METODOLOGA1. Trabajo de corte descriptivo

2. Estudio de caso

3. Contrastaciones

Trabajo de corte descriptivo

Se realizara un enfoque a la produccin de la compaa BABY SUEOS S.A.S que muestra un mal manejo en sus procesos en el momento de realizar el armado de las piezas para la realizacin de una prenda para bebe, donde realiza sus procedimientos por medio de reas que una a una ayudan a finalizar con el proceso ya iniciado al momento de la compra de los materiales para la elaboracin del producto, las reas por las que pasa son: corte, satlite, bordado y por ultimo calidad. Estudio de caso

La empresa BABY SUEOS S.A.S tiene una actividad econmica manofacturera con prendas de vestir para bebes, dnde realiza sus procesos de la elaboracin de prendas no en su totalidad, ya que para llegar a un producto final es necesario primero hacerse el envi a un satlite quien es el encargado de realizar la confeccin de estas prendas para darle una forma al producto a realizar y las prendas que tienen un bordado se envan al rea de bordados para que este coloquen su detalle final y as se pueda decir que es un producto terminado, pero no sin antes pasar por el rea de calidad quien se encarga de verificar que este completas las prendas entregadas, estn en excelente estado y no sufran de ninguna imperfeccin. Contrastacionesreas de la compaa Baby Sueos S.A.S.

La compaa cuenta con cuatro reas en las cuales se desarrolla el proceso de produccin.

A continuacin se hace la identificacin de cada una de las reas antes mencionadas.

CORTESe encuentra ubicada en una de las bodegas que hacen parte de la compaa; en esta rea se realiza el corte de las telas que despus de un proceso sern el producto final que saldr a la venta. SATELITE

Esta rea se encuentra subcontratada por la empresa por lo tanto este proceso es prcticamente externo. Las personas que prestan este servicio a BABY SUEOS, son aproximadamente 40.BORDADO

Esta rea se encuentra sub contratada por la empresa, este proceso se realiza externamente, este proceso es realizado por 2 personas.CALIDADEs el rea fsica ms grande de la compaa y se encuentra ubicada en una de las bodegas que hacer parte de la compaa. En este lugar es donde se hace la recepcin de las prendas ya confeccionadas para su revisin y posterior empaque MARCO LEGAL

Constitucin poltica de Colombia

Artculos 2, 333, 334 y 335NORMA ISO 9001

Produccin y suministro de servicios

Su organizacin debe desarrollar una produccin y un servicio en condiciones controladas, incluyendo, si corresponde:

Planificacin y desarrollo de los procesos en condiciones controladas.

Son ejemplos de condiciones controladas:

Documentacin de las caractersticas del producto

Instrucciones de trabajo

Equipos adecuados

Uso de dispositivos de monitorizacin y medicin

Actividad de suministro, entrega y post-entrega

control de procesos

Se definirn para sus procesos los controles necesarios. Esta clusula exige desarrollar los procesos en condiciones controladas, las condiciones que usted haya definido durante su planificacin.

Ha predispuesto la documentacin necesaria?

El proceso es monitorizado? Los equipos de monitorizacin son adecuados?

Las caractersticas del producto han sido definidas?

Existe un proceso y existen criterios para su suministro?

Existe un procedimiento para las actividades de entrega y post-entrega?

convalidacin de procesos

La convalidacin de procesos para productos y servicios se realiza de la siguiente manera:

La convalidacin del proceso es necesaria para los procesos especiales. Se mantienen en vigencia todos los requisitos de 1994. Se ha aadido un requisito para la definicin de las condiciones y criterios de re-convalidacin.

Su organizacin debe convalidar todo aquel proceso cuyo resultado no pueda verificarse con una monitorizacin o medicin, as como los problemas resultantes slo despus de la entrega. La convalidacin deber demostrar la capacidad de estos procesos de lograr los resultados previstos utilizando:

Los criterios definidos para la revisin y la aprobacin de procesos

La aprobacin de los equipos y la calificacin del personal

El uso de una metodologa especfica

Los requisitos para el registro

La re-convalidacin

Identificacin y rastreabilidad

Esta clusula se compone de los requisitos de Identificacin y Rastreabilidad de 1994 y de Estado de Inspeccin de Prueba

Su organizacin an debe identificar si el producto ha sido inspeccionado y probado y evaluar el resultado de tal inspeccin o prueba.

Es necesaria una identificacin del producto en toda la produccin, donde corresponda. Una identificacin unvoca es indispensable donde la rastreabilidad resulte ser un requisito. Propiedad del cliente

La organizacin debe ocuparse de la propiedad del cliente.

La organizacin debe asegurarse de que, cuando un cliente suministra algo para incorporar en el producto, existan los procesos adecuados para protegerlo y hacer que sea adecuado para el uso.

Deber mantener el rastreo de toda propiedad del cliente inutilizable o perdida e informar al cliente.

La propiedad intelectual puede entrar en esta clusula. Si el cliente suministra Informacin fundamental que se considera reservada, deber protegerla y mantenerla reservada. Conservacin del producto

La organizacin debe disponer de procesos adecuados para mantener la conformidad del producto y partes del mismo.

Una vez asegurada la conformidad de una materia prima, un detalle o un producto, es necesario mantener la conformidad mediante procesos que lo protejan contra los daos. Estos pueden incluir las condiciones de almacenamiento, manutencin, embalaje, envo e incluso identificacin.

MARCO CONCEPTO Control InternoLa Ley 87 de 1993, en su Artculo 1, establece como definicin del Control Interno lo siguiente: Se entiende por control interno el sistema integrado por el esquema de organizacin y el conjunto de los planes, mtodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, as como la administracin de la informacin y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las polticas trazadas por la direccin y en atencin a las metas u objetivos previstos.

Industrias

El conceptoindustriarefiere a laactividad econmicade carctersecundario, que se dedica a transformar unamateria primaen unproductoelaborado(manufactura).

Produccin por procesos

Unproceso de produccines un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma dinmica y que se orientan a latransformacin de ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada (conocidos comofactores) pasan a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor.

ProcedimientosLosprocesos industriales, por lo tanto, son actividades que se llevan a cabo paratransformar materias primasy convertirlas en diferentes clases deproductos. A travs de un proceso industrial se pueden alterar las diversas caractersticas de la materia prima, como su tamao, su forma o su color. Contabilidad

La contabilidad es un sistema de informacin integrado a la empresa cuyas funciones son: recolectar, clasificar, registrar, resumir, analizar e interpretar la informacin financiera de la organizacin.

Las actividades de clasificacin, registro y resumen son de carcter rutinario y repetitivo y no constituyen funciones finales de la contabilidad. El desarrollo y la sistematizacin de la contabilidad ha liberado al contador de esta fase del proceso, permitindole dedicar ms tiempo a labores de mayor importancia, como el anlisis e interpretacin de la informacin. MARCO TEORICOCONTABILIDAD ADMINISTRATIVA.Influencias principales sobre la administracin y la contabilidad administrativa del negocio (1): Temas principales Efecto sobre la administracin Efecto sobre la contabilidad

del negocio administrativa

Incremento de la competencia global.

Incremento de la responsabilidad e involucramiento de los empleados.

Incremento de la velocidad de los cambios.

Incremento de la innovacin.

Surgimiento de la organizacin de servicios.

Enfoque al cliente; abarca una perspectiva mundial.

Los empleados son parte importante del negocio, no solamente trabajadores.

Incremento de los grupos de trabajo semiautnomos.

La autoridad y responsabilidad se incrementan en los niveles bajos de la organizacin.

Cambio de la administracin funcional por una administracin por procesos.

Tecnologa para conseguir informacin ms rpida y nueva.

La tecnologa reemplaza la mano de obra.

Disposicin de productos intangibles.

Administracin para procesos pobremente definidos.Uso de medidas no financieras en combinacin con informacin contable innovadora y global.

Un mayor enfoque de la mano de obra indirecta como elemento del costo y ya no tanto la mano de obre directa.

Medidas de desempeo basadas en equipos de trabajo.

Controles y medidas personales, reemplazan los controles estrictos y la administracin centralizada.

Desempeo de medidas de proceso, adems de las funcionales.

La tecnologa de informacin que soporta sistemas contables ms complejos.

Las horas de mano de obra, son menos importantes, mientras que las horas-mquina adquieren mayor importancia.

La justificacin para invertir en desarrollo de tecnologa, puede requerir herramientas nuevas de evaluacin financiera.

Identificacin de costos de los productos de servicios.

Identificacin de los costos de los proceso de servicio.

Desafos ante la integracin de bloques econmicos .Los estilos de alianza que han hecho varios pases para integrarse en bloques econmicos, han rebasado la capacidad de asimilacin para determinar los efectos que ello implica.

Las ventajas competitivas basadas en la inteligencia humana, estn reemplazando las ventajas de la naturaleza y por consiguiente las habilidades y la educacin del personal cada da toman ms importancia.

Para lograr una ventaja competitiva, es necesario que las siguientes variables sean tomadas en cuenta:

Primero: la utilidad que generan los diferentes sectores industriales, muestra que no todos los factores son igualmente importantes; hay algunos que determinan e influyen en la generacin de utilidades.

Los cinco factores que afectan las utilidades son:

La entrada de nuevos competidores

La amenaza de sustitutos

El poder de negociacin de los compradores

El poder de negociacin de los proveedores

La rivalidad entre los competidores existentes

Segundo: La buena ubicacin de una empresa dentro de un sector industrial, establece altas tasas de rendimiento, aunque la estructura del sector sea modesta y la utilidad promedio sea modesta.

Liderazgo en costos: implica que la mejor empresa del sector, debe tener el menor costo en el mismo por medio de economas de escala, tecnologa propia, etc.

Diferenciacin: es bsicamente una empresa exclusiva y que ofrezca atributos importantes para sus compradores, pone toda su capacidad para satisfacer necesidades y lgicamente tiene dominio en el precio.

Enfoque: prcticamente es una segmentacin de mercado y trata de servir a un nicho dentro de una competencia estrecha y para su seleccin puede aplicar el anlisis de la cadena del valor,

Actividades primarias: trata la creacin de un producto y su ventaja competitiva la puede lograr mediante un buen dominio de su logstica interna, su mercadotecnia, ventas y servicio.

Actividades de apoyo: sustentan a la actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionado insumos, tecnologa, recursos humanos y otras reas funcionales de la empresa.

Naturaleza de la informacin contable

El concepto de que la contabilidad slo era un registro de los hechos, ha cambiado notablemente, pues ha pasado a ser una herramienta intrnseca de informacin para la toma de decisiones y de no cumplirse est caracterstica, la contabilidad pierde su razn de ser.

La contabilidad tambin tiene su segmentacin y esto ayuda a una mejor toma de decisiones; esta segmentacin es la siguiente:

Contabilidad financiera: es un sistema de informacin orientado a proporcionar informacin a terceras personas relacionadas con al empresa, como loa accionistas, instituciones de crdito, inversionistas y otros.

Contabilidad fiscal: tambin es un sistema de informacin para cumplir las obligaciones tributarias de las empresas.

Contabilidad administrativa: es un tercer sistema de informacin orientada a ofrecer datos a la administracin de manera pragmtica par la toma de decisiones. En esta rama es donde la empresa con un buen dominio puede provocar ciertas ventajas competitivas tanto en el costo, como en la diferenciacin.

Efecto de la inflacin en la informacin contable

La inflacin ha afectado grandemente los registros contables en sus dos principales atributos: utilidad y confiabilidad, los cuales se pierde, sino se lleva a cabo un proceso de reexpresin contable, lo cual debe hacerse en los siguientes registros medulares:

El estado de resultados.

El balance general.

El flujo de efectivo.

La posicin de la inversin.

Las variaciones del capital contable.

Lo anterior evidencia que los registros contables para que tengan un adecuado aprovechamiento financiero, debe mantenerse una dinmica supervisin y actualizacin de sus registros para que sus costos, precios y utilidades sean reales y competitivas.

Comparacin entre la Contabilidad Administrativa y la Contabilidad Financiera (2):

Contabilidad AdministrativaContabilidad Financiera

Produce informacin de uso interno:

Formula, mejora y evala polticas de la empresa.

Conoce las reas de eficiencia por medio de la cadena del valor.

Conoce los costos de los diferentes productos y procesos, para lograr le liderazgo en costos.

La contabilidad administrativa no requiere de un formato.

La contabilidad financiera si requiere de un formato para presentar su informacin.

La contabilidad administrativa est enfocada hacia el futuro y sus funciones principales se identifican en la planeacin.La contabilidad financiera genera informacin del pasado o hechos histricos de la empresa y se usa como punto de referencia para planificar

La contabilidad administrativa no est regulada por principios y se ajusta a las necesidades de los administradores, por ejemplo: costo de oportunidad para aceptar pedidos, ignorar la depreciacin para fijar precios, etc.La contabilidad financiera si est regulada por principios contables para presentar informacin externa, para que los usuarios tengan seguridad de la informacin.

La contabilidad administrativa, es un sistema de informacin opcional.La contabilidad financiera es obligatoria y debe ser revisada y aprobada por la direccin interna.

La contabilidad administrativa no orienta determinar la utilidad. La contabilidad administrativa si orienta determinar la utilidad, por lo consiguiente sus registros deben ser exactos y precisos.

La contabilidad administrativa hace hincapi en las reas de la empresa como centros de informacin, para la toma de decisiones y la posterior mejora continua.La contabilidad financiera debe informar sobre los sucesos ocurridos en ella.

La contabilidad administrativa recurre a disciplinas como la estadstica, la economa, investigacin de operaciones, finanzas, etc. para sustentar y completara los datos que presenta.La contabilidad financiera no requiere de otras disciplinas para presentar su informacin.

El papel de la contabilidad administrativa en la planeacinComo es de comprender los cambios globales han vuelto a la planeacin ms dinmica que antes, particularmente por el desarrollo tecnolgico y a economa cambiante, el desarrollo profesional y la disponibilidad de informacin.

Es conocido que el presupuesto es una de las clasificaciones de la planeacin, por consiguiente traduce en lenguaje cuantitativo las acciones que formula la direccin de la empresa, teniendo como objetivo colocar a la empresa en cierta situacin financiera por cierto tiempo.

Los dos tipos de planeacin: estratgica y tctica, recurren a otra herramienta financiera, conocida como el modelo costo-volumen-utilidad, el cual permite usar el modelo de simulacin para las variables de costos, precios y volumen.

El papel de la contabilidad administrativa en el control administrativo

La informacin que proporciona la contabilidad administrativa puede ser til en el proceso del control, de los siguientes aspectos:

Como medio para comunicar la informacin acerca de lo que la direccin desea que se haga.

Como medio de motivar a la organizacin a fin de que acte en la forma ms adecuada para alcanzar los objetivos empresariales.

Como medio para evaluar los resultados, es decir, para analizar qu tan buenos resultados se obtienen.

El papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones

El modelo ideal de un sistema de informacin administrativo, es el de contabilidad por productividad (accountability), el cual utiliza todas las herramientas de contabilidad administrativa integradas a un solo sistema de informacin cuantitativo.

Es importante recordar que la mejor informacin integrada, no proporciona respuestas automticas a los problemas administrativos, por lo que la direccin humana elige la mejor alternativa, basada en su experiencia profesional, conocimientos contables y la informacin contable.

ESTADO DEL ARTE

En el desarrollo de procesos de manufactura y la propensin hacia un sistema integrado de informacin para cumplir con los objetivos de fabricacin y calidad de los procesos; se hace necesaria la implementacin de un proceso produccin optimo que permita tener un adecuado manejo de sus recursos en los sistemas de manufactura, guiado por la contabilidad administrativa, segn estos pensadores la administracin es Para Horngren se debe implementar el inters por la influencia de las medidas tornadas en el comportamiento gerencial. Orientacin hacia el futuro

Inters por los detalles (productos, departamentos).

Mejor manejo interno(Administradores)

Estrategias, presupuestos, polticas, pronsticos especiales, entre otras.

ParaBarfieldunsistemadecontroladministrativodebeservirpara

guiar la organizacin en eldiseo e implementacin de estrategias, de talmodoquesealcancenlasmetasylosobjetivosdelaempresa.CAPITULO IDESCRIPCIN DE LOS PROCESOS DE CONTROL PARA LA PRODUCCIN

I. PRESENTACIN

Para el desarrollo de este captulo se parte por identificar la constitucin y estructura de la compaa, la cual se realiza mediante la verificacin de la documentacin relacionada.En lo que tiene que ver con la descripcin de los procesos de control se parte por visita a la compaa y se aplican entrevistas semi estructuradas a la administracin y a los responsables de los procesos de la compaa.

Una vez sistematizados los resultados se confrontan contra los procesos y criterios de la compaa.

II. CARACTERISTICAS DE LOS PROCESOS EN LA COMPAA

A. CORTE

En esta rea se realiza el corte de las prendas que posteriormente se llevara el satlite para su confeccin.

La jefe de corte espera que la Gerente de la compaa de la orden para que se realicen los trazos que posteriormente sern la base de corte de acuerdo a la necesidad de la referencia que se tenga en el momento.

Al llegar el trazo la jefe de corte organiza al personal designado en esta rea para que comiencen a tender la tela de acuerdo al trazo. Cada trazo trae un numero definido de telas para tender, si los colaboradores se pasan del nmero de telas estas se le descuentan al personal encargado de realizar esta labor , para ello se deben llenar unos formatos pre impresos, que traen un esquema definido , estos no traen numeracin.

Al terminar el corte hay una persona designada para que lleve esta materia en proceso a una bodega, all el corte debe ser organizado en unos estantes identificados con el nmero de la referencia.

Posteriormente la persona designada para organizar el corte es la encargada de entregar al satlite la las prendas cortadas (referencia) que corresponda, segn la existencia que all de esta. B. SATELITE

La empresa tiene subcontratada la confeccin, este lo hace por medio del SATLITE quien es la persona que recoge las prendas cortadas (referencia) que pueda ir confeccionando las lleva a su casa para adelantar su trabajo; puesto que algunas partes de la prenda se las lleva la persona encargada del bordado. El satlite tiene un margen de tiempo (de 15 a 20 das), para entregar la tarea o confeccin. Esta etapa de proceso cuenta con unos formatos los cuales debe diligenciar la persona que entrega de la tarea, las marquillas y el caucho, estos formatos estn numerados.

C. BORDADO

La compaa tiene subcontratado el bordado con dos personas; las cuales van frecuentemente a la empresa a recoger las prendas cortadas que llevan bordado, la entrega de las prendas la hace la misma persona que entrega al satlite su tarea. Luego de terminar los bordados requeridos, ellos se encargan de llevar esta materia en proceso a los satlites para que estos terminen la confeccin de la prenda. El tiempo estipulado para la entrega de este material no puede ser superior a 5 das. Esta etapa de proceso cuenta con unos formatos los cuales debe diligenciar la persona que entrega de la tarea, las marquillas y el caucho, estos formatos estn numerados.

D. CALIDAD

A esta rea es donde el satlite hace la entrega del producto final o prenda terminada, hay una persona designada para hacer la entrada de la mercanca, (esta persona es ubicada en este puesto por la jefe de calidad), esta debe verificar que le entreguen la cantidad de prendas que el satlite se llev y su control lo lleva en un cuaderno en el cual apunta las entradas de confeccin. Posteriormente la jefe de calidad junto con el recurso humano dispuesto en esta rea realizan la revisin exhaustiva de las prendas entregadas.

Si se encuentran estas en mal estado, mala confeccin o no cumplen las expectativas propuestas son devueltas al satlite o al bordado de acuerdo la falla encontrada. Despus de realizar este proceso se da un tiempo prudencial para que cualquiera que sea la dificultad sea solucionada bien sea por el satlite o por el bordado, si definitivamente no hay solucin las prendas daadas son descontadas.

Generalmente la jefe de calidad se encarga de llamar a los satlites y al bordad para saber cmo va el proceso, si ha tenido dificultades, si entregara a tiempo la tarea; lo cual permite saber con seguridad si se cuenta o no con el producto a tiempo.

III. ELEMENTOS COMUNES EN LA ESTRUCTURA DE CONTROL DE LA COMPAALos procesos anteriormente mencionados tienen en comn varios elementos como lo son:

A. El control de cada proceso es llevado en unos formatos muy bsicos, los culs contienen la informacin requerida por el rea para determinar las cantidades de prendas recibidas o entregadas en los procesos.

B. Cada proceso es dirigido por personal especializado en el mismo.

C. Las dificultades presentadas en cada proceso son informadas a la gerente.D. El reporte de control de cada proceso no es lo suficientemente explcito para llevar un control de todo el proceso, sino se enfatizan en un solo elemento en este caso la tela cunado esta en corte, producto semielaborado cuando se enva a satlite y a bordado y producto terminado cuando ingresa a calidad.

CAPITULO II

ESTABLECER LOS ELEMENTOS QUE DEBE OBSERVAR LA COMPAA PARA EL AREA DE PRODUCCINI. PRESENTACIN

Para el desarrollo de este captulo se parte por hacer visita a la compaa para realizar la verificacin de la documentacin y soportes que esta tenga sobre el control del proceso de produccin.

Adicionalmente la visita permite evidenciar los procedimientos realizados por cada rea que componen el proceso de produccin, dicha evidencia se recolecta por medio de toma de fotografas.En cuanto a los factores de riesgo en el control del proceso de produccin se realizan encuestas a las personas encargadas de cada rea respecto a cada procedimiento realizado. Con lo cual se llegara a los factores de riesgo de este proceso.II. IDENTIFICACIN DE LOS ELEMENTOS DEL PROCESO DE PRODUCCIN

Los elementos que componen este proceso son:

1. TALENTO HUMANO: Son las personas que laboran en la compaa, las cuales tiene cargos ya definidos y labores asignadas de acuerdo a el rea para la cual hayan sido designados.

2. MATERIALES: Son las materias primas con las cuales debe contar la compaa para llevar a cabo su actividad econmica. Esta materia prima debe estar en ptimas condiciones, las existencias deben ser suficientes para su utilizacin.3. MAQUINAS: La maquinaria con la cual cuenta la compaa es la requerida para el desarrollo de su actividad comercial. Esta se debe encontrar en ptimas condiciones para no generar retrasos en la produccin.

III. PROCEDIMIENTOS REALIZADOS POR CADA UNA DE LAS AREAS

Cada rea de la compaa tiene sus procedimientos para realizar los procesos los cuales son:A. CORTE

Los procedimientos que implementa esta rea para llevar a cabo parte del proceso de produccin es el siguiente; de acuerdo a las referencias (prendas) que se necesite en el momento, la jefe de corte les informa verbalmente que tela deben buscar y llevar para realizar el procedimiento 1. Dos operarias que se encuentran en corte van a la bodega de telas bajan los rollos que necesiten los llevan alzados hasta la bodega de corte.

2. Tienden la tela para hacer el montaje.3. Llenan el reporte de materia prima despus de haber terminado el montaje.

4. La jefe de corte verifica las cantidades de tela tendida y procede a realizar el corte de esta.

5. Las prendas cortadas son llevadas a otra bodega llamada corte de bodega, all son organizadas por referencia y en el lugar designado para esta.B. SATELITE

El rea de satlite se encarga de recoger en la compaa la tela cortada para iniciar con la confeccin del producto semielaborado. La persona que hace la entrega de la tela llena un reporte para hacer la salida del producto en proceso. El satlite cuenta con quince das para llevar a la compaa el producto terminado.

C. BORDADO El rea de bordado se encarga de recoger en la compaa la tela cortada para iniciar con el bordado de producto en proceso. La persona que hace la entrega de la tela llena un reporte para hacer la salida del producto en proceso. El bordado cuenta con tres das para hacer entrega del producto semielaborado al satlite para que este pueda terminar la confeccin de la prenda.D. CALIDAD

El rea de calidad es la encargada de recibir el producto terminado, verificar la cantidad de prendas y el estado de las mismas. Hay una persona encargada de recibir las prendas, ella solicita al satlite la salida de la tela de la compaa en el momento en que se lleva el producto para su confeccin, compara la informacin consignada en la salida con la informacin que tiene en un cuaderno destinado para tener control as verificar; la cantidad de Prendas a recibir, que la referencia de la prenda sea la misma que se le dio al satlite inicialmente.

Dos horas despus operarias de esta rea inician la revisin minuciosa prenda por prenda para verificar el estado de la misma, seguido de esto otras operarias se encargan de etiquetar las prenda aplicarles locin y posterior a esto otras operarias se encargan de iniciar con el empaque de las prendas.IV. FACTORES DE RIESGO DEL PROCESO DE PRODUCCIN

Los factores que ponen en riesgo el proceso de produccin son los siguientes:

1. Se est controlando solo un elemento del proceso el de materiales, esto no permite tener un control absoluto sobre el proceso de produccin

2. No se est midiendo la capacidad productiva de la compaa, lo que acarrea bajo rendimiento en las labores designadas a cada operario por ende una produccin mnima

3. No hay un control sobre las dificultades que se presentan en cada rea por lo tanto no se pueden prevenir futuras eventualidades.

4. Como no hay un control del proceso de produccin esto hace que el proceso sea ineficiente, generando prdidas econmicas y baja competitividad en el mercado.CAPITULO IIIESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIN PARA EL PROCESO DE PRODUCCIN.

I. PRESENTACIN

Para la implementacin de este captulo vamos a mostrar las estrategias que debe implementar la compaa BABY SUEOS para un correcto manejo en su produccin y as lograr que la compaa obtenga los beneficios que estas estrategias ofrecen al momento de implementarlas adecuadamente y de forma continua.Adicionalmente veremos reflejado con el pasar de los das que el realizar la implementacin de las estrategias la compaa no volver a incurrir en problemas de produccin y no ocasionara ms impedimentos en el crecimiento del ente.

II.ESTRATEGIAS A IMPLEMENTAR

I. INICIO DEL PROCESOEl proceso debe tener un total apoyo gerencial, donde se debe tener claros los objetivos principales del programa y la realizacin de las actividades principales de la compaa. El ente debe tener conformado las distintas reas de personal que se van a utilizar en la compaa, en este caso el rea de produccin debe estar dentro de la implementacin o conformacin de estas.

II. ANALISIS DE LA COMPAA

Se debe tener en claro como se encuentra la compaa en el momento en que vamos a empezar la implementacin de las estrategias y as saber en qu est fallando el rea de produccin de la compaa.

Se debe realizar un recorrido por el ente para ver el impacto que el rea de produccin tiene y enfocarse en la falencia que se est presentando y para ello se va a validar los sitios de alto consumo de materias y recursos de la compaa.III. ANALISIS DE PROCESOS

Hacer la validacin tanto de las entradas como las salidas de materiales en proceso y productos terminados unitarios de la compaa y as poder definir y mantener un control de lo que se est utilizando realmente y lo que se est mal gastando al momento de la creacin de un producto. Adicional se valida los recursos y materias primas que se van a cuantificar y los periodos de tiempo en que se van a cuantificar. IV. OPCIONES DE MEJORA

Se debe tener una alta capacidad de anlisis por parte de las reas que conforman la compaa y capacitarlos en cada rea a los que sean solicitados, en este caso para el rea de produccin debe realizarse una induccin antes del ingreso a laboral a la compaa y capacitarlos en el tema.Adicional habr un espacio de mejora donde las opiniones de los empleados busquen mejorar y optimizar los recursos de la compaa y as disminuir el consumo innecesario de los materiales.

V. ASIGNACIN DE LABORESSe debe empezar a implementar las estrategias mencionadas anteriormente analizando y orientando con prioridad lo que ms se solicite en las reas y en este caso en el rea de produccin.

VI. TIEMPOS DE IMPLEMENTACIN

Se deben generar unas medidas donde se especifique el tiempo de la ejecucin de cada unas de los procesos a realizar, es necesario dar un plan especifico que defina las actividades, responsables, fechas de inicio y finalizacin, los recursos necesarios y costos del proceso.

Despus de la implementacin de estas medidas empezarse a llevar un control del avance que se ha tenido con las estrategias brindadas y seguir mejorndose los tiempos adecuados en los procesos de produccin.

VII. CONTROL Y SEGUIMIENTOYa generadas las estrategias es necesario controlar que estas se estn cumpliendo a cabalidad diariamente, para que no all un retroceso en los procesos ya implementados. Es necesario dar un seguimiento adecuado por medio de indicadores donde se muestren las mejoras o retrocesos que all, si hay la posibilidad de incluir un personal que solo se encargue de esta labor seria la manera ms fcil y adecuada de mantener un orden y seguimiento de las normas que se estn y se deban seguir implementando en la compaa, y en caso de haber algn cambio de estas que por medio de un informe luego se valide el cambio por qu motivo se dio.

REPORTE DE LINEA DE EMPAQUE

REPORTE DE CORTADORA

FECHA:OPERARIA:

HORA:CODIGO:

REFERENCIA:

CODIGO:

CAJAS:

DESPERDICIO:

HORAS TRABAJADAS:

PARADAS PROGRAMADAS:

CAMBIOS

PARADAS NO PROGRAMADAS

SERVICIO DAOS INDUSTRIALES

FALTA DE PESONAL

FIRMA OPERARIO:JEFE INMEDIATO:

FORMATO DE DEVOLUCIN

DEVOLUCIN DE FABRICADEVOLUCIN DE SATELITE

UNIDADES

OBSERVACIONES

FIRMA CLIENTE:FIRMA JEFE INMEDIATO:

FORMATO DE CALIDAD DEL PRODUCTO

FECHA:

HORA:

REFERENCIA:

CIUDAD:

POBLACIN:

UNIDAD:

MUESTRA:

CONCLUSINESLa compaa tiene falencias en control interno y externo de los procesos de produccin.

Se deben establecer parmetros bajo los cuales el control de los procesos de produccin sea eficaz, eficiente, verificable y verdico.

La falta de control de los procesos de produccin permite que la toma de decisiones sea errnea generando retrasos en los procesos, prdidas econmicas y prdida de tiempo.

La falta de control en el proceso de produccin retrasa el crecimiento de la compaa.

Si no se implementa un proceso de control al proceso de produccin podra traer consecuencias funestas para la compaa como lo son la baja competitividad en el mercado, prdidas materiales y prdidas econmicas.

Se crean estrategias para obtener un beneficio en cuanto a la implementacin de las normas en las distintas reas de la compaa pero a un mas en el rea de produccin, y as lograr que las dificultades que est presentando esta rea se controlen y disminuyan de manera rpida y no genere mayor afectacin en la compaa.

RESULTADOSSe deben separar y establecer cada uno de los procesos de produccin de la compaa mediante el control fsico y escrito que se realiza en las planillas entregadas.Es deber de la compaa velar para que los elementos que hacen parte del proceso cuenten con un control, mantenimiento y las herramientas necesarias para llevar a cabo las actividades que en este se desarrollan.

De acuerdo a los controles establecidos se debe hacer un seguimiento para corregir y mejorar las dificultades que se presente en cada uno de los procedimientos para llevar a cabo con xito el proceso de produccin..

BIBLIOGRAFIA

Vsquez Quiroa, Danilo(2007). Administrative Accouting .Ediciones ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY. Honolulu, Hawaii.

http://www.apccolombia.gov.co/?idcategoria=964#&panel1-6

http://concepto.de/industria/

http://definicion.de/proceso-de-produccion/

http://definicion.de/procesos-industriales/

http://www.gerencie.com/contabilidad.html

CORTE

SATELITE

CALIDAD

BORDADO

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