la administracion cientifica ensayo

8/18/2019 La Administracion Cientifica Ensayo

1/5

Maestrìa en Ingenieria Administrativa y CalidadSistemas de Administracion para Ingenieros.Dra. Monica Colin Salgado

Tarea 1

LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

El pensamiento administrativo, surge durante la revolución industrial y evoluciona hasta nuestra días por

medio de dierentes autores. Siendo el desarrollo del pensamiento administrativo una revolución en el

mundo, hasta consolidarse como una actividad, disciplina y proesión.

!os padres de la administración ueron tomando diversos eno"ues de #sta, convirti#ndola en una ciencia,

con diversos eno"ues dependiendo de cada uno de los estudiosos, llev$ndola desde la aplicada al

cliente y a la competitividad %enocada en los procesos y en las industrias &nicamente', hasta a"uel "ue le

dio un eno"ue humanista. Esto nos lleva al día de hoy a tener una administración como ciencia por"ue

conlleva en si los pasos del m#todo cientíico %o(servación, hipótesis, e)perimentación, resultados', así

como al mismo tiempo hacerla din$mica y cam(iante de(ido a la transormación constante "ue sure el

mundo y la industria en los "ue todos interactuamos indeinidamente.

Son diversos los undadores de la *eoría Administrativa, los cuales, los podemos agrupar en dos grandes

eno"ues+

. El eno"ue racional+ un eno"ue duro y "ue se (asa -- en la productividad, de/ando

pr$cticamente de lado el sentido humano en pro de la organi0ación y1o industria, a"uí destacan

varios autores tales como Charles 2a((age, 3enry Metcale, 3enry 4 *o5ne, 6rederic7 8. *aylor

%m$)imo e)ponente y considerado el padre de la administración', matrimonio 9il(reth , Emerson,

Church, Alord, 3enry 6ayol: "uienes de diversas ormas enuncian los principios de una (uena

administración (asados en el conte)to amiliar, social, asi como de la #poca en "ue vivieron.

Dichos principios re0an de manera glo(al "ue (asados en la o(servación, e)periencia, en losprincipios repetitivos, en el intercam(io de ;stos entre los mandos, se pueden me/orar,

ma)imi0ar la eicacia y o(tener el mayor desempe


2/5


¿COMETERÁ LA ORGANIZACIÓN DEL FUTURO LOS ERRORES DEL PASADO?

Jefrey Pefer

!os norteamericanos no suelen sa(er mucho de historia ni prestarle demasiada atención.!as nuevas ormas organi0ativas no son nuevas en a(soluto, así se organi0a(an las empresas hace m$s de un

siglo. El tra(a/o esta(a organi0ado como un mercado temporario y el am(iente competitivo y el avance tecnológicoeran m$s din$micos y estresantes en períodos anteriores de la historia económica "ue en la actualidad.!a comprensión prounda de la historia (eneicia a los líderes de ormas+ . Ad"uieren una perspectiva nueva alcomprender "ue lo "ue parece nuevo en realidad es vie/o: =. !es permite descu(rir los costes ocultos de lasestructuras nuevasF: . Comprenden los pasos "ue de(en tomar para lograr una venta/a competitiva sostenida yevitar de/arse arrastrar por modas eímeras.

BREVE HISTORIA DE LA ECONOMÍA.Antes de "ue e)istieran las organi0aciones ya ha(ía mercados. A ines del siglo GHIII aparece el sistema llamadoenviar tra(a/o aueraF, despu#s ue reempla0ado por el de la contratación interna, #ste utili0ado por a(ricantescomo m$"uinas de coser Singer, >ratt 8hitney, plateros 4eed 2arton y locomotoras 2ald5in.!a ausencia de integración vertical de la producción y el uso de empleados contratados y temporarios eran la ormade organi0ación predominante hace m$s de un siglo.

El desaío de la competitividad no es un enómeno nuevo.3ace un siglo uimos testigos del avance velo0 de la tecnología, por lo "ue casi nada nuevo hay (a/o el sol delmanagement.

LECCIONES DE LA HISTORIA.!a integración vertical y la e)pansión organi0ativa o(edecieron a la misma ra0ón "ue dio lugar a la relación la(oral+escasa lealtad de los empleados a sus empleadores. !a introducción de la línea de monta/e acrecentó lainterdependencia+ la línea no puede uncionar su no est$n ocupados todos los puestos.3enry 6ord solía presentar la Jornada de Cinco Dólares como muestra de Kestructuración en aras de la eicienciaL.Actualmente, los nuevos avances en tecnología de inormación permiten coordinar todos los elementos de la cadenade oerta, incluso los "ue est$n uera de los límites de la organi0ación.!os (ienes o servicios comprados son de escaso valor duradero por"ue los competidores tam(i#n puedenad"uirirlos: en cam(io, es diícil o(tener e imitar la cultura, aptitudes y los m#todos operativos de una organi0ación:

#stos son de importancia para el #)ito de la irma. !as organi0aciones "ue poseen una cultura uerte evitan larotación y las relaciones con los empleados (asadas en las necesidades del momento.El pro(lema de las nuevasF estructuras organi0ativas y la(orales es "ue la reducción aparente de coste parece reale inmediata.

EL CORAJE DE SER DIFERENTE.En la (&s"ueda de lo nuevo, a veces reinventamos lo vie/o. na organi0ación "ue sigue la corriente pro(a(lementeno podr$ separarse del pelotón en un uturo.Herdades perdura(les so(re la organi0ación y el management+ . 4eciprocidad. =. Concepto de aptitud o ha(ilidadcentral. . Conocer las uer0as e ideas undamentales "ue determinan la vida económica moderna, recha0ar lasmodas cuando no tienen sentido y no permitir "ue la retórica desplace al (uen /uicio.CONSECUENCIA PARA LOS LÍDERES.>ara evitar el pro(lema del inmovilismo cuando se impone un cam(io, conviene hacerse unas preguntas y tener

siempre presentes las respuestas+ . ¿Cuál es la clave e !ues"#$ %&'"$ c$()e"'"'v$* Claridad so(re la naturale0a desu negocio. =. ¿+u% ,a-'l'aes $ a)"'"ues ce!"#ales se #eu'e#e! e! el (e#ca$ c$()e"'"'v$ e la /'#(a 0 u%,ace($s )a#a (a!"e!e# ve!"a1a e! ellas* !as inversiones en ha(ilidades centrales son imprescindi(les parao(tener una venta/a duradera. . Las )$l2"'cas e ca)"ac'3!4 selecc'3!4 #e(u!e#ac'3!4 ca)ac'"ac'3!4 )#$($c'3! 0 $#5a!'6ac'3! el )e#s$!al4 ¿s$! c$,e#e!"es c$! las ca)ac'aes ce!"#ales ue #eu'e#e la e()#esa )a#a "#'u!/a# e!el (e#ca$* N. ¿+u% 's"'!5ue a !ues"#a $#5a!'6ac'3! e auellas c$! las cuales )e#('"e* Evaluar las políticas ydecisiones previstas en t#rminos de su ortalecer$n o destruir$n los (ienes. Es importante "ue las empresas seanconscientes del prestigioF encarnado en sus empleados y o(ren en consecuencia.

Alumno+ Mario ?lmedo 9aray.Matricula+ @-B-


3/5


APTITUDES NUEVAS PARA UN MUNDO NUEVO

IAN SOMERVILLE / JOHN EDWIN MROZ

!os altos directivos y sus e"uipos de conducción necesitan planos nuevos para marcar el rum(o en los marestormentosos del cam(io. !a competencia organi0ativa pasar$ a depender de los conceptos emergentes de

interdependencia, le)i(ilidad y sociedad para motivar e inspirar a las personas, crear e"uipos y sociedades, ad"uiriry aplicar los conocimientos.

7. COMPROMETIDOS CON FINES SUPERIORES.!as organi0aciones de(en or/ar una nueva relación con el mundo "ue trasciende la competitividad: de(en (uscaruna motivación "ue despierte ecos en las personas al ro0ar sus vidas y les permita acceder a niveles de rendimiento"ue superan lo ordinario. !a motivación es un compromiso "ue se e)presa en la conducta cotidiana de todos losempleados de la organi0ación. El proceso de inculcar la motivación e)ige disposición y participación de todos losempleados y despertar su inter#s de manera "ue cada uno eli/a vincular sus aspiraciones personales con el espíritude la empresa. n propósito superior crea un punto de esta(ilidad y marco motivador. El talento de la gente est$interconectado con el #)ito empresario. ODónde se cru0an las intenciones personales con las de la empresaP

8. INCULCAR UN LIDERA9:O RESPONSABLE.*odos los miem(ros de la organi0ación de(en ser capaces de tomar decisiones y demostrar aptitudes de lidera0go.!as personas asumen la responsa(ilidad del lidera0go si se les (rinda apoyo y aliento, no si se las controla nicastiga.!os directivos tienen la responsa(ilidad de crear el clima conducente al lidera0go responsa(le.

;. ALENTAR LA FORMACIrosperar en ladiversidadF. !os directivos de todos los niveles de(en dar apoyo personal e institucional para omentar ideasinnovadoras y el tra(a/o en e"uipo.

=. FORJAR SOCIEDADES OR:>NICAS.!a #tica del tra(a/o en e"uipo de(e trascender los límites de la organi0ación para e)tenderse a la cadena deempresa y e"uipos aliados. !os socios de(en aprender a tra(a/ar /untos de manera de apoyarse mutuamente ycrear valores, reunir aptitudes complementarias para crear m$s valor /untos de lo "ue podrían por separado: hay"ue encarar la alian0a como relación estrat#gica a largo pla0o.

?. PROMOVER LA DISTRIBUCI


4/5


- ¿QUE HACE UN ADMINISTRADOR EN UNA EMPRESA MODERNA?

!a administración de(e tener un eno"ue din$mico y cam(iante de(ido a la situación actual al "ue las empresas y

organi0aciones se enrentan, por lo tanto un administrador, en una empresa moderna de(e de gestionar, dirigir,

go(ernar, guiar, procurar los recursos con "ue la empresa cuente, desde nivel gerencial hasta nivel operativo, con la

inalidad de aprovechar de la me/or manera estos recursos minimi0ando los costos y ma)imi0ando la productividad

de la organi0ación. >ara lograr esto, en una empresa moderna, el administrador de(e estar consciente de la

le)i(ilidad "ue se de(e tener de(ida a la interacción constante "ue se tiene entre la organi0ación y el entorno con el

"ue se relaciona %ll$mese otras organi0aciones y la sociedad en general'.

- ¿ES LO MISMO ADMINISTRAR QUE DIRIGIR? ¿POR QUE?

Qo es lo mismo administrar "ue dirigir, ya "ue #sta se reiere &nicamente a marcar una directri0 y llevar una cosa,

una idea, una organi0ación o una situación hacia un in determinado, sin importar como se haga, en cam(io,

administrar es llevar esta misma cosa, idea, organi0ación o situación al in determinado pero adem$s previendo,

organi0ando, dosiicando, haciendo uso óptimo de los recursos con "ue cuenta el administrador para o(tener la

mayor productividad o el mayor (eneicio para la organi0ación en su camino hacia el in propuesto, es decir, la

administración es un concepto m$s amplio "ue el de dirección, pues englo(a una serie de actividades e ideas "ue

intervienen con la inalidad de o(tener una meta o in conceptuali0ado.



5/5


CLASE 1

¿QUE ENTENDEMOS POR PRACTICA GERENCIAL? !! " ¿QUE ENTENDEMOS PORADMINISTRAR?!!!!

!a pr$ctica gerencial, el liderar y la administración, se han venido desarrollando a lo largo del &ltimo siglo a

trav#s de diversos autores "ue ha pretendido separarlas y1o clasiicarlas una de la otra, para esto, tenemos a los

principales e)ponentes de las teorías administrativas del siglo pasado, comen0ando por 3enry 6ayol, "uien nos dice

"ue !a 9erencia es planear, organi0ar, comandar, coordinar y controlarF, siguiendo con autores como *om >eters,

>eter Druc7er, 8arren 2ennis, 3er(ert Simon, 3enry Mint0(erg: cada uno de los cuales nos da el eno"ue de cómo

controlar, hacer, pensar, anali0ar, liderar, etc, seg&n su punto de vista, el conte)to en el "ue se encuentra y la

orientación de la teoría "ue propone.

Como conclusión de todas la corrientes propuestas por estos teóricos de la administración, podemosdeinir "ue la 9erencia es una com(inación de todas las corrientes e)puestas, y "ue son complementarias+ así, se

e)pone y1o sim(oli0a como un tri$ngulo e"uil$tero en el "ue cada v#rtice representa cada una de las orientaciones

"ue intervienen en la gerencia, las cuales las podemos enunciar+ como un a#"e por"ue es creativa, como unac'e!c'a4 por"ue anali0a y utili0a pasos del m#todo cientíico y como un $/'c'$, ya "ue est$ dada en (ase a lae)periencia de la persona: estos tres v#rtices %arte, ciencia y oicio', de(en interactuar entre si de una manera

e"uili(rada para "ue se pueda dar un gerenciamiento ormal y adecuado, ya "ue dicho gerenciamiento en cada uno

de los casos particulares, de(e re"uerir de una visión y una creatividad para el caso particular en "ue se est# dando:

el caso del gerenciamiento mismo, de(e ser cientíico, ya "ue no se (asa &nicamente en el sentimiento o eelingF

de la persona para tomar decisiones "ue convengan o no a la organi0ación, y es un oicio, ya "ue gran parte del

e)perti0, y la sapiencia para un (uen gerenciamiento se aprenden a trav#s de la pr$ctica misma: es así como las

tres características de(en con/untarse e interrelacionar en una misma persona para lograr un (uen gerenciamiento.>ero, O"u# pasaría si a alguien le altara uno de estos tres elementosP Seguramente, racasaría en su

gerenciamiento, ya "ue la ine)periencia o la ausencia de una de las tres partes, no se pueden suplir con alguna otra,

pero a la ve0, si en alguna de las tres se tiene una competencia un poco menor, con esuer0o, se puede incrementar

esta competencia y a la ve0, complementarla o hasta cierto punto suplirlaF con la e)perti0 correcta en las otras dos.

>or su parte, la igura gerencial de(e ser un líder nato, "ue oriente a la organi0ación hacia los o(/etivos de

la organi0ación y de(e ser una igura de respeto, "ue pueda solucionar pro(lem$ticas entre sus su(ordinados, ser

(uen negociador, así como portavo0 de la organi0ación. En pocas pala(ras de(e ser una igura con peso moral

dentro de la organi0ación.

>ara inali0ar, >eter Druc7er, nos enuncia su teoría de la administración moderna, el autor la orientadirectamente a esuer0os y costos, sin ver el lado humano de la organi0ación y "ue la administración moderna es

una administración cam(iante de(ido a la actualidad din$mica en "ue vivimos, es así como el propone administrar

de manera simult$nea con tres eno"ues+ el tradicional "ue implica administrar me/or lo "ue ya conocemos, la de

transormación, la cual se (asa en la innovación y, la de transición, la cual se concentra en la adaptación a las

nuevas oportunidades, es decir al mundo cam(iante "ue nos rodea y "ue est$ en continuo movimiento.


la administracion cientifica ensayo

Documents