investigacion de las 6 unidades de cultura empresarial

5/11/2018 Investigacion de Las 6 Unidades de Cultura Empresarial - slidepdf.com

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Cultura Empresarial

INSTITUTO TECNOLOGICO DE TAPACHULA

INGENIERIA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES

CULTURA EMPRESARIAL

INTEGRANTES DE EQUIPO:

DOMINGUEZ DE LEÓN JORGE HUMBERTO

GONZALEZ PEÑA ANAHI

OCHOA RODRIGUEZ DANIEL ISAIA

ROBLERO AGUILAR GERSON MERARI

RODRIGUEZ PEREZ JONATHAN DE JESUS

VELAZQUEZ TRUJILLO JORGE LUIS

VERDUGO RUIZ JOSE ANTONIO

TAPACHULA CHIAPAS A 09 DE DICIEMBRE DEL 2011

Investigación Página 1



Cultura Empresarial

SISTEMAS DE NEGOCIO Y NIVELES DE APLICACION DE LOS SISTEMAS EN

LAS ORGANIZACIONES.

La idea de un negocio surge cuando se detecta una necesidad insatisfecha en un

mercado especifico, luego entonces habrá que determinar los factores que le dan

viabilidad o posibilidad de éxito a ese nuevo negocio que se tiene en mente, un

negocio se integra básicamente por los siguientes elementos:

1. Los recursos humanos.


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2. Los recursos financieros.

3. Los recursos tecnológicos y operativos.

La Administración moderna identifica bajo esta conjunción de elementos lo que seconoce como sistema-empresa, y la complejidad en que ésta se integra y organiza

ya corresponde a las necesidades de eficiencia y eficacia. Actualmente, según el

crecimiento de las empresas, y bajo el contexto de la competitividad se habla de

unidades estratégicas de negocios.

En esta primera unidad, se especificarán los elementos que corresponden a un

sistema de negocios o unidades de negocios y la interacción de la administración

de los mismos, precisamente como una consecuencia de la eficiencia en lacombinación de los tres elementos antes mencionados.

1.1 CONCEPTO DE SISTEMAS DE NEGOCIO

Los sistemas de negocio son aquellos que dan soporte a los procesos y que

abarcan aquellas actividades clave de la empresa que están soportadas por los

sistemas de información.

En el ámbito empresarial y tecnológico actual, los procesos de negocio suelen

realizarse a través de paquetes de productos de diferentes fabricantes o

proveedores que existen en el mercado, y que son aplicados al negocio de una

empresa. Se trata de procesos de negocio industrializados y paquetizados

En el sentido más amplio, un sistema es simplemente un conjunto de

componentes que interactúan para alcanzar un objetivo. Un negocio es un

sistema.

1.2 ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIO

Elementos Básicos de un Plan de Negocios


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http://www.mitecnologico.com/Main/ElementosDeUnPlanDeNegocio

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Un plan de negocios define su empresa con precisión, identifica sus metas y sirve

como currículo de la compañía. Los componentes básicos incluyen un estado de

cuentas actual y pro forma (modelo), una declaración de ingresos, y un análisis de

flujo de efectivo. El plan de negocios lo ayuda a asignar los recursos de forma

apropiada, manejar complicaciones imprevistas y tomar buenas decisiones para el

negocio. Un buen plan de negocios es un elemento crucial de cualquier solicitud

de préstamo, porque proporciona información organizada y especifica de su

compañía y de cómo pagará el dinero que le prestaron. Además, informa al

personal de venta, proveedores y otros sobre sus operaciones y metas.

Planifique su Trabajo

Un plan de negocios exhaustivo y bien elaborado es de una importanciaextraordinaria. Mucho depende del mismo: el financiamiento externo, el crédito de

los proveedores, la administración de sus operaciones y finanzas, la promoción y

el mercadeo de su negocio, y el logro de sus metas y objetivos.

“El plan de negocios es una necesidad. La persona que quiera comenzar un

pequeño negocio y no sepa elaborar un plan de negocios va a tener problemas”,

dice Robert Krummer, Jr., presidente de First Business Bank en Los Ángeles.

A pesar de la importancia crítica de un plan de negocios, a muchos empresarios

se les hace pesado preparar un documento escrito. Ellos argumentan que el

mercado cambia tan rápidamente que un plan de negocios no les resulta útil, o

que no tienen tiempo suficiente. Pero, de la misma forma que un constructor no

comienza a construir sin un plano, los empresarios no deberían apresurarse a

comenzar un negocio sin un plan de negocios.

Antes de empezar a redactar su plan de negocios, considere las siguientes

preguntas importantes:

• ¿Qué producto o servicio proporciona su negocio y qué necesidades satisface?

• ¿Quiénes son los clientes potenciales para su producto o servicio y por qué se lo

comprarían a Ud.?




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• ¿Cómo llegaría a sus clientes potenciales?

• ¿Dónde obtendrá los recursos financieros para comenzar su negocio?

1.3 ÁREAS DE UN PLAN DE NEGOCIO

El Plan de Negocios abarcará las siguientes áreas:

1. LA EMPRESA: Se debe aclarar, ¿Qué estamos formando?, ¿Qué

pretendemos? Se debe aclarar también de quién es la propiedad de la empresa,

cómo está estructurada y bajo qué modelo funciona. Es aconsejable incluir una

reseña histórica del inicio de la empresa. Señale la ubicación de las instalaciones

de la empresa. No importa donde funcione.

2. EL PRODUCTO: Haga la descripción de los productos y realice una

comparación competitiva. Aquí puede incluir la literatura de las ventas de su

compañía. También puede señalar la fuente de los productos y la tecnología que

utiliza. Es recomendable proyectar los productos futuros. Recuerde que la lógica

de los negocios es que se contratan competencia pero no se compran

capacidades sino productos. Responda si es sostenible, si tiene competencia y

sobre todo no subestime a los productos sustitutos. Sea realista en su informe.

Para esto debe haber hecho antes un ejercicio de ventas, para concretar la oferta;

además de haber identificado la tecnología del sector y haberla monitoreado.

Debe conocer el ciclo del producto y de hecho debe asumir esta función como

algo dinámico. Muestre su conocimiento de las fuentes de materia prima y dé a

conocer sus alianzas estratégicas con sus proveedores.

3. ANÁLISIS DEL MERCADO: En esta sección del documento incluya un análisis

industrial, es decir, evalué cuántos participantes tiene la industria y qué patronesde distribución se manejan en el sector. Debe incluir las características de la

competencia y los patrones de compra de los consumidores. Así mismo,

identifique específicamente a sus competidores principales y directos. El otro

punto, es incluir su estrategia de segmentación y acción sobre el mercado


http://www.mitecnologico.com/Main/AreasDeUnPlanDeNegocio

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objetivo. Demuestre en el documento que ha evaluado la necesidad del mercado,

sus tendencias y su crecimiento.

4. ESTRATEGIA Y SU IMPLANTACIÓN: Explique en dónde está, dónde va y a

dónde quiere llegar. Desarrolle sus estrategias de crecimiento. Seguidamente,

señale de forma clara sus ventajas competitivas. Aquí puede incluir la estrategia

de mercadeo, la estrategia de posicionamiento, la estrategia de fijación de precios,

de promoción, de distribución, y cómo aprovechará sus alianzas estratégicas.

5. LA ADMINISTRACIÓN: Describa cual es la estructura organizacional y el

equipo directivo. Especifique las funciones y responsabilidades de los individuos.

Exponga cuales son los vacíos de su equipo y detalle el plan para el crecimiento

de su personal. Lo más importante es que su documento pueda transmitir que elequipo vale la pena y así crear una relación de confianza con el cliente,

inversionista o socio.

6. PLAN FINANCIERO: Incluye los supuestos más importantes y los indicadores

financieros claves (estados financieros). Incluya el análisis del punto de equilibrio,

una proyección de pérdidas y ganancias, un flujo de caja proyectado y los índices

del negocio. Si usted ha hecho un buen trabajo anterior, es seguro que al llegar

aquí todo será más fácil. Que quede muy claro que el plan de negocio no es soloel plan financiero como popularmente se asume.

7. RESUMEN EJECUTIVO: En un máximo de dos páginas redacte un resumen

coherente con los objetivos, la función y las claves del éxito de su negocio, como

niveles de venta, presencia internacional y penetración de nuevos mercados.

Suministre la mayor cantidad de información, pero sea conciso. No use el lenguaje

técnico de los procesos de producción, sino el lenguaje de los negocios con el que

proyecte solidez. Este capítulo debe ser provocador ante todo, para que el

inversionista sea atraído hacia él ya que es la puerta de entrada al resto del

documento.




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8. RESUMEN FINANCIERO: A manera de apéndice, incluya un resumen

financiero con los totales del ejercicio, para que el lector pueda consultarlo

rápidamente en un primer acercamiento a la propuesta.

ALGUNAS RECOMENDACIONES PRÁCTICAS ADICIONALES:

a. La redacción de su plan de negocio debe ser clara y precisa, no deje nada al

azar y asegúrese de explicar todo muy claramente pero sin ser abrumador en los

detalles técnicos.

b. La estructura del plan de negocio debe estar respaldada por un plan de

contingencia ante las situaciones inesperadas. Esto quiere decir que usted debe

manejar escenarios hipotéticos adversos en el futuro para poder adelantarse aesas situaciones.

c. Cuando realice su presentación ante una junta sea estricto en la conferencia y

exacto en el tiempo de exposición.

d. El plan de negocios es una herramienta muy poderosa y útil, pero usted decide

a quien se lo presentará; tenga en cuenta que el inversionista no solo es dinero.

Piense en un inversionista estratégico.

e. Procure que el documento final no sea muy extenso. Piense que demasiada

información es innecesaria. Dele al lector lo que necesita para tomar su decisión.

Esto le dará un toque de inteligencia a su exposición.

f. No descuide la estética. La primera impresión es la misma presentación física

del plan de negocio. Personalice el documento y dele un estilo más sofisticado.

1.4 ANEXOS DE UN PLAN DE NEGOCIO

Los anexos se ubican después de las conclusiones e incluyen datos de soporte al

contenido del plan de negocios.


http://www.mitecnologico.com/Main/AnexosDeUnPlanDeNegocio

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En lo posible conviene evitar una gran información en los anexos, al menos que

sea indispensable. Todo lo que pueda ser incluido en el cuerpo principal debe

figurar ahí.

Sin embargo, a veces resulta oportuno agregar información para quien desee

profundizar lo expuesto en el cuerpo principal.

Se recomienda anexar la siguiente información que sea necesaria.

• Informes de auditorias.

• Contratos.

• Currículums vital del equipo gerencial (si son extensos).

• Folletos o catálogos de muestra.

• Planos de planta.

• Detalles del proceso de manufactura y maquinaria.

•

Otros documentos importantes.

No anexar:

• Resultados de investigaciones de mercado.

• Índices económico-financieros (incluir en el capítulo respectivo).

• Fotografías de productos o instalaciones (incluir en el capítulo de

producción o marketing).

• Organigramas (incluir en el capítulo Recursos Humanos).

1.5 PRESENTACIÓN ESCRITA Y VERBAL DE UN PLAN DE NEGOCIO


http://www.mitecnologico.com/Main/PresentacionEscritaYVerbalDeUnPlanDeNegocio

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Es imprescindible que la presentación del plan de negocios sea cuidadosa y

atractiva, ya que es la imagen del proyecto frente al potencial socio o inversor.

Una presentación realizada con computadora es la mejor forma de lograr este

objetivo, además de facilitar los cambios a medida que se elabora el plan. Algunos

puntos a tener en cuenta para la redacción y presentación del Plan de Negocios:

• No debe ser un volumen de enciclopedia. Una extensión de 25 a 35

páginas, incluyendo los anexos, es adecuada.

• Es aconsejable encuadernar el plan en una carpeta, preferiblemente con tapa

transparente para incluir una carátula de presentación.

• Se recomienda la utilización de márgenes amplios, ya que ayudan a no saturar de información cada página y permiten al lector hacer anotaciones durante la

lectura.

• Incluir un índice para facilitar al lector la búsqueda de los capítulos o secciones

del plan.

• Comenzar cada sección en una nueva página, ya que mejora la presentación y

facilita la búsqueda de temas.

• Utilizar ilustraciones y gráficos, pero sin abusar de este recurso. Los gráficos

ayudan a la mejor comprensión de la información, pero en exceso pueden

dificultar la lectura del plan. En todos los casos, hay que asegurarse de explicar

claramente la información que se utiliza en cada gráfico, incluyendo referencias y

epígrafes.

• Las hojas que se utilicen para la presentación deben llevar membrete. Por un

lado, es bueno reforzar la presencia del emisor en cada página. Por el otro, estopermite identificar las hojas si éstas se desprendieran de la carpeta.

• Es necesario “explicitar” todos los supuestos sobre los que basa el análisis. Esto

puede hacerse en el texto principal, cada vez que corresponda, o al inicio de cada

capítulo en forma de listado.




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• El plan debe ser consistente. Los capítulos deben guardar coherencia entre sí.

Por ejemplo, si en la sección de Estrategia se menciona como factor crítico de

éxito la rapidez de respuesta, la investigación de mercado deberá demostrar que

éste es un factor determinante para la compra, y el capítulo de Recursos Humanos

deberá mostrar cuánta gente habrá que contratar para asegurar la rapidez de

respuesta.

EJEMPLO DE UN PLAN DE NEGOCIO

Después de haber considerado cuidadosamente el negocio, usted está preparado

para organizar sus ideas por escrito. Esto implica la preparación de un plan de

negocio, un documento formal que explique detalladamente sus planes para lograr

el éxito financiero de su negocio.

• La preparación de un plan de negocio le obliga a pensar en cada aspecto de su

negocio. Si necesita capital externo, el plan de negocio es una de las primeras

cosas que el prestamista o inversionista querrá ver.

• El plan de negocios sirve como instrumento de medida para el propietario.

Mientras vaya completando los puntos del plan, tendrá que evaluar de nuevo la

viabilidad de sus ideas. En la medida que desarrolla su negocio, un plan le

ayudará a controlar los detalles y asegurarse de que el negocio se desarrolle

como usted lo desea.

1.6 EL EMPRENDEDOR

Un emprendedor es una persona que enfrenta, con resolución, acciones difíciles.

Específicamente en el campo de la economía, negocios o finanzas, es aquel

individuo que está dispuesto a asumir un riesgo económico. Desde este punto de

vista, el término se refiere a quien identifica una oportunidad de negocio y organiza

los recursos necesarios para ponerla en marcha.

Es habitual emplear este término para designar a una «persona que crea

una empresa» o a alguien quien empieza un proyecto por su propia iniciativa. Se

ha sugerido que el “ser emprendedor” es una de las cualidades esenciales de

un empresario, junto con la innovación y la capacidad de organización y gestión.


http://es.wikipedia.org/wiki/Persona

http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Negocios

http://es.wikipedia.org/wiki/Finanzas

http://es.wikipedia.org/wiki/Riesgo

http://es.wikipedia.org/wiki/Recurso

http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa

http://es.wikipedia.org/wiki/Cualidades

http://es.wikipedia.org/wiki/Empresario

http://es.wikipedia.org/wiki/Persona

http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Negocios

http://es.wikipedia.org/wiki/Finanzas

http://es.wikipedia.org/wiki/Riesgo

http://es.wikipedia.org/wiki/Recurso

http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa

http://es.wikipedia.org/wiki/Cualidades

http://es.wikipedia.org/wiki/Empresario



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Las investigaciones de percepciones describen al emprendedor con términos

como innovador, flexible, dinámico, capaz de asumir riesgos, creativo y orientado

al crecimiento. La prensa popular, por otra parte, a menudo define el término con

la capacidad de iniciar y operar nuevas empresas.

1.6.1 PAPEL SOCIAL DEL EMPRENDEDOR

El emprendedor social representa un nuevo tipo de empresario que integra en su

actuación el beneficio social y el económico, entendiendo la actividad empresarial

como la mejor herramienta de desarrollo y una respuesta eficiente a la falta de

eficiencia de la administración pública.

Ya que así se puede mejorar todas las actividades del emprendedor.

1.6.2 CARACTERÍSTICAS DEL EMPRENDEDOR.

En la parte de motivación:

1. Capacidad de compromiso: Tanto consigo mismo, como con los demás.

2. Vocación por el trabajo: Todos los días, casi todo el día hasta sacar las

iniciativas adelante. 3. Constancia: Que se puede juntar a la perseverancia y a lafe. Si el emprendedor no cree en sí mismo y en su proyecto, está destinado a

fracasar.

4. Empuje: Es la capacidad de sacar las iniciativas adelante, el nivel de sacrificio y

entrega y las ganas por cumplir los sueños.

5. Coraje físico y un gran entusiasmo para toda clase de ideas: La pasividad

no es una característica de un emprendedor, el entusiasmo y el movimientocontinuo sí.

En cuanto al saber:




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1. Conocimiento: Ser emprendedor, requiere conocimiento en los temas que se

van a desarrollar en los proyectos o actividades, sea cuales sean.

2. Cultura: En un sentido amplio, saberse adaptar a las diversas situaciones y

saberse comportar ante las circunstancias.

Existen otras capacidades no tan evidentes:

1. Capacidad de asociación: Una idea grande, difícilmente se desarrolla por una

persona, la capacidad de asociarse (bien) es clave en el éxito.

2. Capacidad de mando: Ser el jefe no es sinónimo de poder, ser el guía o líder si

lo es.

3. Visión: Donde otras personas ven un problema o una dificultad, un verdadero

emprendedor ve una oportunidad

4. Generación de Ideas: Es necesario tener ideas, replantearlas e implementarlas

constantemente.

5. Capacidad de asumir riesgos: El que no arriesga No gana.

6. Capacidad de medir el riesgo: Saber exactamente a que estoy jugando y

cuales son mis oportunidades, debilidades y fortalezas.

7. Capacidad de autocrítica: Nadie es perfecto, aprender de los errores y ser

consciente de ellos es fundamental.

8. Independencia: Para tomar decisiones y dar mandatos: Es la idea de

emprender, conseguir metas propias. Otras características:

Muy importante: Inteligencia y capacidad de análisis….

1.7 EVOLUCION DE LOS NEGOCIOS DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

EN LOS MERCADOS LOCAL REGIONAL NACIONAL Y MUNDIAL.




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Evolución De Los Negocios Pequeños De Tecnologías De Información En Los

Mercados Local, Regional, Nacional y Mundial

Evolución de los Negocios Electrónicos

Aunque la revolución de los negocios electrónicos se deshizo también con la caída

del boom del punto com, la evolución de las prácticas de negocios basadas en la

Web ha continuado su curso.

Se han presentado muchos cambios en la forma como las empresas han

abordado el tema de los negocios electrónicos, impulsando su evolución. Los

objetivos de los negocios con su incursión en el comercio electrónico hancambiado. Los que están participando de este nuevo canal están tomando una

posición más pragmática para las inversiones. Aunque las empresas todavía

esperan eliminar costos excesivos en la cadena de suministro y en las relaciones

con canales y socios de negocios, el mayor énfasis está en facilitarle a los

proveedores, clientes corporativos, socios de negocios y socios en la manufactura

el hacer negocios con la empresa.

También han cambiado los participantes en este nuevo negocio. Inicialmente la

innovación en los negocios-e fue liderada por empresas de la elite tecnológica

como Intel, Microsoft, y General Motors entre otros. Varias empresas pequeñas,

que eran muy pequeñas para incursionar y administrar las complejidades del EDI,

están dando el salto directo del papel por fax al proceso digital, teniendo acceso a

cambios radicales en procesos de negocios que las grandes empresas obtuvieron

hace una década con el EDI.

También se presentan cambios en las tecnologías disponibles. Ya cada proveedor

de sistemas está ofreciendo, incorporado en sus sistemas tradicionales,

facilidades para efectuar este tipo de relaciones de negocios, e inclusive

interactuar con sistemas antes considerados competidores. Se esperan todavía

mayores desarrollos en las interacciones persona a sistema y sistema a sistema,

que permitirán integrar aún más los procesos de negocios.




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El fracaso percibido de la revolución de los negocios electrónicos estuvo causado

por las empresas dejándose llevar por nuevos modelos de negocios en vez de ver

la Internet como un medio para proveer conveniencia, reducir tiempos de espera

en comunicación y procesos y aumentando las capacidades de distribución.

Algunos han aplicado mejor la tecnología que otros, pero tratar los negocios como

una simple moda será más peligroso para una organización en el largo plazo que

la sobre inversión por optimismo. Esta visión del negocio se refleja en la tipología

diferente de los contenidos que crean/distribuyen. (Ver sección Opinión). Audio,

vídeo, información en español y portugués así como adaptación a dispositivos

wireless son parte de su oferta

Las empresas de México se volcaron a la incorporación de las tecnologías de la

información y las comunicaciones (TIC´s) para impulsar su desarrollo.

Se trata de un crédito fiscal de hasta el 30% del impuesto de la inversión en

ciencia y tecnología.

Como podemos ver las tecnologías de la información son muy indispensables y

las encontramos en todos lados. Las empresas antes de lanzarse al mercado

deben primeramente hacer un estudio de mercado para saber la situación actual y

así mismo saber si es el momento oportuno para lanzar su producto al mercado yobtener los resultados esperados para la empresa y principalmente cubrir las

necesidades del cliente.




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CULTURA CORPORATIVA DE CALIDAD.




Cultura Empresarial

Consiste en la creencia y la filosofía de la organización acerca de cómo se deben

llevar a cabo sus asuntos. Expresa un modo de vida, un sistema de creencias,

expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de

determinada organización. Los siguientes pasos se usan a menudo como guía

para dirigir una cultura empresarial: Identificar el tipo de cultura requerido

Establecer la cultura existente Identificar los vacíos existentes entre la cultura

actual y la requerida Describir los métodos que se utilizarán para llenar vacíos

Ejecutar las alternativas escogidas Repetir todo el proceso con regularidad Pautas

para crear una nueva cultura corporativa. Dar ejemplo Modernizar el sistema de

gerencia Articular explícitamente el sistema de valores Hacer que el

adiestramiento y la capacitación apoyen los valores Culturales Reestructurar los

métodos y objetivos del reclutamiento Modificar los símbolos ¿Mejora la

productividad una cultura participativa? ¿Cuáles son los valores de una cultura

abierta y participativa? ¿Cuáles son las limitaciones de la participación? Círculos

de calidad. Es una técnica mediante la cual se conforman pequeños grupos de

empleados que se reúnen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y

solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas Enriquecimiento del

puesto. Método que consiste en aumentar deliberada y gradualmente los

objetivos, las responsabilidades y los desafíos de las tareas de los puestos

Calidad de vida en el trabajo. Representa el grado de satisfacción de lasnecesidades de los miembros de la empresa mediante su actividad en ella

Análisis transaccional. Enseña a las personas a enviar mensajes claros y a dar

respuestas naturales y razonables, reduciendo los hábitos destructivos de la

comunicación Entrenamiento de sensibilización. Los grupos se denominan T-

Groups, conformados por cerca de diez participantes orientados por un líder

entrenado para aumentar la sensibilidad en sus relaciones interpersonales

Administración de calidad total. Es un planteamiento sistemático y probado de la

planificación y de la gestión de actividades. Hacer las cosas correctas. Estosupone que solo son aceptables las actividades que solo contribuyen a que la

empresa satisfaga los requerimientos de los clientes la finalidad del empleo de

consultores en desarrollo organizacional. Aportan una metodología de trabajo

orientada a educar a los integrantes de la organización para identificar sus

problemas y buscar soluciones más adecuadas, promoviendo la comunicación y el




Cultura Empresarial

compromiso de todos los niveles Etapas de la consultoría del D.O.: Exploración

Entrada Contrato de cambio Diagnóstico Planificación del cambio

2.1 FUNDAMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA

La cultura organizacional es el conjunto de supuestos compartidos e implícitos que

se dan por sentados en un grupo el cual determina la manera en que el grupo

percibe sus diversos entornos, piensa respecto de ellos y reacciona a ellos

mismos.

Expresa los valores y las ideas sociales, así como las creencias que los miembros

de una organización llegan a compartir, y proporcionar pautas de conductas y

normas con las cuales la gente opera, para alcanzar objetivos generalmentecompartidos.

2.2 FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA

Las funciones de la cultura corporativa dentro de una organización empresarial

son principalmente las siguientes:

1.- brindar una identidad a la organización.

2.- generar un compromiso colectivo entre los miembros de la empresa u

organización.

3.- proporciona una estabilidad del sistema social que se ha creado.

4.- sirve como dispositivo para dar un sentido a la organización.

Otra forma de representación seria la siguiente:

1. Adaptación

La cultura es uno de los elementos clave para conseguir la integración entre dos

grupos.




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2. Cohesión

El sentido de pertenencia a un grupo es una de las mayores manifestaciones de la

cultura corporativa. La comunicación corporativa se utiliza para hacer sentir a

todos los miembros de la organización como parte de la misma. Esto es más difícilcuanto más grande sea la empresa, y por tanto más estamentos laborales tiene.

En estos casos es vital una buena comunicación corporativa. Cuando una

empresa está muy cohesionada se establece un límite muy claro entre los

miembros que están dentro y los que están fuera.

3. Implicación de la persona en la organización

En la medida que un individuo se siente cohesionado a la empresa se siente más

implicado en la organización. Pero ésta implicación es difícil y para que se de, elindividuo debe conocer los objetivos de la organización y estos deben coincidir con

sus propios valores.

2.3 TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA

Existen cuatro tipos de ideología corporativa en las organizaciones que

constituyen otras tantas formas de cultura:

1 La cultura del poder , propia de las organizaciones con un poder central muyfuerte, articuladas en redes de individuos clave, jerarquizados de acuerdo con la

distancia al centro del poder; son organizaciones donde el equilibrio en la

influencia es básico en la toma de decisiones, que actúan con rapidez y

reaccionan eficazmente y suelen ser organizaciones orgullosas y fuertes en las

que, además, el organigrama no representa el poder real.

2 La cultura de la función, es una cultura estereotipada como lo es la burocracia,

con valores determinados por la lógica y la racionalidad, que operativamente se

sustenta sobre la formalización de las funciones profesionales y en la que la

descripción exacta de esas funciones es más importante que las personas que las

ejecutan. La posición en el organigrama confiere el poder, y en las organizaciones

con esta cultura es fácil predecir el futuro profesional ya que la estabilidad laboral

es muy alta.




Cultura Empresarial

3 La cultura de la tarea enfatiza el trabajo concreto, la tarea, y es una cultura muy

transversal, en la que algunos de sus miembros pueden reunirse en grupos ad hoc

para la realización de un proyecto y, cuando éste concluye, retornan a sus áreas

de origen. Es una cultura de equipo, muy flexible, en la que sólo se reconoce la

experiencia y el conocimiento como fuente de poder.

4 La cultura de la persona es propia de organizaciones que carecen casi de

estructura, o que su estructura es una suerte de constelación de profesionales

muy cualificados en la que el individuo es el centro de todo. Es típica de empresas

de consultoría, bufetes…

2.4 COMO SE ARRAIGA LA CULTURA CORPORATIVA MEDIANTE LOS

PROCESOS DE SOCIALIZACION Y MENTORIA

Para que dichos cambios sean eficaces deben:

Motivar el cambio al crear una disposición favorable para éste entre los empleados

e intentar superar la resistencia.

Crear una visión compartida de la situación futura deseada de la organización.

Desarrollar respaldo político para los cambios necesarios.

Los integrantes de la organización tienen que ser la fuente fundamental de energía

para el cambio.

Los integrantes claves de la organización deben reconocer la necesidad del

cambio y sentirse atraídos por los resultados potencialmente positivos que se

desprenden del programa de cambio.

Tiene que existir la disposición para cambiar las normas y procedimientos con el

fin de ser más efectivos.

El modelo de sistema de cambio depende de seis variables:

• Personas

• Cultura




Cultura Empresarial

• Tarea

• Diseño

• Estrategia

• Diagnóstico Organizacional

Desarrollo Organizacional

Conflicto y negociación. Existen cuatro formas básicas de conflictos:

• Conflicto de Metas

• Conflicto Cognoscitivo

• Conflicto Afectivo

•

Conflicto de Procedimiento




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3.1 CONCEPTOS BASICOS DE CAMBIO

Cambio Planeado, 4“está constituido por esfuerzos deliberados encaminados aeliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie defases, acciones y estrategias que resultan de un análisis extenso del sistema total.“


http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/02/31-conceptos-basicos-de-cambio.html

http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/02/31-conceptos-basicos-de-cambio.html



Cultura Empresarial

En otras palabras, se realiza un estudio profundo de la situación, que permitaidentificar qué aspectos que no son satisfactorios y visualizar el punto al que sequiere llegar. Así mismo, se vuelve más fácil determinar las acciones intermediasentre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este último seamás factible de alcanzar.

El cambio planeado se realiza básicamente para:

• Lograr que los efectos del cambio duren un tiempo considerado.• Obtener un cambio.• Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la empresa.• Aplicar las herramientas adecuadas para realizar el cambio.• Visualizar efectos a futuro.• Saber manejar adecuadamente la resistencia al cambio.• Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras.

Para establecer la relación del proceso del cambio con elprocedimiento del cambio planeado se plantea el siguiente esquema:

Como se observa en el diagrama anterior, las fases del cambio llegan deimprovisto y se van acoplando según el paso del cambio, mientras que enel cambio planeado, las etapas tienen mayor sentido y estructura de tal forma que

se inicia con un diagnóstico y se termina evaluando el proceso.

A continuación mencionaremos algunas definiciones de cambio planeado.

5 "Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desdearriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través deinversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientosde las ciencia del comportamiento."

6 "Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con lafinalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las

organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevastecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de lospropios cambios."

7 "Un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a unacorporación de una situación que constituye una excelencia."




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8 "El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones,que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos."

9 "Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso dediversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el

cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente loscomportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y laplaneación en la organización."

10 "Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organizaciónque pasa:

• De un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmentetoma de decisiones, planeación y comunicación), a un estado queinstitucionaliza y legitima este examen.

• De un estado que se resiste a la innovación, a un estado que planea yutiliza procedimientos para promover la adaptación alos cambios necesarios día a día".

3.2 MODELO DE PROCESO DE CAMBIO¿El porqué de un proceso de cambio?

El proceso de cambio en una organización, puede tener diferentes orígenes; éstospueden variaren función de la orientación o necesidades da la empresa. En estecontexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:

• Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso de

burocratización.• Presencia de la competencia.• Introducción de nuevas tecnologías.• Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de

nuevos productos.• Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.• Obtención de mayores rendimientos financieros.• El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras

orientaciones.• El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.• Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la

empresa asuma nuevos programas o procesos.• Instrucciones directas del corporativo.• Normas o requisitos nacionales o internacionales.

El clima óptimo para el cambio.

Sus elementos:


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• Sentido de identificación e influencia en la organización.• Apertura a la actitud creativa.• Deseo de cambio.• Reconocimiento.• Trabajo en equipo.•

Visión común.

Sentido de Identificación e influencia en la organización.

Donde en el trabajador se percibe al menos que éste es consciente de que ejerceuna influencia auténtica sobre las modificaciones que se hacen al sistema detrabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando setrata de cambiar.

Apertura a la actitud creativa.

En base a las experiencias o transformaciones optimas, mantienen en laorganización un conocimiento de creatividad e innovación. Por tal motivo, cuandomenos el estímulo y la aceptación formal de éstas cualidades como parte deldesempeño, son propicias para la aceptación de cambios culturales en laorganización.

Deseo de cambio.

Este se da debido a un grado de insatisfacción con lo existente en la empresa y enconsecuencia una expectativa más clara al cambio. No es en una atmósfera de

crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aquél donde noprevalezca la frustración.

Reconocimiento.

Aun cuando no sean favorables los antecedentes de reconocimiento en laorganización, estos son de gran ayuda, para avanzar en los procesos detransformación y cambio, ya que el propósito, es vencer la indiferencia de lossuperiores para reconocer el esfuerzo y la aportación de su personal.

Trabajo en equipo.

Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que lagente confía mutuamente y que puede compartir entre sí esfuerzos y decisiones.




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Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futurosequipos de trabajo.

Visión común.

La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra fértil para asumir conbase en éstos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia laconcentración de esfuerzos y recursos.

3.2.1 Factores de cambio.

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio).Que puede ser un individuo, ungrupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región delmundo.

• El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso decambio).Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste enproporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que elcambio se lleve a cabo con éxito.

• Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar).Unestado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, conla ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

Un ejemplo práctico en donde participan estos factores podría ser el siguiente:




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El enfoque para realizar los procesos de transformación está conformado por lanecesidad de un sentido de dirección compuesto por la estrategia de negocio, los

procesos claves necesarios para su ejecución, estableciendo las necesidades deapoyo tecnológico, así como el perfil y comportamiento de las personasnecesarias para ejecutar dichas actividades y la forma en que se estructuranmediante un modelo organizacional. El eje central de nuestras asesorías es laexperiencia de nuestro cliente, sus necesidades y características.

Razones de Oposición al Cambio.

El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya

logrado la diferenciación e integración. Además, los grupos pueden oponerse alproceso por varias razones:

• Temor de resultados en que se arriesgue todo.• Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido.• Temor de perder individualidad.• Las partes interesadas consideran que el proceso de integración requiere

de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exijaconjuntarlas (en sentido patológico); y renunciar a la propia idiosincrasia.

• Temor a perder el control.• Suponer que cada grupo perderá posiciones o que tendrá que renunciar a

todo o a parte del control.

La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestrabásicamente tres aspectos:

• Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.• Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene.




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• Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y losefectos que presiente.

3.2.2 Proceso de cambio.

Es un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organización, llegue aser diferente, Todas las organizaciones cambian pero el punto que se debe tener presente en el proceso de cambio es que este guiado a objetivos óptimos de laorganización.

Cambio Organizacional se define como: “la capacidad de adaptación de lasorganizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambienteinterno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto devariaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducenen un nuevo comportamiento organizacional “(figura 3.3).

En la figura anterior se muestra como el conocimiento, las actitudes, la conductaindividual y grupal son factores que interfiere en el cambio dependiendo del tiempoy del grado de dificultad.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas.

Son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis delcomportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de

orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio deestrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

Externas.

Son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad decambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos




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gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físicocomo económico.

En la siguiente figura podemos apreciar las fuerzas que intervienen en el cambioorganizacional.

Los Cambios planeados surgen de la necesidad de romper con el equilibrioexistente, para transformarlo en otro mucho más provecho, en este proceso detransformación, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando conotras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello quecuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto detareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.

El Proceso de Cambio Planeado.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnóstico de la Situación.

Está basado en todas las actividades encaminadas a lograr una visión más claraen cuanto a la situación que se desea cambiar, Es decir realizar un diagnóstico, ydeterminar si realmente existe la necesidad de cambio, para orientar adecuadamente los esfuerzos de cambio.

Determinación de la situación deseada.

Es aquí donde se compara la situación actual en la empresa, con respecto a losresultados obtenidos en la etapa de diagnóstico, y así mismo con los cambios

esperados para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasionesambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y laideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, lasituación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.

Determinación de los cauces de acción a seguir.

En esta etapa se procede a elegir y desarrollar los procedimientos óptimos pararealizar la transformación con respecto a la situación en la empresa, con base enlos resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

• Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia delcambio, en términos de resultados observables y de preferenciascuantificables.

• Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.• Elección de los Medios Concretos de Acción.• Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.




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• Establecimiento de un plan de acción.• Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.

Ejecución de las Acciones.

La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambiéndeben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamentesi el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.

Evaluación de los Resultados.

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos,a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influenciasexplica esos resultados.

3.3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADO

El cambio planeado fue definido como “el diseño predeterminado y elestablecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevasmetas, o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo”.

Un cambio planeado puede definirse como una decisión de hacer un esfuerzodeliberado para mejorar el sistema.

Lippitt, Watson y Westley (1958) añadieron a la definición de cambio la obtenciónde ayuda por parte de un agente externo para hacer un esfuerzo deliberado conobjeto de mejorar el sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas queconstituyen el enfoque para el cambio: Individual, grupos cara a cara,organizaciones y comunidades.

El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto también Hersey yBlanchard (1993) visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles: conocimientos,actitudes, conducta individual y desempeño o conducta de grupo u organizativa.

Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo, según la dificultad y eltiempo trascurrido para lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en elproceso de cambio cuando los cambios ocurren en el conocimiento. Las actitudesson más difíciles de cambiar porque están cargadas emocionalmente.


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La conducta individual es el siguiente cambio más difícil. La conducta del grupo ylos cambios en el desempeño son los más difíciles y toman más tiempo. El cambiode la conducta individual toma menos tiempo, es más difícil cambiar la conductagrupal, porque el grupo no cambia a menos que los individuos cambien. Es posible

cambiar la conducta individual y del grupo, pero toma tiempo y esfuerzo.El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientadaa la meta, que busca pro actividad en la organización, tratando de mejorar lacapacidad de la organización por adaptarse a los cambios en su ambiente(competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.).

Además procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el éxitoo fracaso de una organización en el fondo depende de las acciones que losempleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado se preocupa delcomportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organización.

Gestión para el cambio planeado.

El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de pérdidas a cortoplazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayoría, por lo cual sepueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. Las cualespueden ser:

Mediante el poder .

La aplicación del poder para provocar el cambio implica utilizar la coerción. Comoregla general en la organización los ejecutivos como los que tienen acceso alpoder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en ladirección que ellos desean. También son quienes determinar las condiciones deempleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos losejecutivos pueden ejercer una relevante influencia en la organización.Mediante la razón.

La aplicación de la razón para producir el cambio, se basa en la difusión deinformación antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en

que los participantes involucrados en el cambio harán una elección racional enfunción de la información recibida.No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones ynecesidades individuales, de normas y sanciones gripales, así como la existenciade las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que larazón por sí sola no bastara para generar el cambio.




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Mediante la reeducación.

Este enfoque basa su confianza en la reeducación, con el fin de mejorar elfuncionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las quese reconoce que ni el poder ni la razón por si solo pueden generar cambios,

constituyendo este enfoque en la escénica del desarrollo organizacional.

Tres categorías de cambio.

3.3.1 Cambio en la estructura.

Cambiar la estructura comprende cualquier alteración en las relaciones deautoridad, mecanismos de coordinación, grado de descentralización, rediseño depuestos o variables estructurales similares.

La estructura de una organización se define en términos de su grado de

complejidad, formalización y centralización.

En el contexto del cambio de la organización, el cambio estructural se refiere a lasmedidas administrativas que tratan de mejorar el desempeño de las actividades,alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Losagentes de cambio pueden alterar uno o más de estos componentes estructurales.O podrán implementarse más reglas y procedimientos. Un incremento en ladescentralización puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones.Los cambios producidos en la naturaleza de los puestos, las bases para ladepartamentalización y en las relaciones entre el personal y la asesoría,constituyen el meollo del cambio estructural.

Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efectúen en los métodos paradesempeñar las tareas asignadas y al introducir equipos nuevos.

Robbins Buttler define a la estructura de una organización como “la forma en queestán divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas”; el cambio enesta categoría significa modificar las variables estructurales, influyendo en lasrelaciones de autoridad.

El rediseño de una organización en un cambio macro, se traduce en la conversiónde la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunquetambién puede haber cambios de menor proporción, en el sistema de incentivos

por ejemplo, o en la redistribución de puestos, o en los procesos de producción, enlas políticas y procedimientos, en fin, aun cuando el cambio no sea total, sinoparcial, habrán de hacerse por lo general modificaciones en la estructura querespondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar.

3.3.2 Cambio en la tecnología.




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Cambiar la tecnología comprende modificaciones en la forma como el trabajo sedesempeña o los métodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio puedencambiar también la tecnología empleada para convertir en productos terminados.Los factores de competencia o innovaciones en una organización con frecuencia

requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y métodos deoperaciones nuevos. La automatización es un cambio tecnológico que reemplazaa las personas por máquinas. Se inició en la revolución industrial y continua siendouna opción para la gerencia.

No obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva máquina enla estructura en la organización. Estos efectos del cambio tecnológico en laestructura y en el comportamiento, Floyd C. Mann (1962) analizó diversos casosreales y llego a la conclusión de que la adopción de nuevas máquinas en lasorganizaciones implican grandes cambios en la división del trabajo y en elcontenido de los puestos; cambio en las relaciones sociales de los trabajadores;mejores condiciones de trabajo; necesidad de habilidades diferentes desupervisión, cambios de los patrones de las carreras, procedimientos depromoción y seguridad del puesto; salarios generalmente más altos; mayor prestigio para aquellas personas que trabajan en la organización y operacionescontinuas.

El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en elcomportamiento dependen de la magnitud del cambio tecnológico. Un factor queha propiciado que el cambio tecnológico sea más visible en los años recientes esel uso de la informática. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan concomplejos sistemas de información.

La sustitución de la mano de obra humana por tecnología es una tendencia queviene desde la revolución industrial y que cada vez crece más, pero muchas vecesla adquisición de equipo se hace sin la asesoría pertinente o sin considerar lasnecesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia delequipo adquirido. Lo que sí es un hecho, es que, si no es lo más importante, si serequiere la constante actualización de las organizaciones en esta categoría, ymuchas veces resulta la más cara.

El cambio en la dimensión de la tecnología de una organización puede responder a la simple reposición por mantenimiento de equipo o la búsqueda intencional delfortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces,

el cambio tecnológico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operaciónde la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y elequipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental deintervención, etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatización(robótica para líneas de ensamble) y/o la sistematización (trabajo de máquinas ypersonal de red local).




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Lo fundamental de este tipo de cambios es la búsqueda de una nueva vertiente deconocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en laforma de hacer las cosas.

Existen, dos formas de abordar el tema.

• Una de ellas es analizar el cambio tecnológico desde el punto de vista delos resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en elproceso de competencia de una empresa.

Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en función de susresultados en el mercado una vez realizadas pero, no considera las condicionesque hacen posible tal generación de cambio técnico. Por esta razón es de pocautilidad para comprender las reacciones y las decisiones de la firma quecontribuyen a su supervivencia.

• Hacerlo desde el punto de vista de los insumos del mismo. Es decir,mediante el estudio sobre cómo se desarrollan las capacidadestecnológicas generadoras del cambio técnico. Este enfoque, a diferencia delanterior, no tiene en cuenta solamente a las empresas que efectivamenterealizan innovaciones sino que, parte del supuesto de que no todas lasempresas poseen capacidad para generar cambio tecnológico.

3.3.3 Cambio en las personas.

Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas,

percepciones o comportamiento de los empleados.

Los agentes de cambio esencialmente hacen énfasis en técnicas o programaspara cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las relacionesinterpersonales de trabajo. El elemento común de estas técnicas es que cada unabusca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos de laorganización. Entre estas técnicas tenemos:

• Entrenamiento en sensibilidad: Es un método para cambiar elcomportamiento mediante una interacción de grupo no estructurado;dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de

participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos demanera tal de establecer una discusión libre y abierta. Esta técnica estimulay mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la exactitudperceptual e incrementa la disposición de una persona a hacer uso de laparticipación. Sin embargo esta técnica no es inmune a ciertos riesgospsicológicos.




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• Encuesta de Retroalimentación: Es una técnica para evaluar actitudes,identificar discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver las diferencias mediante el uso de información de encuestas en grupos deretroalimentación.

• Consultoría de Procesos: En esta técnica se proporciona ayuda mediante

un consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar eneventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puederesolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a unexperto que tenga los conocimientos apropiados.

• Integración de Equipos: Los miembros del equipo de trabajo interactúanpara determinar cómo cada miembro piensa y trabaja. Por medio de unagran interacción, actividades que podrían incluirse en un programa deinteracción de equipos comprende el establecimiento de metas en grupo,desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, seanaliza la participación y responsabilidad de cada miembro en el procesodel equipo.

El cambio organizacional está basado en la gente, no en la tecnología, y algunosconsultores piensan que la gente es el elemento más importante con el que cuentauna organización; es en esta categoría donde los consultores organizacionalesconcentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes ycomportamiento, a través de procesos de comunicación y de solución deproblemas.

Hoy en día se requiere de trabajadores, que no sólo posean un cúmulo dehabilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. “Para prosperar hoy endía las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una

amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejasmaneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas yadaptarse a nuevos conocimientos”.

3.4 Desarrollo organizacional (DO).

Algunas definiciones. "Un esfuerzo: planeado, que cubre a la organización, administrado desde la altadirección que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante la

intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando elconocimiento”.

"Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficaciay la transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización ysus empleados”.




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Tanto en las organizaciones como las personas que en ellas trabajan están enconstante cambio. Cuando se revisan y modifican los viejos objetivos, seestablecen otros nuevos, se crean nuevos departamentos y se reestructuran losviejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos; nuevas personas sonadmitidas; los productos sufren variaciones profundas; la tecnología avanza

inexorablemente. Las personas también se desarrollan, aprenden cosas nuevas,modifican su comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones.

Los tiempos cambian, en las organizaciones, algunos cambios se dan durante losprocesos que se establecen, en tanto que otros se prevén con anticipación. Eltérmino desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional y estáprevisto con anticipación. Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, lanoción es microscópica y casi siempre individual. En cambio, cuando se habla dedesarrollo organizacional, la noción es macroscópica y sistemática. Aquí se hablaen términos empresariales y globales, y no sólo en términos individuales; se hablaa largo plazo, y no a corto plazo ni a mediano plazo.

El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y aún no está claramentedefinido. Se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento,mira la organización como un sistema total y se compromete a mejorar la eficaciade la empresa a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos yestructuras empresariales.

Hay muchos cambios en los enfoques de los numerosos autores de DO; cada unode ellos desarrolla una tecnología diferente y específica, que permitecombinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas empresarialesimplicados y del estilo de trabajo y de consultoría que va a delinearse.

Muchos consultores externos que no son parte de la empresa, pero que puedenser miembros de un grupo de asesoría o de un departamento aislado, realizanalgunos trabajos de desarrollo organizacional. Algunos otros trabajos pueden ser realizados por un consultor interno o por un especialista que trabaja en la empresadirectamente con la administración de línea.

Por lo general, el consultor interno o externo desarrolla un equipo que impulsa elproceso de cambio hacia delante.

Los tiempos cambian, en las organizaciones, algunos cambios se dan durante los

procesos que se establecen, en tanto que otros se prevén con anticipación. Eltérmino desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional y estáprevisto con anticipación. Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, lanoción es microscópica y casi siempre individual. En cambio, cuando se habla dedesarrollo organizacional, la noción es macroscópica y sistemática. Aquí se hablaen términos empresariales y globales, y no sólo en términos individuales; se hablaa largo plazo, y no a corto plazo ni a mediano plazo.




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El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y aún no está claramentedefinido. Se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento,mira la organización como un sistema total y se compromete a mejorar la eficaciade la empresa a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos yestructuras empresariales.

Hay muchos cambios en los enfoques de los numerosos autores de DO; cada unode ellos desarrolla una tecnología diferente y específica, que permitecombinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas empresarialesimplicados y del estilo de trabajo y de consultoría que va a delinearse.

Muchos consultores externos que no son parte de la empresa, pero que puedenser miembros de un grupo de asesoría o de un departamento aislado, realizanalgunos trabajos de desarrollo organizacional. Algunos otros trabajos pueden ser realizados por un consultor interno o por un especialista que trabaja en la empresadirectamente con la administración de línea.

Por lo general, el consultor interno o externo desarrolla un equipo que impulsa elproceso de cambio hacia delante.




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Partiendo de los supuestos anteriores, desarrollaremos los beneficios queproporciona el desarrollo organizacional dentro de las empresas modernas.

3.4.1Conceptos básicos.

Punto de partida de un desarrollo organizacional. Es la credibilidad o confianzaque la organización debe tener, en sus productos y servicios. Creíble para susclientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta enmarcha y terminación de un proceso, sino que pervive con la continuidad de laempresa, y se acrecienta en el tiempo.

Finalidad de un programa de desarrollo organizacional. Es que la organizaciónaprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas conexcelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya unmejoramiento continuo o efectividad para funcionar y responder al cambio.

En este aspecto adquiere relevancia el concepto:

13 "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidadpara asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, lasorganizaciones que aprenden, son aquellas que están dispuestas a asumir nuevosroles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance ycapacitación".

Características del desarrollo organizacional

La parte directiva de la organización está enterada del programa ycomprometida en la administración de éste. Esto no quiere decir que debaparticipar en todas las actividades, sino que deben tener conocimiento ycompenetración con los objetivos del programa y deben apoyar activamentelos métodos utilizados para lograr los objetivos.

El DO se basa en la experiencia, porque se basa en que la mejor forma dehacer las cosas es haciéndolas, por ello en lugar de aprender en problemashipotéticos, las intervenciones se enfocan en problemas reales de laorganización.

El DO se encuentra primordialmente en el lado humano de lasorganizaciones y al hacerlo intervienen también en los aspectos

tecnológicos y estructurales.




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3.4.2 Tipos de actividades del DO.

Newton, M. y Raia, A. (1972); expresan que el proceso del (DO) constabásicamente de tres (3) etapas:

Recolección y Análisis de datos: Determinación de la naturaleza ydisponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para surecolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos paradescribir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y lasmaneras de identificar problemas y asuntos más importantes.

Diagnóstico Empresarial: Del análisis de datos tomados se pasa a suinterpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones,problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.

Acción de intervención: Se selecciona cuál es la intervención más adecuadapara solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fasefinal del DO, ya que este es un continuo y una etapa capaz de facilitar elproceso sobre una base de continuidad.

El DO es un proceso complejo, su diseño y realización puede tardar años y elproceso puede continuar de manera definida; en él se trata de lograr que laempresa haga la transición de donde se encuentra actualmente, si requiere

diagnóstico, a donde debería estar, por intervenciones tendientes a suscitar laacción. Aun prosigue el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder lafuerza, aunque el DO admite muchos métodos y enfoques. Un modelo dedesarrollo organizacional.

Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo tiene 7 pasos básicos queabarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación (figura 3.7).




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Figura 3.7 Referencia: http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml

1.- Identificación del Problema. Una persona clave en la organización siente que laempresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente decambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas

asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento deempleados, cuando la comunicación es pobre o inefectiva coordinación, o carenciade líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la altadirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importanteganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible.

2.- Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados conprocesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes decambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo ala organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema

cuidadosamente se auxilian uno al otro. Aquí se utilizó ambos, agentes de cambiotanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada unode los involucrados.

3.- Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente esresponsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger




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datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datosdel desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectivasecuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguidapor semis estructuradas entrevistas, y es completada con

Cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en lospasos iníciales del diagnóstico.

4.- Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzode colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Estousualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, demanera que la gente clave involucrada reciba la información. Estaretroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezasy debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales elconsultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos

relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información ypuede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no está preparado para elloso la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.

5.- Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupodiscute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesitaresolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y losespecialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico,así como las soluciones que habrán de ser implementadas. En esta fase se puedenotar que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre

cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha enla comunicación si el cliente a veces no está dispuesto a creer el diagnóstico o aaceptar la prescripción.

En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio paraser atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel queaparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivosanálisis llegó a ser obvio que él no había tomado la suficiente capacitación comoempleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar laposible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema.

6.- Acción. Enseguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá,convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del procesode "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en lacultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.




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7.- Integración de Datos Después de la Acción. Dado que el DO es un procesocíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que lasacciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir,y determinar los efectos Cultura Empresarial

Producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puedeconducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. Laprincipal cualidad del modelo de DO, es que es cíclico e interactivo, un procesointeractivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, laimplantación efectiva de la estrategia de cambio.

3.5 ADMINISTRACION DE LA CREATIVIDAD

La creatividad y la innovación siempre han sido fuentes esenciales para laconstrucción del sentido de la humanidad, así como para la produccióndel conocimiento y la generación de la riqueza. Esta tendencia se acentúa en laEra de la Información, donde la economía se basa en el desarrollodel conocimiento científico y donde la producción, distribución y el usodel conocimiento simbólico son la base de los procesos productivos y sociales.Asimismo, cada vez más la cultura se organiza en redes, que requieren del usointensivo de las tecnologías de la información y la comunicación para articular complejos y diversos sistemas de relaciones socioeconómicas locales einternacionales.

En nuestro tiempo, la creatividad como fuente de innovación ha abiertoexpectativas y posibilidades auténticas y falsas, porque se ha convertido en unaespecie de “ingrediente esencial”, que algunos “venden” a la usanza de magos y“encantadores de serpientes”. En este escenario hay confusión, por lo que se haceindispensable definir con precisión qué es la creatividad e identificar factores quela favorecen o limitan.

1. La creatividad es la capacidad de crear y producir nuevos significadosculturales, de sentido, científico, funcionales.2. Lo “nuevo” no se define a partir del creador, sino en términos de la relaciónentre lo creado y la creación de nuevos sentidos y prácticas humanas.3. La creatividad produce valor tanto de cambio como de uso.4. Creatividad e innovación: son procesos mentales, que implican la activación deltrabajo del cerebro enraizado en las redes neuronales, que se articulan con otroscerebros y con el entorno.

En el mundo actual es cada vez más importante ser creativo e innovador, estosignifica pensar de otra forma y estar abierto a maneras del todo de contemplar el


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mundo.

3.5.1 Creatividad individual.

El fenómeno de la creatividad ha sido profusamente analizado con múltiples y

diferentes enfoques en la literatura, desde su base psicológica, su componenteartística o su carácter en ocasiones único o genial, hasta la “mecánica” más omenos rutinaria facilitadora de la resolución de problemas, basada en lacreatividad. Pero el hecho creativo, además, constituye una parte esencial delproceso de innovación, por lo que la actividad creativa es también imprescindibleen toda empresa cuya competitividad se apoya en la actividad innovadora.

Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los queposeen este don en alto grado tienden a ser más originales que las personasmenos creativas. Las personas creativas también suelen ser más flexibles: puedeny están dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren

la complejidad a la simplicidad y tienden a ser más independientes que laspersonas menos creativas, adhiriéndose a sus convicciones cuando alguien poneen tela de juicio sus ideas. También tienden a cuestionar la autoridad y adesobedecer órdenes que no tienen sentido para ellas.

La creatividad individual es una condición necesaria para la creatividadorganizativa y que, a pesar de que resulta más fácil ser creativo en una compañíacon una política que invite a ello, la política corporativa no es un requisitoindispensable para la expresión de la creatividad individual (Ray, 1987).

Desde una perspectiva muy general se llega a definir la creatividad individual

“Aquella persona que representa rasgos como un inconformista que persigueideas creativas frente a las presiones sociales que buscan mantener la monotonía,demostrando las personas creativas un modo de comportamiento, al preferir ordeny exactitud a la vez que disfrutar del pensamiento abstracto y penetrar en áreasque abarcan desorden e incertidumbre”.

3.5.2 Creatividad e innovación en la organización.

Creatividad en la organización.

Buena parte de la literatura actual sobre administración define creatividad como lageneración de una nueva idea e innovación, como el traslado de ésta a una nuevacompañía, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevométodo de producción.




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En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas osistemas de una manera original o para establecer asociaciones poco comunesentre las ideas. Por ejemplo, lo que ha logrado Casi al integrar un reloj concalculadora y agenda, ahora se tiene ya relojes con cámara fotográficas.

La organización que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante lascosas o soluciones singulares para los problemas. Por ejemplo, una empresa depersonal temporal puede ampliar sus servicios hacia otras necesidades de susclientes que se puedan tercerear, como por ejemplo la mensajería o el proceso dela nómina; esto requiere que en la empresa los directivos - propietarios ledediquen tiempo y recursos a la investigación de nuevas opciones de productos oservicios que el mercado puede demandar. A este respecto es recomendablerealizar alianzas con organismos dedicados a la investigación aplicada.

En un futuro, la organización que no sea creativa e innovadora carecerá de ciertas

opciones de sobrevivencia. Por esto, cada vez más organizaciones buscan losmedios para alentarlas y fomentarlas, tanto en el nivel individual como enel empresarial. En suma, el cambio y la innovación se han transformado en unacondición de supervivencia y crecimiento. Esto debe ser entendido como unproceso continuo y por todos los integrantes de la empresa. De lo contrario, seránesfuerzos puntuales limitados a ciertas áreas y carentes de resultados en el largoplazo. Una actitud generalizada hacia el cambio allana las dificultades en elcamino de la innovación. Por lo tanto, en el elemento humano radica la principalriqueza de las compañías puesto que les confieren fuerza competitiva. Lainnovación es la herramienta específica de los empresarios innovadores; el mediocon el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. Se

la presenta como una disciplina que puede aprenderse y practicarse. Losempresarios innovadores deben investigar conscientemente las fuentes deinnovación, los cambios y los síntomas de oportunidades para hacer innovacionesexitosas, de la cual deben conocer sus principios.

Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en prácticasu talento creativo, también las organizaciones difieren en su capacidad detraducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes.Para permitir a sus organizaciones aprovechar al máximo la creatividad, losadministradores necesitan conocer y comprender el proceso de innovación en lasempresas y tomar medidas para alentarla. Es importante señalar que la

creatividad se estimula más en una atmósfera de tolerancia que tenga por objetivola exploración de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. No obstante, talambiente es difícil de aceptar por muchos directivos. Pueden sentirse incómodosante el proceso continuo de cambio, que constituye un aspecto imprescindible dela creatividad. También les suele preocupar el hecho de que en un ámbito detolerancia la disciplina se relaje o se pierda el control de los costos. Lasorganizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas. Fomentan losexperimentos, recompensan tanto éxitos como fracasos y festejan los errores. Por




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desgracia, en muchas organizaciones, las personas reciben recompensas por laausencia de fracasos y no por la presencia de éxitos. Estas culturas ahogan lacantidad de riesgos que se corren y la innovación. Las personas solamentesugerirán e intentarán ideas nuevas cuando piensen que estas conductas noconducen a sanciones.

El valor de la creatividad en la empresa.

El valor de la creatividad dependerá de la organización que la promueva, lo que esindiscutible es que las ideas han adquirido especial connotación estos últimosaños, es cierto que las ventajas competitivas entre las empresas ya no son unaverdadera ventaja, aunque parezca una controversia esta afirmación, no existeuna ventaja que lo sea por un tiempo o un largo tiempo. En este sentido el capitalhumano y el capital intelectual se convierten en un arma poderosa que le permitea las empresas y organizaciones posesionarse del mercado y marcar la diferencia.En este sentido la creatividad e innovación para la empresa ocupa un lugar

privilegiado , es decir, la manera en que las empresas utilizan y reutilizan suconocimiento , promueven ideas de manera creativa , innovan , desarrollandonuevas estrategias y metodologías , le otorgan a la organización un valor agregado y le ayuda a posesionarse del mercado en un momento determinado.

La creatividad es valiosísima, sobre todo cuando nos encontramos trabajando conrecursos escasos, así, la creatividad se convierte en un recurso de gran valor yeconómicamente muy cotizado.

El Proceso General de Innovación.

“La innovación se entiende como un proceso consistente en convertir en unasolución a un problema o una necesidad, una idea creativa. “

1. ¿Funcionará esta Idea?2. ¿Tenemos los recursos y capacidades para desarrollarla?3. ¿Le creará valor agregado a nuestros clientes que se refleje en nuestrosingresos?4. ¿Nos pude ayudar a bajar nuestros costos de operación? 5. ¿Está en el marcode nuestra estrategia general?6. ¿El costo beneficio es positivo?


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En cada Etapa del Proceso General requiere de innovación incremental o radicalen el proceso de producción o servicio.

Innovación Incremental y Radical.

Incremental.

Significa mejorar una tecnología que ya existe o usarla en una aplicación diferente.Ejemplos:

• Pentium III vs. Pentium IV.• Uso de sistemas de navegación satelital (GP) en automóviles de superflujo.

Radical.

Es algo totalmente nuevo. Nuevo producto, nuevo proceso o servicio diferente a loque el Mundo conocía o hacía.

Innovación en la Organización.

La innovación es una fundamental fuente de éxito en la economía de mercadoante un entorno cambiante y sumamente competitivo.

Un negocio que diseña un servicio de entrega de un producto que normalmente setiene que acudir a una tienda y se hace a domicilio, o modifica sus sistemas detrabajo para acercarse más al cliente para sorprenderlo favorablemente ynotificarle que requiere del cambio de aceite de su coche, por ejemplo. La

organización innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar lasaportaciones creativas hasta convertirlas en resultados útiles para el mercado, lacalidad o la productividad internas.

En un ambiente tan dinámico, turbulento y amenazante como el que vivimos en losnegocios, es conveniente fomentar las innovaciones. Algunas compañíasrentables, lo son gracias a su afán de cultivar la innovación en todos los niveles dela organización. Los distintos departamentos toman ideas nuevas y lastransforman en productos o servicios exitosos que el mercado compra por suoriginalidad. Los emprendedores de negocios iniciadores comprometen recursosimportantes en proyectos innovadores que le den ventajas competitivas difíciles de

seguir por los competidores, sin una dedicación y constancia en la promocióninterna de innovación es seguro que se complique obtener la preferencia de losclientes y consumidores.

3.5.3 Tipos de planeación.

Concepto de Planeación.




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“Determinación de objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrloscon base en investigación y la elaboración de un esquema detallado que habrá derealizarse en el futuro.”

Tipos de Planeación.

Hay una diversidad de tipos de planeación. Estos hacen referencia a la planeaciónpor sí misma pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son:

1. Planeación operativa.

La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de lastareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidadesde operaciones. Las características más sobresalientes de la planeaciónoperacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeaciónestratégica y táctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango

jerárquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos

y reglas definidas con toda precisión; cubre períodos reducidos; su parámetroprincipal es la eficiencia.

2. Planeación estratégica.

La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuaciónintegrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones,identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobrelos resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lo largode todo el proceso. Los administradores consideran a la organización una unidadtotal y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las

metas organizacionales.

Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeaciónestratégica. Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer quese considere de ella un método; considerando que éste se refiere tanto al enfoquede la dirección, como al proceso.

3. Planeación táctica.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a lascuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de lasempresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para ellogro de los objetivos específicos.




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4.1 INTRODUCCION

Una herramienta que es de gran ayuda, para alcanzar el éxito en cualquier ámbito,

es planear, esto se logra definiendo lo que se quiere para fijar con precisión lameta y alcanzar el objetivo este arte data sus orígenes desde mediados del sigloXIX, donde dos grandes administradores: Fayol Y Taylor aportaron gran parte delos conocimientos, donde fue utilizado más que nada para mejorar la eficiencia deltrabajador en la organización.


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Para muchas organizaciones resulta desafío el conocer ¿cómo van a afrontar lacompetencia derivada de la globalización de la economía? Una técnicafundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeaciónestratégica.

La planeación estratégica está estrechamente ligada con el proceso completo dedirección, de tal manera, que todo el personal directivo de la empresa debecomprender su naturaleza y realización, esta técnica es muy importante, ya que sino se cuenta con una planeación estratégica, está expuesta a caer en un desastretotal ,Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de ésta y rechazanla idea de intentar aplicarla; otros están tan confundidos acerca de este tema quelo consideran sin ningún beneficio, y algunos más ignoran las potencialidades delproceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen ciertoconocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debería utilizarla.

4.1.1 Planeación tradicional.

Una de las principales aéreas en toda empresa es la llamada administrativa, yaque en ellas se invertía mucho tiempo y esfuerzo para lograr una perfección dentrode todas las actividades. Para lo cual los directivos estaban en busca de métodospara implementar medidas, con el objetivo de ahorrar tiempos y afinar procesospara que estos últimos se volvieran automáticos y repetitivos. En otras palabras entiempos pasados, los trabajadores eran considerados como maquinarias yautómatas incapaces de razonar y de tomar sus propias decisiones para que encoordinación con el alto mando se conjuntaran para lograrla evolución ycrecimiento de la organización.

Las organizaciones gobernaban totalmente sobre los trabajadores y no habíaforma de poder hacerlos interactuar, dando como consecuencia que losempleados solo se dedicaran y preocupasen en la operación de maquinarias yrealización únicamente de sus tareas. Los directivos (órgano dentro de unainstitución encargado de la administración y planeación de las actividades) seencargaban de llevar un control total dentro de la organización, tanto de resultadoscomo de procesos, obligando a los trabajadores a dar el máximo. Lo cual eraconsiderado como parte importante dentro de la planeación.

En aquella época entre las empresas no había tanta competencia, y por tal motivopara las mismas no era tan importante su posicionamiento en el mercado, solohabía comunicación entre las empresas cundo se requería y por relacionesamistosas.

De tal forma que la rivalidad entre empresas no era un factor muy importante paralos mandos directivos, más que nada estaba consientes que el trabajo, esfuerzo ydedicación de los trabajadores eran la clave para alcanzar el objetivo y esto traería




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como consecuencia que la organización, ofreciera un producto o servicio óptimo.Para consolidarse dentro del mercado y así por si solos conseguirían ganarse elgusto dentro de los clientes.

Debido a esto la planeación ha tenido un origen desde tiempo pasados, donde enun principio fue conocida como planeación estratégica, la cual se encargaba de ladirección y coordinación de los trabajadores por los mandos directivos, sin tomar en cuenta ningún factor o ámbito externo a esta.

La planeación tradicional busca lograr que la empresa logre los objetivos, deacuerdo al control y administración de la dirección que es la autoridad ya queintenta que todas las actividades realizadas, estén controladas y dirigidas por losaltos mandos. De tal forma que la autoridad ejercerá el control total de todos losprocesos que estarán estrechamente ligados con los subordinados, que acataranórdenes.

Pero, ¿Cuáles eran los motivos por los cuales no se planeaba en relación al

entorno y ambiente fuera de la empresa?Había un sin número de causas y sobre todo formas de pensar propias de laépoca.

• En premier lugar, como ya mencionamos, los esfuerzos eran encaminadoshacía el perfeccionamiento de los procesos y máxima eficiencia por partede los trabajadores.

• En segundo lugar, la poca competitividad que había entre las empresashacía nula o casi nula la rivalidad y por ende el enfoque hacía la planeaciónexterna a las instituciones.

4.1.2 Planeación estratégica.

La planeación estratégica es un proceso, donde el objetivo es verificar causas yefectos ante alguna situación, que se esté viviendo en la empresa o que sepretenda establecer dentro de la misma. De tal forma que la planeaciónestratégica, es de gran ayuda para los empresarios, puedan conocer claramente,los efectos ante alguna situación y ayudarlos a elegir las mejores alternativas. Laplaneación estratégica. Realiza un estudio completo de las características.Intervalos, causas, efectos y primordialmente de las consecuencias ante cualquier situación, dándonos a conocer todas las ventajas y peligros que podrán surgir afuturo, lo cual permitirá a la empresa tomar las mejores decisiones y evitar lospeligros, esto significa que sirve de gran apoyo para planear a futuro y alcanzar losobjetivos. La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de laGerencia, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de laorganización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, delmedio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.




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La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan susobjetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sinoun proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cualintervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".

La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cualse caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma dedecisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo(filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y cortoplazo (planes operativos).

Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planesfundamentales, que

• Planes estratégicos.• Programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo.• Planes operativos.

En una compañía con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de uniónentre cada plan de división, y una unión diferente entre los planes estratégicoselaborados en las oficinas generales y los planes de la división.

4.1.2 Elementos de la planeación estratégica.

Metodología de la planeación estratégica.

La planeación estratégica se basa en el análisis estratégico de dos áreas

fundamentales:

• El análisis externo que trata de las condiciones del macro sistema o medioambiente, se enfoca a las oportunidades o amenazas.

• Trata las condiciones de la empresa o sistema que afectan a este, seenfoca a las fortalezas o debilidades.

La idea principal del análisis estratégico es la manera de aprovechar al máximo las


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oportunidades y proteger contra amenazas, tomando en cuenta las propiasfortalezas o debilidades, en otras palabras, se trata de diseñar la mejor inserciónde la empresa dentro del medio ambiente (sistema).

Es aconsejable seguir el siguiente orden en la elaboración de la planeaciónestratégica:

• Establecer la misión y visión.• Análisis estratégico (FODA).• Establecimiento de los objetivos estratégicos.• Establecimiento de estrategias.

4.2 MISION

4.2.1 Concepto.

Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es ladeterminación de las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en unentorno determinado para conseguir tal misión”.

En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos

y servicios a ofertar.

Dirección de la misión.


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La planeación de la misión significa algo más elevado para la empresa, aunque lamisión no ocupa más de cinco líneas, su determinación requiereproporcionalmente de más tiempo que las demás etapas del proceso deplaneación especialmente cuando una empresa la formula por primera vez.

La misión de la empresa expresa de manera sencilla la forma en que esta buscaparticipar y trascender en la sociedad de la que forma parte, la misión inspira eltrabajo en equipo, integra un espíritu de pertenencia y permite si está bien

establecida y comunicada, orientar las energías al cumplimiento de cualquier objetivo que se establezca, es la razón de ser de la empresa.

4.2.2 Responsables de formulación.

Los principales responsables de la formulación de la misión indudablemente es lagerencia, sin embargo esta forma parte de los valores y creencias imperantes enla organización, esto es, su cultura, pero a su vez condiciona e influye, dichosistema de valores, por ello es importante que la misión sea conocida por todoslos miembros de la organización, ya que sirve como elemento de identificación conla filosofía de la empresa y de cohesión entre todos los participantes.

4.2.3 Como se construye la misión.

La definición de la misión suele hacerse a partir de alguna de las siguientesvariables:

• La definición de productos que ofrece la compañía.• La necesidad genérica del consumidor que se pretende cubrir.•

La definición del mercado o ámbito de actividad.• La tecnología base en la que se apoya el sistema de producción o

prestación del servicio.• Los niveles de producción y/o distribución de objetivos.• La competencia distintiva de la empresa o el activo estratégico

fundamental.• Las creencias o los valores compartidos.


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• Las actividades entre en crecimiento y el financiamiento ladescentralización y la innovación.

La gerencia debe tomar en cuenta algunas recomendaciones para laelaboración de la Misión.

• Que esté escrita en una sola hoja por una sola cara.• Cuanto más simple y sencilla, mejor. Ni prolija, ni rollo.• Que no sea “genial” ni “imaginativa” o “fantástica”.• Que otorgue “dirección” a todo el mundo, cuanta más mejor.• Que su planteamiento sea integral; que no describa una diversidad dispersa

de cosas.• Que sea operativa y fácil de estar en la cabeza de todos.• Que la gente sepa qué se debe considerar.• Que sea clara sin tener que ponerse a interpretar.• Que ponga a trabajar a todos individualmente y en equipo.•

Que, si es posible, sea susceptible de poder representarla gráficamente.• Que pueda ser “enriquecida”.• Que sea práctica, sin incluir afirmaciones grandilocuentes ni generales

del tipo “seremos el nº 1”, “máxima calidad”, “gran orientación al Cliente”,“los mejores precios”, etc.

• Que se puedan vincular a ella todos los objetivos concretos a lograr detodos los profesionales de la empresa.

4.2.4 Aplicación de la misión.

Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la

actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lotanto también debe ir de la mano con la visión y los valores.

4.2.5 Ejemplo practico

Empresa líder en el ámbito de telecomunicaciones en México DF.“Crecer sustancialmente por encima de la industria a través de recursos propios yalianzas estratégicas, preservando la solides financiera, con el compromiso delmejor equipo humano.”

4.3 VISION

4.3.1 Concepto.

“La Visión es la ubicación de la empresa en escenarios futuros. Es más que un


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sueño, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es laimagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de laorganización a convertirlo en realidad”.

4.3.2 Quien la construye.

La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tieneque valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes quecomponen la organización, tanto internos como externos.

4.3.3 Como se construye la visión.

La visión se elabora preguntándonos como empresa:

• ¿Cuál es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la empresa?Es importante visualizar cual es la principal motivación organizacional afuturo.

• ¿en qué aspectos estratégicos debemos centrar nuestros esfuerzosorganizacionales para alcanzar la principal idea a futuro?

• ¿Cómo sabemos que vamos por el camino correcto? Es importanteidentificar la idea principal a futuro y aspectos estratégicos para alcanzarla,hay que ver la relación entre lo que estamos haciendo y lo que queremos.

4.3.4 Características de la visión.

• Amplia.• Concreta.• Motivadora.• Posible.

4.3.5 La utilidad de la visión.

Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijanen este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todomiembro que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisionesacorde con ésta.

En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene muchatrascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión esesencial para conseguir lo que la empresa quiere.




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4.4 VALORES

4.4.1 Concepto.

“Los valores son los principios-guías que orientan y comparten los miembros deuna organización, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento deacciones”.

Los valores son factores, convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr que una empresa sea más o menos competitiva.

Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores deuna organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de susdirigentes.

4.4.2 Características.

• Se desarrollan en condiciones muy complejas.• Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.• Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.• No son ni pueden ser un simple enunciado.

Importancia de los valores en una empresa.

• Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandesfuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.

• Permiten posicionar una cultura empresarial.• Marcan patrones para la toma de decisiones.• Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.• Promueven un cambio de pensamiento.• Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.• Se logra una baja rotación de empleados.• Se evitan conflictos entre el personal.• Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente.• Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.

4.3.3 Valores más relevantes.

Los valores más relevantes que toman en cuenta las empresas son los siguientes:


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• Actitud de Servicio: Ser amables, oportunos y eficaces en la prestación delos servicios que ofrecen.

• Trabajo en equipo: valorar y fomentar el aporte de las personas para ellogro de los objetivos comunes.

• Alto Desempeño: Superar continuamente las metas y optimizar el uso de

recursos para crear importancia a lo que se está desarrollando.• Orientación al Cliente: construir relaciones de largo plazo con los clientes,

que son la razón de ser. Actitud Positiva: Disfrutar de lo que se hace y estar en una mejora continua.

4.5 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

4.5.1 Propósito.

Efectuar un diagnóstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes ydébiles, es decir, determinar su perfil estratégico y configurar la forma ycondiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir.

El diagnóstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con elsignificado íntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios dondeactúa y realiza sus actividades.

Para la realización del diagnóstico organizacional se requiere partir desde elorigen mismo de la empresa, de su misión, visión, objetivos y propósitos. Conbase a ellos se fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia iraencaminada hacia la consecución de cada uno de los objetivos y lineamientos dela empresa.

4.5.2 Identificación de nuestros clientes y servicios.

Un "pequeño detalle" en el que debemos pensar para el desarrollo de muchasactividades de nuestro negocio es definir quién es nuestro cliente.

¿Por qué esto es importante?

Porque toda nuestra comunicación va a tener sentido (o no) para ese alguien.Porque en esa comunicación, damos a conocer de muchas formas diferentes elvalor de nuestra oferta al mercado (y el mercado hace foco - para nuestraactividad - en el cliente). La compra es el resultado de ese vínculo oferta -comunicación - valor (sentido) - cliente.


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• ¿Quién es mí mercado meta y quién es mi cliente ideal?• ¿Dónde encontraré a mi cliente ideal y mercado meta, con la mayor

concentración posible?• ¿Cuál va a ser mi oferta, y qué es lo que mis clientes quieren comprar?• Y por último, ¿cómo les voy a comunicar dicha oferta?

Conocer a nuestros clientes es el primer escalón de una escalera que permitellegar hasta su puerta, poder tener una comunicación directa con él. Ser eficienteen la gestión de esta relación es la clave para la fidelización de clientes.

Conocer sus movimientos, sus intenciones, sus necesidades, nos permitiráatenderle mejor y acertar en nuestros planteamientos de negocio. Además, lacalidad en la atención a nuestros clientes será la que haga que esténpermanentemente satisfechos con nosotros, si no es así, se irán.

4.5.3 Investigación de las necesidades.

En esta sección se analizan las necesidades prioritarias que tienen las empresas,como un ejercicio de análisis y reflexión para proponer: porque es importanteimpulsar las asesorías de planeación estratégica en las empresas de la región.

Las necesidades prioritarias son demandas implícitas o explícitas derequerimientos necesarios en actividades, insumos, procesos o cosas concretas.

De acuerdo a la clasificación de las dimensiones administrativas dondeadscribimos las competencias de los problemas de las necesidades prioritarias,para ubicarlas en la planeación estratégica son: Gestión, Recursos humanos,Finanzas, Mercadotecnia.

Gestión es la búsqueda de conocimiento y prácticas que permita incidir en laconducción-trayectoria (de la dirección), desde sus posibilidades de acción(poder), partiendo de las condiciones y problemáticas de la organización, delcampo y sus características, y sentidos en el que se juega; (la racionalidad,capitales y tecnologías con las que se actúa), a partir de sus posiciones,disposiciones, procesos, situaciones, obligaciones, responsabilidades y objetivossociales de acuerdo a su efectividad y relevancia de sus funciones sociales, unlugar y un reconocimiento de servicios para el desarrollo de organización y elmedio amplio, a través de sus acciones, denominada también administracióngeneral. (Contreras 1999).

La gestión es la cuarta dimensión demandada que interviene a las necesidadesprioritarias generales.

• Ser más competitivos.• Tener organización de tienda.• Saber cómo dirigir el negocio.• Grandes responsabilidades para que el proyecto planeado se realice.




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• Desarrollo y comunicación.• Sistema Informativo.• Administración general.• Administración optima de recursos.

De acuerdo a lo observado en las empresas, estas tienen una gran necesidad deplaneación: para implementar los planes maestros (para quien ya lleva de algunaforma cierta sistematicidad), también para quien requiere expandir, ser máscompetitivos o aumentar ciertos requerimientos), para establecer la estructura dela dirección, plantearse la forma adecuada de dirigirse, distribuirse lasresponsabilidades de los proyectos, establecer las líneas de desarrollo, establecer los canales de comunicación y los sistemas informativos. También existe casos dela micro y pequeña (sobretodo), que no tienen ni planeación, ni organización. Nose puede improvisar en los puestos gerenciales o de dirección, se requiereconocimientos técnicos en las decisiones.

En cuanto a la organización de su operación se requiere de diseñar lossistemas administrativos para mejorar y optimizar su desempeño. En caso detener un sistema que no ha rendido de la manera deseada es necesario unareestructuración.

La demanda de actualización es para conocer los avances en teorías, enfoques ysistemas de administración y en su caso para renovar. Sobre la necesidad decontrol los sistemas de calidad han permitido sistematizar los procedimientos deforma adecuada. Pero desde nuestra opinión es necesario no dejar de ver losescenarios externos de manera conjunta en la organización y para ello requiere laplaneación estratégica (en el caso de los modelos europeos si la incorporapreviamente).

En cuanto a la implementación de sistemas o nuevos sistemas sedebe contemplar una capacitación integral para que sean efectivas lasinnovaciones.

En cuanto a las formas de trabajo se requiere mayor compromiso colectivo,compañerismo, mejorar las relaciones humanas y generar un ambiente adecuadode trabajo.

Recursos humanos es la segunda dimensión demandada que interviene a lasnecesidades prioritarias generales.

La necesidad de fomentar una cultura organizacional donde se comprometantodos los integrantes en el desarrollo de la empresa (sobre todo los dueños),impulsando ciertas actitudes y disposiciones generales en el trabajo como eldesarrollo humano o servicio.

Criterios orientadores en la contratación o permanencia como es puntualidad,servicio y compromiso.




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En cuanto a estrategias organizativas se presenta la necesidad de revisión depuestos, reducción de rotación de personal.

Los salarios son la parte importante social en las empresas, ya que necesitantener un buen salario para que no emigren al otro lado, vivan con dignidad, estén

motivados, estén seguros, etcétera, y no sigan estando en condicionesdeplorables los trabajadores.

La capacitación y el adiestramiento son importantes para las empresas medianasya que necesitan tener a sus empleados actualizados con la tecnología, por todolo anterior se debe considerar lo siguiente:

• Mano de obra.• Falta de personal (obreros).• Mano de obra capacitada.• Personal capacitado.• Personal calificado.• Capacitación en general.• Contratar más personal.• Incrementar la ocupación.

Las finanzas es la quinta dimensión demandada que interviene a las necesidadesprioritarias generales. Con referencia a las necesidades prioritarias y losproblemas financiero.

• Mayor inversión.• Obtención de recursos económicos.• Tener más recursos financieros.• Capital limitado.• Financiamiento.• Socios.• Obtención de recursos económicos.• Crédito.• Presupuesto.

La mayor preocupación en esta dimensión son las formas de proveerse derecursos económicos para solventar sus necesidades y para su crecimiento de laorganización. Indudablemente se requiere de un asesor financiero para que evalúela mejor forma y estrategia de hacerse llegar de recursos. Por lo tanto, existe unabaja capacidad de acumulación de capital.

Se requiere incrementar los recursos monetarios por vía de incorporar nuevossocios o de créditos, como es la vía de bancos, Nacional Financiera, etcétera.Habría que considerar su solvencia económica.




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Sobre la planeación de los recursos en presupuestos, se da por la necesidad de laausencia de planeación en las organizaciones, sobre todo en las actividadesoperacionales básicas.

También se requiere de equilibrio en los recursos, que no estén estancados o

amortizados, sino que sirvan dinámicamente para hacer las necesidadesprincipales, teniendo capital disponible (liquidez), para otras operaciones.

Otra empresa de servicios requiere una competencia específica en la elaboraciónde proyectos de inversión.

La mercadotecnia es la tercera dimensión demandada que interviene a lasnecesidades prioritarias generales.

Con referencia a las necesidades prioritarias y mercadotecnia, las demandas son:

• Incremento de ventas.• Atracción de clientes.• Ventas mayores.• Más clientes.• Contratación de clientes.• Vender la producción que sale.• Contar con más cliente.

4.5.4 Análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).

El Análisis FODA o Análisis DAFO, es una metodología de estudio de la situacióncompetitiva de una empresa dentro de su mercado y de las características

internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas,Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a laempresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma.

Durante la etapa de planeación estratégica y a partir del análisis FODA se debepoder contestar cada una de las siguientes preguntas:

• ¿Cómo se puede detener cada debilidad?• ¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza?• ¿Cómo se puede explotar cada oportunidad?• ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Esta herramienta fue creada a principios de la década de los setenta y produjo unarevolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del análisisFODA es poder determinar las ventajas competitivas que tienen la empresa bajoanálisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga enfunción de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

El análisis consta de cuatro pasos:




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• Análisis Externo (También conocido como “Modelo de las cinco fuerzas dePorter”).

• Análisis Interno.• Confección de la matriz FODA.• Determinación de la estrategia a emplear.

Análisis Externo.

Los elementos externos que se deben analizar durante el análisis FODAcorresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a suscompetidores, proveedores, legislación y gobierno.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en eldesarrollo del análisis dependiendo de si representan una oportunidad o unaamenaza son:

Oportunidades.

• ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?• ¿De qué tendencias del mercado se tiene información?• ¿Existe una coyuntura en la economía del país?• ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?• ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?• ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están

presentando?

Amenazas.

• ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?• ¿Qué están haciendo los competidores?• ¿Los requerimientos de productos están cambiando?• ¿Se tienen problemas de recursos de capital?• ¿Puede algunas de las debilidades afectar seriamente la empresa?

El análisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contextopuede presentarle a una organización. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzasque determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o

de algún segmento de éste. La idea es que las empresas deben evaluar suposición frente a éstas cinco fuerzas que rigen temporalmente la competenciaindustrial:

• Amenaza de entrada de nuevos competidores.• La rivalidad entre los competidores.• Poder de negociación de los proveedores.




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• Poder de negociación de los compradores.




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5.1 ESTRUCTURA DEL MARCO JURIDICO EN MEXICO

•

Legislación federal de México (Instituto de Investigaciones Jurídicas)Consulta Secuencial o Textual de la constitución política de los EstadosUnidos Mexicanos, Códigos y Leyes.

• Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos Actualizada(Instituto de Investigaciones Jurídicas).

• Evolución de la constitución política de los Estados Unidos Mexicanos(Instituto de Investigaciones Jurídicas).

• Otras Constituciones de México (Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes).

Poder Ejecutivo.

• República: Agenda de actividades, gabinete, discursos, noticias,comunicados de la presidencia, programa de Radio, enlaces a sitios deinterés.

• Estado: Vínculos a las diversas secretarías que actualmente estáncolaborando en la administración pública federal.

• Organismos Autónomos, Descentralizados y Desconcentrados. Enlaces adiversos organismos que colaboran con el poder ejecutivo Federal a finde proporcionar un servicio rápido y eficaz en cuanto a materia deadministración pública se refiere.

• Organismos Autónomos Constitucionales.• Otros Sitios gubernamentales de interés, enlaces a programas, servicios,

subsecretarías de la administración pública.• Embajadas y Consulados: Consulados Mexicanos que se localizan

principalmente en E.U.A, Embajadas Mexicanas que se encuentran endiversos Países, y Embajadas Extranjeras que se localizan en nuestro País.

Poder Legislativo

• Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión. Mesa Directiva,Organización, Administración, Directorio de Diputados, Junta deCoordinación Política, Comisiones y Comités, Grupos Parlamentarios,Constitución Política, Marco Jurídico del Congreso, Leyes Federales,Normatividad Diversa, Iniciativas, Acuerdos, Datos Relevantes de lasSesiones, Diario de Debates, Acervo Histórico y TV, Centros de Estudios,Servicios Parlamentarios, Partidos Políticos, Gaceta Parlamentaria, Archivode Boletines de Prensa y de Monitoreo de Radio, Sesiones en Vivo,Eventos, Biblioteca, Publicaciones, Congresos Estatales, Ligas a Sitios deInterés.

• Senado de la República: Estructura y Organización, Proceso Legislativo,Breve Historia, Marco Jurídico, Función Territorial, Control Constitucional,


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Mesa Directiva (Integrantes, Antecedentes, Facultades, Informes yAcuerdos), Leyes y Decretos, Gaceta Parlamentaria, Diario de los Debates,Estenografía, Documentos de Apoyo Parlamentario, Archivo Histórico yMemoria Legislativa, Comisión Permanente, Grupos Parlamentarios,Comisiones, Relaciones Parlamentarias Internacionales, Informes, Gaceta,

Documentos, Publicaciones, Boletines de Prensa, Foros y Seminarios,Biblioteca, Enlaces a Otros Sitios de Interés.• Canal del Congreso: Administración del Canal, Cobertura, Comisión

Bicameral, Barra Programática, Series, Actividad Parlamentaria, Foros deDiscusión, Breves, Encuentro Legislativo, Competencias, Noticias, Vínculosa Sitios de Interés.

Poder Judicial

• Suprema Corte de Justicia de la Nación Historia, Organización, LegislaciónFederal, Jurisprudencia, Directorio de Ministros, Sesiones del Pleno,

Asuntos Relevantes, Informes, Compilación de Leyes, Acervo Documental,Archivos Generales, Transparencia, Publicaciones, Comunicados dePrensa, Licitaciones, Biblioteca, Vínculos a Sitios de Interés.

• Consejo de la Judicatura Federal (CJF) Historia, Transparencia,Organización, Directorio de Magistrados y Jueces, Consulta de Acuerdos,Lista de Sesiones, Licitaciones Públicas, Órganos Auxiliares, SecretaríasEjecutivas, Nuevos Órganos, Carrera Judicial, Comunicados,Publicaciones, Ligas a Sitios de Interés.

• Instituto Federal de Defensoría Pública (IFDP) Antecedentes Históricos,Marco Legal, Objetivo, Estructura, Delegaciones, Servicio de Defensoría,Supervisión y Evaluación, Convenios, Informe, Capacitación, Noticias.

Instituto Federal de Especialistas de Concursos Mercantiles (IFECOM).

• Información General, Funciones, Organigrama, Leyes y Reglamentos,Pizarra de Concursos Mercantiles, Artículos, Estudios,Especialistas, Conferencias, Noticias y Eventos, Vínculos a Sitios deInterés.

• Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación Antecedentes,Estructura Orgánica, Funciones, Sentencias, Acuerdos, Sesión Pública,Criterios de Jurisprudencia, Medios de Impugnación, OrganismosElectorales Locales y Extranjeros, Boletines de Prensa, Biblioteca,

Seminarios, Congresos, Enlaces a Sitios de Interés.• Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa ¿Quiénes somos?,

Antecedentes, Misión, Políticas Estratégicas, Marco Normativo, EstructuraOrgánica, Atribuciones, Información Procesal, Acuerdos y Ordenes del Díade Pleno de Sala Superior, Acuerdos y Resoluciones, Salas Regionales,Publicaciones, Ligas a Sitios de Interés.

• Tribunal Superior Agrario origen, Fundación y Perspectivas, Legislación yJurisprudencia, Acuerdos Generales, Ensayos de los Magistrados,




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Actividad Jurisdiccional, Transparencia, Licitaciones, Convocatorias,Vínculos a Sitios de Interés.

5.2 DERECHOS DEL AUTOR DE INFORMACION DIGITAL

Cuando el internet, inicio su apogeo, la información no estaba contralada, nadie sepreocupaba, por respetar, quien había escrito esa información, ni quien la habíapublicado, entonces, la mayoría de las personas, quería subir información a la red.

Periódicos, revistas, noticieros, investigadores, escritores y demás generadores deinformación publicaban sus ediciones sin el menor cuidado ni recelo de sus datos.

Conforme los usuarios de internet, fueron creciendo y explotando la información,que descargaban de la red, los autores y editores, comenzaron a limitar el

contenido de sus obras, ya que se generó mucho el plagio.

Hoy en día, uno de los principales obstáculos, para poder publicar en la red, esrealmente los derechos del autor.

Como suele suceder, la tecnología ha rebasado las leyes de la información y aúnno se tiene un control absoluto en cuanto a la reproducción, copia, distribución yuso de la información digital.

¿Qué es el derecho de autor?

“El derecho de autor es un término jurídico que describe los derechos concedidosa los creadores por sus obras literarias y artísticas.”

¿Qué es el Derecho Informático de Autor?

“Es el conjunto de normas jurídicas que van a regular los derechos de autor en elámbito de la informática.”

¿Qué abarca el derecho de autor?

Existe una gran variedad de obras que comprende el derecho de autor, tales

como: poemas, dibujos, novelas, composiciones musicales, obras de teatro,mapas ,documentos de referencia, periódicos y programas informáticos; bases dedatos; películas, pinturas, fotografías y escultura; obras arquitectónicas;publicidad.

¿Qué derechos confiere el derecho de autor?


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Los creadores originales de obras protegidas por el derecho de autor y susherederos gozan de ciertos derechos básicos.

• Detectan el derecho exclusivo de utilizar o autorizar a terceros a que utilicen

la obra en condiciones convenidas de común acuerdo. El creador de unaobra puede prohibir u autorizar:• Su reproducción bajo distintas formas, tales como la publicación impresa y

la grabación sonora;• Su interpretación o ejecución pública, por ejemplo, en una obra de teatro o

musical;• Su grabación, por ejemplo, en discos compactos, casetes o cintas de vídeo;• Su transmisión, por radio, cable o satélite;• Su traducción a otros idiomas, o su adaptación, como en el caso de una

novela adaptada para un guión.

La protección por derecho de autor también incluye derechos morales los cualesson: el reivindicar la autoría de una obra y al derecho de oponerse amodificaciones de la misma que pueden atentar contra la reputación del creador.

El creador, o el titular del derecho de autor de una obra, puede ejercer susderechos mediante procesos administrativos y a través de los tribunales de

justicia, un ejemplo podría ser , ordenando el registro de un establecimiento parademostrar que en él se produce o almacena material confeccionado de manerailícita, es decir, "pirateado", relacionado con la obra protegida. El titular de la obrapuede obtener mandamientos judiciales para detener tales actividadesy solicitar una indemnización por pérdida de retribución financiera y

reconocimiento.

5.3 PROPIEDAD INDUSTRIAL Y PRACTICAS DESLEALES

¿Sabes que es la propiedad intelectual?

La propiedad Intelectual se puede considerar como la unión de derechospatrimoniales de carácter único, que es otorgado por medio del estado, para darleuso en un tiempo determinado, ya sean personas morales o físicas que llevan a

cabo invenciones o innovaciones que pueden ser productos y creaciones objetosde comercio.

En México las instituciones gubernamentales encargadas de administrar elsistema son:

• El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI)


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• Secretaría de Educación Pública, a través del Instituto Nacional deDerechos de Autor.

“A la propiedad industrial se le conoce como el derecho exclusivo que otorga elestado para usar o explotar en forma industrial y comercial las invenciones o

innovaciones de aplicación industrial o indicaciones comerciales que realizanindividuos o empresas para distinguir sus productos o servicios en el mercado.

Este derecho permite a su titular la facultad de excluir a otros del uso o explotacióncomercial del mismo si no cuenta con su autorización. La protección en nuestropaís solo es válida en el territorio nacional; su duración depende de la figura

jurídica para la cual se solicita su protección.

¿Qué es el IMPI?

El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial es el encargado de proteger lapropiedad industrial mediante patentes, modelos de utilidad, diseños industriales,marcas y avisos comerciales; la publicación de nombres comerciales,denominaciones de origen, y regulación de secretos industriales así como prevenir cualquier acto en contra de ellos.

Principales atribuciones de IMPI.

• Orientar y asesorar en el registro y otorgamiento de los derechos depropiedad industrial.

• Prevenir y combatir los actos que atenten contra la Propiedad Industrial oque constituyan competencia desleal, así como aplicar las sancionescorrespondientes.

• Promover la actividad inventiva de aplicación industrial, lasmejoras técnicas y la difusión de los conocimientos tecnológicos dentro delos sectores productivos, fomentando la transferencia de tecnología paracontribuir a la actualización tecnológica de las empresas, mediante ladivulgación de acervos documentales de información tecnológica.

Prácticas desleales.

Las prácticas desleales son un sistema de defensa. En la Secretaríade Economía existe un departamento encargado a este tipo de prácticas. Incluyela jefatura de unidad técnica jurídica de investigación de dumping y subvenciones,

investigación de daño y salvaguarda, procesos jurídicos internacionales.

Los incentivos para incurrir en prácticas desleales son varios y significativos, comopor ejemplo penetrar a mercados difíciles, maximizar utilidades o fulminar a lacompetencia. Algunos empresarios acrecientan los costos fijos para aumentar laproducción o reducir costos fijos, por lo que tratan de colocar los productos fuera;algunos mediante los comportamientos mencionados.




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5.4 PRIVACIDAD Y PROTECCION DE DATOS PERSONALES

La privacidad es un término que va más allá de la intimidad, que es un término

más conocido y usado en la sociedad en general. La privacidad se compone por un sinfín de facetas del individuo, que tratadas de manera conjunta, máxime por medios informáticos, pueden llegar a constituir un perfil que el mismo individuo,titular de esos datos aislados, desconoce, y, por tanto, no controla.

Esta transformación tecnológica propicia a que el derecho de autor tenga quereaccionar de tal forma que propone, cierta intimidad en cuanto a la protección desus datos, que es un derecho fundamental ,inevitable, para que la información seencuentre, resguardada, y no pueda ser robada o extraída, para usos ilegales.

A nivel federal la primera referencia que se encuentra en el ordenamiento jurídicoestá en el artículo 16 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos:“nadie puede ser molestado en su persona, familia, domicilio, papeles oposesiones”.

La Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información PúblicaGubernamental (LFTAIPG) “garantizar el acceso de toda persona a la informaciónen posesión de los Poderes de la Unión, los órganos constitucionales autónomoso con autonomía legal, y cualquier otra entidad federal”.

El principio del consentimiento, por el que el titular de los datos es el único quetiene derecho a decidir quién, cómo cuándo y para qué se tratan sus datos, searticula también en el capítulo cuarto, artículos 21 y 22, de la LFTAIPG.

Este principio no se encuentra detallado, sino que se define sólo en relación con lafase en la que los datos se transfieren a un tercero, es decir, cuando se produce lacesión o comunicación de datos a terceros, en la que el titular pierde, en su caso,aún más el control sobre su información personal.

De acuerdo al artículo 21 de la (LFTAIPG) del reglamento de la ley federal detransparencia y acceso a la información pública gubernamental, que prevé:

“Los sujetos obligados no podrán difundir, distribuir o comercializar los datospersonales contenidos en los sistemas de información, desarrollados en elejercicio de sus funciones, salvo que haya mediado el consentimiento expreso, por escrito o por un medio de autenticación similar, de los individuos a que hagareferencia la información.”

La información, o los datos que se recaban o que se registran en un sistema dedatos personales, deben ser exactos, mantenida al día, apropiada para el fin para


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el que fue almacenado y obtenida por medios legales, y así se dispone en elartículo 20 de la LFTAIPG.

En cuanto al principio de seguridad en el tratamiento de datos personales:

•

Para evitar el desvío de la información, mal intencionadamente o no, haciasitios no previstos, además de para garantizar el tratamiento de datosdentro de los límites permitidos por la norma y con respeto a los derechosdel afectado, asegurando la confidencialidad y la integridad de los datospersonales evitando su alteración, pérdida, transmisión y acceso noautorizado.

Derechos.

La normativa prevé la existencia de unos derechos de los titulares de dichos datosen los que se concretan los mencionados principios, como instrumento propicio

para controlar el tratamiento que, de sus datos personales, haga el responsabledel sistema de datos personales, y, en su caso, instarle a modificar o suprimir aquellos datos cuyo tratamiento no resulte procedente, así como aconocer qué información se está tratando sobre su persona.

5.5 PROTECCION AL CONSUMIDOR

¿Qué es la comisión de protección al consumidor?

Es el órgano administrativo competente y especializado para conocer laspresuntas infracciones a las disposiciones contenidas en la Ley de Protecciónal Consumidor, así como para imponer las sanciones administrativasy medidas correctivas establecidas en dicha norma, salvo que su competencia seanegada por norma expresa con rango de ley.

En el caso que un consumidor considere que sus derechos se han vistovulnerados, cuenta con dos vías para poder ver amparados sus derechos y así dar solución a su reclamo.

La primera consiste en un servicio de atención gratuita de reclamos, a cargo del

Servicio de Atención al Ciudadano, en el cual las partes, consumidor y proveedor,pueden llegar a un acuerdo conciliatorio, procurando, mediante procedimientossencillos y rápidos, atender y resolver con carácter vinculante y definitivo paraambas partes los reclamos de los consumidores.

La segunda vía corresponde al procedimiento formal de denuncias por presuntasinfracciones a las normas de protección al consumidor, para cuyo inicio debe


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cumplirse con los requisitos establecidos por el Texto Único deProcedimientos Administrativos del INDECOPI.

¿Quiénes son consumidores?

Las personas naturales o jurídicas que adquieren, utilizan o disfrutan productos oservicios como destinatarios finales.

¿Quiénes son proveedores?

Aquellas personas naturales o jurídicas que realizan operaciones de venta debienes o prestación de servicios de manera habitual o en establecimientosabiertos al público.

¿Qué productos o servicios?

Productos o servicios colocados en el mercado con la expectativa de unaretribución económica.

5.6 GOBIERNO EN INTERNET Y TENDENCIAS

Claramente no existe un Gobierno de Internet, ni Internet es “gobernable” como untodo. Existen muchísimos y muy diversos aspectos relacionados a Internet, que sediscuten en distintos ámbitos y organizaciones y otros que están condicionadospor regulaciones y legislación local.

Una somera enumeración de algunos de los diversos aspectos relacionadosa Internet, podría incluir: comercio electrónico, propiedad intelectual, gobiernoelectrónico, comunicaciones, derechos humanos, educación, privacidad y muchosotros.

No hay una organización o un único ámbito donde estos temas se discutan ycanalicen, ni un único organismo donde se tomen decisiones o se fijen estándares,y por lo tanto, no existe el tan famoso Gobierno de Internet.

Sin embargo el término Gobierno de Internet tiene su propia fuerza de existenciapor el mero hecho de la repetición constante del mismo. Así que por más quemuchos entendamos que es una expresión muy poco adecuada, tenemos queaceptar que el término es utilizado, y con él se hace referencia a la Administracióny Coordinación Técnica de los Recursos de Internet.

Tendencias regulatorias.


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La regulación del sector de telecomunicaciones ha pasado por distintas etapas,todas ligadas a los avances tecnológicos del sector y a la introducción de losnuevos servicios que prestan los operadores a los usuarios finales. Inicialmente, laregulación tenía una fuerte dependencia de la tecnología debido a la relaciónexistente entre la tecnología y el servicio específico. Los desarrollos tecnológicos

hicieron posible que una misma tecnología pudiera ser utilizada para prestar variosservicios, por lo cual, la regulación en el proceso de adaptación a esta realidad,pasa de una regulación por tecnología a una regulación por servicios, modelo quese mantiene hasta el día de hoy.

Las tendencias tecnológicas actuales, más exactamente la convergencia de lasredes, entre otros aspectos, obliga a hacer un replanteamiento tanto delas políticas como de las metodologías regulatorias tradicionales. Al respecto,existe un gran debate a nivel internacional sobre cómo y cuándo regular losnuevos mercados sin caer en extremos que, por un lado, puedan desincentivar lainversión en nueva infraestructura convergente por exceso de regulación y, por el

otro, puedan permitir la creación de nuevos monopolios por la falta de regulación.

Los reguladores están abriendo consultas en diferentes temas, tanto legales comoeconómicos y técnicos, enfocadas directamente hacia un contexto de regulaciónde redes de próxima generación.

En este sentido son muy pocas las posiciones políticas adoptadas.

Un aspecto importante es la promoción de la interoperabilidad o interconexión demúltiples redes basadas en plataformas diferentes. Los reguladores se estánenfocando en la resolución de problemas de interoperabilidad y estandarización de

IP.




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6.1 CONSEJOS Y EVOLUCION DE LA CALIDAD

A continuación mencionaremos algunos conceptos de calidad.

• la calidad no es otra cosa más que 24"Una serie de cuestionamiento haciauna mejora continua".


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• la calidad es: "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades delcliente".

• calidad: “Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto decalidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio parael consumidor.

•

"La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un día paraotro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente,así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".

Con lo anterior se puede decir que la calidad es un proceso de mejora continuo,en donde todas los departamentos y áreas de la organización, se ven involucradasen el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades delcliente, logrando con ello un alto grado de productividad.

Evolución del concepto.

El concepto de calidad conforme el tiempo ha pasado ha sufrido diversos cambios,hasta llegar a lo que hoy conocemos como: Calidad total, que significa crear productos o servicios, que satisfagan las necesidades de los clientes en un 100%,en donde estén involucrados, los empleados, los accionistas y de la sociedad, enun sentido más amplio.

Más recientemente el concepto de calidad ha trascendido hacia todos los ámbitosde la empresa y así actualmente se define como:


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“Todas las formas a través de las cuales la empresa satisface las necesidades yexpectativas de sus clientes, sus empleados, las entidades implicadasfinancieramente y toda la sociedad en general”

Etapas de la Evolución de la Calidad.

• Control de calidad. El control de la calidad es el conjunto de técnicas yactividades, de carácter operativo, utilizadas para verificar los requisitosrelativos a la calidad del producto o servicio.

• Autocontrol de la calidad. La idea de que la calidad se auto controla se basaen la responsabilidad del trabajador que realiza su tarea. Es el propiooperario que interviene en el proceso quien controla la calidad del producto

a su paso por la cadena de montaje.• Aseguramiento de la calidad. El Aseguramiento de la Calidad nace como

una evolución natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y pocoeficaz para prevenir la aparición de defectos.

• Gestión de la calidad. En términos generales asociamos el concepto degestión al cumplimiento de ciertos objetivos marcados. Cuando decimosque la calidad se puede gestionar, estamos asumiendo el hecho de que lacalidad pueda ser tratada con las mismas técnicas y herramientas quepodamos aplicar a otras áreas funcionales como puedan ser las finanzas,los recursos humanos, etc.

• Calidad total. La calidad total es una sistemática de gestión a través de la

cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes,de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general,utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnología,sistemas productivos, etc.

6.2 AUDITORIA INFORMATICA


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La auditoría de la calidad es un proceso mediante el cual, se busca, obtener evidencias de los registros que se emiten en el proceso de calidad, en base adeclaraciones de hechos o cualquier información, para evaluarlas de manerapráctica, su objetivo es determinar si realmente se están cumpliendo políticas y losprocedimientos previamente establecidos.

La auditoría informática es el proceso mediante el cual se recoge, agrupa y evalúatodo tipo de evidencias para determinar si un Sistema de Información, trabajaadecuadamente, con los parámetros establecidos, mantiene la integridad yseguridad de los datos, llevando eficazmente los fines de la organización.

Objetivos.

• El control total de todo lo relacionado con la informática empresarial.• El estudio de la eficiencia de los Sistemas Informáticos.•

La verificación del cumplimiento de los parámetros que se establecieron.• La revisión de la eficaz gestión de los recursos informáticos.

6.2.1 Conceptos de auditoria informática.

Es el proceso de recoger, agrupar y evaluar evidencias para determinar si lossistemas de la organización trabajan adecuadamente en base a los parámetros,previamente establecidos, mantiene la integridad de los datos, lleva a caboeficazmente los fines de la organización y utiliza eficientemente los recursos.

Dicho en otras palabras, la auditoria informática es un examen que se realiza a lossistemas de información, con el fin, de evaluar la eficacia y eficiencia de losmismos. Esta se lleva a cabo en base a diferentes, técnicas, procedimientos yherramientas, que son de gran apoyo para, analizar, evaluar , verificar yrecomendar posibles mejoras, trayendo consigo seguridad y un trabajo informáticode calidad en la empresa.

6.2.2 Métodos, técnicas y herramientas de auditoria.

Metodología De trabajo.

• Alcance y Objetivos de la auditoría Informática.• Estudio inicial del entorno auditable.• Determinación de los recursos necesarios para realizar la auditoría.• Elaboración del plan y de los programas de trabajo.• Actividades propiamente dichas de la auditoría.• Confección y redacción del Informe Final.




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• Redacción de la carta de Introducción o carta de presentación del Informefinal.

Plan de trabajo:

•

Toma de contacto.• Planificación.• Desarrollo de la auditoría.• Fase de diagnóstico.• Presentación de conclusiones.• Formación del plan de mejoras.

Técnicas de Trabajo:

• Análisis de la información recabada del auditado.• Análisis de la información propia.•

Cruzamiento de las informaciones anteriores.• Entrevistas.• Simulación.• Muestreos.

Herramientas:

• Cuestionario general inicia• Cuestionario Checklist.• Estándares.• Monitores.•

Simuladores (Generadores de datos).• Paquetes de auditoría (Generadores de Programas).• Matrices de riesgo.

6.2.3 Certificación (ISO 9000 9000-3, 12207 y modelo CMM).

ISO 9000.

ISO 9000 es un conjunto de estándares internacionales para sistemas de calidad.Diseñado para la gestión y aseguramiento de la calidad, especifica los requisitosbásicos para el desarrollo, producción, instalación y servicio a nivel de sistema y anivel de producto.

• La norma ISO 9001 cubría las áreas de diseño y desarrollo,producción, instalación y mantenimiento de un producto.

• La ISO 9002 cubría sólo las áreas de producción e instalación.• La ISO 9003 cubría únicamente el aseguramiento de la calidad




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En particular ISO 9001 e ISO 9000-3 son aplicables al proceso software y aorganizaciones de desarrollo software.

ISO/IEC 12207

Modelo CMM.

El modelo CMMI constituye un marco de referencia de la capacidad de las

organizaciones de desarrollo de software en el desempeño de sus diferentesprocesos, proporcionando una base para la evaluación de la madurez de lasmismas y una guía para implementar una estrategia para la mejora continua de losmismos.

El modelo CMM consta de cinco niveles:

• Nivel 1.- Inicial.• Nivel 2.- Repetible.• Nivel 3.- Definido.• Nivel 4.- Gestionado.•

Nivel 5.- Optimizado.Tabla comparativa.


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6.2.4 Disposiciones oficiales mexicanas para desarrollo de software.

Normas que describen buenas prácticas de ingeniería del software y sistemas, asícomo otras normas para evaluar prácticas organizativas de ingeniería del softwarey sistemas.

Normas clave:

• ISO/IEC 15288 – System Life-cycle Processes.• ISO/IEC 12207 – Software Life-cycle processes.• ISO/IEC 15504 Series – Process assessment.• ISO/IEC 90003 – Guidlines for the application of ISO 9001 to Software.

El proceso de desarrollo de software.

• Especificación del software.• Desarrollo del software.• Validación del software.• Evolución del software.

Estándares para la ingeniería de software.

Tipos de Estándares:

• Estándares para datos. p.ej., SQL2, SQL1999, ODMG 2.0.• Estándares de codificación.• Estándares estructurales.• Políticas de división del software en módulos.• Estándares de documentación.• Estándares de proceso software.


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Cultura Empresarial

BIBLIOGRAFÍA:

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/plandenegocio.htm

http://www.brokermaster.com.ar/los-tres-tipos-de-sistemas-de-negocio

http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/02/21-fundamentos-de-la-

cultura.html

http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm




http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/02/21-fundamentos-de-la-cultura.html










Cultura Empresarial

http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/02/62-auditoria-

informatica.html






investigacion de las 6 unidades de cultura empresarial

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