites de organización fluidos y móviles, que les permiten crean una singular empresa capaz
de hacer frente a las dejmandas del mercado. Estas relaciones pueden proporcionar una
variedad de servicios que incluyen: hacer la nómina, contratar personal, diseñar los productos,
proporcionar servicios de consultoría, fabricar componentes, realizar pruebas o distribuir los
productos. La relación puede ser a corto o largo plazo, verdaderos socios o sólo colaboradores,
o simplemente proveedores y subcontratistas competentes. Las ventajas de las compañías
virtuales comprenden: habilidad de gestión especializada, baja inversión de capital, flexibilidad
y rapidez. El resultado es eficiencia.7
3.4 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD.
Las organizaciones que se enfocan en la calidad cuentan con los mismos principios básicos
de administración para tener éxito, independientemente del tipo de producto o servicio que
provean. Estos principios son:
• Fortalecer los sistemas y procesos. Al ver a una organización como una colección
de sistemas y procesos interdependientes, se puede entender cómo ocurren los
problemas y pueden fortalecer toda la organización.
• Motivar la participación del personal y el trabajo de equipo. Todo empleado
puede ayudar a garantizar la buena calidad si los administradores habilitan al
personal para resolver problemas y recomendar mejorías.
• Basar las decisiones en información fidedigna. Al compilar y analizar datos
exactos, oportunos y objetivos, los administradores pueden diagnosticar y resolver
los problemas de la organización y medir el progreso.
• Mejorar la coordinación y la comunicación. El personal en los diversos niveles de
administración, unidades e instalaciones puede trabajar en conjunto para mejorar la
calidad si comparte la información libremente y coordina sus actividades.
• Demostrar compromiso por parte del liderazgo. Cuando los líderes de una
organización se comprometen a prestar servicios de buena calidad, los empleados
lo aceptan como un principio fundamental para su propio trabajo.
1http-//wwM!.ilo.org/public/spanish/standards/relm/ilc/ilc96/../rep-vipdf. consulta 27-07-09
Definición
Quizá la definición más sencilla de la calidad haya sido inspirada por el trabajo de W. Edwards
Deming, un pionero del movimiento de calidad en la industria. En lo más básico, el proveer
buena calidad significa "hacer lo correcto en la manera correcta" esto significa ofrecer una
gama de servicios que sean seguros y eficaces y que cubran las necesidades y los deseos del
cliente.
La calidad significa ofrecer una gama apropiada de servicios. No obstante, otros definirían la
calidad principalmente como el hecho de cubrir los deseos del cliente.
Además, una buena calidad puede significar cubrir los estándares mínimos para una atención
adecuada o alcanzar altos estándares de excelencia. La calidad puede referirse a la calidad
técnica de la atención; a los aspectos no técnicos de la prestación de servicios, tales como el
tiempo de espera del cliente y las actitudes del personal; y a los elementos programáticos, tales
como las políticas, la infraestructura, el acceso y la administración. La calidad a veces se
contrasta con el acceso. De hecho, es difícil distinguir entre los dos.
Por su parte, los gerentes de programas reconocen que los servicios de apoyo, por ejemplo, la
logística y los registros, también son importantes para la calidad de los servicios. Para los
elaboradores de políticas y los financiadores, entre los elementos clave con respecto a la
calidad figuran el costo, la eficacia y los resultados para las poblaciones en su totalidad.
Perspectiva del cliente. El abordar las inquietudes del cliente es tan esencial para la atención
de buena calidad como la competencia técnica. Para el cliente, la calidad depende
principalmente de su interacción con el profesional. Un marco conceptual publicado por Judith
Bruce en 1990, junto con las herramientas de medición y evaluación elaboradas por Anrudh
Jain, ha ejercido especial influencia para enfocar la atención en la perspectiva del cliente. Este
modelo, extensamente conocido como el marco conceptual de Bruce-Jain, incluye seis
elementos de calidad.
• Selección de métodos.
• Información proporcionada al cliente.
• Competencia técnica.
• Relaciones interpersonales.
• Mecanismos para motivar la continuidad.
• Una constelación apropiada de servicios.
s> - 44 - i x
Importancia
La calidad de los materiales que se obtienen para la producción de bienes es de gran
importancia para la empresa ya que según la calidad de sus materias primas dará como
resultado un producto final de calidad.
• Calidad en el departamento de compras.
El departamento de compras de una empresa es el principal responsable de que los
materiales que se obtienen sean de la más alta calidad y que cumplan con las
especificaciones que la empresa solicita. La calidad en las compras incluye el tiempo
de entrega, el cual debe ser en el momento acordado ya que si no se cumplen las
especificaciones de entrega ocasiona un retraso en la producción, lo cual es perdida
para la empresa.
La calidad en las compras se reduce a 3 puntos:
1. Comprar el producto adecuado
2. Tener material disponible en el tiempo adecuado.
3. Pagar el mejor precio.
La calidad debe estar expresada desde las materias primas que se obtienen hasta el
producto final, por lo que, es necesario llevar un control de calidad adecuado durante
el proceso de transformación. En cuanto a las especificaciones, es necesario que el
departamento de compras haga las especificaciones necesarias en los requerimientos
que se entregan al proveedor ya que mientras más específico es el requerimiento en
cuanto a las características del material solicitado, mayor la probabilidad de obtener el
material con las características deseadas y necesarias. Por todo lo anterior es de
mucha importancia que el departamento de compras realice una selección de
proveedores adecuada, ya que según la relación con los proveedores es como se
obtendrá el material específico, en el tiempo adecuado y con el precio adecuado.
Como conclusión, la calidad y la especificidad con que se realice la obtención de
materiales en una empresa es de mucha importancia, ya que, la calidad de sus
materias primas determina la calidad de su producto final.
45
Estándares Internacionales
En los estándares internacionales se puede encontrar definiciones y terminología,
especificaciones de producto y mantenimiento, medidas, dimensiones, tolerancias,
garantías, etc. Este tipo de documento esta basado en los resultados de la experiencia y el
desarrollo tecnológico y debe ser accesible al público. Debido a la gran variedad de
productos, procedimientos y actividades que se realizan en el ámbito mundial, se han
clasificado en los siguientes niveles:
• Internacionales. Regidas por organismos mundiales y acatadas por los países
pertenecientes a dichos organismos.
• Regionales. Por región se entiende a bloques económicos, características de climas,
suelos, territorios, etc.
• Nacionales. Propias de un país y sus productos internos.
• Sectoriales. Dependiendo del producto, por ejemplo, sector de a construcción.
• Empresa. Rigen los procedimientos, actividades y especificaciones para la elaboración
de un producto o servicio.
Ventajas:
• Reduce la variedad y tipos de productos.
• Reduce inventarios y costos de producción
• Mejora la gestión y el diseño de productos.
• Mejora la comercialización de productos.
• Agiliza los procesos de pedidos.
Puntos a considerar para establecer estándares internacionales:
• Responsabilidad Gerencial. Esta cláusula está directamente orientada al grado de
involucramiento de la alta gerencia.
y> - 4 6 - 1 S
• Sistema de Calidad. En esta cláusula se audita el sistema de calidad en la totalidad de
su contenido.
• Revisión de Contrato. Aquí se busca definir si el proveedor hace revisiones al contrato
al momento de implementar cambios y/o mejoras para asegurar que estos cambios no
afectan lo pactado.
• Control de Diseño. Se define si el control de diseño está siendo llevado a cabo y bajo
que términos.
• Documentación y control de Datos. En esta cláusula se asegura que los datos
generados por la compañía y considerados documentos de calidad sean almacenados y
controlados propiamente.
• Compras. En esta cláusula se asegura que los materiales y proveedores estén en
concordancia con los requerimientos del producto.
• Control de Productos Proveídos por el Cliente. En algunos casos el cliente provee de
materia prima y/o materiales adicionales al proveedor y ésta cláusula se asegura que
esto esté controlado.
• Identificación y Trace habilidad del Producto. Se asegura que el producto sea
totalmente rastreable a través de todo el proceso y aún terminado éste.
• Control de Proceso. Esta cláusula se refiere al proceso principal en sí, que este esté
con los controles necesarios.
• Inspección y Prueba. Esta Cláusula se asegura que los módulos de inspección estén
ubicado donde sean necesarios y que la inspección se realice como debe de ser.
• Inspección, Medición y Equipo de Prueba. Se refiere a los métodos, equipos y recursos
utilizados.
• Estado de Inspección y Prueba. Esencialmente busca que el producto sea identificado
adecuadamente después de ser sometido aun proceso de inspección y I o prueba.
• Manejo de Material No Confórmate. Asegura que el material fuera de especificación sea
segregado e identificado debidamente.
• Acciones Correctivas y Preventivas. Esta cláusula se enfoca a cualquier acción
preventiva y correctiva que se pueda dar como resultado de auditorias internas o
externas, problemas detectados, respuesta a clientes de problemas de calidad, etc.
• Manejo, Almacenamiento, Empaque, Preservación y Entrega. Esta cláusula se asegura
que las condiciones necesarias para el manejo, almacenamiento y entrega a tiempo del
material sean las adecuadas.
> - 4 7 . ' S,
• Control de Registros de Calidad. Los registros considerados de calidad deben ser
controlados adecuadamente.
• Auditorias Internas de Calidad. Cada área dentro del sistema de calidad debe ser
auditada por lo menos dos veces en un período máximo de un año, esto para asegurar
la vigencia del sistema.
• Entrenamiento. Esta cláusula se enfoca a las áreas de entrenamiento, que éste sea
consistente con el proceso y que cada persona que desarrolle cierta operación esté
debidamente entrenada para ella.
• Servicio. Se refiere principalmente al servicio.
• Técnicas Estadísticas. Se asegura que las técnicas se apliquen debidamente en las
áreas requeridas para ello.
Uno de los estándares mas reconocidos es ISO-QS 9000
NORMAS ISO-QS 9000
El término ISO son también las siglas de la Organización Internacional para la Estandarización
con sede en Genova Suiza. Fundada en 1947 con el propósito de la estandarización avanzada
alrededor del mundo, esta organización no gubernamental está compuesta por 130 países
miembros. Cada país está representado por sus respectivos estándares nacionales y participan
en el desarrollo de estándares para facilitar el comercio o intercambio de bienes y/o servicios
en el mercado mundial, cubriendo no sólo las actividades económicas, sino también las áreas
de tecnología y ciencia. Aún cuando el término ISO es un acrónimo, es también un término
derivado del griego "ISOS" que significa "Igual" o "Equivalente". De hecho el término ISO fue
escogido por la aproximación al acrónimo de la Organización y esto evitaría la variación de
acrónimos al traducir el nombre en los diferentes lenguajes.
3.5 JUSTO A TIEMPO.
Es un proceso para lograr mejoras continuas por medio de la eliminación sistemática del
desperdicio y la variabilidad. Por definición los programas JIT abarcan no solo las técnicas de
control de producción, sino también, los programas de control de calidad total, la capacitación
de los empleados y las iniciativas involucradas, el diseño de la instalación y la línea, así como
otros aspectos semejantes.
El JIT se puede definir como un proceso que trata de eliminar el desperdicio y que, si se
establece en la forma correcta, dará por resultado, entregas de materiales justo a tiempo.
Elementos Básicos
Elementos básicos del JUST IN TIME:
Involucramiento de las personas
Manteniendo un buen apoyo y acuerdo de las personas involucradas en producción. Esto es no
sólo reducir el tiempo y esfuerzo en aplicación del JUST IN TIME, pero también minimizar la
oportunidad de crear problemas de aplicación. El esfuerzo por aumentar al máximo el
involucramiento de las personas puede llevar a cabo la introducción de círculos de calidad. Los
fabricantes pueden ganar apoyo de 4 fuentes.
1. Accionistas y dueños de la compañía - Deben mantener una relación a largo plazo
buena entre ellos.
2. La organización obrera - Todos los obreros deben informarse bien sobre las metas de
JUST IN TIME, esto es crucial para ganar el apoyo de ellos.
3. El apoyo de la dirección - El apoyo de todo el nivel de dirección. Las ideas de mejora
continua deben extenderse por la fábrica, gerentes y todo el personal en general.
4. El apoyo gubernamental - El gobierno puede mostrar su apoyo ayudando a minimizar
impuestos y otras ayudas financieras. Esto puede reforzar la motivación, y también
ayuda a financiar la aplicación del JUST IN TIME.
Plantas
Se necesitan ciertos requisitos para llevar a cabo el JUST IN TIME, y son:
1 El Layout de la planta - El Layout de la planta es principalmente enfocar en aumentar el
trabajo al máximo elevando la flexibilidad Requiere el uso de "obreros multi-
funcionales".
/ -49- : >,
2. Demanda de producción de jalar (pull) - se requiere producir cuando la orden se recibe.
Esto puede manejar la cantidad y el tiempo más apropiadamente.
3. Kanban - Un término japonés para tarjeta o etiqueta. Inventario especial y procesos de
información se escriben sobre la tarjeta. Esto ayuda al ligamiento y unión de un proceso
más eficazmente.
4. El mismo realiza la inspección - Es llevado a cabo inmediatamente por los obreros a los
errores de la captura.
5. La mejora continua - Este concepto debe ser adoptado por cada miembro en la
organización para llevar a cabo el JUST IN TIME. Éste es el concepto más importante
del JUST IN TIME. Esto puede permitir a una organización mejorar su productividad, el
funcionamiento y satisfacción del cliente al igual en una base continua.
Sistema
Esto se refiere a la tecnología y al proceso que combinan los diferentes procesos y actividades
juntos. Dos tipos mayores son MRP (Planeación de requerimientos de materiales) y MRP II
(Recurso de plantación Industrial de materiales). MRP es un sistema basado en un programa
de computadora, a fondo el acercamiento industrial. Esto involucra dos planes, plan de la
producción y horario de producción maestro. El plan de producción involucra la dirección y
planeación de recursos a través de la capacidad disponible. El horario de producción maestro
involucra qué productos serán producidos y a que hora. En MRP II están principalmente
envueltos la dirección o planeación de los recursos financieros para llevar a cabo el
funcionamiento.
Los factores anteriores forman los elementos del JUST IN TIME.
Beneficios
Los principales beneficios del JIT son:
Cero Defectos.- Las empresas que tienen un método tradicional de producción es decir, un
método en el cual el desperdicio se ve como algo normal, piensan que lograr un proceso de
producción con cero defectos es casi imposible y algo que no es necesario. No es posible
debido al hecho que las personas pensaron que el nivel de producción era bueno y que
además producir con desperdicio es algo necesario en el proceso de fabricación del producto, y
no necesario porque aunque había defectos, el producto alcanzo la expectativa del cliente.
Cero Inventarios.- Los inventarios, incluso el trabajo en proceso, tienen que ser reducidos
para poner a cero inventarios. Esto obviamente es algo diferente a la manera tradicional de
producción, ya que en la manera tradicional de producción se puede ver un exceso de
inventario, lo cual para muchas empresas es algo normal, o es visto como un mal necesario.
Eliminar actividades que no produzcan un valor adicional a nuestro producto. (No
necesarias).
• Aumentar la habilidad de la organización para competir con otros y permanecer
siempre en la carrera para ser competitivo. La competitividad de las empresas es
aumentada por el uso de JIT, la competitividad de las empresas aumenta cuando las
empresas pueden desarrollar procesos industriales más óptimos.
• La eficacia creciente dentro del proceso de la producción. Se obtiene eficacia a
través del aumento de productividad y disminución de los costos.
• Reducir materiales gastados, tiempo y esfuerzo. Puede ayudar a reducir los costos.
" El uso de sistemas Kanban es una manera de alcanzar las metas que JIT busca
lograr. Kanban en japonés significa tarjeta o signo. Son los medios por los que un
cliente le dice a un proveedor que envié mas partes. Sobre este tema se habla mas
adelante".
Otros objetivos (A corto plazo y a largo plazo) son:
1. Identificar y contestar a las necesidades de los consumidores. Las necesidades de
clientes y necesidades parecen ser ahora el enfoque mayor para negocio, este objetivo
ayudará a la empresa a conocer que es lo que quiere el cliente y lo que se requiere para
producir.
2. La relación costo / calidad óptima. La organización debe enfocarse en tener un
proceso de producción de cero-defecto. Aunque parece ser poco realista, a la larga,
eliminará una cantidad grande de recursos y esfuerzos de inspección, el retrabajo y la
producción de género desertado.
3. Reduzca basuras no deseadas. Debe eliminarse todo aquello que no de valor
adicional a nuestro productos.
4. Desarrolle una relación fiable entre los proveedores. Una relación buena y a largo
plazo entre la organización y sus proveedores ayuda a manejar un proceso más eficaz
en planificación del inventario, planificación de material y sistemas de entrega. También
asegurará que el suministro es estable y disponible en cuanto se necesite.
5. El plan de la planta por aumentar al máximo la eficacia. El plan de planta es esencial
en términos de eficacia industrial y utilidad de recursos.
6. Adopte el trabajo étnico de obreros japoneses para mejora continua. Comprometa
una mejora continua a largo plazo a lo largo de la organización. Ayudará a la
organización a permanecer competitivo a la larga.
¿A que se le llama basura?
Gastos por producir demasiado.
El tiempo de espera improductivo para el proceso del trabajo.
El movimiento innecesario de trabajos.
El funcionamiento innecesario de productos.
La acumulación del exceso de productos.
La actividad humana innecesaria.
JIT puede ayudar a la organización a permanecer competitiva, ofreciendo productos de más
alta calidad a los consumidores que sus competidores, esto es algo muy importante para la
supervivencia de la empresa. (Relación Calidad-Costo)
Éstos objetivos son convenientes para todas las organizaciones. Pero cada organización es
única de alguna manera, por lo tanto se deben hacer los ajustes de objetivos del JIT para cada
forma, para complementar el proceso de la producción global.
LIMITACIÓN DEL JUST IN TIME.- Sin tener en cuenta los grandes beneficios de JIT, el JIT
tiene sus limitaciones que son:
• Diferencia de culturas.- Las culturas orgánicas varían de empresa a empresa. Es difícil
para una organización cambiar sus culturas dentro de un tiempo corto. La mayor parte
de los cambios se empiezan a ver a largo plazo.
• Acercamiento Tradicional.- El acercamiento tradicional al fabricar es almacenar una
cantidad grande de inventario en los medios de apoyo durante un tiempo malo. Esas
compañías que confían en acciones de seguridad, puede tener un problema con el uso
de JIT.
' -52- ] ' \
Diferencia en aplicación del JIT.- Porque el JIT se estableció originalmente en
japonés, es de algún modo diferente para llevar a cabo en países occidentales. Los
beneficios pueden variar.
Pérdida de autonomía individual.- Esto es principalmente debido al ciclo más corto,
que agrega presiones y enfatiza en los obreros.
La Pérdida de autonomía de equipo.
La Pérdida de autonomía.- El método que significa que los obreros deben actuar de
alguna manera cuando los problemas ocurren, esto no les permite tener su propio
método para resolver un problema.
El éxito del JIT es variado de industria a industria.- Pocas industrias obtienen
beneficios del JIT, mientras otros no.
Resistencia al cambio.- JIT involucra un cambio a lo largo de la organización entera,
pero la naturaleza humana se resiste a cambiar. La resistencia más común es
resistencia emocional y la resistencia racional. La resistencia emocional son esos
sentimientos psicológicos que la actuación posterior como ansiedad. La resistencia
racional es el deficiente de la información necesitada para los obreros para realizar bien
el trabajo.
-53
3.6 SELECCIÓN DE PROVEEDORES.
Estrategia de promoción para apoyar a integración de nuevos proveedores a las cadenas
productivas, teniendo como una de sus herramientas la realización de encuentros de negocio.
Asimismo, promueve e identifica grandes empresas interesadas en desarrollar la competitividad
de sus proveedores actuales, trabajando en cadenas formadas por una empresa -cliente
representante o líder de su sector, y con 10 de sus proveedores actuales con el fin elevar su
competitividad e implantar una metodología conformada con las mejores practicas
internacionales para el desarrollo de proveedores y de su calidad y competitividad en general
para que la empresa cliente y sus proveedores continúen replicando dicha metodología
asegurado el éxito de toda la cadena.8
Búsqueda de posibles proveedores.
Antes de comenzar la búsqueda de proveedores se ha de tener muy claro cuáles son los
productos que se necesita adquirir, de qué calidad y en qué cantidad para que la selección se
realice comparando productos de iguales o muy similares características.
• La empresa inicia su actividad y debe buscar toda clase de proveedores.
• La empresa tiene ya unos proveedores que habitualmente le suministran, pero no se
encuentra satisfecha con ellos.
• Se quiere ampliar la cartera de proveedores para realizar comparaciones de productos y de
condiciones comerciales con el objetivo de mejorar la gestión comercial.
Definición de anticipos a proveedores
Pagos previos que en ocasiones, por las características de la demanda de ciertos productos,
los proveedores exigen a sus clientes a cuenta de sus pedidos. Las empresas que tengan que
efectuar desembolsos por este concepto, deberán registrarlos dentro del capítulo general de
inventarios en una cuenta específica. Esta operación de anticipo también puede ser con el
agente aduanal.
ihttp //www mexicoemprende org mx/index php consulta 22-06-09
V
- 54 - | _S,
Las fórmulas para recabar dicha información pueden ser a través de: cartas, solicitando el
envió de catálogos, muestras, presupuestos; visita de representantes comerciales, o realizar
visitas personales del responsable de la selección a la empresa del proveedor.
Evaluación y elección de los proveedores.
Con la información que se recabe en el proceso de selección se realiza el siguiente trabajo:
• Una ficha de cada proveedor, para formar un fichero de proveedores en el que se reflejarán
las características de los artículos que cada proveedor puede suministrar y las condiciones
comerciales que ofrece.
Criterios de selección.
Una vez elaborado un cuadro comparativo con las características de las ofertas de todos los
proveedores preseleccionados, se procederá a la elección del proveedor que ofrezca el
producto y las condiciones más adecuadas a las necesidades de la empresa.
CRITERIOS ECONÓMICOS
La selección se realiza teniendo en cuenta el precio de los artículos, los descuentos
comerciales, el pago de los gastos ocasionados, los descuentos por volumen de compra y los
plazos de pago. Se elegirá el proveedor cuyo precio final sea más bajo.
Lógicamente, cuando dos productos reúnan las mismas condiciones económicas, se elegirá el
de mayor calidad.
CRITERIOS DE CALIDAD.
Cuando a la hora de la selección el proveedor le conceda una gran importancia a la calidad de
los artículos, éstos han de ser sometidos a un meticuloso estudio comparativo de sus
características técnicas, analizar muestras, realizar pruebas, etc.
No es conveniente depender de un único proveedor.
Financiamiento de proveedores
En tiempos de escaso crédito bancario, las empresas se financian entre sí para sostener sus
actividades. Generalmente, las compañías manejan un lapso de pago a sus proveedores de
30, 45, 60, 90 y hasta 120 días. En el caso de crédito a proveedores, los elementos que se
- 5 5 - l \ .
consideran para otorgarlos son diversos, destacan las referencias comerciales y los estados
financieros,- el resto de los requisitos varían de una empresa a otra (algunas, por ejemplo,
solicitan garantías inmobiliarias). Observa los términos generales en los que se manejan este
tipo de créditos:
1. Como cuenta contable, los saldos que se registran en proveedores o cuentas por pagar
provienen de las transacciones monetarias comerciales que se realizan a crédito para
abastecer los insumos o el pago de servicios que requiere un negocio para la generación de
ingresos.
2. Es la principal fuente de financiamiento operativa (pasivo de corto plazo).
3. Los proveedores son la parte inicial del ciclo de caja u operativo. Se les compran de
contado o a crédito los inventarios que luego se transforman y se venden de contado o se
cobran a crédito, para después comenzar nuevamente con el ciclo.
4. El acceso a este financiamiento es más fácil y rápido de obtener en la tramitación que un
financiamiento bancario. También es flexible, ya que no se establecen condiciones de pago
estrictas, pero por otro lado, también se pueden determinar penalizacíones al no realizar los
pagos en los plazos estipulados.
> - 5 6 -
CAPITULO IV) TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN.
4,1 TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN.
Negociar es el hecho de Tratar ciertos asuntos para lograr mejores resultados. Obtener los
mejores resultados para ambas partes. Al negociar se debe estar preparado para ceder en
algunos puntos frente a las reclamaciones de la otra parte. Si fijamos nuestras posiciones antes
de empezar la negociación, esta será un fracaso.
Debemos identificar las concesiones que estamos dispuestos a ofrecer dentro de cada una de
las variables que intervienen. Por ejemplo si se trata de una venta, no solo debemos centrarnos
en el precio, sino también en el plazo de entrega, la garantía, etc.9
SI LA NEGOCIACIÓN SE ESTANCA, CAMBIAR DE SITIO.
Busque una excusa para cambiar de ubicación (por ejemplo, pedir a la otra parte que lo
acompañe a la maquina del café) de esta forma se rompe un escenario hostil.
TÁCTICA DEL ASOMBRO
Prueba a exagerar una reacción ante una propuesta. Por ejemplo, ante el precio que le
propone un vendedor, puede exclamar "¿Qué? ¡vamos, hombre!" Esto provoca una bajada
súbita de expectativas de la otra parte que se suele traducir en una ventaja para usted.
UTILICE DOCUMENTOS IMPRESOS
Es fascinante como un documento puede dar legitimidad a sus peticiones. Tendemos a creer lo
que vemos escrito con más ímpetu que lo que escuchamos. De esta forma una hoja con una
tarifa, parece que certifica que esos son los precios y poco pueden moverse. Sin embargo
escuchar el mismo precio al vendedor, nos puede hacer pensar que podemos regatear un tanto
por ciento.
9http //www mific sob m'docushare consulta 23-05-09
- 5 7 -
EMPEZAR POR UN EXTREMO
El punto de partida siempre debe estar alejado déla situación que debemos alcanzar. Esto
permite realizar concesiones sucesivas permitiendo un ambiente que provoque cesiones
reciprocas que benefician a ambas partes.
DAR TIEMPO
Los seres humanos nos resistimos al cambio. Dar unas horas o días de plazo permite reducir la
resistencia para aceptar ciertas condiciones que han provocado rechazo en la otra parte.
DESGLOSAR NUESTRA OFERTA
Si se trata de la venta de un producto o servicio, es bueno desglosar a bajo nivel para justificar
el precio o las contraprestaciones solicitadas. No es lo mismo decir "Un ordenador" que "Un
ordenador, con el monitor de 17", teclado y ratón inalámbrico, tarjeta de red, altavoces, modem,
unidad de dvd, sistema operativo instalado y 10 aplicaciones imprescindibles"
UTILIZAR EL SILENCIO
Un largo silencio controlado por nosotros ante una propuesta u objeción de la otra parte, suele
provocar una segunda respuesta, generalmente mas sincera o aclarada.
APELAR A LA AUTORIDAD LIMITADA
Si estamos acorralados y queremos ganar tiempo o forzar que la negociación se centre en
otros aspectos, podemos recurrir a afirmar que no tenemos autoridad para conceder lo que
pide. "Las normas de la compañía me impiden dar más de 2 años de garantía pero podemos..."
' -58- LS-
RETIRARSE
Una Técnica muy usada en las negociaciones es la retirada ante la negativa de conceder lo
solicitado. "Si esa es su última palabra, me temo que debemos dejarlo aquí..." Esto
generalmente fuerza a una concesión. Existe el riesgo que nos dejen marchar, aunque siempre
se puede reintentar restablecer las conversaciones pasado el tiempo-
4,2 TIPOS DE NEGOCIACIÓN.
Existen tres criterios para juzgar una negociación: debe producir un acuerdo, debe ser eficiente
y debe mejorar las relaciones entre las partes o al menos no deteriorarlas. La negociación es
generalmente voluntaria y el objetivo de la misma es llegar a una resolución de un conflicto.
La negociación puede ser de dos tipos:
Competitiva: basada en toma de posiciones
Cooperativa: basada en intereses
NEGOCIACIÓN COMPETITIVA:
Una de las partes hace una movida inicial y la otra parte replica con una contraoferta. Luego de
idas y vueltas se llega a un punto de acuerdo.
Este enfoque puede dar resultados para el ganador, pero si hay un claro "perdedor",
este no querrá volver a tratar con el ganador. Las negociaciones competitivas terminan
a menudo en acuerdos que dejan a ambas partes poco satisfechas. En la negociación
competitiva los negociadores pueden ser duros o blandos.
Los negociadores duros son duros con el problema y duros con las personas, son
agresivos, sólo les interesa ganar a costa del otro, son extremistas, intransigentes,
intimidadores, manipuladores y autoritarios. El negociador blando es suave con el
problema y suave con las personas, es amigable y sumiso, su único objetivo es llegar a
un acuerdo, incluso está dispuesto a sacrificar sus propios intereses, por eso se rinde
ante la primera señal negativa, cede ante la presión, hace concesiones y se deja
intimidar.
59- x
NEGOCIACIÓN BASADA EN INTERESES.
Parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de ambas partes de modo que todos
salgan ganando. Aquí está la magia: se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia
mutua: un resultado ganar-ganar. Este resultado sólo puede darse cuando las partes colaboran
y dejan de verse como adversarios. Las capacidades necesarias para la negociación difieren
según el tipo.
• En la negociación basada en posiciones se trata de poder evaluar quién, cuándo y
cómo se debe hacer una oferta, si se deben hacer concesiones y cuándo hacerlas, etc.
La clave del poder se encuentra en tener alternativas (Plan B): si se tienen alternativas
a un acuerdo negociado, se puede pedir cualquier cosa, si se obtiene lo que se pide,
pues bien, y si no se obtiene, pues ningún problema, se pasa a la alternativa.
Un cliente con varios proveedores con los que está satisfecho o con tiempo para
realizar su proyecto puede exigir más que un cliente desesperado, con poco tiempo y
sin proveedores de confianza. Un proveedor al que le sobran los clientes puede poner
condiciones de trabajo que a un proveedor con pocos clientes no se le pueden siquiera
ocurrir (¡no aceptar al cliente! por ejemplo).
4.3 ELEMENTOS DE UNA NEGOCIACIÓN.
PREPARACIÓN.
Es importante determinar nuestros objetivos y tratar de conocer los objetivos de la otra parte,
profundizando en los objetivos propios hasta llegar a los objetivos reales. Para poder negociar
con claridad y obtener resultados que realmente nos sirvan necesitamos definir una jerarquía
de importancia para los objetivos y entender qué objetivos son negociables y cuales no.
Al conocer los objetivos de la otra parte podemos ajusfar nuestras propuestas a lo que busca la
otra parte y de esta manera aumentar las posibilidades de lograr un acuerdo de beneficio
mutuo. Tan importante como conocer los objetivos de la otra parte es conocer sus
motivaciones, a menudo las motivaciones provienen del miedo o la desconfianza, o incluso de
querer satisfacer a un jefe... si conocemos las motivaciones tendremos mayor poder de
persuasión y capacidad de influencia.
Cuando tenemos una visión global, podemos especular acerca de los posibles escenarios que
pueden darse, analizando el impacto y las ventajas y desventajas de cada opción (tiempo,
costos, calidad, riesgos, oportunidades, niveles de urgencia, etc).
^ "*~-60-1
DISCUSIÓN.
Una vez dispuestos a negociar, es conveniente socializar un poco, y comentar, sin volverse
demasiado íntimos, temas que ayuden a que todos se sientan más cómodos. Durante la
discusión es fundamental discutir sobre el problema y no sobre las personas que se encuentran
negociando. El tono debe ser amable y distendido, no debe exigirse nada a la otra parte. Se
debe hablar acerca de lo que uno hace, piensa o quiere, no acerca de lo que la otra parte debe
hacer o pensar.
Frases efectivas son "Nos gustaría...", "Necesitamos...", "Para nosotros es importante...",
"Sugerimos...", cuando tengamos que hablar de la otra parte podemos utilizar por ejemplo
"¿Estarías dispuesto a...?" "¿Cómo verías....?". Las amenazas, el chantaje o frases del tipo "Si
no haces esto" o "Tienes que" pueden generar todo tipo de reacciones negativas de defensa o
de ataque, que obstruyen la cooperación. Es vital evitar reacciones emocionales (enojo o ira
por ejemplo), cuando reaccionamos emocionalmente perdemos la capacidad de buscar nuevas
soluciones.
No hay mucho que hacer al respecto, durante esos instantes somos esclavos de nuestras
hormonas, lo mejor es soportar el momento, excusarse, ir al lavabo, beber un vaso de agua y
recobrar la compostura. Cuando es la otra parte quien reacciona de una manera emocional, el
camino a seguir es mostrar empatia, paciencia y una vez sobrepasado el momento, reconducir
la discusión a un cauce menos emocional
PROPOSICIÓN.
Una vez logrado un clima de confianza, las partes explican, de un modo no ¡ntimidador, las
cuestiones que quieren tratar de resolver y qué pretenden obtener como resultado. Es en este
momento donde el trabajo de preparación empieza a dar resultados, si sabemos qué busca la
otra parte implicada, podremos hacer nuestras propuestas conectándolas a sus objetivos y así
aumentar la aceptabilidad de las mismas.
Es importante no provocar una situación de desacuerdo explícito.
Supongamos que el cliente comienza con una posición inicial diciendo: "La propuesta me
parece muy bien, pero el precio por hora es demasiado alto". Si contradecimos al cliente acerca
de su percepción acerca del precio por hora (diciendo por ejemplo "Nosotros no somos caros")
sólo estaremos intensificando su deseo de demostrar que él está en lo cierto. Tengamos en
cuenta que las percepciones siempre son reales para el que las tiene, pueden ajustarse
más o menos a la realidad objetiva, pero no se pueden contradecir: Si alguien siente calor en
v~ x> - 61 - . X
pleno invierno podemos afirmar que hace 3 grados bajo cero, pero no podemos discutir acerca
de la sensación de calor.
En este tipo de situaciones es conveniente reconocer aquello que expresa la otra persona
diciendo por ejemplo "Entiendo tu parecer, eso mismo nos lo han comentado otros clientes al
ver una propuesta nuestra por primera vez." De esta manera no se provoca una situación de
beligerancia, se reconoce y se acepta el parecer de la otra parte.
¿Como se hace cambiar de parecer al cliente? Explicando el porqué del precio alto y las
ventajas del servicio que se ofrece: "Es cierto que hay agencias que cobran 30% menos que
nosotros, pero nosotros tenemos 10 años de experiencia en este campo y nuestras resultados
nos avalan. Incluso aquellos clientes que inicialmente criticaban nuestros precios, terminan
dándose cuenta de que la inversión resulta justificada, dada la calidad de nuestros servicios y
las soluciones que proponemos."
BÚSQUEDA DE BENEFICIOS MUTUOS,
Recordemos que la clave está en ser creativo e inventar nuevas opciones que beneficien a
todas las partes.
El plan B
Tener un plan B es esencial para poder negociar. El plan B es aquello que se puede obtener
sin necesidad de negociar. Supongamos que un trabajador de la empresa A con un salario de
$X por mes recibe una o oferta para trabajar en la empresa B por $X+2 por mes. El trabajador
puede sentarse a negociar un aumento de sueldo con empresa A y no conformarse con menos
de $X+2 por mes ya que éste el aumento mínimo que tendría al irse a la empresa B. El
trabajador podría pedir $X+5, y ver si el empleador acepta o propone otra alternativa.
Cuando el plan B es mejor que aquello que se puede obtener en una negociación, no tiene
sentido sentarse a negociar. De la misma manera que anteriormente veíamos la importancia de
conocer los objetivos y motivaciones de la otra parte, conocer el plan B de la otra parte también
aumenta las posibilidades de lograr un acuerdo benéfico.
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES.
Los clientes detentan un poder de negociación frente a los proveedores. Pueden influir la
rentabilidad potencial de una actividad, obligando a la empresa a realizar bajadas de precios,
exigiendo servicios más amplios y condiciones de pago más favorables, o también, enfrentando
a un competidor contra otro.
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EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.
El poder de los proveedores frente a los clientes, reside en el hecho de que tienen la
posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, de reducir la calidad de los productos o de
limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto. Proveedores peligrosos pueden así hacer
fuerza sobre la rentabilidad de una actividad si los clientes no tienen la posibilidad de repercutir
en sus propios precios las subidas de costos aplicados.
4.4 PASOS PARA GANAR UNA NEGOCIACIÓN.
A) IMPORTANCIA DE LA HABILIDAD NEGOCIADORA
La capacidad negociadora es cada vez es más importante. John P. Kotter, un conocido
profesor de la Harvard Business School, dice en The New Rules que antes de 1974, cuando el
entorno económico era muy estable, la cualidad más importante en los ejecutivos de las
empresas era la capacidad de gestión; pero ahora que tantas cosas hay que cambiar a diario,
las cualidades más importantes han pasado a ser el liderazgo y la habilidad negociadora.
B) OBJETIVOS DE LA NEGOCIACIÓN
Cuando el único objetivo de la negociación es el de maximizar el beneficio propio a costa del
contrario, o el de imponer nuestra solución, es muy fácil llegar a un enfrentamiento personal
que dañe las relaciones para siempre. Sin embargo muchas veces el mantener unas buenas
relaciones es tan importante como el resultado de la negociación. Claro que tampoco se trata
de plegarse a los intereses del contrario, porque entonces, además de resultar perjudicados,
nos sentiremos pisoteados.
El objetivo de toda reunión debe ser el de maximizar el beneficio propio sin dañar las
relaciones.
Pero para preservar las relaciones no basta con emplear buenos modales. Si el contrario
piensa que ha sido engañado, o que sus intereses no han sido tenidos en cuenta, habremos
ganado un enemigo, dispuesto a tomarse la revancha en la primera ocasión.
El contrario tiene que salir de la negociación convencido de haber alcanzado un acuerdo
razonable; y nosotros, de haber logrado todo lo que estaba a nuestro alcance.
x -y - 6 3 - i %,
C) TIPOS DE NEGOCIACIONES
Vamos a aclarar algunos conceptos básicos antes de entrar en las técnicas de negociación.
GANA-GANA y GANA-PIERDE
Supongamos que A está negociando la compra de una alfombra con el vendedor ambulante B.
La rebaja que consiga A será a costa de B. Este tipo de negociaciones en las que la ganancia
de una parte es a costa de una pérdida para la otra, se llaman de gana-pierde o de suma
constante. Hay otro tipo de negociaciones llamadas de gana-gana o de suma variable. Son
aquéllas en las que hay posibilidades de que ambas partes salgan ganando. Es, por ejemplo, el
caso de un convenio colectivo; los empleados pueden conseguir incrementos salariales y la
empresa aumentos de productividad.
Cuadro 1. Objetivos de toda negociación
Maximizar los beneficios propios sin abusar de la parte contraria
2
3
Preservar las buenas relaciones
Convencer a la otra parte de que ha logrado un buen acuerdo
Siempre es posible encontrar, en cualquier negociación, aspectos gana-gana, que aumenten
los beneficios o la satisfacción de ambas partes. Incluso en el ejemplo de la alfombra, el
comprador podría conseguir una rebaja adicional a cambio de presentarle otros vecinos al
vendedor, con lo cual ambos saldrían ganando. El problema reside en que para encontrar estas
soluciones hace falta imaginación y creatividad, y las tensiones de una negociación no son un
buen caldo de cultivo para el pensamiento creativo.
6 4 -
LIMITES DE NEGOCIACIÓN
Si B no está dispuesto a vender la alfombra por menos de $ 20,000 y A no está dispuesto a
pagar más de $ 40,000, esos son los límites de negociación. La zona de negociación es la
diferencia entre ambos límites (entre $ 20,000 y $ 40,000).
La forma más segura de perder es la de dejarle ver al contrario nuestro límite de negociación.
Pero lo más frecuente es que ambas partes desconozcan incluso sus propios límites de
negociación, es decir, que no sepan hasta dónde están dispuestos a ceder ellos mismos.
INTERESES OCULTOS
Los participantes en una negociación siempre ponen en juego más de lo que parece. Puede
que sólo discutan el precio y sin embargo estén más preocupados por la incidencia del
resultado de la negociación sobre su propia imagen dentro de la empresa. Es muy importante
saber qué es lo que realmente se juega la parte contraria, porque a veces dejándole "salvar la
cara" puede estar dispuesta a hacer sustanciosas concesiones en el tema fundamental.
SITUACIÓN DE NO-ACUERDO
Un aspecto muy importante es la situación en la que quedan las partes si se rompe la
negociación sin llegar a ningún acuerdo. En las negociaciones casi siempre hay un fuerte y un
débil. El fuerte de la negociación no es el más poderoso, es el que tenga la mejor situación de
no-acuerdo. En la valoración de esta situación entran tanto los intereses directos como los
ocultos, jfi
D) PREPARACIÓN PREVIA
A menudo, las negociaciones se ganan o se pierden en la preparación previa. Pero la
preparación no se puede realizar en unos minutos, porque lo esencial es el asegurarse una
buena situación de no-acuerdo, y esto puede requerir mucho tiempo.
El disponer de una buena situación de no-acuerdo, es decir, el estar en situación de abandonar
la negociación sin que ello suponga una pérdida importante, permite aumentar las exigencias
propias y ayuda a hacer comprender a la parte contraria que tiene que ser flexible.
- 6 5 - I
Casi siempre existe alguna posibilidad de mejorar la situación de no-acuerdo si se empieza a
trabajar con el tiempo suficiente. Por ejemplo, es habitual que los departamentos de compras o
de contratación soliciten al menos tres ofertas para cualquier adquisición, aunque tengan
decidido de antemano a quién le van a comprar. De esta forma transmiten al ofertante el
importantísimo mensaje de que está en competencia con otros y, por tanto, ya no basta con
que haga una buena oferta, sino que tendrá que ser mejor que la de los demás.
Evidentemente, es más fácil mejorar la situación de no-acuerdo para el que compra que para el
que vende, pero también este último lo puede conseguir. Por ejemplo, diversificándose para no
depender demasiado de un cliente determinado, u ofreciéndole ventajas que no le den los
competidores para empeorar así la condición de no-acuerdo del comprador.
Cuadro 2. Preparación previa
1
2
Preparar una buena situación de no acuerdo
Listar oportunidades de gana-gana y concesiones de bajo costo
Buscar información, aunque sólo sea cualitativa, sobre limites
de negociación, situaciones de no-acuerdo e intereses ocultos
de la parte contraria
Elegir la táctica (procedimiento de trabajo) adecuada para la
negociación
Además de preparar una buena situación de no-acuerdo durante la preparación previa hay que:
Buscar información sobre la parte contraria que pueda dar pistas sobre sus límites de
negociación, su situación de no-acuerdo y sus intereses ocultos.
Buscar oportunidades de gana-gana y concesiones que puedan ser importantes para
la otra parte y tengan poco costo para nosotros. Para esto hace falta imaginación y,
como no se puede esperar que esta surja en el fragor de la discusión, es conveniente
realizar una especie de brainstorning (lluvia de ideas) informal durante la preparación
previa. Sólo en aquellas negociaciones que a priori se sabe que van a tener lugar en un
- 6 6 -
ambiente muy distendido se puede dejar para el mismo momento de la negociación la
búsqueda de oportunidades gana-gana.
• Decidir la estrategia a utilizar. Las dos estrategias básicas son las descritas en los
apartados siguientes.
Si se desea crear un clima abierto y confiado no conviene llevar muchas personas a la
reunión. El ambiente suele ser más hostil en las reuniones con muchos asistentes.
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Otro punto a considerar es el lugar de la reunión. La mayoría de los expertos insiste en celebrar
las negociaciones importantes en la oficina propia y nunca en la del contrario.
Cuadro 3. Táctica para las situaciones de gana-gana
1 Crear un ambiente de colaboración y entendimiento
Buscar conjuntamente varias soluciones alternativas, sin entrar de
momento a discutir cada una de ellas
Buscar un criterio objetivo para valorarlas y para medir su
incidencia sobre los intereses de las partes
E) NEGOCIACIONES GANA-GANA
La táctica descrita a continuación es la aconsejable para llegar a acuerdos que maximicen el
beneficio conjunto. Es decir, cuando estemos más interesados en aumentar el tamaño de la
tarta que en su reparto posterior. Es también la más adecuada para aquellos casos en que las
buenas relaciones con la otra parte primen sobre los posibles beneficios y para cuando
estemos en condiciones de inferioridad.
Consiste en enfocar la negociación como si ambas partes estuviesen tratando de encontrar la
mejor solución a un problema común. El procedimiento de trabajo puede ser el siguiente:
; - - ,_- _ r y - 67 - I "X
• Crear un ambiente distendido y de abierta colaboración.
• Empezar por listar todas las soluciones posibles. Evitar la tentación de pensar
que sólo hay una solución buena, que es la propuesta por nosotros. Seguro que hay
muchas soluciones y distintas formas de verlas.
• Una vez listadas todas las soluciones posibles, analizar sus inconvenientes y su
incidencia sobre los intereses de cada parte. Desechar las soluciones claramente
inadecuadas o injustas para alguna de las partes.
• Para elegir entre las restantes, buscar un procedimiento objetivo de valorarlas.
Esta táctica es, en líneas generales, la recomendada por el "Harvard Negociation Project" y ha
sido utilizada con éxito en multitud de circunstancias.
F) NEGOCIACIONES GANA-PIERDE
Esta es la táctica recomendable cuando, sin descuidar las buenas relaciones con la otra
parte, estamos dispuestos a maximizar nuestros intereses o a defenderlos de la voracidad
del contrario.
Si logramos convencer al contrario de que nosotros no necesitamos llegar a un acuerdo porque
tenemos otras soluciones alternativas, lo pondremos automáticamente a la defensiva. Si,
además, le hacemos ver que es él quien necesita llegar a un acuerdo con nosotros a cualquier
precio, ya tendremos ganada la negociación. Por eso toda la táctica negociadora se debe
basar en ese objetivo: el de hacer ver al contrario que el acuerdo es mucho más importante
para él que para nosotros y que para superar nuestro desinterés tiene que realizar grandes
concesiones.
No es un objetivo que siempre se pueda alcanzar, especialmente cuando queremos vender
algo, pero siempre se puede avanzar en esa dirección.
En algunos casos también hay que utilizar la táctica de agotar al contrario, porque así siempre
cederá más que si está descansado y relajado.
4.5 LA NEGOCIACIÓN EN PRACTICA.
Una vez sentados en la mesa y establecido el clima de conversación que uno deseaba crear,
es conveniente empezar por recabar información sobre las intenciones generales de la otra
parte. A veces resulta que no vienen a pedir lo que temíamos que pidiesen, o que vienen
dispuestos a ofrecer de entrada más de lo que pensábamos pedir. Hay que aprovechar los
momentos iniciales para conseguir cualquier información que nos lleve a una mejor definición
del área de negociación y del punto de no-acuerdo del contrario.
Es conveniente, durante esta fase exploratoria, demostrar poco interés por llegar a un acuerdo
y resaltar la gran cantidad de soluciones alternativas a las que podemos recurrir sin necesidad
de la otra parte. Si el contrario nos ataca de esta forma, suele dar resultado el contraatacar
diciendo "no nos gustaría llegar a un acuerdo con alguien que no está realmente interesado".
Hay negociaciones en las que sólo se discute un tema, por ejemplo el precio, pero
generalmente son varios. En este último caso caben dos posibilidades. Una es la discusión
"vertical", es decir el ir acordando un punto tras otro. La otra posibilidad es la "horizontal", o sea
el negociar todos los puntos simultáneamente.
Casi todos los autores recomiendan este último enfoque. No parece aconsejable cerrar temas
definitivamente mientras no se haya alcanzado un acuerdo global.
Una vez establecida la conveniencia de una estrategia "horizontal", viene el tema de quién
debe lanzar la primera oferta. Parece claro que quien tiene la ventaja es el atacante, es decir,
el que lanza la primera oferta, porque obliga al contrario a desgastarse contraatacándola y
porque ya se ha establecido un punto obligado de referencia. Sólo en algunos casos, cuando
por falta de información temamos que la primera oferta pueda ser mejor de lo que el contrario
esperaba, convendrá esperar a que sea la otra parte quien la lance.
1
2
3
4
5
í 6
7
í 8
9
ATAQUE
Empezar haciendo una exposición
sesgada, para que el contrario piense que
su situación es débil y necesita hacer
grandes concesiones.
Lanzar una primera oferta muy inferior a
la esperada por la otra parte, pero
defendible con argumentos
Hacer concesiones intrascendentes,
magnificarlas ante la otra parte y pedir
contrapartidas.
Ir arañando concesiones parciales
Desgastar al contrario, terminará por
aceptar cosas que no hubiese aceptado
sin la presión psicológica.
Partir la diferencia.
En las negociaciones con peligro de
ruptura es conveniente que asistan dos
negociadores y uno haga de "bueno" y
otro de "malo". !
En todo momento hay que ser duros con
la empresa de la parte contraria, pero
amables con las personas que la
representan.
Al terminar hacer ver al contrario que ha
logrado un buen acuerdo
DEFENSA
Rebatir la exposición con
argumentos.
Mostrar asombro e incredulidad y
argumentar su falta de sentido.
Aceptar minimizando su
importancia.
No ceder sin contrapartidas.
Forzar un aplazamiento al sentirse
agotado
Aceptar pidiendo algo a cambio.
Dureza con el "malo" y prudencia
con el "bueno".
La primera oferta debe ser suficientemente lejana de lo que esperamos obtener para así
despistar al contrario sobre nuestros límites de negociación. Pero hecha en unos términos
flexibles para que el contrario entienda que no es una oferta inamovible. Este es un punto
básico, siempre conseguiremos más si empezamos pidiendo 120 por algo que estaríamos
dispuestos a vender por 80, que si sólo pedimos 100. Sólo hay que tener dos precauciones:
que la oferta no resulte ofensiva para el contrario y que seamos capaces de defenderla con
argumentos. Si es el contrario quien nos lanza la primera oferta, la defensa consiste en mostrar
asombro y hasta indignación, para tratar de hacerle pensar que se ha equivocado al apuntar
tan alto. A veces sucede que la primera oferta del contrario es más de lo que esperábamos.
Pero ni aun así no conviene aceptar a la primera, porque, aparte de que siempre podremos
conseguir algo más, dejaremos al contrario con mal sabor de boca, convencido de haberse
excedido con su oferta.
Una vez iniciada la discusión conviene tener muy presentes los tres aspectos siguientes:
• No realizar nunca ataques personales. Si uno quiere decir "no me fío de tí' es
mejor que diga "no me fío de tu compañía". Los negociadores "duros" y expertos son
muy "blandos" con la gente.
• No enzarzarse en la discusión de posiciones intermedias o colaterales poco
relevantes para los objetivos básicos de la negociación. Esto es frecuente en las
negociaciones con los sindicatos; a veces se rompen negociaciones por temas como el
número de asistentes de cada parte.
• No enfrentarse frontalmente a las propuestas de la parte contraria. No decir
nunca "eso no lo vamos a aceptar de ninguna forma". Es mejor decir "necesitaríamos
muchas contrapartidas para poder aceptar este tema, no creo que os interesase".
Durante el proceso de tira y afloja es conveniente apoyarse en la lógica e insistir en que
la otra parte razone sus propuestas.
Nunca conviene hacer concesiones sin contrapartidas, ni, como ya se dijo anteriormente,
cerrar definitivamente ningún punto hasta que no se haya logrado un acuerdo global.
-' - 71 - "• X
Como la dureza y la flexibilidad son temas muy subjetivos conviene quejarse frecuentemente
de la dureza del contrario. Puede que termine por creérselo y por suavizar más su postura.
Es muy frecuente la costumbre de "partir la diferencia" cuando ya se han aproximado las
posiciones. Es una buena técnica, pero conviene esperar a que la proponga el contrario y
entonces aceptar, pero condicionando la aceptación a alguna nueva concesión de la parte
contraria; por ejemplo diciendo "no nos parece razonable, pero estamos dispuestos a aceptar si
los gastos de envío corren por vuestra cuenta".
Una técnica defensiva muy utilizada es la de simular que se tiene que "consultar con la
dirección", o que "convencer a un socio reacio". Algunos utilizan esta técnica incluso para
arañar algo más de los acuerdos ya tomados. Después de "consultar" vuelven diciendo "no he
podido convencer a mi Dirección, me han dicho que el precio que os di sólo lo pueden aceptar
si el pago es al contado". Esta técnica introduce un nuevo partícipe en la negociación que, por
ser de difícil acceso, hace pensar al contrario que cualquier otra concesión va a resultar
demasiado laboriosa. Si alguien nos hace este tipo de jugada lo mejor es reaccionar diciendo
"si hace falta hablo yo con tu Dirección". Claro que luego resulta que el director ha salido de
viaje, con lo cual uno puede terminar cediendo por no alargar el final.
Otra técnica muy utilizada por los negociadores "duros" es la de imponer una última condición
en el momento final, esperando que la parte contraria ceda por cansancio. Por ejemplo, al
sumarizar lo acordado dicen "y pagareis los intereses habituales sobre los pagos aplazados".
Conviene tener siempre presente que uno siempre puede abandonar la reunión sin haber
llegado a un acuerdo. Este convencimiento interno es de gran ayuda, pero para ello hace falta
haber construido previamente una buena situación de no-acuerdo.
CAPITULO V) METODOLOGÍA DE LA CMIC.
5.1 QUE ES LA CMIC.10
Nuestra misión: Representar, fortalecer y apoyar a las empresas afiliadas en su desarrollo,
otorgándoles servicios de calidad, promoviendo oportunidades de trabajo en la industria de la
construcción para su beneficio y el de nuestro país.
Nuestros servicios: La industria de la construcción constituye uno de los sectores productivos que mayor bienestar aporta a México con la creación de infraestructura básica para su desarrollo: carreteras, aeropuertos, vivienda, etcétera. La Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción máximo órgano de representación del gremio, consolida, unifica y promueve desde 1953 a las empresas afiliadas del país, otorgándoles servicios de alta calidad como son:
Representación y Gestión Información Asesoría Capacitación Servicios Educativos Certificación Desarrollo Tecnológico
La CMIC es una institución pública, autónoma, con personalidad jurídica propia y jurisdicción en todo el territorio de la República Mexicana que se constituyó el 23 de marzo de 1953 y que actualmente tiene alrededor de 8 mil socios.
Según su estatuto, la CMIC tiene como objetivo explícito representar los asuntos que conciernen a la industria mexicana de la construcción en lo general, estudiar las cuestiones que se relacionen con ella y participar en la defensa de los intereses de los empresarios
' Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción, Delegación Querétaro-http//www cmic org consulta 02-02-09
- 73 -
Por otro lado, busca lograr la consolidación y estabilidad del gremio, la elevación de sus niveles técnicos, el acercamiento de todos los empresarios que dedican su esfuerzo a la prestación de aquellos servicios, jurídicos, comerciales e industriales, que permiten el progreso y el fortalecimiento de la construcción.
Para ello, la CMIC puede gestionar todas las reglamentaciones legales necesarias, representar a sus socios, organizar servicios de orientación y colaborar con las autoridades federales, estatales, municipales y con organismos públicos o privados, en las actividades de beneficio social que directa o indirectamente se relacionen con la industria de la construcción
Teniendo como sede principal la ciudad de México, la CMIC adquiere carácter nacional a través de sus 42 Delegaciones en las entidades federativas quienes cumplen las mismas funciones que la sede en la jurisdicción de su competencia.
Los órganos de dirección y administración son en orden jerárquico la Asamblea General, el Consejo Directivo, la Comisión Ejecutiva, el Presidente del Consejo Directivo y tres Directores Generales de sus instituciones conexas el ICIC, el ITC y la FIC.
Los edificios centrales de la CMIC se encuentran ubicados en Periférico Sur No. 4839, México D.F. El teléfono del conmutador es +52 (55) 5424-74-00 donde le atenderemos y orientaremos con todo gusto.
5.2 ) VALIDACIÓN FIC (FUNDACIÓN DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN)
La validación FIC es el reconocimiento formal que otorga la Fundación de la Industria de la Construcción a sus afiliados que justifiquen su estabilidad, solidez administrativa, experiencia empresarial, capacidad técnica y financiera
Hay dos tipos de validación:
• Validación Técnica que es el reconocimiento a la especialidad, experiencia y capacidad técnica.
• Validación Integral que es el reconocimiento a las capacidades técnica, financiera y legal, a la especialidad y a la experiencia.
Objetivo:
Analizar y evaluar información administrativa, financiera y técnica de las empresas del sector, con la finalidad de crear un padrón con aquellas que demuestren especialización y experiencia para mejorar la confiabilidad entre sus clientes.
Justificación:
Las empresas del sector obtendrán un reconocimiento que les dará un valor agregado a sus servicios. Obtendrán también, una herramienta que les servirá a la alta dirección para facilitar su promoción y publicidad, además de una ventaja competitiva frente a las empresas NO VALIDADAS y un incremento en la confiabilidad de sus clientes.
' ! _ - 7 4 - |_ ^
Beneficios para las empresas validadas:
• Oportunidad de negocios • Incorporación al padrón de empresas validadas de la FIC. • Vinculación con servicios de capacitación, educación, asesoría y calidad. • Aplicación del Diagnóstico Empresarial para la detección de áreas de oportunidad. • Reciben una publicación especializada en construcción del Fondo Editorial FIC (a
escoger). • Además se le entrega una Constancia de Validación que avala su especialización en
obra. Dicha constancia está respaldada por la CMIC y la FIC y puede usarse para concursos de obra ante gobiernos estatales y municipales.
Beneficios para las empresas contratantes:
• Información de soporte en la toma de decisiones y asignación de obra. • Reducción de costos y de tiempos administrativos. • Contratación de empresas confiables y competitivas con la especialidad y experiencia
requerida.
Requisitos a cumplir por las empresas:
Documentación Administrativa y Legal.
• Empresa formalmente constituida. • Empresa regularizada administrativamente (organismos sociales e
impuestos).
Experiencia Empresarial.
• Obras terminadas.
• Especialización de acuerdo a catálogo.
Información Financiera.
• Validez del Auditor Contable. • Solvencia. • Estabilidad Financiera. • Productividad de la empresa. • Obra contratada por año.
Capacidad Técnica.
• Profesional y Operativa. • Maquinaria.
5.3) METODOLOGÍA PARA OBTENER LA CONSTANCIA DE VALIDACIÓN FIC.
1. Verifique que su empresa cuente con el registro vigente de afiliación CMIC. 2. Deposite la cuota correspondiente. 3. Envíe por fax el comprobante del depósito. 4. Baje los formatos de validación, llénelos y prepare la documentación para su posterior
revisión. El Verificador lo visitará para comprobar la información descrita en los formatos y sólo se llevará los 8 formatos correctamente llenados. Cabe recordar que toda la información es confidencial y la constancia se entrega directamente a la empresa.
Los formatos a llenar, son los siguientes:
• Documentación administrativa • Documentación legal • Relación de obras y servicios realizados • Información financiera • Relación del personal • Experiencia del personal clave • Relación de maquinaria, equipo y activo • Declaración bajo protesta de Decir Verdad
Los archivos de consulta son:
• Instructivo. Catálogo de obras y servicios CMIC.
COMENTARIO:
Al seleccionar alguna empresa que sea socio de la CMIC esta tiene el respaldo de todos
los socios y así se garantiza el buen desarrollo de la obra pública o privada que se éste
haciendo pues al tener algún contratiempo para el término de esta, es apoyado por los demás
socios. De tal forma que al incorporar el Banco de Afiliados a nuestro Banco de Talentos nos
ayuda a engrandecerlo y así garantizar los mejores resultados que pretendemos obtener.
- 76 -
Formato FIC-CC-FTO-V01-Q-Formato FIC-CC-FTO-V01-0; Formato FIC-CC-FTO-V01-(X Formato FIC-CC-FTO-V01-0¿ Formato FIC-CC-FTO-V01-0Í Formato FIC-CC-FTO-V01-0e Formato FIC-CC-FTO-V01-01 Formato F1C-CC-FTO-V01-Q{
CAPITULO VI) METODOLOGÍA DE LA SECRETARIA DE LA CONTRALORIA.
6.1 QUE ES LA SECRETARIA DE LA CONTRALORIA.11
SECRETARIA DE LA CONTRALORIA DEL GOBIERNO DEL ESTADO DE QUERETARO.
VISIÓN
Ser la Dependencia que por su eficiencia y honestidad en las acciones que emprende, permita encausar a una mejora constante de: los procesos, el manejo del gasto público y el apego de las acciones de gobierno a la normatividad vigente.
MISIÓN
Desarrollar, implementar y conducir las acciones que permitan la evaluación y vigilancia de las acciones que fortalezcan el control de la Administración Pública del Poder Ejecutivo, a fin de generar un marco de confianza, legalidad, transparencia, eficiencia en el quehacer del Gobierno.
OBJETIVOS
1. Fortalecer la efectividad de la gestión pública estatal, a través de la estandarización de los procesos de control, evaluación y seguimiento en las Dependencias y Entidades, con el fin de lograr una administración eficiente, eficaz y transparente, optimizando el manejo y aplicación de los recursos públicos, así como la prestación de servicios dentro del marco legal aplicable.
2. Contribuir al cumplimiento del marco jurídico en el ejercicio de las funciones de los servidores públicos, para garantizar que éstos observen en todo caso los principios de legalidad, honradez, lealtad, imparcialidad y eficiencia con que deben conducirse.
3. Investigar y conocer los actos u omisiones de los servidores públicos que puedan constituir responsabilidades administrativas aplicando las sanciones que correspondan en los términos que la Ley de Responsabilidades de los Servidores Públicos del Estado de Querétaro establezca.
4. Realizar evaluaciones y auditorias a las Dependencias y Entidades del Poder Ejecutivo del Estado, para promover la correcta aplicación de los recursos públicos, en apego a la normatividad, a fin de corroborar y verificar el cumplimiento de sus metas y objetivos.
5. Promover una administración transparente para el establecimiento de procesos claros y ágiles en las dependencias y entidades del Ejecutivo del Estado, a través del estricto apego a la normatividad vigente.
Gobierno del Estado de Querétaro, Secretaria de la Contraloría - www querétaro eob.mx/padron-contratislas. consulta 23-03-09
/ 77 i <\
6.2 ) MANUAL DE LA DIRECCIÓN DE PREVENCIÓN Y EVALUACIÓN.
MANUAL QUE DOCUMENTA LA ORGANIZACIÓN Y PROCEDIMEINTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE LA DIRECCIÓN DE PREVENCIÓN Y EVALUACIÓN.
Corresponde a la Dirección de Prevención y Evaluación el despacho de los siguientes asuntos:
I) Proponer al Secretario los lineamientos de prevención y evaluación a que deberán sujetarse las Dependencias del Poder Ejecutivo y Entidades Paraestatales.
II) Analizar y proponer al Secretario el establecimiento de controles, medidas y sistemas para prevenir irregularidades en el manejo de los recursos públicos.
III) Establecer en coordinación con las dependencias del Poder Ejecutivo y Entidades Paraestatales, programas para la desregulación y simplificación administrativa y vigilar el avance de los que al efecto se instrumenten.
IV) Vigilar la integración y funcionamiento de los comités de participación ciudadana, proporcionando los mecanismos básicos para ello, así como brindarles capacitación y asesoría en materia de Contraloría Social.
V) Vigilar el cumplimiento de la normatividad aplicable en materia de adquisiciones, enajenaciones, arrendamientos y contratación de servicios así como de la Obra Pública y el debido funcionamiento de los comités correspondientes.
VI) Supervisar la actuación de los Organismos Auxiliares de la Secretaria a excepción de los Órganos Internos de Control.
VII)Llevar el registro y control del Padrón de Contratistas de Obras Publicas del Estado de Querétaro, de conformidad con los criterios y procedimientos establecidos en la Ley de Obras Publicas del Estado, así como los que al efecto emita el Secretario.
VIII) Coordinar los mecanismos de Selección de Contratistas para la adjudicación de contratos de Obra Pública por invitación restringida.
IX) Vigilar el cumplimiento de Programa-presupuesto y del Programa operativo Anual de las Dependencias del Poder Ejecutivo y de las Entidades Paraestatales informando al Secretario y en su caso a los titulares de aquellas.-
X) Evaluar el avance Físico-financiero de los programas de inversión de las Dependencias del Poder Ejecutivo, Entidades Paraestatales y Ayuntamientos y recibir los informes que para tal efecto se emitan.
XI) Vigilar que los recursos Estatales y los convenidos con la Federación se utilicen de conformidad con la normatividad específica para cada caso.
XII)Proporcionar asesoría a los Municipios del Estado en materia de evaluación y control de los procedimientos y sistemas administrativos y.
XIII) Los demás que señalen este reglamento y demás disposiciones aplicables, y el Secretario.
Alcance del Manual El documento aplica a los servidores públicos de la Dirección de Prevención y Evaluación de Contratistas, dependencias del poder Ejecutivo ejecutoras de Obra y Despachos Externos de Auditores con el propósito de establecer los mecanismos bajo los cuales se solicitaran y proporcionaran los servicios de la Dirección.
DEPARTAMENTO DE PROCESOS DE ADJUDICACIÓN.
• Recibir y analizar la documentación que presentan los interesados para realizar la inscripción o renovación al Padrón de Contratistas de obra pública del Estado de Querétaro, emitiendo la constancia correspondiente y en caso de rechazo hacer la notificación respectiva.
• Mantener actualizado el Padrón de Contratistas de obra pública del Estado de Querétaro y hacerlo del conocimiento de las Dependencias y Entidades Paraestatales del Poder Ejecutivo, Municipios y público en general, a través del periódico oficial "La sombra de Arteaga" y medios electrónicos.
• Llevar a cabo las sesiones del comité de selección de contratistas para adjudicación de contratos de obra pública por invitación restringida, previa solicitud de las Dependencias, Entidades Paraestatales y Municipios ejecutores.
PROCEDIMIENTO: • Inscripción al Padrón de Contratistas del Gobierno del Estado de Querétaro.
OBJETIVO: » Establecer los requisitos necesarios que requieren los contratistas de obra pública para
contar con su registro en el Padrón de Contratistas y poder participar en las invitaciones de a concursos de obra que realicen las dependencias y entidades ejecutoras de obra.
PROCEDIMIENTO: • Revalidación del Registro al Padrón de Contratistas del Gobierno del Estado de
Querétaro.
OBJETIVO: • Revalidar el Registro de obra pública con el propósito de contar con información vigente
para seleccionar a los posibles contratistas.
PROCEDIMIENTO: • Coordinación del comité de selección de contratistas.
OBJETIVO: • Coordinar el comité de selección para elegir a los contratistas que cumplan con las
especificaciones técnicas que requiera la obra a ejecutar.
79
6.3) INSCRIPCIÓN AL PADRÓN DE CONTRATISTAS.
.
METODOLOGÍA PARA LA INSCRIPCIÓN AL PADRÓN DE CONTRATISTAS
DEL GOBIERNO DEL ESTADO DE QUERETARO.
CONTRATISTA
DEPARTAMENTO DE PROCESOS DE
ADJUDICACIÓN DE CONTRATOS
CONTRATISTA
DEPARTAMENTO DE PROCESOS DE
ADJUDICACIÓN DE CONTRATOS
DIRECCIÓN DE PREVENCIÓN Y EVALUACIÓN
1
2
3
4
4a
4b
5
5a
5b 6
6a 6b
7
Acude al Departamento de Procesos de Adjudicación de Contratos a solicitar información para obtener su registro en el Padrón de Contratistas.
Entrega tríptico con requisitos y la solicitud de Registro (Original)
Llena solicitud de Registro proporcionando información general y especialidades solicitadas, anexando la documentación que establece los requisitos siguientes: Documentación Administrativa y Legal. Experiencia Empresarial. Capacidad Técnica. Recibe información y revisa que este completa. ¿Cumple con los requisitos establecidos?
No- Informa al contratista de los requisitos faltantes y devuelve la totalidad de la documentación para que se presente nuevamente cuando este completo, pasa a la actividad 3 SI - Integra expediente y procede para su Análisis Técnico.
Efectúa evaluación Técnica ¿Acredita las especialidades solicitadas?
NO - Otorga únicamente las que acredite.
SI - Procede para su Análisis Financiero Efectúa evaluación Financiera ¿Cumple con los estándares establecidos para su evaluación?
NO- Emite oficio con respuesta negativa en original y 3 copias. SI- Notifica al contratista para que pase a pagar y obtener su registro. Pasa a la actividad 10
Recibe, revisa, autoriza oficio de respuesta negativa y turna oficio de respuesta negativa de acuerdo a la siguiente distribución:
Original: contratista. 1a copia: Titular de la Secretaria de la Contraloría.
80
CONTRATISTA
CAJA
(SECRETARIA DE
PLANEACION Y
FINANZAS)
CONTRATISTA
DEPARTAMENTO DE PROCESOS DE
ADJUDICACIÓN DE CONTRATOS
DIRECCÍON ' DE
PREVENCIÓN Y
EVALUACIÓN
DEPARTAMENTO DE PROCESOS DE ADJUDICACIÓN DE CONTRATOS
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
2a copia: Titular de la Secretaria de Desarrollo Urbano y Obras Publicas. 3a copia: Departamento de Procesos de Adjudicación de Contratos.
Acude a la Secretaria de la Contraloría y recibe explicación detallada de la resolución. Recibe únicamente Información Financiera actualizada y entrega al Departamento de Procesos de Adjudicación de Contratos, pasa a la actividad 7
Acude a la Secretaria de la Contraloría y recibe orden de pago (original) y pasa a caja. Recibe orden de pago, realiza cobro y emite certificado de ingresos.
caja de planeación y finanzas (copia) contratista (copia) Recibe original y copia, acude al Departamento de Procesos de Adjudicación de Contratos.
Recibe copia del Certificado de Ingresos y archiva.
Elabora Registro al Padrón de Contratistas, firma y turna a la Dirección de Prevención y Evaluación. Contratista: original. Expediente: copia. Minutario: copia. Recibe, revisa, autoriza Registros y turna al Departamento de Procesos de Adjudicación de Contratos.
Entrega al Contratista Registro en Original y recaba firma de acuse de ambas copias.
Integra una copia al expediente del contratista y la segunda copia se integra al Minutario.
TERMINA PROCESO.
81
6.4) ADICIÓN DE ESPECIALIDADES PARA CONTRATISTAS VIGENTES.
REQUISITOS:
Programar una cita para revisión de documentos y presentar la siguiente información:
a) Llenar y firmar la solicitud de renovación indicando las especialidades por adicionar; las personas físicas que no cuenten con cédula profesional en el ramo de la construcción así como las personas morales, deberán designar un responsable técnico con licenciatura en Ingeniería o Arquitectura, el cual deberá firmar la solicitud de inscripción y exhibir una copia de la cédula profesional.
b) Original del balance General y Estado de Resultados con antigüedad no mayor a tres meses, firmados por el solicitante o representante legal y por el contador publico que los elabore, (debiendo exhibir copia de la cédula profesional de este ultimo, salvo que ya obre en el expediente respectivo), o copia del dictamen financiero o fiscal al cierre del ejercicio anterior.
c) Original de la relación analítica de las cuentas reflejadas en el Balance General, firmados por el solicitante o representante legal y por le contador publico que los elabore.
d) Para acreditar las especialidades técnicas solicitadas, presentar por cada una de ellas, copia de 2 contratos o facturas de obras diferentes realizadas con las que se acredite la experiencia adquirida.
COMENTARIO:
La metodología empleada por la Contraloría nos sirve de referencia para desarrollar la Metodología para encontrar al mejor Subcontratista. Pues esta se apega a nuestras necesidades porque valorizan por una parte la capacidad Técnica, tanto del personal que forma parte de la Empresa así como las obras que ha realizado la misma y por otra se enfoca a la capacidad Financiera para poder obtener el Registro del Padrón de Contratistas.
Al renovar periódicamente el Registro (Anual) nos indica un crecimiento de las empresas ya que se esfuerzan para tener una superación. Partiendo de la Base de Datos de la CMIC y la Contraloría desarrollaremos nuestro Banco de Talentos, el cual se irá ampliando y depurando conforme se aplique la Metodología.
Vil) APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA.
7.1
Proyecto de trabajo Adjudicado
Trabajos a Subcontratar
Análisis de costos
Evaluación de Empresa
Consulta del Banco de Talentos, para selección de
Subcontratistas
Análisis de las Empresas a Subcontratar
Calificación
Negociación justo a tiempo
Firma de Subcontratos
Negociación cambios de proyecto.
1
2
2a
2b
3
4
4a
4b
4c 5
5a 5b
5c 5d 6
6a
6b
6c 6d 6e 7
8
9
10
11
METODOLOGÍA: PARA SELECCIONAR AL MEJOR SUBCONTRATISTA
Inicio de Proceso.
Una vez adjudicado en Proyecto se Analizan cuales trabajos se Subcontrataran. Trabajos que se subcontratan, si
Trabajos que se subcontratan, no, pasa a la actividad 10
Una vez determinados los trabajos a Subcontratar se procede a la determinación de los costos Se evalúa la situación de la Empresa para ver sus requerimientos:
La empresa inicia sus actividades y necesita buscar toda clase de Subcontratistas. La empresa ya cuenta con Subcontratistas pero no se encuentra satisfecha con ellos Se requiere ampliar la cartera de Subcontratistas Elegimos a las empresas que reúnan los requisitos de acuerdo a:
Capacidad Financiera. Experiencia Técnica de acuerdo a los requerimientos del Proyecto.
Costo de los trabajos Ubicación de la empresa respecto al Proyecto. Evaluamos los criterios siguientes para seleccionar a cinco Subcontratista.
Criterio Económico. Se realiza teniendo en cuenta el precio de los trabajos.
Criterio de Calidad: Una buena calidad significa cubrir los estándares mínimos para una atención adecuada. Justo a Tiempo: Proceso para lograr mejoras continúas por medio de la eliminación sistemática del desperdicio y la variabilidad. Capacidad Financiera. Si cumple no cumple, pasa a la actividad 4 Según la calificación obtenida se elige la mejor opción.
Aplicamos Técnicas de negociación para definir los costos y tiempo de entrega de los trabajos. Se firman los contratos respectivos y se piden las fianzas correspondientes para otorgar los anticipos necesarios. Si hubiese algún cambio de Proyecto de negocian los nuevos costos y tiempos de entrega.
Termino de proceso.
83
7.2) DIAGRAMA DE FLUJO: SELECCIÓN DEL MEJOR SUBCONTRATISTA
INICIO DE PROCESO
V*
EVALUACIÓN DE LOSREQOERIMIENTOS
DE LA EMPRESA
V
TRABAJOS QUE NO SE SUBCQNTRATARAN
FIRMA DELCONTRATO PEDIR FIANZAS
ENTREGARANTtCfPQ
V"
TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN PARA
DEFINIRCOSTOSY TEMPOS DE ENTREGA
SEEUGEALftMEJOR OPCIÓN
, V™£v ^
10 TÉCNICAS DE
NEGOCIACIÓN POR CAMBIO DE PROYECTO
* t » * ¿*¿£/
84
7.3 ) CASO PRÁCTICO: PROYECTO DE VIALIDAD, SAN JUAN DEL RÍO,
QUERÉTARO.
1) INICIO DEL PROCESO.
2) UNA VEZ ASIGNADA LA OBRA, REVISAMOS EL CATALOGO DE CONCEPTOS Y DETERMINAMOS LAS PARTIDAS QUE SERÁN SUBCONTRATADAS.
EL CATALOGO DE CONCEPTOS DE LA OBRA, ES EL SIGUIENTE:
NOMBRE Y UBICACIÓNDE LA OBRA:
AMPLIACIÓN A 5 CARRILES DE AV. CONSTITUYENTES DEL TRAMO
DE AV. JOSÉ Ma. MORELOS A AV. 1 PONIENTE, SAN JUAN DEL RIO, QRO.
CONCEPTOS DE OBRA UNIDAD CANTIDAD P UNITARIO IMPORTE
'* '"í
PRELIMINARES TRAZO Y NIVELACIÓN CON EQUIPO TOPOGRÁFICO
DEMOLICIÓN A MANO DE GUARNICIONES DE CONCRETO
DEMOLICIÓN A MANO DE BANQUETA DE CONCRETO 8-10
DEMOLICIÓN DE CARPETA ASFÁLTICA DE 7 A 15 CMS
TALA DE ÁRBOL DE 6 MTS. DE ALTURA
RETIRO DE BOYAS,
EXCAVACIÓN A MAQUINA A CIELO ABIERTO EN MATERIAL "B"
CARGA CON EQUIPO, DE MATERIAL PROD EXCAVACIÓN
ACARREO EN CAMION EN CAMINO PLANO DE TERRACERIA,
ACARREO EN CAMION EN CAMINO KMS. SUBSECUENTES.
OBRA CIVIL
GUARNICIÓN PECHO DE PALOMA
GUARNICIÓN TRAPEZOIDAL 15x20x40 CMS.
DENTELLÓN DE CONCRETO F'C=200 KG/CM2 DE 30X15 CMS.
BANQUETACONCRETO HIDRÁULICO F'C=150 KG/ CM2, 8
PISO DE CONCRETO ARMADO, F'C=150 KG/CM2
PAVIMENTO EMPEDRADO PIEDRA BOLA PEPENA DE 15 CM.
RENIVELACION DE POZOS DE VISITA, HASTA 30 CMS.
RENIVELACION DE CAJA DE VÁLVULAS DE 1.30X1.30 MTS.
EXCAVACIÓN A MANO EN ZANJAS EN MATERIAL TIPO "B"
RELLENO DE TEPETATE DE BANCO CON BANQUETAS
M2
ML
M2
M2
PZA
PZA
M3
M3
M3
M3
ML
ML
ML
M2
M2
M2
PZA
PZA
M3
M3
12296.74
177.4
165.31
82.98
38
172
6585.6
8561.28
8561.28
17122.56
1182.67
1136.25
1747.93
2835.93
654.42
2736.05
14
2
87.4
523.55
2.46
13.03
15.38
52.36
325.92
4.65
12.12
3.78
3.39
2.04
SUBTOTAL
119.91
90.75
78.2
84.25
129.59
96.1
731.55
1,295.47
83.79
81.56
30,249.98
2,311.52
2,542.47
4,344.83
12,384.96
799.8
79,817.47
32,361.64
29,022.74
34,930.02
228,765.4*
141,813.96
103,114.69
136,688.13
238,927.10
84,806.29
262,934.41
10,241.70
2,590.94
7,323.25
42,700.74
85 ! .S-
MURO DE MAMPOSTERIA DE PIEDRA BRAZA M3 11.5 661.26
SUBTOTAL
7,604.49
1,038,745.70
i§g- ' ^ F * ' " V l * TERRACERIAS
COMPACTACION A MAQUINA DE TERRENO NATURAL, AL 90%
MEZCLADO, TENDIDO Y COMPAC CAPA SUBRASANTE AL 95%
MEZCLADO BASE HIDRÁULICA 38 MM A FINOS COMPACTADA 95 %
M2
M3
M3
11961.28
2502.6
2454.4
0.81
63.65
144.4
SUBTOTAL
9,688.64
159,290.49
354,415.36
523,394.49
_ %¡/y>/M0i¡ñm,i_,, %
PAVIMENTO
RIEGO DE IMPREGNACIÓN CON ASFALTO
RIEGO DE LIGA CON ASFALTO RR-2K,
PAVIMENTO DE CONCRETO ASFÁLTICO DE 5 CMS.DE ESPESOR,
PINTURA EPOXICA PARA SEÑALAMIENTO DE VIALIDADES D
PINTURA EPOXICA (FLECHAS, CRUCES PEATONALES).
RECOLOCACION DE BOYAS PARA TRAFICO
M2
M2
M2
ML
M2
PZA
11961.28
11961.28
11961.28
3906.93
272.72
172
5.46
2.18
53.83
9.71
71.53
27.64
SUBTOTAL
65,308.59
26,075.59
643,875.70
37,936.29
19,507.66
4,754.08
797,457.91
"'*•'"'M ^ ^ ' ^ ' ' ¿ N ^ : ' '* "31t PAVIMENTO
RELLENO TEPETATE BANCO CON BANQUETAS Y PLATAFORMAS
RIEGO DE IMPREGNACIÓN CON ASFALTO
RIEGO DE LIGA CON ASFALTO RR-2K,
PAVIMENTO DE CONCRETO ASFÁLTICO DE 4 CMS.DE ESPESOR,
UMPIEZA
LIMPIEZA GENERAL DE LA OBRA..
M2
M2
M2
M2
147.49
983.29
983.29
983.29
. 12944.57
81.56
5.46
2.18
42.27
SUBTOTAL
1.87
SUBTOTAL
12,029.28
5,368.76
2,143.57
41,563.67
61,105.28
24,206.35
24,206.35
i ¡ " ¿fc "' ."W^;/''V PRELIMINARES
LIMPIEZA TRAZO Y NIVELACIÓN DE TERRENO
DEMOLICIÓN Y RETIRO DE ALCANTARILLA PLUVIAL DE TUBO
EXCAVACIÓN A MANO EN ZANJAS EN MATERIAL TIPO "B"
CARGA CON EQUIPO MATERIAL PRODUCTO DE LA EXCAVACIÓN
ACARREO EN CAMION EN CAMINO PLANO DE TERRACERIA,
ACARREO EN CAMION KMS. SUBSECUENTES.
OBRA CIVIL
RELLENO DE TEPETATE DE BANCO EN ZANJAS
PLANTILLA CON TEPETATE DE BANCO,COMPACTADO CON PIZON '
PLANTILLA DE CONCRETO SIMPLE F'C=100 KG/CM2
ACERO DE REFUERZO, FY=4200 KG/CM2, DEL No. 3 (3/8")
ACERO DE REFUERZO FY=4200 KG/CM2, DEL No. 4 (1/2")
M2
LOTE
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3
KG
KG
86.6
1
112.97
146.86
146.86
293.72
27.03
6.14
61.4
846.23
2584.09
2.13
647.55
83.79
3.78
3.39
2.04
SUBTOTAL
98.54
104.25
1,099.29
13.86
13.53
184.46
647.55
9,465.76
555.13
497.86
599.19
11949.94
2,663.54
640.1 -
67,496.41
11,728.75
34,962.74
•--_ 86 [. >-
ACERO DE REFUERZO, FY=4200 KG/CM2, DEL No. 5 (5/8")
ACERO DE REFUERZO, FY=4200 KG/CM2, DEL No. 6 (3/4")
ACERO DE REFUERZO N, FY=2300 KG/CM2, DEL No. 2 (1/4")
CONCRETO F'C=250 kg/cm2, EN TRABES Y LOSAS
CIMBRA APARENTE EN LOSAS Y ELEMENTOS ESTRUCTURALES
CIMBRA COMÚN EN FRONTERAS DE LOSA
LOSA DE CONCRETO F'C=200 KG/CM2 DEL No. 3 (3/8")
REJILLA PLUVIAL VIGA "1" DE 4"x 2 1/2" Y MARCO SOLERA 4"Xl/4", CONTRAMARCO REJILLA PLUVIAL A BASE DE SOLERA DE 4"x 5/16"
PISO DE CONCRETO ARMADO, F'C=150 KG/CM2
LIMPIEZA
LIMPIEZA GENERAL DE LA OBRA.
KG
KG
KG
M3
M2
M2
M2
PZA
PZA
M2
M2
2053.12
3406
40.67
52.11
171.75
80.61
12.25
3
1
67.56
86.6
13.41
13.2
17.16
1,150.97
107.76
83.53
344.16
3,243.69
2,655.83
129.59
SUBTOTAL
1.87
SUBTOTAL
27,532.34
44,959.20
697.9
59,977.05
18,507.78-
6,733.35
4,215.96
9,731.07
2,655.83
8,755.10
301,257,12
161.94
161.94
''•'• ¡^*Ü*L- ;r£í*-> N !
PRELIMINARES
LIMPIEZA TRAZO Y NIVELACIÓN DE TERRENO
EXCAVACIÓN A MANO EN PERÍMETRO DE DURMIENTES
OBRA CIVIL
BASTIDOR METÁLICO P/LOSAS A BASE ÁNGULO DE 4"x4"xl/4",
BASTIDOR METÁLICO PARA LOSAS A BASE ÁNGULO DE 4"x4"xl/4",
BASTIDOR METÁLICO PARA LOSAS A BASE ÁNGULO DE 4"x4"xl/4",
BASTIDOR METÁLICO P/LOSAS A BASE ÁNGULO DE 4"x4"xl/4",
BASTIDOR METÁLICO P/LOSAS (ZONA DE AHUJAS)
BASTIDOR TRIANGU-LAR METÁLICO P/LOSAS (ZONA DE AHUJAS)
BASTIDOR METÁLICO P/LOSAS (ZONA DE AHUJAS)
BASTIDOR METÁLICO P/LOSAS (ZONA DE AHUJAS)
BASTIDOR METÁLICO P/LOSAS (ZONA DE AHUJAS)
BASTIDOR METÁLICO P/LOSAS (ZONA DE AHUJAS)
CONCRETO F'c=350 KG/CM2, EN LOSAS, COLUMNAS Y MUROS
ACERO DE REFUERZO, FY=4200 KG/CM2, DEL No. 3 (3/8")
CIMBRA APARENTE EN LOSAS Y ELEMENTOS ESTRUCTURALES
TUBO DE PVC DE 11/2"0 PARA COLOCAR Y SUJETAR TIRAFONDO
LIMPIEZA
LIMPIEZA GENERAL DE LA OBRA.
M2
M3
PZA
PZA
PZA
PZA
PZA
PZA
PZA
PZA
PZA
PZA
M3
KG
M2
LOTE
M2
135.1
20.27
8
3
2
1
1
2
1
1
2
1
16.75
857
45.71
1
135.1
2.13
111.72
SUBTOTAL
2,222.40
2,287.18
1,915.05
2,024.50
2,199.61
1,800.14
2,237.93
2,091.26
2,058.43
2,152.56
1,401.66
13.86 .
107.76
2,408.23
SUBTOTAL^
1.87
SUBTOTAL
287.76
2,264.56
2552.32
17,779.20
6,861.54
3,830.10
2,024.50
2,199.61
3,600.28
2,237.93
2,091.26
4,116.86
2,152.56
23,477.81
11,878.02
4,925.71
2,408.23
89,583.61
252.64
252.64
; '. Hfi, '& , ; •^:Cfc^feiv/'-::-;BK« ^ SEÑALIZACIÓN
INDICADORES DE OBSTÁCULOS, LOTE 1 16,705.32 16,705.32
87 I V
SEÑALAMIENTOS DE PRINCIPIA TY TERMINA TRAMO CONSTRUC LOTE 1 5,760.46
SUBTOTAL
5,760.46
22,465.78
EL RESUMEN SE MUESTRA EN LA SIGUIENTE TABLA:
OBRA:
AMPLIACIÓN A 5 CARRILES DE AV. CONSTITUYENTES DEL TRAMO DE AV. JOSÉ Ma. MORELOS A AV. 1 PONIENTE, SAN JUAN DEL RIO, QRO.
PARTIDAS
1 Wlj$¡sA VIALIDADES -^%:
PRELIMINARES OBRA CIVIL
TERRACERIAS
PAVIMENTO {ARROYO VEHICULAR)
PAVIMENTO EN CICLOPISTÁ
ALCAl fARILA PIUVIAL
ALCANTARILLA PLUVIAL
i3F. ' £^ZEtFfltk Vffll ̂ FERROCARRIL PASO DE VIAL DEL FERROCARRIL
IIP ^ l i É -^llli Í ÍEÑMIZIÉON SEÑALIZACIÓN
TRABAJOS A
SUBCONTRATAR
ss- '.,',...,.
NO
NO
SI
SI
SI
SI
SI
NO
IMPORTE
i f ', 228,765.43
1,038,745.70
523,394.49
797,457.91
85,311-63
313,369.00
^ l̂illi» •; 92,388.57
<llMfcfi 22,465.78
PORCENTAJE
DE PARTICIPACIÓN
_ ' - ; ' | | 4
7.38%
33.49%
16.87%
25.71%
2.75%
10.10%
2.98%
^JÉ&fe* m
0.72%
• *Sí* - '" ;,*'S - IMPOlfl 3,lp,89|.51 ICÉÉip1' f
NO SE SUBCONTRATARA EL 41.59 % SE SUBCONTRATARA EL 58.41 %
3) HACEMOS UN ANÁLISIS DE COSTOS PARA DETERMINAR EL PRECIO DE LOS
TRABAJOS SUBCONTRATADOS Y SEGÚN LA TABLA APLICAREMOS EL
DESCUENTO DEL 30% A NUESTROS COSTOS DE CATALOGO.
COSTO INDIRECTO
COSTO DE FINANCIAMIENTO
UTILIDAD
TOTAL
19.20%
0.80%
10.00%
30.00%
4) SEGÚN LA EVALUACIÓN LA EMPRESA SE ENCUENTRA:
(4c) Se requiere ampliar la cartera de Subcontratistas.
5) CONSULTAMOS EL BANCO DE TALENTO PARA SELECCIONAR A 5
SUBCONTRATISTAS, CONSIDERANDO LOS CRITERIOS SIGUIENTES
CRITERIO ECONÓMICO.
CRITERIO DE CALIDAD.
JUSTO A TIEMPO.
UBICACIÓN DE LA EMPRESA.
6) ANALIZAMOS A LAS EMPRESAS DE ACUERDO AL SIGUIENTE MODELO.
U(X1 ,X2,X3,X4) = K1(X1)+K2(X2)+K3(X3)+K4(X4)
DONDE:
X1=SOLVENCIA FINANCIERA
X2=CAPACIDAD TÉCNICA
X3=COSTO DE LOS TRABAJOS
X4=UBICACIÓN DE LA EMPRESA.
'Si «' .-"-* i
No. Registro
H0000052 00000059
' Í&V.. - ./>>ÁRX$/WJl7ANIÍJ5fcWO,C
Nombre ABRAHAM GONZALEZ MARTÉLL CONSTRUCTORA HUICHAPAN, S.A DE C.v
Especialidades 100 4 0 ^ ^ ^ ^ ^ ^ S 401 403 702 706 903 905
89
.'-^Puitii-|S308|^fc
00000189
00000208
"00otÍ0402"*
00000477 00000485
00000492
00000705 00000822 00000853
Q0ÜQ1236 00001338 00001396 00001427
toooojjsá.
fcoodWHS& 00001567
00001570 00001571
00001687
3851709'
00001710
¿•ooeWfls
00001807 00001829 00001844 00001848
SRbdMBNSTRUYE, SA DE C.V. ! iDMfifc'S.A.DEC.V. RECINTO ARQUITECTURA, SA. DE C.V. PROYECTO Y CONSTRUCCIÓN DE ELECTRICIDAD, S.A, DE C M
,1 I !A F Ü á i is f l í jc fS i isvkA. DEÜ& *• ARMI ARQUITECTURA, PROYECTO Y CONSTRUCCIÓN, S.A. DE C.V. HURTADO Y SALDAÑA, S.A. DE C.V.
EL PUENTE CONSTRUCTORA Y EQUIPO, S A. DE C.V
W&^S^^jM^^^Sf Y TERRACERIAS ALF-DELCA CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V.
GASPAftWLGUIN GARCIA ANRÜEÍÉEONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V. 1
LUCRÉÜÍA I U B I O PONCI !NG. JESÚS HUMBERTO PONCE ARMENTA
CONSTRUCCIONES SAN GIL, S.A. DE C.V. GRUPO CONSTRUCTOR AFIMA, S.A. DE C.V.
:VÍCÁ1BDWRigClolléf S.A, DÉC:V. - C O N S I U I K E ^ L B C Í A L , SA'IIÍXV. ROMHER INGENIERÍA, S.A. DE C.V. CONSTRUCCIONES METAL MECÁNICAS MEXICANAS S. DE R.LTDE C.V,
DURMAN ESQUIVEL, S.A. DE C.V.
GRUPO ARESÁ, S.A. DEC.V.
f K A ^ O f i l T é l ^ i i ^ R O c C i O N l W ^ DEi i l f l ' £ CONSTRUCCIONES Y PROYECTOS ELÉCTRICOS CIVILES, S.A. DE C.V.
£GREGA£»Hr ¡AVIMEÍ ÍOS SAN'jUik S. DE R l l l I l c J l í META VIALIDADES, EDIFICACIÓN Y PROYECTOS, S.A. DE C.V. SERVICIO ELECTROMECÁNICO LARCASAN, S.A DE C.V. IMPERQUIMIA SAN JUAN, S.A. DE C.V. RJ CONSTRUCCIONES DE QUERETARO, S.A. DE C.V.
203 401 800 203^401 f !6a*t íP'9Q2 .•
701 800 903 908 909 1105
401 402 502 702 705 902
"20Íi4dT 902 I *
401 704 705 711 110511081301 402 602 604 907 1201 1204 203 401 403 502 602 706 902 100 203 401 701 708 711 901 902 903 1601
401 403 702 705 8Q0
203 401ÜS V i l l i . . . t i -$ 203 401ilbl^a'!,706 800' 203 40Í1QÍ1SÍ 401 800 401 403 502 701 707 903 909
401 403 702 706 903
2QC4M'4ftáj?06 #01 903
2 Q É 4 & - 7 Í l r 7 0 5 i t o 2 !
402 602 903 907 908 909 1603 401 403 502 503 504 602 701 903 904
908 909 203 205 208 601 906 1104
208 401 403 903 906 908 909 %t33dfeOÍl03
402 602 907 1201 2Ílt4é1 i l l ' !
401 403 705 7061604 402 602 604 905 907
303 903 909 701 903 908 909
ESPECIALIDADES V:as terrestres 100 Vialidades 401
JWgyimientQjJiiJerra, renta rnaq y demoliciones 203
SELECCIONAMOS A CUATRO SUBCONTRATISTAS DE SAN JUAN DEL RIO Y UNO DE
SANTIAGO DE QUERETARO, PARA DESARROLLAR LA METODOLOGÍA.
APLICACIÓN DEL MODELO MATEMÁTICO.
U(X1,X2,X3,X4) = K1(X1)+K2(X2)+K3(X3)+K4(X4)
7.) POR LO TANTO LA EMPRESA ELEGIDA ES
GAOL CONSTRUYE SA DE CV.
CON UNA CALIFICACIÓN DE 0.85 TOMANDO COMO BASE 1.0
SUBCONTRATISTA
NOMBRE
ABRAHAM GONZALEZ MARTELL
GAOL CONSTRUYE, S.A.DEC.V.
CONSTRUCCIONES URBANIZACIONES Y TERRACERIAS ALF, S.A. DE CV LUCRECIA RUBIO PONCE CONSTRUMATERIALES COAL, S.A. DE CV.
CAPACIDAD
FINANCIERA
(X1)
30.00%
K1
0.90
0.90
0.80
0.80
0.90
CAPACIDAD
TÉCNICA
(X2)
30.00%
K2
0.70
0.80
0.80
0.80
0.70
COSTO
TRABAJOS
(X3)
30.00%
K3
0.80
0.80
0.70
0.80
0.60
UBICACIÓN
(X4)
10.00%
K4
0.90
1.00
1.00
1.00
1.00
CALIFICACIÓN
0.81
0.85
0.79
0.82
0.76
8) SE NEGOCIAN LOS COSTOS, SE ESTABLECEN LOS CRITERIOS DE CALIDAD,
LOS TIEMPOS DE ENTREGA (JUSTO A TIEMPO) DEL PROYECTO.
9) SE FIRMAN LOS CONTRATOS CORREPOSNDIENTES, SE PIDEN LAS FIANZAS
Y SE OTORGAN LOS ANTICIPOS.
10) SI HUBIESE ALGÚN CAMBIO DE PROYECTÓSE SE NEGOCIAN LAS NUEVAS
CONDICIONES, DE COSTOS, TIEMPOS DE ENTREGA, ETC.
11) TERMINO DEL PROCESO.
CONCLUSIONES.
Tomando en cuenta algunos aspectos sobre lo que trata la "SUBCONTRATACIÓN"
(OUTSOURCING) y determinando sus características, ias razones para Subcontratar o para
no, las actividades que se recomiendan Subcontratar y las que no, con todo esto y aplicando la
metodología desarrollada para encontrar al mejor postor, obtendremos los resultados más
favorables.
Por otra parte si consideramos los elementos de decisión como ¿Producir o Comprar?,
la Integración Vertical, las Redes Keiretsu, la buena Calidad, el Justo a Tiempo, la buena
Selección de proveedores y aspectos que se considera es la Negociación, pues en todo
proyecto se presentan cambios y las condiciones iniciales cambian, entonces se deberán
considerar las diferentes Técnicas de Negociación para que ambas partes resulten
beneficiadas.
Y completando con la Metodología de la CMIC para obtener la validación FIC
(FUNDACIÓN DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN), la Metodología de la Secretaria
de la Contraloría del Gobierno del Estado de Querétaro y basándonos en un "Banco de
Talentos" determinamos que proveedor de servicios es el que mejor cumpla nuestras
necesidades, en cuanto a Solvencia Financiera, Capacidad Técnica y Operativa y El costo
económico más viable.
Con todos estos elementos tendremos una visión más amplia para desarrollar un
crecimiento de la PyME constructora.
* " i
BIBLIOGRAFÍA:
Administración de Operaciones, Estrategia y Análisis
Autor: Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman
Editorial: Pearson Educación
País: México 2000
Administración de Personal
Autor: Gary Dessler
Editorial: Pearson Educación
País: México 2001
Aplicación del Outsourcing o Subcontrato a la Pyme
De la construcción de Instalaciones Electromecánicas del Sector
Industrial
Autor: Osear Arturo Torres Santiesteban
Metodología de la Investigación
Autor: Roberto Hernández Sampieri
Editorial: Me. Graw Hill
País': México 2001
Outsourcing "El Zapatero a Sus Zapatos"
Autor: K. Menoni
Editorial: Limusa
País: México 1997
Outsourcing "La Subcontratación"
Autor: Brian Rothery, Ian Robertson
Editorial: Limusa
País: México 2002
The Outsourcing Dilemma
r »
93 ' S-
Autor: J. Brian Heywood
Editorial: Pearson Education Limited
Pais: United Kingdom 2001
Páginas en INTERNET:
www.flasco.or/fileadmin/documentos/FLACSO/apartir-2007/Rehabilit vivienda.pdf
www.miesterohondo.net/2008-12-01 -archve.html
www.canare.ac.cr/proyectos/dictamen1.pdf
www.obzz.es/contenidos/.../qetioncomprasviustoatiempo.pdf
www.ilo/public/spanish/standars/relm/ilc96/.../rep.vi.pdf
www.mexicoemprende.org.mx/index.php
www.mific.gob.ni/docuhare
www.cmic.org
www.gueretaro.gob.mx/padron-contratistas i • * • II...I...IWIJIIII i- I in • - i —
www.gestiopolis.com
www.monografias.com
www.tercerizacion.cl.nu
www.inegi.gob.mx
www.outsourcing-fag.com/html
www.findarticles.com
www.firmbuilder.com
www.geocites.com
\ \ 94 ; S
A N E X O S
DOCUMENTACIÓN ADMINISTRATIVA Y LEGAL Formato FIC-CC-FTO-V01-01.
RELACIÓN DE OBRAS Y SERVICIOS REALIZADOS DURANTE LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS Formato FIC-CC-FTO-V01-03.
INFORMACIÓN FINANCIERA DE LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS Formato FIC-CC-FTO-V01-04.
RELACIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA PROFESIONAL, TÉCNICO Y OPERATIVO Formato FIC-CC-FTO-V01-05.
EXPERIENCIA DEL PERSONAL DIRECTIVO Y GERENCIAL Formato FIC-CC-FTO-V01-06.
RELACIÓN DE MAQUINARIA, EQUIPO Y OTROS ACTIVOS Formato FIC-CC-FTO-V01-07.
DECLARACIÓN BAJO PROTESTA DE DECIR VERDAD Formato FIC-CC-FTO-V01-08.
9 5 «
<33& Fundación de la
Industria de la
No. reg. CMIC:
DOCUMENTACIÓN ADMINISTRATIVA Y LEGAL
Fecha:
DATOS DE LA EMPRESA 0 PERSONA FÍSICA 1. Nombre o razón social:
2. Domicilio: Calle Número
Colonia C.P. • Municipio o Delegación
Estado Teléfono Fax
f 3/Duración de la sociedad: Número de años Inició operaciones (d/m/a)
4l Registros. <£> , R.F.C INFONAVIT O)
; IMSS J Í
\ /-5.! Nombre del Representante Legal de la empresa: / \
Cargo acreditado en la empresa Teléfono
Actividad Principal _ Clave Catálogo
Actividades Secundarias
DATOS DEL ACTA CONSTITUTIVA 6. Número de socios
mayoritarios
R F.C. Apellido Paterno Apellido Materno Nombre (s)
IMPUESTOS PAGADOS (ISR normal y complementaria sólo de últimos tres años) Año Total de Ingresos Acumulables Impuestos Correspondientes ISR Deducciones Autorizadas sobre ISR
% Acciones
Total Pagado
FORMATO FIC-CC-FTO-V01-01
Firma del verificador:
Original Validación FIC copia Cliente
Firma del representante legal:
Fundación de la Industria de la Construcción
RELACIÓN DE OBRAS Y SERVICIOS REALIZADOS DURANTE LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
v
•**4
Nombre o razón social.
No Reg. CMIC: Fecha:
No. Nombre del contratante No. contrato
<
Obra y/o servicios contratados Clave especialidad
Años de experiencia
Fechas (mes/año) Inicio Fin
Importe contratado
•
' Este formato debe ser reproducido por la empresa de acuerdo a las necesidades que ésta tenga FORMATO FIC-CC-FTO-V01 -03
Hoja De
Firma del verificador. Firma del representante legal'
Original Validación FIC
Copia Cliente
INFORMACIÓN FINANCIERA DE LOS ÚLTIMOS 3 ANOS
Fundación de la Industria de la Construcción
Nombre o razón social
No Reg CMIC Fecha Nombre del Auditor Contable
•y
oo
/*• '
No de Cédula Profesional No de registro ante la S H C P
ACTIVO
PASIVO
CAPITAL
Caja y bancos (1)
Cuentas por cobrar
Inventarios
Otros activos circulantes
Suma del activo circulante (2)
Valor en libros del equipo de construcción
Valor en libros del equipo de transporte
Otros equipos
Otros activos fijos
Suma de activos fijos
Suma de Activos Diferidos
iSUMfcQEACmJS.
Circulante (3)
Fijo
Diferido
SUMA DEL PASIVO (4)
Capital social o individual
Otras cuentas del capital
Utilidades o pérdidas de ejercicios anteriores
Utilidades o perdidas del presente ejercicio (5)
Reservas
SUMA DEL CAPITAL (6)
: SUMA D&. PAStV© * CAPÍTM, m
Estados financieros auditados
•
RAZONES FINANCIERAS
Solvencia circulante = activo circulante/ pasivo circulante
Solvencia inmediata = activo disponible/ pasivo circulante
Estabilidad financiera = pasivo total/ capital contable
Rentabilidad de la inv ersion = utilidad neta/ (pasivo total + capital contable)
2/3
1/3
4/6
5/7
2002
Si NO
2002
2003 2004
Si NO
2003
Si NO
2004
FORMATO FIC-CC-FTO-V01-04
Firma del Verificador Firma del representante legal
Origina! Validación FIC
Copí? Cliente
Fundación de la Industria de la Construcción
Nombre o razón social:
No. Reg. CMIC: Fecha:
No. Nombre Grado académico TIPO DE ACTIVIDAD
Profesional Técnico Operativo Puesto
Total de Años de Experiencia En la Empresa Personal
FORMATO FIC-CC-FTO-V01-05 * Este formato debe ser reproducido por la empresa de acuerdo a las necesidades que ésta tenga Hoja De
original validación Fie Firma del Verificador; Firma del representante legal:
RELACIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA ( PROFESIONAL, TÉCNICO Y OPERATIVO)
EXPERIENCIA DEL PERSONAL DIRECTIVO Y/ GERENCIAL (CURRICULUM RESUMIDO)
Fundación de la Industria de la Construcción
Nombre:
No. en relación al formato No. 5 : Fecha:
No. Obras y/o servicios realizados
por orden de importancia Empresa ó
Persona Física Función desempeñada
Duración (mes/año) Inicio Fin
,
FORMATO FIC-CC-FTO-V01-06
* Este formato debe ser presentado por cada uno de los empleados mencionados en el formato No 5 Hoja De
Firma del Verificador: Firma del Representante Legal:
Original Validación FIC
Copia Cliente
Fundación de la Industria de la Construcción
RELACIÓN DE MAQUINARIA, EQUIPO Y OTROS ACTIVOS
QUE LA EMPRESA Ó PERSONA FÍSICA POSEE PARA LA REALIZACIÓN DE SUS ACTIVIDADES
Nombre o razón social:
No. Reg. CMIC: ' Fecha:
No. Clave según catalogo de tipos de obras y
servicios
Maquina, Equipo o Activo
( nombre, marca y modelo) Cantidad Año de compra
Disposición de Maquinaria
Físicamente Factura
FORMATO FIC-CC-FTO-V01-07 * Este formato debe ser reproducido por la empresa de acuerdo a las necesidades que ésta tenga. H o j a D e
Firma del Verificador: Firma del Representante Legal: Original Validación FIC
Copia Cliente
DECLARACIÓN BAJO PROTESTA DE DECIR VERDAD
Nombre o razón social de la empresa o persona física:
Domicilio:
Yo:
en representación de la empresa ó persona física antes citada, declaro bajo protesta de decir verdad, de no encontrarnos en
los supuestos de la Fracción I al IX del artículo 51 de la Ley de Obras Públicas y Servicios sobre posibles anomalías
realizadas en las licitaciones de obras públicas para la adjudicación de un contrato y de la misma manera, acepto las 1 sanciones que determine la CMIC si se llegara a incurrir en algún supuesto de dicho artículo.
Lugar:
Fecha:
Nombre y Firma Sello de la empresa ó persona física
Original Validación FIC Copia Cliente
FORMATO FIC-CC-FTO-V01-08
Firma del verificador Firma del representante legal
Original Validación FIC copia Cliente