iv plan estratégico 2016-2019. informe final

IV PLAN ESTRATÉGICO INFORME FINAL

2016 ● 2019

IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final

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Contenido 1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 3

2. EL PLAN ESTRATÉGICO 2016-2019 .......................................................................... 3

2.1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................................................................... 4

2.2. RESULTADOS PARA CADA EJE ESTRATÉGICO ....................................................... 7

2.2.1. FORMACIÓN ............................................................................................................. 8

2.2.2. INVESTIGACIÓN ....................................................................................................... 15

2.2.3. ENTORNO ............................................................................................................... 21

2.2.4. INTERNACIONALIZACIÓN .......................................................................................... 30

2.2.5. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS ................................................................................... 34

2.2.6. PERSONAS ............................................................................................................... 38

3. DESPLIEGUE DEL PLAN ESTRATÉGICO ................................................................... 45

3.1. MÉTODO DE DESPLIEGUE ........................................................................................ 45

3.2. DESPLIEGUE A CENTROS................................................................................... 46

3.2.2. SEGUIMIENTO POSTERIOR ....................................................................................... 48

3.3. DESPLIEGUE A DEPARTAMENTOS ..................................................................... 49

3.3.1. SEGUIMIENTO POSTERIOR ....................................................................................... 51

3.4. DESPLIEGUE A SERVICIOS ................................................................................ 53

3.5. FUNDACION ..................................................................................................... 55

4. CONCLUSIONES .................................................................................................... 57

ANEXOS ..................................................................................................................... 60

ANEXO I. DOCUMENTACIÓN CENTROS, DEPARTAMENTOS Y SERVICIOS ................................. 61

ANEXO II. ACCIONES SELECCIONADAS POR LOS CENTROS EN EL DESPLIEGUE .......................... 69

ANEXO III. ACCIONES SELECCIONADAS POR LOS DEPARTAMENTOS EN EL DESPLIEGUE .............. 71

ANEXO IV. DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ............... 73


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1. Introducción El Consejo Social de la Universidad, en su sesión del 23 de mayo de 2016 aprobó

el IV Plan Estratégico de la UPNA con ámbito temporal 2016-2019. Durante su

vigencia se han presentado tres informes anuales. Una vez finalizada su

implantación, se presenta este informe final como valoración global y como

documento de trabajo en el ya comenzado proceso de elaboración del Plan

Estratégico 2020-2023,

2. El Plan Estratégico 2016-2019 El IV Plan Estratégico de la Universidad Pública de Navarra (UPNA) para el

periodo 2016-2019 contempla seis ejes estratégicos: Formación, Investigación,

Entorno, Internacionalización, Organización y Recursos y Personas. Para cada

uno de estos ejes se incluyen objetivos tanto a nivel estratégico como operativo

y estos objetivos se concretan en acciones con determinados indicadores de

medida que permiten evaluar su grado de cumplimiento.

Para el periodo 2016-2019 se incluyen 17 objetivos estratégicos y 28 operativos

que se concretan en 70 acciones con 93 indicadores de medida. El denominado

“Cuadro de Mando Integral” recoge un subconjunto de estos indicadores para

los que se establecen metas específicas de cumplimiento durante el periodo de

vigencia del plan. Estos indicadores representan algunas de las acciones más

relevantes en cada eje del plan.


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2.1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

En primer lugar, se presentan en la Tabla 1 los resultados de los indicadores en el

Cuadro de Mando Integral. En la primera columna de la Tabla 1 se indica el eje

al que se refiere el indicador, Formación, Investigación, Entorno,

Internacionalización, Organización y Recursos o Personas. La segunda columna

contiene el indicador en el plan. En el Anexo IV se presenta la definición de cada

uno de estos indicadores. La tercera columna presenta los valores iniciales para

estos indicadores. Hay que tener en cuenta que estos valores iniciales, según su

naturaleza, en algunos casos se definen como valores anuales y en otros casos

como valores por curso académico. Las siguientes columnas presentan los

valores en cada momento para cada uno de estos indicadores y, por último, la

columna seis indica la meta establecida.

De estos valores, se pueden destacar los siguientes aspectos:

A. En el eje Formación se ha superado con creces la meta establecida

en las variables relativas a los créditos impartidos en inglés y en

euskera. Frente a ello, la variable “estudiantes de nuevo ingreso

matriculados en su primera opción” se observa un retroceso,

especialmente en el último año, pasando al 73,3%, muy lejos del

objetivo del 91%. Sin embargo, este valor no debe interpretarse

necesariamente de manera negativa, ya que los nuevos grados con

nota de corte muy alta han incrementado el valor del indicador. Es

necesario hacer un seguimiento de este indicador de forma

desagregada en los próximos años. Por último, respecto a la tasa de

abandono, se ha mantenido en los mismos niveles en estos últimos

años y no se acerca a la meta del 13%.

B. En el eje Investigación los resultados son positivos en una única

variable (número de nuevas empresas con las que se firman contratos

de transferencia), ya que prácticamente se alcanza la meta anual en

el año 2019 y se supera ampliamente la meta establecida en el año

2018. En las tres variables restantes la evolución es dispar, en una de

ellas la Universidad no se acerca a la meta final y en dos de ellas el

crecimiento es moderado y relativamente lejos de la meta del año

2019.


5

C. En el eje Entorno puede decirse que en las tres variables se ha

superado la meta y cabe hacer una valoración muy positiva.

D. En el eje Internacionalización, se ha superado la meta de movilidad

de estudiantes tanto “in” como “out”, lo cual es muy positivo. En las

otras dos variables, prácticas y proyectos internacionales no se ha

avanzado significativamente durante el periodo y deben ser objeto

de una atención preferente.

E. En Organización y Recursos se ha superado la meta de

procedimientos completos en sede electrónica y el incremento en

recursos obtenidos en patrocinios ha sido muy alto en el último año,

superando la meta prevista para el periodo de desarrollo del plan,

pero se ha mantenido el número de cartas de servicio todavía muy

alejado de la meta final

F. En el eje Personas, la Universidad ha cumplido la meta del 100% con

la implantación final de los planes de acogida, también ha superado

la meta fijada en el número de acciones formativas para el PAS y PDI

y se ha superado también la meta de número de profesores

contratados en base a nuevas figuras. Por el contrario, con respecto

al número de estudiantes de máster becados por curso, pese a que

las cifras han mejorado, especialmente en el último año, no se ha

llegado al valor objetivo.

En resumen, la valoración que cabe hacer de las acciones del CMI es positiva,

aunque prácticamente todos los ejes existen objetivos en los que no se han

alcanzado las metas y que afectan a acciones relevantes, tanto cuantitativa

como cualitativamente. Es necesario considerar especialmente estas acciones

en la elaboración del V Plan Estratégico 2020-2023.


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Tabla 1. CMI EJE INDICADOR 2015 (1)

Curso 2014/2015 (2)

Año 2016 (1)

Curso 2015/2016 (2)

Año 2017 (1) Curso

2016/2017 (2)

Año 2018 Curso

2017/2018

Año 2019 Curso

2018/2019

META 2019 (1)

Curso 2017/2018 (2)

FOR

Nº de estudiantes de nuevo ingreso matriculados en su primera opción (2) 89,3 % 85,8% 87,8% 82,6% 73,3% 91 %

Tasa de abandono (2) 15,3 % 15,9% 15,8% 15,8% 15,2% 13 % Número de créditos ofertados en inglés (2) 1.403 1.485 1.671 1.827 1.834 1.754 Número de créditos ofertados en euskera (2) 1.418* 1.460 1.689 1.788 1.944 1.651

INV

%publicaciones en Q1 (1) 51 % 51,1% 52,8% 52,3% 52,5% 56 % Media cuatrianual del Nº de Proyectos europeos obtenidos (1) 5 4 5 4 4 13 Promedio cuatrianual de recursos obtenidos por transferencia de conocimiento (1) 1.495.729€ 1.594.559€ 1.603.513€ 1.740.054€ 1.799.999 € 2.000.000 €

Número de contratos de transferencia firmados con nuevas empresas (1) 40 47 38 67 54 55

ENT

Nº de acciones responsables, saludables, y deportivas de la comunidad universitaria (2) 117 122 127 218 170 129

Nº de acciones artístico-culturales organizadas (2) 54 56 68 68 81 59 Mapa de redes y número de las mismas (1) 39 41 54 52 52 47

INT

Nº acumulado de proyectos Erasmus+ (1) 4 5 7 6 6 11 % de estudiantes egresados que han realizado movilidad internacional (2) 20 % 26% 27% 27% 26% 26 %

Nº de estudiantes recibidos en movilidad internacional (2) 211 226 219 237 255 232 Número de prácticas internacionales (2) 62 49 64 57 57 80

OyR

Nº de fichas de procedimientos completas en el catálogo de la sede electrónica (1) 65 68 86 132 162 125

Nº de cartas de servicio (1) 5 6 6 6 7 20 Total de recursos obtenidos de patrocinadores públicos y privados (1) 1.320.519 € 1.282.243 € 893.497 € 1.051.603 € 1.680.391 € 1.600.000 €

PER

Nº personas que se incorporan a la UPNA al amparo del Plan de Acogida (2) 0 % 0% 50% 100% 100% 100 %

Nº de acciones formativas realizadas por PAS y PDI al amparo del plan de formación (2) 72 89 100 105 110 89

Nº de profesores contratados en base a nuevas figuras (1) 0 0 0 7 12 10 Nº de estudiantes de máster becados por curso (2) 0 0 0 11 17 20

(1) Indicador para el año natural (2) Indicador para el curso académico

(*) Conforme al Acuerdo de Consejo de Gobierno que aprueba la programación docente del curso correspondiente.


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2.2. RESULTADOS PARA CADA EJE ESTRATÉGICO

Además de los resultados cuantitativos del cuadro de mando integral, se

presenta una valoración cualitativa del desarrollo de las acciones en cada eje.

Para ello, a continuación, se presentan las acciones planificadas en cada uno

de los seis ejes y se indica el nivel de ejecución de la acción que puede ser “Sin

Comenzar” (SC), Bajo (B), Medio (M), Alto (A) o Finalizado (F), además de incluir

en su caso el número de centros, número de departamentos y número de

servicios que han incluido la acción en sus documentos de concertación.


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2.2.1. Formación

Tabla 2. Estado de acciones en el eje de Formación

Acción DESCRIPCIÓN Estado 2017

Estado 2018

Estado 2019

FOR1.1.1

Implantar nuevos grados y dobles programaciones en aquellos casos en los que se detecten demandas sociales y posibilidades de atraer nuevos estudiantes, enmarcadas en la oferta global de Iberus

M-A A F

FOR1.2.1

Rediseñar el mapa de las titulaciones de máster y doctorado ofertadas, en un contexto de armonización en el Campus Iberus

M M A

FOR1.2.2 Potenciar la oferta de enseñanzas propias ligadas a la demanda M-A A A

FOR2.1.1 Mejorar los procesos de tutorización y de información de estudiantes M-A A A

FOR2.1.2 Desarrollo y adaptación de herramienta de evaluación de competencias

M M-A F

FOR2.2.1 Aumentar el número de créditos ofertados en inglés A F F

FOR2.2.2 Aumentar el número de créditos ofertados en euskera A F F

FOR3.1.1

Realizar acciones formativas que potencien el desarrollo de competencias transversales entre los estudiantes

B M-A A

FOR3.1.2 Consolidar la realización de prácticas de calidad en todas las enseñanzas

M-A M-A M-A

FOR3.2.1 Fomentar la realización de actividades de emprendimiento de carácter interdisciplinar

M-A M-A M-A

FOR3.2.2 Apoyar los proyectos de emprendimiento que surjan entre los estudiantes

M-A M-A A

Sin Comenzar (SC), Bajo (B), Medio (M), Alto (A) o Finalizado (F)


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FOR 1.1.1. IMPLANTAR NUEVOS GRADOS Y DOBLES PROGRAMACIONES EN

AQUELLOS CASOS EN LOS QUE SE DETECTEN DEMANDAS SOCIALES Y

POSIBILIDADES DE ATRAER NUEVOS ESTUDIANTES, ENMARCADAS EN LA OFERTA

GLOBAL DE IBERUS

Durante el periodo 2016-19 se ha producido un incremento relevante de nuevos

grados en la oferta formativa de la UPNA. En concreto, se implantaron 4 nuevos

grados en el curso 2018-19 (Biotecnología, Ciencia de Datos, Ciencias e

Ingeniería Biomédica) y 3 en el 2019-20 (Historia y Patrimonio, Medicina y

Psicología). También se han finalizado los trabajos de elaboración de la

memoria de grado en Estudios Globales, que está pendiente de remisión al

Consejo de Universidades para su verificación. Esto ha permitido completar la

oferta de grados en ramas de conocimiento donde la UPNA era deficitaria

(Humanidades y Ciencias), e incrementar en 310 la oferta de plazas de nuevo

ingreso en los estudios de grado, alcanzando así las 2000 en el curso 2019-20. En

cuanto a las dobles programaciones, se ha potenciado durante este periodo la

oferta de 4 nuevos dobles títulos de grado: en el curso 2017-2018 se ofertó el

doble grado en Ingeniería Agroalimentaria y del Medio Rural + Innovación de

Procesos y Productos Alimentarios, y en el 2019-20 se han ofertado otros tres

(doble grado en Ingeniería en Tecnología de Telecomunicación + Ingeniería

Biomédica, doble grado en Maestro en Educación Infantil + Primaria, y doble

grado en Ciencia de Datos + ADE).

En definitiva, puede considerarse que se ha alcanzado con éxito el objetivo

planteado.

FOR 1.2.1. REDISEÑAR EL MAPA DE LAS TITULACIONES DE MÁSTER Y DOCTORADO

OFERTADAS, EN UN CONTEXTO DE ARMONIZACIÓN EN EL CAMPUS IBERUS

En relación al mapa de másteres, en este último periodo se han consensuado

unos criterios de oferta de másteres y optatividad con el Consejo Social. Esto ha

permitido ajustar la oferta de másteres a la demanda de los mismos, y redefinir

algunos de los existentes al objeto de hacerlos más profesionalizantes y, por

tanto, más atractivos para los estudiantes. Durante este periodo se han retirado

de la oferta el Máster Universitario en Gestión de Cuidados de Enfermería, Máster

Universitario en Estudios Avanzados en Historia, Espacio y Patrimonio, el Máster

Universitario en Dinámicas de Cambio en las Sociedades Modernas Avanzadas


10

y el Máster Universitario en Tecnología y Calidad en las Industrias

Agroalimentarias. Estos últimos han sido sustituidos por el Máster Universitario en

Tecnología y Sostenibilidad en la Industria Alimentaria que da continuidad a los

estudios del grado en Innovación de Procesos y Productos Alimentarios, y por el

Máster Universitario en Gestión de la Innovación Social (pendiente de

verificación) que dará continuidad al grado en Sociología Aplicada. Se ha

ofertado también, en el curso 2019-20, una doble programación de máster

(doble máster en Ingeniería Industrial + Dirección de Empresas).

Dentro del Campus Iberus, se ha retirado de la oferta el Máster Universitario en

Nanotecnología Medioambiental y se ha elaborado la memoria del Máster

Universitario en Economía Circular, que será próximamente remitida al Consejo

de Universidades para su verificación.

Por tanto, ha habido un alto grado de ejecución de esta acción.

FOR 1.2.2. POTENCIAR LA OFERTA DE ENSEÑANZAS PROPIAS LIGADAS A LA

DEMANDA

A lo largo del periodo del Plan Estratégico se ha trabajado en la línea propuesta

en el Eje. Por un lado, se ha creado la fórmula de ofertar Títulos Propios (TTPP)

asociados a los grados para dotar a los estudiantes de una especialización que

estuviera ligada a la mejora de la empleabilidad o a satisfacer una demanda

del mercado de trabajo y la sociedad. La aceptación ha sido muy positiva

desde el comienzo, lo que ha llevado a que a día de hoy la oferta sea de 7 TTPP

asociados a grados de todos los centros de la universidad.

En lo relativo a la Formación in Company, formación que surge a demanda de

las organizaciones del entorno, en el periodo ha pasado de ser algo casi residual

o centrado en departamentos o unidades de Gobierno de Navarra a suponer

el 40% de la oferta de Títulos Propios (además de la oferta de otros cursos más

pequeños) recibiendo una valoración muy positiva por parte de las entidades.

Así, podemos concluir que el nivel de ejecución en esta acción ha sido alto.

FOR2.1.1. MEJORAR LOS PROCESOS DE TUTORIZACIÓN Y DE INFORMACIÓN DE

ESTUDIANTES

En cuanto a los procesos de tutorización, a lo largo del periodo del plan

Estratégico se ha puesto a disposición de los tutores el módulo Plan de Tutoría


11

PAT de SIGMA que ayuda al docente en su labor de tutorización. Se han

introducido mejoras en el módulo a petición de los coordinadores del plan y se

han ofertado cursos sobre el Plan y el módulo dentro de los cursos de formación

dirigidos al profesorado de la Universidad.

En cuanto a los procesos de tutorización e información de estudiantes, en el

periodo se ha implantado el Plan de Mentoría entre iguales, en el que

estudiantes de cursos superiores mentorizan a estudiantes de primer curso de su

misma titulación. El Plan ha contado con una gran acogida siendo cada año

mayor el número de mentores y mentoras así como el de mentorizados y

mentorizadas. La valoración del Plan realizada por ambos colectivos es muy

positiva.

Ambas cuestiones, PAT y Plan de Mentoría entre iguales, han hecho que se haya

alcanzado un alto nivel de ejecución en esta acción.

FOR 2.1.2 DESARROLLO Y ADAPTACIÓN DE HERRAMIENTAS DE AVALUACIÓN DE

COMPETENCIAS

A lo largo del periodo se ha desarrollado la herramienta de competencias

transversales que se empezó a utilizar en una asignatura del Grado de

Administración de Empresas, pasando a estar traducida a inglés y euskera, con

mejoras de utilización y mejoras en los informes de competencias que reciben

las personas que realizan el test de competencias. Tras un plan piloto, el curso

2018/2019 se puso a disposición de los 1.700 estudiantes de segundo curso de la

universidad el test, completándolo 837 personas que recibieron su informe de

valoración individual. Así mismo se emitieron 29 informes de perfil competencial

agrupados que se entregaron a los Centros. La herramienta de competencias

también se ha seguido utilizando en el Título Propio de Diploma de

Especialización en Competencias Transversales Profesionales.

Tras este periodo, la herramienta está totalmente desarrollada para que pueda

ser utilizada en todas las enseñanzas de la universidad.

FOR 2.2.1. AUMENTAR EL NÚMERO DE CRÉDITOS OFERTADOS EN INGLÉS

Durante el periodo 2016-2019, la Universidad ha realizado un gran esfuerzo de

expansión de la oferta en inglés con la introducción de 7 nuevos Programas

Internacionales, cursos de formación específicos o asignaturas English Friendly.


12

Concretamente, en el curso 2019/2020 se han ofertado 1.834 créditos en inglés,

lo que supone un 4.6% más de los 1.754 créditos previstos por el Plan. De esta

forma, podemos aseverar que la acción FOR2.2.1 se ha ejecutado con éxito en

este periodo.

FOR 2.2.2. AUMENTAR EL NÚMERO DE CRÉDITOS OFERTADOS EN EUSKERA

En cuanto a la oferta de créditos en euskera, se puede constatar que se han

alcanzado sobradamente los objetivos establecidos en el Plan Estratégico. En

concreto, en el curso 2019/2020 se han ofertado 1.944 créditos en euskera, un

17.7% más de los 1.651 créditos que establecía el Plan como objetivo.

FOR 3.1.1. REALIZAR ACCIONES FORMATIVAS QUE POTENCIEN EL DESARROLLO DE

COMPETENCIAS TRANSVERSALES ENTRE LOS ESTUDIANTES

Se ha realizado formación en competencias transversales con algunos

colectivos de estudiantes, como con los Mentores y Mentoras y con los

delegados y delegadas, con el fin de que tengan más herramientas para poder

llevar a cabo mejor su labor de apoyo y mentoría. Desde el Vicerrectorado de

Estudiantes, Empleo y Emprendimiento se ha trabajado en los dos últimos cursos

en la creación y puesta en marcha del Plan Integral para la Mejora de la

Empleabilidad y el Emprendimiento, plan dirigido a todo el alumnado de grado

de la Universidad Pública de Navarra. El plan incluye una formación presencial

u online en competencias transversales, que se ha ofertado al alumnado de

tercer curso preferentemente. El Plan también incluye la formación en

competencias destinadas a la búsqueda de empleo y la orientación laboral. Se

he diseñado un Experto en Competencias Transversales Profesionales dirigido a

los estudiantes de Máster y se ha modificado el Título Propio de Diploma de

Especialización en Competencias Transversales Profesionales dirigido de forma

fundamental a recién egresados.

Existiendo múltiples competencias transversales a desarrollar, la apuesta por el

desarrollo y formación en las competencias transversales asociadas a la

herramienta de competencias y la puesta en marcha del Plan para la Mejora

Integral del Empleo y el Emprendimiento han sido actividades clave que han

permitido a alcanzar un alto nivel de ejecución en la acción FOR 3.1.1.


13

FOR 3.1.2. CONSOLIDAR LAS PRÁCICAS DE CALIDAD EN TODAS LAS ENSEÑANZAS

Se han llevado a cabo actividades para preservar que las prácticas sean de

calidad. Así por ejemplo, en los documentos de seguimiento de calidad de los

títulos se empezó a incluir información de las prácticas extracurriculares además

de las curriculares. Desde la Fundación Universidad Sociedad, entidad gestora

de todas las prácticas extracurriculares y gran parte de las curriculares, se realizó

en 2018 un informe de indicadores y acciones para la mejora de la calidad de

las prácticas implantándose gran cantidad de acciones entre las que merece

la pena destacar la existencia de una persona para realizar tareas de

seguimiento y control. Además, se ha diseñado desde la FUS un informe que se

enviará a todos los centros a lo largo de los primeros meses de 2020. Si bien en

el ámbito de las prácticas extracurriculares y aquellas gestionadas por la FUS se

ha avanzado mucho en el seguimiento y control de la calidad de las prácticas,

quedan áreas de mejora en el resto de prácticas de la universidad. Por tanto, el

nivel de ejecución de esta actividad al final del periodo puede clasificarse

como de medio-alto.

FOR 3.2.1. FOMENTAR LA REALIZACIÓN DE ACTIVIDADES DE EMPRENDIMIENTO DE

CARÁCTER INTERDISCIPLINAR

A lo largo de este periodo relativo al Plan Estratégico 2016-2019 se ha

participado en programas de emprendimiento con la participación de equipos

de carácter interdisciplinar como el programa DEMOLA dentro de Campus

Iberus (programa finalizado en 2019) o el programa Circular University Challenge

de Ecoembes. Con la colaboración de Cein desde LUCE se han realizado

anualmente acciones formativas en emprendimiento poniendo en relación a

alumnado de distintas disciplinas como diferentes másteres, diferentes

programas de doctorado y diferentes universidades. El avance en este ámbito

ha sido importante, pero todavía falta una mayor conexión entre el alumnado

de los distintos centros en el ámbito del emprendimiento. Así pues, el nivel de

ejecución de esta actividad se califica como de medio-alto.


14

FOR 3.2.2. APOYAR LOS PROYECTOS DE EMPRENDIMIENTO QUE SURJAN ENTRE LOS

ESTUDIANTES

Durante el periodo la Universidad ha comenzado ciertas acciones de apoyo a

proyectos e emprendimiento. Así, la UPNA ha participado como centro Explorer

en Navarra en tres ediciones del programa Explorer, programa de apoyo a

proyectos de emprendimiento que surgen de jóvenes. El programa acoge a 20

proyectos al año. Además, se han lanzado desde el Vicerrectorado de

Estudiantes, Empleo y Emprendimiento tres convocatorias de Trabajos Fin de

Estudios de Emprendimiento, dirigidas a alumnado de grado y máster y en las

que se han presentado cerca de 40 trabajos. Por otro lado, se ha continuado

con la actividad de apoyo a los proyectos de emprendimiento que surgen

desde el estudiantado desde LUCE. En definitiva, la puesta en marcha del

programa Explorer dentro de la Universidad y de los premios para TFE asociados

al emprendimiento, así como la continuación de las acciones realizadas desde

LUCE llevan a considerar que el nivel de ejecución de esta acción es alto.


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2.2.2. Investigación


Estado 2018

Estado 2019

INV1.1.1

Potenciar la coordinación entre Grupos e Institutos y con Centros y Grupos de Investigación de Iberus para abordar la solicitud de proyectos europeos

M-A M-A M-A

INV1.1.2

Promover la realización de Jornadas Científicas con proyección regional, nacional e Internacional

A A A

INV2.1.1

Mejorar la interrelación con el departamento de salud y el IDISNA para desarrollar la investigación biosanitaria en Navarra

A F F

INV2.2.1

Favorecer y consolidar la utilización conjunta de estructuras y recursos de investigación con personal del Departamento de Salud

B M M

INV3.1.1 Apoyar e incentivar la publicación de artículos en las revistas en Q1

M M-A A

INV3.1.2 Promover el liderazgo en proyectos europeos M A A

INV3.1.3 Fortalecer la Oficina de Proyectos Europeos B B B-M

INV3.2.1 Aumentar el número de tesis leídas con la mención internacional

M M-A A

INV4.1.1 Apoyar la implementación de Doctorados Industriales M M M-A

INV4.1.2 Impulsar la creación de spin-offs M-A M-A A

INV4.1.3 Impulsar la oferta de transferencia de la universidad A A A

INV4.1.4 Intensificar la búsqueda de patrocinadores de cátedras de empresa e instituciones

M-A A A

INV4.2.1 Fomentar la realización de actividades de divulgación científica

A A A



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INV1.1.1 POTENCIAR LA COORDINACIÓN ENTRE GRUPOS E INSTITUTOS Y CON

CENTROS Y GRUPOS DE INVESTIGACIÓN DE IBERUS PARA ABORDAR LA SOLICITUD

DE PROYECTOS EUROPEOS

Durante el periodo de ejecución del IV Plan Estratégico se han llevado a cabo

actividades para avanzar hacia la consolidación de los Institutos de

Investigación con ayudas específicas de personal investigador y de

infraestructuras, así como la realización de varias jornadas de fomento de su

actividad. Además, se han creado nuevos institutos de investigación, hasta

alcanzar un total de seis, consiguiendo con ello agrupar en torno a estos

institutos a la mayoría de los investigadores de la Universidad.

Se ha creado la figura del director de negocio asociado a los Institutos de

Investigación que ha permitido incrementar la oferta de transferencia de la

Universidad, así como potenciar la búsqueda de cátedras de empresas,

acciones estas últimas que se comentarán más adelante.

A su vez, se han fomentado las acciones con Grupos e Institutos y con Centros y

Grupos de Investigación de Iberus para abordar la solicitud de proyectos

europeos y se han realizado acciones de captación de pre-docs

internacionales para integrantes de los grupos de acción de Campus Iberus.

Con ello, el nivel de ejecución de esta actividad se califica como medio-alto.

INV1.1.2 PROMOVER LA REALIZACIÓN DE JORNADAS CIENTÍFICAS CON

PROYECCIÓN REGIONAL, NACIONAL E INTERNACIONAL

A través de los Institutos principalmente se han fomentado también la

organización de diferentes modalidades de Jornadas Científicas para lograr

una mayor proyección principalmente regional, nacional pero también

internacional. En el alto nivel de ejecución de esta acción también han jugado

un papel activo los departamentos y grupos de investigación de la Universidad.

INV2.1.1 MEJORAR LA INTERRELACIÓN CON EL DEPARTAMENTO DE SALUD Y EL

IDISNA PARA DESARROLLAR LA INVESTIGACIÓN BIOSANITARIA EN NAVARRA


17

La Universidad se ha integrado dentro de IDISNA y desarrollando la alianza

estratégica en el sector biosanitario con el Departamento de Salud. Con esta

integración se consiguió alcanzar el objetivo perseguido por esta acción. Sobre

la base de esta integración se ha seguido avanzando en una apropiada

colaboración directamente desde la UPNA y también a través del centro mixto

NavarraBiomed.

INV2.2.1 FAVORECER Y CONSOLIDAR LA UTILIZACIÓN CONJUNTA DE

ESTRUCTURAS Y RECURSOS DE INVESTIGACIÓN CON PERSONAL DEL

DEPARTAMENTO DE SALUD

El grado de ejecución de esta acción ha sido medio ya que, aunque se han

desarrollado avances, como por ejemplo la creación de la Unidad Científico-

Técnica De Apoyo A La Investigación (UCTAI) que integra la gestión de

estructuras comunes de investigación, es necesario todavía consolidar la

utilización conjunta de estas estructuras.

INV3.1.1 APOYAR E INCENTIVAR LA PUBLICACIÓN DE ARTÍCULOS EN LAS REVISTAS

EN Q1

El nivel de ejecución de esta acción se considera alto. Durante el periodo de

ejecución del plan se ha incentivado la publicación de artículos en revistas Q1

dando visibilidad a la importancia de obtener un porcentaje alto de los mismos.

Como resultado, se ha conseguido el meritorio hito de traspasar la barrera de

más de un 50% de artículos publicados en el primer cuartil (Q1) del JCR. No

obstante, aún queda margen de actuación para potenciar el apoyo a los

investigadores que logran publicar sus trabajos en revistas del primer cuartil y

sobre todo a revistas de muy alto índice de impacto en primer decil.

INV3.1.2 PROMOVER EL LIDERAZGO EN PROYECTOS EUROPEOS

Durante el periodo de desarrollo del IV Plan Estratégico se han puesto en

marcha campañas específicas para investigadores que puedan responder al

perfil de líderes de proyecto, poniendo en contacto a los investigadores con

consultores especializados y también a través de la Dirección de Negocio de los


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Institutos en la identificación de convocatorias. Además de las iniciativas de

proyectos INTERREG, tipo POCTEFA ó SUDOE, algunos de ellos surgidos gracias a

los consorcios en los ejes temáticos de Campus Iberus, se ha intentado

promover proyectos de alto impacto científico. es decir, proyectos del

programa H2020. Por ejemplo, se lanzó una campaña de ayuda para preparar

propuestas europeas dentro de las ayudas al European Research Council (en

sus modalidades Starting, Consolidator o Advanced Grants) así como dentro de

las H2020-MSCA-ITN Marie Skłodowska-Curie Actions Innovative Training

Networks (ITN). Es por ello que el nivel de desarrollo de esta acción se considera

alto.

INV3.1.3 FORTALECER LA OFICINA DE PROYECTOS EUROPEOS

Durante este periodo se ha aprobado en Consejo de Gobierno la modificación

de la Relación de Puestos de Trabajo (RPT) para dotar de una persona más la

Oficina de Proyectos Europeos por lo que se está progresando en este aspecto,

pero todavía se cuenta con un gran margen de mejora. Por esta razón se

considera que el grado de desarrollo de esta acción ha sido medio-bajo.

INV3.2.1 AUMENTAR EL NÚMERO DE TESIS LEÍDAS CON LA MENCIÓN

INTERNACIONAL

En este ámbito se han incrementado el número de contratos pre-doctorales

apoyando de esta forma a los Grupos de Excelencia. A su vez se han

incrementado los fondos destinados a la movilidad de los doctorandos con el

objetivo de aumentar en un futuro cercano el número de Tesis leídas con la

mención internacional. Esto ha facilitado a su vez la realización de estancias que

permitan cumplir los requisitos para la lectura. No solo eso, sino que también se

ha incentivado la obtención de dicha mención como forma obligatoria de

acceder al contrato Posdoctoral (Periodo de Orientación Posdoctoral) incluido

con las ayudas predoctorales UPNA. Como dato a destacar, al final de este

periodo se ha conseguido que más del 50% de las tesis leídas en UPNA lo hagan

con Mención Internacional. Así pues, el nivel de ejecución de esta acción

durante estos años se califica como alto.


19

INV4.1.1 APOYAR LA IMPLEMENTACIÓN DE DOCTORADOS INDUSTRIALES

Con respecto a los doctorados industriales, se está trabajando en aprobar la

normativa que permita conceder la correspondiente mención. Se está

facilitando la obtención de dichos doctorados agilizando la tramitación de los

convenios de colaboración con las empresas donde se desarrollen dichos

doctorados. El nivel de ejecución es por tanto medio-alto.

INV4.1.2 IMPULSAR LA CREACIÓN DE SPIN-OFFS

Con respecto a actividades de transferencia, la creación de spin-offs se está

apoyando desde diferentes Vicerrectorados de la UPNA. A través del

reglamento de EBT UPNA y se les está dando soporte y apoyo científico-técnico

legal, todo esto se traduce en unos buenos resultados en cuanto a números de

spin-offs. Así, el nivel de desarrollo en la creación de spin-offs es alto, aunque no

puede considerarse finalizada ya que han de seguir desarrollándose durante

2019 y los años siguientes. Una conclusión similar puede extraerse en lo relativo

al impulso a la oferta de transferencia de la Universidad, de la búsqueda de

patrocinadores de cátedras de empresa e instituciones o del fomento en la

realización de actividades de divulgación científica.

INV4.1.3 IMPULSAR LA OFERTA DE TRANSFERENCIA DE LA UNIVERSIDAD

La oferta de transferencia a través de la Dirección de Negocio de los institutos

ha realizado una tarea intensa, apoyada también por el Servicio de

Investigación, resultando en un aumento de las actividades de transferencia de

la universidad. Tal y como se acaba de señalar, y puesto que aún existe margen

para seguir desarrollando la actividad de transferencia, se considera que el nivel

de desarrollo de esta acción es alto. Es más, los últimos datos nos muestran que

el 26% de la financiación recibida para proyectos de investigación lo es a través

de contratos realizados por la Oficina de Transferencia de Recursos de la

Investigación (OTRI). Otro 26% del total de la financiación obtenida de proyectos

de investigación, en este caso en convocatorias públicas competitivas, lo es

dentro de proyectos colaborativos con empresas. Sumados estos 2 porcentajes


20

se puede deducir que más del 50% de la financiación obtenida para

investigación se realiza con empresas u otras entidades.

INV4.1.4 INTENSIFICAR LA BÚSQUEDA DE PATROCINADORES DE CÁTEDRAS DE

EMPRESA E INSTITUCIONES

La actividad desarrollada estos últimos años en coordinación con el Consejo

Social ha permitido alcanzar un alto nivel de patrocinio en el apoyo a cátedras

de empresa e instituciones. las cátedras son un modelo estable de

colaboración, a medio y largo plazo, entre la Universidad Pública de Navarra y

una empresa/institución. A día de hoy hay 16 cátedras activas, casi todas ellas

financiadas íntegramente por instituciones o empresas externas, habiendo

crecido su número de manera significativa desde el inicio del presente plan.

INV4.2.1 FOMENTAR LA REALIZACIÓN DE ACTIVIDADES DE DIVULGACIÓN

CIENTÍFICA

Se sigue apostando por la divulgación científica. Se ha nombrado un

responsable de divulgación del conocimiento y se han incrementado las

actividades de divulgación fundamentalmente dentro de la Semana de la

Ciencia, pero sin limitar la actividad a ese periodo. No obstante, aún hay

margen para un desarrollo más intenso en los próximos años por lo que el grado

de ejecución se cataloga como alto.


21

2.2.3. Entorno Tabla 4. Acciones en el eje de Entorno


Estado 2018

Estado 2019

ENT1.1.1

Incentivar los valores de la UPNA, los hábitos de sostenibilidad ambiental, de fomento de la vida saludable, el deporte y consumo responsable

A A A

ENT1.1.2 Ampliar los programas de igualdad, accesibilidad, inclusión y promoción del voluntariado.

A A A

ENT1.1.3.

Integrar transversalmente en los planes de estudios de la universidad contenidos relacionados con la RSU, de acuerdo con sus objetivos y competencias profesionales.

B A A

ENT1.1.4. Elaborar un plan de actuación para la eficiencia energética y la sostenibilidad ambiental

B A A

ENT1.1.5

Elaborar la Memoria de Responsabilidad Social Universitaria como instrumento de rendición de cuentas a la sociedad

M F F

ENT1.2.1. Avanzar en la normalización del euskera mediante el Plan Director del Euskera

M A F

ENT1.2.2

Potenciar la participación en espacios de divulgación cultural y de opinión, buscando alianzas con entidades e instituciones de interés.

M M A

ENT1.2.3 Desarrollar el papel de la universidad como foro artístico-cultural B M M

ENT2.1.1 Poner en marcha un plan de comunicación hacia la sociedad F F F

ENT2.1.2

Elaborar y difundir un manual de identidad corporativa para su utilización por la comunidad universitaria

A F F

ENT2.1.3 Impulsar una sede en el centro de la ciudad M A A

ENT2.2.1 Aumentar las redes del conjunto de la comunidad universitaria B A A

ENT2.2.2 Redefinir el programa A3U y ampliar el número de asociados B M M



22

ENT1.1.1 INCENTIVAR LOS VALORES DE LA UPNA, LOS HÁBITOS DE SOSTENIBILIDAD

AMBIENTAL, DE FOMENTO DE LA VIDA SALUDABLE, EL DEPORTE Y CONSUMO

RESPONSABLE

El Plan de Responsabilidad Social de la Universidad, aprobado a finales de 2017,

articula un gran número de las acciones de este eje. Este plan supone un hito

relevante, que ofrece una imagen de conjunto de los compromisos sociales de

la universidad, parte esencial de nuestra responsabilidad nuclear de formar,

investigar y generar conocimiento. Sirve, al mismo tiempo, de balance y punto

de partida para nuevas acciones futuras. Este plan establece la importancia de

que los valores de solidaridad, igualdad y sostenibilidad estuvieran presentes de

manera transversal en toda la acción de la institución. Esto implica su inclusión,

tanto en la docencia impartida, como en la investigación y en la propia gestión

de la institución. Para ello se está trabajando en una oferta de competencias

transversales orientada a todo el alumnado, para trabajar competencias

relativas a los valores de solidaridad, igualdad de género, diversidad,

sostenibilidad medioambiental y desempeño digital.

Entre las actividades desarrolladas a lo largo del periodo que cubre el IV Plan

Estratégico están también otras relativas a esta acción. Por ejemplo, se inició el

III Plan de Universidad Saludable, y se completó asimismo un programa,

financiado por la convocatoria de ayudas de Fundación Cajanavarra, para la

formación y difusión del “Protocolo de Acoso” de la Universidad. También se ha

incorporado un cambio notable en las especificaciones y criterios definidos a

favor de una alimentación más saludable en la nueva contratación del servicio

de comedores.

También a modo de ejemplo, en el ámbito deportivo se mantiene el convenio

con el Instituto Navarro de Deporte y Juventud (INDJ), que ha incrementado la

presencia de escolares en actividades deportivas en instalaciones de la UPNA;

y se ha diversificado la propuesta de actividades en la naturaleza con una

oferta de perfiles más activos, que ha resultado más atractiva para la

comunidad universitaria. En este contexto también se ha trabajado en la

recuperación del paseo del rio Sadar, en cuyas diferentes fases se ha implicado

a la Comunidad Universitaria, y se ha avanzado considerablemente en la

recogida de residuos urbanos en el campus.


23

En conjunto, el nivel de ejecución de esta actividad se considera alto.

ENT1.1.2 AMPLIAR LOS PROGRAMAS DE IGUALDAD, ACCESIBILIDAD, INCLUSIÓN Y

PROMOCIÓN DEL VOLUNTARIADO

Esta acción también presenta un alto nivel de ejecución. Desde hace años la

UPNA ha desarrollado diversos programas y actividades de igualdad, inclusión,

accesibilidad y solidaridad. Dichos programas se han afianzado y desarrollado

aún más durante el periodo de vigencia del IV Plan Estratégico de la

Universidad. Por ejemplo, desde 2018 se cuenta con una plataforma Web para

el voluntariado (“Arreglando el Mundo”), que se suma a la aplicación de móviles

Voluntapp, en la que intervienen más de 70 entidades sociales. Junto a un

incremento presupuestario para ayudas a estudiantes con necesidades

especiales, se ha iniciado además un programa de ayudas económicas para

movilidad de estudiantes con dificultades económicas. Especialmente

reseñable es la evolución de nuestro programa Ruiseñor, que en este último año

ha aumentado el número de plazas. Este es un proyecto de mentoría social de

la Universidad en el que, desde el año 2010, alumnado universitario acompaña

durante un curso académico a menores en situación de exclusión social de

Colegios de Primaria de Pamplona y Navarra tanto en castellano como en

euskera.

En 2019, se puso en marcha la Cátedra Mujer, Ciencia y Tecnología, en

colaboración con el Instituto Navarro de Igualdad, cuyas acciones de

divulgación en centros educativos y culturales la han convertido en un referente

para la sociedad navarra. A finales de 2019 se inició un proceso de colaboración

con el Departamento de Universidades, Educación y con el Instituto Navarro de

Igualdad para la realización de acciones de investigación y divulgación en

2020, que contribuyan a disminuir la brecha de genero existente en las

titulaciones STEM. Del mismo modo, se creó junto a Aditech, INAI y otros centros

de investigación de referencia en Navarra, un grupo de trabajo orientado a

promover y visibilizar la investigación con perspectiva de género.

Al final del periodo se ha puesto también en marcha el proceso de elaboración

de un nuevo Plan de Igualdad en la Universidad.


24

ENT1.1.3. INTEGRAR TRANSVERSALMENTE EN LOS PLANES DE ESTUDIOS DE LA

UNIVERSIDAD CONTENIDOS RELACIONADOS CON LA RSU, DE ACUERDO CON SUS

OBJETIVOS Y COMPETENCIAS PROFESIONALES

De la mano del Plan de Responsabilidad Social se han venido realizando

actividades de promoción para incorporar contenidos relacionados con la

responsabilidad social en los planes de estudio. Se ha puesto en marcha un

grupo de trabajo coordinado por tres Vicerrectorados: Enseñanzas, Innovación

Digital y Proyección, Cultura y Divulgación con el fin de desarrollar una oferta

de competencias transversales orientada a todo el alumnado de la UPNA. El

objetivo es diseñar un currículo de competencias vinculadas con el desarrollo

sostenible que pueda ser progresivamente incorporado al conjunto de las

titulaciones. Se trata de diseñar contenidos para que todas las personas que

estudian en la UPNA puedan conocer los objetivos de desarrollo sostenible y

sepan entender la aportación que desde de su ámbito de estudio y desempeño

profesional pueden hacer por su consecución. La aportación que desde la

educación, sanidad, ingenierías, estudios económicos y de gestión,

humanidades y otras ciencias, puede realizarse a la lucha contra las

desigualdades sociales, los efectos del cambio climático, la multiculturalidad,

promoción de la salud, inclusión social o el establecimiento de alianzas para la

consecución de objetivos.

Ya se ha iniciado un proceso de trabajo de identificación y diseño de dichas

competencias mediante una encuesta al conjunto de universidades públicas

para conocer las distintas iniciativas existentes en este terreno. Una vez

identificados los contenidos clave posteriormente van a articularse

procedimientos de trabajo en colaboración con los Centros y Departamentos

para redactar una oferta específica de asignaturas y un plan de formación de

profesorado.

Se considera que existe un alto nivel de ejecución en esta acción.


25

ENT1.1.4. ELABORAR UN PLAN DE ACTUACIÓN PARA LA EFICIENCIA ENERGÉTICA

Y LA SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL

La lucha contra el cambio climático y la sostenibilidad medioambiental es una

meta a la que se subordina el esfuerzo de muchos de los grupos e institutos de

investigación vinculados con energías renovables, gestión de residuos,

agricultura sostenible y otros. A su vez, como parte de los programas de

sostenibilidad medioambiental, en 2018 se ha renovado, con ayuda de la

Fundación Caja Navarra, la señalización y recuperación del “Paseo del Sadar”,

incluyendo la colocación de bancos y nuevas papeleras en materiales idóneos

para la zona. Ha implicado estudios diversos sobre el ecosistema, con la

colaboración de profesorado de la UPNA; también un proyecto de limpieza del

río, en formato de voluntariado medioambiental, la señalización y tala de

árboles potencialmente peligrosos, y un programa de recuperación de especies

avícolas (cajas-nido), con la colaboración de la Fundación Ilundáin-Aritzberri.

Fruto de este proyecto se prevén ya otras acciones en el entorno natural de la

universidad, para futuros planes.

Los objetivos de desarrollo sostenible de la agenda 2030 proporcionan una

definición globalmente aceptada del concepto de universidad comprometida

y constituyen un marco para mostrar el impacto de la UPNA en la consecución

del horizonte propuesto en la agenda de desarrollo. A finales de 2019 hemos

comenzado a sistematizar la recogida de información relativa a la aportación

de esta Universidad a la consecución de estos objetivos sociales, económicos y

medioambientales de la agenda 2030 y visibilizarlos tanto a través de acciones

divulgación como a la inclusión de nuestra Universidad en rankings

internacionales o de prestigio (por ejemplo: THE Ranking).

Se considera que el nivel de ejecución de esta actividad es alto, aunque existe

margen de mejora en los próximos años para seguir desarrollando el plan el plan

específico de actuación para la eficiencia energética.


26

ENT1.1.5 ELABORAR LA MEMORIA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA

COMO INSTRUMENTO DE RENDICIÓN DE CUENTAS A LA SOCIEDAD

Aprobado el Plan de Responsabilidad Social en 2017, cuyo primer año se está

evaluando en el primer trimestre de 2019, se ha realizado ya la primera Memoria

de Responsabilidad Social de la UPNA, publicada en la Web de la Universidad

para acceso general.

Por tanto, se considera que esta actividad está finalizada.

ENT1.2.1. AVANZAR EN LA NORMALIZACIÓN DEL EUSKERA MEDIANTE EL PLAN

DIRECTOR DEL EUSKERA

La universidad ha avanzado también en este ámbito al desarrollar el Plan

Director del Euskera 2017-2019. Además, durante el periodo indicado se han

dado pasos importantes para el establecimiento de relaciones con instituciones

y empresas en favor de la normalización del euskera. La Universidad ha

participado, además, en la elaboración y desarrollo del Primer Plan Estratégico

del Euskera aprobado por el Gobierno de Navarra. También se han dado los

primeros pasos para establecer un programa de prácticas en euskera para lo

que se han establecido contactos permanentes con la Cooperativa

Mondragón. Cabe destacar la fluida relación con entidades como Eusko

Ikaskuntza, Euskaltzaindia o Ikergazte (EUE) entre otros

Aun cuanto queda camino por recorrer en el objetivo de normalización del

euskera, el objetivo de realización de un Plan Director ha sido cumplido por lo

que esta acción se da por finalizada.

ENT1.2.2 POTENCIAR LA PARTICIPACIÓN EN ESPACIOS DE DIVULGACIÓN

CULTURAL Y DE OPINIÓN, BUSCANDO ALIANZAS CON ENTIDADES E INSTITUCIONES

DE INTERÉS

En este período la universidad ha incrementado su participación en espacios de

divulgación cultural y de opinión, buscando nuevas alianzas por lo que puede

decirse que el grado de ejecución de esta actividad es alto.


27

Así, a lo largo de este periodo la universidad ha continuado estableciendo

alianzas con instituciones y entidades de diverso tipo para el desarrollo de

actividades culturales, sociales y de divulgación. En este contexto, el convenio

con el Parlamento de Navarra se ha ampliado en 2017 a una Cátedra de

Opinión Pública e Innovación Social; también la Universidad ha formado parte

de los grupos de trabajo de elaboración de la “Estrategia Inteligente de la

Ribera de Navarra”, en particular en los aspectos culturales y educativos.

Dentro de las alianzas con instituciones y entidades de diverso tipo, y fruto del

análisis previo desarrollado en 2017, se puso en marcha en 2018 el programa

“ANTENA-UPNA” con los ayuntamientos de Sangüesa-Zangotza, Estella-Lizarra,

Olite-Eriberri y Bera. En este contexto en 2017 también se hizo un diagnóstico de

valoración de los cursos de verano a raíz del cual se han reformulado sus

directrices, formato de trabajo y página web. También se han ampliado ahí las

colaboraciones –convenios- con otros departamentos del Gobierno de Navarra

además del habitual de Educación.

En la actualidad, se está trabajando en un Plan de Divulgación que permita

estructurar y potenciar nuestras acciones de divulgación: cursos de verano,

semanas de la ciencia, charlas de bachiller, obras de teatro, concursos de tesis

en 3 minutos. Igualmente, una tarea a acometer en los próximos años es priorizar

el contenido de estas acciones hacia los principales retos y necesidades de

nuestra sociedad.

No obstante, éste es un ámbito en el que siempre se puede seguir avanzando y

renovando el perfil de nuestras alianzas con el entorno.

ENT1.2.3 DESARROLLAR EL PAPEL DE LA UNIVERSIDAD COMO FORO ARTÍSTICO-

CULTURAL

El nivel de ejecución de esta actividad se considera medio, existiendo, por tanto,

margen de desarrollo en los próximos años.

Tal y como ha quedado reflejado la Universidad ha continuado con su papel

activo estableciendo alianzas con instituciones y entidades de diverso tipo para

el desarrollo de actividades culturales, sociales y de extensión universitaria. En


28

este contexto la UPNA ha mantenido su actividad programando exposiciones y

eventos artísticos en diferentes espacios de Navarra. Una parte de esta

actividad se enmarca dentro de programa de Antenas antes descrito, que ha

llevado las exposiciones organizadas por la UPNA a distintas localidades

navarras.

ENT2.1.1 PONER EN MARCHA UN PLAN DE COMUNICACIÓN HACIA LA SOCIEDAD

El plan de comunicación de la Universidad se ha puesto en marcha y ejecutado

durante el periodo de vigencia del IV Plan Estratégico. Por tanto esta actividad

se considera finalizada.

ENT2.1.2 ELABORAR Y DIFUNDIR UN MANUAL DE IDENTIDAD CORPORATIVA PARA

SU UTILIZACIÓN POR LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA

Desde la Unidad de Publicaciones de la Sección de Comunicación se dio a

conocer y se aprobó en Consejo de Gobierno, en 2018, el documento de

“Manual de Identidad Corporativa” destinado a regular el uso de la nueva

marca UPNA. Se ha asesorado, además, a los miembros de la comunidad

universitaria que han solicitado información. En 2019 se prevé adjudicar la

actualización del manual de identidad corporativa para adaptarlo al nuevo

logotipo. Se trata, por tanto, de una actividad finalizada.

ENT2.1.3 IMPULSAR UNA SEDE EN EL CENTRO DE LA CIUDAD

Se firmó el convenio entre la Mancomunidad de la Comarca de Pamplona y la

UPNA para asegurar la sede universitaria en el centro de Pamplona en el edificio

de las Salesas. Las obras de adecuación están a punto de finalizar, con lo que

en breve la universidad podrá disponer de esta sede en el centro de la ciudad.

Por tanto, el grado de ejecución de esta actividad es alto.


29

ENT2.2.1 AUMENTAR LAS REDES DEL CONJUNTO DE LA COMUNIDAD

UNIVERSITARIA

Se trata de una actividad con un alto grado de ejecución. A lo largo de los años

de vigencia del IV Plan Estratégico se ha estado trabajando en la definición de

un Plan de Vinculación con la sociedad. Con este plan se pretende reforzar los

lazos de la universidad con el entorno desde varias perspectivas: potenciar el

sentimiento de pertenencia de los estudiantes (actuales y antiguos) con la

universidad, así como reforzar y generar más interacciones con instituciones,

empresas, profesionales y sociedad en su conjunto. La gestión del Plan de

Vinculación ha sido encargada a la Fundación Universidad Sociedad quién en

2018 nombró a la persona responsable de ponerlo en marcha.

Pieza fundamental para poner en práctica el plan es la adquisición y utilización

por parte de la Fundación Universidad Sociedad de un software de CRM

(Customer Relationship Management). El CRM permitirá establecer de forma

más efectiva las relaciones con egresados, profesionales y entidades.

ENT2.2.2 REDEFINIR EL PROGRAMA A3U Y AMPLIAR EL NÚMERO DE ASOCIADOS

Otra pieza clave dentro del Plan de Vinculación es el programa A3U de Antiguos

Alumnos y Amigos de la UPNA: En el año 2018 se decidió crear una categoría

denominada Alumni Basic que engloba además de a los egresados a toda la

Comunidad Universitaria: estudiantes actuales, PAS y PDI. La idea es incluir en el

concepto Alumni a todos los estudiantes desde que se matriculan en la

universidad para fomentar su vínculo con la universidad y su sentimiento de

pertenencia. No existe cuota para esta categoría de Alumni Basic. La

redefinición de las prestaciones que se darán en esta categoría de Alumni y en

todo el programa A3U está en proceso de realización. Por tanto, el nivel de

ejecución de esta acción es medio.


30

2.2.4. Internacionalización

Tabla 5. Acciones en el eje de Internacionalización

Accion DESCRIPCIÓN Estado 2017

Estado 2018

Estado 2019

INT1.1.1 Implementar un plan de difusión internacional de la Universidad A F F

INT1.1.2 Estudiar la oferta de créditos adecuada a los estudiantes incoming F F F

INT1.1.3 Implantar una oferta académica no oficial para estudiantes extranjeros A F F

INT1.1.4

Impulsar la adaptación de estructuras, servicios y procedimientos a las necesidades de la internacionalización

A A A

INT1.1.5 Incentivar la participación en proyectos Erasmus+ y proyectos de cooperación

F F F

INT1.2.1 Reestructurar la red de convenios de movilidad internacional A A A

INT1.2.2 Aumentar los convenios para la movilidad predoctoral B M M

INT1.2.3 Incrementar las ayudas a la movilidad para personas con escasos recursos económicos

F F F

INT1.3.1 Participación activa en las iniciativas de internacionalización del Gobierno de Navarra

A A F

INT1.3.2

Búsqueda de prácticas internacionales alineándolas al tejido empresarial navarro con proyección internacional

B B M


INT1.1.1 IMPLEMENTAR UN PLAN DE DIFUSIÓN INTERNACIONAL DE LA UNIVERSIDAD

Durante este periodo se ha diseñado y puesto en funcionamiento el plan de

difusión internacional. Dicho plan fue presentado en el Consejo de Gobierno del

29 de marzo. El plan de difusión internacional de la UPNA se ha orientado a la

promoción del postgrado oficial, fundamentalmente de los títulos de Máster, el

grado oficial y finalmente, las enseñanzas no oficiales. En el ámbito del

postgrado, los esfuerzos de difusión de los programas de Máster, la promoción

de estos títulos se ha centrado principalmente en países del espacio

iberoamericano.


31

La acción se considera, por tanto, finalizada.

INT1.1.2 ESTUDIAR LA OFERTA DE CRÉDITOS ADECUADA A LOS ESTUDIANTES

INCOMING

Durante este periodo también se ha finalizado el análisis y redefinición de la

oferta de créditos para estudiantes incoming. En este sentido se han mejorado

significativamente la visibilidad de la oferta en la página web, las visitas

institucionales y la participación en ferias de universidades.

INT1.1.3 IMPLANTAR UNA OFERTA ACADÉMICA NO OFICIAL PARA ESTUDIANTES

EXTRANJEROS

Entre las enseñanzas no oficiales orientadas a estudiantes internacionales, se ha

implementado el Máster en Lengua y Cultura Española con especialización en

Marketing y Turismo; así como diversos study abroad programs por lo que esta

acción puede considerarse finalizada.

No obstante, si bien las acciones INT1.1.1, INT1.1.2 e INT1.1.3 se consideran

finalizados y con resultados positivos, algunos aspectos deberán revisarse en la

definición del siguiente plan estratégico.

INT1.1.4 IMPULSAR LA ADAPTACIÓN DE ESTRUCTURAS, SERVICIOS Y

PROCEDIMIENTOS A LAS NECESIDADES DE LA INTERNACIONALIZACIÓN

Con respecto a la adaptación de estructuras, servicios y procedimientos a las

necesidades de la internacionalización, durante este periodo se ha dotado una

nueva plaza de Técnico en la sección aunque está pendiente de estabilizar y

convocar las plazas de gestores interinos para estabilizar los RRHH de la sección.

Además, se ha avanzado en la definición de procesos y tareas en la Sección de

Internacionalización y Cooperación. Del mismo modo, se ha aumentado la

implicación de otras unidades en la internacionalización de la universidad.

En definitiva, el nivel de ejecución de esta acción se considera alto.


32

INT1.1.5 INCENTIVAR LA PARTICIPACIÓN EN PROYECTOS ERASMUS+ Y PROYECTOS

DE COOPERACIÓN

Esta acción se ha reforzado en el año 2019 con la celebración del Taller de

proyectos Erasmus+, ofertado al PDI de la UPNA a través de su plan de

formación, y que completó las 30 plazas que se ofertaban. Además, la Sección

de Internacionalización y Cooperación ha realizado sesiones de tutorización a

todos los profesores que han mostrado interés en presentar una propuesta en la

convocatoria de 2020. El aumento en la participación de proyectos Erasmus+

señala el éxito de esta acción que, por tanto, se considera finalizada.

INT1.2.1 REESTRUCTURAR LA RED DE CONVENIOS DE MOVILIDAD INTERNACIONAL

Durante el periodo de vigencia del IV Plan Estratégico de la UPNA se ha

realizado un esfuerzo para reestructurar la red de convenios. Esto ha implicado

la negociación de nuevos convenios en centros o programas con demanda de

movilidad insatisfecha, así como una mayor selección de nuevos convenios en

aquellos donde se detectó un exceso de destinos. Esta reestructuración de

convenios debe completarse teniendo en cuenta la llegada de los estudiantes

de nuevos títulos a los años en que se realizará su movilidad. Además, debe

tenerse en cuenta la sostenibilidad económica del programa de movilidad,

desplazando destinos de Latinoamérica a Europa, pues estos últimos cuentan

con financiación externa.

En definitiva, se considera que el grado de ejecución de esta acción es alto.

INT1.2.2 AUMENTAR LOS CONVENIOS PARA LA MOVILIDAD PREDOCTORAL

Esta acción tiene un grado de medio de ejecución, ya que si bien se ha lanzado

la convocatoria de movilidad, no ha habido suficiente atracción de estudiantes.

Al final del periodo la búsqueda de convenios para movilidad predoctoral se ha

acelerado mediante la colaboración con la EDONA y Campus Íberus en la

preparación de propuestas KA107 para la convocatoria 2020. Sin embargo, los


33

resultados de dicha acción aún no se conocen, y la acción no puede

considerarse como finalizada. Además, continúa siendo necesario incrementar

el número de convenios de doctorado dentro de Europa.

INT1.2.3 INCREMENTAR LAS AYUDAS A LA MOVILIDAD PARA PERSONAS CON

ESCASOS RECURSOS ECONÓMICOS

Esta acción está totalmente finalizada con la integración de las ayudas para

personas con dificultades económicas en la convocatoria de movilidad anual

de movilidad de estudiantes.

INT1.3.1 PARTICIPACIÓN ACTIVA EN LAS INICIATIVAS DE INTERNACIONALIZACIÓN

DEL GOBIERNO DE NAVARRA

La participación en la política de internacionalización del Gobierno de Navarra

se puede considerar como finalizada, con la participación de la UPNA en varias

misiones organizadas en el marco del PIN, así como en su posterior seguimiento.

En cualquier caso, esta colaboración debe ser aún más estrecha, procurándose

un nuevo alineamiento de las estrategias de ambas instituciones.

INT1.3.2 BÚSQUEDA DE PRÁCTICAS INTERNACIONALES ALINEÁNDOLAS AL TEJIDO

EMPRESARIAL NAVARRO CON PROYECCIÓN INTERNACIONAL

Esta acción ha alcanzado un grado de ejecución medio, con un total de 56

prácticas internacionales gestionadas por la Fundación Universidad-Sociedad

en el curso 2018-19. Además de ampliar estos números, los retos pendientes

consisten en lograr que esta oportunidad llegue a estudiantes de todos los títulos

de la UPNA, así como a los estudiantes incoming.


34

2.2.5. Organización y Recursos • Tabla 6. Acciones en el eje de Organización y Recursos


Estado 2018

Estado 2019

OYR1.1.1 Poner en práctica una nueva organización de centros y departamentos más eficiente

F F F

OYR1.1.2 Estudiar las cargas de trabajo de las unidades y poner en práctica una nueva organización de los servicios.

F F F

OYR2.1.1 Desarrollar la Contabilidad Analítica para apoyar la gestión y la rendición de cuentas

F F F

OYR2.1.2 Impulsar la Administración Electrónica para optimizar los procesos

A A A

OYR2.1.3 Completar el diseño de cartas de servicio y catálogos de procedimientos

B B B

OYR2.1.4 Implementar un modelo de calidad en la gestión universitaria A A F

OYR3.1.1

Intensificar la búsqueda de patrocinadores privados y públicos para la financiación de las actividades universitarias

B A F

OYR4.1.1 Puesta en marcha de un Plan Plurianual de infraestructuras y equipamiento

A F F

OYR4.2.1 Redefinir el PSIS de la UPNA con las Administraciones Públicas implicadas

A F F

Sin Comenzar (SC),Bajo (B), Medio (M), Alto (A) o Finalizado (F)

OYR1.1.1 PONER EN PRÁCTICA UNA NUEVA ORGANIZACIÓN DE CENTROS Y

DEPARTAMENTOS MÁS EFICIENTE

Esta acción está finalizada con éxito. En el año 2017 se puso en marcha la nueva

organización de departamentos que culminó con el Acuerdo del Consejo de

Gobierno de extinción de los departamentos existentes y de constitución de los

nuevos departamentos el 27 de noviembre. La nueva estructura de

departamentos, con 11 departamentos en lugar de los 22 iniciales, se implantó

en mayo de 2018.


35

OYR1.1.2 ESTUDIAR LAS CARGAS DE TRABAJO DE LAS UNIDADES Y PONER EN

PRÁCTICA UNA NUEVA ORGANIZACIÓN DE LOS SERVICIOS

Esta acción también está finalizada. En concreto, se ejecutó en su totalidad en

el año 2017 ha finalizado. En dicho año se realizó el estudio de las cargas de

trabajo de las distintas unidades que posteriormente posibilitó la puesta en

práctica de una nueva organización de los servicios.

OYR2.1.1 DESARROLLAR LA CONTABILIDAD ANALÍTICA PARA APOYAR LA GESTIÓN

Y LA RENDICIÓN DE CUENTAS

Con respecto a la Contabilidad Analítica, en 2017 se finalizó la implantación del

modelo de contabilidad analítica. En consecuencia, la acción como tal se

considera finalizada. No obstante, existe un debate a nivel nacional sobre la

validez del modelo de contabilidad analítica, habiéndose propuesto ajustes en

el mismo. Este debate ha generado que en la práctica el modelo desarrollado

no se esté aplicando, pudiéndose en futuro producir cambios en el modelo de

contabilidad analítica que finalmente deban implementar las universidades.

OYR2.1.2 IMPULSAR LA ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA PARA OPTIMIZAR LOS

PROCESOS

El proyecto de Administración Electrónica ha tenido avances significativos en el

periodo de ejecución del IV Plan Estratégico, que han conducido por ejemplo

a la apertura del Registro Electrónico para instancias generales en 2018.

También ha finalizado la implantación de elementos técnicos transversales

(como el portafirmas electrónico) y ya están en pruebas servicios como la

solicitud de certificado académico, la del Título, y esté previsto abordar la firma

de actas 100% electrónica. En la medida en la que el catálogo de

procedimientos y servicios para estudiantes está completado, se está

procediendo a realizar una prueba piloto de reingeniería de ellos.

En su conjunto se considera que el nivel de ejecución de esta acción es alto.


36

OYR2.1.3 COMPLETAR EL DISEÑO DE CARTAS DE SERVICIO Y CATÁLOGOS DE

PROCEDIMIENTOS

Esta es la única acción de este eje del plan con un nivel de ejecución bajo. Esto

se debe a que esta línea ha quedado pospuesta y supeditada a la finalización

mapa de procedimientos ligado al desarrollo de la Administración Electrónica

que permitirá la reingeniería de procesos. El diseño de nuevas cartas de servicio

y catálogos no tiene sentido hasta la finalización de este proceso

OYR2.1.4 IMPLEMENTAR UN MODELO DE CALIDAD EN LA GESTIÓN UNIVERSITARIA

En 2017 se seleccionó como modelo el Modelo de Gestión Avanzada. Tras esta

elección se formaron grupos de trabajo para los distintos ejes de interés en el

modelo y se llevó a cabo el diagnóstico que permite seguir con la implantación

del modelo. Tras esto se detectaron durante 2018 las áreas de actuación, que

culminó en 2019 con la implementación del que también ha definido el modelo

de liderazgo de la Universidad. Por tanto, esta acción se considera finalizada.

OYR3.1.1 INTENSIFICAR LA BÚSQUEDA DE PATROCINADORES PRIVADOS Y

PÚBLICOS PARA LA FINANCIACIÓN DE LAS ACTIVIDADES UNIVERSITARIAS

También se da por finalizada la acción de intensificar la búsqueda de

patrocinadores y públicos para la financiación de las actividades universitarias.

Se trabajó en esta acción durante todo el periodo de vigencia del IV Plan

Estratégico, primero en la definición del plan de vinculación y posteriormente

con la puesta en marcha del mismo. Dicho plan se presentó en los primeros

meses de 2019, y a partir de ese momento ayudó a intensificar la búsqueda de

patrocinadores privados y públicos para la financiación de las actividades

universitarias. La adquisición y uso del software de CRM descrito en el eje de

proyección puede enmarcarse también dentro de este proceso. Esta acción es

en realidad un plan de mejora cuyo diseño e implantación ha finalizado, pero

cuyo despliegue es plurianual y no tiene fecha de fin.


37

OYR4.1.1 PUESTA EN MARCHA DE UN PLAN PLURIANUAL DE INFRAESTRUCTURAS Y

EQUIPAMIENTO

Con la firma del convenio de financiación plurianual de la UPNA se definió y se

ejecutó un plan plurianual de infraestructuras y equipamiento que se ha venido

ejecutando anualmente. Por tanto, esta acción se considera finalizada.

OYR4.2.1 REDEFINIR EL PSIS DE LA UPNA CON LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

IMPLICADAS

También está finalizada la redefinición del PSIS de la Universidad.


38

2.2.6. Personas • Tabla 7. Acciones en el eje de Personas


Estado 2018

Estado 2019

PER1.1.1 Poner en marcha un plan de comunicación interna F F F

PER1.1.2 Elaborar y difundir un manual de buenas prácticas de comunicación M M M

PER1.1.3 Elaborar un plan integral de acogida para las personas que se incorporan a la comunidad universitaria

A F F

PER1.2.1 Potenciar la formación de todos los miembros de los órganos de representación

M A A

PER1.2.2 Favorecer el acceso a la información, así como la intercomunicación entre colectivos y unidades

M M M

PER2.1.1

Poner en marcha un plan de dedicación académica (PDA) que reconozca e incentive las diferentes actividades del PDI

F F F

PER2.1.2

Definir un plan de desarrollo y carrera del personal de servicios que reconozca e incentive las diferentes actividades del PAS

B-M B-M B-M

PER2.1.3 Elaborar e implementar Planes de Formación recogiendo las necesidades específicas del PAS/PDI

B-M B-M B-M

PER2.1.4

Establecer un reconocimiento a las personas del PAS que hayan contribuido de manera notable a la mejora en la calidad en la prestación de los servicios

B B B

PER2.1.5 Impulsar medidas para apoyar la carrera académica de los profesores jóvenes

M M M-A

PER3.1.1 Aprobar un reglamento de contratación de personal investigador F F F

PER3.1.2 Articular de figuras contractuales que permitan la atracción y retención de profesores/investigadores de prestigio

F F F

PER3.1.3 Atraer de estudiantes de posgrado facilitando ayudas predoctorales M A A

PER3.1.4 Facilitar becas de matrícula para másteres a estudiantes con expediente excelente

A A A



39

PER1.1.1 PONER EN MARCHA UN PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA

El 22 de noviembre de 2016 se presentó el Plan de Comunicación, que se ha

puesto en marcha, desplegando sus distintas acciones en 2017. Así, esta primera

acción está finalizada.

PER1.1.2 ELABORAR Y DIFUNDIR UN MANUAL DE BUENAS PRÁCTICAS DE

COMUNICACIÓN

Con respecto a la elaboración y difusión del manual de buenas prácticas de

comunicación, la acción se incluye en el plan de comunicación y presenta un

nivel de ejecución medio. Esta acción no comenzó a desarrollarse hasta no

definirse el nuevo manual de identidad corporativa asociado al nuevo logo. El

manual por tanto sigue pendiente de finalización.

PER1.1.3 ELABORAR UN PLAN INTEGRAL DE ACOGIDA PARA LAS PERSONAS QUE

SE INCORPORAN A LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA

Esta acción y las dos siguientes (la formación de los miembros de los órganos de

representación y las acciones para favorecer el acceso a la información) son

acciones incluidas en el despliegue del plan de comunicación.

El plan integral de acogida se lideró desde la nueva Oficina de Atención

Universitaria y ya se puso en marcha un nuevo protocolo de acogida al nuevo

profesorado. La elaboración del plan de acogida se terminó en 2018 y se

publicó en febrero de 2019. El protocolo de acogida se hace al comienzo de

cada semestre y se dan pautas básicas pero muy instructivas, por lo que se

puede valorar muy positivamente. Se realiza una sesión de acogida en la que

se hace una presentación de la estructura de la Universidad, haciendo hincapié

en los aspectos más relacionados con el profesorado, tales como el POD, la

importancia del cumplimento de las tutorías, de la elaboración de las actas,

entre otros, y además se realiza una sesión practica de dos horas para mostrar

el funcionamiento de Miaulario. Esta acción por tanto se considera finalizada.


40

PER1.2.1 POTENCIAR LA FORMACIÓN DE TODOS LOS MIEMBROS DE LOS

ÓRGANOS DE REPRESENTACIÓN

Con respecto a las acciones de formación para los órganos de representación,

se han realizado sesiones de formación al equipo de dirección de la universidad.

Concretamente se han realizado labores de formación entre los equipos

directivos de los departamentos dirigidas sobre todo al manejo del “entorno

cerrado de comunicaciones”. Las sesiones despertaron un gran interés en todos

los departamentos y el “entorno cerrado de comunicaciones” se ha convertido

en la herramienta fundamental de comunicación en los departamentos. Ello ha

supuesto la eliminación del papel y la utilización de la administración

electrónica. Así, el nivel de la ejecución de la acción se considera alto. La

acción no se puede considerar finalizada, se debe seguir con esta labor de

formación dirigida a los centros y con otras acciones de formación dirigidas los

distintos órganos de representación.

PER1.2.2 FAVORECER EL ACCESO A LA INFORMACIÓN, ASÍ COMO LA

INTERCOMUNICACIÓN ENTRE COLECTIVOS Y UNIDADES

Para favorecer el acceso a la información se han generado nuevas listas de

correo para grupos de usuarios, como la lista para directores de departamento,

se ha creado una sección específica de información de interés en el portal

interno de servicios y se ha empezado a trabajar en la difusión de actas de los

distintos órganos colegiados. Concretamente en el portal de servicios se ha

creado una pestaña “profesorado” donde se publica toda la información

relacionada con las OEP,s. En ella, los profesores pueden encontrar toda la

información de interés relacionada con las plazas. Sin embargo, el sistema

adolece de cierta deficiencia porque la visibilidad de los documentos que se

publican es defectuosa. Se está trabajando para mejorar dicha visibilidad. Por

tanto, se establece que el grado de ejecución de esta acción es medio.

PER2.1.1 PONER EN MARCHA UN PLAN DE DEDICACIÓN ACADÉMICA (PDA) QUE

RECONOZCA E INCENTIVE LAS DIFERENTES ACTIVIDADES DEL PDI


41

La acción consistente en poner en marcha un Plan de Dedicación Académica

está finalizada y el documento con modificaciones de Directrices Reguladoras

del PDI y su Dedicación Académica se aprobó el 31 de octubre de 2017. La

última modificación se produjo por acuerdo de Consejo de Gobierno de 9 de

mayo de 2019.

PER2.1.2 DEFINIR UN PLAN DE DESARROLLO Y CARRERA DEL PERSONAL DE

SERVICIOS QUE RECONOZCA E INCENTIVE LAS DIFERENTES ACTIVIDADES DEL PAS

Las acciones PER 2.1.2., PER. 2.1.3. Y PER 2.1.4. son actualmente parte del Plan

de Desarrollo de Capital Humano (PDCH) diseñado y puesto en marcha que, en

2019, ha incorporado la nueva figura de un Vicegerente para desplegar este

plan plurianual. Este plan de desarrollo ha traído consigo un replanteamiento de

estas acciones en el sentido que las mismas se han reformulado ajustando su

alcance temporal tanto en su diagnóstico como en su implementación. La

envergadura de un Plan de Desarrollo de Capital Humano, para el PAS, requiere

de un despliegue de un plan que ya se ha diseñado pero que deberá ser

desplegado en los próximos años, transcendiendo el periodo de ejecución del

IV Plan Estratégico. En este sentido cabe esperar que, una vez puestos los

mecanismos necesarios para la promoción de las personas, las condiciones

económicas permitan su desarrollo en tiempo y forma.

Así, esta acción PER2.1.2 en concreto ha sido redefinida y englobada dentro del

nuevo PDCH, habiendo sido su grado de ejecución medio-bajo.

PER2.1.3 ELABORAR E IMPLEMENTAR PLANES DE FORMACIÓN RECOGIENDO LAS

NECESIDADES ESPECÍFICAS DEL PAS/PDI

Respecto a los planes de formación impartidos para PDI el número se ha

mantenido constante en a lo largo del periodo. En 2017 se impartieron 63 cursos,

en 2018, 63 y en 2019, 61. El número total de asistentes se mantiene constante

siendo aproximadamente unos 200 profesores en total los que asisten cada año.


42

La implementación de planes de formación en el PAS ha tenido un nivel de

implicación relativamente alto en el despliegue, con cinco departamentos y

cuatro servicios implicados en esta línea de actuación y tiene. Con posterioridad

se han venido desarrollando planes de formación para este colectivo de

empleados en diversos ámbitos, con buena aceptación.

En conjunto, podemos hablar de que esta acción, que insistimos ha sido

redefinida en el contexto del PDCH, ha tenido un nivel de desarrollo medio-bajo.

PER2.1.4 ESTABLECER UN RECONOCIMIENTO A LAS PERSONAS DEL PAS QUE

HAYAN CONTRIBUIDO DE MANERA NOTABLE A LA MEJORA EN LA CALIDAD EN LA

PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS

Establecer un reconocimiento a las personas del PAS que hayan contribuido de

manera notable a la mejora en la calidad en la prestación de los servicios era

una acción a llevar a cabo en el IV Plan Estratégico, y también lo es del nuevo

PDCH. Durante el periodo de ejecución del IV Plan Estratégico se dieron pasos

en este aspecto como por ejemplo con la identificación de perfiles y procesos

de trabajo, pero alcanzando solo un grado de desarrollo bajo de la acción.

Como ya ha quedado reflejado, el progreso de esta acción quedó supeditado

a los nuevos plazos marcados por el nuevo PDCH, cuyo periodo de ejecución

trasciende el periodo de ejecución del IV Plan Estratégico.

PER2.1.5 IMPULSAR MEDIDAS PARA APOYAR LA CARRERA ACADÉMICA DE LOS

PROFESORES JÓVENES

Se ha promovido la contratación de ayudantes doctores y se han firmado

contratos de ayudantes doctores. Se ha impulsado esta figura frente a otras,

como los sustitutos de docencia para los que no se requiere el doctorado ni

ninguna acreditación. Además, se han impulsado los contratos de contratados

doctores interinos, sin necesidad de terminar el contrato de ayudante doctor.

Se considera una forma de motivar al profesorado más joven para que pueda

avanzar en la carrera académica. A la vista de estas actividades, se establece

que el grado de ejecución de la acción es medio-alto.


43

PER3.1.1 APROBAR UN REGLAMENTO DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL

INVESTIGADOR

Esta acción está finalizada. El reglamento de contratación de personal

investigador fue aprobado por Acuerdo de Consejo de Gobierno del 7 de junio

de 2017.

PER3.1.2 ARTICULAR DE FIGURAS CONTRACTUALES QUE PERMITAN LA ATRACCIÓN

Y RETENCIÓN DE PROFESORES/INVESTIGADORES DE PRESTIGIO

Esta acción tiene que ver con la aprobación del Reglamento de personal

investigador y por ello se puede considerar finalizada. Probablemente en el

próximo plan se puedan articular otras figuras, especialmente procederá

desarrollar la figura del profesor visitante.

PER3.1.3 ATRAER DE ESTUDIANTES DE POSGRADO FACILITANDO AYUDAS

PREDOCTORALES

Esta acción tiene relación la 2.15. en el sentido de que también con ella se

impulsa en cierta medida el acceso de personas jóvenes a la carrera

académica. Se puede considerar que el nivel de ejecución de esta acción es

alto. Se ha incrementado la concesión de las ayudas predoctorales durante

todo el periodo del Plan estratégico. Así, en 2017 se pasó de 17 a 31 ayudas

predoctorales concedidas. En 2018 se concedieron también 31 becas

predoctorales. En 2019 se han concedido 52 ayudas predoctorales, lo que

muestra una clara tendencia al alza.

PER3.1.4 FACILITAR BECAS DE MATRÍCULA PARA MÁSTERES A ESTUDIANTES CON

EXPEDIENTE EXCELENTE

El número de becas de matrícula concedidas en los cursos 2018/2019 y en el

curso 2019/2020 para estudiantes de master con expediente excelente ha


44

ascendido a 109, por lo que el grado de ejecución de esta acción se considera

alto.


45

3. Despliegue del plan estratégico 3.1. Método de despliegue

Tras la aprobación del plan en mayo de 2016 se comenzó a trabajar para que

el plan estratégico aprobado se desplegase efectivamente a las distintas

unidades que componen la universidad. Sin un mecanismo para este

despliegue, un plan estratégico corre el riesgo de convertirse en una

declaración de intenciones más que en una guía de actuación. En una

organización compleja como es una universidad, el éxito para el cumplimiento

de muchas acciones depende del esfuerzo conjunto de órganos de decisión

relativamente autónomos como son el equipo de dirección de la universidad,

los centros, los departamentos y los distintos servicios que dan soporte a todas

las actividades.

En el proceso de elaboración del plan se formaron tres equipos de trabajo

específicos: el Comité Director formado por el Equipo Rectoral, el Comité

Ejecutivo formado por el Vicerrector de Economía, Planificación y Profesorado,

el Gerente, el Vicegerente de Asuntos Económicos y Programación y la

Directora de Área de Planificación Estratégica y la Comisión Mixta, formada por

el Presidente del Consejo Social, el Secretario del Consejo Social, el Presidente

de la Comisión Económico-Financiera del Consejo Social y el Comité Ejecutivo.

Dado que el plan estratégico ha sido liderado por el Equipo Rectoral de la

universidad, el proceso de despliegue ha consistido en aplicar un procedimiento

que permita alinear las actividades de los centros, departamentos y servicios

con los objetivos y acciones señalados en el plan. Este proceso de despliegue

ha sido coordinado por el Comité Ejecutivo.

La filosofía del proceso de despliegue se basó en seis principios:

• Implementación: El plan no es un “brindis al sol”. El despliegue es la

puesta en marcha de mecanismos para diseñar la ejecución de las

acciones.

• Responsabilidad compartida: El plan es la suma de objetivos y acciones,

que implican a todos los niveles, personas y unidades de la universidad.


46

• Direccionalidad: Proceso en sentido vertical (descendente/ascendente)

y transversal que asegure el alcance de los objetivos de un modo

robusto.

• Despliegue a unidades: Fijación de objetivos individuales para las

unidades alineadas con el plan.

• Medición: Utilización de indicadores medibles que permitan la

evaluación de logros.

• Concertación: Proceso por el que se acuerdan los objetivos, acciones y

metas de las unidades y los mecanismos de seguimiento y evaluación.

3.2. DESPLIEGUE A CENTROS

Para materializar el proceso de despliegue a los centros se utilizaron tres modelos

de documento:

• Documento de Concertación con los Centros: Recoge el acuerdo y la

voluntad del equipo director del plan y del centro para alinear esfuerzos

para el cumplimiento del IV Plan Estratégico

• Documento de Programación del Centro: Recoge las acciones que

desarrollará el centro y su relación con los objetivos del plan estratégico.

No todas las acciones incluidas en el documento de programación son

necesariamente acciones del plan estratégico, pero todas las acciones

deben contribuir a lograr los objetivos marcados en el plan. Para

asegurar la posibilidad de evaluación de logros, se incluyen en este

documento también los indicadores para medir el grado de ejecución

de cada acción.

• Documento de Cuantificación de Objetivos del Centro: Para cada una

de las acciones seleccionadas en el documento de programación se

seleccionan las metas a conseguir en el periodo de vigencia del plan.

También se establece que las metas serán evaluadas en septiembre de cada

año natural y también serán revisables en ese momento y tendrán repercusión

en el presupuesto del centro en una partida denominada “Fondo Plan

Estratégico”. En el presupuesto asignado para 2017, el reparto se realizó con

criterios de proporcionalidad.


47

Tras la aprobación del plan estratégico en mayo de 2016, el 7 de junio se celebró

una primera reunión informativa con los centros en la que se presentó el plan,

los documentos y el método de despliegue y se informó del comienzo del

proceso de despliegue. En una primera etapa, los centros debían completar el

Documento de Programación del Centro que se debía enviar al Vicerrectorado

de Economía, Planificación y Profesorado en septiembre de 2016 para

posteriormente presentar el Documento de Cuantificación de Objetivos y

finalizar el proceso con la firma del Documento de Concertación. Los modelos

de cada uno de estos documentos se presentan en el Anexo I.

Entre 19 y 21 de Octubre de 2016 se mantuvieron reuniones bilaterales entre el

V. de Economía, Planificación y Profesorado y cada uno de los seis centros en

el que se analizaron y revisaron los documentos de programación y de

cuantificación de objetivos. Tras estas reuniones los centros prepararon versiones

modificadas de estos documentos y finalmente se firmaron los respectivos

documentos de concertación en noviembre de 2016.

En la Tabla 8 se muestra un resumen de los resultados de la concertación con

los centros. De los 28 objetivos operativos planteados en el plan estratégico, los

centros han seleccionado un mínimo de 5 y un máximo de 11 objetivos con los

que alinearse, siendo estos principalmente, como cabe esperar, objetivos de

formación y, en menor medida, objetivos de los ejes de entorno e

internacionalización. Los centros se comprometen con una media de 12

acciones durante el periodo de vigencia del plan, con un mínimo de 9 acciones

y un máximo de 15. La mayoría de estas acciones son las planteadas en el plan,

aunque en algunos casos se incluyen acciones adicionales.


48

Tabla 8. Resumen Concertación Centros

Mínimo Máximo Media Número de objetivos 5 11 8.7 Número de acciones 9 15 12.2 Número de acciones en el plan 7 13 10.5 Número de indicadores 11 35 19.0 Objetivos eje Formación 3 6 3.8 Objetivos eje Investigación 0 1 0.5 Objetivos eje Entorno 1 4 1.8 Objetivos eje Internacionalización 1 3 1.5 Objetivos eje Organización y Recursos 0 2 0.8 Objetivos eje Personas 0 1 0.6

El Fondo Plan Estratégico para centros en 2017 supuso un total de 21.000€

repartidos por igual entre los seis centros.

3.2.2. Seguimiento posterior

El primer seguimiento se realizó en diciembre de 2017, mediante la revisión de

los documentos con la información global elaborada para el conjunto de la

universidad desglosada por centros y una reunión presencial con cada uno de

los centros en los que estos aportaron información adicional y se acordaron los

documentos de seguimiento.

El método de seguimiento en el año 2 para los centros ha sido análogo al que

se realizó en el año 1. En noviembre de 2018 se realizaron reuniones de

evaluación con los seis centros en las que se evaluó el cumplimiento de los

objetivos planteados y las posibles modificaciones en las líneas de acción y

metas para el año 2019. La única diferencia con respecto al procedimiento el

año anterior está en la repercusión presupuestaria. Los presupuestos de la UPNA

para el año 2019 incluyen una partida específica para el convenio de

financiación plurianual por lo que desaparece la financiación específica ligada

al plan.

El seguimiento en el año 3 se realizó de la misma forma que en el año 2. Las

reuniones de evaluación con cierto adelanto, para facilitar el inicio del proceso

de elaboración del plan 2020-2023 y tuvieron lugar entre el 23 de octubre y el 8

de noviembre de 2019.


49

El resumen de este proceso de seguimiento en los tres años se muestra en la

tabla 9.

Tabla 9. Seguimiento de Centros

Año 1 (2017) Año 2 (2018) Año 3 (2019)

Seguimiento Centros Total Media Total Media Total Media

Total de Acciones Revisadas 79 13,2 62 10.3 71 11.8

Total de Indicadores Revisados 146 24,3 126 21.0 119 19.8 Porcentaje de indicadores con meta alcanzada o superada 64% 64% 83% 83% 74% 74%

Metas modificadas 41 6,8 9 1.5 - -

Como puede observarse, el número de acciones revisadas en cada año ha ido

variando en función de que se hayan incluido o desestimado acciones en la

evaluación del despliegue. El año en el que se incluyeron más acciones (año 2)

presenta a su vez el nivel de desempeño más bajo. El cumplimiento medio es

del 74%, el mismo que en el último año de vigencia del plan. En este último año

no se han modificado las metas, dado que se producirá un nuevo proceso de

despliegue, una vez esté vigente el plan 2020-23.

3.3. DESPLIEGUE A DEPARTAMENTOS

El despliegue a departamentos se desarrolló de manera similar al de los centros.

Los documentos de concertación, de programación de la unidad y de

cuantificación de objetivos incluidos en el Anexo I de los departamentos se

presentaron en dos reuniones celebradas el 6 de junio de 2016.

Al igual que en el caso de los centros, también se establece que las metas serán

evaluadas en septiembre de cada año natural y también serán revisables en

ese momento y tendrán repercusión en el presupuesto del departamento en

una partida denominada "Fondo Plan Estratégico".

En el presupuesto asignado para 2017, el reparto se realizó con criterios de

proporcionalidad.


50

Los departamentos elaboraron versiones iniciales de los documentos de

programación de la unidad y de cuantificación de objetivos en septiembre de

2016. Entre el 27 de septiembre y el 28 de octubre se mantuvieron reuniones

bilaterales entre el V. de Economía, Planificación y Profesorado y cada uno de

los 22 departamentos en el que se analizaron y revisaron los documentos de

programación y de cuantificación de objetivos. Tras estas reuniones los

departamentos prepararon versiones modificadas de estos documentos y

finalmente se firmaron los respectivos documentos de concertación en

noviembre de 2016.

La Tabla 10 muestra algunos indicadores del despliegue a los departamentos.

En media, los departamentos se han comprometido con 8 de los objetivos

recogidos en el plan y 10 líneas de actuación. Las acciones de los

departamentos se concentran en mayor medida en el eje de Investigación,

seguido por el de formación e internacionalización y, en menor medida, en los

ejes de personas, entorno y, por último, organización y recursos.

Tabla 10. Indicadores Despliegue Departamentos

Min Max Media Número de objetivos 5 12 8.1 Número de acciones 6 15 9.9 Número de acciones en el plan 4 13 7.6 Número de indicadores 6 18 11.3 Objetivos de Formación 1 4 2.2 Objetivos de Investigación 2 6 3.1 Objetivos de Entorno 0 2 0.5 Objetivos de Internacionalización 0 2 1.2 Objetivos de Organización y Recursos 0 1 0.1 Objetivos de Personas 0 4 1.1

En el Anexo III se listan las acciones del plan estratégico incluidas en la

concertación con los departamentos junto con el número de departamentos

que las han seleccionado.

El Fondo Plan Estratégico para departamentos en 2017 supuso un total de

79.000€ repartidos proporcionalmente entre los 22 departamentos. El 50% se

repartió proporcionalmente al presupuesto global de cada departamento y el

resto se distribuyó en términos per cápita.


51

3.3.1. Seguimiento posterior

Entre enero y febrero de 2018 se realizó el primer seguimiento de los documentos

de concertación. Para ello, en primer lugar, se revisaron los documentos con la

información global elaborada para el conjunto de la universidad desglosada

por departamento y posteriormente se mantuvo una reunión presencial con

cada uno de los departamentos en los que estos aportaron información

adicional y se acordaron los documentos de seguimiento. Estos documentos

incluyen tanto el cumplimiento de las metas establecidas para el periodo como,

en su caso, metas modificadas y nuevas acciones para los siguientes periodos.

El seguimiento en el año 2 se desarrolló de forma relativamente diferente, al

haberse completado este año el proceso de reestructuración de

departamentos en el que el número de departamentos se redujo de 22 a 11. En

diciembre de 2018 se realizaron reuniones de seguimiento con los once

departamentos implicados. Se optó por una metodología mixta:

- Realizar una evaluación del desempeño en las metas planteadas por los

22 departamentos. Para ello, se consultó a las distintas áreas de

conocimiento incorporadas en los nuevos departamentos.

- Desarrollar nuevos documentos de concertación en los que se plantean

las metas de los nuevos departamentos para el último año de vigencia

del plan. Estas nuevas metas se corresponden con la visión de la

dirección de los nuevos departamentos.

De esta forma, se evaluaron en la medida de lo posible los resultados del año

2018 y además, se desarrollaron nuevos documentos para los departamentos.

Con respecto al presupuesto, en el año 2 se ha eliminado la partida asociada

al plan estratégico, al incluirse una partida específica en el convenio de

financiación plurianual. Es decir, el reparto se ha realizado en función de la

consecución de los objetivos de mejora incluidos en el Convenio de

Financiación Plurianual 2018-2020 firmado con el Gobierno de Navarra.

En el año 3, el seguimiento a los departamentos se realizó en base a los nuevos

documentos elaborados en el año 2. Al igual que en el caso de los centros, las

reuniones de seguimiento se adelantaron relativamente en el tiempo para


52

facilitar el inicio del proceso de elaboración del plan 2020-2023 y se realizaron

entre el 14 y el 25 de octubre de 2019.

La tabla 11 muestra el resumen muestra el resumen de los nuevos documentos

de concertación para los 11 departamentos en el año 2018, mientras que la

tabla 12 muestra el del seguimiento para los 22 departamentos en el año 1 y el

año 2, y el seguimiento para los 11 departamentos en el año 3.

Tabla 11. Despliegue Departamentos. Nuevas Metas 2018-2019

Min Max Media Número de objetivos 5 14 9,3 Número de acciones 5 14 9,6 Número de acciones en el plan 2 10 6,4 Número de indicadores 3 17 12 Objetivos de Formación 1 6 2,2 Objetivos de Investigación 0 7 4,2 Objetivos de Entorno 0 2 0,5 Objetivos de Internacionalización 0 2 0,9 Objetivos de Organización y Recursos 0 3 0,5 Objetivos de Personas 0 4 1,4

Con respecto a las nuevas metas establecidas, los 11 departamentos mantienen

un número de objetivos, indicadores y acciones similar a los documentos

iniciales, pero es destacables cómo estos documentos se centran en mayor

medida en acciones de investigación.

Tabla 12. Seguimiento de Departamentos

Año 1 (2017) Año 2 (2018) Año 3 (2019)

Total Media Total Media Total Media Total de Acciones Revisadas 202 9,2 196 8,9 108 9,8

Total de Indicadores Revisados 227 10,3 234 10,6 146 13,3

Porcentaje de indicadores con meta alcanzada o superada

70% 70% 78% 78% 82% 82%

Metas modificadas 63 2,9 - - - -

Como puede verse, el número de acciones totales se ha reducido

considerablemente en el año tres, aunque el número de acciones medio por


53

departamento el ligeramente superior, al igual que sucede con el número de

indicadores.

El desempeño en los departamentos ha ido mejorando durante el periodo de

vigencia, con una cifra en el último año del 82%, superior también al desempeño

medio en los centros.

Con respecto a las metas, al igual que en el caso de los centros, en el despliegue

en el último año no se han incluido nuevas metas.

3.4. DESPLIEGUE A SERVICIOS

Para materializar el proceso de despliegue a los servicios se utilizaron tres

documentos-modelo:

• Documento de Planificación Estratégica para el Desarrollo del Plan

Estratégico 2016-2019 de la Universidad en el ámbito de los servicios:

Recoge el acuerdo y la voluntad del equipo director del plan y del

centro para alinear esfuerzos para el cumplimiento del IV Plan

Estratégico

• Documento de objetivos: Formulación de los objetivos de la Unidad y las

metas que se propone conseguir, con los correspondientes indicadores

de medida enmarcados dentro de las perspectivas del Plan Estratégico.

• Documento de programación de la Unidad: Descripción de las acciones

para alcanzar los objetivos de la Unidad y descripción de los recursos

necesarios para llevar a cabo las acciones.

• Cuadro de vinculación: Vinculación y / o alineamiento entre los objetivos

de la Unidad y los objetivos del Plan Estratégico

Tras la aprobación del plan estratégico en mayo de 2016, el 7 de junio se celebró

una primera reunión informativa con los servicios en la que se presentó el plan,

los documentos y el método de despliegue y se informó del comienzo del

proceso de despliegue. Los modelos de cada uno de estos documentos se

presentan en el Anexo I.

Se mantuvieron reuniones bilaterales entre los distintos responsables de las

unidades y los vicerrectores funcionales correspondientes. Tras estas reuniones

las unidades prepararon versiones modificadas de estos documentos que se


54

firmaron tras su revisión. En la Tabla 13 se muestra un resumen de los resultados

de la concertación con los servicios. Los servicios se comprometen con una

media de 10 acciones durante el periodo de vigencia del plan, con un mínimo

de 3 acciones y un máximo de 23. La mayoría de estas acciones son acciones

adicionales a las planteadas en el plan.

Con respecto al seguimiento en los años 1 y 2, como se muestra en la Tabla 14,

el cumplimiento de las metas en el año 1 fue del 69%, siendo superior en 2018,

con un valor global del 77,7%. En 2019, el grado de cumplimiento fue superior,

con un porcentaje de indicadores con meta alcanzada del 85,08%.

Tabla 13. Resumen Despliegue a Servicios

Mínimo Máximo Media Número de objetivos 3 9 3,1 Número de acciones 3 23 9,9 Número de acciones en el plan 0 5 1,8 Número de indicadores 4 13 6,8 Objetivos eje Formación 0 3 0,4 Objetivos eje Investigación 0 4 0,4 Objetivos eje Entorno 0 3 0,7 Objetivos eje Internacionalización 0 2 0,2 Objetivos eje Organización y Recursos 0 2 1,1

Objetivos eje Personas 0 2 0,5

Tabla 14. Seguimiento de Despliegue a Servicios

Año

1 Año 2

Año 3

Total de Acciones Revisadas 205 204 198 Porcentaje de indicadores con meta alcanzada o superada 69,9% 77,71% 85,08%

Metas modificadas 22 3 2 Total de Acciones Desestimadas 12 1 6 Total de Nuevas Acciones 8 0 0


55

3.5. FUNDACION

El despliegue del Plan Estratégico a la Fundación Universidad Sociedad se llevó

a cabo en septiembre de 2016 mediante un documento personalizado, en el

que se describen las líneas de acción de la FUS y su alineación con los objetivos

del Plan Estratégico, así como sus indicadores y las metas para 2017/2018 y

2018/2019.

La revisión de este documento ha tenido los siguientes resultados:

Tabla 15. Resumen Despliegue Fundación Universidad Sociedad

Año 1 Año 2 Año 3

Total de acciones revisadas 33 12 6 Total de indicadores revisados 33 12 6 Porcentaje de indicadores con meta alcanzada o superada 70% 75% 88% Metas modificadas 0 0 0 Total de acciones desestimadas 1 1 6 Total de nuevas acciones 0 2 1 Otros Total Acciones con meta alcanzada en 2017 previsto para 18-19 2 Acciones acometidas en 2017 94% Acciones con meta alcanzada en 2018 previstas para 2019 4 Acciones con meta alcanzada en 2018 40 Acciones acometidas en 2018 98% Acciones con meta alcanzada en 2019 42 Acciones acometidas en 2019 100%

Se han acometido el 100% de las acciones previstas para 2019.

En el 88% de los casos se ha logrado el objetivo previsto en el presupuesto. En los

6 casos en los que no se ha conseguido el resultado previsto, uno de ellos no

depende de la Fundación sino de la UPNA su implantación, en otros 3 se ha

acometido la acción pero por problemas de recursos derivados de bajas

médicas no se ha podido finalizar en plazo y se lograrán en 2020. En los otros 2

casos restantes, no se han conseguido los objetivos dependiendo del

departamento comercial y de A3u estas acciones.


56

En la acción referida a la bolsa internacional, el departamento comercial

achaca la no consecución a la situación del mercado y parada de la

contratación.

En el caso de A3U se ha producido una remodelación y hasta finales de 2019 no

se aprobó el nuevo plan de actuación.

Destacar que, en la asunción y consecución de estas medidas y metas, se han

producido cambios importantes en la Fundación:

1- La reorganización de servicios y personas dentro de Fundación siguiendo el

Plan de Mejora creado en 2017 y revisado en 2019

2- La asunción del Programa de Mecenazgo no previsto en 2017 y la necesidad

de redefinir el programa Alumni para encajar dentro del proyecto

encomendado aprobado en 2019

3-La definición del nuevo plan de desarrollo de competencias y orientación de

la UPNA que se implanta en 2019

4-El ajuste a la nueva situación del mercado laboral y la falta penetración en el

tejido internacional


57

4. Conclusiones El primer aspecto a destacar es que IV Plan Estratégico ha venido a consolidar

la cultura de la planificación y medición del desempeño en la Universidad

Pública de Navarra. Si bien aún queda camino por recorrer hasta conseguir la

total implicación de los distintos colectivos que conforman la Comunidad

Universitaria en el desarrollo, y sobre todo la implementación y seguimiento de

un plan estratégico, no se puede negar el avance que se ha producido en este

sentido. Así, el IV Plan Estratégico ha generado una base sólida sobre el que

construir e implementar el próximo plan estratégico, el cual se espera que sea

hecho suyo por todos los miembros de la Comunidad Universitaria y se convierta

así, en un elemento central de la toma de decisiones en diferentes niveles: el

faro que guie la política de la universidad en los próximos cuatro años.

En segundo lugar, cabe señalar que los datos recogidos en el Cuadro de Mando

Integral ponen en evidencia que una parte relevante de las acciones se han

conseguido. Se han alcanzado las metas previstas en 12 de los 22 indicadores

del cuadro de mando. En algunos ejes, como el de investigación, aunque se

han realizado progresos, el margen de mejora es mayor y estos indicadores

deberán ser objeto de atención prioritaria en el V Plan Estratégico. En otros,

como en el de entorno, se han alcanzado todos los objetivos previstos. Además,

en el eje de organización y recursos y el de personas, se han producido mejoras

importantes en la tendencia en el último año de vigencia del plan que se espera

que continúen en los próximos años. Así, en términos generales, el análisis del

CMI refleja la evolución positiva de la universidad en el cuatrienio 2016-2019. El

V Plan Estratégico 2020-2023 de la Universidad debe capitalizar esta tendencia

ascendente, y analizando las causas del incumplimiento de algunos de los

objetivos del CMI, reorientar las acciones y los objetivos de cara a que la UPNA

siga progresando durante el siguiente cuatrienio.

En tercer lugar, y en lo relativo a las acciones desarrolladas en los seis ejes

estratégico que vertebraban este plan, la valoración conjunta de las mismas es

positiva. De las 70 acciones desarrolladas a lo largo de los cuatro años de

vigencia del plan se han finalizado o se alcanzado un alto grado de ejecución

en 53 de ellas (76%). Esto ha posibilitado la consecución de los objetivos del CMI


58

y han cimentado la evolución de la UPNA en los últimos cuatro años. Con

respecto a las 17 acciones restantes, el nivel de ejecución es medio o medio-

alto en 12 de ellas, y solamente 5 presentan, al final del plan, un grado de

ejecución bajo o medio-bajo. Entre estas últimas se encuentran tres acciones

del eje de personas que, como se ha comentado previamente, se han

redefinido en el ámbito del nuevo y ambicioso PDCH. El horizonte temporal de

este nuevo PDCH excede el del presente plan y por tanto será un elemento

central del V Plan Estratégico de la Universidad Pública de Navarra. Bajo el

paraguas del nuevo PDCH también se está continuando con el diseño de cartas

de servicio y catálogos de procedimientos. En relación con la oficina de

proyectos europeos, la última acción con un grado de ejecución medio-bajo

cabe señalar que, en el momento de redactar este informe final, se están dando

pasos para fortalecerla. En concreto, se ha creado de un nuevo puesto en la

RPT asociado a esta oficina.

Por otra parte, como se ha podido comprobar, el despliegue del Plan

Estratégico a centros, departamentos y servicios arroja resultados positivos y

constituye un entramado de sinergias entre ellos y con los vicerrectorados que

han contribuido a obtener una valoración positiva. No obstante, también se han

identificado áreas de mejora en este despliegue que deben ser acometidas en

el próximo plan estratégico. Una mayor homogeneidad en los objetivos e

indicadores de los distintos centros y departamentos, debería favorecer una

mayor comparabilidad, la cual a su vez redunde en una mejor identificación de

acciones y políticas exitosas. Esta homogeneización no es incompatible con el

reconocimiento de las especificidades de las diferentes unidades.

Finalmente, es importante señalar que exitosa implementación de las acciones

y el logro de objetivos, e incluso la propia definición del plan, no hubiera sido

posible sin la implicación de toda la Comunidad Universitaria. La labor de

centros, departamentos y servicios, bajo el liderazgo del Equipo Rectoral, ha sido

esencial para llegar al estado actual.

En definitiva, a la vista del trabajo realizado durante el periodo de vigencia del

IV Plan Estratégico y del logro de objetivos, la valoración global del mismo es

positiva. Este plan ha sido el pilar sobre el que ha pivotado la importante

transformación que ha sufrido la Universidad, y que ha llevado a que la


59

institución que nos encontramos a principios del año 2020 sea muy distinta a la

del año 2015. El camino recorrido proporciona unos cimientos sólidos para que

el V Plan Estratégico siga contribuyendo a hacer de la UPNA una institución

cada vez mejor, más comprometida con el progreso sostenible de su entorno,

generadora de conocimiento, pilar de la formación integral de las personas y

promotora de la cultura.


60

ANEXOS • Anexo I. Doc. Programación Centros, Departamentos, Servicios

• Anexo II. Objetivos y acciones elegidos por los departamentos en el

despliegue: Tabla resumen de objetivos y acciones

• Anexo III. Objetivos y acciones elegidos por los centros en el despliegue

• Anexo IV. Definición de Indicadores del CMI


61

Anexo I. Documentación Centros, Departamentos y Servicios

Documento de Programación de la Unidad

Este documento recoge las acciones en las que la unidad pretende

comprometerse en el periodo de vigencia del IV Plan Estratégico, así como los

indicadores que van a utilizarse para medir el desempeño en este periodo. No

deben recogerse muchas acciones sino únicamente aquellas en las que la

unidad puede jugar un papel importante.

Debe consignarse:

○ OO: Objetivo Operativo del IV Plan Estratégico: Indica a qué objetivo de

los formulados en el plan se pretende contribuir con la acción. Todas las

acciones deben contribuir a un objetivo señalado en el IVPE.

○ Cod. Acción: Si la acción está recogida en el documento del plan, se

debe indicar el código de la acción. Si la acción no se recoge en el

documento, se dejará en blanco.

○ Acción: Acción en la que se va a implicar la unidad

○ Cod. Indicador: Si el indicador de medida que se propone para medir el

desempeño en la acción está incluido en el IV Plan Estratégico, señalar

su código. En otro caso, dejar en blanco.

○ Indicador: Propuesta de medida para el desempeño en la acción. Es

necesario tener en cuenta que los indicadores deben ser “medibles”, es

decir, es necesario disponer de información objetiva que permita

establecer su valor en el momento actual y posteriormente.

○ ¿CMI?: En el documento del IV Plan Estratégico se recoge un Cuadro de

Mando Integral con una serie de indicadores que, por su importancia,

van a utilizarse para monitorizar el desempeño global en el plan. En esta

casilla debe indicarse si el indicador está recogido o no en este Cuadro

de Mando Integral. Se recomienda que al menos dos o tres indicadores

de los seleccionados por la unidad estén recogidos en el Cuadro de

Mando Integral.


62

“Formulación de los objetivos y acciones de la Unidad con sus correspondientes indicadores de medida enmarcados dentro de las perspectivas del Plan Estratégico 2016-2019”

OO Cód.

Acción Acción

Cód.

Indicador Indicador ¿CMI?

1 Sí/No

2 Sí/No

3 Sí/No

4 Sí/No

5 Sí/No

….


63

Documento de Cuantificación de Objetivos de la Unidad

Este documento recoge las metas que la unidad se plantea para cada una de

las acciones en las que la unidad pretende comprometerse en el periodo de

vigencia del IV Plan Estratégico.

Debe consignarse:

○ Acción: Cada una de las acciones ya señaladas en el documento de

programación de la unidad.

○ Descripción de la acción: Descripción detallada de la acción por parte

de la unidad

○ Indicador: Propuesta de medida para el desempeño en la acción.

○ Valor inicial (referencia temporal): Valor de partida para el indicador

incluyendo entre paréntesis el momento de referencia (por ejemplo,

curso 2015-2016 o diciembre 2015)

○ Metas: Objetivos para cada indicador durante el periodo de vigencia del

plan.

“Establecimiento de las metas para cada indicador dentro de las perspectivas del Plan Estratégico 2016-2019”

Acción Descripción

de la acción Indicador

Valor

inicial

(referencia

temporal)

Meta

2016-

2017

Meta

2017-

2018

Meta

2018-

2019


64

Documento de Concertación

DOCUMENTO DE CONCERTACIÓN PARA EL DESARROLLO DEL PLAN

ESTRATÉGICO 2016-2019 DE LA UNIVERSIDAD PÚBLICA DE NAVARRA EN EL

ÁMBITO DE LOS …

UNIDAD: ____________________

REUNIDOS

De una parte, D. Manuel Rapún Gárate, Vicerrector de Economía, Planificación

y Profesorado, en representación del Equipo de Dirección, y de otra parte, D.

XXXX, Director/a de XXX, en representación de dicha Unidad,

MANIFIESTAN:

Su voluntad de concertación, para facilitar la máxima consistencia interna de

sus actuaciones, multiplicar las sinergias de los esfuerzos que se llevan a cabo

desde sus respectivos ámbitos de competencia, y favorecer la consecución de

los objetivos institucionales de la Universidad en su conjunto a la vez que se

consiguen los específicos de la Unidad.

ACUERDAN:

1º. El establecimiento de un programa de actuación de la Unidad que se refleja

en los documentos siguientes:

1.1 DOCUMENTO DE PROGRAMACIÓN DE LA UNIDAD: Formulación de los objetivos y

acciones de la Unidad con sus correspondientes indicadores de medida

enmarcados dentro de las perspectivas del Plan Estratégico 2016-2019.


65

1.2 DOCUMENTO DE CUANTIFICACIÓN DE OBJETIVOS: Establecimiento de las metas para

cada indicador dentro de las perspectivas del Plan Estratégico 2016-2019.

2º. La cooperación en la mejora y simplificación del instrumento en la medida

en que se extienda y se experimente la cultura de la financiación vinculado a

la consecución de objetivos estratégicos del conjunto de la Universidad.

3º. Se deja constancia de que todo el proceso ha sido comunicado y

consensuado por el responsable de la Unidad con todos los miembros que la

integran.


66

DOCUMENTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL DESARROLLO DEL PLAN

ESTRATÉGICO 2016-2019 DE LA UNIVERSIDAD EN EL ÁMBITO DE LOS SERVICIOS

UNIDAD: ___________

Para facilitar la máxima consistencia interna de sus actuaciones, multiplicar las sinergias de los esfuerzos que se llevan a cabo desde sus respectivos ámbitos de competencia, y favorecer la consecución de los objetivos institucionales de la Universidad en su conjunto a la vez que se consiguen los específicos de la Unidad, se pretende:

1º. El establecimiento de un programa de actuación de la Unidad que se refleja en los documentos siguientes:

1.1 Documento de objetivos: Formulación de los objetivos de la Unidad y las metas que se propone conseguir, con los correspondientes indicadores de medida enmarcados dentro de las perspectivas del Plan Estratégico.

1.2 Documento de programación de la Unidad: Descripción de las acciones para alcanzar los objetivos de la Unidad y descripción de los recursos necesarios para llevar a cabo las acciones.

1.3 Cuadro de vinculación: Vinculación y / o alineamiento entre los objetivos de la Unidad y los objetivos del Plan Estratégico

2º. La cooperación en la mejora y simplificación del instrumento en la medida en que se extienda y se experimente la cultura de la financiación vinculado a la consecución de objetivos estratégicos del conjunto de la Universidad.

3º. Se deja constancia de que todo el proceso ha sido comunicado y consensuado por el responsable de la Unidad con todos los miembros que la integran y cuenta con el apoyo del vicerrector funcional correspondiente


67

El responsable de la Unidad El responsable del Vicerrectorado

Fdo: ___________________ Fdo: ___________________


68

1.1. Documento de objetivos de la Unidad. Formulación de los objetivos de la Unidad y las metas que se propone alcanzar, con los correspondientes indicadores de medida enmarcados dentro de las perspectivas del Plan Estratégico.:

CÓDIGO OBJETIVO OBJETIVO

CÓDIGO

ACCIÓN PLAN ESTRATEGICO INDICADORES

VALOR

2015

META 2016

META 2017

META 2018

META 2019

1.2. Documento de programación de la Unidad: Descripción de las acciones para alcanzar los objetivos de la Unidad y descripción de los recursos necesarios para llevar a cabo las acciones.

CÓDIGO ACCIÓN

CÓDIGO OBJETIVO

DESCRIPCIÓN DE LA ACCIÓN

RECURSO NECESARIO COORDINACIÓN

1.3 Cuadro de vinculación de la Unidad: Vinculación y / o alineamiento entre los objetivos de la Unidad y los objetivos del Plan Estratégico.

Objetivos Plan Estratégico

Acciones Plan Estratégico

Código objetivo de la Unidad

Acción de la Unidad


69

Anexo II. Acciones seleccionadas por los centros en el despliegue

Acción Acción DESCRIPCIÓN Centros

FOR1.1.1


6

FOR1.2.1


4

FOR1.2.2 Potenciar la oferta de enseñanzas propias ligadas a la demanda 4

FOR2.1.1 Mejorar los procesos de tutorización y de información de estudiantes 1

FOR2.1.2 Desarrollo y adaptación de herramienta de evaluación de competencias 1

FOR2.2.1 Aumentar el número de créditos ofertados en inglés 3 FOR2.2.2 Aumentar el número de créditos ofertados en euskera 2

FOR3.1.1 Realizar acciones formativas que potencien el desarrollo de competencias transversales entre los estudiantes 4

FOR3.1.2 Consolidar la realización de prácticas de calidad en todas las enseñanzas 3

FOR3.2.1 Fomentar la realización de actividades de emprendimiento de carácter interdisciplinar 1

INV1.1.2 Promover la realización de Jornadas Científicas con proyección regional, nacional e Internacional 1

INV4.2.1 Fomentar la realización de actividades de divulgación científica 2

ENT1.1.1


1

ENT1.1.2 Ampliar los programas de igualdad, accesibilidad, inclusión y promoción del voluntariado. 2

ENT1.1.3.

Integrar transversalmente en los planes de estudios de la universidad contenidos relacionados con la RSU, de acuerdo con sus objetivos y competencias profesionales.

1

ENT1.2.1


1

ENT1.2.2 Desarrollar el papel de la universidad como foro artístico-cultural 2

ENT2.1.1 Poner en marcha un plan de comunicación hacia la sociedad 3

ENT2.2.2 Redefinir el programa A3U y ampliar el número de asociados 1

INT1.1.1 Implementar un plan de difusión internacional de la Universidad 2

INT1.1.2 Estudiar la oferta de créditos adecuada a los estudiantes incoming 3


70

INT1.1.3 Implantar una oferta académica no oficial para estudiantes extranjeros 3

INT1.1.5 Incentivar la participación en proyectos Erasmus+ y proyectos de cooperación 2

INT1.2.1 Reestructurar la red de convenios de movilidad internacional 4

INT1.3.2 Búsqueda de prácticas internacionales alineándolas al tejido empresarial navarro con proyección internacional 2

OYR2.1.4 Implementar un modelo de calidad en la gestión universitaria 1

OYR3.1.1

Intensificar la búsqueda de patrocinadores privados y públicos para la financiación de las actividades universitarias

1

PER1.1.1 Poner en marcha un plan de comunicación interna 1

PER1.1.2 Elaborar y difundir un manual de buenas prácticas de comunicación 1

PER2.1.3 Elaborar e implementar Planes de Formación recogiendo las necesidades específicas del PAS/PDI 1


71

Anexo III. Acciones seleccionadas por los departamentos en el

despliegue

Accion Acción DESCRIPCIÓN Número dptos

FOR1.1.1


8

FOR1.2.1


6

FOR1.2.2 Potenciar la oferta de enseñanzas propias ligadas a la demanda 4

FOR2.1.1 Mejorar los procesos de tutorización y de información de estudiantes 4

FOR2.1.2 Desarrollo y adaptación de herramienta de evaluación de competencias 1

FOR2.2.1 Aumentar el número de créditos ofertados en inglés 17

FOR2.2.2 Aumentar el número de créditos ofertados en euskera 16

FOR3.1.1

Realizar acciones formativas que potencien el desarrollo de competencias transversales entre los estudiantes

2

FOR3.1.2 Consolidar la realización de prácticas de calidad en todas las enseñanzas 2

FOR3.2.1 Fomentar la realización de actividades de emprendimiento de carácter interdisciplinar 4

INV1.1.2 Promover la realización de Jornadas Científicas con proyección regional, nacional e Internacional 2

INV2.1.1

Mejorar la interrelación con el departamento de salud y el IDISNA para desarrollar la investigación biosanitaria en Navarra

2

INV3.1.1 Apoyar e incentivar la publicación de artículos en las revistas en Q1 11

INV3.1.2 Promover el liderazgo en proyectos europeos 5 INV3.1.3 Fortalecer la Oficina de Proyectos Europeos 2

INV3.2.1 Aumentar el número de tesis leídas con la mención internacional 12

INV4.1.3 Impulsar la oferta de transferencia de la universidad 12

INV4.1.4 Intensificar la búsqueda de patrocinadores de cátedras de empresa e instituciones 1

INV4.2.1 Fomentar la realización de actividades de divulgación científica 8

ENT1.1.1


5


72

ENT1.1.2 Ampliar los programas de igualdad, accesibilidad, inclusión y promoción del voluntariado. 1

ENT1.1.4. Elaborar un plan de actuación para la eficiencia energética y la sostenibilidad ambiental 1

ENT1.2.1


2

ENT1.2.2 Desarrollar el papel de la universidad como foro artístico-cultural 1

INT1.1.5 Incentivar la participación en proyectos Erasmus+ y proyectos de cooperación 3

INT1.2.1 Reestructurar la red de convenios de movilidad internacional 2

INT1.2.2 Aumentar los convenios para la movilidad predoctoral 1

INT1.3.2

Búsqueda de prácticas internacionales alineándolas al tejido empresarial navarro con proyección internacional

2

OYR2.1.4 Implementar un modelo de calidad en la gestión universitaria 1

PER1.1.1 Poner en marcha un plan de comunicación interna 1

PER1.1.3

Elaborar un plan integral de acogida para las personas que se incorporan a la comunidad universitaria

2

PER2.1.3

Elaborar e implementar Planes de Formación recogiendo las necesidades específicas del PAS/PDI

5

PER2.1.5 Impulsar medidas para apoyar la carrera académica de los profesores jóvenes 8

PER3.1.2

Articular de figuras contractuales que permitan la atracción y retención de profesores/investigadores de prestigio

3

PER3.1.3 Atraer de estudiantes de posgrado facilitando ayudas predoctorales 1


73

Anexo IV. Definición de los indicadores en el Cuadro de Mando

Integral

% de estudiantes de nuevo ingreso matriculados en su primera opción

Definición

% de estudiantes de nuevo ingreso en Grados que acceden a través del

proceso de preinscripción y que se han matriculado en la primera opción que

eligieron en dicho proceso en relación con la matrícula total de nuevo ingreso

por preinscripción.

Cálculo

2015/2016 2016/2017 2017/2018 2018/2019 2019-2020

% estudiantes de nuevo

ingreso por preinscripción

en su primera opción

89,3% 85,8% 87,8% 82,60% 73,3%

Fuente: Indicadores SIIU. Sección de Análisis y Programación


74

Tasa de abandono del estudio

Definición

Porcentaje de estudiantes de una cohorte de nuevo ingreso en el curso X,

matriculados en el título T, en la universidad U, que sin haberse graduado en ese

título no se han matriculado en él durante dos cursos seguidos. Estudios de

Grado.

Para calcular esta tasa son necesarios los datos de tres cursos: X, X+1 y X+2.

Cálculo

Cohorte de entrada

2012/2013 2013/2014 2014/2015 2015/2016 2016/2017

Tasa de abandono 1er año 15,3% 15,9% 15,8% 15,8% 15,20%

Fuente: Indicadores SIIU. Sección Análisis y Programación


75

Número de créditos ofertados en inglés

Definición

Número de créditos correspondientes a las asignaturas que se ofertan a los

estudiantes y que pueden cursarse en inglés. Estudios de Grado y Master.

Se determina a partir del Acuerdo del Consejo de Gobierno que aprueba la

oferta docente del correspondiente curso

Cálculo

2015/2016 2016/2017 2017/2018 2018/2019 2019/2020

Nº Créditos ofertados en inglés 1.403 1.485 1.671 1.827 1.834

Fuente: Sección de Análisis y Programación


76

Número de créditos ofertados en euskera

Definición

Número de créditos correspondientes a las asignaturas que se ofertan a los

estudiantes y que pueden cursarse en euskera. Estudios de Grado y Master.

Se determina a partir del Acuerdo del Consejo de Gobierno que aprueba la

oferta docente del correspondiente curso

Cálculo

2015/2016 2016/2017 2017/2018 2018/2019 2019/2020

Nº Créditos

ofertados en

euskera

1.418 1.460 1.689 1.788 1.944

Fuente: Sección de Análisis y Programación


77

%publicaciones en Q1

Definición

% de trabajos indexados en Web of Science en revistas JCR en el primer cuartil

sobre el total de trabajos indexados.

Se calculará como promedio de los últimos 6 años

Cálculo

2009-2014 2010-2015 2011-2016 2012-2017 2013-2018

% Trabajos indexados en el

Primer Cuartil del JCR 51% 51,1% 52,8% 52,3% 52,5%

Fuente: Servicio Biblioteca a partir de la Web of Science


78

Nº de Proyectos europeos

Definición

Media cuatrianual del Número de proyectos europeos concedidos en

convocatorias competitivas.

Cálculo

2015 2016 2017 2018 2019

Media cuatrianual Proyectos

concedidos en convocatorias

competitivas

5 4 5 4 4

Fuente: Servicio Investigación


79

Recursos obtenidos por transferencia de conocimiento

Definición

Promedio cuatrianual del Importe de los derechos reconocidos en el

presupuesto liquidado en el año correspondiente a los contratos realizados al

amparo del artículo 83 de la LOU y por patentes

Cálculo

Fuente: Memorias Económicas

2015 2016 2017 2018 2019

Media cuatrianual

del importe de los

DRN

1.495.729 1.594.559 1.603.513 1.740.054 1.799.999


80

Número de contratos de transferencia firmados con nuevas empresas

Definición

Nº de contratos de transferencia firmados con empresas con las que

anteriormente no se habían firmado contratos

Cálculo

Cálculo 2015 2016 2017 2018 2019

Nº nuevas empresas con las que

se firman contratos 40 47 38 67 54

Fuente: Servicio de Investigación


81

Nº de acciones responsables, saludables, y deportivas de la comunidad

universitaria

Definición

Número de actividades de salud, universidad inclusiva, solidaria y de igualdad

Cálculo

2013/

2014

2014/

2015

2015/

2016

2017/

2018

2018/

2019

Nº de acciones

responsables,

saludables, y deportivas

de la comunidad

universitaria

117 122 127 218 170

Fuente: Memoria de RSU. Vicerrectorado de Proyección Universitaria y

Relaciones Institucionales


82

Nº de acciones artístico-culturales organizadas

Definición

Número de las actividades culturales de la Universidad en los ámbitos de

exposiciones, actuaciones musicales y de artes escénicas, proyecciones

cinematográficas y cursos.

Cálculo

2014/

2015

2015/

2016

2016/

2017

2017/

2018

2018/

2019

Total de Actividades 54 56 68 68 81

Fuente: Sección de Extensión Universitaria


83

Mapa de redes y número de las mismas

Definición

Instituciones con convenio en vigor en el año.

Cálculo

2015 2016 2017 2018 2019

Instituciones con convenio en vigor en el

año 39 41 54 52 52

Fuente: Vicerrectorado de Proyección Universitaria y Relaciones Institucionales


84

Nº acumulado de proyectos Erasmus+

Definición

Nº de proyectos Erasmus + en los que la Universidad participa. Vigentes a 31/12

del año correspondiente.

Cálculo

2015 2016 2017 2018 2019

Proyectos Erasmus+ en los que la UPNA

ha participado o participa 4 5 7 6 6

Fuente: Sección de Internacionalización y Cooperación


85

% Estudiantes egresados que han realizado movilidad internacional

Definición

Número de estudiantes de la Universidad enviados en movilidad internacional a

otras universidades. Estudios de Grado.

Cálculo

2014/

2015

2015/

2016

2016/

2017

2017/

2018

2018/

2019

% Estudiantes egresados que

han realizado movilidad

internacional

20% 26% 27% 27% 26%

Fuente: Fichero SIIU. Sección de Análisis y Programación


86

Nº de estudiantes recibidos en movilidad internacional

Definición

Número de estudiantes que en los diferentes programas de movilidad

internacional llegan a la Universidad. Estudios de Grado.

Cálculo

2014/

2015

2015/

2016

2016/

2017

2017/

2018

2018/

2019

Estudiantes recibidos en

movilidad internacional 211 226 219 237 255

Fuente: Fichero SIIU. Sección Análisis y Programación


87

Número de prácticas internacionales

Definición

Nº de estudiantes y egresados de la Universidad que realizan prácticas en

empresas e instituciones europeas, en el marco del programa Erasmus+.

Cálculo

2014/

2015

2015/

2016

2016/

2017

2017/

2018

2018/

2019

Número de prácticas

internacionales 62 49 64 57 57

Fuente: Fundación Universidad Sociedad


88

Nº fichas de procedimiento completas en el catálogo de la sede electrónica

Definición

Nº de procedimientos que figuran en el catálogo de procedimientos en la sede

electrónica de la Universidad con la ficha cumplimentada.

Cálculo

No se computan aquellos procedimientos que no cuentan con la ficha general,

y que recogen un enlace a la página web.

2015 2016 2017 2018 2019

Nº fichas de procedimiento completas

en el catálogo de la sede electrónica 65 68 86 132 162

Fuente: Servicio de Organización, Calidad y Procesos


89

Nº de cartas de servicio

Definición

Número de cartas de servicio a nivel de sección

Cálculo

2015 2016 2017 2018 2019

Nº de cartas de servicios 5 6 6 6 7

Fuente: Servicio de Organización, Calidad y Procesos


90

Total de recursos obtenidos de patrocinadores públicos y privados

Definición

Importe de los derechos reconocidos en el presupuesto liquidado en el año,

correspondientes a los patrocinios de entidades públicas, entidades financieras,

empresas, instituciones sin ánimo de lucro que aportan fondos a la Universidad

para el desarrollo de sus actividades (No se contemplan los fondos públicos

recibidos al amparo de convocatorias para la financiación de la investigación).

Cálculo

Importe de los DRN por patrocinio

2015 1,320,519 €

2016 1,282,243 €

2017 893,497 €

2018 1,051,603 €

2019 1,680,391 €

Fuente: Memorias Económicas


91

Nº de personas que se incorporan a la Universidad acogidas al amparo del Plan

de Acogida

Definición

Porcentaje de personas (nuevos estudiantes y en movilidad, PDI y PAS) que se

incorporan a la Universidad y que son recibidas al amparo del Plan de Acogida.

Cálculo

2014/

2015

2015/

2016

2016/

2017

2017/

2018

2018/

2019

Nº de personas que se incorporan

a la Universidad al amparo del

Plan de Acogida

0% 0% 50% 100% 100%

Fuente: Servicio de Organización, Calidad y Procesos. Oficina de Atención

Universitaria


92

Nº de acciones formativas realizadas por los Departamentos y Servicios

Definición

Número de acciones formativas incluidas en los Planes de Formación del PDI y

PAS.

Cálculo

2014/

2015

2015/

2016

2016/

2017

2017/

2018

2018/

2019

Nº de acciones formativas de PAS y

PDI incluidas en los planes de

formación

72 89 100 105 110

Fuente: Servicio de Recursos Humanos y Vicerrectorado de Enseñanzas


93

Nº de profesores/investigadores contratados en base a nuevas figuras

Definición

Número de profesores/investigadores de prestigio contratados al amparo de las

nuevas figuras contractuales implementadas para facilitar la atracción y

retención de talento.

Cálculo

2015/

2016

2016/

2017

2017/

2018

2018/

2019

2019/

2020

Nº de

profesores/investigadores de

prestigio contratados

0 0 0 7 12

Fuente: Vicerrectorado de Investigación


94

Nº de estudiantes becados

Definición

Número de estudiantes a los que se les ha concedido beca de matrícula para

estudios de máster al amparo de la convocatoria para estudiantes con

expedientes excelentes en grado.

Cálculo

2015/

2016

2016/

2017

2017/

2018

2018/

2019

2019/

2020

Nº de estudiantes con beca de

matrícula concedida en el curso 0 0 0 11 17

Fuente: Vicerrectorado de Internacionalización

iv plan estratégico 2016-2019. informe final

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