1. Planeamiento: concepto y naturaleza.

2. El planeamiento como mtodo, proceso y sistema.

3. Niveles del planeamiento.

4. Productos del sistema.

5. Planeamiento estratgico.

6. Estrategias a adoptar.

7. Matriz BCG

Estructura de la clase

La incertidumbre

La incertidumbre

ModeradorNotas de la presentacinEn toda sociedad el riesgo y la incertidumbre ante el futuro aparecen como un problemas al que tanto las personas y las organizaciones se adaptan de mltiples maneras. Para reducir el grado de incertidumbre, se recurre generalmente a la elaboracin de previsiones, ms o menos explicitas, que tratan de anticipar la marcha de la actividad de la organizacin. La previsin es un intento de crear un puente que une el hoy con el maana. La tcnica utilizada por las organizaciones para prever acciones futuras es el planeamiento. El dibujo anterior, es una amable caricatura de los economistas cuando realizan pronsticos, pero ilustra la dificultad de la previsin: los acontecimientos futuros siempre sern inciertos.

PLANEAMIENTO PENSAMIENTO

PENSAMIENTO ACCION

ACCION ANTICIPACION

ANTICIPACION PROSPECTIVA

PROSPECTIVA FUTURABLE

FUTURABLE EXISTENCIA

EXISTENCIA EXITO

Planeamiento: concepto

Es una decisin

anticipada

Es un sistema de

decisiones

Es amplio

Concepto y naturaleza de la planeacin

El planeamiento:

Intento de crear un puente que

une el hoy con el maana.

Es un proceso que supone la elaboracin y

evaluacin de cada conjunto de decisiones

interrelacionados antes de que se inicie una

accin, en una situacin que se crea que al menos

que se emprenda tal accin, no es probable que

ocurra el estado que se desea, y que, si se adopta

la accin apropiada, aumentar la probabilidad de

obtener un resultado favorable.

Concepto de la planeacin

Proporciona sentido de direccinSe dirige hacia los estados deseadosPermite evaluar el avance organizacional

Falta de rumboNo hay guas para la accinNo hay medida de controlEsfuerzos y recursos dilapidadosProspeccin a corto plazo

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Planeamiento

Funcin bsica

Mtodo

Proceso

Modo razonado de obrar.

Serie de fases a seguir.

Conjunto de elementos interrelacionados que contribuyen al logro de un objetivo.

Mtodo, Proceso o Sistema?

Sistema

Sistema de Planeamiento

Imput Informacin

Proceso de

PlaneamientoOutput Planes

CONTROLDetecta desvos de planes y corrige

Etapas del proceso

2. Prognosis

3. Formulacin

4. Anlisis y reformulacin

5. Evaluacin y control

1. Diagnostico

EXITO

Nivel Estratgico: se definen los objetivos, las polticas y las estrategias.

Nivel Tctico: se define la estructura, se establecen las metas, se asignan recursos, comienza la subdivisin de objetivos (cadena de medios a fin).

Nivel Operativo: se establecen las actividades a llevar acabo sobre los recursos de la organizacin por los empleados y obreros. El que, quien, donde, como y cuando.

Niveles del planeamiento

Niveles del planeamiento

Interactividad de los niveles

Nivel Estratgico

Nivel Tctico

Nivel Operativo

Interconectividad de los niveles

Productos del sistema

objetivos

estrategias

presupuestos

Ejemplo: Diagrama de Gantt

PERT

Cursograma

Polticas

Presidente de la Compaa: Nuestra poltica es ejercercontroles justos y razonables para regular la conducta denuestros empleados.

Ejecutivo de Gerencia: De conformidad con la poltica dela compaa, en esta gerencia el ausentismo habitual sepenalizar.

Jefe de Divisin: Les toca a los supervisores, vigilar quelas ausencias se justifiquen y suspender a cualquierempleado que se ausente o llegue mas de tres veces tardeen un periodo de tres meses.

Supervisor Local: Voy a tener que suspenderte por unda. Conoces las reglas. Te tomaste tiempo libre sin permiso.

La Estrategia

Visin: del futuro de la empresa.

Posicionamiento: en la mente de los consumidores.

Plan: para lograr esa visin y ese posicionamiento.

Patrn Integrado de Comportamiento: para la accin conjunta.

Niveles de la estrategia

corporativa

de negocios

funcional

Corporacin

Proceso del planeamiento estratgico

Si no conoces el puerto a donde quieres llegar, ningn viento es favorable. (Sneca)

La Visin y la Misin

Dos herramientas fundamentales para una organizacin, sin las cuales sta carece de identidad

y de rumbo, son su visin y su misin.

la visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad

En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se debera convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc.

VISION

"La misin es el propsito general o razn de ser dela empresa u organizacin que enuncia a qu clientessirve, qu necesidades satisface, qu tipos de productosofrece y en general, cules son los lmites de susactividades; por tanto, es aquello que todos los quecomponen la empresa u organizacin se sientenimpelidos a realizar en el presente y futuro para hacerrealidad la visin del empresario o de los ejecutivos, ypor ello, la misin es el marco de referencia que orientalas acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condicionalas actividades presentes y futuras, proporciona unidad,sentido de direccin y gua en la toma de decisionesestratgicas".

MISION

DIFERENCIA ENTRE MISION Y VISION

Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin en la actualidad), es la misin.

Lo que ser el negocio ms adelante (o el hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se debera convertir), es la visin.

En otras palabras, la misin pone nfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la visin en el futuro a largo plazo de este.

La Visin es ser un Grupo energtico y de servicios ldery en continuo crecimiento, con presencia multinacional,que se distinga por proporcionar una calidad de servicioexcelente a sus clientes, una rentabilidad sostenida asus accionistas, una ampliacin de oportunidades dedesarrollo profesional y personal a sus empleados y unacontribucin positiva a la sociedad actuando con uncompromiso de ciudadana global.

Ser lderes en los mercados en los que participamos.

Nuestra visin: convertirnos en la compaa principal del mundo de productos y servicios del automvil.

La Visin

La Misin del Grupo Gas Natural es atender lasnecesidades energticas de la sociedad, proporcionandoa sus clientes servicios y productos de calidadrespetuosos con el medio ambiente, a sus accionistasuna rentabilidad creciente y sostenible y a susempleados la posibilidad de desarrollar suscompetencias profesionales.

Transformar el conocimiento en valor para el beneficio de nuestros clientes, nuestra gente y los mercados de capitales.

Nuestra misin: somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa, confiada apasionada a proporcionar productos excepcionales y servicios.

La Misin

Anlisis del Contexto

Ento

rno

med

iato

Entorno inmediato

Poder de Negociacinde proveedores

Poder de Negociacinde compradores

CompetidoresPotenciales

Proveedores Compradores

Sustitutos

Amenaza de servicios yproductos sustitutos

Competidores en elSector

Industrial

Rivalidad

Las cinco fuerzas de Porter

Ejemplo del Poder de negoc. C.U.P.

ModeradorNotas de la presentacinHasta 1970 las grandes empresas proveedoras a los minoristas y supermercados imponan a estos comercios la cantidad de artculos que tenan que comprar, de que tipo, como se expondran al publico, cuando se entregaran , y, en no pocos casos, cual deba ser el precio. Ese era el poder econmico en accin, ya que eran las Grandes empresas las que invertan en campaas publicitarias millonarias, con artistas o modelos famosos, as mismo eran estas empresas la que controlaban la informacin no solo hacia los consumidores, sino la que provena de los consumidores, ya que estaban mas al corriente que los detallistas de cmo, cuando y a quien le venderan sus productos. El PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES era extremadamente superior al de los compradores.

A mediados del decenio de 1960, un casi desconocido comit de detallistas, mayoristas y fabricantes de comestibles, se haba estado reuniendo con tcnicos de empresas como IBM, National Cash Resgister y Sweda para analizar dos problemas habituales de los supermercados: las largas colas en las cajas y los errores contables.

Se podra utilizar la tecnologa para superar estas dos dificultades?

Por su puesto, si los productos se podran codificar y si los ordenadores leyeran esos cdigos. La tecnologa del reconocimiento ptico de caracteres estaba todava en paales, pero las fabricas de ordenadores, al detectar un nuevo mercado muy importante, acometieron gustosos la tarea, mano a mano con los comerciantes. As el 3 de abril de 1973 el comit de seleccin de smbolos llego a un acuerdo respecto al cdigo estndar nico para su sector. El resultado fue el archiconocido Cdigo Universal de Producto o Cdigo de Barras, la combinacin de rayas negras de diferente grosor y de dgitos que aparece en todo producto. No obstante lo perseguido, el cdigo de barras hizo mas que acortar el tiempo de permanencia en la cola a millones de clientes o reducir los errores contables. Transfiri el poder de unas manos a otras.

Anlisis PEST

La cadena de valor

La cadena de valor

La cadena de valor y costos operativos

Fuentes representativas de diferenciacin

Matriz FODA

Matriz FODA

Factores Internos

Factores externos

Fortalezas Internas (S)Por ejemplo: fortalezas en laadministracin, operacin,finanzas, mercadotecnia,investigacin, ingieneria, etc.

Debilidades Internas (W)Por ejemplo: debilidades enel rea que aparecen en elcuadro de fortalezas.

Oportunidades Externas (O)Por ejemplo: (considresetambin los riesgos)condiciones econmicasactuales y futuras, cambiospolticos y sociales, nuevosproductos, servicios ytecnologa.

Estrategia (SO) Maxi-MaxiProbablemente la estrategiamas exitosa, que utilizan lospuntos fuertes de laorganizacin para aprovecharlas oportunidades.

Estrategia (WO) Mini-MaxiPor ejemplo: estrategia dedesarrollo, para superar lasdebilidades con el fin deaprovechar las oportunidades.

Amenazas Externas (T)Por ejemplo: carencia deenerga, competencia, y reassimilares a las que aparecenmas arriba en el cuadrooportunidades.

Estrategia (ST) Maxi-MiniUso de los puntos fuertes parahacer frente a las amenazas oevitarlas.

Estrategia (WT) Mini-MiniAtrincheramiento, liquidacin,reconversin o coinversin.

Matriz FODA

Ejemplo de FODA

Estrategias competitivas

Estrategias genricas

Liderazgo general en costos

Diferenciacin

Enfoque o alta segmentacin

Estrategias competitivas

ESTRATEGIA

Proceso Estratgico

Proceso Estratgico

Matriz BCG

Matriz BCG

Matriz BCG

Estrategias de inversin producto mercado

Crecer

Mantener

Ordear

Retirar

Nmero de diapositiva 1Nmero de diapositiva 2Nmero de diapositiva 3Nmero de diapositiva 4Nmero de diapositiva 5Nmero de diapositiva 6Nmero de diapositiva 7Nmero de diapositiva 8Nmero de diapositiva 9Nmero de diapositiva 10Nmero de diapositiva 11Nmero de diapositiva 12Nmero de diapositiva 13Nmero de diapositiva 14Nmero de diapositiva 15Nmero de diapositiva 16Nmero de diapositiva 17Nmero de diapositiva 18Nmero de diapositiva 19Nmero de diapositiva 20Nmero de diapositiva 21Nmero de diapositiva 22Nmero de diapositiva 23Nmero de diapositiva 24Nmero de diapositiva 25Nmero de diapositiva 26Nmero de diapositiva 27Nmero de diapositiva 28Nmero de diapositiva 29Nmero de diapositiva 30Nmero de diapositiva 31Nmero de diapositiva 32Nmero de diapositiva 33Nmero de diapositiva 34Nmero de diapositiva 35Nmero de diapositiva 36Nmero de diapositiva 37Nmero de diapositiva 38Nmero de diapositiva 39Nmero de diapositiva 40Nmero de diapositiva 41Nmero de diapositiva 42Nmero de diapositiva 43Nmero de diapositiva 44Nmero de diapositiva 45Nmero de diapositiva 46Nmero de diapositiva 47Nmero de diapositiva 48Nmero de diapositiva 49Nmero de diapositiva 50