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jardunaldia /Jornada:
ECONOMISTAS NOVEDADES EN CRITERIOS CONTABLES, FINANCIEROS Y DE GESTIÓN EN
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
________________________
Bilbao, 16 de noviembre 2011
Kutxabank: La fusión de las Cajas Vascas
Bilbao, 16 de Noviembre de 2011
Perfil de Kutxabank
¿Por qué Kutxabank?
Modelo de negocio e Integración
Reflexiones
Índice
3
Nacimiento de Kutxabank
El 30 de Junio de 2011, los Consejos de bbk, Kutxa y Vital firmaron un contrato de integración. Las Asambleas lo han ratificado
1
En este contrato las tres entidades se comprometen a aportar en Enero de 2012 sus activos y pasivos afectos a la Actividad Financiera a un Banco.
2
Las Cajas de Ahorro mantienen su estatus jurídico así como los activos, pasivos y actividades ligadas a la Obra Social
3
4
Creación de un Grupo viable y sostenible a largo plazo en el entorno actual
Mayor Tamaño
La operación nos posiciona como el noveno grupo financiero del sistema bancario
Fortaleza Financiera
Posición privilegiada en solvencia entre las entidades de referencia del sector
Negocio Sólido
Liderazgo en el territorio tradicional y desarrollo de segmentos especializados
Compromiso Obra Social
Entidad comprometida con las personas y el desarrollo empresarial y social
Protagonistas Reordenación
Nuestra posición financiera nos permite aspirar a ser uno de los protagonistas en el proceso de reestructuración del sector
Estructura de Balance Balance diversificado y activos de máxima calidad
5
Con resultados positivos comparados con el sector
Mayor Tamaño –
La operación nos posiciona como el noveno grupo financiero del sistema bancario
Ranking de Entidades Financieras por ATMs(en miles millones de euros)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Fuente: CECA y AEB; Datos a diciembre 2010Nota 1: Datos consolidados, salvo Santander y BBVA, individualesNota 2: Kutxabank, total activo post ajustes contablesNota 3: CAM, Cajastur+Cantabria+Extremadura total activo a Septiembre 2010(*) Santander individual + Banesto(**) Sin contar con Caixa Ontenyent y Caixa PollenÇa)
+ +
98.750 (**) Tamaño
Medio Cajas
98.750
6
Fortaleza Financiera –
Posición privilegiada en solvencia entre las entidades de referencia del sector
Ratio de Capital Principal (%)
Fuente: Información publicada por las entidades a Diciembre 2010
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Negocio Sólido –
Liderazgo en el territorio tradicional y desarrollo de segmentos especializados
Más de 1.300 OficinasMás de 9.000 Empleados
Más de un 10% de cuota
Entre un 5% y un 10% de cuota
Entre un 1% y un 5% de cuota
Menos de un 1% de cuota
Cuota de presencia sobre total oficinas bancarias del sistema por provincia
Fuente: Información proporcionada por las Entidades (diciembre 2010)
Liderazgo en Banca Minorista en su
territorio tradicional
Con una Red de Expansión con
cobertura estatal y posicionamiento
relevante en zonas geográficas claves
(Madrid, Barcelona, Andalucía)
Con Unidades de Negocio y
productos especializados para dar
un servicio de alto valor añadido a los
distintos segmentos de clientes
Melilla
17
5
36
221
28
11
18
1
2
48
146
69
14
30
62
191
78
1
5 1
13
5 16
101
140239
1510
3
14
3
3
3
10
8
5
3
Ceuta
8
9
Estructura de Balance –
Balance diversificado y activos de máxima calidad
Estructura de Balance en 2010
Fuente: Información proporcionada por las Entidades (diciembre 2010)
Estructura de Inversión Crediticia en 2010
Compromiso –
Comprometidos con las personas y el desarrollo empresarial y social
Más de 100 millones de euros de dotación a la Obra Social en 2011
1
Gobierno basado en las recomendaciones de Buen Gobierno adoptadas por la
CNMV y Comité de Basilea
2
Compromiso con las personas y especial impulso a proyectos para la integración
de colectivos en riesgo de exclusión social
3
Comprometida con el desarrollo del tejido social y empresarial y la creación de
valor sostenible
4
Prudencia, eficiencia y rigor en los principios de gestión para facilitar la
generación recurrente de beneficios en la actividad financiera y cumplimiento de los
compromisos
5
Fuente: Información proporcionada por las Entidades10
Protagonistas de la Reordenación –
Preparados para ser protagonistas en el proceso de reestructuración del sector
12,8%
Capital Principal Kutxabank
10%
8%
Ratio de financiación mayorista >20% y no existen inversores (distintos de las Cajas o el FROB) con un 20% de capital o voto
Resto de casos a no ser que las pruebas de stress reflejen necesidades de capital adicionales
El Ratio de Capital Principal de la entidad combinada a Diciembre de 2010 supera ampliamente las exigencias de Solvencia del RDL 02/2011
Fuente: Información proporcionada por las Entidades 11
Con resultados positivos comparados con el sector
12
Con resultados positivos comparados con el sector
13
Perfil de Kutxabank
¿Por qué Kutxabank?
Modelo de negocio e Integración
Reflexiones
Índice
14
En el sistema financiero español, y especialmente en el sector de cajas de ahorros, se dan
las condiciones propias de un sector a reestructurar
15
Estr
és fi
nanc
iero
+-
Estrés operativo- +
Crisis del Sistema
Financiero Español
Crecimiento muy apalancado (liquidez)Exposición al riesgo inmobiliarioSobrevaloración de activos y negociosSolvencia insuficiente para los riesgos incurridos
Mercado muy fragmentadoExceso de capacidad (en entidades y oficinas)Modelos de negocio y de gestión muy enfocados a ciclos expansivosParte significativa del sistema poco sometida al escrutinio del mercado
Además el sector afronta un marco regulatorio
exigente y un entorno económico y sectorial adverso
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Anticipación en la exigencia del cumplimiento de Basilea III por parte de los mercados y las agencias de ratingEndurecimiento de los requerimientos de capital en España por parte del regulador (8%-10% core capital)Los nuevos apoyos públicos al sector financiero estarán condicionados a que se instrumenten a través de la adquisición de acciones
Escenario adverso que dificulta la capacidad orgánica de generación de capital Pervive el riesgo soberano y la amenaza de la necesidad del rescate, lo que dificulta el acceso a los mercados mayoristas y encarece la financiación (mayorista y minorista)
Desconfianza sobre la suficiencia del proceso de reestructuración emprendidoDevaluación de la marca “Caja” e incomprensión del “modeloCaja” por parte de los mercados internacionales
Entorno regulatorio y de mercado muy
exigentes
Entorno macroeconómico
peor de lo previsto
Entorno sectorial adverso
Además los márgenes del sector siguen descendiendo significativamente
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En un entorno de poco crecimiento
La reestructuración de las cajas se convertía imprescindible
18
Tamaño medio
28.504MM€
* Sin contar con Caixa Onteniyent y Caixa PollenÇa , 0,1% del total del sector
Tamaño medio
98.750MM€(*)
Y todos (o casi) se están fusionando
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Procesos culminados
1 BFA-
Bankia Madrid/ Bancaja/ Laietana/ Insular Canarias/ Ávila/ Segovia/ Rioja
SIP 328.099 25,53%
2 Caixa La Caixa/ Girona Fusión 285.724 22,23%
3 Unicaja+ España-Duero Unicaja/ Caja España-
Duero SIP 80.055 6,23%
4 Catalunya
Caixa Catalunya/ Tarragona/ Manresa Fusión 76.585 5,96%
5 Kutxabank Bbk
+ CajaSur/ Kutxa/ Vital SIP 75.729 5,89%
6 Novacaixagalicia Caixanova
+Banco Gallego/ Galicia Fusión 73.493 5,72%
7 Banca Cívica Navarra/Canarias/ Mun. Burgos SIP 71.374 5,55%
8 BMN Murcia/ Penedés/ Sa
Nostra/ Granada
SIP 71.026 5,53%
9 Liberbank Cajastur+CCM/Cantabria/Extrema SIP 54.175 4,22%
10 Unnim Sabadell/ Terrasa/ Manlleu Fusión 28.353 2,21%
11 Caja3 CAI/ CC Burgos/ Badajoz SIP 20.209 1,57%
Grupos de CajasModelo
IntegraciónATM (*)
%ATM/sector
Resto Cajas
12 CAM ---- ---- 73.939 5,75%
13 Ibercaja ---- ---- 44.989 3,50%
14 Ontenyent ---- ---- 961 0,08%
15 Pollensa ---- ---- 349 0,03%
* ATM en MM€ . Fuente: CECA, a diciembre 2010
Y es que, desafortunadamente, el tamaño sí
importa:
20
Economías de escalaOpciones de posicionamiento estratégicoDiversificación geográficaMayor confianza de la clientelaAcceso a algunos negocios
- Gestión de activos- Banca Corporativa- Banca Privada- Mercados
Acceso a financiación mayorista
Y si es a través de concentración permite grandes ahorros sin reducciones significativas de negocio
Perfil de Kutxabank
¿Por qué Kutxabank?
Modelo de negocio e integración
Reflexiones
Índice
21
¿Cuál es nuestro modelo?
22
La suma de Grupos Locales1 2 3 4
Vocación de Liderazgo Local en diversos Mercados5
BANCA LOCAL
Modelo de Banca Local: Cercanía y confianza con la clientela
23
Agrupación de un conjunto de entidades locales
Que comparten procesos, políticas y servicios centrales comunes
Con foco absoluto en la clientela:
Cercanía, confianza y relación a largo plazo con personas y pymes
Con énfasis en el desarrollo económico y social del territorio en el que actúan
Que revierte una parte de sus beneficios en acción social
A través de los servicios centrales comunes, permite alcanzar las economías de
escala y los niveles de inversión necesarios para poder competir
Genera mayores retornos y menor volatilidad
La cuota de mercado en el entorno local es el mayor eje de rentabilidad en la
banca minorista y de empresas
Y que a través de la eficiencia y el beneficio garantiza su sostenibilidad
En BBK hemos apostado por impulsar un modelo de Banca Local
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Seguir haciendo banca local en una entidad con aspiración de permanencia (para ello es necesario tener masa critica)
Necesidad de Concentración para alcanzar esa masa critica
Con idea de mantener un cierto peso específico de decisión de la entidad resultante en nuestra sede
Revertiendo cada vez mayor capacidad de crecimiento y de acción social en Bizkaia
Dando capacidades de desarrollo profesional a nuestros compañeros más jóvenes
Ahora bien, es una integración en toda regla, lo de la “fusión fría”
es un termino jurídico
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Esto quiere decir que en el banco habrá:
Una sola OrganizaciónUnos únicos Órganos de Gestión y GobiernoDiferentes redes de negocio y marcasServicios Centrales comunes
Desde el punto de vista de Gestión será UN SOLO BANCO, pero aspiramos a que los clientes sientan que tratan con su Caja de toda la vida
Las Cajas serán quienes ostenten la participación en el Banco y la gestión de la Obra Social con los dividendos percibidos
En la gestión de la Obra Social las Cajas serán independientes, a través de sus Órganos de Gobierno, si bien, es deseable una estrecha coordinación, y para ello habrá un área en Kutxabank.
La hoja de ruta legal concluye con la inscripción de la segregación a principios de 2012
16-Sept 21-28 -Sept
23-Sept
Asamblea General bbk y
Vital•Aprobación de la segregación y de ejercicio indirecto e integración en SIP
Comunicación formal a BdE
28-Oct
Diciembre
Julio
Sept / Oct / NovAgosto
Junio
Solicitud de autorización
• BdE• CNMV• DGS• CNC• MEH
3 - Agosto
Asamblea de las tres cajas
Aprobación modificación contrato de integración
20-Oct
Aprobación de segregación e
integración por los consejos de administración de bbk, Kutxa y
Vital
Publicación de acuerdos de segregación
alcanzados en las asambleas
Fin de período de
oposición de acreedores
Inscripción de la segregación en RM
y adopción de acuerdos en el
seno de Kutxabank (Gobierno
Corporativo)
Constitución Kutxabank
Convocatoria de asambleas
Asamblea General de
Kutxa•Aprobación de la segregación y de ejercicio indirecto e integración en SIPComunicación formal a BdE
Escrituras de segregación
•Otorgamiento de escrituras de segregación•Presentación de las escrituras de segregación en los RM
Obtención autorizaciones
regulatorias•BdE•CNMV•DGS•CNC•Gob. Vasco•MEH
Respuesta a todas las solicitudes que
se realicen por todos los órganos
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Pero el proceso continua hasta 2013, por ello en paralelo, se ha
definido la Hoja de Ruta global Proceso de integración
Septiembre 2011
Diseño Modelo
Organizativo y
Modelo de Gestión objetivo
Lanzamiento de proyecto y
planes de actuación de
Alta Dirección
Planificación detallada e Inventario
Tareas Día 1
Octubre2011
Noviembre2011
Diciembre2011
Modelo de Gestión Transitorioimplantado
y Quick Wins Capturados
Cierre de la Planificación
y Gestión del Día 1
Junio2012
Marzo2013
Modelo deGestión objetivo
implantado, Sistemas
Integrados y Cierre
del proyecto
Hoja de Ruta Global del proceso de Integración
Enero2012
Inicio Operaciones
Kutxabank
Constitución de los grupos de trabajo de integraciónPlanificación de los proyectos de integraciónDiseño modelo organizativoDiseño modelo de gestión objetivoRevisión del caso de sinergias y asignación objetivos de ahorro por grupo de integraciónElaboración del plan director de sistemas de información para plataforma única
Kutxabank operativoDespliegue del modelo organizativo objetivoEjecución de los proyectos de integración para la implantación del modelo de gestión objetivoCaptura de ahorros estimados (sinergias)Preparación y migración de sistemas de información hacia plataforma única
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Perfil de Kutxabank
¿Por qué Kutxabank?
Integración y modelo de negocio
Reflexiones
Índice
28
Reflexiones
29
1. No es el mejor momento de mercado para distracciones
Por coyuntura económicaPor situación estructural de las entidades
2. Somos muy parecidos…
3. … Pero también muy diferentes
4. Partimos de una base envidiable
5. Pero las integraciones son operaciones muy complejas
6. El hacerlo bien depende de nosotros
No es el mejor momento de mercado para “distracciones”
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Recesión?
Guerra Depósitos
Hipotecas en
mínimos Descenso márgenes
Fuente: INE, datos mercado español
No es el mejor momento de mercado para “distracciones”
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Lunes, 14 de noviembre de 2011
14 al 20 de noviembre de 2011
2.-
Somos muy parecidos ……
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Mismo tipo de clientela
Relación de clientes basada en el largo
plazo
Líderes locales
Modelos de negocio similares
Culturas de riesgo y gasto parecidas
Expansión contenida
Foco en la banca de particulares
3 .-…. pero también muy diferentes
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Lenguajes
Modelos RRHH
Modelo de oficinas y gestión
Sistemas y Procesos
Contabilidad de gestión
Perfiles de edad de plantilla
Esquemas de Retribución variable
4.-
Partimos de una base envidiable
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Muy capitalizados Muy solventes
Más eficientes Más rentables
Fuente: CECA, Consolidados Junio 2011
35
35%
20%
13%
11%
10%
8%
3%
Mala gestión diferencias culturales
Mala planificación/ejecución
Objetivos no realistas
Errores negociación
Desmotivación empleados
Pérdida clientes
Otros
Principales causas de fracaso en fusiones Principales causas de fracaso en fusiones de entidades financierasde entidades financieras
29%14%
57%
Cambios en la rentabilidad tras la fusiCambios en la rentabilidad tras la fusióónn(100% = 230 entidades)
Mayor
Menor
Sincambio
Fuente: AT Kearney
5.-
Pero las integraciones son operaciones muy complejas
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6.-
El hacerlo bien depende de nosotros
El proceso de integración debe estar inmerso en un nuevo planteamiento estratégico de los negocios.
La Integración hay que hacerla con trabajo y esfuerzo. La fusión jurídica no garantiza la Integración.
Las experiencias anteriores no deben trasladarse totalmente, pero sí son una referencia.
Tendremos un proceso de integración ordenado que pivote sobre cinco elementos críticos…
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1. Un liderazgo claro del proceso.
2. Un marco conceptual de pautas a seguir en la integración.
3. Una estructura de ejecución de ejecución definida
4. Un programa de integración asumido, gestionado y seguido con rigor.
5. Un calendario y unos objetivos ambiciosos pero alcanzables.
38
Si bien al final, es la relación entre
personas la que dicta sentencia
Kutxabank: La fusión de las Cajas Vascas
Bilbao, 16 de Noviembre de 2011