www.cig21.com Daniel Maestro Sabino

La motivación para mejorar. Kaizen parte 3 En el libro “La publicidad que me parió” Gabriel Dreyfus cuenta un episodio cuando trabajaba en una agencia de publicidad en 1973, ante una época de crisis donde el dueño le pide que “ despida gente, de lo contrario hay que cerrar la agencia!”. Le sugiere una persona , a lo cual recibe la negativa y los argumentos de Dreyfus. De Luca, el decano de la publicidad argentina, le responde “pero yo soy el dueño, te digo que lo eches!!” y Dreyfus da una respuesta genial : Yo soy el director creativo y mientras lo sea, no voy a echar sin causa a alguién que yo tome* -De Luca: yo acepto tu argumento si es una decisión profesional, pero no si es afectiva. - Dreyfus: es profesional. -De Luca: pero tengo que bajar la estructura.. -Dreyfus: yo echaría a Adriana -De Luca: estas loco? Adriana está acá desde que tenía 20 años, le tengo cariño, fui testigo de su casamiento!! -Dreyfus: esas son razones afectivas. A la tarde la agencia parece un velorio, como estará la situación que hasta DeLuca tuvo que echar a Adriana. Y Dreyfus remata genialmente “y vos entendes que un empresario debe serle más leal a su empresa que a su, gente,

lo cual es una verdadera mierda.” Y es un sentimiento que solo lo podes entender cuando te toca pasar por la experiencia de tener que echar gente en épocas difíciles del país. Primero tuve que echar a 30, despues a 20 más, para salvar el trabajo de 150 personas. Y tan solo porque no se puede despedir a los dueños, que a veces son los que se niegan a tomar medidas a tiempo y porque no podes despedir como gerente al contador – porque es externo – y que erró en sus calculos financieros, ni podes echar al que era el asesor económico de la empresa, que despues termino siendo ministro de economía, porque también era externo y ni él podía preveer que el presidente elegido, era un nabo bárbaro que se iba a terminar yendo en helicóptero. Repasando las frases del post anterior sobre las excusas que se dan para no aplicar kaizen. 1.- Si hacemos kaizen y las tareas son más fáciles, vamos a producir más. Nos van a dar más trabajo, pero no más sueldo. 2.- Si se eliminan los despilfarros, van a empezar a pensar que sobra gente. Va a haber despidos. Y eso no es bueno para nadie. 3.- Nuestro rubro, empresa, productos, es especial. Es

siempre diferente. Esto no es como fabricar autos. Por lo tanto no hay lugar para kaizen. 4.- Kaizen trata de hacer “pequeñas mejoras” pero acá se necesitan grandes mejoras. Y eso es difícil de hacer y mantener. Nos detendremos en la segunda de ella para profundizar: 2.- Si se eliminan los despilfarros, van a empezar a pensar que sobra gente. Va a haber despidos. Y eso no es bueno para nadie. Cuando se citan cambios, se pone de ejemplo a Toyota, como si la empresa que es hoy, siempre hubiera sido grande y lider, nunca hubiera pasado por dificultades y no hubiera tenido que despedir gente. La realidad es muy distinta, pero lo que quiero rescatar va más allá de su historia de desarrollo, y contarles que debemos enfocarnos en la época de la empresa, para ver la factibilidad de los cambios (por pequeños que estos sean) ya que el que no puede lo menos, dificilmente pueda lo más. Así que lo primero a fijarnos es si la empresa esta en un periódo de crecimiento o en uno de declinación. Cada uno tiene sus pros – contra, pero las tácticas a seguir son sustancialemente diferentes en

cada caso, en cuanto por donde arrancar y cuales van a ser los argumentos de “venta” de las necesidades de los cambios. Hay quienes dicen que es más fácil en momentos de crisis, porque la empresa no tiene muchas opciones para aplicar. Es eso o el precipicio. Sin embargo la experiencia nos dice, que cuando las cosas vienen declinando hay una gran probabilidad de fracasar, ya que la gente – paradojicamente – se vuelve conservadora y temerosa. Se vuelve mística y espera que sean las condiciones externas las que la salven de su caida. No los

esfuerzos que ellos puedan hacer. Es raro encontrar dueños, gerentes o directores con la suficiente voluntad para tomar decisiones drásticas que hagan salvar la empresa de su

quiebra.

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“es increíble la claridad que uno tiene para ver

los errores ajenos, en comparación con la ceguera

que siempre acompaña a los propios”.

Gabriel Dreyfus

Vamos a suponer que ha habido una crisis y que se tomaron medidas que ayudaron a que la emprese se salve de la quiebra. Lo tradicional es bajar los costos fijos despidiendo personal. Y no tenemos nada en contra de ese tipo de recortes, pero hay que pensar que esa decisión va a afectar en el mediano plazo las convicciones de los que se queden. Pero así como cuando entra un herido grave a la sala de urgencias y hay que amputar, los médicos no se preocupan porque no va a poder correr el IronMan, sino que buscan salvarle la vida, y la amputación es el mal menor. Y lo importante no es no despedir personal, sino como se explica y cual es el proceso por el cual se llega a esa situación y los ejemplos que se dan puertas adentro. A quienes se recortaron premios y sueldos primero, el rol de los directivos. Y se debe saber luego, cuando se revirtió la situación, quienes fueron los primeros recompesados por los esfuerzos. Si los últimos en achicarse fueron los de mayor rango y los primeros en obtener los beneficios de la recuperación ( viajes, autos nuevos, mejores oficinas) va a generar resintimiento en las personas que hicieron el esfuerzo. Pasemos ahora a la situación inversa a donde hay un mercado en crecimiento y se

requiere mejorar para alcanzar las metas de proveer al mercado. La pregunta que siempre hacemos es como se va a alcanzar eso ¿poniendo más gente, luego mejorando aplicando kaizen? En tal caso la respuesta que esperamos escuchar es la que nos van a hacer los empleados, que una vez que se mejore, que va a pasar cuando haya una baja en las ventas o una oscilación normal. ¿ A que porcentaje debe funcionar la empresa – de su capacidad total – para que cuando haya oscilaciones no se despida personal? Tanto cuanto la empresa esta abasteciendo la demanda prevista, como cuando se empiezan a hacer mejoras, se trata de porcentajes, y esto a priori, es difícil de evaluar Por lo tanto siempre se corre el riesgo de subestimar los crecimientos de la empresa o sobreestimar los % de mejora, con lo cual, muchas personas se dan corte de que se va a mejorar tanto, que no se va a necesitar tanta gente, por lo tanto – para anotarse unos puntos – dan la venía para que se despida personal por anticipado ( o no tomar más gente porque confían en que los cambios van a ser tan espectaculares, que se puede alcanzar mejoras sin poner gente desde el inicio, y de ese modo evitarse despedir, gente despues). La realidad es un poco más

compleja que los análisis previos que se pueden hacer y cuando se plantean cambios, la lupa esta puesta en aquellos que los lideran. Por lo tanto, como dice Tom Peters “ ellos miran sus pies, no sus labios” Así que debemos ser concientes que hay una evaluación permanente de las actividades que se desarrollan y que de acuerdo a la estrategia que se elija, como se comunique, serán los resultados que se puedan obtener. No hay recetas, pero cuando hay épocas de cambio, es como cuando hay que operar, uno tiene que recurrir a los cirujanos con experiencia, más que confiar en curanderos o chamanes que hacen la danza de la lluvia e imploran a los espíritus para que los ayuden ( cualquier semejanza con psicólogos que trabajan en estos casos, no es mera coincidencia). El caso de recurrir a psicólogos para resolver temas de empresa es muy argentino, y viene de que hay una superpoblación de estos profesionales, que confunden sus habilidades aprendidas en la universidad para patologías de individuos, con lo que ocurre en las empresas. Por más que sean individuos los

que tomen las dicisiones. Cuenta Andres Oppenheimer en su libro Basta de historias, que según cifras de la Organización de estados Iberamericanos, el 57% de los estudiantes latinoamericanos estudia derecho, psicología, sociología, filosofía e historia, contra 16% de carreras de ingeniería y tecnología. En la universidad de Bs.As en Argentina, hay 29000 estudiantes de psicología vs 8000 de ingeniería. Hay 3000 de filosofía contra 1140 de física y 3200 de historia contra 1088 químicos. En la UNAM de México egresan 188 licenciados de historia contra 59 en ciencias de la computación y 49 en ingeniería

en petroléo. Comparando contra cifra de China donde hay 1242000 estudiantes de ingeniería, contra 1600 de historia y 152 de filosofía. Viendo estas cifras, se puede ver que muchas de las personas en Latinoamérica que estudian carreras de poca utilidad, se incorporan a las empresas – como 3ros o empleados - donde luego generan inconvenientes por no tener vida de empresa. Veamos luego como después las empresas pierden competitividad y a quienes se le va a dar espacio en sus opiniones, cuando haya que tomar decisiones.