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José Molero Foro de Empresas Innovadoras
& Institute of Reserach on Innovation (IREIN)
El marco de referencia: la doble I en acción
Factores de la descentralización internacional
Casos y niveles: la taxonomía
Los factores de atracción
Los determinantes de la localización
Efectos en los países receptores
La internacionalización hacia afuera: el caso de las tics españolas ◦ Método
◦ Hitos/determinantes/estrategias/
◦ Obstáculos
◦ Recomendaciones
Un esquema general para las políticas
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Aceleración del proceso de internacionalización económica. ◦ Aspectos cuantitativos: la extensión a sectores y
mercados anteriormente escasamente internacionalizados (servicios, países de Europa Oriental; Asia) Empresas de menor dimensión
Empresas de países en desarrollo
◦ Aspectos cualitativos: Cambios en las motivaciones estratégicas. Del
“markets seeking” al “assets seeking”
De las organizaciones jerárquicas a las heterárquicas
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RASGOS ACTUALES DE LA INNOVACIÓN
Costes e incertidumbre de la innovación, dificulta la
amortización de las inversiones
Aceleración del cambio tecnológico. Obsolescencia
más rápida
Creciente heterogeneidad de las innovaciones:
mayor combinación de conocimientos (fertilización
cruzada)
Las nuevas tecnologías incorporan más
conocimiento científico: mayor proximidad a los
entornos científicos y necesidad de I+D que
aumente la capacidad de absorción
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RASGOS ACTUALES DE LA INNOVACIÓN
Carácter tácito del conocimiento: necesidad
de proximidad a las fuentes del conocimiento
El papel del sistema. El buen funcionamiento
de las instituciones domésticas ejerce una
fuerza centrípeta mientras que su mal
funcionamiento ejerce una fuerza centrífuga
La integración de conocimiento interno
externo se convierte en un activo estratégico
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Categories Actors Forms
International Exploitation Profit-seeking firms Exports of innovative goods.
of Nationally Produced and individuals Cession of licences and patents.
Innovations Foreign production of innovative goods
internally designed and developed
Multinational Firms R & D and innovative activities both in the
home and the host countries. Acquisitions of
existing R & D laboratories or green-field
Global Generation of R&D investment in host countries.
Innovations Trasnational Foreign Subsidiaries of National
Public Labs Universities Publicly Jointly
Funded Research Centres
Universities and Joint scientific projects.
Public Research Scientific exchanges, sabbatical years.
Global techno-Scientific Centres International flows of students.
collaborations National and Joint-ventures for specific innovative projects
Multinational Firms Productive agreements with exchange of
technical information and/or equipment
Source : elaboration on Archibugi and Michie, 1995.
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For HBE strategies, most classic factors still work: ◦ size and dynamism of markets, costs, distance, etc.
HBA strategies are stimulated by other factors: ◦ availability of human capital,
◦ research facilities,
◦ specialised suppliers,
◦ public programmes and regulations etc.
The agglomeration (Hollywood) effect ◦ The higher the local technological development the higher
the integration of MNCs innovatory tasks
◦ Relative importance of MNCs activity in relation with domestic innovatory tasks
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Sachwald, 2007
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Estudio de seis casos de éxito
Datos concretos en la publicación en Economistas
Temas. ◦ Tipo de empresa
◦ Hitos fundamentales
◦ Estrategias de las empresas
◦ Factores determinantes
◦ Obstáculos
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De todos los tamaños. No es condición imprescindible
De distintos campos de actividad→ diferentes requerimientos para la internacionalización; v,g la relación con proveedores y clientes cambia con la actividad
Diferentes edades. De las experiencias fruto de la maduración a las “nacidas globales”
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Los principales pasos hacia la internacionalización están asociados a cambios corporativos de gran calado
Unos son endógenos decisiones de reorganización
Otros exógenos, frutos de la coyuntura o cambios políticos; adaptación.
Tema de gran actualidad
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Alta diversidad de las estrategias: se pueden agrupar en HBE y HBA
En unos casos, la búsqueda de nuevos mercados se refuerza por una red de filiales
En algunos destaca el papel de AL; teoría de la gradualidad. En otros se combinan con una presencia importante en Europa
Seguimiento de los clientes importantes Poner en práctica los procedimientos
ensayados con éxito en el mercado nacional
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Sin duda el papel central lo ocupa las capacidades y experiencias propias de las empresas, incluyendo el equipo humano
Los apoyos públicos poco determinantes; solo de manera puntual
Las crisis como oportunidades: dos casos muy convincentes. Pero ha sido crucial el mantenimiento de la propiedad
En varios casos ha sido la necesidad de seguir al cliente nacional
Un caso de verdadera Estrategia global
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Déficit de la “marca España” Escaso dominio de idiomas de
muchos licenciados e ingenieros Las barreras culturales La transferencia de conocimiento es
difícil y costosa; hay que presarle mayor atención
Las crisis políticas tienen un papel importantísimo: análisis de riesgo político
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Mejorar la “marca España” y proteger el modelo basado en innovación con clientes nacionales
Hacen falta apoyos para poder vender dentro de grandes programas internacionales.
Deben hacerse con más frecuencia acuerdos comerciales, tecnológicos que sean vehículo de la internacionalización. Esto estaría asociado a la creación de oficinas comerciales españolas rigurosas.
De forma complementaria puede reforzarse lo anterior con la creación y mantenimiento de empresas de servicios que faciliten la implantación en otros países, ofreciendo servicios de información, asesoría legal, etc. Genéricamente se trata de construir una “inteligencia competitiva” para las empresas, principalmente para las más pequeñas.
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El cuidado por el capital humano debe incorporar políticas retributivas acordes con la formación y aportación de los trabajadores cualificados.
Instituciones públicas nacionales y regionales e instituciones privadas como cámaras de comercio, parques científico-tecnológicos u organizaciones empresariales deben proporcionar el apoyo de internacionalización necesario.
Debe protegerse el modelo basado en la innovación tecnológica propia que ha sido la base del éxito internacional. Los resultados con clientes nacionales son el fundamento de ese éxito posterior.
El papel de la compra pública y de las grandes compañías privadas -tractoras de la innovación- es primordial para impulsar a la red de pymes que con ellas cooperan en su proyección internacional.
Del mismo modo, se sugiere promover a los “exportadores indirectos” que cooperan con la internacionalización de las empresas del sector.
La política educativa debe jugar un papel importante a medio y largo plazo. Entre los aspectos que debe abordar estarían el dominio de otros idiomas, el carácter más aplicado de muchas enseñanzas, el refuerzo de las vocaciones por estudios científico-tecnológicos y la consolidación de los estudios de gestión de la innovación en entornos internacionales.
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Fostering extra-European S&T cooperation and mobility
Making the European Union an attractive location for innovative companies and R&D institutes
Supporting the establishment of a new framework for global policy coordination and priority-setting
Strengthening the absorptive capacities of organisations in the Community to acquire internationally distributed know-how
Integrating different policy areas and using more indirect policies
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