8/2/2019 JITyTOC

1/39

FILOSOFIA JUSTO A TIEMPO

Para conseguir y mantener una ventaja competitiva, las empresas estn aplicando lafilosofia justo a tiempo (JIT) (del ingles just in time), que consiste en eliminar el

desperdicio mediante la reduccin del inventario innecesario de los retrasos en lasoperaciones. Las metas son producir bienes y servicios segn se requiera y mejorarconstantemente los beneficios de las operaciones, en terminos de valor agregado. Elsistema JIT consiste en la organizacin de los recursos, los flujos de informacin y lasreglas de decisin que permitan a una organizacin aprovechar los beneficios de lafilosofia JIT. Con frecuencia una crisis (como la perspectiva de suspender las operacioneso cerrar una planta) induce a la direccin y a la mano de obra a trabajar conjuntamentepara modificar las prcticas de operacin acostumbradas. La conversin de la manufacturatradicional a un sistema justo a tiempo no slo sucita cuestiones de control de inventarios,sino tambin de programacin y de administracin de procesos.

CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO

Mediante los sistemas justo a tiempo se intenta reducir la ineficiencia y el tiempoimproductivo de los procesos de produccin, a fin de mejorar continuamente dichosprocesos y la calidad del producto o el servicio correspondiente. La participacin delempleado y la reduccin del inventario son factores fundamentales para las operacionesJIT. Los sistemas justo a tiempo son conocidos con muchos nombres diferentes, entreellos: inventario cero, manufactura sincronizada, produccin ligera, produccin sininventario (Hewlett-Packard), materiales segn se necesiten (Harley-Davidson) ymanufactura de flujo continuo (IBM). Las principales caractersticas de los sistemas JITque se presentarn a continuacin son: el mtodo de arrastre del flujo de materiales, lacalidad consistentemente alta, los lotes de tamao pequeo, las cargas uniformes en la

estacin de trabajo, los componentes y mtodos de trabajo estandarizados, los vnculosestrechos con los proveedores, la fuerza de trabajo flexible, la estrategia de flujo de lnea,la produccin automatizada y el mantenimiento preventivo.

Mtodo de arrastre del flujo de materiales

En los sistemas justo a tiempo se utiliza el mtodo de arrastre del flujo de materiales, elcual consiste en que la demanda del cliente pone en marcha la produccin del elemento.Sin embargo, tambin el mtodo de empuje es muy popular, en el cual la produccin delartculo comienza desde antes de que el cliente lo necesite.

Las empresas que realizan con frecuencia procesos de manufactura altamente repetitivos

y tienen flujos de materiales bien definidos, aplican los sistemas justo a tiempo porque elmtodo de arrastre les permite tener un control ms preciso del inventario y de laproduccin en las estaciones de trabajo. Otras compaas, como las que fabrican unavariedad amplia de productos en bajos volmenes y con baja repetibilidad en los procesosde produccin, tienden a aplicar algn mtodo de empuje, como el MRP.

8/2/2019 JITyTOC

2/39

Calidad consistentemente alta

Con los sistemas justo a tiempo se intenta eliminar el desperdicio y la necesidad de hacerrectificaciones en el trabajo, a fin de que el flujo de materiales sea uniforme. Para que lasoperaciones JIT sean eficientes, es necesario observar las especificaciones del producto o

el servicio en cuenstin y y aplicar los mtodos estadsticos y de comportamiento quecorresponden a la administracin de la calidad total (TQM). En los sistemas JIT se controlala calidad desde la fuente, porque los trabajadores actuan como sus propios inspectoresde calidad. Es necesario que la gerencia comprenda la enorme responsabilidad que estemtodo implica para los trabajadores y que les imparta la preparacin apropiada.

Lotes de tamao pequeo

En lugar de acumular un colchn de inventario, los usuarios de sistemas JIT seleccionanel tamao de lote mas pequeo posible para sus inventarios. Los lotes de tamaopequeo tienen tres ventajas:

Reducen el inventario del ciclo, es decir, el inventario excedente en relacin con elinventario de seguridad que se maneja entre un pedido y otro. El inventario delciclo promedio es igual a la mitad del tamao del lote. Es decir, que a medida queel tamao del lote se vuelve ms pequeo, lo mismo sucede con el inventario delciclo. Al reducir el inventario del ciclo, tambin se reducen el tiempo y el espaciodestinados a la elaboracin de y el manejo de dicho inventario. En la siguientefigura se puede apreciar el efecto que se produce en el inventario del ciclo cuandoel tamao del lote disminuye, de 100 a 50, con una demanda uniforme de 10unidades por hora. Efectivamente, el inventario del ciclo se ha reducido a la mitad.

Ayudan a reducir los tiempos de entrega. La disminucin de los tiempos de entregase reduce, a su vez, el inventario en transito, porque el tiempo total de

procesamiento en cada estacin de trabajo es mayor cuando los lotes son grandesque cuando son pequeos. Adems, es frecuente que los lotes grandes tengan queesperar ms tiempo para ser procesados en la siguiente estacin de trabajo,mientras esta finaliza sus operaciones con otro lote grande. Asimismo si sedescubren elementos defectuosos, los lotes grandes ocasionan retrasos msprolongados porque todo el lote tendr que ser inspeccionado para localizar loselementos que requieren rectificacin.

Ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme sobre las operaciones delsistema. Los lotes grandes consumen una gran proporcin del tiempo deprocesamiento en las estaciones de trabajo y, por lo tanto, complican laprogramacin. Los lotes pequeos pueden intercambiarse con mayor eficacia, locual, a su vez, permite que los programadores utilicen ms eficazmente la

capacidad disponible. Tambin, las estaciones de trabajo tienen la posibilidad deacomodar la produccin de modelos mixtos, al reducir los tiempos de la fila deespera para la produccin.

Aun cuando los lotes de tamao pequeo son convenientes para las operaciones, tienen ladesventaja de que incrementan la frecuencia de los reajustes de preparacin. Enoperaciones donde por lo general los tiempos de preparacin son bajos, el uso de lotespequeos puede ser factible. Sin embargo, en operaciones de fabricacin cuyos tiempos

8/2/2019 JITyTOC

3/39

de preparacin son considerablemente largos, el hecho de incrementar la frecuencia de losajustes de preparacin suele traducirse en prdidas de tiempo para los empleados y elequipo. En estas operaciones de produccin deben reducir los tiempos de preparacin, afin de aprovechar los beneficios de la produccin en lotes pequeos.

Cargas uniformes en la estacin de trabajo

El sistema JIT funciona mejor cuando las cargas diarias de cada una de las estaciones detrabajo son relativamente uniformes. Es posible lograr que las cargas sean uniformes si serealiza el ensamble del mismo tipo y nmero de unidades todos los dias, con lo cual secrea una demanda diaria uniforme en todas las estaciones de trabajo. La planificacin dela capacidad (en la cual se reconocen las restricciones de capacidad en las estaciones detrabajo crticas) y el balance de lnea son dos mtodos que se emplean para desarrollar elprograma maestro de produccin mensual.

Componentes y mtodos de trabajo estandarizados

La estandarizacin de componentes, tambin conocida como uso de partes en comn omodularidad, favorece la repetibilidad. Por ejemplo, una empresa que elabora 10productos a partir de 1000 componentes diferentes podra volver a disear dichosproductos de manera que estuvieran constituidos por slo 100 componentes diferentes,aunque con mayores requisitos diarios. Puesto que ahora los requisitos por componente seincrementan, lo mismo suceder con la repetibilidad; es decir, cada trabajador tendr querealizar todos los das , con mayor frecuencia que antes, una tarea o un mtodo detrabajo estandarizado. La productividad tiende a aumentar porque, en virtud del mayornmero de repeticiones, los trabajadores aprenden a llevar a cabo esa tarea con mseficiencia. La estandarizacin de los componentes y los mtodos de trabajo ayudan a lagerencia a alcanzar los objetivos del sistema JIT, en lo referente a la alta productividad ylos inventarios bajos.

Vnculos estrechos con los proveedores

En virtud de que los sistemas JIT operan con niveles de inventario muy bajos, esnecesario mantener relaciones estrechas con los proveedores. Los embarques deinventario deben ser frecuentes, con tiempos de entrega cortos, puntualidad en la entregay alta calidad. Por medio de un contrato es posible requerir que el proveedor entregue losbienes en la fbrica, con una frecuencia tan grande como de varias veces al da. Losgerentes de compras centran su atencin en tres reas:

Reducir el nmero de proveedores: este enfoque ejerce mucha presin sobre losproveedores, pues los obliga a entregar puntualmente componentes de altacalidad. En compensacin, las empresas que practican el JIT amplan sus contratoscon esos proveedores y les proporcionan informacin fidedigna sobre sus pedidosfuturos, con la debida anticipacin. Adems, permiten que sus proveedoresparticipen en las fases iniciales del diseo de productos, para no tener problemascuando la produccin ya este en plena marcha. Adems, trabajan con losvendedores de sus proveedores para tratar de establecer flujos de inventarios JITen todos los puntos de la cadena de suministro.

8/2/2019 JITyTOC

4/39

Contar con proveedores locales: la proximidad geogrfica significa que puedereducirse la necesidad de que la compaa tenga inventarios de seguridad. Lasempresas que no cuentan con proveedores en sus cercanas tienen que dependerde un sistema de entrega de proveedores cuidadosamente ajustado.

Mejorar sus relaciones con los proveedores: la filosofa JIT consiste en buscar laforma de mejorar la eficiencia y reducir los inventarios a lo largo de toda la cadenade suministro. La estrecha colaboracin entre las compaas y sus proveedoressuele ser una situacin en la que todos ganan. Por ejemplo, una mejorcomunicacin acerca de los requisitos de componentes permite alcanzar una mayoreficiencia en la planificacin del inventario y en la programacin de la entrega demercancas por los proveedores, con lo cual stos incrementan sus mrgenes deganancia. A su vez, los clientes tienen la posibilidad de negociar precios ms bajospara los componentes. Adems, los proveedores pueden tomar parte en el diseode nuevos productos, para que as se eviten las deficiencias en el diseo decomponentes antes de que la produccin se ponga en marcha. No es posibleestablecer y mantener relaciones estrechas con los proveedores si las compaasconsideran a estos como adversarios cada vez que negocian un contrato. En lugar

de eso, deberan comprender que los proveedores son sus socios en un negocio yque, en virtud de ste, a ambas partes les interesa mantener una relacin lucrativaa largo plazo.

Fuerza de trabajo flexible

Los miembros de las fuerzas de trabajo flexible pueden recibir capacitacin paradesempear varias funciones. Cuando la mayora de las tareas requiere niveles dehabilidad bajos, con poco entrenamiento es posible alcanzar un alto grado de flexibilidaden la fuerza de trabajo. En situaciones en las que son necesarios niveles de habilidad msaltos, la transferencia de los trabajadores a otros puestos suele requerir una capacitacinextensiva y costosa. Por lo general, la flexibilidad es sumamente benfica: los empleadospueden ser transferidos de una a otra estacin de trabajo para ayudar a aliviar los cuellosde botella en cuanto stos se presentan, sin tener que recurrir a colchones de inventario(ste en un aspecto importante del flujo uniforme de los sistemas JIT). O bien, puedenrealizar el trabajo de sus compaeros que estn enfermos o de vacaciones. Si bien escierto que al asignar trabajadores a tareas que no realizan habitualmente disminuye laeficiencia, cierto grado de rotacin alivia el aburrimiento y reanima a los trabajadores.

Estrategia de flujo de lnea

Con una estrategia de flujo de lnea es posible reducir la frecuencia de las operaciones depreparacin. Cuando los volmenes de determinados productos son suficientemente

grandes, diversos grupos de mquinas y trabajadores pueden organizarse de acuerdo conun plan de distribucin por productos, a fin de suprimir de forma radical algunasoperaciones de preparacin. Si el volumen no es suficiente para mantener activa una lneade productos similares entre s, se puede aplicar la tecnologa de grupo para disearpequeas lneas de produccin que fabriquen, en volumen, varias familias decomponentes que posean algunos atributos en comn. De esta manera, sern mnimos loscambios necesarios para pasar de un componente de una familia de productos al siguientecomponente de la misma familia.

8/2/2019 JITyTOC

5/39

Otra tctica que se usa para reducir o eliminar las operaciones de preparacin es elenfoque de un trabajador, mltiples mquinas, que es esencialmente una lnea de unasola persona. Un trabajador opera varias mquinas, cada una de las cuales realiza elproceso, avanzando paso a paso. Puesto que el mismo producto se elabora en formarepetida, las operaciones de preparacin se eliminan.

Produccin automatizada

La automatizacin desempea un papel importante en los sistemas JIT y es la clave parala produccin de bajo costo. Sakichi Toyoda, dijo en una ocasin: siempre que tengadinero, invirtalo en maquinaria. El dinero liberado gracias a las reducciones de inventarioque el sistema JIT permite, puede invertirse en sistemas de automatizacin para abatir loscostos. Por supuesto, los beneficios consisten en mayores ganancias, mayor participacinde mercado (porque la empresa reduce sus precios) o ambas cosas. Sin embargo, laautomatizacin deber planearse con mucho cuidado. Muchos gerentes creen que si unpoco de automatizacin es bueno, una cantidad mayor ser mejor. Sin embargo, nosiempre ocurre as, finalmente los humanos son capaces de hacer algunos trabajos mejor

que los robots.

Mantenimiento preventivo

Por el hecho de que el JIT pone mayor atencin a los flujos de materiales cuidadosamenteajustados y a la presencia de muy pocos inventarios de colchn entre las estaciones detrabajo, cualquier tiempo ocioso de las mquinas que no haya sido planeado suele sermuy perturbador. Con mantenimiento preventivo es posible reducir la frecuencia yduracin del tiempo ocioso de las mquinas. Despus de haber realizado las actividadeshabituales de mantenimiento, el tcnico tiene la posibilidad de efectuar pruebas en otraspartes de la maquinaria que, a su juicio, pudiera ser necesario sustituir. Si los reemplazosse llevan a cabo en los periodos de mantenimiento regularmente programados, laoperacin de recambio resulta ms sencilla y rpida que cuando se intenta reparar lasaveras en una mquina que se encuentra en plena produccin. Dicho mantenimiento serealiza de acuerdo con un programa, en el cual se ha establecido un punto de equilibrioentre el costo del programa de mantenimiento preventivo y todos los riesgos y costos queimplicara el hecho de que una mquina pudiera fallar.

Otra tctica consiste en hacer que los trabajadores sean responsables del mantenimientohabitual de sus respectivos equipos e inculcar en ellos el orgullo de tener siempre susmquinas en ptimas condiciones. Sin embargo, esta tctica suele limitarse a las tareas delimpieza en general, lubricacin superficial y ajustes menores. Para el debidomantenimiento de mquinas de alta tecnologa se requieren especialistas capacitados. Sin

embargo, la correcta realizacin de operaciones de mantenimiento, aunque sean muysencillas, permite avanzar considerablemente hacia la meta de mejorar el rendimiento delas mquinas.

IMPLEMENTACIN

La implementacin del JIT comprende seis fases: organizacin, educacin, evaluacin,planeacin, ejecucin y revisin. Un requisito previo para alcanzar el xito es el

8/2/2019 JITyTOC

6/39

compromiso a largo plazo de la alta gerencia. Los empleados resienten rpidamentecuando la administracin esta medio convencida o no convencida del todo de losbeneficios finales, y fcilmente dejar morir JIT.

Organizacin

Se debe formar un amplio comit de organizacin con representacin por parte decompras, ingeniera de diseo y de produccin, administracin de produccin, control deproduccin, ingeniera industrial, control de calidad, mantenimiento y operaciones. El lderdel grupo debe ser el campen del cambio y ha de comprender los requerimientos, ytener, de preferencia, cierta experiencia para efectuar el cambio. Asimismo, losintegrantes deben experimentar cierto descontento con respecto al presente y expresarese descontento y apoyar el cambio de un modo constructivo. Adems, con frecuencia,incluir a alguien con destreza casi siempre ajeno a la empresa, ayuda a dar una estructurams amplia de referencia y compensar aquellos puntos ciegos que se desarrollannaturalmente en la mayor parte de las empresas debido a las formas de operacinaceptadas desde hace mucho tiempo.

Educacin

El desarrollo de conocimiento, comprensin, confianza y fe a travs de la organizacin seinicia en la fase de organizacin y se solidifica en la fase de educacin. Aunque en unmodo de operacin JIT, la educacin es continua, es ms intensa y crucial al principio.Debe iniciarse en la alta gerencia y abarcar, virtualmente, a todos los integrantes de laorganizacin. La organizacin completa debe comprender y apreciar JIT para lograr todossus beneficios. Nada funcionar en la planta a menos que los trabajadores estnconvencidos de sus beneficios: y no llegarn a la planta si el personal de planta y losadministradores de nivel medio no apoyan este mtodo. Primero, la educacin debe cubrirlos objetivos y la filosofa bsicos de JIT y su importancia para todos los empleados (susustento y desarrollo). Se debe hacer hincapi en que JIT no es un programa de

microondas: los beneficios no llegan de la noche a la maana. Se necesita paciencia. Esuna evolucin, no una revolucin, y no todos los cambios sern exitosos. La educacintambin debe abarcar conceptos bsicos referentes a reas tales como la importancia delcliente, la calidad, el costo del inventario, el tiempo gua y la productividad.

Despus del programa inicial de educacin resultan apropiados programas especficos yenfocados a la educacin y a la capacitacin referente a temas como reduccin de laspreparaciones, trabajo con los proveedores, control estadstico del proceso y tecnologa degrupos.

Evaluacin y valoracin

Debido a que las organizaciones tienen ambientes diferentes y estn en etapas distintasen el desarrollo de sus actividades de produccin, cada una debe formular una valoracinde sus ambientes, decidir sus objetivos estratgicos relativos al JIT y evaluar su estadoactual relacionado con los objetivos principales de la operacin de JIT. La valoracin delestado actual es un requisito previo para decidir la prioridad de las actividades demejoramiento propuestos. Ken McGuire (1984) recomienda que tres equipos realicen

8/2/2019 JITyTOC

7/39

evaluaciones independientes. Entonces la conciliacin de estas evaluaciones proporcionaruna evaluacin final que sirva como base para seleccionar las actividades iniciales de JIT.

La siguiente figura es una adaptacin de la grfica que McGuire propone para clasificar y jerarquizar las reas por mejorar. Valora cada rea sobre la base de su importanciarelativa para el xito de la empresa, la efectividad actual de operacin del rea, losrecursos requeridos para grandes mejoras y el tiempo necesario para completar lamejora. Este mtodo de evaluacin es similar al que suele usarse para establecer laprioridad de los proyectos de mejoramiento en los sistemas de informacin. Es obvio quese atacar primero un rea bsica para el xito de la empresa, cuyo desempeo actual esinadecuado, y que se puede mejorar con una pequea inversin y en un tiemporelativamente corto. Aunque podra parecer que existen pocas oportunidades semejantes,por lo general, existen al menos unas cuantas en que se pueden hacer mejorassustanciales y visibles.

Con frecuencia, la ayuda externa es muy valiosa pues proporciona un determinado puntode vista y la objetividad a fin de obtener consenso con respecto del estatus actual y de la

prioridad de las diferentes acciones potenciales. El objetivo consiste en empezar, conbajos riesgos, actividades de alto rendimiento, aquellas que tienen una elevadaprobabilidad de xito.

Planeacin

El plan empieza por obtener el compromiso por parte de la alta gerencia y a continuacinse sigue de cerca por programas educativos introductorios dirigidos a toda la fuerza detrabajo. Es posible que para diferentes grupos sean adecuados programas distintos. Tantola evaluacin como la valoracin proporcionan la base para desarrollar el plan deactividades iniciales de mejoramiento.

Se puede generar una fuerte situacin para reforzar el mejoramiento de la calidad al iniciode un programa de JIT (Hall, 1983). El anlisis de la calidad requiere un estudio de losrequerimientos de los clientes. La calidad mejorada reduce inherentemente losrequerimientos de inventario, reduce el problema de programacin y mejora la capacidaddel personal y del equipo. En ese sentido, la buena limpieza y un aspecto de orden y buengobierno en el lugar de trabajo debera considerarse como un requisito previo y, en casonecesario, las mejoras se deben iniciar con cierta precipitacin.

La mayora de las personas responde a las mediciones de desempeo: los estudiantesquieren conocer los temas que abarcar el examen, y el personal de produccin actapara lograr buenas marcas en las mediciones de su desempeo. Es fundamental sustituir

oportunamente las medidas de desempeo inapropiadas. Por ejemplo, si el desempeo deun administrador slo se mide por el volumen de la produccin en lugar de hacerlo por laterminacin de productos (pedidos) correctos, en el tiempo preciso, se presionar aladministrador para que tome con seriedad el JIT. Aquellos jefes y trabajadores dedepartamentos que durante aos han sido estimulados para que utilicen el equipo almximo y tengan un alto volumen de produccin y cuyo desempeo se evala sobre esabase, seguirn produciendo partes innecesarias en los centros de trabajo que no soncuello de botella, a menos que su desempeo se mida en trminos de procesos

8/2/2019 JITyTOC

8/39

mejorados, tiempos de preparacin reducidos, produccin en procesos reducida, tiemposde obtencin reducidos, calidad mejorada y mejoramiento en el porcentaje de entregascorrectas de acuerdo con el programa.

EJEMPLOS

Debido a que, por lo general, los principales beneficios de JIT se obtienen a medida que elperfeccionamiento en el flujo del proceso se logra, se describen estos cambios y susbeneficios con detalle, mediante los siguientes ejemplos:

I. Simulacin determinista, un producto, cuatro operaciones.1. Taller de trabajo2. Traslape de operaciones3. Flujo secuencial

II. Simulacin estocstica, cinco productos, secuencias de operacin variada1. Taller de trabajo2. Lneas de flujo dedicado: dos productos3. Taller de trabajo: preparaciones reducidas y calidad mejorada

El primer ejemplo revela los beneficios de traslapar las operaciones. El segundo ejemplomuestra las ventajas de cambiar a un proceso de flujo secuencial y de reducir el tamaode los lotes, cuando permanece el flujo no secuencial.

Simulacin determinista, un producto, cuatro operaciones.

Con frecuencia, la primera etapa en el paso de un taller de trabajo a un proceso de flujosecuencial es el traslape de operaciones seguido de la aplicacin de conceptos detecnologa de grupo y del desarrollo de celdas de fabricacin. Este ejemplo ilustra tal

movimiento y sus resultados. El proceso tiene cuatro operaciones con la siguienteoperacin, tiempos de instalacin, de cola, de espera y de movimiento. El tamao del lotees 200 unidades.

Operacin Tiempo decola*

(Q)

Tiempo depreparacin*(S)

Tiempo deoperacin/pieza*(O)

Tiempodeespera*(W)

Tiempo detraslado*(M)

1 480 90 4.5 240 15

2 480 60 5.0 240 15

3 480 75 5.5 240 15

4 480 90 6.0 240 -

1920 315 21.0 960 45

8/2/2019 JITyTOC

9/39

* todos los tiempos estn en minutos

Fuente: Fogarty, 1998

Una medida tradicional de la eficiencia de produccin (ME) se calcula dividiendo el tiempo

total de preparacin y el tiempo de operacin entre el tiempo de obtencin total de lamanufactura (MLT). As, para este ejemplo:

Tiempo total de preparacin + tiempo total de operacin = 315 + (200 x 21)

= 4515 minutos

MLT = Q + S + (N x O) + W + M

MLT = 1920 + 315 + ( 200 x 21) + 960 + 45

= 7440 minutos

ME=

4515= 0.607 o 60.7%

7440

Esto parece ser un desempeo bastante bueno y no es de sorprender debido a que lostiempos de cola y de espera son relativamente bajos para un taller de trabajo tradicional.No obstante, el 60% es confuso porque 199 partes estn en cola o esperando, mientrascada parte se esta procesando, y todo este tiempo se cuenta como tiempo deprocesamiento. Se requiere un mejor mtodo de medicin.

Eficiencia de valor agregado. Una medida ms exacta de la eficiencia de produccin seobtiene dividiendo el tiempo de procesamiento, el nico tiempo en que se agrega un valor,entre el tiempo de obtencin total de manufactura de la parte. Se eligi designar estamedida como la eficiencia de valor aadido (VAE). En este ejemplo,

VAE=

O=

21 minutos= 0.0028 o 0.28%

MLT 7440 minutos

Este resultado no es muy impresionante, pero es una medida exacta del porcentaje detiempo de cada parte que se est procesando, esto es, que esta aumentando su valor.

Traslape de operaciones. el traslape de operaciones puede incrementarsustancialmente el VAE. Por ejemplo, reducir los tiempos de cola a 30 minutos cada uno ylos tiempos de espera a 15 minutos cada vez, y al llevar a cabo las preparaciones antes dela operacin, como se muestra en la siguiente figura, se obtiene la siguiente transferenciade tamao de lotes para la operacin 1.

8/2/2019 JITyTOC

10/39

Q1 Q x O1

y Q2 = Q - Q1O1 +O2

Q1 200 x 4.5 = 94.7 o 954.5+5.0

Q2 = 200 95 = 105

El tamao del lote de transferencia para las otras operaciones se calcula de la mismamanera.

8/2/2019 JITyTOC

11/39

El anlisis que se muestra en la siguiente figura revela que el tiempo de obtencin demanufacturas se redujo a 2680.5 minutos mediante el procesamiento del segundo lote(Q2) transferido para cada una de las tres primeras operaciones, mientras que el primerlote (Q1) se procesa en la siguiente operacin. Esto da como resultado el siguiente VAEmejorado:

VAE=

21 minutos= 0.0078 o 0.78%

2680.5 minutos

Esto es casi tres veces el primer valor de 0.28%, lo cual representa una mejorasustancial, pero an no lo suficientemente buena. Si se procede despus con el traslapede operaciones y se divide el lote en 20 lotes de transferencia de 10 unidades cada uno,se obtienen los datos para el anlisis de la siguiente figura. Cabe sealar que cada lote detransferencia llega a la siguiente operacin antes de que se termine el lote anterior. El VAEse calcula como:

VAE=

21 minutos= 0.0015 o 1.5%

1395 minutos

Esto es aproximadamente el doble del desempeo anterior, una mejora notable. Perotodava hay suficiente especio, 95.5% de ms posibilidades de mejoramiento.

Celdas de manufactura. Tanto la tecnologa de grupo como las celdas de manufacturapueden mejorar el VAE al identificar las partes con procesos similares y al ubicar alpersonal y al equipo dedicados a la produccin de estos artculos en un mismo lugar. Lasceldas de manufactura pueden reducir los tiempos de preparacin y el tamao de los lotesal utilizar preparaciones comunes. La proximidad del equipo reduce el manejo demateriales y las partes terminadas en una operacin estn disponibles de inmediato, enmuchos casos, para el proceso siguiente.

Ahora, examinaremos una celda de manufactura con un lote de transferencia de 1 unidad,en la que el material llega cada hora en contenedores estndar que contienen 10unidades, sin que haya movimiento entre operaciones, y en la que se mueven 10 unidadesterminadas cada hora desde la operacin final hasta artculos terminados. Adems, serediseo el proceso de modo que, ahora, el menor tiempo de operacin es de 5.0 minutos,el ms largo de 5.5 minutos, y se permiten 6 minutos para cada operacin. El tiempo totalde procesamiento es todava de 21.0 minutos. En la siguiente figura se describe esta

situacin.

Esta figura, basada en los tiempos promedio de cola y espera, da un tiempo de obtencinde manufactura de 84 minutos. Esto da como resultado un VAE de 21 84 = 0.25 o 25%.Este desempeo es aproximadamente cien veces mejor que en el desempeo del taller detrabajo, con el que empezamos, y casi 17 veces mejor que el desempeo de la mejoroperacin de traslape. Ahora bien, el mejoramiento en las situaciones reales depende de

8/2/2019 JITyTOC

12/39

la eficiencia actual, la naturaleza del producto y del proceso, y de las habilidades ycreatividad de quienes realizan las mejoras.

Simulacin estocstica, cinco productos, secuencias de operacinvariada

En el ejemplo 1, a propsito se simplific demasiado la situacin por razones de claridad.Ahora se utiliza la simulacin estocstica para examinar un ejemplo ms realista que tienems de un producto, diferentes rutas, desperdicios y fallas del equipo. Este ejemplo ilustralas ventajas de cambiar a un proceso de flujo secuencial y de reducir el tamao de loslotes en donde permanece el flujo no secuencial.

Imagine un taller que tiene cuatro departamentos, cada uno con cuatro mquinas. El tallerproduce cinco tipos de partes. A continuacin se presentan la trayectoria de las partes, eltiempo de produccin y los datos de la demanda:

Parte Demanda Diaria Ruta Tiempos del proceso

1 400 A-B-C-D 4.5, 5, 5.5, 6

2 200 B-D-A-C 4.5, 5, 5.5, 6

3 80 C-A-D-B 4.5. 5, 5.5, 6

4 80 D-C-B-A 4.5, 5, 5.5, 6

5 40 C-A-B-D 4.5, 5, 5.5, 6

As, la Parte 1 se inicia en la Estacin A, donde se necesitan 4.5 minutos de produccinpor parte; entonces contina a la Estacin B, donde requiere 5 minutos por parte; acontinuacin pasa a la Estacin C, por 5.5 minutos por parte; y por ltimo, a la Estacin Dpor 6 minutos por parte. La Parte 2 se manda primero en la Estacin B, despus pasa a laEstacin. D, y as sucesivamente. Adems, suponga que la Estacin A utiliza 90 minutospara cambiar de una parte a otra; la Estacin B requiere 60 minutos; la Estacin C, 75minutos, y la Estacin D 90 minutos. La demanda diaria promedio para cada parte semuestra arriba. Cada parte se hace en lotes de 100 unidades cada uno. En promedio, altaller sale un lote de 100 unidades cada 3 horas. El proceso de expedir lotes individualesal taller se puede configurar como un proceso de llegada de Poisson (es decir, el tiempo

entre expedicin de lotes sigue una distribucin exponencial negativa con una media detiempo entre llegadas de 3 horas).

Cada una de las cinco partes est sujeta a desperdicios. Hay una estacin de inspeccininmediatamente despus de la operacin final para cada parte. Existe un 4% deposibilidad de que cualquier lote se desperdicie. Cuando un lote se desperdicia, se iniciaun lote de refaccin en la primera operacin para esa parte. Cada una de las 16 mquinasest sujeta a descomposturas eventuales; cada mquina est disponible el 95% del

8/2/2019 JITyTOC

13/39

tiempo. El tiempo medio para reparar una mquina oscila de 50 minutos para el Centro deTrabajo D a 400 minutos para el Centro de Trabajo A. En todos los casos, el tiempo mediode falla es 19 veces mayor que el tiempo medio para repararla. Las siguientes 2 figuras(Fig 1 y Fig 2) muestran impresiones de la simulacin del taller.

Como se explic en el ejemplo 1, una medida tradicional de la eficiencia de produccin(ME) se calcula dividiendo el tiempo total de preparacin y el tiempo de operacin entre eltiempo de obtencin total de manufactura (MLT). El tiempo total de preparacin y eltiempo de operacin para un lote de 100 es:

Tiempo de preparacin + Tiempo de operacin = 315 + (100 x 21) = 2,415 minutos

El MLT para un lote de 100 se encontr simulando el taller que utiliza GEMS. Se encontrque el tiempo gua promedio de obtencin de la produccin es, aproximadamente, 3,233minutos. (En la Fig 1, bajo el rubro "estadsticas de tiempo y costos de red asociados", seencuentra un rengln marcado como "inventario" y la calidad denominada "media". Estacantidad representa el tiempo promedio desde la emisin hasta el inventario, que es el

tiempo de obtencin de manufactura. Tambin se presentan la desviacin estndar deltiempo de obtencin de manufactura, el tiempo mnimo y mximo.)

As,

ME=

2415 minutos= 0.747 o 74.7%

3233 minutos

Esto parece ser un desempeo bastante bueno y es de sorprender, porque los tiempos decola y de espera son relativamente bajos para un taller de trabajo tradicional. En efecto,una revisin minuciosa de la Fig. 1 revela que slo se invierten 557 minutos en esperar enla cola. (En la seccin titulada "estadstica de las colas de la caja" se informan losresultados para cinco colas. Cuatro de las colas se designan como "Centro de Trabajo A","Centro de Trabajo B", etctera. Dentro de las estadsticas reportadas respecto a cadacola hay una fila denominada "tiempo de espera". En la columna marcada "media" est eltiempo promedio de espera para un lote de 100 partes. El tiempo promedio de espera enel Centro de Trabajo A es aproximadamente 121 minutos; en el Centro de Trabajo B, esaproximadamente de 114 minutos; en el Centro de Trabajo C, es aproximadamente de150 minutos; en el Centro de Trabajo D, es aproximadamente de 172 minutos. Si sesuman stos, se obtiene un tiempo promedio en cola de 557 minutos. Asimismo, cada loteutiliza 192 minutos mientras se traslada y espera ser trasladado. (La cola titulada "manejode material informa un tiempo promedio de espera de 18 minutos. El promedio para el

traslado real es de 30 minutos. El total de 48 minutos por movimiento, por cuatromovimientos, da 192 minutos de tiempo de movimiento.) Hay una premisa que dice queun trabajo procesado en un taller de trabajo tradicional utiliza el 90% de su tiempo enesperar en cola. Para este trabajo, utilizar 74.7 % del tiempo en que realmente se esttrabajando es excepcional.

No obstante, decir el 74.7% del tiempo es engaoso porque 99% de las partes estn encola o en espera mientras se procesa cada parte y todo este tiempo se contabiliza como

8/2/2019 JITyTOC

14/39

tiempo de procesamiento. Como se indic antes, una medida ms exacta de la eficienciade produccin es el valor de la eficiencia agregada (VAE), que se obtiene dividiendo eltiempo de proceso, es decir, el nico tiempo en el que se agrega valor, entre el tiempo deobtencin total de manufactura. En el ejemplo,

VAE=

O

=

21 minutos

= 0.0065 o 0.65%MLT 3233 minutos

Este resultado no es muy impresionante, pero es una medida exacta del porcentaje detiempo en que se procesa cada parte; esto es, del tiempo en que incrementa su valor. Serevela un segundo problema si se estudia la desviacin estndar del tiempo de obtencinde manufactura junto con los tiempos mnimo y mximo de obtencin. Hay que sealarque hay una variacin muy elevada en el tiempo de obtencin, incluyendo un mximo dems de 12,000 minutos. (Estos datos se recopilaron midiendo el tiempo a partir de laemisin hasta que se termin el lote o su refaccin. Durante 30 simulaciones de 90 dascada una, se emitieron ms de 19,000 lotes. De stos, se rechazaron casi el 4% o 760

lotes. De los 760 lotes sustitutos, tambin se rechaz casi el 4%. De este modo,aproximadamente 30 lotes se rechazaron dos veces. De estos 30, se rechaz el 4% dandoas un promedio de 1 lote rechazado tres veces. El mximo de 12,000 minutos que, deacuerdo a la Fig. 2, slo se presenta en un lote, es congruente con el tiempo de obtencinpromedio de 3,200 minutos por 4 lotes necesarios para, finalmente, tener un loteaceptado.) Aunque el nmero de lotes con tiempos de obtencin excepcionalmente largoses demasiado pequeo con respecto del total, para el cliente individual cuyo lote estirregularmente retrasado, este retraso puede ser un grave problema. Cada lote que seretrasa representa una considerable cantidad de tiempo perdido de un cliente potencial.

De este modo, el mtodo tradicional de taller de trabajo padece del hecho de que lostiempos de obtencin son tanto largos como variables. Ponga especial atencin en lacolumna de CONTABILIDAD a la derecha de la Fig. 2. La distribucin de los tiempos deobtencin est desviada hacia la derecha; esto es, tiene un nmero de observacioneshacia la derecha de la media que estn muy alejadas de la misma, en tanto que no sepresentan eventos comparables a la izquierda de la media. El hecho de que existandesviaciones a la derecha en la distribucin de los tiempos de obtencin de la produccinsugiere que unos cuantos trabajos estarn realmente retrasados. Y lo que es ms, para lamayora del tiempo de obtencin, ms del 99% en este caso, la pieza individualsimplemente est esperando ser trabajada.

Proceso de flujo (secuencial) con lneas dedicadas. Ahora tomemos el mtodo JITpara esta situacin. Hay que recordar la descripcin del problema en el que hay cuatro

mquinas en cada uno de los cuatro centros de trabajo, y que la Parte 1 es responsabledel 50% de la demanda, y la Parte 2 es responsable del 25% de la demanda. Una solucinde acuerdo con JIT sera retirar des mquinas de cada centro de trabajo e instalar doslneas paralelas dedicadas a la produccin de la Parte 1. JIT cambiara una mquina msde cada centro de trabajo a una tercera lnea dedicada a fabricar la Parte 2. Las cuatromquinas restantes produciran las tres partes restantes en una forma de taller de trabajoEl mtodo JIT resuelve inmediatamente el problema de lotes de tamao muy grande, paralas Partes 1 y 2. No se requieren preparaciones puesto que ambas partes se fabrican en

8/2/2019 JITyTOC

15/39

forma continua. El tiempo de obtencin de manufactura se minimiza debido a que cadaparte se pasa a la siguiente estacin tan pronto como se termina. En la siguiente figura sepueden ver los informes que resultan de las tres lneas dedicadas.

Conviene notar que el tiempo de obtencin para las Lneas 1 y 2 es, en promedio, de 62minutos; y que el tiempo de obtencin para la Lnea 3 es, en promedio, de 107 minutos.

VAE para las Lneas 1 y 2, es por lo tanto:

VAE1=

21 minutos= 0.339 o 33.9%

62 minutos

VAE para la Lnea 3 es

VAE3=

21 minutos

= 0.196 o 19.6%107minutos

El VAE para las Lneas 1 y 2 es ms de 50 veces el primer valor de 0.65%. El VAE para laLnea 3 es alrededor de 30 veces el antiguo valor. (Quiz el estudiante observador sepregunte por qu la Lnea 3 no tiene el mismo tiempo de obtencin de manufactura quelas Lneas 1 y 2 dado que los tiempos de operacin son los mismos. La respuesta es que lamquina tipo A tiene el tiempo medio de reparacin ms largo y, as, es causa de unmayor retraso, en promedio, que las otras mquinas. Para la Parte 1, la mquina A tieneel menor tiempo de procesamiento de las cuatro mquinas. Para la Parte 2, la mquina Atiene el siguiente tiempo al ms largo. As, las partes se retrasan considerablemente msen la mquina del tipo A en la Lnea 3 que en las Lneas 1 y 2.)

Una pregunta interesante es: Por qu una lnea dedicada no alcanza un VAE de 1? Paralograr un VAE de 1, debe trabajarse una parte al 100% del tiempo; esto es, el tiempo detraslado debe ser cero, y no debe haber ningn retraso en una cola. En este modelo, lasllegadas de los trabajos a la lnea son constantes, una cada 7.2 minutos. Si los tiempos detrabajo en mquina fueran constantes y si las mquinas nunca se descompusieran, ni laspartes se desperdiciaran, un trabajo nunca esperara. Pero las mquinas estn fuera el 5%del tiempo. Esto ocasiona que las mquinas de flujo ascendente se bloqueen, dado queninguna cola slo aceptar cinco trabajos. Asimismo, debido al desperdicio, es posible queuna parte de reemplazo y una parte nueva lleguen a la primera estacin de la lnea casisimultneamente, lo cual provocara que una de ellas espere. Por ltimo, los tiempos detrabajo en mquina son variables aleatorias, de modo que, aunque el tiempo promedio de

trabajo en mquina ser alrededor de 5.5 minutos o 6 minutos para una estacin dada,cualquier tiempo de una sola mquina puede exceder el ciclo de 7.2 minutos.

Celda no dedicada con preparacin reducida. Ahora veamos lo que hara JIT con lascuatro mquinas y las tres partes restantes. Primero hay que notar que los tiempos depreparacin se pueden reducir para algunas mquinas por el solo hecho de que slo seproducirn tras partes en lugar de cinco. Por ejemplo, algunas mquinas tienen unalmacn de herramientas que guarda un nmero fijo de herramientas. Suponga que este

8/2/2019 JITyTOC

16/39

almacn mantiene 10 herramientas y que cada una de las cinco partes requiere de tresherramientas distintas. Entonces, de acuerdo con la situacin original, es posible que lallegada de una nueva parte necesite que se agregue ms de una herramienta al almacnde herramientas, lo cual implica varios minutos de tiempo de preparacin. No obstante,con slo tres partes, las 9 herramientas pueden permanecer en el almacn todo el tiempo,y as se evita el tiempo de instalacin.

La experiencia de muchas empresas estadounidenses que. han adoptado JIT es que sepuede eliminar alrededor del 75 % del tiempo de preparacin, sin gastar dinero paramodificar el equipo, siguiendo dos pasos. El primero consiste en separar las actividadesentre tiempo de actividades internas y tiempo de actividades externas, efectuando laspreparaciones de actividades externas, mientras la mquina est produciendo. El segundopaso es realizar un mtodo de anlisis de mejoramiento en la preparacin y desarrollaruna metodologa estndar de preparacin. (Mediante los estndares tradicionales, eltiempo de preparacin no representa suficiente tiempo total para establecer el anlisis demejoramiento de mtodos, por lo que nunca se ha estudiado la mayora de laspreparaciones cuando una empresa empieza a implantar JIT.) Suponemos cada una de las

cuatro preparaciones se reduce con rapidez en un 90% y, como consecuencia, el tamaode lote para los tres trabajos que se siguen produciendo en lotes ahora es de 10. Elresultado de esta simulacin se presenta es la siguiente figura.

Hay que sealar que el tiempo de obtencin promedio de manufactura ahora esaproximadamente de 1,183 minutos, y

VAE=

21 minutos= 0.0178 o 1.78%

1183 minutos

Aunque este resultado es casi tres veces mayor que el valor original, de alguna manera esengaoso, sobre todo especialmente cuando se considera que el tiempo de preparacin seredujo en 90% y que el tamao de lote tambin se redujo en 90%. Este resultado enfatizael valor que tiene lograr que el tamao de lote se reduzca a 1 (al menos el lote detransferencia, es decir, el nmero de partes necesario para construir en una estacinantes de que as partes se transfieran a la siguiente). En la figura anterior se nota que eltiempo de obtencin mximo de manufactura es casi cinco veces mayor que el tiempopromedio, resaltando el hecho de que el tiempo de obtencin mximo est influidofuertemente por el porcentaje de desperdicio. (Conviene recordar que el tiempo deobtencin mximo normalmente se presenta en una orden que tiene un lote rechazado, ellote de reemplazo rechazado, etctera.)

Celda no dedicada con calidad mejorada y preparacin reducida. En la figuraanterior se destaca el efecto sobre el tiempo de obtencin de manufactura de pasar decinco a tres partes, mediante un mtodo de taller de trabajo o de flujo no secuencial. Enesa figura se considera que pasar a JIT no tiene efecto sobre la calidad del producto.Consideremos el efecto que JIT tiene sobre la frecuencia con que se producen las partes.Las Partes 3 y 4 tienen una demanda de 80 unidades cada una por da. La Parle 5 tieneuna demanda de 40 unidades. Cuando estas partes se fabrican en lotes de 100, la partese enva al taller alrededor de cada uno o dos das. Cuando hay cuatro mquinas en cada

8/2/2019 JITyTOC

17/39

centro de trabajo, cualquier operador de mquina ve una parte una vez cada cuatro aocho das en promedio, Cuando un trabajador procesa una parte slo una vez a lasemana, es necesario un proceso de aprendizaje para volver a estar en forma en laproduccin de esta parte. Es casi seguro que este proceso de aprendizaje influya en elporcentaje de desperdicio. Cuando el tamao del lote se reduce a 10, las tres partes sefabrican todos los das. Adems, cuando slo una mquina se encuentra en cada centro detrabajo, cada obrero fabrica cada parte todos los das. No es necesario un aprendizaje decmo hacer algo que se hace a diario por largos periodos. As, el solo efecto delaprendizaje reducir los desperdicios.

El uso de troqueles de altura estndar y espigas localizadoras para eliminar ajustestambin mejora la calidad. Cuando varan las alturas de los troqueles, hay que adivinarcmo instalar la prensa para que libere la presin mxima en el punto deseado. Cuandono se cuenta con pernos localzadores, tambin hay que suponer la posicin correcta deltroquel sobre el lecho de la prensa. El procedimiento usual es utilizar la prueba y el error,esperando que en el proceso de ajuste se fabriquen varias partes defectuosas. Una vezque se logra hacer una parte buena, se inicia la fabricacin en serio. As, la ventaja del

mtodo JIT es que adems de ahorrar el tiempo de preparacin, se elimina unconsiderable desperdicio, casi de inmediato.

Examinemos el efecto de reducir desperdicios del 4 al 2%, como se muestra en lasiguiente figura. Hay que sealar que tanto el tiempo de obtencin mximo como eltiempo de obtencin promedio se redujeron en un 25%. El tiempo de obtencin mximose reduce debido a que la posibilidad de que un trabajo sea rechazado dos o tres veces enuna fila se reduce sustancialmente. (La probabilidad de ser rechazado dos veces se reducede 0.16% para 4% de rechazos a 0.04% para 2% de rechazos. La probabilidad de serrechazado tres veces se reduce de 0.00064 para una tasa de 4% a 0.00008% para unatasa de 2%.) El promedio es influido, en gran parte, por valores extremadamente grandes.

Al reducir el nmero de trabajos que pasan a travs del taller dos o tres veces se reducesignificativamente la media. Otro factor que reduce la media es el hecho de que unporcentaje menor de rechazos tambin origina menores colas y, por consiguiente, tiemposde espera ligeramente menores a travs de toda la instalacin.

En este sentido, el efecto neto de cambiar a un taller de trabajo de una mquina porestacin que maneje tres trabajos con un porcentaje de desperdicios de 2% es elsiguiente:

VAE=

21 minutos= 0.027 o 2.7%

775 minutos

Este VAE es aproximadamente cuatro veces el 0,65% original. Al calcular un promediopesado para las Lneas 1 a 3 y el taller de trabajo se obtiene

VAE= (0.5)(33.9%) + (0.25)(19.6%) + (0.25)(2.7%) = 22.5%

Efecto sobre el tiempo de obtencin. Otra forma de expresar el beneficio obtenidopor cambiar a JIT es la reduccin en el tiempo de obtencin, En el modelo original, el

8/2/2019 JITyTOC

18/39

tiempo de obtencin de manufactura fue 3,323 minutos o sea 55 horas. En el modelocorregido, el tiempo de obtencin para la parte ms solicitada es alrededor de 12.9 horas.Puede haber una mayor ventaja competitiva al prometer la entrega de una parte en una odos horas, o cuando mucho en un da, en lugar de hacerlo en tres das.

Ahora bien, el valor del inventario de produccin en proceso es muy reducido en elejemplo de justo a tiempo. Tomemos la figura 1, es decir, el modelo original. Examine elrengln titulado "longitud de la cola". Para el Centro de Trabajo A, ste tiene un valor de0.615. Este valor es un valor pesado en el tiempo durante toda la simulacin. La formams simple de que este valor se pueda incrementar hasta el 61.5 % del tiempo es un loteque est esperando ser procesado, y 38.5% del tiempo no lo est. Existen tambinsituaciones ms complejas con las que se obtiene el mismo resultado. A cualquier nivel,como cada lote representa 100 partes, en promedio hay 61.5 partes esperando serprocesadas, en la Estacin de Trabajo A. Por consiguiente, hay un promedio de 2,848operadores ocupados en la Estacin de Trabajo A. Cada operador ocupado representaotras 100 piezas. Para cada una de las cuatro estaciones, existe un valor positivo de lalongitud de la cola y de los trabajadores ocupados. Para determinar la produccin total en

proceso, se debe sumar la longitud de la cola y los trabajadores ocupados para cada unode los cuatro centros de trabajo y para el material que se est manejando. Estas diezcantidades se suman a los 15.76 lotes o 1,576 partes que esperan ser procesadas omovidas en algn tiempo dado. En comparacin, el modelo JIT da como resultado unaproduccin en proceso promedio de 134 piezas, una reduccin del 91.5% de la produccinen proceso.

Cabe la pregunta es nuestro ejemplo de JIT realista? La planta de Hewett-Packard,ubicada en Cupertino, California, realmente logr una reduccin del 94% en el inventariode produccin en proceso cuando implant JIT (como lo han logrado otros). Aunque untaller real procesa cientos o miles de partes en lugar de cinco, nuestro ejemplo no esirreal. Normalmente, el 5 % de las partes responde por un 60% del volumen del producto.

As, la mayora de las plantas pueden mover un volumen de partes un poco mayor enlneas de flujo secuencia! dedicado. Con mucha frecuencia, para las partes restantes unvolumen un poco mayor de partes tiene un contenido de partes y una geometra de partessimilares (o sea, todas son cilindros o todas son esferas o todas son lminas que necesitanagujeros perforados, etctera). Al trasladar todas las partes que tienen similitud tanto enmateriales como en configuracin, hacia un rea dedicada solamente a esa familia, sepuede lograr mucho de la eficiencia de una lnea dedicada. Ahora bien, existen variasformas de taller intermedias entre la de flujo no secuencial puro, y las de flujo secuencialpuro. Por ejemplo, es posible que una familia de partes comparta tres o cuatrooperaciones en la misma secuencia. Se puede crear un rea para procesar se-cuencialmente una parte de las operaciones, mientras las operaciones restantes se

realizan en forma no secuencial en otra rea de la planta. Este arreglo permite el beneficiodel flujo secuencial para una parte de la rutina, con lo que se reduce bastante el tiempode obtencin para las partes y, por lo tanto, el WIP promedio.

Entonces, en conjunto, este ejemplo es muy realista tanto en trminos del tipo de accinque provocara JIT al cambiar de un taller de proceso no secuencial puro a un taller JIT yen trminos de la magnitud de la reduccin del WIP, as como en trminos de la magnitudde la reduccin de WIP y del tiempo de obtencin.

8/2/2019 JITyTOC

19/39

RESULTADOS

Algunas empresas estadounidenses que han aplicado el JIT han informado los siguientesresultados en las plantas de los Estados Unidos:

La fbrica Apple Macintosh, con 18 meses dentro de JIT, informa que se redujeron losrechazos del 28% al 1%; las vueltas del inventario fueron el doble del promedio industrial,los requerimientos de espacio se redujeron 35%, la productividad del trabajo se aumentoen 60% (Sepehri, 1986).

Omark Industries, en el primer ao, redujo el inventario 25% ($20 millones), incrementla productividad 30%, redujo el tamao de los lotes, disminuy el tiempo de obtencin ymejor la calidad. Posteriormente, dentro del programa, las materias primas se redujeron95% y la produccin en el proceso en 96%. En el caso de la produccin en el proceso, lareduccin fue de 100.000 piezas en el taller, en cualquier tiempo dado, a 4.000 piezas,con una meta eventual de 1.000. como consecuencia de esta reduccin en laprogramacin y control de los materiales est que los materiales se pueden controlar ms

energticamente (Sepehri, 1986).

Por su parte, HarleyDavidson informa una reduccin de 50% en el inventario,disminucin de 50% en el desperdicio y repeticin del trabajo, un incremento de 32% enla productividad, un aumento en las vueltas de inventario de 5 a 17, y una disminucin delas reclamaciones de garantas a pesar que el periodo de garanta fue prolongado(Sepehri, 1986).

La planta de IBM ubicada en Raleigh, Carolina del Norte, que fabrica terminales para laestructura principal de computadoras, aunque no informa resultados numricos, sealaque los costos de produccin se redujeron marcadamente, aumentaron las vueltas del

inventario, disminuyeron las fallas entre los tiempos medios y se redujo el tiempo de ciclodesde el principio de la produccin hasta que el artculo llega a la disposicin del cliente(Sepehri, 1986).

La aplicabilidad de JIT no se limita a fabricantes de partes discretas ni a las grandescompaas. ChemLink, una pequea empresa procesadora de petrleo, informa que elinventario se redujo en 21%, las ventas crecieron un 9%, el inventario obsoleto se redujoen 30%, y los costos de transportacin bajaron en 8% (Crane, 1989).

Hay (1988) estim el nivel de posible mejoramiento para quien en Occidente ponga enmarcha JIT en una reduccin del tiempo de obtencin de 83 a 92%, de 5 al 50% dereduccin de la mano de obra directa. Una baja del 21 al 60% de la mano de obraindirecta, de 26 a 63% en el costo por mala calidad, una disminucin de 6 a 45% en loscostos de materiales comprados, una reduccin de 35 a 73% en materiales comprados,reduccin de 70 a 89% en la produccin en proceso, reduccin de 0 a 90% en elinventario de artculos terminados, de 75 a 94% de reduccin en el tiempo depreparacin, y reduccin de 39 a 80% en los requerimientos de espacio.

8/2/2019 JITyTOC

20/39

Bibliografa

Krajewski, Lee J., itzman, Larry P. Administracin de operaciones Estrategia y anlisis.Mxico: Pearsons educacin, 2000.

Fogarty, Donald, Blackstone, John. Administracin de la produccin e inventarios. Mxico:Compaa Editorial Continental, 1998.

LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES Y LAMANUFACTURA SINCRONIZADA (Narasinham)

A fines de la dcada de 1970, Eliyahu Goldratt, fsico israel, comenz a presentar sus ideassobre la programacin de la produccin. Desarroll y registr los derechos de autor de un programa de software de caja negra para computadora, conocido como tcnica de produccin optimizada (OPT, por las siglas de optimized production technique). Estesoftware se vendi a compaas que carecan de informacin sobre la teora o metodologa

de OPT. La promesa era que los programas desarrollados tomaran en cuenta la capacidad yharan un uso ms eficiente de los recursos limitados por la capacidad, a fin de maximizarla produccin total. Los que compraron el software de OPT. Informaron de algunos xitos yfracasos, pero la percepcin global fue que los algoritmos, secretos evitaron su aceptacinms amplia.

En 1984, Goldratt y Cox publicaron una novela La meta, que presentaba algunos de losconceptos subyacentes a OPT. A esta le sigui La Carrera en 1986, que explicaba anms dichos conceptos. Por ese tiempo Goldratt abandon la OPT como software, perocontinu enseando y vendiendo sus ideas.

Umble y Srikant presentaron en 1990 un anlisis detallado de los mismos conceptos,conocidos como manufactura sincronizada y reclamaron que el trmino fue acuado en1984 por la General Motors. Con un conocimiento ms amplio, ms compaas hanadoptado los conceptos de manufactura sincronizada.

Al finalizar los aos ochenta, Goldratt refin sus ideas en lo que se conoce hoy como teorade las restricciones, una ampliacin de los conceptos originales de la OPT. Desde entonces,ha difundido sus conceptos mediante seminarios y la publicacin de What is this thingcalled theory of constraints, que incluye una filosofa administrativa de mejoramientobasada en la identificacin de las restricciones para incrementar las utilidades.

El concepto bsico de la manufactura sincronizada, es simple. Debe balancearse el flujo demateriales a travs de un sistema, no la capacidad del sistema. Esto genera un movimientouniforme y continuo de materiales de una operacin a la siguiente, y reduce el tiempo deentrega y el inventario que espera en la cola. El mejor uso del equipo y los inventariosreducidos pueden disminuir el costo total y acelerar la entrega al cliente, lo que permite queuna compaa compita con ms eficacia. Tiempos de entrega ms cortos significan unamejora en el servicio al cliente y proporcionan una ventaja competitiva a la empresa.

8/2/2019 JITyTOC

21/39

En manufactura sincronizada, se identifican los cuellos de botella y se utilizan paradeterminar la tasa de flujo.

Las ideas de Goldratt sobre la programacin de la produccin y el uso de la capacidad hanhecho que muchos profesionales piensen de manera diferente sobre la forma de utilizar

adecuadamente los recursos. La meta de toda empresa es obtener utilidades. En todaorganizacin existen restricciones que evitan el incremento de las utilidades. La teora delas restricciones presenta un marco de referencia para identificar las restricciones y mejorarel desempeo de las utilidades.

Los recursos de restriccin de la capacidad (CCR) son parte de las restricciones msimportantes. La teora de las restricciones nos permite investigar y encontrar otrasrestricciones, como la del mercado, que puede ser ms importante que la capacidad paraincrementar las utilidades. Una leccin importante referente a la capacidad es que larestriccin ms importante en la capacidad, un cuello de botella o CCR, requiere delmximo esfuerzo para su programacin y manejo, porque el tiempo perdido en ese recursoes tiempo que se pierde para todo el proceso.

MARCO DE REFERENCIAMarco Terico. En el transcurso de los ltimos aos se han desarrollado diferentes mtodosy procedimientos orientados fundamentalmente a la creacin de una nueva culturaadministrativa, la cual busca enfatizar en el mejoramiento de las habilidades gerenciales yen el desarrollo de procesos de mejoramiento continuo orientados a la obtencin de ptimosniveles de calidad, tanto en la utilizacin de los recursos como en la solucin prctica de losproblemas en las diversas empresas. Es as como se han desarrollado diferentes filosofastales como la Calidad Total, el Mejoramiento Continuo, el Justo a Tiempo (JIT) yltimamente la Teora de las Restricciones (TOC).Dichas filosofas se encuentran encaminadas primordialmente a la obtencin del objetivo

principal que persigue cualquier empresa: lograr tener una mayor utilidad sobre suinversin. Actualmente y debido a la falta de conocimiento sobre la existencia de estasfilosofas se pueden encontrar diferentes polticas para lograr este mismo objetivo. Entrelas ms comunes estn las orientadas a controlar los costos de produccin de cada una delas reas por unidad fabricada, de esta manera se obtiene una mayor rentabilidad entre ladiferencia de ingresos y costos de la empresa, maximizando as el retorno sobre lainversin. Sin embargo, las acciones que favorecen un rea no necesariamente son benficas para toda la compaa, algunas veces pueden generarse efectos desfavorablescomo resultado de polticas y procedimientos tendientes a reducir el costo unitario por rea.De igual forma si se considera la relacin entre mayor-menor costo unitario, la empresapuede obtener resultados favorables con una mayor produccin, pero si esta produccin se

ve reflejada a travs de mayores volmenes de inventarios estos pueden ocasionar un efectonegativo sobre toda la empresa, ya que la enorme inversin detenida como inventarios essusceptible de obsolescencia lo que ocasiona altos costos de manejo y almacenamiento,siendo esta una poltica de trabajo poco recomendable que hoy en da muchos gerentesutilizan.Otra poltica utilizada es la que considera la eficiencia de la mano de obra, la cual haocasionado que en muchas empresas se llegue a extremos de automatizacin lo que a su vezgenera en muchos casos una sobrecapacidad que puede traducirse en mayores inventarios

8/2/2019 JITyTOC

22/39

con tal de aprovechar dicha capacidad. Esta situacin muestra claramente como la sumade los ptimos parciales no es necesariamente igual al ptimo total, pero con lasherramientas proporcionadas por la Teora de las Restricciones se crea un nuevo caminoorientado a un proceso productivo ms dinmico, a un ritmo lgico y en condicionesadecuadas que generen mayores posibilidades de mejora continua.1

La Teora de las Restricciones surge como una alternativa a todas estas polticas de gestin,dado que le proporciona a las organizaciones los elementos necesarios para la identificacinde las limitantes del sistema. Esta teora plantea que en toda empresa hay por lo menos unarestriccin asociada con la operacin de cualquier organizacin y la gerencia debe estar enla capacidad de ejercer control sobre dicha operacin, de forma tal que se pueda asociaresta restriccin a los recursos relacionados a ella permitiendo que se balancee el flujo de produccin de la mejor manera posible. Si las restricciones no existieran las empresasgeneraran ganancias ilimitadas; siendo estos factores que limitan a la empresa en laobtencin de ms ganancia, toda gestin que apunte a ese objetivo debe concentrarse en lasrestricciones.Para ilustrar el funcionamiento de la Teora de las Restricciones (TOC) Eliyahu Goldratt ensu libro La Meta, explica todo lo relacionado con los cuellos de botella y sucomportamiento, mediante la analoga de una caminata de boys scouts con un sistema productivo; aqu se describen trminos tales como tambor, amortiguador y cuerda. Enprincipio explica como mantener compacta la fila de boys scouts, colocando sus integrantesen orden inverso a su velocidad al caminar. Esto aplicado al ambiente industrial, serelaciona con la imposibilidad que existe de obtener un alineamiento de los equipos en laplanta; de acuerdo con lo mencionado anteriormente, se hace necesario mantener constantela longitud de la fila sin disminuir la marcha, para lograrlo se hace que todos caminen a unritmo constante marcado por los redobles de un tambor el cual se asimila a la capacidad defabricacin del elemento cuello de botella. El tambor es la planificacin y control de losmateriales, adems desarrolla planes y programas para indicar cuando y cmo debe serrecibido y procesado el material para cada recurso productivo.Posteriormente se debe atar al elemento cuello de botella con una cuerda, est se encarga deconectarlo con el primer elemento de la fila; trasladado a trminos productivos, estosignifica permitir la entrada de materia prima en el proceso productivo segn lasnecesidades del elemento cuello de botella, con lo que se logra que ningn puesto detrabajo tenga opcin a procesar ms componentes de los que hacen falta en cada instante.El ltimo elemento que completa el sistema propuesto por Goldratt es el amortiguador,entendido este como el intervalo de tiempo en que se adelanta la fecha de lanzamiento deun trabajo con respecto a la fecha en que est programado que lo consuma la limitacin.Este ejemplo permite relacionar la Teora de las Restricciones con un flujo sincronizadoque permite tiempos de espera en los cuellos de botella relativamente cortos y porconsiguiente con un coeficiente de fluidez ms alto, una mayor eficiencia en la deteccin de problemas de calidad, un inventario en proceso menor el cual permite la reduccin decostos ya que la inversin puesta en materias primas es menor, reduccin de espacios,menor mantenimiento de equipos, adems de un mejor servicio reflejado en las entregasoportunas.

1 VALENCIA Marthen Ramn. Teora de las Restricciones: Un Acercamiento. Recuperado el 19 de Septiembre de 2004 en www.uv.mx/iiesca/revista2002-1/restricciones.pdf.

8/2/2019 JITyTOC

23/39

Para cualquier organizacin que se encuentre bajo una visin de competitividad, losresultados obtenidos a travs de la Teora de las Restricciones son atractivos, sin embargose hace necesario aplicar un mtodo que permita comprobar que realmente estos beneficiosse pueden dar en cualquier ambiente productivo. Para ello, se puede utilizar la Dinmica deSistemas, ya que este mtodo permite resolver problemas o responder a preguntas sobre

diferentes tipos de sistemas, debido a que puede intervenir en cualquier parte del ciclo delsistema, tanto en la creacin del mismo, como en su diseo preliminar y posterior estudiode factibilidad, adems se puede utilizar para el diseo detallado en la fase de produccinpara proceder a evaluaciones y asesoramientos, o en la fase de utilizacin y mantenimiento para evaluar escenarios alternativos y verificar si es viable su implementacin. Lasanteriores son razones de peso que hacen de la Dinmica de Sistemas un mtodo acertadopara evaluar la Teora de las Restricciones.

Aunque la denominacin Dinmica de Sistemas, en un sentido amplio, se refiere alcomportamiento dinmico que pueden presentar los sistemas, en sentido restringido seemplea para denominar una metodologa concreta, desarrollada por Jay W. Forrester,2 lacual utiliza un lenguaje que aporta nuevas formas de ver los problemas complejosutilizando los diagramas de influencias y los modelos informticos permitiendo as ver elfuncionamiento de un sistema, que para ste caso sera el modelo establecido por la Teorade las Restricciones para el rea de moldeo de la empresa Eterna S.A., resaltando aspectosque posiblemente no se hayan percibido y de este modo se pueda alcanzar una visin mscompleta de la realidad, que conlleve a establecer el impacto que pueda llegar a tener.

El anlisis del modelo a travs de la Dinmica implica la representacin del proceso delrea de moldeo, el cual debe ser manipulable numricamente. En esta primera fase setratan de definir claramente los cuellos de botella y de establecer si el modelo es adecuado para ser descrito con los algoritmos que utiliza la Dinmica de Sistemas. Para ello elproblema debe ser susceptible de ser analizado en los elementos que lo componen.

La elaboracin del modelo del sistema comienza por la construccin de uno conceptual, elcual represente el proceso de manufactura del rea de moldeo, siendo este una abstraccinsimplificada del mismo; en esta parte se definen los distintos elementos que integran ladescripcin de las operaciones, as como las influencias que se producen entre ellas. Elresultado de esta fase es el establecimiento del diagrama de influencias del sistema.

A partir de este diagrama se pueden establecer las ecuaciones del modelo, el que debe serapto para ser ejecutado en un software especializado. El proceso de creacin del modeloimplica la identificacin de las restricciones principales del sistema al igual que de susatributos representativos, as como de las caractersticas del sistema que se quiere simular yde la captacin de la naturaleza de las interacciones lgicas del mismo. De esta forma severifica que los parmetros incorporados al modelo sean vlidos para el sistema que se estestudiando. Por ltimo, se llega a una representacin del comportamiento aleatorio, en estafase se somete el modelo a una serie de ensayos y anlisis para evaluar su validez y calidad.Estos anlisis son muy variados y comprenden desde la comprobacin de la consistencialgica de las hiptesis que incorpora hasta el estudio del ajuste entre las trayectorias

2ARACIL Javier, Dinmica de Sistemas. Isdefe, 1.995. 4ta edicin Madrid. p.49.

8/2/2019 JITyTOC

24/39

generadas por el modelo y las registradas en la realidad3. As mismo, se incluyen anlisisde sensibilidad que permiten determinar la calidad del modelo propuesto.

Marco Conceptual.La Teora de las Restricciones como se defini en el marco terico presenta tres elementos

representativos que son el tambor, el amortiguador y la cuerda, los cuales al ser aplicadosen cualquier proceso productivo en lnea debern crear mejoras en su proceso demanufactura, como resultado de esto se desprenden los siguientes conceptos los cualesayudarn a establecer la eficiencia de dicha teora. Entre ellos se encuentra el trput que sedefine como el ingreso neto dado por la velocidad con la cual un sistema genera unidadesde meta, es decir, para las empresas con nimo de lucro, las utilidades a travs de las ventasy otros ingresos como intereses cobrados por un plazo fijo, regalas, patentes, etc. Seencuentra tambin la Inversin definida como el dinero capturado en la organizacin(inventarios ms activos); es todo el dinero que el sistema invierte en adquirir bienes queluego pretende vender, es decir, el dinero que por algn motivo permanece capturado, comodice Goldratt, en el sistema. Como inversin pueden considerarse: inventarios de materia

prima, de producto en proceso y de productos terminados, edificios propios, maquinara,dinero en efectivo, patentes, cuentas a cobrar, etc. Es decir, la inversin son todos aquelloselementos que pueden transformarse en dinero mediante su venta. Por ltimo se encuentranlos gastos de operacin, que son todo el dinero que gasta el sistema para generar unidadesde meta, o sea para convertir la inversin en ingresos netos, es todo el dinero que sale delsistema.Para las empresas, Goldratt define la utilidad neta (UN) y el retorno sobre la inversin as:Utilidad Neta (UN)= Trput (T) Gastos de Operacin (GO)UN= T GORetorno Sobre la Inversin (ROI)= (T GO)/I4Otro tema que se hace necesario abarcar es el de la Dinmica de Sistemas entendida esta

como una disciplina para el estudio de las relaciones entre la estructura y elcomportamiento de un sistema con ayuda de modelos informticos de simulacin.5

Dentro del estudio de la Dinmica de Sistemas se pueden encontrar conceptos tales comobucles de retroalimentacin negativa, estos son diagramas que representan una situacin y por medio de los cuales se tratan de decidir las acciones necesarias para modificar elcomportamiento para alcanzar un objetivo, es decir, aportan el esquema bsico de todocomportamiento orientado a un objetivo6. Estos bucles tienen la propiedad de hacerreaccionar el sistema ante una perturbacin de alguna accin exterior en uno de suselementos, a lo que responden anulando dicha perturbacin razn por la que se les conocecomo bucles estabilizadores, ya que tratan de conseguir que las cosas continen como

estn, que no varen7. Caso contrario sucede con los bucles de retroalimentacin positivalos que tienen un efecto desestabilizador dentro del sistema, ya que amplifican las perturbaciones produciendo un efecto que se conoce como crculo vicioso o bola denieve. Para estos bucles todas las influencias son positivas. As mismo, existen losretrasos que ocasionan una gran influencia en el comportamiento de un sistema. Para el

3Ibid., p.594HERRERA GALLEGO, Op. cit., p.45-465 ARACIL, Op. cit., p.816 ARACIL, Op. cit., p.227 ARACIL, Op. cit., p.24

8/2/2019 JITyTOC

25/39

bucle de realimentacin negativa influyen en la medida que producen oscilaciones delsistema debido a la lentitud de los resultados, lo que conlleva a la toma de decisionesrpidas y dentro del bucle de retroalimentacin positiva hace que el crecimiento no se llevea cabo de forma tan rpida como se espera.

Por ltimo cabe anotar que usualmente existen sistemas en los que conviven al mismotiempo mltiples bucles de realimentacin tanto negativos como positivos llamadossistemas complejos. Para estos casos el resultado del comportamiento del sistema estardado por los bucles dominantes en cada momento. El nmero de procesos a los que se puede aplicar esta estructura es muy amplio y comprende desde la introduccin de unnuevo producto en un mercado (con una fase inicial de implantacin y gran crecimiento yuna fase final de saturacin) hasta la introduccin de una nueva poblacin en un hbitat enel que inicialmente estaba ausente8

BIBLIOGRAFAARACIL Javier. Dinmica de Sistemas. Isdefe, Madrid, 1995.

DANE, Indicadores de competitividad 1990-2004 (trimestre II)GOLDRATT, Eliyahu. El Sndrome del Pajar. Ediciones Castillo. Monterrey, Mxico, 1997.

GOLDRATT, Eliyahu. La Meta. Ediciones Castillo. Monterrey, Mxico, 1994.

HERRERA G. Ivn, Navarro C. Diego, RENTERA Carlos Andrs, VALENCIA Carlos Felipe. Estudio de

los elementos de la Teora de las Restricciones en los sistemas de Planeacin, Programacin y

Control de la Produccin. Investigacin Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales, 2000.

HERRERA GALLEGO Ivn de Jess. Gestin Moderna de la Produccin Aplicando La Teora de las

Restricciones. Universidad Nacional de Colombia, Manizales, 2003.

Revista La nota Econmica No.77.Revista Gerencia Enero 2004.

VALENCIA MARTHEN Ramn. Teora de las Restricciones: Un Acercamiento.

WOEPPEL Mark J. Gua del fabricante para implementar la Teora de las Restricciones. ISOT

CONSULTING. Monsalve Moreno Ca. Ltda. Cuenca, Ecuador. Noviembre 2003.

INFOGRAFA www.uv.mx/iiesca/revista2002-1/restricciones.pdf www.dane.gov.co

8 ARACIL, Op. cit., p.30

8/2/2019 JITyTOC

26/39

Teora de las Restricciones (TOC)La Teora de las Restricciones es una filosofa de produccin relativamente nueva que ha llevado a

varias empresas a la obtencin de muchos beneficios y principalmente al objetivo central o meta de

toda organizacin que es lograr una mayor utilidad.

Dentro de este captulo se busca conocer un poco ms acerca de sus orgenes, bases de su

funcionamiento y algunos casos de aplicacin en los que se puedan observar los beneficios que han

logrado obtener algunas de las organizaciones que la han implementado.

OBJETIVO GENERALExponer aspectos importantes de la Teora de las Restricciones tales como su historia, definicin,

funcionamiento.

OBJETIVOS ESPECFICOS Indagar sobre el nacimiento y origen de la Teora de las Restricciones. Obtener un mayor conocimiento y entendimiento acerca del funcionamiento de la Teora de

las Restricciones.

Identificar los beneficios que puede obtener una empresa por medio de la aplicacin de laTeora de las Restricciones.

Conocer las herramientas que propone la Teora de las Restricciones para tratar y encontrarsoluciones a las restricciones que se pueden detectar en un sistema.

Conocer algunas instituciones acadmicas nacionales e internacionales, que actualmentecuentan con la Teora de las Restricciones como uno de los temas a tratar dentro de algunos

de sus programas.

HISTORIARespecto a los inicios de la Teora de las Restricciones es posible encontrar ms de una

interpretacin posible. Una de estas es la que se presenta a continuacin:

Eliyahu Goldratt, doctor en Fsica, se interes por los negocios a principios de los 70s, cuando un

pariente le solicit que le ayudara a mejorar la produccin de su pequea empresa de pollos.

Goldratt, junto a su hermano, desarroll un revolucionario algoritmo de programacin de la

produccin que posibilit un incremento de la produccin superior al 40% sin necesidad de nuevos

recursos. La cobranza pas a ser ms lenta que las compras de materiales y la empresa quebr.

Goldratt volvi a trabajar a la universidad.

A finales de los 70s, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarroll un

software para la programacin y control de la produccin basado en el algoritmo ya mencionado.

Al comercializar esta aplicacin con el nombre inicial de Optimation Production Technology o

Tecnologa de Produccin optimizada (OPT), prest servicios de asesoras en empresas como

8/2/2019 JITyTOC

27/39

General Motors, Grumman, Sirkorsky. Desde esa poca General Motors usa la Teora de las

Restricciones.

Para facilitar su mejor entendimiento, Goldratt, dado que su original sistema requera mucho ms

que un software y a su vez rompa con paradigmas tradicionales que exigan cambiar polticas en

las empresas public, para ampliacin conceptual de su teora, su obra titulada La Meta un bestseller, traducido a varios idiomas en 1987, donde como novela romntica llega en forma sencilla a

los detalles de la Teora de las Restricciones y al impacto global que genera para las organizaciones

que cambian los paradigmas tradicionales. Posteriormente apareci un video de la misma novela y

con ello se masific su aplicacin en muchas partes del mundo. El xito de "La Meta" llev a

Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organizacin, el Abraham Y. Goldratt

Institute (AGI) creado en honor a su padre y el cual se encarga de ampliar y divulgar la teora

apoyado en publicaciones trimestrales como el Diario de la Teora de las Restricciones (The Theory

of Constraints Journal). Otros libros que Goldratt ha ido publicando son la Carrera, escrito en

compaa de Robert Fox, No fue la Suerte, El sndrome del Pajar y Cadena Crtica. Adems,

desarroll un software para Produccin y Proyectos denominado Selsim, utilizado para la

administracin de proyectos y el que ms se comercializa actualmente para manufactura

denominado Software de Manufactura TOC The Goal System.9

Actualmente se pueden encontrar instituciones acadmicas tanto a nivel nacional como

internacional, en las que la Teora de las Restricciones (TOC) est contemplada como una de los

temas a tratar ya sea a nivel de pregrado, postgrado, maestras, cursos, seminarios o diplomados.

Algunas de estas universidades son:

A nivel nacional se pueden encontrar: Universidad de los Andes, Escuela Colombiana deIngeniera Julio Garavito, Universidad de Antioquia, Universidad Externado de Colombia

(Escuela TOC), Universidad del Valle, Universidad de Medelln, Pontificia Universidad

Javeriana, Escuela de Administracin de Negocios EAN, Universidad Tecnolgica de Pereira

(Maestra), Politcnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, Universidad Autnoma de

Colombia, Universidad de San Buenaventura (Cal), Universidad EAFIT, Universidad Central

(Contadura), Universidad la Gran Colombia, Universidad de Manizales, entre otras.

A nivel Internacional: Auburn University; University Alabama at Birmingham; ColoradoState University; University of Georgia; Drexel University; University of Louisville; E-R

Aeronautical University; University of Manitoba; East Carolina University; University of

Maryland; Florida Atlantic University; University of Memphis; Francis Marion University;

University of New Mexico; Grand Valley State University; University of No. Texas; Iowa

State University; University of Pretoria; James Madison University; University of Richmond;

9 HERRERA Gallego Ivn de Jess Gestin Moderna de la Produccin Aplicando La Teora de las Restricciones. Universidad Nacional de Colombia, Manizales, 2003.Pginas 24-25.

8/2/2019 JITyTOC

28/39

Kansas State University; University of So. California; Midwestern State University; University

of Wisconsin; New Mexico State University; Washington & Lee University; National Chiao

Tung University; Washington State University; North Carolina State University; Wayne State

University; Texas Tech. University; Western Carolina University. Adems se encuentran la

Universidad Tecnolgica Nacional (Facultad Regional Crdoba) pionera en este campo atravs de la asignatura "Teora de las Restricciones" que se dicta en el ltimo ao de la

carrera de Ingeniera Industrial y la Escuela de Ingenieros de la Universidad de Navarra, en

Espaa, donde se ensea la Teora de las Restricciones desde hace ya varios aos.10

QU ES LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES?Consiste en un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa yefecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. El mtodorecomendado por la Teora de las Restricciones es el socrtico, el cual fomenta la participacin del personal, el desarrollo de soluciones propias y el trabajo en equipo. La

Teora de las Restricciones favorece la aplicacin de metodologas que impliquen eldesarrollo del know how, en lugar de la utilizacin de consultores externos, sin embargo,actualmente se pueden encontrar firmas consultoras especializadas en este tema.11Dentro de los diferentes sistemas se pueden distinguir dos fenmenos estadsticos queafectan de manera directa los procesos productivos, estos son:

Eventos Dependientes: se trata de un evento o una serie de eventos que debenllevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar.

Fluctuaciones Al azar: Suponer que los eventos dependientes se van a producir sinningn tipo de alteracin es una utopa, ya que existen fluctuaciones que afectan losniveles de produccin de los recursos productivos por ejemplo, calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de mquinas, cortes de energa elctrica,

faltante de materia prima, trabajos de reproceso, clientes que cambian sus pedidos,disminucin de la demanda.

La combinacin de estos dos fenmenos, genera un desajuste inevitable cuando la plantaest balanceada, produciendo as la prdida de trput y el incremento de inventarios.Mientras que en el MRP el impacto de las fluctuaciones se elimina disponiendo inventarioscomo amortiguadores, con todos los problemas que estos implican y el Justo a tiempo (JIT)intenta eliminar las fluctuaciones al azar buscando la causa del problema y corrigindola,aunque no sea posible totalmente. La Teora de las Restricciones considera la organizacincomo un todo, como un sistema y no como una serie de elementos sin relacin, esto se vereflejado en la analoga que se hace de esta con una cadena unida por una serie deeslabones que puede romperse por su eslabn ms dbil, es decir, por su(s) restriccin(es).

Goldratt define las restricciones como cualquier elemento que impida al sistema alcanzar lameta de ganar ms unidades de meta, esto es para las empresas ms unidades vendidas(trput). Si no fuera de esta manera las empresas podran obtener utilidades ilimitadas.

10 Recuperado el 09 de Mayo de 2.005 en http://www.maconsultora.com/toc.html.11ESCALONA Ivn. Recuperado el 12 de Septiembre de 2.004 en www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/tociem.htmTeora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints).

8/2/2019 JITyTOC

29/39

Adems de los eventos dependientes y las fluctuaciones estadsticas, dentro de losdiferentes sistemas se pueden encontrar restricciones tal y como se anot anteriormente, lascuales determinan las posibilidades de obtener ms de la meta de la organizacin. LaTeora de las Restricciones contempla dos tipos de restricciones dentro de lasorganizaciones, estas son:

Las Restricciones Fsicas. Normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad dematerias primas. Ya que una empresa es una cadena de eventos, la existencia de esta cadenaimplica que haya recursos dependientes (esto quiere decir que un proceso no puede llevarsea cabo antes que su anterior) y fluctuaciones estadsticas que afectan el flujo del producto atravs de los recursos. Esta realidad puede presentarse por lo menos en tres escenarios:Abastecimiento, Operaciones y Mercado.Para lograr la mejora continua en lo que tiene que ver con las restricciones fsicas, la Teora de las

Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos que ayudan a la consecucin de la meta, el

cual se ilustra en la figura 1.

Figura 1. Diagrama de flujo proceso de mejora continua TOC. Fuente: HERRERA GALLEGO Ivn de Jess. Gestin Moderna de la Produccin Aplicando La Teora de

las Restricciones.

Este ciclo de cinco pasos cumple el objetivo referente a la explotacin econmica de las

restricciones de tipo fsico, pero para lograr la meta de obtener el incremento de las utilidades, es

necesario tener una metodologa para la solucin de las restricciones polticas, que son las ms

comunes en cualquier tipo de empresa y las que tienen un impacto estratgico en el corto, mediano

y largo plazo.

Las Restricciones de Poltica.Este tipo de restricciones normalmente se encuentran detrs de las fsicas y son por ejemploreglas, procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos que evitan que se logre unincremento del trput. Son las ms comunes y las ms fciles de identificar, pero entran enconflicto con la meta. En algunos casos son manejadas por personas de pensamientos muytradicionales, por lo que son difciles de romper, adems se debe tener en cuenta que por logeneral todas las personas son reacias a los cambios. No requieren niveles de inversin

Identificar la Restriccin del sistema

Decidir cmo explotar la Restriccin

Subordinar el sistema a la decisinanterior

Elevar la Restriccin

Si se elimina la restriccin volver al paso 1evitar la inercia

8/2/2019 JITyTOC

30/39

como los que necesitan las restricciones fsicas, es por esto que una vez son superadasincrementan la utilidad neta.El Instituto Goldratt ha desarrollado cinco tcnicas para tratar y eliminar las Restricciones de

Poltica, las cuales se definen a continuacin:

rboles de Realidad Actual: Tcnica que se utiliza para detectar los problemas races omedulares. Estos problemas medulares son pocos (representan las restricciones de poltica)

y son responsables por los efectos indeseables que se observan en las organizaciones.

Evaporacin de Nubes: Tcnica para la generacin de soluciones simples y efectivas aconflictos sin ningn compromiso entre las partes. Estas soluciones producen altos

resultados.

rboles de Realidad Futura: Tcnica para evaluar la solucin, encontrar ramasnegativas y la forma de neutralizarlas antes de que ocurran.

rboles de Prerrequisitos: Tcnica para identificar y relacionar los obstculos que seencontrarn al implementar la nueva solucin, ya que cada solucin crea una nuevarealidad. Su principal importancia radica en aterrizar las inyecciones obtenidas de la

estrategia, ya que algunas (las que representan cambios de paradigma) pueden parecer

difciles o imposibles a primera vista.

rboles de Transicin: Tcnica final, en la que se materializa la tctica que permitir quela solucin obtenida pueda implementarse con xito. Aqu se cuantifican las necesidades

econmicas y los beneficios esperados. Define el Plan de Accin. Este paso sirve como

mapa de seguimiento y verificacin, ya que contiene la secuencia de efectos cuantitativos y

cualitativos esperados de la solucin, este tipo de rboles pueden fcilmente convertirse a

diagramas de Gantt12 para seguimiento tradicional y como plan de implementacin.

La figura 2 muestra la relacin existente entre las tcnicas utilizadas para la deteccin y tratamiento

de las restricciones de polticas y su ubicacin dentro de las etapas de anlisis, estrategia y tctica.

12 Diagrama Gantt. Plan de las actividades futuras donde varias tareas se presentan como barras (generalmente horizontales) apiladas sobre la base de uncalendario.

8/2/2019 JITyTOC

31/39

Figura 2. Metodologa utilizada en la identificacin de las restricciones polticas. Fuente: Dr. Oscar Morales Garza (Ph.D.1.994)

Evaporacin de Nubes:qu conflicto est obstruyendo el

remedio?

rbol de Realidad Actual:por qu est el sistema enfermo?

Inyeccin

Detonadorpara laaccin

Objetivo dela nubeProblema

Raz Opuesto

rbol de Transicin:qu acciones tiene que tomar el

iniciador para implementar el remedio

de forma efectiva?

Accin del Iniciador

Accin del Iniciador(que confronta los

obstculos)

rbol de Realidad Futura:la inyeccin causar todos los efectosdeseables sin provocar UDEs nuevos?

rbol de Prerrequisitos:qu obstculos hay para implementar

las inyecciones?

Inyeccin

InyeccinAccin del IniciadorInyeccin

OI = objetivo intermedioObst= obstculo

ED = EfectoDeseable

Inyeccin

Inyeccin

UDE = Efectoindeseable

Estratega

Identificar los problemasraz, rboles de Realidad

Actual.

Identificar los conflictos,Construccin de Nube.

Construir y encontrar unasolucin factible, rbolesde realidad Futura.

Encontrar cmo eliminar elconflicto, Evaporacin deNubes.

Desarrollar un plan deaccin detallado, rbol deTransicin.

Definir los obstculos parala implementacin de lasolucin, Anlisis de

Prerrequisitos.

Anlisis

Tctica

Implementar Solucin

Problemtica

8/2/2019 JITyTOC

32/39

Figura 3. Relacin entre las diferentes tcnicas para el tratamiento y eliminacin de las restricciones de poltica (Fuente: Goldratt Asociados Abraham Y. Goldratt

Institute)

El Mtodo TAC (Tambor Amortiguador Cuerda)El mtodo TAC est constituido por tres elementos:

El Tambor: En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El

mtodo TAC reconoce que dicha restriccin (representada en estos recursos), es la que dictar la

velocidad de produccin de tod