~~IV€~§IDAD AUTONQMA METROPOLITANA

Casa abierta al tiempo

UNIDAD IZTAPALAPA

DIAGNOSTICO APLICADO A

MAQUINDAL, S.A. de C.V.

ASESOR TESINA

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE: LIC. EN ADMlNlSTRAClON PRESENTAN

BORUNDA VEGA GABRIELA,

SANDOVAL COTERO Ma. del CARMEN MTRA. MA. CRlSTINA ESCOBAR ITLTRBE ROJAS VILLEDA LUCIA,

I N D I C E

INTRODUCCION 3

CAPITULO I Análisis del Sistema

+ Datos Generales de la Empresa

+ Historia de la Empresa

+ Objetivos de la Empresa

+ Misión y Valores de la Empresa

CAPITULO ¡I Evaluación Expost

Toma de Decisiones en la Empresa

Técnica de Funcionamiento MRP

Bosquejo del Sisitema MRP

Lo que cada área aporta con el MRP

Ventajas que se supone aporta el MRP

Ambiente de Producción

Objetivos Estratégicos

Administración para la Calidad Total

Eslabones en la Cadena de Calidad

Modelo de la Calidad Total en Maquindal

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CAPITULO 1 1 1 Diagn6stico

+ Diagnóstico

CAPITULO IV Generaci6n de Afternativas.

+ Alternativas

APENDICE

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AGRADECIMIENTOS

Agradecemos la atención brindada para la realización de este trabajo , así como las facilidades otorgadas para obtener la información necesaria, a las siguientes personas que laboran en Maquindal.

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I N T R O D U C C I O N

La presente tesina es el resultado de una investigaci6n realizada lo largo de los tres últimos trimestres de la Licencitura en Administración, y que es requisito indispensable para la terminación de la misma.

Nuestra Investigación ha sido enfocada más que a un aspecto teórico, a la aplicación de los conocimientos adquiridos durante la carrera, por medio de un dignóstico aplicado en una empresa que forma parte del Grupo Industrial Bimbo, pero que a su vez es considerada como una empresa independiente en cuanto a Recursos. La empresa Diagnósticada se denomina Maquindal, S.A. de C.V., perteneciente al ramo de la industria metalmecánica.

Dicho dignóstico fue realizado mediante una metodología que nos permitió conocer los mecanismos en los que se basa la empresa para su funcionamiento, y a partir de éste, hacer un estudio del funcionamiento real comparándolo con el establecido por la empresa, e identiicar posibles problemas que no hayan sido detectados por la empresa y que sin embrgo la están afectando.

En las dos primeras partes se describen las caracterísitcas generales de la empresa, tales como: ubicación , historia, misión, objetivos estratégicos y de la producción , valores, toma de decisiones, técnicas de funcionamiento de cada una de las áreas , control de la producción, el ambiente de producción y de negocios, la Administración para la Calidad Total en la empresa y el modelo de Calidad Total en Maquindal.

La tercera parte comprende la elaboración del Diagnóstico, el cual nos permitió conocer el funcionamiento real de la empresa, y mediante la elaboración de cadenas causa-efecto, poder identificar dos problemas principales, que limitan su buen funcionamiento.

El primer factor identificado, fui! la falta de un estructura organizacional establecida, lo cual provoca un desconocimiento de las funciones reales de cada departamento, asumiendo actividades ajenas a ellos.

El segundo fui! un problema de operación, el cual repercute en las utilidades de la empresa, y que se debe principalmente a problemas en la entrega de equipos, a que no se trabajan las horas programadas y a que la maquinaria con que se cuenta es rudimentaria.

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Finalmente, se dan una serie de alternativas que consideramos adecuadas para aligerar los problemas anteriormente citados, dichas alterntivas se hicieron en forma cualitativa, ya que no se contó con el material necesario par el uso de otro tipo de métodos

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CAPITULO I

ANALISIS DEL SISTEMA

EMPRESA: MAQUIMDAL, S.A. DE C.V.

MAQUINDAL: es una empresa que se dedica a la fabricación , venta y reparación de maquinaria y equipo para la industria alimenticia en general, asi como a surtir las refacciones que le sean solicitadas por sus clientes.

UBICACIóN: Av. Henry Ford No. 341, 335, 329, 319, 325, Col. Bondojito, C.P. 07850

RAMA O GIRO DE LA EMPRESA: Metal mecgnica.

DEFINIC16N DEL NEGOCIO: Suministrar bienes de capital y servicios para la industria alimenticia, conformados con la más alta calidad, brindando productos y servicios de tal forma que los clientes los perciba como únicos.

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WlSTORIA DE LA EMPRESA.

Maquindal t w o su origen en panificacibn "Bimbo" en el año de 1966, inicio como anexo al Departamento de Mantenimiento,bajo el nombre de "Nuevos Productos", en donde laboraban sólo siete mecánicos cuyas actividades eran: Montaje de nuevos equipos, reubicación de maquinaria y algunos aspectos de mantenimiento preventivo, así como adaptaciones para nuevos productos.

Hacia el año de 1968, la eficiencia e inquietudes del Grupo, los llevaron a iniciar la fabricación de maquinaria. Durante ese mismo año construyeron la primera unidad de acondicionamiento de aire para "Cámara de Vapor de Panificación Bimbo".

En esa época se dependía en un 90% de compañías maquiladoras para corte, doblez y maquinado de materiales, debido a que no contaban con la maquinaria y herramienta adecuada.

Sin embargo, estas limitaciones no fueron motivo para detener el avance y desarrollo de este Departamento, ya que en 1969 se lleva a cabo la fabricación de kis transportadores de la linea de panquelería y las jaulas espigueras.

En 1970 pasa a Productos "Marinela" con el nombre de Taller Central de Maquinaria", brindando así , servicios a las demás fabricas del Grupo, y un año después, en 1971 se autoriza la compra de maquinaria y herramienta para fabricación de equipcs, y en este mismo año, contaban ya con 25 mecánicos en la planta.

En 1973 toma el nombre de "Taller General de Maquinaria" (T.G.M.). Durante este tiempo, laboraban como un departamento perteneciente a Marinela y como tal, estaba inmerso en problemas administrativos de la empresa, entre los cuales se encontraban los siguientes: las fechas de entrega de los equipos no se cumplían, no se tenía un sistema definido para cotizar los mismos, se carecía de una buena estructura y se tenían problemas laborales, etc. Sin embargo, este Departamento había cobrado ya gran importancia para las Organización, pues el crecimiento de la misma (creación de nuevas plantas) implicaba contar con maquinaria moderna y adecuada a las necesidades propias de dicho crecimiento.

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Como Taller general de Maquinaria participó en la ampliación de la planta de Bimbo Azcapotzalco y en el montaje de las lineas de Gansito y Pingüino Marinela, m& tarde fabrica el equipo para la elaboración automática de Bimbufiuelos Bimbo. Durante los años siguientes se construyeron equipos similares que se exportaron a Estados Unidos de Norteamérica y a Japón ademis de construir equipos para Bimbo de Occidente y del Centro.

En 1979, fabrica un horno para tostar Pan Bimbo del Centro, en Productos Nubar y en las plantas Bimbo Toluca y Bimbo Chihuahua, entregándose también en ese mismo año las plantas Bimbo del Pacífico y Barcel del norte.

Es entonces cuando la Dirección toma la decisión de crear una empresa con la idea de dar un enfoque totalmente diferente a las plantas que habían estado creando. Fue así como en el mes de Julio de 1983, nace Maquindal, como una respuesta al crecimiento de la Organización inició sus operaciones el lo. de agosto e inauguró su planta el 17 de Diciembre del mismo año con un total de 55 personas entre operativos y administrativos.

En enero de 1986, Maquindal da origen a 2 empresas más de la Organización Carmel, las cuales son Moldes y Exhibidores .

Maquindal ahora es una empresa participativa, busca que todo el personal que forma parte de la misma, tenga un desarrollo integral, y que al ingresar a Maquindal el personal pueda participar dentro de ella en dos aspectos fundamentales:

1.- Participación en la propiedad, esto es, en el capital de la empresa.

2.- Participación funcional, es decir, participación de todos los miembros de la organización en la toma de decisiones.

Así mismo, en Maquindal se decidió implementar el sistema administrativo de calidad Total, con el compromiso de la mejora constante, y el firme propósito de satisfacer las necesidades de sus clientes, haciéndose cada vez más competitivos.

Como parte del proceso de mejora constante, el primer paso es el de integrar las diferentes actividades, tanto administrativas como operativas relacionadas con la fabricación en un sistema que entrelace dichas actividades; y como objetivo principal tenga el de optimizar los recursos con los que actualmente cuenta, lo cual mejora la operación y atención de sus clientes.

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OBJETIVOS DE LA EMPRESA

e Dar plena satisfacción a las necesidades de sus clientes,buscando que los precios y los m5rgenes de utilidad sean justos.

I

e Asegurar a su personal una adecuada retribución, su participación tanto en la operación corno en el capital, su permanencia y su desarrollo integral.

a Brindar a sus inversionistas una oportunidad atractiva, siendo una empresa rentable, con una visión de crecimiento y a largo plazo.

e Trabajar con sus proveedores que los respalden y ayuden a cumplir los compromisos con sus clientes, contribuyendo también a su desarrollo.

e Respetar a sus competidores bajo principios únicos, colaborando más en el desarrollo del mercado.

a Contribuir al crecimiento de su comunidad apoyando las obras que vayan encaminadas a su engrandecimiento y satisfacción de sus necesidades, promoviendo el mejoramiento cívico, la salud y la educación.

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MISidN DE LA EMPRESA.

Suministrar bienes de capital y servicios para la industria alimenticia, conformados con la más alta calidad, brindando el producto y servicio de tal forma que SUS clientes los perciban como (micos; comprometié.ndose a ser una empresa:

o Altamente productiva y plenamente humana

o Competitiva a nivel nacional y con creciente presencia internacional.

VALORES DE LA EMPRESA

PERSONA:

o Integridad

o Dignidad de la persona

o Trato personal

CALIDAD

o Enfoque al cliente

o Trabajo en' equipo

o Administración de los procesos

TRABAJO

o Valor del trabajo

o Liderazgo

o Participación

o Sentido de logro

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COMPETlTIVlDAD

o Productividad

o Flexibilidad y agilidad

o Rentabilidad

o Austeridad

o Innovación

CAPITULO XI

EVALUACION EXPOST

TOMA DE DECISIONES

Se inicia con las juntas de Producción en donde cada supervisor hace una junta semanal, quincenal o mensual, según convenga, con su grupo de trabajo, y revisan la carga de trabajo, deciden como la van a repartir y revisan los avances.

Junta de Supervisores de Producción

Junto con los jefes de planta el jefe de producción cada martes a las 2:OO p.m. revisan el presupuesto de ventas de la semana. Cuanto se facturo en la misma, ordenes de ventas que se tiene pendientes y toman decisiones acerca del que hacer para alcanzar el nivel de facturación de esa semana.

Junta del área de ventas

Se reúnen los miércoles a las 8:30 a.m. revisan los pendientes de cotizaciones, los problemas planteados por el cliente, las solicitudes de servicio de los clientes que se tienen pendientes y problemas relacionados con las ventas , junto con las divisionales y los jefes de ventas y deciden que van a hacer para darles solución.

Junta de los Grupos Impulsores.

Estas juntas son mensuales en donde el Grupo de mayor peso que es el Grupo Impulsor de Honor y Justicia, asume las cuestiones del sindicato.

AI mes tienen dos juntas en una de ellas solo se reúnen los integrantes del Grupo y en la otra se reúnen con la Gerencia.

I 1

El Grupo impulsor de Capacitación y Adiestramiento tiene la función de ver lo relacionado con los programas de capacitación, los registros entre la Secretaría del Trabajo y coordinar la capacitación junto con los jefes.

Los tres grupos a nivel de sus áreas toman decisiones que presentan como propuestas a la junta de Gerencia.

La Junta de Gerencia está integrada por el Gerente General el Jefe de Producción, el Jefe de Ventas , el Jefe de Personal, el Jefe de Nvos. proyectos y el Contralor.

Todos ellos se reúnen los lunes a las 4:OO p.m. revisan el presupuesto de ventas, lo facturado en la semana, atención a clientes, cuestiones laborales y de personal (Grupos Impulsores) y finalmente se pasa la información a la dirección general.

La misma Junta de Gerencia los jueves a las 4:OO p.m. integra el comité directivo de calidad. Son los mismos jefes con el Gerente General más el jefe de calidad. Ven cuestiones de tipo Operativo, se revisan avances en la planeación estratégica, los procesos de operación, se revisan y autorizan los nuevos procesos de las Breas y acuerdos que afectan a toda la empresa las cuales son:

o Ajustes de presupuestos o Cambios en Sueldos y Salarios o Autorización de Nuevos Proyectos o Autorización de Cambios de Estructura.

Finalmente el Gerente General los negocia con el director de Altex (Dirección del Corporativo Bimbo)

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TECNICA DE FUNCIONAMIENTO DE MAQUlNDAL (MRP)

El MRP es una técnica que permite asignar prioridades y es un nlétodo de programacih que apoyado con una buena planeación garantiza buenos resultados.

Esta técnica consiste en una serie de pasos que empiezan por determinar que productos se requieren para satisfacer la demanda por periódos de tiempo y finalizan con una programación de los componentes que se necesitan en cada uno de los niveles de ensamble del producto terminado.

MRP se recomienda si:

El producto terminado es complejo y esta hecho de varios niveles de ensamble

El producto terminado es costoso

Los tiempos de entrega de los componentes y de las materias primas son relativamente largos

El ciclo de fabricación del producto terminado es grande

Y dado que en Maquindal se tienen todas esas condiciones se decidió aplicar la técnica en 1991

PROPOSITO DE LA IMPLEMENTACION DE "MRP" EN MAQUlNDAL

1 .- Modernizar el sistema de Producción

2.- Optimizar el aprovechamiento de los recursos (Mano de Obra, Equipo, Ingeniería, etc.)

3.- Ampliar el mercado Nacional y Entrar a la competencia Internacional

o Entregar equipos funcionales

o Entregar equipos a tiempo

o Entregar equipos completos

o Cobrar precios justos y competitivos

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BOSQUEJO DEL SISTEMA “MRP”

La implementación del MRP es la principal herramienta para conseguir la integración de sus sistemas de fabricación.

lmplementarlo no es lo Único que se debe hacer para conseguir un sistema administrativo de la producción adecuado.

Se requiere además una serie de planes estratégicos, de ventas y de producción bien fundamentados

La lógica del MRP se basa principalmente en una planeación y adecuado manejo del control de los requerimientos de los materiales.

Para lograr esa planeación Maquindal debió haber realizado lo siguiente.

1.- Desarrollo de un plan maestro de producción en el cual se establezca lo que se va a fabricar, que cantidad se necesita y cuando se requieren los artículos para cada equipo.

2.- Listas secuenciales exactas de materiales que detallan la composición de la estructura de los productos, formando el marco para la planeación de los tiempos que han de ser requeridos los materiales. Así como mostrar la relación que existe entre los componentes y la forma en que van a ser fabricados u obtenidos.

3.- ES esencial una información exacta sobre los inventarios con que se cuenta, incluyendo un número de partes único, la cantidad en stock y 10s datos necesarios para describir el artículo en una forma completa para fines de planeación.

4.- La información precisa sobre los pedidos ya enviados para conseguir cantidades adicionales de cada artículo, ya sean comprados o fabricados debe incluir la cantidad pedida y la fecha de vencimiento.

6.- Se debe lograr un flujo adecuado de materiales para satisfacer todos los requerimientos al pasar por cada instalación o etapa del proceso total.

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Para equipos tan complejos como los que se fabrican en Maquindal, las listas de materiales son muy extensas, por lo que su manejo manual se complica y es más recomendable manejarlas automáticamente.

Las ventajas del manejo automático de las listas de materiales son las siguientes:

1 .- Listas de materiales más precisas 2.- Planeación de materiales más sencilla y estable 3.- Información de costos más exacta 4.- Menor perturbación de las operaciones 5.- Documentación más clara y exacta

El éxíto del empleo del MRP depende entre otros factores de los siguientes:

1 .- Una fase de preparación que permita contar con información exacta 2.- La estructura adeacuada de las listas de materiales, que satisfagan las necesidades de información de cada una de las áreas. 3.- Capacitación completa de los usuarios, así como la capacitación técnica. 4.- Registro inmediato de todas las operaciones, así como disciplina y métodos para llevar a cabo . 5.- Planes reales y alcanzables 6.- Integrar el MRP al Sistema Administrativo de Producción

PASOS QUE SE SIGUEN EN EL DESARROLLO E IMPLEMENTACION DEL SISTEMA

3a. FASE DE ARRANQUE

Simulación

I 2a, FASE DESARROLLO 1

I la. FASE PREPARACION 1

¿ Necesitamos asesoría profesional? Prog. de trabajo de c!u de las Areas

Piloto

del personal

implementación

SW. y HW requeridos

J

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LO QUE CADA AREA APORTA CON EL MRP

INGENIERCA.

-Definición de las normas para la estructura de equipos -Lista de materiales estructuradas por niveles -Código de ensamble -Normalización de técnica de Dibujo -Centralización de la información -Reestructuración del área incluyendo Ingeniería de Métodos -Sistematización de archivo -Elaboración de planos y dibujos por computadora -Documentación de procedimientos actuales

COMPRAS

-Ordenes de compra del proveedor -Catálogo de Materiales -Catdogo de Proveedores -Clasificación de materiales -Definición de Normas y Políticas de inventario -Definir la metodología para pedir materiales -Conteo físico del Almacén -Establecimiento de un sistema de control de entradas y salidas -Capacitación del personal de Almacén y Manejo de Kardex electrónico -Documentación del procedimiento de trabajo.

SERVICIO AL CLIENTE

-Catálogo de equipos y servicios -Procedimientos actuales de trabajo -Estandares de servicio -Sistemas de pronósticos de ventas -Sistematizar el despacho de equipos y partes terminados -Procedimientos de retroinformación del área de montajes a las áreas de ingeniería y producción -Definición de un sistema de pronóstico confiable -Estudio del comportamiento de los productos en el mercado -Definición de nuevos requerimientos del mercado.

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PRODUCClON

-Normas de los procesos de manufactura -Rutas de proceso(diagrama de flujo) -Tiempos y costos estandares -Documentación de procedimientos del área -Lista e embarques confiables -Rutas críticas de proyecto -Plan de requerimientos de Capacidad.

CONTROL DE PRODUCClQN

-Plan Maestro de Producción -Planeación de recursos de Manufactura -Generar Procedimientos para el control maestro -Capacitación

CONTABILIDAD

-Generar un sistema de costeo eficiente

PERSONAL

-Plan de capacitación de acuerdo a MRP -Definición de puesto -Sistemas de seguridad -Calidad en la selección de jefes -Plan de capacitación

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VENTAJAS QUE SE SUPONE APORTA EL MRP

SERVICIO AL CLIENTE

Cotizaciones más exactas y en menor tiempo

INGENIERIA

Cambios de diseños regulados Listados de Materiales Actualizados Archivo histórico de Información que ahorre tiempo en el diseño

CONTROL DE LA PRODUCCI~N

Elaboración de requisiciones por tipo de materiales y no por órden de fabricación.

ALMACÉN

Adecuado manejo de los inventarios de materiales (entradas y salidas) Stock de seguridad para los materiales que lo requieran.

COMPRAS

Adquisición de materiales por prcjveedor y tipo de material, no por órden de fabricación, lo cual permitirá tener mejores negociaciones.

Efectuar la compra de los materiales en base al tiempo en que van a necesitarse en producción.

CONTABILIDAD

Mayor efectividad en el control de inventario

Control de costos de fabricación más precisos

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EMBARQUES

Contar con una lista de partes componentes de los equipos para verificar que salgan completos de maquindal.

I

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AMBIENTE DE PRODUCCl6N

En Maquindal, se tiene un ambiente'de producción por proyecto, ya que, a un sólo punto concurren todos los suministros.

Cada uno de los grupos de producción tiene su especialidad y desde el diseño de la maquinaria se contempla cuales son los grupos de producción capacitados para 'desarrollar el proyecto.

Control de producción, es el encargado de asignar los proyectos en base a las cargas de trabajo de los diferentes grupos.

Una vez que el grupo de producción recibe la asignación del proyecto, hasta el lugar físico en el que se ubica dicho grupo concurren los diferentes materiales para ensamblar el equipo solicitado por el cliente. Todos los equipos son diferentes por lo que no es posible el ensamblado en serie. (Ver cuadro 1)

AMBIENTE DE NEGOCIOS

En Maquindal se tiene un ambiente de negocios de diseño para órden, ya que se manejan proyectos únicos pues aún cuando se trate del mismo tipo, de maquinaria o equipo, el diseno se adecúa a las necesidades del cliente, varían las dimensiones , se requieren ciertas adaptaciones, etc. por lo que para cada pedido de los clientes, se tiene que preparar la información de ingeniería requerida.

Los pronósticos de ventas, se determinan en función del crecimiento de la Organización Bimbo, ya que representan el 99% del total de las ventas, las ventas a terceros se encuentran muy limitadas pues hasta ahora sólo se ha alcanzado a cubrir las necesidades de la propia organización.

Se plantean las ordenes de fabricación y se solicitan por adelantado los materiales y componentes de importación (Estados Unidos y Dinamarca).

En el tiempo de entrega del equipo se considera desde el tiempo empleado en el diseño, ajustes al mismo, adquisición de materiales, fabricación de piezas, ensambles, acabados y embarques .hasta la planta el cliente.(ver cuadro 2)

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CUADRO 1

PEDIDO

ORDEN DE

I I

1 4 -

GRUPO DE ENSAMBLE ' PRODUCCION

T ' SERVICIO

CUADRO 2

VENTA

ESPEC1FIC.-

I

DISEÑO

FABRICACION

[il PRODUCCION

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OBJETIVOS ESTRATfiGICOS

1 .- Trabajar en particular a G.I.B.S.A. y a la industria.alimenticia en general.

2.- Desarrollar productos con tecnología de acuerdo a las necesidades de sus clientes.

3.- Eficientizar la operación a través de la documentación,seguimiento y mejora de los procesos; completos, bien y a tiempo.

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ADMINISTRAGION PARA LA CALIDAD TOTAL

A continuación se detalla un punto fundamental que la empresa debe de tomar en cuenta para mejorar sus sistemas de producción "La Calidad"

MODO BE OBTENClON DE CALIDAD EN MAQUINDAL

1.-Proporcionando los productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes

Identificando a los clientes Identificando necesidades y expectativas Desarrollando estándares/características del producto Estableciendo valores y metas para cada característica Midiendo las percepciones Mejorando continuamente

2.- Produciendo los productos y servicios requeridos eficiente mente.

Desarrollando el proceso Obteniendo los productos y servicios deseados Minimizando lo complejo

Mejorando continuamente Minimizando los errores humanos

3.- Planeando las mejoras en la calidad

Comprendiendo el proceso Definiendo el pt oceso Revisando el proceso Mejorando continuamente el proceso

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ESLABONES EN LA CADENA DE CALIDAD

LA ALTA ADMINlSTRACI6N

o La calidad requiere del compromiso

LOS ADMINISTRADORES

o La calidad es un proceso planeado 8 La calidad es administrar para ser consistente o La calidad es liderazgo

LOS CLIENTES INTERNOS

o La calidad significa estar involucrados o La calidad significa utilizar las herramientas y habilidades para hacer las

o La calidad es el trabajo en equipo cosas bien a la primera vez, y todas las veces subsecuentes

LOS PROVEEDORES (INTERNOS Y EXTERNOS)

o La calidad es tener alianza con los socios o La calidad es entregar con puntualidad

CLIENTES EXTERNOS

o La calidad es muchas cosas pequeñas o La calidad es todo lo que el cliente dice que es o La calidad es excediendo las expectativas

EL BENEFICIO FINAL

Cuando se aumenta la calidad, también aumenta la productividad

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MODELO DE CALIDAD TOTAL DE MAQUINDAL

LA ORIENTACldN HACIA EL CLIENTE

o El criterio de aceptación del cliente o La asociación sobre la calidad con el proveedor y cliente

LIDERAZGO

o Orientación a la misión, asesoría, apoyo, etc. o Practicar con el ejemplo o Administración de los procesos

EL TRABAJO EN EQUIPO

o Participación total o Apertura o Confianza o Evaluación o Eliminar barreras interdepartamentales o Cultura de datos

PERSONAL

o Desarrollo o Reconocimiento o Compromiso o Participación

PROYECTOS

o Estratégicos o Enfocados al cliente final o Productivos

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CAPITULO 111

DIAGNOSTICO

DIAGNOSTICO.

El análisis del sistema se hizo considerando la estructura organizacional de Maquindal, empresa metalmecánica dedicada a la fabricación, venta y reparación de maquinaria y equipo para la industria alimenticia en general. Dicho análisis se llevo a cabo a través de una serie de encuestas, visitas guiadas e información documental obtenida dentro de la misma empresa, que nos permitió tener un visión real de su funcionamiento.

Para realizar el diagnóstico se elboró un plan de trabajo, el cual nos permitió conocer el funcionamiento real de la empresa, ésto ya que se manejo de manera individual en cada deprtamento.

Maquindal cuenta actualmente con un total de 240 trabajadores, entre operarios y administrativos, los cuales están divididos en un Gerencia General, un Staff y cinco Departamentos Funcionales, mismos que se encuentran repartidos de la siguiente manera:

Desarrollo de Nvos. Proyectos

2

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La división de los departamentos en Maquidal esta establecida como tal, ya que físicamente existen los departamentos, sin embargo es importante mencionar que no se encuentran definidos dentro de un estructura organizacional (organigrama) ya que según informes del Gerente de Calidad Total, en la empresa no se tiene establecido un organigrama por considerarlo no necesario. Sin embargo, nososiros consideramos que el contar con con un organigrama bien definido, es de suma importancia ya que proporciona los medios que sirven para llevar a cabo los objetivos de la empresa y que consisten en políticas y objetivos organizacionales, definición de tareas, y niveles de autoridad y responsabilidad.

AI no contar con un organigrama dentro del sistema observamos que cada departamento tiene una visión propia de como cree que debería ser la organización, así como cuales serían sus canales de comunicación. De esta forma, cada departamento concibe a la empresa a su manera y pierde la visión de sus funciones.

Todo lo anterior nos permitió construir la siguiente cadena causa-efecto.

FALTA DE UN ORGANIGRAMA

Se adquieren No se respetan las compromisos de funciones

otras Breas establecidas en cada ’ área -

1 Cada área ve a la

diferente forma - , empresa de

1

No se conocen las lineas reales de

propio organigrama comunicación Cada área tiene su

No se tiene presente la misión

+ general de la empresa

organigrama establecido

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Lo primero que observamos en éSta cadena causa efecto es que se adquieren compromisos de otras áreas.

Por ejemplo,hace aproximádamente dos años el almacen dependía directamente del departamento de producción, y este adquiría grandes vollimenes de piezas que además de representar altos costos que superaban el presupuesto establecido por Contablidad, representaban un excedente en inventarios, lo cual provocaba la obsolecencia de los mismos, ya que la maquinaria es diseñada de acuerdo a las necesidades del cliente y por lo tanto las piezas son variables de una maquinaria a otra.

Otro ejemplo de esta situación, ocurre cuando el departamento de Compras adquiere el compromiso de fabricar una maquinaria sin saber si Producción, ingeniería y Ventas estan en las condiciones apropiadas para aceptar la propuesta. As¡ mismo observamos que la falta de una plaeación adecuada impide el funcionamiento óptimo de la empresa, una planeación en cuanto a preveer las necesidades de cada departamento así como a la oportuna definición de las actividades que deberá realizar cada uno de estos .

Todo lo anterior es causa de un desconocimiento de las líneas reales de comunicación, debido a que cada área tiene su propio organigrama, mismos que fueron proporcionados por cada uno de ellos y de esta forma pudimos observar la visión que cada uno tiene de la empresa y ratificar nuestra cadena causa efecto

A continuación se muestran cada uno de los organigramas porporcionados por los departamentos que nos muestran diferencias notorias en la concepción de la estructura organizacional y que provoca el mal funcionamiento de la empresa.

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a

a a. W ra

a n m

a I-

O

O

Una vez que se observaron los organigramas proporcionados por cada uno de los departamentos podemos decir que cada área ve a Ia empresa de diferente manera y por ende no tiene presente la misión general de la empresa. Así mismo decir que la Gerencia de Calidad Total, que funciona a manera de Staff, no se encuentra en ningún0 de los organigramas porporcionados por los departamentos, siendo ésta Gerencia la responsable de crear, organizar, dirigir y controlar los procesos que se manejan en la empresa.

De esta manera, llegamos al eslabón final de nuestra cadena causa efecto, y que consideramos que es el principal factor que ocasiona todos los problemsa antes descritos, la falta de un organigrama general de la orgnanización ya que como mencionamos anteriormente, es un elemento inpresindible para el buen funcionamiento organizacional.

Por otra parte, es importante mencionar que Maquindal cuenta con manuales de técnicas y procedimiento, mismos que son desconocidos por la mayoría de los miembros y que provoca por tanto que cada miembro de la organización suma las funciones que cree debe realizar, y no las que permitirán a la empresa en un momento dado lograr sus objetivos.

En las fases iniciales de este trabajo, observamos que Maquindal implementó un plan al cual denominaron Sistema MRP,a I implantar este plan las funciones o aportaciones de cada área irian enfocadas a la consecución del mismo, sin embargo, atualmente cada área realiza las actividades que considera apropiadas y no las que se le encomienda realice con el MRP. A continuación se muestra un pequeño cuadro Comparativo en el que podemos observar las diferencias encontradas.

CONTABILIDAD

PERSONAL

Generar un sistema de costeo eficiente

0 Plan de capacitación de acuerdo al Sistema MRP

0 Definición de puestos 0 Sistemas de seguridad 0 Calidad en la selección

Llevar a cabo registros fiscales

Administración de todas las necesides que se requieren tales como: Manejo de SAR Manejo de INFONAVIT

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De esta manera observamos que si bien las funciones que realizan éstos departamentos son acorde al mismo, estas no contemplan las actividades que se requieren para que el sistema MRP funcione.

Por otro lado, considerando que uno de los principales objetivos de toda organización, es la maximización de utlidades, Maquindal por su parte se enfrenta actualmente con una disminución de las mismas debido entre otras cosas, principalmente a los factores que se muestran en la siguiente cadena causa efecto.

BAJAS UTILIDADES

operacón utilidades

Horas Hombre

Maquinaria rudimentaria 1 pedido 1 Producción por

entrega de

Retraso en la entrega de materiales

T de piezas en el

Almacen

Horas de trabajo no aplicadas

1 ] r-lT defectuoso

No se traabajan Entrega de

programadas defectuoso

"I" -l

cálculos de

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El primer factor es un problema de operación que surge de un costeo en base a Horas-Hombre, debido a que se cuenta con maquinaria rudimentaria y la producción es por pedido. Una consecuencia de este tipo de costeo son las horas no aplicadas, ya que en ocaciones no se trabajan las horas programadas debido a situaciones contingenciales no previstas, como la Crisis Económica actual, que llevo a Maquindal a ocupar a sus empleados en actividades ajenas a sus funiones; por ejemplo, en el mes de Febero(1996) los empleados, por falta de trabajo, realizaron funciones de mantenimiento en la empresa (limpiar maquinaria, pintar la fachada de la empresa y lineas de seguirdad, etc.). En otras ocaciones se debe al tiempo ocioso por parte de los empleados al no tener ninguna sanción que les sea aplicada por no estar trabajando.

El segundo factor es el retraso en la entrega de equipos, que es consecuencia del retraso en la entrega de materiales, ya que no existen en el almacen piezas costosas, piezas de poca utilización y de importación , ya que el almacen se maneja en función a los costos de las entradas y salidas.

El tercer factor, es la entrega de equipo defectuoso el cual es consecuencia de las fallas en los Cálculos de Ingenieria y a los diseños mal copiados de maquinaria ya existente. Esto último por falta de innovación.

En cuanto a la actitud del personal, observamos que tanto operarios como administrativos muestran temor a expresar lo que piensan. Tanto uno como otro rrlostraron una actitud defensiva, por ejemplo:

a) Los maestros operarios entrevistados mostraron un actitud defensiva de los intereses de su jefe (Jefe de Producción) quien fue el guía de la visita al departamento, y que estuvo al pendiente de lo que cada maestro operario contestaba. Por esto consideramos que tal vez más que una actitud defensiva mostraron un actitud de temor a que si su respuesta iba en contra de los intereses de su jefe, posteriormente pudiera tener algún tipo de represalia Esto lo fundamentamos cuando por un instante el jefe de los Operarios se ausento de la entrevista y nosotros procedimos a realizar una pregunta directa, ¿Considera usted que el retraso de maquinaria se debe a que existen problemas en su Deprtamento?, a la cual nos contestaron que el problema no era tanto de Producción, departamento al que pertenecen los maestros operarios sino más bien a Ingeniería, contradiciendo así todo lo que nos habían dicho del excelente funcionamiento y coordinación de la empresa

b) Con un serie de cuestionarios aplicados (ver apéndice 1 y 2 ) a los operarios pudimos observar que son manejados de acuerdo a los intereses de la empresa, ya las personas a las que se le aplicaron éstos, fueron seleccionados minuciosamente por el supervisor de producción, provocando que nuestra muestra fuera sesgada de acuerdo a intereses particulares.

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c) Para poder aplicar los cuestionarios, tuvimos que tener la aprobación del Supervisor de Producción, para esto, tuvo que revisar minusiosamente el contenido de los cuestionarios y preguntarnos de donde veníamos y por qué queríamos aplicar este tip.0 de de cuestionarios. AI decirle que éramos de la UAMI y los cuestionarios eran para apoyarnos en la elaboración de nuestra tesina, se tranquillizó y nos explicó que su actitud de revisarlo todo antes de aplicarlo aleatoriamente se debía a que en ocasiones se hacen visitas inesperadas por parte del Corporativo Bimbo, para evaluar su funcionamiento dentro de la organización. Es por esto, según nos dijo, que no podía mandar a cualquier persona contestarlos, pues de esto dependía su puntuación.

Cabe hacer mención que los cuestionarios aplicados se enfocaron a dos factores principales:

+ Características generales de los empleados y de la empresa

+ Calidad de la empresa

El primer factor, características generales de los empleados y de la empresa, nos permitió obtener la siguiente información:

Edad promedio de los empleados 30 a 48 años

Grado de escolaridad Primaria 23% Secundaria 33% Técnico 44% Bachillerato 0% Profesional 0%

Tiempo de laborar en la empresa:

el 66% restante tiene laborando de 9 ños en adelante El 44% de los empleados tienen laborando en la empresa de 5 a 8 años y

Salario Actual:. El 100% de los empleados gana entre 3 y 5 salarios mínimos.

Compromiso hacia la empresa expresado en procentajes: El 88% de los empleados se sienten comprometidos con la empresa en un 100% El 12 YO de los empleados se sienten comprometidos con1 empresa en un 60%

Porcentaje de materiales con que cuentan para realizar bien su trabajo: El 88% de los empleados considera que cuenta con el 100% de los materiales

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El 12% de los empleados considera que cuenta con el 80% de los materiales.

Calidad de los materiales de trabajo: El 33% de los empleados los considera de mediana calidad El 67% de los empleados los consideran de alta calidad.

Posiblidad de cambiar su trabajo a otra empresa que le ofrezca mayor sueldo:

El 12% aceptaría el cambio El 88% no dejaría Maquindal

Los resultados arrojados por este cuestionario nos pemiten observar que el personal con que cuenta actualmente la empresa, es gente madura y estable dentro de la misma, destacando un grado de escolaridad a nivel técnico. en cuanto al salario que perciben este no va de acuerdo al grado de escolarida ni a la antigüedad dentro de la empresa, sino más bien de acuerdo a las capacidades de cada empleado y a un estándar establecido.

La empresa entonces ha logrado que sus empleados se sienta comprometidos con ella, y por tanto estan cumpliendo con los objetivos dela cultura organizacional la cual entre otras cosas debe difundir el grado de compromiso de los empleados dentro de la organización y mantener un clima tranquilo y de participación.

De ahí se que la mayoría de empleados no considere necesario cambiar de trabajo , pues sienten que estan cumpliendo sus objetivos personales y por ende organizacionales .

Por otra parte, podemos ver que la empresa cuanta con el material necesario y en buenas condiciones para que los empleados realicen eficientemente su trabajo.

Finalmente observamos que las personas de mayor edad (40-48 años) consideran que si es necesario realizar algún cambio dentro de su área para mejorar su funcionamiento. Los cambios que proponen son:

= Una mayor innovación tecnológica a Una explicación clara de lo que cada persona quiere que realicen par evitar

3 Suprimir el hermetismo confusiones

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El segundo factor, calidad en la empresa, nos perrnitió conocer si realmente se están cumpliendo las funciones que la empresa ticme con respecto a la calidad, de esta forma realizamos el siguiente análisis en base al cuestionario de calidad.

L.os operarios encuestados en un 55% opinaron que la calidad es la satisfaccion total de los clientes, mientras que el 45% restante opinón que la calidad es hacer bien las cosas a la primera vez y sin errores.

El 88% de los operarios considera que el objetivo de la calidad es controlar el proceso, mientras que el 12% opinó que es coordinar el proceso. Por otro lado el 100% opinó que la calidad hace mayor énfasis en el mercado y en las necesidades del cliente.

En cuanto a los métodos que se siguen par asegurar laa calidad el 77% señalo la Planeación Estrtégica como el método más eficaz, mientras que el 16% cree que el usar herramientas y técnicas estadísticas es lo mejor, y el 7% restante señala que es mejor el establecimiento de normas y medición de las mismas.

El 100% opinó que todos son responsables de la calidad en la empresa, sin embargo las opiniones respecto a la función del responsble de la calidad, se inclinaron con un 67% a que la función de la calidad es establecer metas, educar y capacitar a los diferentes deprtamentos de la empresa; el 16% opinó que la función es inspeccionar, medir y evaluar; el 17% restante cree que la calidad es la aplicación de método al proceso.

El enfoque que actualmente se da a la calidad se considera en un 66% a que la calidad se construye desde adentro, el 22% señala que la calidad se controla y el 12% que la calidad se inspecciona.

El 100% considera que desde las funciones que realiza,colabora en la obtención de la calidad, así mismo considera que la empresa, podría realizar algunas otras actividades en pos de la obtención y/o mejormiento de la calidad.

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Los resultados obtenidos se compararon con lo que se da en los cursos de calidad por parte de la empresa, obteniendo los siguientes resultados: .

2 Tener un impacto estratbgico dentro de la empresa Controlar el proceso

I

3 I I Oportunidad competitiva Como una mejora continua

4 El mercado y las necesidades del El mercado y las necesidades del cliente cliente

S Planeacion estrtégica Plneacion estrategia

Establecer metas, educar, capacitar y Establecer metas, educar, capacitar y 6 asesorar a los departamentos asesorar a los departamentos

1 1 responsables 1 responsables Todos son responsables de la calidad Todos son responsables de la calidad

La calidad se construye desde adentro La calidad se construye desde 9 adentro

De esta forma podemos ver que existen algunas diferencias en cuanto a la forma en que cada uno de los miembros de organización percibe a la Calidad y pese a que no son diferencias notorias si es necesario se revisen esas diferencias para poder lograr el objetivo de Calidad en un cien por ciento.

Es entonces que con la cadena causa efecto antes descrita damos por finalizado nuestro dignóstico aplicado a la empresa Maquindal para que a continuaci6n se den algunas alternativas que se consideran pertinentes para la consecusión de sus objetivos

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CAPITULO 1V

GENERACION DE ALTERNATIVAS

ALTERNATIVAS

Es evidente, que conforme nos acercamos al siglo XXI, se está más consciente de que para triunfar ya no basta poder reaccionar a tiempo ante diferentes circunstancias que se nos presentan. Ahora toda empresa que desea

I tener éxito, tiene que anticiparse a las situaciones para poder planear y controlar en todos los aspectos de su campo de acción. Hoy en día se debe ser más capaz de invertir, apoyar y contribuir para proporcionar bienes y servicios que satisfagan no sólo las necesidades presentes sino que ofrezcan soluciones enfocadas al futuro. En resumen, una estricta planeación a corto, mediano y largo plazo.

De estas necesidades nace la excelencia, la cual se basa generalmente en tres palabras claves:

l . Innovación 2. Calidad 3. Productividad.

Y es que Maquindal, para permanecer en la competencia y lograr el liderazgo, necesita innovar continuamente no sólo sus productos sino su manera de hacer negocios y prestar servicios. Vivimos en una época de globalización en la cual está inmersa la innovación y el no innovar significa quedarse atrás.

Observamos en el diagnóstico que Maquindal tiene miedo a la innovación, y solo imita tecnología extranjera, esto le ha ocasionado serios problemas al no contar con un proveedor cercano con el cual poder surtir sus materias primas. Es necesario por tanto que Maquindal tome en cuenta los costos que le ocasiona el no innovar y los compare con los costos de crear tecnología propia y que de esta forma la empresa pueda elegir que le conviene más.

Así mismo, si bien es cierto que las organizaciones están tendiendo a estructurarse de manera más flexible y con un poder decentralizado, también es cierto que la eficiencia de una organización se asocia en la estructura que ésta tiene.

Maquindal actualmente no se encuentra definida en una estructura organizacional por lo que se sugiere establecerla e irla adaptando conforme esta organización crece. Es necesario también que la empresa delimite las funciones de cada área, que cada una se haga responsable de las decisiones que se toman y se promueba el trabajo en equipo.

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Es necesario por tanto, tomar en cuenta que actualmente el diseño organizativo, la forma y la estructura organizacional, debe presentar mayor atención a los cambios del entorno para lograr los objetivos de crecimiento de la misma organización. Por otro lado y regresando a la tecnología e innovación, Maquindal debe tomar en cuenta que uno de sus principales retos consiste en adquirir y vislumbrar con suficiente anticipación sus necesidades así como las de sus clientes, no basta sólo con trabajar y planear a corto plazo como lo hace, hoy en día las empresas que mantienen su liderazgo se encuentran continuamente planeando, estudiando el medio ambiente que los rodea, aprovechando oportunidades y haciéndole frente a posibles retos y peligros que se le presentan.

Creemos necesario que Maquindal mantenga un estudio constante de las nuevas posibilidades que se le presentan, no sólo servirle a Grupo Industrial Bimbo S. A. (GIBSA) sino abrir sus mercados, ofrecer a nuevas corporaciones sus servicios, ya que esta es una empresa con mucho futuro siempre y cuando esté dispuesta y dejar de tener en este caso un solo socio comercial.

Por otra parte el mantener un gran hermetismo dentro de la organización, hace que ésta no logre sus objetivos plenamente, y por lo tanto tomando en cuenta la globalización es necesario que en Maquindal se tome consciencia de que la centralización del poder no funciona, que la época del Taylorismo pasó de moda, hoy en día el factor humano representa la parte modular de la organización. Las organizaciones no sólo dependen de factores productivos o tecnológicos también el factor humano debe ser tomado en cuenta.

Creemos que nadie mejor que los miembros de una organización saben el funcionamiento real de la empresa, son ellos a final de cuentas quienes están en contacto directo con la realidad, con el proceso productivo y con los clientes. Es de ellos justamente de donde se pueden conocer posibles formas de mejorar su funcionamiento, así como identificar de manera oportuna sus necesidades.

Es por ésto que sugerimos que se decentralice el poder en la empresa y que se adopten políticas o prácticas de puertas abiertas, en donde los jefes de las áreas escuchen a sus colaboradores, respeten sus opiniones y que además de ésto sean tomadas en cuenta.

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A P E N D I C E

CUESTIONARIO DE DATOS GENERALES

NOMBRE: EDAD:

DEPARTAMENTO: PUESTO:

1. ¿Qué grado de escolaridad tiene?

Primaria ( ) Secundaria ( ) Técnico ( ) Bachillerato ( ) Profesional ( )

2. ¿Aproximadamente qué tiempo lleva laborando en la empresa?

3. ¿Aproximadamente cuál es su salario actual?

De 1 a 2 salarios mínimos ( ) 3 a 5 salarios mínimos ( ) más de 5 ( )

4. ¿En qué porcentaje se siente comprometido con la empresa?

20% ( ) 40% ( ) 60% ( ) 80% ( ) 100% ( )

5. ¿Con qué porcentaje de materiales cuenta para desempeñar bien su trabajo?

20% ( ) 40% ( ) 60% ( ) 80% ( ) 100% ( )

6. ¿El material con el que cuenta para desempeñar su trabajo lo considera como?

De alta calidad ( ) De mediana calidad ( ) De baja calida ( ) Obsoleto ( )

7. ¿Considera necesario algljn cambio para el mejor funcionamiento de su área?

8. Si su respuesta fué afirmativa ¿qué cambios propone?

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9. Si su respuesta fué negativa ¿se puede entender que usted considera que su área funciona bien y no tiene problemas?

Si ( ) Porqué

I O . Si tuviera una propuesta para cambiar a otro trabajo con mayor sueldo (20% más) ¿aceptaría?

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CALIDAD EN LA EMPRESA

NOMBRE: EDAD:

DEPARTAMENTO: PUESTO:

1. ¿Qué es para usted Calidad?

2. ¿Cuál considera que sea el objeto de la Calidad?

a) Detectar los errores b) Controlar el proceso c) Coordinar el proceso d) Tener un impacto estratégico dentro de la empresa

3. ¿Cómo se ve la Calidad en la empresa?

a) Como una oportunidad competitiva b) Como un reto c) Como un problema por resolverse d) Como una mejora continua

4. La calidad hace mayor énfasis en:

a) Estandarización del Producto b) El Mercado y las necesidades de los Clientes c) La Supervisión de toda la Línea de Productos

5. ¿Cuáles son los métodos que se siguen para asegurar la Calidad?

a) Herramientas y Técnicas Estadísticas b) Programas y Sistemas c) Normas y Medición d) Planeación Estratégica

6. ¿Quién tiene la responsabilidad de la Calidad en la empresa?

a) Los Supervisores b) Todo el Personal c) Los Departamentos de Producción e lngenieria

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7. ¿Cuál es la función del responsable de la Calidad?

a) Medir la Calidad, Planear y diseñar programas b) Establecer metas, educar y capacitar, asesorar a los diferentes departamentos de la empresa c) Inspeccionar, seleccionar, medir y evaluar d) Aplicar métodos estadísticos al proceso

8. Actualmente ¿qué enfoque se le dá a la Calidad?

a) La Calidad se Administra b) La Calidad se Inspecciona c) La Calidad se Controla d) La Calidad se Construye desde adentro

9. ¿Considera que desde las funciones que Ud. realiza, colabora en la obtención y/o el mejoramiento de la Calidad?

I O . ¿Considera que en la empresa, se podrían realizar algunas otras actividades en pos de la obtención y/o el mejoramiento de la Calidad?

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