ixº curso superior universitario de alta gestiÓn de calidad en servicios de salud: “calidad como...
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IXº IXº CURSO SUPERIOR UNIVERSITARIO CURSO SUPERIOR UNIVERSITARIO DE ALTA GESTIÓN DE CALIDAD EN DE ALTA GESTIÓN DE CALIDAD EN
SERVICIOS DE SALUD:SERVICIOS DE SALUD:
“Calidad como Valor Distintivo”
IXº IXº CURSO SUPERIOR UNIVERSITARIO CURSO SUPERIOR UNIVERSITARIO DE ALTA GESTIÓN DE CALIDAD EN DE ALTA GESTIÓN DE CALIDAD EN
SERVICIOS DE SALUD:SERVICIOS DE SALUD:
“Calidad como Valor Distintivo”
Facultad de Ciencias Médicas
Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral
Objetivos:Objetivos:
Conocer los principios y fundamentos del Conocer los principios y fundamentos del Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral
Mostrar la teoría de uso de esta Mostrar la teoría de uso de esta herramienta de gestión para herramienta de gestión para alcanzar alcanzar ventajas competitivasventajas competitivas
Mostrar una metodología de trabajo para el Mostrar una metodología de trabajo para el desarrollo del Cuadro de Mando Integral en desarrollo del Cuadro de Mando Integral en una organizaciónuna organización
En toda crisis, hay incertidumbre y por eso, En toda crisis, hay incertidumbre y por eso, jugar ajugar a ganarganar y no a no perder, enfocarse y no a no perder, enfocarse en las soluciones y no en los problemas, es en las soluciones y no en los problemas, es esencial si queremos experimentar un esencial si queremos experimentar un verdadero proceso de adaptación, verdadero proceso de adaptación, crecimiento y evolución.crecimiento y evolución.
Nadie descubre nuevas tierras, si no tiene Nadie descubre nuevas tierras, si no tiene el coraje de perder de vista la playa. el coraje de perder de vista la playa.
De la Visión a la EstrategiaDe la Visión a la Estrategia
La Visión necesita de una Estrategia que La Visión necesita de una Estrategia que muestre el caminomuestre el camino
La estrategia define la forma de combinar La estrategia define la forma de combinar los los activos intangiblesactivos intangibles (crecimiento y (crecimiento y aprendizaje = personas) con los procesos aprendizaje = personas) con los procesos internos para alcanzar los objetivos de internos para alcanzar los objetivos de resultados tangiblesresultados tangibles (cliente, rentabilidad (cliente, rentabilidad …)…)
Reflexión estratégicaReflexión estratégica
¿Para qué?¿Para qué?
Para lograr implementar las estrategias Para lograr implementar las estrategias elegidas elegidas
Hacer un uso óptimo de los recursos de la Hacer un uso óptimo de los recursos de la organizaciónorganización
Para desarrollar ventajas competitivasPara desarrollar ventajas competitivas Identificar nuestras fuerzas internas y Identificar nuestras fuerzas internas y
aprovecharlasaprovecharlas Conocer y evitar nuestros procesos críticosConocer y evitar nuestros procesos críticos Prevenir y/o anticipar las amenazasPrevenir y/o anticipar las amenazas
DIRECCIÓN POR VALORESDIRECCIÓN POR VALORES
DIRECTIVOSDIRECTIVOS
Declaración de ValoresDeclaración de Valores
Concreción de comportamientos críticosConcreción de comportamientos críticos Conceptos y expectativas que describen el Conceptos y expectativas que describen el
comportamiento de la organización y comportamiento de la organización y determinan sus relacionesdeterminan sus relaciones
Base de la cultura de la organizaciónBase de la cultura de la organización Compartidos por todas las personas de la Compartidos por todas las personas de la
organizaciónorganización
COMPETENCIAS PERSONALES YCOMPETENCIAS PERSONALES YORGANIZACIONALESORGANIZACIONALES
La relación Causa - EfectoLa relación Causa - Efecto
El El mapa estratégicomapa estratégico es una representación es una representación gráfica de las relaciones Causa – Efecto gráfica de las relaciones Causa – Efecto entre los diferentes entre los diferentes objetivos objetivos estratégicosestratégicos..
El El mapa estratégicomapa estratégico describe la Estrategia describe la Estrategia que conecta los resultados deseados que conecta los resultados deseados (EFECTOS)(EFECTOS) con los inductores que los con los inductores que los harán posibles harán posibles (CAUSAS).(CAUSAS).
Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral
Son los objetivos Son los objetivos estratégicosestratégicos
lo que forman la esencia lo que forman la esencia deldel
Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral
La premisa del BSC es que las La premisa del BSC es que las mediciones motivan el mediciones motivan el
comportamientocomportamiento
Las mediciones comunican valores
Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia
Estrategia BalancedScorecard
CMI vs EstrategiaCMI vs Estrategia
Los tres principios que garantizan la Los tres principios que garantizan la vinculación del CMI con la Estrategia vinculación del CMI con la Estrategia de la Organización son:de la Organización son:
Las relaciones Las relaciones causa – efectocausa – efecto Los Los inductoresinductores de la actuación de la actuación La vinculación con las La vinculación con las finanzasfinanzas
Retorno sobre el Capital empleado
Fidelización de losClientes
Calidad Productividad Tiempo
Habilidades de losColaboradores
Financieros
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y crecimiento
Mapa EstratégicoMapa Estratégico
En relación a la VisiónEn relación a la Visión
No basta con definir una idea, hay que No basta con definir una idea, hay que transformarla en transformarla en objetivos estratégicosobjetivos estratégicos..
Las dos perspectivas superiores del Cuadro Las dos perspectivas superiores del Cuadro de Mando (Perspectiva Financiera y de Mando (Perspectiva Financiera y Perspectiva de la cliente) constituyen la Perspectiva de la cliente) constituyen la Visión.Visión.
La Visión debe centrarse en los resultados La Visión debe centrarse en los resultados clave de la organización y en los resultados clave de la organización y en los resultados del cliente.del cliente.
La relación Causa - EfectoLa relación Causa - Efecto
Cada indicador seleccionado Cada indicador seleccionado para un CMI debería ser un para un CMI debería ser un elemento de una cadena de elemento de una cadena de relaciones causa-efecto que relaciones causa-efecto que comunique el significado de la comunique el significado de la estrategia de la unidad de estrategia de la unidad de negocio.negocio.
AprendizajeAprendizajeAprendizajeAprendizaje ProcesosProcesosProcesosProcesos ClienteClienteClienteCliente FinanzasFinanzasNegocioNegocioFinanzasFinanzasNegocioNegocioMedioambienteMedioambienteMedioambienteMedioambiente
Mapa Estratégico del CMIMapa Estratégico del CMIPerspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Interna
OBJETIVOS DE ACTIVIDAD Y RECURSOS
Perspectiva Aprendizaje
OBJETIVOS DE PERSONAS
OBJETIVOS DE VISIÓNOBJETIVOS DE VISIÓN OBJETIVOS DE VISIÓNOBJETIVOS DE VISIÓN
Inductores de la actuaciónInductores de la actuación
Inductores de la actuaciónInductores de la actuación
Inductores tangiblesInductores tangibles: son impulsores que : son impulsores que muestran el camino para alcanzar la Visión. Se muestran el camino para alcanzar la Visión. Se traducen en traducen en Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos que que dependen exclusivamente de la organización dependen exclusivamente de la organización para su cumplimiento. Son la CAUSA.para su cumplimiento. Son la CAUSA.
Inductores intangibles:Inductores intangibles: son impulsores son impulsores potenciales que ayudan a la consecución de la potenciales que ayudan a la consecución de la Visión. Son los Visión. Son los Objetivos de VisiónObjetivos de Visión. Son la . Son la consecuencia consecuencia (EFECTO)(EFECTO) de la gestión de los de la gestión de los inductores tangibles y de factores exógenos de la inductores tangibles y de factores exógenos de la organización.organización.
Creado en 1992 por los profesores de Creado en 1992 por los profesores de Harvard Business School, Harvard Business School, Robert Robert KaplanKaplan y y David Norton.David Norton.
Ha sido aplicado con éxito alrededor del Ha sido aplicado con éxito alrededor del mundo, en centenares de organizaciones mundo, en centenares de organizaciones del sector privado como en el ámbito del sector privado como en el ámbito público y organismos gubernamentalespúblico y organismos gubernamentales..
¿Qué es el CMI?¿Qué es el CMI?
Cerca del 50% de las empresas listadas Cerca del 50% de las empresas listadas en el ranking “Fortune 1000” utilizan en el ranking “Fortune 1000” utilizan este modelo en EEUU, mientras que en este modelo en EEUU, mientras que en Europa el porcentaje alcanza el 45% Europa el porcentaje alcanza el 45%
El CMI fue escogido por la revista Harvard El CMI fue escogido por la revista Harvard Business Review como una de las Business Review como una de las prácticas de gestión más importantes y prácticas de gestión más importantes y revolucionarias de los últimos 75 años.revolucionarias de los últimos 75 años.
¿Qué es el CMI?¿Qué es el CMI?
El CMI es una traducción de Balanced El CMI es una traducción de Balanced Score Card que literalmente significa Score Card que literalmente significa “indicadores balanceados de “indicadores balanceados de desempeño”desempeño”
Es una metodología que deriva de la Es una metodología que deriva de la gestión estratégica de la organización.gestión estratégica de la organización.
Presupone una elección de indicadores Presupone una elección de indicadores que no debe ser restringida al área que no debe ser restringida al área económico-financiero.económico-financiero.
¿Qué es el CMI?¿Qué es el CMI?
Un sistema de gestión estratégica Un sistema de gestión estratégica que ayuda al personal directivo a que ayuda al personal directivo a implantar y obtener feedback sobre implantar y obtener feedback sobre su estrategiasu estrategia
CMICMI
El CMI es un eslabón de una cadena El CMI es un eslabón de una cadena de gestión encaminada a obtener de gestión encaminada a obtener resultados excelentes y alcanzar la resultados excelentes y alcanzar la Visión de la organización.Visión de la organización.
No puede entenderse un CMI sin la No puede entenderse un CMI sin la estrategia. De hecho estrategia. De hecho es la estrategia es la estrategia en sí hecha acción.en sí hecha acción.
¿Qué es el CMI?¿Qué es el CMI?
¿Qué es el CMI?¿Qué es el CMI?
El Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral o o Balanced Score Card (BSC) en inglés, Balanced Score Card (BSC) en inglés, es una es una herramienta herramienta para describir, para describir, aplicar y dirigir la estrategia de una aplicar y dirigir la estrategia de una organización.organización.
Metodología para traducir Metodología para traducir la la estrategia estrategia en en términos entendibles, términos entendibles, comunicables y sobre los que se comunicables y sobre los que se puede actuar.puede actuar.
La organización se examina desde La organización se examina desde cuatro perspectivas o máscuatro perspectivas o más::
Financiera (o de negocio)Financiera (o de negocio) Atención al ClienteAtención al Cliente Procesos internos de producto/servicioProcesos internos de producto/servicio Formación y crecimiento (actualmente Formación y crecimiento (actualmente
aprendizaje e innovación)aprendizaje e innovación)
El CMI describe la El CMI describe la Visión de futuroVisión de futuro de de toda la organizacióntoda la organización
¿Qué es el CMI?¿Qué es el CMI?
El BSC despliega indicadores del El BSC despliega indicadores del desempeño del negocio desde distintas desempeño del negocio desde distintas
perspectivas (no solo financiero)perspectivas (no solo financiero)PerspectivaFinanciera
¿Cómo son nuestros resultados financieros?
Perspectivade Aprendizaje
¿Cómo podemos mejorar la gestión de las personas y las tecnologías de información
para crear valor?
Perspectivade los Procesos
¿En que procesos debemos
lograr la excelencia?
Perspectivadel Cliente¿Cómo nos ven
nuestros clientes?
Cuatro perspectivasCuatro perspectivas
Formulación y consenso de la política y estrategia.-Definir la Visión, Misión, Valores-Definir la estrategia-Consensuar
Formulación y consenso de la política y estrategia.-Definir la Visión, Misión, Valores-Definir la estrategia-Consensuar
Seguimiento y Feedback-Revisiones periódicas-Correcciones-Cambios
Seguimiento y Feedback-Revisiones periódicas-Correcciones-Cambios
Mejora ContinuaMejora Continua
Despliegue de Estrategia.-Objetivos estratégicos-Indicadores y metas-Iniciativas, planes y proyectos- Alineamiento
Despliegue de Estrategia.-Objetivos estratégicos-Indicadores y metas-Iniciativas, planes y proyectos- Alineamiento
Comunicación y vinculación -Difusión-Formación-Vinculación
Comunicación y vinculación -Difusión-Formación-Vinculación
CMICMICMICMI
Ayuda a las organizaciones a transformar la Estrategia en Objetivos operativos
Excelente guía de gestión para obtener los resultados esperados y conseguir el alineamiento del comportamiento del capital humano, Favorece en el presente la creación de valor futuro, Contribuye a la integración e interrelación de la información de distintas áreas de negocio,
Ayuda a las organizaciones a transformar la Estrategia en Objetivos operativos
Excelente guía de gestión para obtener los resultados esperados y conseguir el alineamiento del comportamiento del capital humano, Favorece en el presente la creación de valor futuro, Contribuye a la integración e interrelación de la información de distintas áreas de negocio,
¿Qué es el CMI?¿Qué es el CMI?
CMI vs Panel de IndicadoresCMI vs Panel de Indicadores
Un CMI trata de gestiónUn CMI trata de gestión
Nunca se debe “medir por medir” lo Nunca se debe “medir por medir” lo cual acaba desmotivando a la cual acaba desmotivando a la Organización por el gran esfuerzo en Organización por el gran esfuerzo en la recogida de datos y las pocas la recogida de datos y las pocas acciones que derivan de su análisisacciones que derivan de su análisis
¿Cuando se logra un buen ¿Cuando se logra un buen Balanced Scorecard?Balanced Scorecard?
Involucramiento de los Directivos: los directivos deben adueñarse de las estrategias y sus
respectivas mediciones
Relaciones Causa Efecto: Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas
causa-efecto.
Balance entre indicadores: Debe existir un balance entre indicadores de resultado e
indicadores que facilitan la gestión
Enlace financiero: Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado
financiero
Relación entre iniciativas y mediciones: Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha
entre lo existente y la meta
Beneficios al aplicar el BSCBeneficios al aplicar el BSC
Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la estrategia
Asegura resultados
Optimiza los recursos asignados a implementar la estratega
Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la institución.
Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones más informadas
¿Qué puede fallar en un ¿Qué puede fallar en un proceso de BSC?proceso de BSC?
Falta de compromiso de directivos
Mantener el BSC sólo en los niveles superiores
Lo perfecto es enemigo de bueno
Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas
Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH
Pensar que el BSC es un proceso de una vez
El El BSCBSC es una excelente guía de gestión para es una excelente guía de gestión para obtener los resultados del negocio y conseguir el obtener los resultados del negocio y conseguir el adecuado alineamiento de las personas clave. adecuado alineamiento de las personas clave.
El El BSCBSC es una excelente guía de gestión para es una excelente guía de gestión para obtener los resultados del negocio y conseguir el obtener los resultados del negocio y conseguir el adecuado alineamiento de las personas clave. adecuado alineamiento de las personas clave.
La Incorporación de la La Incorporación de la Responsabilidad Social Corporativa en Responsabilidad Social Corporativa en
la Gestión Estratégica a través del la Gestión Estratégica a través del Balanced Scorecard Balanced Scorecard
La Incorporación de la La Incorporación de la Responsabilidad Social Corporativa en Responsabilidad Social Corporativa en
la Gestión Estratégica a través del la Gestión Estratégica a través del Balanced Scorecard Balanced Scorecard
La implantación de la gestión de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) se debe a las crecientes presiones del entorno social.
Global Reporting Initiative (GRI), presenta información sobre la gestión de la RSC en la empresa e indicadores de los tres pilares de la sostenibilidad (económicos, sociales y medioambientales).
La Responsabilidad Social y La Responsabilidad Social y Ambiental Corporativa desde Ambiental Corporativa desde
un enfoque estratégicoun enfoque estratégico
La Responsabilidad Social y La Responsabilidad Social y Ambiental Corporativa desde Ambiental Corporativa desde
un enfoque estratégicoun enfoque estratégico Pocas han visto la oportunidad que les brinda para conseguir ventajas competitivas.
El objetivo de la maximización del beneficio oculta otros objetivos que propiciarían su consecución como puede ser las buenas prácticas sociales y medioambientales
Las organizaciones no consideran que la variable social y medioambiental tenga carácter estratégico.
Por la escasa conciencia social y medioambiental desarrollada por ciertas entidades se lo considera como algo superfluo.
-Por no saber cómo hacerlo o por la falta de herramientas y técnicas que apoyen su implementación.
Incorporación de una perspectiva de RSC en el Balanced ScorecardIncorporación de una perspectiva de RSC en el Balanced Scorecard. Incorporación de una perspectiva de RSC en el Balanced ScorecardIncorporación de una perspectiva de RSC en el Balanced Scorecard.
Definiendo objetivos estratégicosDefiniendo objetivos estratégicos
¿Qué objetivos se derivan de lasexpectativas de accionistas / inversores?
Perspectiva de negocioPerspectiva de negocio
Objetivos económicos / financieros:Objetivos económicos / financieros: Incrementar el volumen de ventasIncrementar el volumen de ventas Impulsar crecimiento internacionalImpulsar crecimiento internacional Incrementar facturaciónIncrementar facturación ……
Objetivos de negocioObjetivos de negocio Potenciar la actividad investigadoraPotenciar la actividad investigadora Mejorar resultados académicosMejorar resultados académicos Disminuir lista de esperaDisminuir lista de espera ……
Definiendo objetivos estratégicosDefiniendo objetivos estratégicos
¿Qué objetivos se derivan de las expectativas / ¿Qué objetivos se derivan de las expectativas / demandas de nuestros clientes, para alcanzar demandas de nuestros clientes, para alcanzar nuestros objetivos financieros?nuestros objetivos financieros?
Perspectiva del clientePerspectiva del cliente
Objetivos económicos / financieros:Objetivos económicos / financieros: Incrementar satisfacción con servicio clienteIncrementar satisfacción con servicio cliente Incrementar la imagen de especializaciónIncrementar la imagen de especialización Incrementar satisfacción con calidad de productoIncrementar satisfacción con calidad de producto ……
Objetivos de negocio:Objetivos de negocio: Incrementar la satisfacción en el trato a pacientesIncrementar la satisfacción en el trato a pacientes Mejorar la accesibilidadMejorar la accesibilidad Aumentar la satisfacción con la formación Aumentar la satisfacción con la formación
recibidarecibida ……
Definiendo objetivos estratégicosDefiniendo objetivos estratégicos
¿Qué objetivos deben fijarse con respecto ¿Qué objetivos deben fijarse con respecto a nuestros procesos para cumplir los a nuestros procesos para cumplir los objetivos de las perspectivas financieras objetivos de las perspectivas financieras y de los clientes?y de los clientes?
Perspectiva del proceso internoPerspectiva del proceso interno
Objetivos económicos / financieros:Objetivos económicos / financieros: Disminuir tiempo de lanzamiento de nuevos Disminuir tiempo de lanzamiento de nuevos
serviciosservicios Mejorar capacidad logísticaMejorar capacidad logística ……
Objetivos de negocio:Objetivos de negocio: Disminuir lista de esperaDisminuir lista de espera Mejorar proceso productivo XXMejorar proceso productivo XX ……
Definiendo objetivos estratégicosDefiniendo objetivos estratégicos
¿Qué objetivos deben fijarse en nuestras ¿Qué objetivos deben fijarse en nuestras personas para poder dar respuesta a los personas para poder dar respuesta a los objetivos de procesos cliente negocio?objetivos de procesos cliente negocio?
Perspectiva de formación y Perspectiva de formación y crecimientocrecimiento
Objetivos:Objetivos:
Incrementar la capacidad técnicaIncrementar la capacidad técnica Desarrollar las competencias de gestiónDesarrollar las competencias de gestión Incrementar el compromiso con la gestión por Incrementar el compromiso con la gestión por
procesosprocesos Incrementar la participación en actividades de Incrementar la participación en actividades de
mejoramejora
Nota: actualmente se usa también el término de Nota: actualmente se usa también el término de aprendizaje e innovación para esta perspectivaaprendizaje e innovación para esta perspectiva
En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las
3M )Financiero
Objetivos Medidas Metas Medios
Cliente
Objetivos Medidas Metas Medios
Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos Medidas Metas Medios
EstrategiaEstrategia
Procesos Internos
Objetivos Medidas Metas Medios
Significado de las 3 M: mediciones, Significado de las 3 M: mediciones, metas y mediosmetas y medios
MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator )
La forma como vamos a medir los objetivos - Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible - Consistentes con la estrategia - Simples - Pueden ser uno o mas indicadores - Pensados como un sistema de gestiónEjemplos: La satisfacción del cliente (encuesta)
METASLogros concretos a conseguirEjemplos: El nivel estandar de satisfacción esperada. Ej 3.8% MEDIOSAcciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metasEjemplos: Profesionalizar la gestion de atención del paciente (cliente).
Ejemplo de las “3 M”
Dirección Medidas Metas Inductor
¿Cómo me
aseguro de
lograrlo?
¿Hasta cuanto voy a lograr en un plazo?
¿Cómo logro la meta?¿Qué quiero lograr?
Objetivos Medidas MetasToma de decisión
Inductor Proyecto Plan Acción
incorporar residentescon buen puntaje
Ofreciendo becas a los altos Puntajes
Tener al menos el 40% de los alumnos con mejores promedios
Mas del 40%Entre 20y 30%Menos de 10%
Publicitar la excelencia académica de la Residencia
Programas de publicidadAcreditación de carreras
-Que-Como-Quien-Cuando-Como-Para que
Objetivo Indicador Driver o inductor
Iniciativas
Ej: Quejas por mala atención Ej: Quejas por mala atención telefónicatelefónica
Objetivo
Disminuir las quejas por mala atención telefónica
Indicador
Cantidad
de Quejas
Inductor
Cantidad de veces que atiendo el TE al 3° Ring
Iniciativas
Programa de Capacitación de Atención Telefónica
¿Qué indicador nos muestra si disminuimos la cantidad de quejas?
¿qué palancas tenemos que implementar para mover el indicador hacia abajo?
¿Qué programas o iniciativas puedo crear para lograr el apalancamiento?
Ejemplo de Cuadro – Situación: Ejemplo de Cuadro – Situación: Quejas por mala atención Quejas por mala atención
telefónicatelefónica
Porqué falla la estrategia?Porqué falla la estrategia?
Barrera de la Visión:
Sólo el 5% de la fuerza de trabajo comprende la estrategia
9 de 10 falla al ejecutar su estrategia
Barrera de los Recursos:60% de las organizaciones
no vincula sus Presupuestos a la estrategia
Barrera de Gestión:85% de los equipos
ejecutivos pasan menosde 1h. al mes discutiendo
la estrategia
Barrera de la Gente:Sólo 25% de los gerentes
tienen incentivos vinculados a estrategias
Los sistemas actuales de administración fueron diseñados para cubrir las necesidades de organizaciones industriales estables.
La estrategia no puede gestionarse con un sistema diseñado para tácticas.
Poniendo los valores “en Poniendo los valores “en acción”acción”
1. Estar cerca del Cliente, satisfacer sus necesidades y expectativas. SORPRENDERLO.
2. Desarrollar y crear nuevos vínculos interpersonales con el Cliente. Estimular los reclamos y quejas.
3. Reducir los costos operativos y de no calidad (procesos críticos). Aumentar la eficiencia organizacional.
4. Reinventar la organización con austeridad y valores. Foco en el área comercial. Reestructurar portafolio de productos / precios. Redefinir procesos de negocios.
5. Liderazgo con autoridad moral: idoneidad, respeto, credibilidad y capacidad Autora: Dra CP. María Cristina Ferrari
6. Presencia activa de los Directivos, Mandos Medios y Accionistas donde se genera el servicio.
7. Gestionar y retener a las personas talentosas.
8. Aumentar el nivel de conocimiento de todos los integrantes.
9. Desarrollar nuestra marca desde la cercanía con el Cliente y de brindar un servicio único.
10. Desarrollar grupos de Mejora con metodología y motivación.
Autora: Dra CP. María Cristina Ferrari
Poniendo los valores “en Poniendo los valores “en acción”acción”
I. Perspectiva Financiera
a. Objetivo:
Mantener la competitividad de las empresas
b. Indicadores:Porcentaje de cash neto (caja) para Incrementar el Equilibrio Financiero
Porcentaje de aumento por servicios para Incrementar las ventas
Porcentaje de Alianzas Estratégicas obtenidas
Porcentaje aceleración en los períodos de cobranza
Algunos indicadores Algunos indicadores “especiales”“especiales”para tiempos difícilespara tiempos difíciles
Autora: Dra CP. María Cristina Ferrari
I. Perspectiva de Cliente
a. Objetivo: Fidelizar al cliente externo
b. Indicadores:Porcentaje de satisfacción del médico interno y del derivante Porcentaje de derivación por médico; Porcentaje de valores promedios facturados por paciente- Porcentaje de pacientes nuevos por mes;Porcentaje de médicos nuevos por mes.Porcentaje de quejas resueltas según estándar fijado y número de acciones de mejoras implementadasPorcentaje de satisfacción de los pacientes atendidos.
Algunos indicadores “especiales”Algunos indicadores “especiales”para tiempos difícilespara tiempos difíciles
Autora: Dra CP. María Cristina Ferrari
I. Perspectiva de Procesos Internos
a. Objetivo: Profesionalizar y medir la efectividad de la gestión de los procesos;
Consolidar el sistema de calidad certificado bajo las Normas ISO 9001:2008
Desarrollar un programa de Responsabilidad Social y Ambiental.
b. Indicadores:Porcentaje de productividad de los sectores; Porcentaje de fallos internos cometidos según área Porcentaje de no conformidades Porcentaje de ahorro en energía, papel y residuos.
Algunos indicadores “especiales”Algunos indicadores “especiales”para tiempos difícilespara tiempos difíciles
Autora: Dra CP. María Cristina Ferrari
I. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
a. Objetivo: Fidelizar al cliente interno a través de la profesionalidad y gestión del talento de las personas
b. Indicadores:Porcentaje de Horas de capacitación planificadas v/ realizadas.Desarrollo de competencias organizacionales Porcentaje de satisfacción del clima laboral. Porcentaje de productividad general de empleados
Algunos indicadores “especiales” Algunos indicadores “especiales” para tiempos difícilespara tiempos difíciles
Autora: Dra CP. María Cristina Ferrari
Eligiendo los valores que nos van a Eligiendo los valores que nos van a guiarguiar
Valor ético: Valor económico: Valor emocional:
Humildad GenerosidadToleranciaHonestidadRespeto SolidaridadCompromisoFidelidadIgualdadSinceridad
RapidezSimplicidadExcelenciaOrdenProfesionalidadDisciplinaCalidadCoordinaciónCumplimientoIncentivo
AlegríaOptimismoCalidezReconocimientoAutonomíaDiálogoCreatividadContenciónArmonía Iniciativa
Qué significa o por qué es importante para nosotros:--------------------------------------------------------
Qué significa o por qué es importante para nosotros:----------------------------------------------------------
Qué significa o por qué es importante para nosotros:--------------------------------------------------------------
Autora: Dra CP. María Cristina Ferrari
El Futuro de esta herramienta de gestión: En los próximos diez años Kaplan ha afirmado que
se mejorarán:
las técnicas de medición de la innovación,capacidad de empleados, alineamiento de los sistemas de información, clima, cultura éxito de clientes. TIC’s y la cultura organizacional.
Investigaciones sugeridas por Kaplan:
• cómo hacer partícipe a las personas del proceso del BSC,• las relaciones causa-efecto de los mapas estratégicos,• cómo lograr el compromiso de la gerencia para que la implementación del BSC sea exitoso. • la coordinación y comunicación. • el sistema de incentivos, que no solo debe considerar indicadores financieros, sino también otras medidas no financieras.
Investigaciones sugeridas por Kaplan:
• cómo hacer partícipe a las personas del proceso del BSC,• las relaciones causa-efecto de los mapas estratégicos,• cómo lograr el compromiso de la gerencia para que la implementación del BSC sea exitoso. • la coordinación y comunicación. • el sistema de incentivos, que no solo debe considerar indicadores financieros, sino también otras medidas no financieras.