TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES AUTOGESTIONARIAS

Por Mtro. José Remus Galván, profesor investigador de la UACM

(vers. marzo 2013)

Las organizaciones autogestionarias no tienen un lugar en las teorías de la organización más difundidas. Con este documento nos proponemos aportar una teoría y llenar este hueco.

Este documento de trabajo también servirá para el diseño curricular de una licenciatura en investigación y autogestión social. Presenta una serie de notas, apuntes, reseñas y reflexiones para bosquejar una teoría de la autogestión desde diversas disciplinas: filosofía política, teoría de la organización y de la administración, psicología (incluyendo psicoanálisis, psicoanálisis grupal y teoría de grupos, psicodrama), pedagogía (en especial el enfoque constructivista de Piaget), ciencia política.

Aunque los temas de las redes sociales y la economía social y solidaria están relacionados, sólo se hará referencia tangencialmente a ellos. La autogestión generalizada (Almeyra) pertenece al campo de los movimientos sociales, tampoco se tratarán aquí, aunque la autogestión en las organizaciones se puede alimentar de ella, como lo ha hecho en los Consejos Obreros de principios del siglo XX y de 1956 en Hungría, la autogestión controlada por la Liga de Comunistas Yugoeslavos con Tito y en la de Argelia, más localizada en las empresas como libertad de gestión. Otros movimientos importantes que podemos mencionar son el de libertad de expresión en universidades estadounidenses (free speech movement, U. Berkeley, 1965), de derechos civiles (Martin Luther King, en 1964), los movimientos contra la guerra de Vietnam y por la revolución sexual; y en México, Francia y otros países la rebelión estudiantil-popular (1968); los movimientos “globalifóbicos”, como fueron llamados en un primer momento, contra el neoliberalismo financiero (1999, Seattle) y el Foro Social Mundial en sus diversas ediciones (Porto Alegre en 2000, 2002, etc.). En Argentina las fábricas recuperadas por los trabajadores en la crisis del “corralito”(secuestro de cuentas y pensiones por el Estado) en 2001-2002. Y en 2011 los movimientos de los Indignados en casi todo el mundo, también contra el neoliberalismo depredador.

Pero los movimientos sociales también pueden ser una fuente de experiencia o conocimiento implícito o “en estado práctico”, como diría el filósofo francés Louis Althusser, para innovar las relaciones sociales.

En los programas de estudio universitarios, por ejemplo de la carrera de Administración o similares, no aparece una teoría de las organizaciones

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autogestionarias, aunque se nota una interesante evolución teórica a lo largo del siglo XX que aporta elementos para construirla.

1ª. PARTE.- ANTECEDENTES DE LA TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES AUTOGESTIONARIAS¿QUÉ ES LA AUTOGESTIÓN?

La palabra “autogestión” se compone de de dos raíces o vocablos: “auto”, que significa propio, y ‘“gestión”, del verbo latino gestionem, y de éste “gestar”, que es prepararse o desarrollarse un suceso u obra. Es decir desarrollar por sí mismo un acto u obra.

Generalmente se emplea para designar estos procesos en el ámbito social y en especial el económico: “Sistema de organización de una empresa (u organización) según la cual los trabajadores participan en todas las decisiones” (Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española). Está vinculado a otros conceptos como democracia directa, anarquismo, etc.

¿CÓMO SURGE LA AUTOGESTIÓN?

EL PSICOANÁLISIS

La autogestión surge, aunque suene simplista, de la actividad humana. Y ésta emana de la motivación del individuo humano para satisfacer sus necesidades, tanto biológicas, sociales o psicológicas, sus impulsos o pulsiones. Este origen biológico de las pulsiones lo percibió bien Sigmund Freud, el fundador del psicoanálisis; es decir, las pulsiones no salen de la nada sino del cuerpo del individuo. Las pulsiones buscan un objeto, interno o externo, con el cual satisfacerse, y este hecho genera un aparato psíquico. Freud distinguió una primera categorización de las estructuras mentales (primera tópica): el inconsciente, el preconsciente y el consciente. Posteriormente, en la segunda tópica, diferenció el Ello, el Yo y el Superyó—que puede alojar también aspiraciones como Ideal del Yo. Es del Ello de donde surgen los impulsos, sean de amor o afectivos, que denominó Eros, o agresivos o destructivos, que llamó Tánatos. Combinando ambas tópicas, tenemos que parte del Yo puede ser consciente o inconsciente; el Ello siempre es inconsciente. El Yo, como el puente de mando de un barco, debe estar guiando la conducta del individuo entre las exigencias de los impulsos internos (orientadas por la brújula del principio del placer), las procelosas aguas de la realidad externa (principio de realidad) y las exigencias disciplinarias del Superyó; todo esto en una constante “negociación”, con bandazos ‘neuróticos’ o aun ‘psicóticos’ de diversa índole e intensidad, que además varían con la edad y las circunstancias.

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Con este andamiaje, la cultura ha producido normas e instituciones para regular o ‘arbitrar’ los deseos de los individuos que componen un grupo humano, resultando una diversidad cultural enorme, comparable a la diversidad biológica. Pero la base de partida, como antes expusimos, y de llegada, es el individuo…aunque este último punto quede frecuentemente en un último plano debido a la ambición de poder en todas sus expresiones: la sociedad tiende a predominar sobre el individuo.

En la psicología que se desarrolló en el siglo XX, sobre todo a partir de los hallazgos de Freud, se empezó a destacar el papel de la comunicación no verbal, gestual y corporal, que transmitía actitudes y en las cuales se podían ‘leer’ muchos de aquellos impulsos a los que aludíamos arriba. Hay pues una doble comunicación, o una comunicación en dos planos simultáneos: el verbal, racional, predominante en la cultura occidental, y el emocional o no racional. Esta distinción se extiende hasta la diferencia entre sociedad y comunidad, un tema de gran importancia que abordaremos más adelante. También volveremos a tratar sobre el tema de las pulsiones en Filosofía Política.

El humano es “arrojado al mundo” (Husserl), o traído al mundo, o creado en él, o todas estas formas al mismo tiempo y según el punto de vista, en el seno de un grupo primario, generalmente la familia, que le cuidará y proveerá de lo básico para sobrevivir hasta que pueda hacerlo por sí mismo—en diversos grados, modos, excesos y carencias según la cultura, clase social, etc. Comparte el ser humano la cualidad de vivir en sociedad con muchas otras especies animales, en particular los mamíferos. Este grupo primario nutrirá al recién nacido, entre otras muchas cosas, de identidad. Las identidades funcionan como genes de transmisión cultural, así como el genoma biológico asegura la transmisión de las características biológicas de su especie.

En la vida grupal se da tanto la competencia como la cooperación, como describió magistralmente Kropotkin, precursor junto con Bakunin del anarquismo, en El Apoyo Mutuo. El estudio de esta diversidad cultural, sus jerarquías, orígenes, funcionamiento, historia y evolución han dado pie a multitud de disciplinas: sociología, antropología, ciencia política, historia, economía, administración, pedagogía, etc., como a transdisciplinas, como la psicología social. Todas ellas se han desprendido del árbol común de la filosofía.

PSICOLOGÍA Y PSICOLOGÍA DE GRUPOS

Como vimos, la psicología empezó a influir en la administración de las organizaciones, en especial de las empresas, su sector más dinámico. Se crearon la psicología y la sociología de la organización para entender el comportamiento organizacional.

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En el ámbito de las teorías y técnicas grupales hay muchos enfoques, pero haremos un acercamiento a tres de ellos: los grupos operativos, el psicodrama y las teorías psicodinámicas de grupo.

Los grupos operativos fueron desarrollados por el psicoanalista suizo- argentino Enrique Pichon-Riviere en las décadas de 1940 a 1960. Citando a su discípulo y colaborador José Blejer: “Grupo operativo es un conjunto de personas con un objetivo común (la tarea), al que intentan abordar  operando como equipo. La estructura de equipo sólo se logra mientras se opera; gran parte del trabajo del grupo operativo consiste, suscintamente expresado, en el adiestramiento para operar como equipo. En el campo de la enseñanza, el grupo se adiestra para aprender y esto sólo se logra en tanto se aprende, es decir, mientras se opera”. Destacaremos que en un grupo operativo el coordinador ubicará los diferentes roles que se presentan entre los participantes, los cuales son porta-voz de alguna situación que emerge en el grupo: así un depresivo puede ser útil en momentos en que el grupo necesita reflexionar, un paranoico puede servir para alertar sobre algún peligro para el grupo, etc. Este enfoque se ha empleado en grupos más bien pequeños (aunque un grupo grande puede subdividirse en varios grupos de 10 a 12 personas), para trabajo comunitario, laboral, educativo y clínico y en organizaciones muy diversas. El coordinador está normalmente acompañado de un ‘relator de dinamia’, que registra las conductas latentes; este aspecto lo retomaremos al tocar el tema de las asambleas.

El psicodrama fue desarrollado por el médico y psiquiatra rumano-austríaco Jacob Levy Moreno (J.L.Moreno) en la década de 1910-1920. Cuenta él que siendo niño inventó dramatizar una escena con sus amiguitos, donde él hacía el papel de Dios, subido a una silla sobre una mesa; se cayó y se rompió un brazo, pero le quedó la idea de que se podrían recrear lo vivido aquí (locus) y ahora (status nascendi)—de donde surgiría una “psicoterapia para dioses caídos…los humanos”. Aplicó este esquema al Teatro Espontáneo, en sesiones clínicas con una pareja de actores, y con prostitutas. Emigró a los Estados Unidos en 1925, donde continuó desarrollando su “método para sondear a fondo la verdad del alma a través de la acción”. Trabajó con niños, marginados y comunidades. Creó al mismo tiempo la sociometría como ciencia de las relaciones interpersonales (Bello, 1999). Sobre la base de la espontaneidad y la creatividad, frente a las restricciones o ‘(latas de) conservas’ culturales, en el psicodrama el conjunto de roles que conforman el Yo (y no al revés), es el átomo cultural que se corresponde con un átomo social “real”. La representación psicológica de estos átomos sociales y culturales, es el átomo social perceptual…comparable con el de grupo interno, pensado en términos de roles. En las sesiones de psicodrama, los participantes, coordinados por un director de escena, reproducen escenas y roles con

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espontaneidad; se hace primero un calentamiento o caldeamiento corporal, luego la dramatización y después se comparten (sharing) los sentimientos de la experiencia. Es un método activo, vivencial y bastante poderoso. En algunas aplicaciones en el terreno organizacional se conoce como ‘role playing’ y ‘role creating’.

El psicodrama también ha sido usado por psicoanalistas. Nos interesan en este documento en particular las dinámicas de grupo grande, o dinámicas mamut (cien o más personas), desarrolladas por los psicoanalistas mexicanos José Luis González, Rosa Döring y Jorge Margolis, para atender a personas que habían ayudado a rescatar sobrevivientes del sismo de 1985 en la Ciudad de México. A partir de esa experiencia se ha empleado en diversas situaciones: congresos, reincorporación de 3,700 guerrilleros guatemaltecos de la vida político militar a la vida político civil; bienvenida de estudiantes de nuevo ingreso en la Universidad Autónoma de la Ciudad de México; etc. Se sigue un formato como el del psicodrama moreniano: caldeamiento, dramatización de sueños relatados por los participantes y ‘sharing’, pero se agrega la dramatización de un ‘mamut’ por todo el grupo, y en ocasiones un ‘mamut’ hembra y otro macho, ambos integrados por personas de ambos sexos—como construcciones sociales, lo cual hace aflorar sentimientos inconscientes sobre el género. Al final el coordinador de la dinámica hace una interpretación sobre los contenidos latentes de toda la dramatización grupal.

Ya antes revisamos algunos argumentos sobre todo de tipo psicológico, que apoyan una tal teoría. Ahora repasaremos algunos de los temas enunciados en los programas de estudio arriba enlistados.

REINGENIERÍA DE PROCESOS

Hammer y Champy (1993) plantearon la reestructuración radical de los procesos de las empresas, de su organización y su cultura. Basándose en procesos integrados, empezando y terminando en la satisfacción del cliente, más que en los tradicionales enfoques de división del trabajo, diseño de puestos fijos y organigramas jerárquicos y piramidales, cientos de organizaciones empezaron a revisar actividades sin sentido, que no terminaban en producir algo necesario, o que arrancaban en puntos imaginarios que no proveían los recursos necesarios para llevarlas a cabo. Un “puesto” como el de una secretaria, por ejemplo, en vez de ser definido como “alguien que toma recados, contesta el teléfono y escribe oficios” puede verse como “alguien que convierte información telefónica en citas de trabajo o de reunión”, etc.; es decir que convierte algo en otro algo con continuidad y sentido. Un caso: en la planta de Irízar en Querétaro, un equipo de

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Reingeniería de Compras logró un ahorro de 80 millones de euros anuales revisando las necesidades de la producción, la calidad y puntualidad de los proveedores, y las reclamaciones de los clientes en los servicios de post-venta.

LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

Una vez asentado el capitalismo después de la revolución científica y técnica, así como ideológica (sobre todo la Revolución Francesa y el Racionalismo y el Pragmatismo), del siglo XVIII, y su expansión y transformaciones sociales enormes en el siglo XIX, amanece c el siglo XX la Administración Científica. Su autor, Frederick Taylor, se centró en la tarea, o en la operación, y cómo mejorarla; era un requisito para el avance y administración de las empresas que eran los caballos de hierro del pujante modo de producción capitalista. Aunque la administración tenía antecedentes en la historia, en lo que Marx llamó el modo de producción asiático o antiguo, para organizar enormes masas de esclavos en obras hidráulicas, construcción de pirámides y murallas, generando una casta o estamento intelectual que apoyaba al rey en tan complejas tareas (Guerrero, 19…). Recordemos que la palabra ‘administrar’ viene de minister, quien se encarga de las ‘cosas pequeñas, de los detalles, los procedimientos, frente al magister, que es el soberano que dicta las estrategias o decisiones ‘grandes’ (Guerrero, 19…).

Pero el enfoque de Taylor era estrecho. Surge de esta manera la teoría de la empresa en su conjunto, de Henry Fayol; su obra Administración Industrial y General marcó un hito que desplantó la teoría administrativa del siglo pasado. El ‘arte de manejar hombres’, o ‘el hacer a través de otros’ como lema de la gerencia administrativa (Baca et al., 2000).

La sociología había hecho otro aporte trascendente en los estudios de Max Weber sobre la burocracia y los tipos de liderazgo. Sin embargo eran de carácter muy general y las empresas, que eran las organizaciones de mayor proliferación, requerían enfoques más aplicables. Tomando elementos de la psicología del comportamiento, surge a fines de la década de los 20 y principios de los 30, la ‘escuela de las relaciones humanas’, que da cuenta de los fenómenos de lucha de poder, de la influencia del grupo en la motivación y productividad de los trabajadores, etc. Elton Mayo fue uno de sus precursores: estudia los grupos informales frente a la organización formal. Esto se relaciona con la diferencia entre comunidad y sociedad que apuntábamos en un principio.

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Nuevamente la psicología contribuyó a entender mejor este ámbito: la teoría de las necesidades humanas de A. Maslow distinguía entre las necesidades fisiológicas, en el nivel más elemental, a las psicológicas y sociales, y las de autorrealización, como las más elevadas. Existencia, relación y autorrealización adquirían un sentido y coherencia, y la administración de las organizaciones debía abocarse a incorporarlas.

Otro avance ocurrió con la teoría de sistemas, que evolucionó de considerar la organización como un sistema cerrado –y que se expresa muy gráficamente en los organigramas piramidales y los métodos rígidos de diseño de puestos—a la de sistemas abiertos, proveniente sobre todo de la termodinámica de los sistemas vivos, las estructuras disipativas y la autoorganización que los caracteriza. El caos organizado.

Pero entre ambas facetas de la teoría de sistemas emergió otro corpus teórico: el estudio de la ambigüedad y la incertidumbre existente en todas las organizaciones. Herbert Simon –Premio Nobel de Economía en 1976-- planteó que las personas no siempre toman decisiones racionales --o rational choice, una herencia del racionalismo y la Ilustración, que había decaído en una visión de los humanos como instrumentos y con respuestas calculables—ideología que aun anima al capitalismo neoliberal que padecemos. Simon y las corrientes previas o afines (E. Mayo, Crozier, Coase, Barnard, Merton, Follet, Cyert, March, Olsen), teorizaron que muchas veces los individuos colaboran o compiten según diversos parámetros o situaciones, según la información de la que dispongan, la asimetría de ésta, las consecuencias de las decisiones, los conflictos, la capacidad de negociación, los incentivos y alicientes para permanecer en la organización, etc. (Del Castillo, 2001).

Estos aportes teóricos derivaron también en reflexiones sobre el papel que juegan las instituciones en el Estado y el Mercado, afectando la ‘pureza’, digamos, de la elección racional. Surgieron así el neoinstitucionalismo político y económico (Del Castillo, 2001); una vertiente es la que analizó los efectos económicos de decisiones o resoluciones legales, en tanto se generan perdedores y ganadores (Coase).

Después de la Segunda Guerra Mundial, William E. Deming lanzó sus planteamientos sobre control de calidad, resumiéndolos en 14 principios. Tuvo mucho eco en Japón, que buscaba levantarse de la derrota en la Guerra, ahora por el lado de ser una potencia industrial. Y lo logró. Los escritos de Deming eran leídos por los trabajadores en las fábricas japonesas, fundándose los “círculos de calidad” (ver Anexo 1 para los 14 principios y 7 errores gerenciales”).

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La Planeación Estratégica, o Pensamiento Estratégico, forma parte del corpus de la práctica administrativa. Conceptos tales como Misión, Visión y Valores, tomados de instituciones religiosas y militares, Aunque dicho Pensamiento constituye un avance sobre la planeación vertical y jerárquica, no se elabora de manera ampliamente democrática y considerando los fenómenos in- y preconscientes a los que hemos aludido. En la 2ª. Parte expondremos varias propuestas sobre este punto.

La Teoría de la Ambigüedad se compone entonces de tres teorías: Anarquías Organizadas (TAO), Cesto de Basura (o cajón de sastre, semejante a lluvia de ideas para resolver problemas) y Sistemas Flojamente Acoplados (cuyo prototipo son las universidades, algo muy interesante). La TAO tiene sus bases conceptuales en: la Escuela del Comportamiento, la Teoría del Equilibrio Organizativo, la Teoría del Conflicto, la Teoría del Poder y la Teoría de los Objetivos. En síntesis, la Teoría de la Ambigüedad plantea la decisión como un proceso dinámico, continuo, social, político y ambiguo (Del Castillo, 2001).

MODERNIDAD Y GLOBALIZACIÓN LÍQUIDA

Zygmunt Bauman, sociólogo de origen polaco, que reside hace décadas en Inglaterra, ha planteado (Modernidad y Holocausto (1989) Ed. Sequitur, Madrid, 1997), que la humanidad ha tenido recientemente dos etapas muy importantes:

1) de principios del siglo XX hasta la década de los 60’s. En esa etapa el ser humano en la modernidad ‘vivió’ en la base de dos grandes pirámides:

- la racionalidad burocrática, de la que recibe las instrucciones y tareas; - la racionalidad tecnológica, de la que recibe los instrumentos y la ilusión de

la ‘omnipotencia’ de la tecnología (como los sueños omnipotentes de los niños);

La racionalidad tiene sus raíces en la Ilustración del siglo XVIII y en la Revolución Industrial y Científica. Encima de estas dos pirámides, tuvo también un DISEÑO DE UNA SOCIEDAD UTÓPICA. Con estos elementos, con los que se hizo el Holocausto nazi, procedió, como un jardinero, a “eliminar todas las hierbas malas que son incorregibles y no se ajustan al diseño” (Bauman). Pero toda esta maquinaria encontró resistencia en el sujeto, en la moral que había aprendido. Para ello requirió de “píldoras para adormecer la moralidad” (Bauman) y la responsabilidad (el culpable es el jefe que le ordenó hacer tal cosa, o el grupo o banda que le orilló a hacer tal otra cosa, etc.): esas ‘píldoras’ crecieron con el desarrollo de los medios masivos de comunicación desde espectáculos,

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telenovelas, ‘comunicación’ superficial (encuentros fortuitos) y por supuesto, drogas y alcohol. De tal manera se oculta y disfraza su RESPONSABILIDAD.

2) A partir de la década de los 60’s, y más aceleradamente de los 80’s, con el capitalismo neoliberal se agregó la velocidad de los flujos con que se transmiten y se mueven globalmente: la información, el capital, las mercancías, las personas (migrantes hacia y fuera de las ciudades u otros países), las identidades, etc. Ello contribuyó a segmentar las ciudades mediante ‘corredores urbanos’ comerciales, fragmentando las comunidades; también a la industrialización y urbanización aceleradas por el incremento exponencial de la productividad por la investigación y el desarrollo científico y tecnológico, con su contraparte de reducción de empleos, la necesidad de empleos menos remunerados, el desbalanceo de los mercados—entre otras razones por la reducción de los Estados-nación que regulaban y redistribuían el ingreso y la riqueza. La banalización de los empleos y de la cultura en general ha ido haciendo las relaciones sociales más superficiales e incluso prescindibles. Los valores que antes eran un pilar básico de la vida familiar y de las comunidades, se han deteriorado y erosionado.

FILOSOFÍA POLÍTICA

ANARQUISMO

En su genealogía ideológica, la autogestión está vinculada al anarquismo y también al marxismo. El anarquismo es una filosofía política y social que llama a la oposición y abolición del Estado entendido como gobierno, y por extensión, de toda autoridad, jerarquía o control social que se imponga al individuo, por considerarlas indeseables, innecesarias y nocivas. Proudhon (1809-1865) es considerado el primer anarquista; su obra La Miseria de la Filosofía lo enfrentó, junto con Bakunin, a Marx al fundarse la Asociación Internacional de Trabajadores, o 1ª. Internacional: unos con posiciones libertarias y el otro con posiciones consideradas autoritarias (la dictadura del proletariado); ello desembocaría en su ruptura definitiva hasta la actualidad.

Las cuatro corrientes más importantes son el anarquismo individualista, mutualismo, anarquismo comunista y anarcosindicalismo, y según algunas fuentes, también el colectivismo (Wikipedia, 2011). Para los efectos de este documento, a escala de las organizaciones como las empresas, el mutualismo aporta más elementos para comprender las organizaciones.

El anarquismo fue desarrollándose con muchos destacados líderes y autores: Eliseo Reclús (geógrafo que nutrió el naturalismo inherente al anarquismo), Kropotkin (La Conquista del Pan, El Apoyo Mutuo), Errico Malatesta, etc. En la Guerra Civil Española (1936-39) tuvieron auge las comunidades anarquistas en

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Cataluña y también en Santander y Zaragoza; muchos exiliados sembraron su semilla en el Nuevo Continente, aunque ya había influencia anarquista desde fines del siglo XIX, por ejemplo en México, a través de libros y documentos, así como de personajes como Plotino Rodakanati. Los hermanos Flores Magón configuraron una tendencia fundamental antes y durante la Revolución Mexicana; el anarcosindicalismo, representado en la Casa del Obrero Mundial, fue simiente de una gran corriente sindical en el país.

COOPERATIVISMO

Una corriente ‘hermana’ del mutualismo fue el cooperativismo. Luego de varios intentos fracasados, un grupo de trabajadores de Lancaster, Inglaterra, logró instituir en 1844 una cooperativa de consumo (López Carbajal, 2009) para ayudarse frente a las difíciles condiciones del capitalismo avasallador. Son conocidos como los Pioneros de Rochdale. Establecieron principios y reglas precisas, lo cual fue parte de su éxito; estas se siguen practicando, con algunos agregados, hasta la actualidad en que el movimiento cooperativista tiene más de 800 millones de socios en todo el mundo, sobre todo de cooperativas de ahorro y préstamo (www.aci.org). Tuvo como antecedentes a los socialistas utópicos Charles Fourier y Robert Owen, de fines del siglo XIX y principios del siglo XX.

Entre sus características están: es una asociación de trabajo, no de capitales, lo cual se refleja en que cada socio tiene un voto, no importando el capital que haya aportado; eso le da una base democrática fundamental. Los socios reciben anticipos sobre los rendimientos anuales, no sueldos; y los rendimientos anuales restantes son distribuidos en forma igualitaria. Los consejos de administración y de vigilancia, así como las importantes comisiones de educación y de previsión social son electas en una de las dos asambleas anuales a las que obliga la Ley Gral. de Sociedades Cooperativas (1994). Hay libertad de afiliación para ingresar y retirarse de la cooperativa. También se promueve la solidaridad y ayuda mutua entre las cooperativas, y la conciencia ecológica; se elimina la discriminación. Sin embargo ha derivado en dos modelos básicos de organización: el ‘sindical’ (como la cooperativa Pascual) y el empresarial (Cruz Azul); hemos observado que con el tiempo tiende a predominar el segundo, tal vez por la especialización y complejidad que requiere el trabajo intelectual de los directivos. Pero este problema puede resolverse con una buena educación cooperativa.

A principios de los años de 1950 un sacerdote fundó en el país vasco lo que ahora es el Grupo Mondragón (www.mcc.es), que en 2012 tiene 73,000 socios y más de 120 cooperativas, siendo el segundo grupo industrial en España, con filiales en muchos países. Pero, como apuntábamos arriba, el grupo dirigente ha ido aplacando la iniciativa y creatividad de las asambleas, derivando desde la década de 1980 hacia un modelo empresarial cuando asesores estadounidenses les ayudaron a reorganizar el Grupo en ‘Divisiones’ (K. Saratxaga, comunicación personal, 2011).

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En otros países, incluido México, también ha habido sacerdotes que, siguiendo la doctrina social de la Iglesia católica, fundaron cooperativas, sobre todo de ahorro y préstamo, que 50 o 60 años después siguen siendo líderes en este rubro.

MARXISMO Y AUTOGESTIÓN

El socialismo autoritario y estalinista del Partido Comunista Mexicano produjo una oposición interna liderada por el filósofo, escritor y luchador social José Revueltas; con un grupo pequeño de seguidores, entre los que se encontraba el también filósofo y poeta Enrique González Rojo (EGR), fueron expulsados, readmitidos y finalmente rompieron con el PCM, fundando la Liga Comunista Espartaco. Posteriormente EGR fundó el Espartaquismo Integral- Revolución Articulada (EIRA).

EGR (www.enriquegonzalezrojo.com) apoyándose en el marxismo estructuralista de Althusser, desarrolló las Teorías de las Diferentes Prácticas, las Diferentes Clases y los Diferentes Modos de Producción. Althusser plantea que la producción teórica es esencialmente semejante a la producción material que Marx investigó: un Instrumento que se aplica sobre un Objeto para obtener un Producto (I>O=P); pero Althusser les llamó Generalidad I, II y III. Con ello, EGR deduce que también los medios de producción teórica, sus instrumentos y productos son susceptibles de apropiación individual o clasista, en este caso por la clase intelectual. Y que lo que se llamó el “Modo de Producción Socialista” es en realidad un Modo de producción Intelectual, donde los trabajadores intelectuales ‘usaron al proletariado (manual) como trampolín’ para tomar las riendas del Estado, en nombre de todo los trabajadores. Los medios que usaron fueron las asambleas partidarias, el partido comunista mismo, las universidades, los medios masivos de comunicación y el Plan Quinquenal. Esto sigue ocurriendo en Cuba, China, Corea del Norte. Tiene su antecedente en lo que Marx llamó el “modo de producción asiático”, donde el emperador tenía un grupo de funcionarios encargados de planificar intelectualmente las grandes obras hidráulicas, carreteras y también guerras.

Parte importante de este desarrollo teórico es la categorización del trabajo según su tipo (predominantemente manual o intelectual), calificación (simple o complejo) y carácter (su especificidad: plomero, artista, etc.). Entonces la revolución necesaria no sería sólo la económica (trabajadores manuales e intelectuales vs. capitalistas, que es una clasificación ternaria), sino una revolución cultural: trabajadores manuales, con trabajadores Intelectuales orgánicos aliados, vs. los trabajadores intelectuales encaramados en el poder.

Habría que sumar luego la revolución ecológica, para combatir las contradicciones campo-ciudad, la revolución sexual (o de género) para luchar por la equidad de género, la generacional, la antiautoritaria (para la cual propone los Cesinpa, o células sin partido), etc.; referimos al lector a su página web en el apartado Filosofia/ el libro En Marcha Hacia la Concreción (2007, UACM), que es su summa philosophica. Es decir, propone este autor una REVOLUCIÓN ARTICULADA. Esta revolución tiene como paradigma básico la existencia de una

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pulsión apropiativa (ver arriba la exposición sobre las pulsiones), que llevan a los seres humanos a apropiarse no sólo de medios materiales diversos, sino de las personas. En términos psicoanalíticos pudiera conceptualizarse como una relación de objeto: las pulsiones buscan su objeto de satisfacción (interno o externo) de una manera posesiva.

El proceso es en esencia antiautoritario – de allí su convergencia con el anarquismo—y AUTOGESTIONARIO. Es decir, González Rojo propone un Modo de Producción Autogestionario como alternativa al capitalista y al “socialista-intelectual”.

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2ª. PARTE. TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES AUTOGESTIONARIAS

EL NUEVO ESTILO DE RELACIONES (NER)

Desde el siglo XVIIIl, y en especial desde principios del siglo XX, la organización del trabajo ha tenido una serie grande de innovaciones y transformaciones, concomitantes con el desarrollo del capitalismo desde la Revolución Científica y Técnica y la Ilustración, hasta su fase neoliberal y globalizada. Pero ha conservado su carácter jerárquico, piramidal, con decisiones tomadas de arriba hacia abajo. Matices ‘humanistas’ han agregado planteamientos participativos, pero conservando el objetivo centralizado natural de estas organizaciones: el poder político y económico, la ganancia. Y ello también ha ocurrido en las sociedades llamadas ‘socialistas’.

El cooperativismo, surgido a mediados del siglo XIX, abonó un planteo surgido del socialismo utópico pero con ‘los pies en la tierra’: igualdad entre los socios (un socio= un voto), libre asociación, control democrático de la empresa, etc. Pero importantes conglomerados cooperativos, como el Grupo Mondragón del país vasco, han cedido a la inercia jerárquica. Sin embargo en una de sus empresas, la fábrica de autobuses Irízar (que ya no pertenece al Gpo. Mondragón desde 2008), se gestó un ‘Nuevo Estilo de Relaciones’ (NER) (Saratxaga, 2007) con equipos autogestionados, con alcance global (tiene 7 plantas en el mundo, una de ellas en Querétaro). Hoy se aplica en un número creciente de organizaciones de todo tipo: productivas, educativas, no lucrativas, etc.; en cooperativas y en empresas de propiedad privada.

Veamos una comparación entre el N.E.R. y las demás organizaciones que predominan en el mundo de hoy:

ORGANIZACIONES TRADICIONALES

NUEVO ESTILO DE RELACIONES (NER)

1 Lo más importante es el poder y la ganancia por lo que se debe despedir a los trabajadores que “sobran”. Organigrama tradicional. No permitir el riesgo ni la incertidumbre. Especialización.

LO MÁS IMPORTANTE SON LAS PERSONAS. No despedir a nadie salvo casos de fuerte incompatibilidad con el proyecto de cambio. Sumar la riqueza de la diversidad creativa.

2 Estructura jerárquica y piramidal. Seminarios y cursillos muy poco efectivos porque el entorno

EQUIPOS AUTOGESTIONADOS, flexibles y multifuncionales, de 4 o 5 personas, con un líder, un reto y un

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organizativo no cambia. Unos pocos piensan por la mayoría. Repetición, falta de motivación y de creatividad. “El 60% de los trabajadores indirectos (administrativos) no generan ‘valor añadido’.”

plazo. Para cada problema detectado, un equipo.

3 La comunicación viene del jefe y es muy limitada. Al restringir el “puesto” la libertad, la persona también limita su responsabilidad.

COMUNICACIÓN, LIBERTAD, RESPONSABILIDAD . Es más que información. Las personas son responsables cuando se comunican y confían en ellas. Y debe haber espacios en los centros de trabajo que faciliten la comunicación.

4 La visión de corto plazo cristaliza los controles rígidos.

OFRECER OPORTUNIDADES, NO CONTROL, COMETER ERRORES. Hay muchos cerebros y corazones dispuestos a aportar a la organización. Quitar tantas barreras y permitir que las personas aporten aunque se equivoquen.

5 Todos los procesos generalmente están segmentados y cada quien se hace responsable de su parcela, limitando el integrar a los beneficiarios finales, a los proveedores, a todo el proceso.

USUARIOS Y PROVEEDORES INTEGRADOS

en un “equipo-línea-proceso” con compromiso

6 Nuevamente la fragmentación genera posesividad sobre los secretos del área que uno ‘tiene’, impidiendo las aportaciones.

COMPARTIR EXPERIENCIA. El conocimiento es poder y la suma del conocimiento de las personas es el conocimiento de la organización.

7 Al no compartir, la innovación se relega a un ‘departamento’ especializado.

INNOVACIÓN PERMANENTE. Libertad para encontrar.

8 Como en un juego deportivo, si la información sobre el avance del juego no es compartida por todos no sabrán si la organización ‘va ganando

CONCEPTOS ECONÓMICOS Y ESTADÍSTICOS COMPARTIDOS para medir las mejoras. No importa la forma jurídica siempre que haya

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o perdiendo’. acuerdo entre todas las partes (consejos, sindicato, etc.) y entre todos los que trabajan en la organización, a través de una asamblea general.

9 Los beneficios (en poder político o económico) se quedan en unos cuantos. Los demás tendrán limitada su perspectiva…y los de arriba, a mediano o largo plazo, también.

PERSPECTIVA DE FUTURO. Los beneficios del cambio se reparten por igual entre todos.

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Lo urgente y el jefe consume la mayor parte del tiempo y del esfuerzo.

CONTÍNUA SENSACIÓN DE SIEMBRA. Pasar de lo urgente a lo importante. Crear espacios de libertad.

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La misma estructura jerárquica impide ser transparente , tener confianza en los demás y ser generosos.

TRANSPARENCIA, CONFIANZA Y GENEROSIDAD. Llegar a 4 niveles salariales como máximo (siempre al alza), con los criterios muy claros para pasar de un nivel a otro, para que no quede a discreción de ‘Recursos Humanos’.

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El ‘ponerse la camiseta’ es muy limitada o nula.

ORGULLO DE PERTENENCIA a la organización.

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Los efectos en cada individuo serán asunto secundario.

EVOLUCIÓN FÍSICA, MENTAL Y EMOCIONAL.

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Como consecuencia de todo lo anterior, no existe un proyecto común y el éxito será de unos pocos. Un éxito que puede no durar mucho en un mundo globalizado con muchos cambios.

UN PROYECTO COMÚN= UN ÉXITO COMPARTIDO

(Imágenes de organigrama tradicional y organigrama dinámico.)

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Ilustración 1 ORGANIGRAMA TRADICIONAL

Ilustración 2 ORGANIGRAMA DINÁMICO

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OTROS ASPECTOS DEL NER

Además de los 14 puntos que propone Koldo Saratxaga en su libro, uno en cada capítulo, hay otras partes de su “método” en otros capítulos o libros, en la página web de su grupo de consultoría www.k2kemocionando.com, u observados por mí en las visitas a la planta o en la entrevista con Koldo (abril 2011):

15. Mercados, no productos.- Es decir no diversificar tanto los productos que se complique el funcionamiento de la empresa; mejor buscar otros mercados que puedan comprar esos pocos productos. Esto ha llevado, por ejemplo a Irízar, a instalar filiales en cuatro continentes (en China producen autobuses urbanos).

16. Hacer 2 o 3 asambleas anuales con todo el personal de cada planta.

17. Hay un equipo que trabaja el Plan de Ideas y Objetivos (PIO) anual, que sirve de guía y referencia a toda la planta y se revisa en las asambleas.

18. Para iniciar una planta, se construye y al terminar se contrata un grupo grande (70 en el caso de México en 1999) que viaja a la planta base en Ormaistegi, donde permanecen 2 a 3 meses aprendiendo las tareas y la forma de relacionarse. Ya en funcionamiento, el grupo central, que ha estudiado y decidido dónde establecer una nueva planta, va descentralizando las decisiones a cada planta; los rendimientos producidos se reparten entre los trabajadores locales y se aporta un 10% a la central. La figura legal es de cooperativa en Ormaistegi y de sociedad anónima en las demás plantas, pero con reglas internas de cooperativa.

El grupo central apoya como una red global en caso de dificultades, por ejemplo: cuando se paró varios meses la planta de China por la gripe aviar, o la de Marruecos al empezar la guerra de Irak, que dejó sin ventas al mercado de Israel, o los meses de la gripe porcina en México; en todos los casos no se despidió a ningún trabajador (Lo más importante son las personas) y se les siguió pagando en sus casas, mediante recursos propios (abundantes) o con préstamos blandos.

19. El primer equipo que se forma es el de Satisfacción al Cliente (ESC).

20. En el mundo global actual es cuando hay más capital disponible y al mismo tiempo la mayor incertidumbre. Hay una tendencia a la globalización, como en Irízar, inclusive en las empresas que están siendo asesoradas por k2k.

OTROS ASPECTOS DE NER TRATADOS PARCIALMENTE O NO ABORDADOS EN LIBRO DE KOLDO SARATXAGA:

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21. Hay dos niveles en la comunicación humana: el manifiesto o expreso y por otra parte el latente, corporal, no verbal, de actitudes y desde los sentimientos.

22. La autogestión se promueve a través de un “holding” que es el equipo central en el país vasco—o también ahora en el grupo de asesores de Koldo, “k2k” (www.k2kemocionando.com). La autogestión se promueve, no se dirige ni se impone.

23. Tratan de llegar a tener un máximo de 4 niveles salariales (tal vez uno más o uno menos, según el tamaño de la empresa), que además no tengan demasiada diferencia entre sí (pirámide aplanada).

24. La innovación que se logra en las organizaciones que aplican el NER, por su carácter integral, no se puede medir como se hace en otras en que se puede medir el efecto de una innovación como es la aplicación de una patente (en mejorar un proceso, en ahorrar X recursos, en ganar un nuevo mercado). Habría que intentar registrar cualitativamente los cambios con métodos etno-antropológicos y evaluar innovaciones parciales, además de la de toda la empresa en un período de meses, como se hace actualmente en las organizaciones NER.

25. Las organizaciones que aplican el NER tienden a trabajar segmentos altos del mercado (aunque no exclusivamente), lo cual les permite acumular recursos para reducir la incertidumbre, los conflictos internos y conservar los puestos de trabajo y el ‘capital humano’ (observación personal mía).

LA TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES AUTOGESTIONARIAS (TOA) DESDE LA PERSPECTIVA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

¿Qué es una teoría? “La palabra deriva del griego θεωρειν,"observar" o más bien se refiere a un pensamiento especulativo… es un sistema lógico-deductivo[]

constituido por un conjunto de hipótesis o asunciones, un campo de aplicación (de lo que trata la teoría, el conjunto de cosas que explica) y algunas reglas que permitan extraer consecuencias de las hipótesis y asunciones de la teoría. En general las teorías sirven para confeccionar modelos científicos que interpreten un conjunto amplio de observaciones, en función de los axiomas, asunciones y postulados, de la teoría” (Wikipedia, 2011).

Una teoría de carácter más general, como la Teoría de la Ambigüedad, puede integrar o sintetizar otras teorías. Es el caso de la teoría general de Sistemas, de L. von Bertalanffy, que incluye la de sistemas abiertos.

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Las bases conceptuales de la Teoría de las Organizaciones Autogestionadas (TOA) serían las siguientes teorías, aunque algunas no están completamente desarrolladas y otras podrían considerarse como políticas o como técnicas:

Teoría de la Igualdad Humana Básica.- Con fundamentos en la genética, en la antropología y psicología, además es un derecho humano (Declaración Universal de los Derechos Humanos, 1948, Art. 1º.)

Teoría de las Pulsiones (S.Freud).-

Teoría de la Pulsión Apropiativa (Glez. Rojo).-

Teoría de las Necesidades Humanas Básicas.-

Teoría de la Epistemología Genética (Piaget).-

Teoría de las Inteligencias múltiples (Howard Gardner).-

Teoría del valor-trabajo (Marx y otros).-

Teorías de las Diferentes Prácticas, Clases y Modos de Producción (Glez. Rojo).-

Teoría de la Autoorganización de los Sistemas Abiertos.-

Teoría de Redes.-

Teorías de la Modernidad y la Globalización Líquidas.-

Teoría de la Administración Científica (F. Taylor).-

Teoría de la Administración (H. Fayol).-

Teoría General de Sistemas (L. von Bertalanffy).-

Teoría de la Reducción de la Incertidumbre y el Conflicto en las Organizaciones.-

Teoría de la Sinergia en Equipos Plurifuncionales.-

Teoría del Conocimiento Tácito (Implícito) y Explícito.-

Teoría de la Promoción de la Autogestión.-

Teoría del Doble Vínculo.- (comunicación manifiesta y latente).-

Teoría de la Espontaneidad- Creatividad- Innovación.-

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Teoría del Psicodrama (J.L.Moreno) y de los diversos átomos sociales por los que transcurre su existencia un ser humano.-

Teoría Psicoanalítica del Grupo (R. Kaës).-

Técnica dinámica de grupo grande, “ grupo mamut” (Glez. Chagoyán, Döring y Margolis).-

Teoría de Grupos Operativos (E. Pichon-Riviere).-

Principios del Constructivismo Pedagógico (Jean Piaget).-

Teoría de las Asambleas Deliberativas y Resolutivas,(E. Glez. Rojo) así como de la Relatoría de Participación y Actitudes (J. Remus Araico).-

Métodos de Investigación Etno-antropológicos.- Se pueden utilizar para precisar los procesos que ocurren a nivel micro en las organizaciones que aplican el NER.

HIPÓTESIS GENERALES DE LA TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES AUTOGESTIONARIAS (TOA) :

Apoyándonos en la bibliografía de Koldo Saratxaga y su grupo de asesores (www.k2kemocionando.com), en entrevista personal con Koldo (11 de abril de 2011), en observaciones en la filial de Irízar en Querétaro, en observaciones de otras organizaciones con características autogestionarias (como las cooperativas Pascual, Tradoc – antes Euskadi--), así como en las múltiples teorías sobre la organización, vamos a analizar la Teoría de las Organizaciones Autogestionarias (TOA) desde la perspectiva de varias de las TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN: de la Elección Racional, de la elección parcialmente racional (Simon), del poder dentro de las organizaciones, de la incertidumbre y de la ambigüedad.

Un dato sobre la ‘eficiencia’ de la Organización Autogestionaria, que apoya esta presentación: Irízar, con 300 trabajadores, tiene la misma cuota de mercado (38 a 40%) de autobuses turísticos en México, que Volvo, que tiene 1200 trabajadores.

Ver al final el Anexo 4: Notas del documento “Ambigüedad y Decisión: una revisión a la Teoría de las Anarquías Organizadas”, Del Castillo (2001), el cual hemos tomado como referencia para contrastarlo con esta nueva TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES AUTOGESTIONARIAS que estamos proponiendo..

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LA TOA DESDE LA PERSPECTIVA DE LA ELECCIÓN RACIONAL Y OTRAS TEORÍAS (HERBERT SIMON y otros)

La Teoría Neoclásica de la Elección Racional (TNER, ER: elección racional) dice que un individuo tomará una decisión racional, con creencias y preferencias específicas y coherentes. Las Decisiones son transitivas, completas y factibles (dentro de las opciones) y sus consecuencias conocidas. Los axiomas de consistencia y continuidad se representan por una función de utilidad, que se maximiza (optimiza) cuando elige la mejor y sólo la mejor alternativa. Esta teoría tiene su genealogía directa en el intercambio mercantil, donde la “mano invisible” del mercado, preconizada por Adam Smith, regula los intercambios en condiciones de competencia perfecta, situación que raras veces ocurre: más bien lo común es que el comprador no cuente con la información necesaria para decidir racionalmente, tratando de obtener el máximo beneficio al mínimo costo. De allí nacieron corrientes críticas; la que aquí nos interesa es la de Herbert Simon.

El individuo decide según ciertos parámetros aprendidos y de valores culturales muy difundidos. Para Simon la decisión es producto de un proceso complejo y extendido en el tiempo y no fruto de una acción libre, lineal y racional.Simon entiende la Organización (O) como un conjunto de “redes decisorias”, de influencia mutua. La O. puede modificar el marco valorativo del decisor y hacer que las decisiones le sean favorables.

La Teoría Neoclásica de la Elección Racional (TNER) concibe al individuo como un maximizador. Pero en varios ejemplos toman decisiones irracionales (azar, pasividad frente a los acontecimientos), muy comunes en la vida cotidiana. Se contradice la racionalidad instrumental (o sustantiva, a mayor plazo según H. Simon) con la racionalidad expresiva (o procesal, inmediata). Al resultar insalvable, se produce la indecisión.

Para “reducir la incertidumbre” hay: la rutina automática, la intuición improvisada y las recetas de cocina (memorización sin razonamiento) (Simon, 1989, 1986).En El Hombre Administrativo, Simon (1947) lo concibe como tomador de decisiones: Simon, retomando ideas de Ch. Barnard, propone la racionalidad limitada: el humano a) no puede conocer todas las opciones posibles, b) razona de manera secuencial y no sinóptica. El humano administrativo tiene un comportamiento humano subjetivamente racional, que no busca lo óptimo sino la

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Contrapropuesta crítica: La TOA, al proponer que “lo más importante es el ser humano”, modifica el marco valorativo de los participantes, pues transcurrimos nuestra vida entre múltiples átomos sociales humanos; recuperamos un derecho humano fundamental (Art. 1 de la Declaración Universal de los Derechos Humanos). En este esquema, es muy importante el papel que juega el equipo como base de la reflexión y la acción.

solución satisfactoria a sus preferencias subjetivas (que no sigue el orden medios-fines de manera clara y secuencial).

Simon, siguiendo a Barnard (1938), propuso la teoría del equilibrio organizativo: los individuos estarán dispuestos a aceptar su condición de miembros de la Organización cuando su actividad contribuya, directa (con Alicientes) o indirectamente, a sus propios fines individuales. Esto se hace mediante mecanismos externos (autoridad, consejo, información, entrenamiento) o mecanismos internos (eficiencia, lealtad, identificación), logrando que adapten sus decisiones a los objetivos de la Organización siempre que se les facilite la información necesaria.Las teorías de Simon, March y Cyert son teorías gerenciales, es decir para ser aplicadas por el nivel alto de la estructura organizativa.La Teoría del Equilibrio es una Teoría de la Motivación:a. Una Organización es un sistema de comportamientos sociales interactivos entre Participantes.b. Cada Participante y grupo recibe Alicientes por sus Contribuciones.c. Los Participantes se mantienen en la Organización si los Alicientes son percibidos como mayores o iguales que sus Contribuciones.d. Las Contribuciones son la fuente de los Alicientes. e. Por tanto la Organización es solvente y sobrevivirá, si dispone de Contribuciones suficientes para que los Alicientes sean mayores que las Contribuciones.

March y Simon (1958) plantearon que el equilibrio C-A es debido al deseo de abandonar la Organización y la facilidad (o posibilidad real) percibida de abandonarla. Depende del grado de satisfacción percibida por su participación.

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Contrapropuesta crítica: La TOA propone dar valor a todas las contribuciones de los miembros de la Organización, estimulando la innovación y la comunicación y el compartir experiencia (conocimiento implícito); incluso se habilitan lugares para que esa comunicación tenga lugar y a la vista de todos (paredes de cristal en las salas de juntas). La comunicación también permite equilibrar los “Alicientes” y las “Contribuciones”. La principal Contribución es la cooperación del trabajo en equipo y sus innovaciones en la tarea y en la relación. Los Alicientes también se repartirán de manera igualitaria entre todos.

Contrapropuesta crítica: La TOA propone que se abra el estrecho marco de las decisiones en estructuras jerárquicas y se permita la innovación de todos los trabajadores, dándoles la confianza incluso de cometer errores—que son un paso en el aprendizaje—así como la comunicación permanente, la realización de asambleas y la transparencia de todos los indicadores económicos y de gestión de la empresa.

“Niveles de satisfacción” es una función subjetiva, inconmensurable, incomparable y discontinua. Hay coincidencias aleatorias entre objetivos personales de cada P. (o grupo) y objetivos de la O. El CONFLICTO es una constante.Barnard (1938): conflicto es secuela del fracaso del liderazgo.Merton (1965), teórico de la burocracia: el conflicto es resultado de defectos humanos, como la codicia.Follet (1940): consideró el conflicto como parte de la Organización, que emana de las características organizacionales más que de las individuales. Fue retomado por March y Simon.

La gente pelea en función de su propia escala valorativa: seguridad, poder, autonomía o Alicientes. Cuestiona la idea de que las Organizaciones se orientan a una meta específica, sino a múltiples metas. Los objetivos que tienen consenso son muy ambiguos (Cyert y March, 1963) y no resultan “operativos” (no indican los pasos ni cuándo se consiguió la meta). Son los OBJETIVOS OPERATIVOS los que corresponden a operaciones concretas; hay varios objetivos que se deben negociar entre grupos—desechando la idea de la Teoría Clásica de la Elección Racional que la cabeza de la Organización sea responsable del todo, de la “jerarquización de las preferencias”.Cyert y March sostienen además que los objetivos están condicionados a un proceso de aprendizaje. Las aspiraciones de los grupos resultan del éxito o fracaso de sus estrategias.Por tanto el grupo organizado se constituye en forma de una coalición política que propicia la cohesión, coordinación y regateo.Pagos colaterales: los Participantes están dispuestos a permanecer en la coalición en tanto los Alicientes sean percibidos como mayores o igual a las Contribuciones solicitadas. Así ayudan a especificar los objetivos y metas de la Organización mediante compromisos políticos.

La diferencia entre recursos totales y pagos totales necesarios se llama Laxitud Organizativa (LO); son los pagos hechos por encima de lo que sería necesario para mantenerlos integrados. Es una hipótesis explicativa de los procesos organizativos.

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Contrapropuesta crítica: En las Organizaciones Autogestionarias el CONFLICTO se reduce y se resuelve con la comunicación constante, la realización de 3 asambleas anuales con todos los trabajadores, donde se clarifican las expectativas y los objetivos, se reduce a 4 el número de niveles salariales, con diferencias no excesivas—además con especificaciones muy claras de los requisitos de ascenso de nivel, que se da en automático, evitando la discrecionalidad del equipo de Relaciones con las Personas; no existe el “Departamento de Recursos Humanos” pues los seres humanos no son un “recurso” sino el fin de la Organización: existe el Equipo de Relación con las Personas.

La LO absorbe buena parte de la variabilidad potencial: es estabilizadora y adaptadora. Las demandas son según el éxito de la O. La adaptación del nivel de aspiraciones suele ser lenta, sobre todo si es un reajuste que no beneficia a los Participantes. La LO estabiliza el sistema de dos maneras: al absorber el exceso de recursos, retarda la adaptación de las aspiraciones emergentes durante épocas que favorecen a la Organización; y al constituir un fondo de reserva de recursos permite mantener las aspiraciones en cierto nivel durante los momentos críticos.Las decisiones no incumben a un análisis racional sino a una adaptación sucesiva por los desequilibrios continuos que se producen.El PODER es la variable fundamental de los procesos organizativos. Entender las desiguales oportunidades para acceder a la negociación política.

Teoría del poder de Simon, March y Cyert:Hay decisiones de alto riesgo (estratégicas, no programadas) y bajo riesgo (rutinarias). Child dice que los Tomadores de decisiones ejercen su poder; los administradores y mandos medios y superiores son influidos por el entorno institucional y otras fuerzas.Hay dos caras de la misma moneda: cooperación y conflicto entre objetivos y metas.El administrador representa un conjunto de valores y, al decidir, los expresa.Poder es la capacidad de influencia y surge de situaciones problemáticas o de conflicto—y no se puede erradicar por completo.Lindblom (1959) subrayó que un proceso de decisiones avanza gradualmente por etapas llegando a compromisos que funcionan temporalmente.Hay que influir en la percepción que tienen los individuos de una situación problemática y escasos recursos. El poder es un medio para construir objetivos.

Entre el poder y el conflicto, cómo mantener entre límites manejables la incertidumbre debida a la racionalidad limitada.Crozier y Friedberg (1963, 1977) sugieren que el poder está en función del margen de previsibilidad de las conductas: el margen de libertad de cada individuo y la

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Contrapropuesta crítica: la ambigüedad en la TOA se reduce mediante la comunicación permanente y la participación en equipos plurifuncionales, como se explicó antes, dando lugar a la adaptación más rápida de objetivos y procesos. La Laxitud Organizativa se obtiene previendo reservas de recursos financieros suficientes aun para seguir pagando el salario a toda una planta filial durante meses, debido a crisis, como sucedió en la planta de México con la gripe porcina, en China con la gripe aviar, con Marruecos con el inicio de la guerra de Irak (que abatió el mercado de autobuses en Israel), etc., hasta que la situación se estabiliza. Los trabajadores pagan después, a tasas muy bajas y plazos amplios, el préstamo que hizo el equipo central, funcionando como una RED GLOBALIZADA: cuando uno de los ‘nodos’ tiene problemas, la red lo apoya, resultando todos los trabajadores de la red beneficiados.

capacidad de negociación. Las zonas de incertidumbre condicionan la acción del individuo.Las fuentes de incertidumbre son, según Crozier y Friedberg, (1977):a. del control de una competencia particular o de la especialización funcional.b. por las relaciones entre una Organización y su contexto.c. control de la comunicación e información.d. reglas organizativas generales.

El poder es una relación de “dependencia de otro”, según los espacios de incertidumbre, o “dependencia mutua”, resultado de la libertad de movilización y de la incertidumbre.

TEORÍAS DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES: Simon, March y Cyert; Crozier y Friedberg.Cohen, March y Olsen (1972): “Organización es un conjunto de tomadores de decisiones en busca de oportunidades, soluciones en busca de problemas de los cuales (ellos) puedan ser las respuestas y sentimientos buscando problemas en los que se puedan expresar. Todos en un mismo espacio llamamos…”cesto de basura”(o ‘cajón de sastre’). Una oportunidad de elección; en el cesto se acumulan problemas y soluciones; la mezcla (con la de otros Participantes) depende de la mezcla y tipo de basura, las etiquetas de los cestos, la velocidad con que se reúne y se quita la basura de la escena”.

TEORÍAS DE LA AMBIGÜEDAD; se dan:a. en la identificación de necesidades o problemas, diagnóstico y soluciones.b. desarrollo o diseño de solución.c. selección o autorización.

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Contrapropuesta crítica: LA AUTOGESTIÓN SE PROMUEVE, NO SE PUEDE DIRIGIR NI IMPONER. El equipo promotor inicial sí decide dónde se habrá de instalar una nueva planta (en el caso de Irízar, por ejemplo), atendiendo a razones de tener presencia en ciertas regiones del mercado global. Luego contratará un grupo importante de trabajadores, con ciertos perfiles, en dicha localidad y lo traslada a la planta base o inicial para que se capacite en la tarea y en la relación, durante 2 a 3 meses; luego ese grupo echará a andar la planta y el equipo central empezará a descentralizarle decisiones cada vez de mayor importancia, quedando en el equipo local tanto la identificación de los problemas como las soluciones más adecuadas.

De esta manera, ambigüedad e incertidumbre, fenómenos relacionados, se van resolviendo a escala local y global de manera co-ordinada y cada vez menos sub-ordinada.

Ciclo decisorio: expectativas y preferencias de los Participantes> comportamiento> suma de comportamientos> decisiones organizacionales> respuestas del medio ambiente> expectativas…..Si el ciclo es bloqueado, roto o diluido, se verá que no hay una relación causa>>efecto decisorio.En la década de 1950-60 surgieron, entonces, varias teorías:a. teoría de la racionalidad limitada (Simon, March);b. teoría del conflicto (March, Simon, 1958);c. Teoría de la negociación política en las O. (March, Simon, 1958).

En la década de 1970 surgieron las Teorías de la Ambigüedad:a. “Cestos de basura” (CB) (Cohen et al., 1972);b. Sistemas Flojamente Acoplados (SFC) (Wieck, 1969 y 1976);c. Anarquías Organizadas (AO) (Cohen, March, Olsen, 1976), útil sobre todo para decisiones estratégicas.Existe ambigüedad de: intención, entendimiento (acción>consecuencia), historia, organización (March y Olsen, 1976).La ambigüedad es constante en algunas O.: partes del gobierno (Pressman) y educativas (Sproull). Ambas son Anarquías Organizadas, como las describen Cohen, March y Olsen, 1972, 1974 y 1976). Tienen una dinámica contextual, procesos de trabajo de “ensayo y error”, y conflictos.Las AO muestran indeterminación de: objetivos, tecnología (procesos de trabajo) y responsables de las decisiones (que son cambiantes).Cesto de Basura: hay que analizar las situaciones de decisión (tipo ‘lluvia de ideas’). Los P., los problemas y las soluciones se mezclan y parecen tener ‘vida propia’.

Existe ambigüedad de: intención, entendimiento (acción>consecuencia), historia, organización (March y Olsen, 1976).La ambigüedad es constante en algunas O.: partes del gobierno (Pressman) y educativas (Sproull). Ambas son Anarquías Organizadas, como las describen Cohen, March y Olsen, 1972, 1974 y 1976). Tienen una dinámica contextual, procesos de trabajo de “ensayo y error”, y conflictos.Las AO muestran indeterminación de: objetivos, tecnología (procesos de trabajo) y responsables de las decisiones (que son cambiantes).Cesto de Basura: hay que analizar las situaciones de decisión (tipo ‘lluvia de ideas’). Los P., los problemas y las soluciones se mezclan y parecen tener ‘vida propia’.Cesto de Basura.- Hipótesis (Cohen 1972):1. decisión por descuido o por coyuntura;2. Participantes, problemas y soluciones varían en cada situación;3. resultado de una Decisión depende del tiempo, contexto, problemas y disponibilidad de los Participantes.4. los problemas ”muy” importantes ayudan a resolver el “menos” importante;5. las Decisiones “no importantes” son las que generalmente resuelven más problemas;

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6. la decisión tiende a ser más eficaz cuando no se le considera importante.

“El aleteo de la secretaria valiosa” (Olsen, 1976): a veces al realizar una acción (como premiar a una secretaria valiosa), se desencadena un proceso de cambio más amplio.

ESTRUCTURAS FLOJAMENTE ACOPLADAS: cuando dos o más sistemas diferentes presentan pocas variables o elementos en común o sus semejanzas son menos importantes que sus diferencias—manteniendo su identidad y especificidad propias. En sus ajustes al contexto o rupturas pueden no afectar a otros actores o segmentos.

Nota: en este documento no analizaremos críticamente los Sistemas Flojamente Acoplados, como son las organizaciones universitarias, debido a su particular complejidad, muy diferentes a las organizaciones productivas y a su fuerte componente ideológico y político y el contexto que da la autonomía a las universidades públicas.

EFA y C.Basura concuerdan: en la O. hay distintos cestos.En el fondo está el concepto de coalición y negociación políticas para generar consensos en torno a ciertos objetivos operativos.Lo que llamamos decisión (March, 1994), si bien es una interpretación a posteriori, es también una interpretación marcada por las fuerzas del contexto en que el observador se sitúa, añadiendo una dimensión social o simbólica. Añadir a la ambigüedad del proceso decisorio, la de explicaciones de Participantes y observadores.

REFLEXIÓN CRÍTICA DE LAS TEORÍAS DE LA AMBIGÜEDAD: El proceso de toma de decisiones es continuo, dinámico, social, político y ambiguo.I. No es secuencial; el azar (y lo emocional!) son muy importantes.II. No se desarrollan de manera estable y ordenada sino al ritmo en que se va negociando dentro de la coalición política—que es su “campo de estabilidad” pero que se modifica constantemente. Por tanto la toma de decisiones tiene una estabilidad momentánea.

APORTES DE LA Teoría de las Anarquías Organizadas a la toma de decisiones.

Como proceso:

Utilidad Límites

DINÁMICO Decisión> suceso> nueva - - - -

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realidad> DecisiónCONTÍNUO

Al ritmo de las negociaciones políticas. Proceso inestable y en constante cambio.

La TD es un proceso dinámico pero no ilimitado. Normas sociales, estructura organizativa y las difs. relaciones entre individuos pueden limtar el dinamismo del proceso decisorio.

SOCIAL La D sucede en contextos altamente interrelacionados. El Decisor es heterodeterminado por hábitos, costumbres, aprendizajes y socialización.

La TD es consecuencia de procesos de socialización de los difs. P. y del carácter simbólico de la D. en un momento determinado.

POLÍTICO La negociación política produce objetivos, a partir de los cuales se desarrolla el proceso decisorio. Las acciones son reflejo de los recursos de poder de cada P.

La D. es resultado de la negociación política; puede nacer y ejercerse independ. de objetivos y consensos. El poder se constituye en la cotidianidad de las prácticas de trabajo y no sólo en los actos trascendentes de la consolidación de objetivos.

AMBIGUO Es difícil determinar quiénes participan en el proceso, dónde o cuándo comenzó o qué sentido ha tomado. El acto decisorio es un proceso flojamente acoplado entre Participantes, problemas, soluciones y contextos.

A pesar de la ambigüedad, el proceso decisorio no carece de orden, pero es distinto a las teorías convencionales.

Límites a la dinámica decisoria: especialización, jerarquía y fechas límite.El decisor no es un agente autodeterminado, sino relacional.La toma de decisiones es un proceso social.

La socialización es el proceso que integra a los individuos a sus respectivas colectividades; proceso de conocimiento e internalización de los valores, normas, etc., que orientan sus conductas culturales (Weick, 1969).Existe una heterodeterminación de los actos, más que autodeterminación.Las acciones determinan las decisiones y no a la inversa. Los objetivos son meros intentos de racionalizar o dar sentido a las acciones (Weick, 1969).Carácter simbólico de las Decisiones y su contexto: mitos, símbolos, rituales, historias, desigualdades y conflictos de poder.Crítica de Crozier (1963) a Merton (1949): el ritualismo del burócrata es consciente, no inconsciente.

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En el dominio de las relaciones, el poder no es una expectativa (Cyert y March, 1963) sino un modelo de acción.Leyes convencionales fijas de los comportamientos organizacionales: realidad, causalidad, intencionalidad. Orden estático.Enfoque dinámico y ambiguo: A.O. – Sucesivos desequilibrios, de perturbaciones externas aleatorias y fluctuaciones propias de la Organización.

INNOVACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

¿Qué es conocer? ¿Qué es aprender? ¿Por qué les interesa tanto a las organizaciones el conocimiento? ¿Es el conocimiento una fuente de poder?

Según Piaget, fundador de la psicología y Epistemología Genéticas—en el sentido de cómo se generan en el individuo (ver Anexo 2) — y con quien estamos de acuerdo, aprender es construir preconceptos y conceptos. Ello lo logra siguiendo los seis principios del Constructivismo (Vázquez Chagoyán, 2011; ver Anexo 3): interacción con el medio ambiente y con los objetos a conocer, cooperación, ludicidad, estructuración interna, escalonamiento y desegocentración progresiva.

En las organizaciones, el conocimiento que tenga la misma es la suma del conocimiento que tengan sus integrantes. []

El crecimiento acelerado del sector terciario de la economía, o sean los servicios, desde la segunda mitad del siglo XX, ha convertido a las diversas actividades de tipo predominantemente intelectual en la principal fuente de creación de valor, en el sentido marxista del término. La inversión en bienes ‘intangibles’ ya es igual o mayor que la de bienes tangibles (Boltvinik, 9 dic. 2011). Es la Tercera Ola, como denominó Alvin Toffler a la revolución de la información, como continuidad histórica de la Primera Ola (agrícola) y de la Segunda Ola (industrial). Actualmente sólo un 4% de la PEA en los Estados Unidos se dedica a la agricultura, cuando a principios del siglo XX los porcentajes se repartían más o menos igual entre el sector primario (agricultura, extractivas), industria y servicios.

Sin embargo, el trabajo intelectual, sobre el que abundamos antes en la sección de filosofía política, es la principal fuente de valor:

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Contrapropuesta crítica.- Como apuntamos antes, es la participación extensiva e intensiva de los trabajadores en las Organizaciones Autogestionarias lo que reduce la incertidumbre y la ambigüedad, pues el poder se distribuye en todos sus miembros.

“Se ha estimado que el cerebro humano contiene de 50 a 100 mil millones (10 11) de neuronas, de las cuales cerca de 10 mil millones (1010) son células piramidales corticales. Estas células transmiten las señales a través de hasta 1000 billones (1015) de conexiones sinápticas”. (Wikipedia, 2011). En otras palabras, ninguna computadora, hasta ahora, tiene la capacidad que cualquier ser humano tiene en su cerebro; aun así, en la sociedad actual lo más importante no son las personas sino el valor y la plusvalía que producen.

Fue Polanyi, en 1966, quien señaló la diferencia entre conocimiento implícito (por experiencia) y explícito; después Nonaka y Takeuchi destacaron el conocimiento explícito; cuando el implícito se hace explícito, se puede enseñar y transmitir… y también apropiarse por otros: por ejemplo, la fórmula de preparación del mole que acostumbran las amas de casa, puede ser investigado y formulado por una compañía, que lo producirá y venderá en gran escala, sin beneficiar a las amas de casa originales; las compañías argumentarán que entonces mucha gente o ‘sectores del mercado’ podrán preparar mole, pero aquellas cuyo conocimiento fue sustraído no obtienen ganancias por ello. De tal manera fueron surgiendo en las empresas los departamentos de “Investigación y Desarrollo”, significando esto último los procesos de patentado, producción industrial y comercialización de los inventos, descubrimientos y diseños; posteriormente fue agregada la Innovación (I+D+i) para incorporar el cambio en los diversos procesos a nivel micro o por la experiencia (conocimiento implícito).

“…Cómo aprenden las organizaciones y cómo se transfiere el aprendizaje de las personas a las organizaciones. Autores muy conocidos como Argyris, Shein, Schön y Senge afirman que: …el aprendizaje más importante se da en el trabajo y no en el aula;…el aprendizaje más eficaz es social y activo, no individual y pasivo;… los objetivos más importantes que las personas deben aprender no son los procedimientos, reglamentos y las políticas de la organización, sino el conocimiento tácito que cultiva la intuición, los valores y las creencias sociales, la experiencia y el sentido común en medio del aparente caos de las actividades de cada día; …la curiosidad intelectual es el motor de aprendizaje y la internet el canal de información más explícito”, (Soto et al., 2006, pág. 35).

Dixon (2000) hace las siguientes preguntas sobre el conocimiento que comparten internamente algunas compañías: ¿el receptor del conocimiento es el mismo equipo que va a utilizar lo que se ha aprendido?; ¿el conocimiento es tácito o explícito?; ¿el conocimiento tiene efecto sobre toda la organización o sólo una parte?; ¿la tarea es rutinaria y frecuente? En base a las respuestas clasifica los tipos de transferencia del conocimiento: en serie, si es el mismo equipo; cercana si el conocimiento es explícito y frecuente en otros equipos con tareas semejantes; lejana si el conocimiento es tácito, no rutinario y en otros equipos sin tareas

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semejantes; estratégica si es colectivo, poco frecuente y de gran importancia para toda la organización; y experta si es conocimiento técnico especializado que lo tienen algunas personas dentro o fuera de la organización.

Un caso interesante en el tema son las comunidades de práctica (Soto et. al, 2006, pág. 15 ss.). Son grupos de individuos, en la misma organización o en diferentes, que comparten una misma práctica, por lo que no son equipos, sino más bien puede pensarse que son grupos de reflexión que comparten una identidad: un grupo de cirujanos, o maestros, o de carpinteros, o aun de empresarios cuya práctica sea semejante. Resulta en particular útil este enfoque para las universidades, que son Sistemas Flojamente Acoplados, donde las comunidades de práctica académica de profesores de una disciplina, además comunicándose con otras comunidades en temas comunes (como la didáctica, por ejemplo), pueden ser un poco más útiles que los equipos con tareas muy definidas—tal vez más apropiados para las áreas de carácter rutinario como planeación y control administrativo.

BIBLIOGRAFÍA

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Contrapropuesta crítica.-

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www.enriquegonzalezrojo.com ; ver /Filosofia/Enmarchahacialaconcrecion

www.k2kemocionando.com

http://wikipedia.com

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