Jóvenes Líderes de la Ciudad

Global: ¿Qué se necesita para

retener a los mejores talentos en las

escuelas?

Dra. Karen Edge | k.edge@ioe.ac.uk

@drkarenedge

Mis suposiciones / puntos de vista sobre

el liderazgo son influenciados por …

Académica: Instituto de Educación, Universidad de Londres

Principal Investigador: DFID, British Council, PLAN, ActionAid (28 países)

Asesor de Políticas: Oficina del Ministerio de Educación (Ontario, Canadá)

Investigador/ estudiante PhD : OISE / Toronto (Fullan, Leithwood, Levin, Earl)

Socio Investigador / consultor: Banco Mundial (Washington EE.UU.)

Empresario / Fundador: Edge Strategy Group (Toronto, Canadá)

Seguidores: En todos lados :)

Socio: Año 5, ingreso tardío, maestro GTP-entrenado en Camden, Londres

Mamá: Isaac en Londres (4.25)

En nuestro propio trabajo de liderazgo,

nos enfocamos en:

Asociaciones internacionales

Generaciones en el trabajo

Generación X de líderes

Estudiantes como

investigadores

Investigación Participativa

Generaciones en el campo laboral:

¿Hay diferencias en cómo diferentes generaciones

actúan en el lugar trabajo?

&

¿Qué significa esto para los líderes?

Dr. Karen Edge | k.edge@ioe.ac.uk

@drkarenedge

¿Qué se entiende por una generación? Generación cronológica: ligada por la edad

Generación social: ligada por una experiencia social

Generación política: ligada por una revuelta y cambio histórico

Puntos a considerar:

•Las generaciones evolucionan como grupo etario y avanzan a lo largo de las diferentes fases de sus vidas (Corsten, 1999; Vincent, 2005)

•La experiencia común evoluciona con el paso del tiempo, modificado con el envejecimiento de la generación (Vincent, 2005)

•Generación está a menudo unida a oportunidad (Turner 2005)

Generaciones en nuestra profesión

Actualmente trabajando en colegios

•Baby Boomers (nacidos entre 1946-65)

•Generación X (1966-80)

•Generación Y / Milenio (1981-2003)

Fuera de la fuerza laboral de las escuelas

•Veteranos (antes de 1945)

•Generación Z (después de 2003)

PREGUNTA: Individual

¿A qué generación perteneces? ¿Te describen bien las características?

Generaciones en el trabajo • Cuerpo de investigaciones en aumento

• Examina si las diferencias generacionales influyen cómo las personas se aproximan a su trabajo y cómo influyen en sus relaciones con otros.

• Nuestro equipo llevó a cabo una revisión acabada de investigación empírica en las áreas de negocios, psicología y sociología sobre generaciones en el trabajo

Nuestro artículo:

A review of the empirical generations at work research: implications for school leaders and future research

Disponible para descargar gratuitamente en:

http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/13632434.2013.869206#.VKFezKCDDs

Baby Boomer (1946-65): características

• Trabajólicos

• orientados a la calidad

• trabajan en equipo

• status social reconocido por títulos y grados

• priorización del trabajo y realización personal por sobre la familia

Generación X (1966-80): Características

• independiente y autosuficiente

• comprometidos con las amistades y redes sociales.

• mentalidad global

• tecno-letrado

• informal

• pragmático (Zemke et al, 2000)

• colaborativo (Smola and Sutton, 2002)

• movilidad laboral (Duscher & Cowin, 2004)

• a gusto con la diversidad

• desean estructuras organizacionales experimentales(Kunreuther, 2003).

Generación Y (1981-2003): Características • preferencia por el trabajo digital

• gran interés por las oportunidades de aprendizaje

• trabajo grupal

• conexiones asistidas por tecnología en tiempo real

• diversidad

• tolerancia

• igualdad

• ser tomado en cuenta

• desafiar la autoridad

PREGUNTA: En pares

Comparte tus reflecciones respecto a tu generación y a la precisión de

la evidencia.

Potenciales áreas de diferencia generacional Área Intrínseca

• Progreso profesional y compensación

• Lealtad y permanencia para con la organización

• Motivación y ética laboral

Área Social

• Confianza en las relaciones interpersonales

• Importancia puesta en la interacción social

• Mentoría y apoyo

• Individualismo y autonomía

Área Extrínseca

• Condiciones y estructuras laborales

• Equilibrio de vida

• Salario

• Beneficios

• Seguridad laboral

Estimulando el crecimiento y la capacidad profesional Progresión en la carrera y compensación

Y: Gratificación instantánea, impacientes por progresar, quieren más reconocimiento

X: Menos pacientes, quieren reconocimiento inmediato, ser promovidos, salario

Boomers: Más pacientes, siguen el camino tradicional

Lealtad organizacional y longevidad

Y: Esperan tener un alto numero de trabajos a lo largo de su carrera

X: La relación con los colegias es la principal razón para permanecer en la organización

Boomers: Más leales

Motivación

Y: Menos probable de reportar motivación intrínseca

X: Alta necesidad de autenticidad y balance

Boomers: Alta motivación intrínseca y necesidad de conformidad

Ética laboral

Boomers: Fuerte ética de trabajo y compromiso para trabajar sobretiempo

X: Valoran el aprendizaje en el lugar de trabajo, inspirado por la misión social de cambio de la

organización

Construyendo culturas de colaboración

Confianza y relaciones

X: Más probable de ser escépticos hacia el liderazgo

Boomers: Mayores niveles de confianza relacional

Importancia en la interacción social

Y: Dan poco valor a la interacción social en el lugar de trabajo pero, alta valoración a

la interacción social

Mentoría y apoyo

Y: Son más probables de acercarse a los Boomers y apoyarlos por su posición de

autoridad

Individualismo y autonomía

Y: Mayores comportamientos “fuera de la caja” y reto a las normas

X: Gustan del trabajo independiente, se enfocan en metas y ambiciones individuales

Boomers: Muestran mas respeto por la autoridad.

Permitiendo condiciones de trabajo positivas

Estructuras del lugar trabajo

Y: Más probable de preferir estructuras, se sienten cómodos con tecnología

X: Aprecian las reglas claras

Boomers: Menos cómodos con tecnología, prefieren el teléfono y email

Centralidad del trabajo

Y: Menos apego al trabajo

X: Buscan el balance

Boomers: Vida gira en torno al trabajo

Horas de trabajo y balance trabajo/vida

Cada generación sucesiva valora más el tiempo de ocio y el balance y menos

interés en trabajar sobre tiempo

Salario y seguridad

Y/X: Más énfasis en salario y seguridad.

Pregunta: En grupos de 4-5

• Revisar las áreas en las que las generaciones difieren en su aproximación

al trabajo

• Listar las 3 que creen que son más factibles de influenciar por líderes y

profesores en la escuela

• Crear un set de acciones/estrategias que puedas usar para abordar las

preocupaciones de cada generación de profesores y líderes trabajando en

la escuela

Estrategia de Investigación

Preguntas de Investigación GCL

• ¿Hay patrones distintos de la experiencia de desarrollo profesional del

joven líder de la Ciudad Global (YGCL) , identidad profesional y

liderazgo?

• ¿Las intersecciones de la edad, el género y la etnia influyen en las

concepciones de la identidad profesional y teorías colectivos /

individuales de liderazgo?

• ¿Cómo los YGCL conceptualizan el liderar el mejoramiento de la

escuela y los logros de los estudiantes?

• ¿Están los YGCL desarrollando nuevos modelos de liderazgo?

Contexto

Trabajo y asuntos de políticas/ prácticas

Responsabilidad de la escuela

Capacitación, Reclutamiento, y

Retención del Líder

Experiencia Individual

Responsabilidades a nivel escolar

Trayectoria de sus carreras

Experiencias como líderes jóvenes

Aspiraciones futuras de su carrera

Nuestros descubrimientos: Patrones

generales

• Encontrar nuevas escuelas (mayormente en nueva York, algunas nuevas en

Londres)

• Responsabilidad y presiones sobre los líderes (Londres* Nueva York)

• Sensación de aislamiento (Londres)

• Mayor apoyo para la ambición de éxito de las escuelas (Londres*Nueva York*

Toronto)

• Líderes trabajando dentro de sus propias comunidades (Ciudad de Nueva York)

Patrones emergentes: Liderazgo en la Ciudad

• Diferencias en la progresión profesional y las oportunidades basadas en la ciudad

• Los primeros iniciados en América del Norte (Nueva York, Toronto)

• Oportunidades desafiantes Suelo de Cristal (Nueva York, Toronto)

• Apoyo Interno Informal (Nueva York, Toronto)

• Rol de los distritos en el apoyo al desarrollo y contratación de carreras (Nueva York,

Toronto)

• Creacion de oportunidades de liderazgo & camino rápido (Nueva York, Londres)

• Credenciales académicas de alto nivel (Nueva York, Toronto)

• Reportar un deseo de permanecer en la educación pero no en un rol importante

(Nueva York, Londres)

• Oportunidades de carrera alternativas después/ más allá del liderazgo (Londres,

Nueva York)

Patrones emergentes: carreras

• Balance de la vida laboral (Londres*Nueva York* Toronto)

• Jerarquía de quién merece un balance en la vida laboral

• Aceptabilidad del balance (Londres*Nueva York* Toronto)

• Inspiración radical para los cambios en el balance de la vida laboral

Patrones emergentes:

balance de la vida laboral

• Incompatibilidad percibida del liderazgo y los niños (Londres)

• Inhabilidad percibida para tener un compañero y dirigir una escuela (Nueva York)

• Aspiración a asuntos de género, contrataciones, retenciones (Londres*Nueva

York*Toronto)

• Asuntos de contratación “¿usted está planeando formar una familia” (Londres)

• Implicancias de las licencias de maternidad/ paternidad en las elecciones de líderes

• Habilidad de los líderes para articular cómo ‘ellos son’ influencia el ‘cómo ellos

dirigen’ (más que sólo modelos a seguir)

Patrones emergentes: género & diversidad

Grandes preguntas desde

nuestra evidencia

emergente

Promoviendo grandes líderes… nuestra evidencia

Identificación/ Inspiración del Líder

• Una persona ... ..que me animó a considerar el liderazgo

• Al tocar ... el papel de nuestros líderes actuales en la búsqueda de futuros

talentos

• Los programas de planificación de sucesión colectivos .... ¿valiosos?

Desarrollo del liderazgo / aprendizaje profesional

• Ex dirigentes ... mis conexiones personales

• Pares

• Programas de tutoría colectiva ... .¿valiosos? ¿excepciones?

Liderazgo de Modelos a Seguir

• Ex dirigentes ... líderes actuales ... personas reales... líderes

excepcionales

• Modelos de equilibrio de trabajo y de vida

El fortalecimiento de la retención

requiere atención explícita a:

• Creación de oportunidades de aprendizajes dentro y entre escuelas para

profesores y líderes

• Reformulación de patrones y progresión de las carreras

• Ser explícito en todos los niveles de sistema sobre cómo luce el desarrollo

REAL

• Creación de modelos a seguir (de trabajo y de vida)

• Priorizar un equilibrio en la vida laboral

• Mediación de la responsabilidad y hacerla significativa para el desarrollo

interno de la escuela

La retención requiere grandes preguntas para

Los actuales líderes

• ¿Está usted activamente promoviendo a la siguiente generación?

• ¿Es consciente y explícito respecto de la diversidad de género en su

práctica de promoción?

• ¿Está usted siendo un modelo a seguir de excelentes prácticas de

liderazgo?

• ¿Está usted siendo un gran modelo a seguir en su equilibrio de su vida

laboral?

• ¿Hace usted lucir atractivo y posible el trabajo como líder y como

persona?

La retención requiere grandes preguntas para

Las estructuras

• ¿Podemos nosotros desafiar los mitos y realidades sobre género,

diversidad, y liderazgo?

• ¿Podemos nosotros estructurar el liderazgo para satisfacer as

necesidades y ambiciones de la Generación X?

• ¿Podemos nosotros crear oportunidades extraordinarias, significativas, e

inspiradoras para el aprendizaje dentro y entre escuelas y la industria?

• ¿Podemos nosotros articular cómo luce una larga carrera de liderazgo

significativa y gratificante?