kanbankanban: 5 pasos sencillos para aumentar la : 5 pasos

28/01/2013

1

KanbanKanbanKanbanKanban: 5 pasos sencillos para aumentar la : 5 pasos sencillos para aumentar la : 5 pasos sencillos para aumentar la : 5 pasos sencillos para aumentar la eficiencia y la adaptabilidadeficiencia y la adaptabilidadeficiencia y la adaptabilidadeficiencia y la adaptabilidad

Teodora Bozheva

Berriprocess

#EDKanban

Sobre mi…

• Kanban coach, formada por David J. Anderson & Associates

• 14 años de experiencia en mejora de procesos como miembro del equipo de procesos o como consultora. Aplicando CMMI®, Lean Six Sigma, Kanban, prácticas ágiles.

• Más de 10 años de experiencia en gestión de proyectos de desarrollo de software.

• Instructora Certificada por el CMMI Institute para los siguientes cursos de introducción a CMMI-DEV, CMMI-SVC y CMMI-ACQ.

• Enfocada en

– Los objetivos de negocio del Cliente

– Encontrar la mejor combinación de prácticas (independientemente de su metodología de origen) que en el contexto del Cliente permiten conseguir sus objetivos

– Lean Management

• Me puedes encontrar en

[email protected]

@tbozheva

es.linkedin.com/in/teodorabozheva/

Kanban: 5 pasos sencillos para aumentar la eficacia y la adaptabilidad 2

28/01/2013

2

Objetivos para el seminario

Contestar a las siguientes preguntas:

• ¿Qué es Kanban?

• ¿Cuáles son los fundamentos del método?

• ¿Qué aporta a los proyectos y a la empresa?

• ¿Qué pasos hay que seguir para aplicarlo?

• ¿Cuándo el método no funciona?

• Kanban y Scrum


Contenido

Kanban: 5 pasos sencillos para aumentar la eficacia y la adaptabilidad4

Pendiente En curso Hecho

28/01/2013

3

Motivación para Kanban en el dominio de TI

Kanban es sobre los

cambios evolutivos.


• Equilibrar la demanda y la capacidad de desarrollo. Mantener el mismo ritmo y carga de trabajo

• Agilizar la forma de trabajar

• Resolver el problema de las multi-tareas

• Aplicar los principios Lean

• El intento de aplicar algún método ágil no ha terminado con éxito

• Reducir el esfuerzo de aprender prácticas nuevas y la resistencia a adoptarlas

• Desarrollar la capacidad de evolucionar los procesos eliminando los obstáculos de uno en uno


“The two pillars of the Toyota production

system are just-in-time and automation

with a human touch, or autonomation. The

tool used to operate the system is kanban.”Taiichi Ohno

28/01/2013

4

Las 5+1 prácticas de Kanban

Visualizar el flujo de trabajo

Limitar el trabajo en curso

Establecer políticas explícitas de calidad

Medir y gestionar el flujo de trabajo

Realizar ciclos de retroalimentación

Mejorar colaborando y evolucionar experimentando


Pro

fun

did

ad

Los principios de Kanban

Empezar con las prácticas actuales

Comprometerse a buscar e implementar cambios incrementales y evolutivos

Respetar los procesos, las responsabilidades y los cargos actuales

Animar el liderazgo en todos los niveles


La perfección es un destino, no un estado.

28/01/2013

5

Kan

ban

: Val

ore

s, p

rin

cip

ios

y p

ráct

icas




Limitar el trabajo en curso




Conceptos básicos

28/01/2013

6

Flujo de trabajo/valor

11

Flujo de las actividades de desarrollo de software

Desglosar RU en RT

Requisitos de usuario

Crear AFCrear Diseños

orgánicos

Codificar y probar componentes

AF

Desplegar y versionar

componentes

AO

Subida a Producción

Subida a PrePro

Software verificado

FIP

Pruebas de acep-tación en Desarrollo

Pruebas de aceptación en PrePro

Analizar funcionalidades

L

Peer review

Software validado

Toma de RU

Código

12

28/01/2013

7

¿Qué es un sistema PULL?

• Nuevo trabajo entra en el sitema(PULL), si existe capacidad de llevarse a cabo.

13

Ventajas del sistema PULL

• No desarrollar funcionalidades que nadie necesita ahora mismo

• No documentar más especificaciones que lo que se puede implementar (codificar)

• No escribir más código que lo que se puede probar

• No probar más código que lo que se puede desplegar

14

45%

19%

16%

13%

7%

Features and Function Usage

Never

Rarely

Sometimes

Often

Always

Standish Group report, 2010

28/01/2013

8

Contenido





¿Por qué?

Para poder tomar decisiones adecuadas sobre el flujo de trabajo, el primer paso es de entender cómo funciona este.

28/01/2013

9


¿Cómo?

• Mapa del flujo de valor

• Red de creación de conocimientos


Idea Especificación Implementación Pruebas Producción


Preparación de la oferta

Presentación de la oferta

NegociaciónFirma de contrato

Consejos

• Visualizar el flujo que se sigue realmente, no el que se “debería” o “quiere” seguir

• Decidir el inicio y el fin del flujo visualizado. Esto define las interfaces con otros implicados en el proceso completo (clientes, partners de negocio).

• Modelar el trabajo (las actividades) que se realiza, no las funciones de los trabajadores

Visualizar el sistema de trabajo: Tablero Kanban


Por Hacer(ideas)

Especificación ImplementaciónPruebas Producción

En curso Hecho En curso Hecho

Des

arro

llo70

%M

ante

nim

ien

to30

%

28/01/2013

10

Tablero Kanban: ¿qué aporta?


Enfoque en el flujo completo

Transparencia

Fácil identificación de los desperdicios

Prioridades claras

Proceso claro y en función de la demanda

Anatomía de la tarjeta Kanban


28/01/2013

11

Flujo de trabajo: desnivel1

• Colas

Kanban: 5 pasos sencillos para aumentar la eficacia y la adaptabilidad

21

Por Hacer(ideas)




Kanban: 5 pasos sencillos para aumentar la eficacia y la adaptabilidad

22

• Carga de trabajo desequilibrada

Por Hacer(ideas)



28/01/2013

12

Limitar el trabajo en curso1

23

¿Por qué?

RendimientoTiempoDeEntrega

Trabajo en curso=

2 Casos de uso por semana50 semanas

100 Casos de uso=

Limitar el trabajo en curso2


¿Cómo?

• Definir cuántas tareas (tarjetas) se permiten en cada fase del tablero.

• Visualizar los límites de trabajo en curso

• Reducir las tareas

• Ajustar empíricamente, pero no al

azar.

28/01/2013

13


25

• Carga de trabajo desequilibrada

Por Hacer (4)

Especificación (3) Implementación (4) Pruebas (3)

ProducciónEn curso Hecho En curso Hecho

¿Qué hacer?

¿Cómo establecer los límites de trabajo en curso?

26

No estresar a la organización.

No establecer límites de trabajo en curso es un ERROR.

28/01/2013

14



¿Por qué?

“La pizza mal hecha”

28

Mala calidad Retrasos Sobrecoste

28/01/2013

15

Políticas de calidad


Por Hacer (4)Especificación (3) Implementación (4)

Pruebas (3) ProducciónEn curso Hecho En curso Hecho

Peticiones desde hace más de 8 meses se

quitan de la cola

Apuntar fecha de inicioComprobar criterios de

aceptación de los requisitos

Todas las pruebas unitarias y de integración pasan

Probar la funcionalidad

principalApuntar fecha fin

¿Cómo?

• Explícitamente

NO EMPEZAR TAREA NUEVA, SI LOS LÍMITES NO LO PERMITEN.


¿Por qué?

• Las métricas no son la herramienta de los directores, son la herramienta de todo el equipo

• La métricas permiten conocer el estado del proyecto y tomar decisiones correctas

• Cuando se dispone de datos reales (incl. paradas en el trabajo, esperas, etc), se pueden asumir compromisos realísticos

¿Cómo?

• Diariamente – delante del tablero

• Mensualmente – reuniones operativas

• A través de la visualización de los siguientes aspectos:

– Trabajo en curso

– Cycle time

– Calidad

– Riesgos y Asuntos (incidencias de gestión)

– Fecha actual de entrega vs. prevista

– Rendimiento


28/01/2013

16

Diagrama de flujo acumulado


Fuente: D. J. Anderson, Agile Management, Using Cumulative Flow Diagrams

Tiempo de entrega


Objetivo

Media TiempoEntrega- Todos trabajos

Tamaño Días

Pequeño 8,2

Medio 12,5

Grande 17,3

28/01/2013

17

Calidad


0

1

2

3

4

5

6

7

8

ene feb mar abr may jun jul ago sep

Esfuerzo de corrección de incidencia (h)

0

50

100

150

200


Incidencias

Abiertas Cerradas

• Colas (cuellos de botella)

• Falta de trabajo asignado

• Esperar que se rellene la cola de trabajo pendiente

Riesgos

Seguimiento diario


0

5

10

15

20

25Asuntos bloqueantes

0

50

100

150

200


Incidencias

Abiertas Cerradas

28/01/2013

18


¿Por qué?

• Alinear las iniciativas a nivel de proyecto y de organización

• Hacer posibles los cambios evolutivos

• Realizar los beneficios de Kanban

¿Cómo?

35

Seguimiento operativo

Seguimiento diario


36

Proyecto Por empezar En Desarrollo Terminado

ArquiT

PRNS

PRMT

InfraeST

TaPro

Iter 128/02

Iter 21Iter 20Iter 2630/09

Iter 3030/09

Iter 3221/09

Iter 3328/09

Iter 630/03

Iter 630/03

Iter 730/05

Iter 830/05

Iter 1030/06

Iter 1428/06

Iter 130/03

Iter 330/04

Iter 230/03

Iter 430/07

Iter 630/09

Según planArquiT

31/03/1368%

PRNS

28/02/1352%

PRMT

30/04/1340%

InfraeST

30/04/1350%

TaPro

28/02/1388%

Observar

Crítico

28/01/2013

19

Seguimiento operativo: Mantenimiento

37

Promedio Cycle Time (d) Cumplimiento fecha fin (%)

Objetivo ene-13 Ene-Dic-2012 ene-13 Ene-Dic-2012

Nuevas peticiones 30 33,2 29,8 78 81

Corrección de errores 5 5,2 4,7 64 68

Objetivo

30 3520 2515

Rendimiento

38

0

5

10

15

20

25

30

35

40

jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12 dic-12

Entregados: a tiempo Entegados: sin cumplir ANS Media móvil 3 meses

59,38%

40,63%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

Entegados: sincumplir ANS

Entregados: a tiempo

Entregas tardes

PersonasEntorno Proceso

Métricas DatosProducto

28/01/2013

20


¿Por qué?

• Hay que evolucionar en paralelo a los cambios en el contexto de negocio y las necesidades de los clientes

• Periódicamente hay que tomar decisiones sobre cómo organizar y gestionar mejor el trabajo

¿Cómo?

• Estudiando el sistema completo en base a los datos reales

• Teniendo en cuenta las visiones de los distintos implicados en el flujo.

• En pasos pequeños hacia la visión.

39

La “rutina” de la mejora

40

Estado actual

Estado objetivo

Visión

28/01/2013

21

Cambios evolutivos

41

Estado actual

Estado deseado

Acercarse al “rendimiento deseado”

aumentando la capacidad de

adaptación

Pasos de la mejora

42

Entender la visión

Entender el estado

actual

Establecer el objetivo

próximo

PDCA hacia el objetivo

28/01/2013

22

Retrospectivas

• “Stop the line” para estudiar una causa específica

• Mensualmente, juntos con las revisiones de los proyectos, para estudiar causas comunes para los proyectos

• Cuatrimestralmente, para revisar el flujo de valor completo

43

• ¿Qué es lo que ha ido bien?

• ¿Qué es lo que todavía no va bien?

• ¿Cuáles son las causas para los problemas actuales?

• ¿Qué hacer para que estas causas no se vuelvan a dar en el futuro?

Cultura de mejora continua

44


“Rutina” de la mejora

Seguimiento diario

28/01/2013

23


Facilitar la coordinación entre los proyectos

Aumentar la visibilidad en el estado de los proyectos

Aumentar la colaboración en-y entre- departamentos

Equilibrar la carga de trabajo y la organización de los equipos

Cumplir los ANS

Aumentar la agilidad del negocio

Reducir la burocraciaReducir las incidencias

Reducir los tiempos de entregaReducir los costes de coordinación

Mejorar la gestión de los riesgos

Mejorar la actitud

Aumentar la previsibilidad

Reducir la variabilidad en el rendimiento

Reducir los errores de integración

Reducir el re-trabajo Enfoque en las necesidades del cliente

Reducir las esperas

Eliminar los cuellos de botella Reducir el esfuerzo de corrección de incidencias

Facilitar la transformación organizacional

Acelerar los proyectos

Contenido



28/01/2013

24

“Mi motivación para adoptar los

sistemas kanban fué eliminar muri, reducir mura y facilitar un camino

evolutivo al cambio.”

David J. Anderson


Sobrecarga de trabajo

Variación en el flujo

Kanban …

… no es necesario, si se cumplen todas estas condiciones:

• La capacidad supera la demanda

• Especialistas con la capacitación necesaria siempre están disponibles

• Siempre se dispone de la información necesaria para realizar un trabajo

• El flujo de trabajo es suave y nada lo interrumpe

• El trabajo no varía en tipo, complejidad o tamaño

… no funcionará, si:

• El Jefe o el Cliente no tiene paciencia para esperar que el cambio evolutivo de efecto

• No se quiere implementar.


Fuente: David J. Anderson, “Kanban: when is it not appropriate”

28/01/2013

25

Áreas de aplicación de Kanban


Proyectos de mantenimiento

Garantías

Proyectos de desarrollo

Proyectos grandes

OperacionesServiciosHot line

Kanban

dev-Kanban ops - Kanban

2007

2013

Añ

o

Área

Mantenimiento de aplicaciones TI

Media& entertainment, juejos, etc

Cómo empezar con Kanban

• Empezar con lo que hacéis ahora

• Inicialmente, respetar los roles, las

responsabilidades y los cargos

• Modificar ligeramente la forma de trabajar para

implementar PULL

• Visualizar el trabajo y la organización del equipo

• Limitar el trabajo-en-curso (WIP) y dejar al equipo

tirar (PULL) el trabajo cuando tiene capacidad

• Evolucionar a través de la eliminación de los

cuellos de botella, los desperdicios en el flujo de

trabajo y la variabilidad que afecta al rendimiento.


28/01/2013

26

Contenido



Kanban y Scrum: similitudes

• Ambos son Agile y Lean

• Utilizan el sistema PULL

• Transparencia en la gestión de los proyectos

• Enfoque en entregar frecuentemente un

producto que funciona

• Requieren dividir el trabajo en partes

• El plan de entrega se optimiza en base a datos

empíricos (velocidad / tiempo de entrega)


28/01/2013

27

Kanban y Scrum: diferencias


Scrum Kanban

Prescribe iteraciones fijas, p.ej. 4 semanas o 30 días

Separa las cadencias de planificación y de entrega. Puede ser dirigido por eventos en lugar de iterativo.

El equipo se compromete a entregar unacantidad de trabajo determinada para la iteración

El equipo se compromete a: (1) entregar valor(2) gestionar el flujo (3) gestionar la utilización de los recursos

Utiliza Velocidad como métrica principal de planificación

Utiliza Tiempo de entrega como métrica principal de planificación y mejora de procesos

Los elementos tienen que ser divididos para que se puedan implementar en 1 sprint

No hay un tamaño prescrito

Limita el trabajo en curso indirectamente (a través de los sprints)

Limita el trabajo en curso explícitamente

Típicamente no se pueden añadir elementos (stories) nuevos durante el sprint

Elementos nuevos se pueden añadir cuando la capacidad lo permita

Prescribe 3 roles: PO, SM, Equipo No prescribe roles

Inconveniencias en Scrum

• A veces hace falta cambiar el backlog más frecuentemente que el timebox lo permita

• Falta un mecanismo que limita las multi-tareas

• La planificación de los sprints implícitamente anima a las personas a pre-comprometerse a cumplir un trabajo sin saber si la capacidad lo permitirá

• A veces se empiezan demasiadas stories a la vez

• La planificación de un sprint puede ser difícil si el cliente no tiene 2 horas disponibles cada 2 semanas para esta reunión.

• Se dan casos cuando muchas stories están sin terminar al final del sprint

• Las pruebas no siempre están completamente hechas al final del sprint

• Los gráficos burndown llevan a Gestión-por-objetivos

• Es difícil gestionar las interrupciones a lo largo del sprint

• Difícil de aplicar en equipos grandes

• Explicar el sistema al cliente.

• Decir al cliente que el trabajo sobre su petición no puede empezar porque los límites de trabajo en curso no lo permiten

• Priorización de los stories/requisitos

• Calibrar el sistema Kanban, si hay cambios frecuentes en los equipos.


Desafíos en Kanban

28/01/2013

28

Contenido




¿Para qué nos puede ayudar en la empresa?

• simplificar el flujo de trabajo• acelerar los proyectos• fomentar la colaboración• optimizar la utilización de los recursos• mejorar la calidad de los productos• facilitar y enfocar mejor la gestión• eliminar rápidamente obstáculos en el flujo

de trabajo• abrir para todos la caja del desarrollo y de

la ejecución de los servicios

28/01/2013

29

Otros cursos y servicios


CURSOS Y SERVICIOS En curso Hecho

[email protected]@[email protected]@berriprocess.com

@@@@tbozhevatbozhevatbozhevatbozheva

www.berriprocess.comwww.berriprocess.comwww.berriprocess.comwww.berriprocess.com

58

¡Muchas gracias!¡Muchas gracias!¡Muchas gracias!¡Muchas gracias!

kanbankanban: 5 pasos sencillos para aumentar la : 5 pasos

Documents